Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản lý doanh nghiệp - PGS.TS Lê Thanh Hà

124 trang phuongnguyen 4180

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản lý doanh nghiệp - PGS.TS Lê Thanh Hà", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

ung_dung_ly_thuyet_he_thong_trong_quan_ly_doanh_nghiep_pgs_t.ppt

Nội dung text: Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản lý doanh nghiệp - PGS.TS Lê Thanh Hà

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP Người trình bày: PGS.TS LÊ THANH HÀ Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Tác giả: PTS LÊ THANH HÀ (Chủ biên) THẠC SỸ NGUYỄN HỮU NHUẬN HỒNG LÂM TỊNH Nhà xuất bản: TRẺ, TP.HCM – 1998. 2/ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN LÝ KINH DOANH Tác giả: PTS LÊ THANH HÀ PGS.PTS. ĐỖ HỒNG TỒN Nhà xuất bản: Sự thật, 1994
3/ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP Tác giả: PGS.TS. LÊ THANH HÀ Chương trình đào tạo 1000 giám đốc trên địa bàn TP.HCM Lưu hành nội bộ - 2003
CHƯƠNG 1: NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ CỦA LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP I. TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẦN NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG ? II. NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ CỦA LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP.
I.1.KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG VÀ CÁC TÍNH CHẤT CƠ BẢN • • KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG • Hệ thống, theo quan điểm lý thuyết hệ thống, được hiểu là một tập hợp hay một tổng thể gồm các phần tử hay các bộ phận khác nhau cĩ mối quan hệ tác động qua lại với nhau và được sắp xếp theo một trình tự nhằm bảo đảm tính thống nhất và cĩ khả năng thực hiện một số chức năng và mục tiêu nhất định.
CÁC TÍNH CHẤT CƠ BẢN CỦA MỘT HỆ THỐNG 1/ Tính chất 1: về mối quan hệ. Các phần tử hay các bộ phận luơn luơn cĩ mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau. 2/ Tính chất 2: về sự thay đổi. Bất kỳ sự thay đổi nào về qui mơ hay về chất của một phần tử hoặc của hệ thống đều làm ảnh hưởng đến các phần tử khác và hệ thống. 3/ Tính chất “ TRỒI” của hệ thống.
“TRỒI” CỦA HỆ THỐNG Được hiểu theo một trong 2 nghĩa sau: 1/ “ Trồi” của hệ thống được hiểu là sự chênh lệch giữa kết quả hoạt động của hệ thống với tổng kết quả của các bộ phận cộng lại. 2/ “ Trồi” của hệ thống được hiểu là khả năng mới của hệ thống.
I.2. NHỮNG ÍCH LỢI CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG ĐỐI VỚI CÁC NHÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1. TẠO CÁCH NHÌN TỒN DIỆN • VÍ DỤ 1: Trong quyển sách “ Tái lập cơng ty”, trang 25 cĩ viết: • “ Vào 1 buối chiều, 1 chiếc máy bay của hãng hàng khơng lớn Hoa Kỳ đỗ lại trên đường băng tại sân bay B để sửa chữa, nhưng thợ máy nơi gần nhất cĩ đủ tay nghề để sửa chữa lại đang làm việc tại sân bay B. Giám đốc sân bay B khơng chịu cử thợ máy đến sân bay A ngay chiều hơm đĩ, chỉ vì sau khi hồn thành cơng việc sửa chữa thì thợ máy đĩ phải nghỉ đêm tại khách sạn mà việc thanh tốn tiền khách lại do bên B chịu. Do vậy, thợ máy đã được đến sân bay A vào buổi sáng ngày hơm sau, để anh ta cĩ thể
Làm cơng việc sửa chữa và trở về nhà trong cùng một ngày. Như thế là chiếc máy bay trị giá vài triệu đơla đã phải kéo dài thời gian nằm chờ, gây thất thu cho hãng hàng khơng hàng trăm ngàn đơla chỉ vỉ sân bay B khơng muốn chi 100 USD chi phí khách sạn. Giám đốc sân bay B khơng phải người ngu đần hay thiếu trách nhiệm. Anh ta hành động theo đúng qui tắc: kiểm sốt chặt chẽ và giảm đến mức tối thiểu chi phí của đơn vị mình.
Từ đĩ cho thấy: nhiều lúc để đạt được hiệu quả hoạt động cao cho mỗi bộ phận trong cơng ty thì lại làm tổn hại đến tồn bộ hệ thống cơng ty.
VÍ DỤ 2: • Một nhà máy đã đặt ra mục tiêu như nhiều cơng ty khác là đáp ứng nhanh chĩng các đơn đặt hàng của khách hàng. Nhưng, mục tiêu này thường khơng đạt được. Cũng như các cơng ty khác trong ngành cơng nghiệp, cơng ty này dùng hệ thống phân phối nhiều cấp. Tức là, các phân xưởng chuyển thành phẩm đến nhà kho trung ương. Rồi kho trung ương chuyển tiếp sản phẩm đến các kho địa phương để giao hàng trực tiếp cho khách hàng.
