Khóa luận Hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng taị Văn phòng đại diện NB Viêṭ Nam (Phần 1)

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng taị Văn phòng đại diện NB Viêṭ Nam (Phần 1)

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM KHOA KINH TẾ ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP HOÀN THIỆN QUY TRINH QUẢN LÝ ÐƠN HÀNG TẠI VĂN PHÒNG ÐẠI DIỆN NEW BALANCE VIỆT NAM GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ HỒNG SVTH : NGUYỄN HOÀNG VY S KL 0 0 4 4 2 6 Tp. Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2016
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ KHÓA LUẬN TỐ T NGHIÊP̣ ĐỀ TÀ I: HOÀN THIỆN QUY TRÌNH QUẢ N LÝ ĐƠN HÀ NG TAỊ VĂN PHÒ NG ĐAỊ DIÊṆ NEW BALANCE VIÊṬ NAM Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Hồng Sinh viên thực hiện : Nguyêñ Hoàng Vy Lớp : 121242A Khóa : 2012 Hê ̣ : Đaị hoc̣ chính quy Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2016
3. NHÂṆ XÉ T CỦ A HỘI ĐỒNG BẢO VỆ KHÓA LUẬN ii
4. NHÂṆ XÉ T CỦ A GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN iii
5. NHÂṆ XÉ T CỦ A GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN iv
6. LỜ I CẢ M ƠN Khoảng thời gian thưc̣ tâp̣ luôn là khoảng thời gian quý báu và thích hơp̣ nhất để sinh viên hoc̣ hỏi kiến thứ c và tích lũy kinh nghiêṃ về liñ h vưc̣ mà mình yêu thích. Như vâỵ , quá trình thưc̣ tâp̣ của tôi cũng đa ̃ khép laị với bài Báo cáo thưc̣ tâp̣ đúc kết toàn bô ̣ nôị dung về những kiến thứ c đã hoc̣ cũng như những trải nghiêṃ có đươc̣ trong khoảng thờ i gian làm viêc̣ taị công ty. Để thưc̣ hiêṇ đươc̣ bài báo cáo hoàn chỉnh này, tôi xin chân thành gử i lời cảm ơn đến quý thầy cô của trường, các cô, chú, anh, chi ̣taị Văn phòng đaị diêṇ New Balance Viêṭ Nam đa ̃ luôn sẵn sàng giúp đỡ tôi vô điều kiêṇ trong thời gian vừ a qua. Tôi xin trân troṇ g cảm ơn quý thầy cô taị trườ ng Đaị hoc̣ Sư phaṃ Ky ̃ thuâṭ TP.Hồ Chí Minh, những ngườ i đa ̃ daỵ dỗ tôi trong suốt khoảng thờ i gian hoc̣ tâp̣ của mình. Hơn nữa, tôi xin gử i lờ i cám ơn đến các thầy cô taị Khoa Kinh tế về những bài hoc̣ vô giá và những cơ hôị quý báu trong suốt thờ i gian hoc̣ tâp̣ taị trườ ng. Đăc̣ biêṭ, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến cô Nguyêñ Thi ̣Hồng – giáo viên hướng dẫn thưc̣ tâp̣ – người đa ̃ luôn sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trơ ̣ tôi trong quá trình thưc̣ hiêṇ bài báo cáo này. Tôi xin gử i lời cám ơn sâu sắc đến moị nhân viên taị Văn phòng đaị diêṇ New Balance Viêṭ Nam và các chi ̣taị bô ̣ phâṇ Quản lí đơn hàng. Đăc̣ biêṭ hơn, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn của mình đến chi ̣Lilian Nguyen, là quản lí, là người theo sát hướng dâñ công viêc̣ cho tôi trong những ngày còn khó khăn và là người đa ̃ kiên trì giảng giải từ ng lỗi sai mà tôi đa ̃ mắc phải trong quá trình thưc̣ tâp̣ taị công ty. Ngoài ra, tôi cũng xin cảm ơn sư ̣ giúp đỡ nhiêṭ tình của chi ̣Teresa Nguyen – trưởng phòng Hành chính nhân sư ̣ đã dành cho tôi trong suốt thời gian taị công ty. Do còn nhiều haṇ chế trong kinh nghiêṃ và kiến thứ c thưc̣ tiêñ nên bài báo cáo vẫn tồn taị nhiều thiếu sót. Tôi luôn mong muốn và sẵn sàng tiếp nhâṇ moị ý kiến đóng góp để bài báo cáo ngày càng hoàn thiêṇ hơn. Môṭ lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn Sinh viên thưc̣ hiêṇ v