Trên thực tế một kho địa phương nào đĩ cĩ thể nằm tại địa điểm rất gần với kho trung ương đã được thành lập, thậm chí cĩ thể nằm cùng ở một tịa nhà. Thực tế thường xảy ra trường hợp khơng tránh khỏi là các kho địa phương khơng đủ hàng để đáp ứng theo đơn đặt hàng của khách hàng. Một kho địa phương, lẽ ra phải lấy được hàng đang cần một cách nhanh chĩng từ kho trung ương, chỉ nằm cách đĩ khơng xa. Nhưng, sự việc khơng diễn ra như vậy. Bởi vì, ngay cả đơn đặt hàng khẩn cấp, quá trình này cũng phải thực hiện mất 11 ngày: 1 ngày để kho địa phương thơng báo cho kho trung ương biết những hàng nĩ cần; 5 ngày để kho trung ương kiểm tra, phân loại và truyền lệnh; và 5 ngày nữa để hàng địa phương nhận hàng chính thức, xếp vào kho của mình rồi lại phân loại và đĩng gĩi.
Lý do phải tốn nhiều thời gian vì trong khi thước đo chất lượng phục vụ của các kho địa phương là thời gian cần để đáp ứng đơn đặt hàng của khách, nhưng đối với kho trung ương lại khơng phải như vậy. Hoạt động của kho trung ương được đánh giá theo các tiêu chuẩn khác, như: chi phí lưu kho, số quay vịng lưu kho và chi phí lao động. Sự hối hả đáp ứng yêu cầu của các kho địa phương cĩ thể làm hại cho bản thân hoạt động của kho trung ương. Hậu quả là các kho địa phương đành thơi tìm cách lấy hàng khẩn cấp từ kho trung ương, dù nằm cách đĩ khơng xa. Thay vào đĩ, kho địa phương này lấy hàng chở bằng máy bay từ kho địa phương khác. Việc làm này dẫn đến cước phí máy bay hàng năm tăng lên hàng triệu USD. Mỗi kho địa phương
Cĩ bộ phận chuyên lo liên hệ với các kho địa phương khác để tìm kiến hàng hĩa. Và cĩ nhiều hàng hĩa cùng loại được vận chuyển và bốc dỡ đi đi lại lại nhiều lần một cách hết sức vơ lý. Nhưng, trên thực tế kho địa phương và kho trung ương trong trường hợp này đều coi làm đúng bổn phận của mình. TUY VẬY, TỒN BỘ HỆ THỐNG LẠI HOẠT ĐỘNG KÉM HIỆU QUẢ.
THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 1 • Xí nghiệp may thời trang Thủ Đức là nơi qui tụ nhiều thợ giỏi của thành phố. Sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu là áo sơ mi trẻ em. • Cách đây 2 năm, hàng may nhập lậu tràn vào thành phố, nhất là hàng Trung Quốc. Chất lượng của nĩ, mặc dầu khơng bằng so với sản phẩm của xí nghiệp, nhưng được bán giá rẽ hơn nhiều. Do đĩ, hàng của xí nghiệp bị ứ đọng, doanh thu và lợi nhuận của xí nghiệp bị giảm nhiều và cơng nhân khơng đủ việc làm. Trong hồn cảnh đĩ cơng nhân của xí nghiệp đã tự nguyện giảm 20% lương của mình để khơng cơng nhân nào phải nghĩ việc.
Vào đầu năm này, tình hình của xí nghiệp cĩ triển vọng hơn. Xí nghiệp đã ký được nhiều hợp đồng lớn và dài hạn với các đối tác trong và ngồi nước. Và, ơng Mạnh, giám đốc xí nghiệp đang phân vân khơng biết nên lựa chọn tăng lương theo cách nào từ 2 phương án sau đây: * Phương ánh thứ nhất là phương án tăng lương theo cách tăng đều đơn giá trong các định mức tiền lương, khơng phân biệt thợ bậc cao hay thấp. Với cách tăng này, tiền lương của tất cả cơng nhân đều được tăng đều và, theo ơng Mạnh, sẽ giữ đươc bầu khơng khí đồn kết trong tập thể đã xây dựng bấy lâu nay.
* Phương án thứ 2 là phương án tăng lương theo cách tăng đơn giá theo lũy tiến trong các định mức tiền lương theo hướng cĩ lợi cho các thợ giỏi. Với cách tăng này, tiền lương của những người thợ giỏi sẽ tăng mạnh hơn so với các thợ loại trung bình và thấp. Ơng Mạnh cho rằng, cách này cĩ thể giúp ơng giữ được các thợ giỏi, những người cĩ “bàn tay vàng” ở lại xí nghiệp. Mặt khác, ơng cũng biết rằng, trên thành phố hiện nay rất nhiều các doanh nghiệp, đặc biệt là các liên doanh nước ngồi, đang săn lùng và tìm cách lơi kéo thợ giỏi về mình.
CÂU HỎI: NẾU LÀ ÔNG MẠNH, GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP, ANH ( HOẶC CHỊ) SẼ CHỌN PHƯƠNG ÁN NÀO TRONG 2 PHƯƠNG ÁN TRÊN ? TẠI SAO ?
KẾT LUẬN TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN • THIẾU CÁCH NHÌN TỒN DIỆN NHÀ QUẢN LÝ SẼ KHƠNG RA ĐƯỢC QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG VÀ SẼ GIỐNG NHƯ TRONG CÂU CHUYỆN NGƯỜI MÙ ĐI THĂM VOI
2. TẠO CÁCH SUY NGHĨ THEO KIỂU TƯ DUY HỆ THỐNG 1. LÀM TĂNG KHẢ NĂNG SÁNG TẠO VÀ ĐỀ XUẤT CÁCH LÀM MỚI . 2. PHÂN BIỆT GIỮA MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG TIỆN THUẬN LỢI VÀ DỄ DÀNG HƠN.
3. TĂNG THÊM CƠNG CỤ ĐỂ CÁN BỘ QUẢN LÝ LỰA CHỌN VÀ SỬ DỤNG CÁC VÍ DỤ
II. NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ CỦA LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP. II.1. 4 yếu tố ảnh hưởng chính đến kết quả hoạt động của hệ thống. II.2. Các quan điểm và các phương pháp nghiên cứu một hệ thống.
II.1. 4 yếu tố ảnh hưởng chính đến kết quả hoạt động của hệ thống. 1/ MÔI TRƯỜNG CỦA HỆ THỐNG (M) 2/ ĐẦU VÀO VÀ ĐẦU RA (V và R) 3/ CẤU TRÚC (C) 4/ MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG (Mt)
1/ MƠI TRƯỜNG CỦA HỆ THỐNG (M) • * KHÁI NIỆM VỀ MƠI TRƯỜNG • * CÁC NHẬN XÉT CẦN LƯU Ý • * CÁC VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT.
2/ ĐẦU VÀO VÀ ĐẦU RA (V và R) • * KHÁI NIỆM VỀ V và R • * CÁC NHẬN XÉT CẦN LƯU Ý • * CÁC VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT.
3/ CẤU TRÚC (C) • * KHÁI NIỆM VỀ C • * CÁC NHẬN XÉT CẦN LƯU Ý • * BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Một đội sản xuất cĩ: 15 lao động Nam và 20 NSLD LẮP SƠN lao động Nữ. MÁY MÁY Nhiệm vụ đội phải thực hiện là: 1/ Lắp xong 61 máy NAM 3m/ng. 2 m/ng trong 1 ca và 2/ Sơn máy nhiều NỮ 2m/ng. 1m/ng. tối đa.
4/ MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG (Mt) • TỰ ĐỌC SÁCH
II.2. Các quan điểm và các phương pháp nghiên cứu hệ thống. • * Các quan điểm nghiên cứu hệ thống • * Các phương pháp nghiên cứu hệ thống
CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG • • 1. Phương pháp mơ hình hĩa • • 2. Phương pháp hộp đen • • 3. Phương pháp tiếp cận hệ thống
CÁC QUAN ĐIỂM NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG • 1. Quan điểm nghiên cứu tổng thể • • 2. Quan điểm nghiên cứu cụ thể • • 3. Quan điểm nghiên cứu hỗn hợp.
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ ĐIỀU KHIỂN HỆ THỐNG • I. CÁC MƠ HÌNH ĐIỀU KHIỂÂN MỘT HỆ THỐNG. • II. CÁC NGUYÊN TẮC VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU KHIỂN MỘT HỆ THỐNG
I. CÁC MƠ HÌNH ĐIỀU KHIỂÂN MỘT HỆ THỐNG. • Khái niệm về điều khiển 1 hệ thống. • Các mơ hình điều khiển một hệ thống.
KHÁI NIỆM VỀ ĐIỀU KHIỂN HỆ THỐNG • Điều khiển một hệ thống được hiểu là quá trình thực hiện sự tác động nhằm làm hệ thống khơng đi chệch khỏi mục tiêu đã xác định trong điều kiện các yếu tố mơi trường cĩ thể biến động.