7. CÁ C TỪ VIẾ T TẮ T SỬ DUṆ G NB New Balance VPĐD Văn phòng đaị diêṇ NB Viêṭ Nam OPS Vâṇ hành sản xuất QLĐH hay OM Bô ̣phâṇ Quản lí đơn hàng Mtls Bô ̣phâṇ Nguyên vâṭ liêụ QA Quality assurance T1 Nhà máy gia công sản phẩm-Tier 1 T2 Nhà máy gia công nguyên vâṭ liêụ -Tier 2 T3 Nhà máy cung cấp nguyên vâṭ liêụ -Tier 3 LT Lead time VC Vendor change VA Vendor amend CFM Confirm OA Owner amend OC Owner change KPI Key performance indicators JIT Just in time vi
8. DANH SÁ CH CÁ C BẢ NG SỬ DUṆ G Bảng 3.1 LT các loaị sản phẩm 18 Bảng 3.2 Cách ma ̃ hóa từ ng Style 19 Bảng 3.3 Các loaị Style Status 20 Bảng 3.4 Quy điṇ h về đóng nhañ 27 Bảng 3.5 Các loaị báo cáo trong QLĐH 29 Bảng 3.6 KPI đánh giá việc giao hàng so với ORXFD ở mọi thị trường 35 Bảng 3.7 KPI đánh giá việc giao hàng so với ORXFD ở Anh và Mỹ 35 Bảng 3.8 KPI đánh giá việc giao hàng so với OCXFD ở mọi thị trường 36 Bảng 3.9 KPI đánh giá việc giao hàng so với OCXFD ở thị trường Anh/Mỹ 36 Bảng 3.10 Bảng đánh giá số lượng sản phẩm giao hàng trễ trong 5 tháng đầu năm 2016 47 Bảng 4.1 Bảng tra cứu mã lỗi sai 51 Bảng 4.2 Bảng đánh giá sự phù hợp của NB đối với JIT 52 Bảng 4.3 Khung thời gian tổ chức huấn luyện về phương pháp mua hàng JIT 57 vii
9. DANH MUC̣ CÁ C ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH Ả NH Hình 1.1 Sản lươṇ g giày NB sản xuất năm 2015 5 Hình 1.2 Chuỗi cung ứng của NB tại Việt Nam 5 Hình 1.3 Sơ đồ tổ chứ c nhân sư ̣ taị VPĐD 7 Hình 1.4 Sơ đồ tổ chứ c nhân sư ̣ taị QLĐH 9 Hình 2.1 Quy trình ra quyết định thuê ngoài 11 H ình 3.1 Nhãn giao nhận 24 Hình 3.2 Cách đăṭ nhãn giao nhâṇ tiêu chuẩn 25 Hình 3.3 Nhañ UCC128 25 Hình 3.4 Nhañ Grid 26 Hình 3.5 Cách đăṭ nhãn UCC128 và nhãn Grid tiêu chuẩn 26 Hình 3.6 Nhañ G1 27 Hình 3.7 Giao diêṇ Sharepoint 30 Hình 3.8 Giao diêṇ xPC 31 Hình 3.9: Giao diện KPI đánh giá thời gian kiểm hàng (so với ORXFD) của đơn hàng chậm giao so với ORXFD 33 Hình 3.10: Giao diện KPI đánh giá thời điểm kiểm hàng (so với OCXFD) của đơn hàng chậm giao so với OCXFD 34 Hình 3.11 Giao diêṇ báo cáo Shipping exception log 39 Hình 3.12 Giao diện Amend request log 41 Hình 3.13 Biểu đồ thể hiện nguyên nhân gây trễ hàng 48 Hình 4.1 Giảm LT khi áp dụng phương pháp JIT 54 viii