CÁC MƠ HÌNH ĐIỀU KHIỂN HỆ THỐNG 1- Mô hình “Cứng nhắc” 2- Mô hình “ Điều chỉnh” 3- Mô hình “ Tự động” 4- Mô hình “ Thích nghi”
II. CÁC NGUYÊN TẮC VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU KHIỂN MỘT HỆ THỐNG II.1. Các nguyên tắc điều khiển hệ thống. II.2. Các phương pháp điều khiển và các phương pháp điều chỉnh.
II.1. CÁC NGUYÊN TẮC ĐIỀU KHIỂN HỆ THỐNG * Nguyên tắc thông tin * Nguyên đảm bảo độ đa dạng cần thiết * Các nguyên tắc khác.
II.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU KHIỂN VÀ ĐIỀU CHỈNH a) Các phương pháp điều khiển: @ Phương pháp kế hoạch hóa. @ Phương pháp hàm kích thích. @ Phương pháp “vùng giới hạn”: - Phương pháp cận dưới - Phương pháp cận trên. - Phương kết hợp cận trên và cận dưới.
b) Các phương pháp điều chỉnh @ Phương pháp “Mai rùa”. @ Phương pháp “Bồi thường” @ Phương pháp “Dự trữ” @ Phương pháp “Thả nổi” (Hay còn gọi là “Buông lỏng quản lý”).
c) Một số lưu ý khi chọn lựa và sử dụng các phương pháp điều khiển và điều chỉnh • * Mỗi phương pháp đều cĩ phạm vi và chức năng khác nhau. • * Mổi phương pháp đều cĩ tính “ lờn”. • * Các phương pháp chỉ đạt kết quả tối đa khi tác động đủ “độ”. • * Thay đổi linh hoạt các phương pháp.
CHƯƠNG 3 ỨNG DỤNG CÁC QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG TRONG CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ
Nội dung • I. MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG. • II. HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC, CHÍNH SÁCH - MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG TIỆN THỰC HIỆN. • III. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG.
I. MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và mơi trường, cĩ 2 cách tiếp cận: • Xuất phát từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng thời cơ và hạn chế nguy cơ từ mơi trường của doanh nghiệp.(từ trong ra ngồi) • Xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của mơi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.(từ ngồi vào trong)
Các giải pháp thực hiện * Thứ nhất cần làm rõ các yếu tố cấu thành mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp. * Thứ hai là cần làm rõ thời cơ kinh doanh.
Mơi trường kinh doanh * Mơi trường vĩ mơ: Các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, văn hĩa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, tự nhiên. * Mơi trường vi mơ: Khách hàng, đối thủ, nguồn cung cấp (nguyên vật liệu, tài chánh, nhân sự), nội bộ.
Nội bộ doanh nghiệp: - Nguồn nhân lực. - Nghiên cứu và phát triển. - Sản xuất. - Tài chính kế tốn. - Marketing. - Văn hĩa tổ chức.
Ma trận SWOT * S : Strenghts (các mặt mạnh). * T : Threats (các nguy cơ). * O : Opportunities (các cơ hội). * W : Weaknesses (các mặt yếu).
Thời cơ kinh doanh “Thời cơ kinh doanh = Khả năng của doanh nghiệp + Cơ hội cĩ được trên thị trường”
Thời cơ kinh doanh Thời cơ kinh doanh thường sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp hội tụ được đủ các điều kiện cần ở đầu ra và các điều kiện đủ nhất định ở đầu vào.
Cơ hội doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ cĩ cơ hội, nếu biết khai thác tốt các yếu tố sau đây: *Các điều kiện thuận lợi của doanh nghiệp. *Các sự kiện khơng bình thường xảy ra như: thiên tai, lạm phát, khủng hoảng kinh tế *Các sự kiện sắp xảy ra theo dự đốn như: Đại hội Thể thao sắp tổ chức, dự đốn về nhu cầu gạo trên Thế giới trong những năm tới
Quan điểm hệ thống • Khi nghiên cứu giải quyết các vấn đề cần phải tơn trọng mối quan hệ biện chứng giữa vật chất và ý thức, tức là vật chất cĩ trước và quyết định ý thức. • Các sự vật hiện tượng luơn cĩ sự tác động qua lại và chi phối lẫn nhau. • Các sự vật luơn biến đổi khơng ngừng. • Động lực phát triển của các sự vật hiện tượng luơn là các động lực bên trong, động lực nội tại của hệ thống đĩ.
II. HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC, CHÍNH SÁCH - MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG TIỆN. • Mối quan hệ giữa mục tiêu và phương tiện. • Mối quan hệ giữa chiến lược với mục tiêu và phương tiện. • Mối quan hệ giữa chính sách với mục tiêu và phương tiện.
Mối quan hệ giữa mục tiêu và phương tiện 1. Phương tiện bất biến cho một mục tiêu. 2. Phương tiện bất kỳ cho một mục tiêu. 3. Mục tiêu thốt ly phương tiện. 4. Phương tiện phản lại mục tiêu. 5. Phương tiện thay thế mục tiêu.
1.Phương tiện bất biến cho một mục tiêu. • Một mục tiêu xác định sẽ cĩ phương tiện phù hợp nhằm thực hiện thành cơng mục tiêu. • Trong thực tiễn đơi khi cĩ thể áp dụng các biện pháp đã thành cơng ở một số nước vào điều kiện cụ thể ở nước khác vẫn cĩ thể đạt kết quả.
2.Phương tiện bất kỳ cho một mục tiêu. • Sử dụng mọi phương tiện để thực hiện mục tiêu, bất chấp thủ đoạn, đạo đức xã hội • Đây là quan điểm thường thấy của những người theo chủ nghĩa thực dụng.
3. Mục tiêu thốt ly phương tiện. • Nhà quản lý theo quan điểm này thường duy ý chí, đặt ra mục tiêu cao đẹp , nhưng khơng định ra được phương tiện thực hiện phù hợp, và thường tìm đến các yếu tố tinh thần, khơng thực tế
4.Phương tiện phản lại mục tiêu. • Chúng ta rất quen thuộc với mục tiêu tiết kiệm, nhưng các biện pháp quản lý trong hệ thống lại ngăn cản việc thực hiện mục tiêu này. • Loại sai lầm này là nguyên nhân rối loạn hệ thống.
5.Phương tiện thay thế mục tiêu. • Một số nhà quản lý đã lầm lẫn phương tiện với mục tiêu, lấy phương tiện làm mục tiêu của hệ thống. • Chẳn hạn, trước đây đã cĩ lúc chúng ta xem hình thức sở hữu, qui mơ, sản xuất là mục tiêu, cịn năng suất lao động, con người chỉ là phương tiện nhằm thực hiện mục tiêu trên.
Kết luận về mối quan hệ biện chứng giữa mục tiêu và phương tiện: • Mục tiêu và phương tiện phải được xem xét trong sự thống nhất về lợi ích của hệ thống và phải được thể hiện trên những cơ chế quản lý cụ thể nhất. • Phương tiện để đạt mục tiêu khơng phải là duy nhất.(Mọi con đường đều đến La Mã) • Phải xác định rõ ranh giới của mục tiêu và phương tiện.(phải xuất phát từ mục tiêu hiệu quả, tránh chủ nghĩa hình thức, thành tích )
Mối quan hệ giữa chiến lược với mục tiêu và phương tiện Phân loại chiến lược theo mục tiêu: • Chiến lược tổng lực (Chiến lược ngang):là loại chiến lược bao quát một hệ thống mục tiêu tồn diện. • Chiến lược chọn lọc (Chiến lược dọc): là loại chiến lược phát triển dựa trên thế mạnh của mình về một phương diện nào đĩ. • Chiến lược thích ứng: cĩ đặc điểm là thừa kế các thành tựu khoa học và kỹ thuật của nước ngồi và vận dụng chúng cho phù hợp với những điều kiện đặc thù của đất nước.
Mối quan hệ giữa chiến lược với mục tiêu và phương tiện Phân loại theo phương tiện: • Chiến lược thay thế nhập khẩu: chính sách hỗ trợ các ngành cơng nghiệp bản xứ, thơng qua việc sử dụng hàng rào thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu cĩ khả năng cạnh tranh với ngành cơng nghiệp trong nước. • Chiến lược hướng về xuất khẩu: thực chất cũng là một cách diễn đạt khác của chiến lược chọn lọc- chọn lọc để xuất khẩu.
Mối quan hệ giữa chính sách với mục tiêu và phương tiện • Chính sách kinh tế: Quan điểm cũ: biến đổi hay cố định. Quan điểm mới: ổn định hay năng động. • Kế hoạch hĩa. • Luật pháp. • Cơng ty, Xí nghiệp.
III. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG. Quyết định quản trị là một hoạt động rất thường xuyên và quan trọng của các nhà quản trị, vì các chức năng quản trị chỉ được thực hiện thơng qua các quyết định quản trị.
Quyết định quản trị Khi ra quyết định nhà quản trị phải thận trọng cân nhắc từng vấn đề và phải xem xét trên nhiều khía cạnh khác nhau với quan điểm hệ thống để tìm ra giải pháp tốt nhất cho các vấn đề cần quyết định.
Quyết định quản trị Để cĩ thể đưa ra những quyết định chất lượng nhà quản trị cần lưu ý: • Các quyết định cần thỏa mãn các điều kiện nhất định. • Qui trình ra quyết định. • Việc ra quyết định là kết quả lựa chọn của nhà quản trị. • Thơng tin trong quản trị.
Qui trình ra quyết định • Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết. • Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá và lựa chọn các giải pháp. • Bước 3: Xây dựng các phương án về giải pháp thực hiện. • Bước 4: Đánh giá các phương án. • Bước 5: Chọn phương án tối ưu. • Bước 6: Ra quyết định.