10. MUC̣ LUC̣ A. PHẦ N MỞ ĐẦ U 1 1. Lí do choṇ đề tài 1 2. Muc̣ đích nghiên cứ u 2 3. Đối tươṇ g nghiên cứ u 2 4. Phaṃ vi nghiên cứ u 2 5. Phương pháp nghiên cứ u 2 6. Kết cấu đề tài 2 B. PHẦ N NÔỊ DUNG 3 Chương 1: Giới thiêụ về Văn phòng đaị diêṇ New Balance Viêṭ Nam 3 1.1. Lic̣ h sử hình thành và phát triển 3 1.1.1. New Balance Athletic Shoes 3 1.1.2. Văn phòng đaị diêṇ New Balance Viêṭ Nam 4 1.2. Điṇ h hướng phát triển trong tương lai 6 1.3. Sơ đồ tổ chứ c nhân sư ̣ 6 1.4. Bô ̣phâṇ quản lý đơn hàng 8 1.4.1. Chứ c năng 8 1.4.2. Sơ đồ tổ chứ c nhân sư ̣ QLĐH 9 1.4.3. Vai trò của QLĐH 9 1.4.4. Tiêu chí đánh giá hoaṭ đôṇ g của QLĐH 9 Chương 2: Cơ sở lí thuyết 10 2.1. Tổng quan về khái niệm thuê ngoài (outsourcing) 10 2.1.1. Định nghĩa 10 2.1.2. Lợi ích của thuê ngoài (outsourcing) 11 2.2. Quản lý đơn hàng 13 2.2.1. Khái niệm 13 2.2.2. Các hình thức quản lý đơn hàng 13 2.2.2.1. Hình thức quản lý đơn hàng nội bộ 13 2.2.2.2. Hình thức quản lý đơn hàng thuê ngoài 14 2.2.2.3. Hình thức quản lý đơn hàng theo nhu cầu (on-demand outsourcing) 15 ix
11. Chương 3: Thưc̣ traṇ g quy trình quản lý đơn hàng taị Văn phòng đaị diêṇ New Balance Viêṭ Nam 17 3.1. Tổng quan về đơn hàng 17 3.1.1. Loại sản phẩm và Lead time của từng sản phẩm 17 3.1.1.1. Loại sản phẩm 17 3.1.1.2. Lead time của từng sản phẩm 17 3.1.2. Các thông số của một đơn hàng và thời điểm đặt hàng 18 3.1.2.1. Các thông số của một đơn hàng 18 3.1.2.2. Thời điểm đặt hàng 22 3.1.3. Các yêu cầu về bao bì, đóng nhãn và chứng từ 23 3.1.3.1. Các yêu cầu về bao bì 23 3.1.3.2. Các yêu cầu về đóng nhañ 23 3.1.3.3. Các yêu cầu về chứ ng từ 27 3.1.4. Các loaị báo cáo và công cu ̣sử duṇ g trong quản lý đơn hàng 28 3.1.4.1. Các loaị báo cáo 28 3.1.4.2. Các công cu ̣đươc̣ sử duṇ g 29 3.2. Qui trình quản lý đơn hàng 31 3.2.1. Ngày 1 32 3.2.2. Ngày 2 32 3.2.3. Ngày 3 37 3.2.4. Ngày 4 38 3.2.5. Ngày 5 38 3.2.6. Ngày 6 39 3.2.7. Ngày 7 41 3.2.8. Môṭ số lưu ý dành cho T1 về đơn hàng 41 3.3. Nhận xét 43 3.3.1. Điểm maṇ h của quy trình quản lý đơn hàng (về cách tổ chứ c, con người, công nghê)̣ 43 3.3.1.1. Công tác tổ chức chặt chẽ 43 3.3.1.2. Nhân lực có trình độ và ý thức cao 44 3.3.1.3. Công nghệ được sử dụng trong quy trình là công nghệ tối tân trên thế giới 44 x
12. 3.3.2. Điểm yếu của quy trình quản lý đơn hàng 45 3.3.2.1. Quy trình xử lí những đơn hàng lỗi dữ liệu bị kéo dài bởi thời gian chờ 45 3.3.2.2. Chậm tiến độ giao hàng 46 3.3.2.3. Tài liệu hướng dẫn quy chế của QLĐH kém hiệu quả 48 Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng taị Văn phòng đaị diêṇ New Balance Viêṭ Nam 50 4.1. Thay đổi cách liên lạc trong trường hợp đơn hàng bị lỗi 50 4.2. Nâng cấp hoạt động thu mua nguyên vật liệu 51 4.3. Thiết kế chuyên mục riêng về quy chế quản lý đơn hàng trên Sharepoint 57 4.4. Kiến nghị 58 C. PHẦ N KẾ T LUÂṆ 59 xi