Mơ hình ra quyết định • Mơ hình 1: Các nhà quản trị tự quyết định trên những thơng tin họ cĩ được vào thời điểm đĩ. • Mơ hình 2: Các nhà quản trị thu thập thơng tin từ các thuộc cấp, sau đĩ họ tự quyết định.
Mơ hình ra quyết định • Mơ hình 3: Các nhà quản trị trao đổi với các thuộc cấp cĩ liên quan để lắng nghe ý kiến và những đề nghị của họ mà khơng cần tập hợp họ lại. Sau đĩ nhà quản trị sẽ ra quyết định. Nĩ cĩ thể bị ảnh hưởng hoặc khơng bị ảnh hưởng bởi các ý kiến trên của thuộc cấp.
Mơ hình ra quyết định • Mơ hình 4: Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và đề nghị chung của họ. Sau đĩ nhà quản trị đưa ra quyết định với nội dung cĩ thể cĩ hoặc khơng cĩ các ý kiến đề nghị của tập thể trong đĩ.
Mơ hình ra quyết định • Mơ hình 5: Các nhà quản trị trao đổi với tập thể. Họ cùng nhau đề ra và thảo luận, đánh giá các giải pháp và cố gắng đạt được sự nhất trí chung cho một số giải pháp.
Bài tập tình huống Xí nghiệp bĩng đèn Điện Quang là một doanh nghiệp đang làm ăn cĩ hiệu quả, đặc biệt là trong 2 năm gần đây. Vì vậy, sản phẩm bĩng đèn của nĩ uy tín nhất định trên thị trường và được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng. Hiện nay Phịng kinh doanh đang trình lên Giám đốc 2 phương án sau đây:
• Phương án 1: sẽ tạo ra 90% số lượng sản phẩm đạt tuổi thọ 1500 giờ và 10% sản phẩm cịn lại sẽ đạt tuổi thọ 500 giờ. • Phương án 2: sẽ tạo ra 90% số lượng sản phẩm đạt tuổi thọ 1000 giờ và 10% sản phẩm cịn lại đạt tuổi thọ 2000 giờ.
• Câu hỏi : Nếu là Giám đốc doanh nghiệp, bạn sẽ chọn phương án nào? Tại sao?
Tình huống 1 Ở CƠNG TY CƠ KHÍ HỒ BÌNH Cơng ty Cơ khí Hịa bình cĩ các sản phẩm rất đa dạng. Cơng nhân của cơng ty được đào tạo theo cách kèm cặp tại chỗ. Các quản đốc thường được tuyển từ những cơng nhân xuất sắc, sau đĩ được bồi dưỡng thêm qua các cuộc hội thảo, các khố học về quản lý do các đơn vị đào tạo thực hiện. Cơng ty đang trên đà phát triển mạnh, trong thực tế tính chất của cơng việc đang thay đổi theo quy trình cơng nghệ và theo cách tổ chức các bộ phận, cơ sở của cơng ty thành các đơn vị vệ tinh cĩ trình độ chuyên mơn hĩa cao. Gần đây, cơng ty cĩ một vài khĩ khăn trong việc củng cố đội ngũ lao động, sao cho họ thực hiện cơng việc theo cách mới tốt hơn. Những cơng nhân đã làm việc cho cơng ty trên 15 năm, cảm thấy rằng họ đã cĩ đầy đủ những kiến thức cần thiết cho cơng việc thực hiện cơng việc và họ khơng thể hiểu được tại sao họ lại phải thay đổi cách thức họ vẫn làm việc.
Ơng Phan, Trưởng phịng sản xuất mới, được tuyển thơng qua một cuộc sát hạch rất khĩ khăn, địi hỏi tiêu chuẩn cao. Vừa mới nhận nhiệm vụ, ơng đã yêu cầu phải kiểm tra lại tồn bộ sản phẩm và quy trình cơng nghệ sản xuất. Ơng hy vọng và mong muốn làm cho cơng ty tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh lên thật nhanh. Ơng dự định sẽ thực hiện đầ án cải tiến của ơng trong vịng một năm. Ơng đề ra kỹ luật lao động nghiêm khắc, bản thân ơng gương mẫu chấp hành để làm gương cho cơng nhân. Tuy nhiên trong thực tế, ơng lại làm cho mọi người phát điên lên vì họ cảm thấy ơng luơn luơn áp đặt quan điểm và phương pháp làm việc của ơng cho tất cả mọi người. Mỗi khi ơng định thảo luận các khĩ khăn, hướng dẫn cơng nhân cách thức giải quyết, họ chỉ nhìn quanh vào đâu đĩ và nĩi lơ đãng:“Ơng cứ nĩi đi“.