13. A. PHẦ N MỞ ĐẦ U 1. Lí do choṇ đề tài Trong những năm gần đây, thi ̣trường giày thể thao toàn cầu đang trở thành môṭ trong những thi ̣trường có mứ c đô ̣ caṇ h tranh khốc liêṭ với sư ̣ bành trướng không ngừ ng của các thương hiêu cũ và sư ̣ gia nhâp̣ của rất nhiều công ty mới. Theo số liêụ thống kê taị trang Transparency, tri ̣giá của thi ̣trường giày thế giới đang ở mứ c khoảng 198, 78 tỷ đô la My ̃ vào năm 2014 và đươc̣ dư ̣ báo se ̃ chaṃ ngưỡng 220, 22 tỷ vào năm 2020. Những hiêṇ tươṇ g trên bắt nguồn từ sư ̣ xuất hiêṇ của môṭ phân khúc mới từ những năm gần đây là lifestyle footwear, sư ̣ gia tăng số lươṇ g khách hàng hàng quý, sư ̣ cải thiêṇ thu nhâp̣ bình quân taị nhiều khu vưc̣ và sư ̣ bùng nổ dân số taị nhiều quốc gia. Vì vâỵ , ngành công nghiêp̣ giày nói chung đang trong quá trình tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ nhằm đáp ứ ng cho viêc̣ mở rôṇ g quy mô sản xuất và phát triển thương hiêụ trong tương lai gần. Cùng với xu hướ ng trên và sư ̣ nỗ lưc̣ của mình, tôi đa ̃ ứ ng tuyển thưc̣ tâp̣ taị Văn phòng đaị diêṇ NB Viêṭ Nam trong khoảng thời gian năm tháng. Đươc̣ biết, NB hiêṇ là môṭ trong bốn thương hiêu hàng đầu thế giới trong liñ h vưc̣ sản xuất giày các loaị và hiêṇ đang mở rôṇ g sang thi ̣trườ ng quần áo, phu ̣ kiêṇ thể thao. Bằng những kiến thứ c đa ̃ đươc̣ hoc̣ trong môn Quản tri ̣Marketing, Quản tri ̣ngoaị thương và Quản tri ̣sản xuất, tôi đa ̃ choṇ thưc̣ tâp̣ taị bộ phâṇ Quản lý đơn hàng của công ty. Đây là môṭ trong những bô ̣phâṇ quan troṇ g nhất với nhiêṃ vu ̣ tiếp nhâṇ , phân phối đơn hàng và vâṇ chuyển thành phẩm đến từ ng khách hàng trên toàn thế giới. Sau năm tháng thưc̣ tâp̣ , tôi đa ̃ thu nhâṇ đươc̣ vô số kiến thứ c và kinh nghiêṃ quí giá trong môi trường làm viêc̣ chuyên nghiêp̣ taị công ty. Hê ̣ thống quản lý đơn hàng của NB là môṭ maṇ g lưới khổng lồ vả hiêṇ đaị, đươc̣ tổ chứ c trên phaṃ vi toàn cầu từ tru ̣ sở taị My ̃ đến các chi nhánh taị Anh, Pháp, Nhâṭ Bản, Trung Quốc, Indonesia và Viêṭ Nam. Bô ̣ phâṇ quản lý đơn hàng taị Viêṭ Nam phải làm viêc̣ và liên hê ̣với bô ̣phâṇ quản lý đơn hàng taị My,̃ Nhật Bản, Hồng Kông và Trung Quốc để tiếp nhâṇ và phân phối đơn hàng cho các nhà máy gia công sản phẩm. Vì vâỵ , nhằm hoc̣ hỏi ky ̃ lưỡng hơn về cách vâṇ hành của hê ̣thống trên và đóng góp các ý tưởng giúp hệ thống hoạt động với hiệu quả cao nhất, tôi quyết điṇ h choṇ đề tài: “Hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng taị Văn phòng đaị diêṇ NB Viêṭ Nam”. Với 1
14. lưạ choṇ này, tôi hy voṇ g những đóng góp của mình sẽ là những cải tiến hữu dụng cho doanh nghiệp và những kiến thứ c đa ̃ hoc̣ hỏi được sẽ trở thành hành trang quý báu phuc̣ vu ̣cho sư ̣ nghiêp̣ trong tương lai. 2. Muc̣ đích nghiên cứ u Qua viêc̣ thưc̣ hiêṇ đề tài này, tôi mong muốn đaṭ đươc̣ các muc̣ tiêu sau: Tìm hiểu quy trình quản lý đơn hàng của công ty Phân tích và đánh giá các phân đoaṇ trong quy trình quản lý đơn hàng Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng 3. Đối tươṇ g nghiên cứ u Đối tươṇ g nghiên cứ u chính trong báo cáo: Quy trình quản lý đơn hàng taị bô ̣ phâṇ quản lý đơn hàng NB Viêṭ Nam. 4. Phaṃ vi nghiên cứ u Báo cáo đươc̣ thưc̣ hiêṇ trong phaṃ vi sau: Điạ điểm: Văn phòng đaị diêṇ NB Viêṭ Nam Thời gian: tháng 2/2016 – tháng 6/2016 5. Phương phá p nghiên cứ u Phương pháp thu thâp̣ dữ liêụ : Dữ liêụ sơ cấp: lấy số liêụ trưc̣ tiếp qua quá trình làm viêc̣ taị công ty Dữ liêụ thứ cấp: thu thâp̣ thông tin từ các trang web, giáo trình (liệt kê trong phần phụ lục) và chính sách quản tri ̣đơn hàng của NB trong quí 1 2016 Phương pháp xử lí dữ liêụ : thống kê trên phần mềm Microsoft Excel 2010. 6. Kết cấ u đề tài Ngoài phần mở đầu và phần kết luâṇ , phần nôị dung của báo cáo gồm 3 chương: Chương 1: Giới thiêụ về Văn phòng đaị diêṇ NB Viêṭ Nam Chương 2: Cơ sở lí thuyết Chương 3: Thưc̣ traṇ g quy trình quản lý đơn hàng taị Văn phòng đaị diêṇ NB Viêṭ Nam Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng taị Văn phòng đaị diêṇ New Balance Viêṭ Nam 2
15. B. PHẦ N NÔỊ DUNG Chương 1: Giớ i thiêụ về Văn phòng đaị diêṇ New Balance Viêṭ Nam 1.1. Lic̣ h sử hiǹ h thành và phá t triển 1.1.1. New Balance Athletic Shoes NB hiện là công ty lớn thứ tư thế giới trong lĩnh vực sản xuất giày dép, quần áo và phụ kiện thể thao: Tên đầy đủ: New Balance Athletic Shoes Năm thành lập: 1906 Loại hình công ty: công ty tư nhân Logo: Trụ sở: Brighton, Boston, Massachusetts, Hoa Kỳ Chủ tịch hội đồng quản trị: Jim Davis Chi nhánh: NB có hai trung tâm phân phối tại Boston (Hoa Kỳ), Ontario (Canada) và nhiều văn phòng đại diện tại các thành phố thuộc các quốc gia: o Thành phố El Paso, Hoa Kỳ o Thành phố St.Louis, Hoa Kỳ o Thành phố Manchester, Anh o Thành phố Pune, Ấn độ o Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam o Singapore o Thành phố Quảng Châu, Trung Quốc o Hồng Kông o Đài Loan o Thành phố Tokyo, Nhật Bản o Thành phố Melbourne, Úc o Thành phố Auckland, New Zealand 3
16. Nhân viên: khoảng 5000 nhân viên trên toàn cầu (tính đến tháng 12 năm 2015) Các sản phẩm của NB được phân thành ba phân khúc lớn: nam, nữ, trẻ em. Trong từng phân khúc, sản phẩm lại được chia ra theo ba phân khúc nhỏ hơn gồm: giày, quần áo và dụng cụ chuyên dụng thể thao. Doanh thu năm 2015 của NB đạt xấp xỉ 3,3 tỉ USD, xếp hạng 117 trong số những công ty có quy mô trung bình hoạt động hiểu quả nhất trên toàn nước Mỹ. Nhiệm vụ chủ yếu của các văn phòng đại diện là đảm bảo hệ thống nhận và phân phối đơn hàng cùng với quá trình sản xuất của NB có thể vận hành trôi chảy nhằm phục vụ các thị trường trên toàn thế giới. 1.1.2. Văn phòng đại diện New Balance Việt Nam VPĐD là một cầu nối giúp hoạt động sản xuất và kinh doanh của NB được thực hiện với hiệu quả tốt nhất: Tên đầy đủ: Văn phòng đại diện New Balance Athletic Shoes (Far East) Ltd Ngày thành lập: 1/12/2009 Trụ sở: 81-85 đường Hàm Nghi, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Người đại diện: ông Gerry Kalaw. Chức năng chính của VPĐD là làm cầu nối giúp việc sản xuất và cung ứng đơn hàng giữa các thị trường và các nhà máy tại Việt Nam được nhanh chóng và hiệu quả. Do NB chưa có kế hoạch phân phối sản phẩm tại thị trường Việt Nam, nên tại VPĐD chỉ tồn tại các bộ phận chủ chốt hỗ trợ hoạt động sản xuất và xuất khẩu hàng hóa. Vì vậy, VPĐD gồm 8 bộ phận chính: Vận hành sản xuất QLĐH Nguyên vật liệu Luật (Compliance) Hành chính nhân sự (Human resources and Administration) Kĩ thuật (IT) Kế toán (Accounting) Tính giá (Costing) 4