Câu hỏi: • Theo bạn, yếu tố nào làm cho ơng Phan ở vào tình trạng trên? • Ở cương vị của ơng Phan, bạn sẽ làm gì để giải quyết những khĩ khăn hiện nay tại cơng ty cơ khí Hồ Bình?
TÌNH HUỐNG2 : CÂU CHUYỆN CỦA ƠNG KHẢI Cơng ty Xuất nhập khẩu nơng sản thực phẩm M. cĩ một chi nhánh đặt tại Hậu Giang . Giám đốc Chi nhánh là ơng Khải . Oâng Khải đang mong muốn được đề bạt làm Phĩ Giám đốc phụ trách kinh doanh của Cơng ty thay cho ơng Hồng sắp về hưu. Oâng Khải 42 tuổi , là một người cĩ tính cách mạnh mẽ , rất năng nổ , nhiệt tình , tháo vát trong cơng việc . Đồng thời ơng Khải cũng là người quyết đốn , ơm đồm cơng việc . Phần lớn mọi cơng việc trong Chi nhánh đều do ơng trực tiếp điều hành , thực hiện . Thu nhập của cán bộ , nhân viên trong Chi nhánh cao và ổn định . Mặc dù ơng Khải là người nĩng tính và gia trưởng nhưng mọi cán bộ nhân viên trong Chi nhánh đều quý trọng ơng và yên tâm làm việc tại Chi nhánh do ơng lãnh đạo . Cơng việc của Chi nhánh luơn hồn thành tốt đẹp . Tuy nhiên khi ơng Khải đi vắng , những cán bộ nhân viên khác , kể cả Phĩ Giám đốc Chi nhánh đều khơng biết giải quyết các cơng việc ra sao . Mọi cơng việc quan trọng đều phải gác lại chờ ơng Khải về giải quyết .
Nhiều cán bộ trong Cơng ty nghĩ rằng ơng Khải rất xứng đáng và phù hợp với cương vị Phĩ Giám đốc Kinh doanh của Cơng ty . Tuy nhiên ơng Bắc , Giám đốc cơng ty lại cho rằng ơng Khải khơng phù hợp với cương vị của Phĩ Giám đốc Kinh doanh của Cơng ty . Theo ơng Bắc : Oâng Khải khơng biết cách sử dụng và phát triển năng lực của các nhân viên trong Chi nhánh , suy ra ơng Khải cũng khĩ cĩ thể sử dụng và phát triển năng lực của cán bộ , nhân viên phịng Kinh doanh . Với phong cách làm việc ơm đồm , độc đốn , gia trưởng , ở cương vị lãnh đạo cấp cao hơn trong Cơng ty , cơng việc phức tạp , khĩ khăn hơn nhiều , ơng Khải sẽ dễ dàng bị suy sụp về thể lực và thất bại . Cơng ty chưa tìm được người thay thế ơng Khải ở cương vị Giám đốc Chi nhánh Hậu Giang . Nếu ơng Khải trở thành Phĩ Giám đốc Kinh doanh của Cơng ty , những điều tương tự như ở Chi nhánh Hậu Giang cũng cĩ thể xãy ra , và Cơng ty khơng thể chấp nhận các may rũi trong kinh doanh khi vắng ơng . Vì vậy ơng Bắc đã đề nghị bổ nhiệm ơng Dân , Trưởng phịng Kế hoạch của Cơng ty , làm Phĩ Giám đốc Kinh doanh .
CÂU HỎI : • Anh (chị) cĩ nhận xét gì về cách suy nghĩ và làm việc của hai ơng Khải và Bắc? • Anh (chị) cĩ tin rằng cĩ thể làm một điều gì đĩ cho ơng Khải được khơng? Nếu cĩ thì sẽ là điều gì?
CHƯƠNG 4 ỨNG DỤNG CÁC QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG TRONG VIỆC THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
NỘI DUNG • I. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ. • II. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG. • III. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG. • IV. CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG. • V. CHỨC NĂNG KIỂM TRA VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG
I. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ. • Theo nội dung quá trình quản trị: - Chức năng hoạch định (Planning). - Chức năng tổ chức (Organizing). - Chức năng điều khiển (Directing). - Chức năng kiểm tra (Reviewing).
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ. • Theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh: - Quản trị Marketing. - Quản trị chiến lược. - Quản trị kỹ thuật-cơng nghệ sản xuất. -Quản trị tài chính. - .
II. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và đề ra các biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đĩ, sau một thời gian hoặc một thời điểm nhất định trong tương lai.
HOẠCH ĐỊNH a/. Hệ thống các loại kế hoạch trong Doanh nghiệp: - Kế hoạch chiến lược. - Kế hoạch tác nghiệp. - Kế hoạch dùng một lần: Dự án, Chương trình, Ngân sách. - Kế hoạch thường trực: Chính sách, Thủ tục, Qui tắc.