17. Hoạt động sản xuất của NB tại Việt Nam chỉ bao gồm sản xuất giày dép, chưa tiến hành sản xuất và gia công quần áo. Năm 2015, sản lượng hàng hóa được gia công tại Việt Nam của NB chiếm hơn 50% sản lượng toàn cầu: Sản lượng Vietnam Indonesia China Hình 1.1: Sản lượng già y NB sản xuất năm 2015 (Nguồn: NB) VPĐD hoạt động tại Việt Nam theo hình thức outsourcing với chuỗi chung ứng như sau: Hình 1.2: Chuỗi cung ứng của NB tại Việt Nam (Nguồn: NB) T1, T2 và T3 là các nhà cung cấp và nhà sản xuất thực hiện thuê ngoài (outsourcing) với NB thông qua hợp đồng ràng buộc giữa các bên. Theo sơ đồ chuỗi cung ứng trên, T3 là nhà cung cấp nguyên vật liệu cho T2 trong quá trình sản xuất đế giày, mũ giày và miếng lót giày. Sau khi T2 hoàn thành việc sản xuất trên, các 5
18. bán thành phẩm này được vận chuyển đến T1 để lắp ráp thành thành phẩm. Việc đặt hàng nguyên vật liệu và bán thành phẩm giữa các nhà cung cấp đều do các nhà cung cấp này thực hiện nhưng phải được tiến hành theo quy chế mà NB đã thỏa thuận với các bên. Hơn nữa, mọi nguyên vật liệu được sử dụng trong các quá trình trên đều phải thông qua kiểm duyệt từ NB và thời gian giao hàng từ T2 đến T1 luôn được giám sát chặt chẽ bởi QLĐH. 1.2. Điṇ h hướ ng trong tương lai NB hiện đang trong quá trình phát triển và mở rộng với mục tiêu trở thành một trong ba doanh nghiệp hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất giày dép, quần áo và phụ kiện thể thao. Trong năm 2015, NB đã tấn công thị trường thể thao bằng các hợp đồng tài trợ với nhiều vận động viên và câu lạc bộ nổi tiếng tại châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á Cùng với chiến lược của NB, VPĐD đang tiến hành mở rộng quy mô và nhân lực của mình nhằm nâng cao sản lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm. 1.3. Sơ đồ tổ chứ c nhân sư ̣ 6
19. Country Manager Mtls Costing Human IT Business Ops Ops Manager resources & Manager Compliance Accounting Manager Adminstration Manager manager Lead Mtls Costing specialist Specialist Tooling OM Costing specialist Product engineer Specialist commercializa Costing tion specialist Compliance specialist OM Specialist Quality Product Costing specialist Engineer Development OM Specialist Hình 1.3: Sơ đồ tổ chứ c nhân sư ̣ taị VPĐD (Nguồn: NB) 7
20. 1.4. Bô ̣phâṇ quản lí đơn hàng 1.4.1. Chức năng QLĐH là một trong các bộ phận chủ chốt trong hệ thống điều phối đơn hàng của NB được tổ chức theo hình thức nội bộ (in-house order management). Mọi hoạt động tiếp nhận, sản xuất và giao hàng tại Việt Nam đều phải có sự cho phép của bộ phận QLĐH. Trong quá trình làm việc, bộ phận QLĐH phải tương tác với nhiều bộ phận và cơ quan khác nhau (đây cũng là các nhân tố tác đôṇ g đến hoaṭ đôṇ g của QLĐH): Đối với bộ phận điều hành tại Mỹ, Anh và Nhật Bản: tiếp nhận các đơn hàng mới, giải quyết các trường hợp thay đổi hoặc cập nhật đặc tính của đơn hàng, các trường hợp trì hoãn hoặc rút ngắn thời hạn giao hàng và các tình huống bắt cuộc phải hủy đơn hàng. Đối với bộ phận điều hành sản xuất tại VPĐD: chuyển giao đơn hàng và theo dõi quá trình sản xuất nhằm đảm bảo đơn hàng được sản xuất với đúng yêu cầu và chất lượng với thời gian mà khách hàng mong muốn. Bộ phận QA có trách nhiệm thông báo cho QLĐH nếu xuất hiện bất kì vấn đề phát sinh làm chậm tiến độ giao hàng. Bộ phận phát triển sản phẩm phải làm rõ mọi thông tin về đặc điểm đơn hàng với QLĐH. Cuối cùng, trưởng bộ phận sản xuất có trách nhiệm duy trì năng suất (capacity) của nhà máy để theo kịp tiến độ đơn hàng. Đối với bộ phận tài chính: theo dõi việc định giá từng vật liệu và thành phẩm giúp đơn hàng được sản xuất đúng theo quy trình và kế hoạch. T1: quản lí và xúc tiến quá trình nhận, xử lí đơn hàng với mục đích đáp ứng thời gian giao nhận đúng theo yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra, QLĐH còn chịu trách nhiệm theo dõi việc đặt mua đơn hàng nguyên vật liệu qua T2 của T1. Quy trình đặt mua nguyên vật liệu của T1 phải được thực hiện theo quy trình chuẩn của NB. Quy trình này thể hiện mối quan hệ chặt chẽ của NB đối với T1 và T2. Đối với bộ phận Nguyên vật liệu: tương tác với bộ phận Nguyên vật liệu nhằm đảm bảo nguồn cung ứng đầu vào cho quá trình sản xuất ở T1 luôn đáp 8
21. ứng chất lượng và yêu cầu (trách nhiệm của bộ phận Nguyên vật liệu) cùng với thời gian giao hàng của sản phẩm. Đối với bộ phận luật: đảm bảo sự phù hợp của các sản phẩm được sản xuất đối với luật pháp của từng quốc gia. Đối với các công ty logistic: luôn giữ liên lạc nhằm đảm bảo hàng hóa được vận chuyển với đầy đủ chứng từ, đóng gói đúng quy cách và được giao nhận đúng địa điểm và thời gian. 1.4.2. Sơ đồ tổ chức nhân sư ̣ QLĐH Trưởng phòng kinh doanh Chuyên viên quản lý Chuyên viên quản lý Chuyên viên quản lý đơn hàng đơn hàng đơn hàng Hình 1.4: Sơ đồ tổ chứ c nhân sư ̣ QLĐH (Nguồn: NB) 1.4.3. Vai trò củ a QLĐH Nhiêṃ vu ̣của QLĐH taị NB là đảm bảo đơn hàng đáp ứ ng các yêu cầu của khách hàng về thời gian và chất lươṇ g hàng hóa khi giao hàng. Để thưc̣ hiêṇ tốt muc̣ tiêu này, QLĐH phải tương tác tốt với các cơ quan và bô ̣phâṇ nêu trên (phần 1.4.1). 1.4.4. Tiêu chí đá nh giá hoaṭ đôṇ g củ a QLĐH Hiêụ quả hoaṭ đôṇ g của QLĐH se ̃ đươc̣ đánh giá qua bảng đánh giá KPI theo từ ng tháng bằng số lươṇ g đơn hàng đươc̣ xuất trong tháng đó. Trước mỗi quý, Trưởng phòng kinh doanh của QLĐH se ̃ đăṭ ra muc̣ tiêu cho từ ng tháng trong quý đó (Ví du:̣ trong tháng 1 tỉ lê ̣giao hàng thành công phải là 98%). Nếu tháng nào không đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu đề ra thì QLĐH se ̃ tiến hành tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp thích hơp̣ . 9
22. S K L 0 0 2 1 5 4