HOẠCH ĐỊNH b/. Vai trị thơng tin trong chức năng Hoạch định: - Kinh nghiệm trong quá khứ. - Các nguồn lực hiện tại của hệ thống. - Đánh giá hiện trạng hệ thống. - Dự đốn xu hướng biến đổi mơi trường. - Xác định những mục tiêu mong muốn.
HOẠCH ĐỊNH c/. Cách tiếp cận xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp: - Cách tiếp cận dựa vào khách hàng. - Cách tiếp cận dựa vào tính “trội” của doanh nghiệp trên một số mặt hoặc một số chức năng.
HOẠCH ĐỊNH - Cách tiếp cận dựa vào phát minh một số sáng kiến mới lạ độc đáo, thậm chí khơng bình thường để thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, giành ưu thế mới mà trước đây doanh nghiệp chưa cĩ. - Cách tiếp cận dựa trên cơ sở né tránh cạnh tranh trực diện với đối thủ bằng cách mở những con đường mới, thị trường mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới.
HOẠCH ĐỊNH - Cách tiếp cận dựa vào các chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế. - Cách tiếp cận dựa theo các chiến lược chức năng: marketing, nghiên cứu phát triển lợi thế cạnh tranh, sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực
III. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG Tổ chức là quá trình xác định những cơng việc cần làm, phân cơng cho các bộ phận và các cá nhân đảm nhận các cơng việc đĩ, thiết lập và tạo ra những mối quan hệ cần thiết trong nội bộ và bên ngồi nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra với hiệu quả tối ưu.
NỘI DUNG TỔ CHỨC 1. Qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý: - Khảo sát và phân tích hệ thống quản lý hiện cĩ. - Xác định mục tiêu và phương hướng. - Xác định các phần tử, chức năng cơ bản. - Xác định số cấp, số bộ phận từng cấp. - Xác định quyền hạn, trách nhiệm các cấp. - Xác định mối quan hệ giữa các cấp, các bộ phận.
NỘI DUNG TỔ CHỨC 2. Nội dung tổ chức dưới quan điểm hệ thống: - Mục tiêu doanh nghiệp. - Các mục tiêu chính sách kế hoạch hỗ trợ. - Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu. - Nhĩm các hoạt động theo nguồn lực và hồn cảnh. - Giao quyền hạn cho người đứng đầu mỗi nhĩm. - Ràng buộc các nhĩm ngang dọc qua các mối liên hệ quyền hạn và thơng tin.
NỘI DUNG TỔ CHỨC 3. Định biên một tổ chức qua phương pháp tiếp cận hệ thống: - Các kế hoạch của doanh nghiệp. - Các kế hoạch tổ chức. - Số lượng người quản lý cần thiết. - Nguồn cán bộ quản lý. - Phân tích nhu cầu về người quản lý. - Tuyển mộ, lựa chọn, sắp xếp, đề bạt. - Đào tạo và phát triển.
NỘI DUNG TỔ CHỨC 4. Lựa chọn cán bộ bằng phương pháp tiếp cận hệ thống: - Kế hoạch về nhu cầu cán bộ. - Yêu cầu đối với từng đơn vị. - Đặc điểm cá nhân. - Tuyển mộ, lựa chọn, sắp xếp, đề bạt. - Định hướng. - Thực hiện cơng tác quản lý. - Thực hiện cơng việc của doanh nghiệp.
IV. CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG Điều khiển là một quá trình liên quan đến vấn đề lãnh đạo, động viên và khuyến khích các bộ phận và mọi người trong tổ chức tự giác hăng hái thực hiện mục tiêu của tổ chức.
ĐIỀU KHIỂN 1/. Điều khiển tác động lên con người ở 2 hướng chính: - Tác động lên hành vi con người với tư cách là cá nhân. - Tác động lên nhĩm và tập thể con người.
ĐIỀU KHIỂN • Tác động lên hành vi con người với tư cách là cá nhân: - Các nhu cầu. - Chuẩn mực xã hội và tự nhiên. - Lợi ích (vật chất, tinh thần). - Mục đích hành động. - Động cơ. - Phương thức hành động. - Ra quyết định. - Quá trình đạt mục tiêu. - Kết quả hành động.
ĐIỀU KHIỂN • Tác động đến nhĩm người và tập thể: - Đặc điểm tâm lý nhĩm, tập thể: hiện tượng lây lan tâm lý, dư luận xã hội, thủ lĩnh, uy tín cá nhân - Ảnh hưởng của mơi trường kinh doanh và văn hĩa tổ chức. - Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo.
ĐIỀU KHIỂN 2/. Động viên là cơng việc chính của chức năng điều khiển: - Tạo ra sự phấn khởi, hăng hái và nâng cao trách nhiệm. - Tạo ra động cơ làm việc.(Lý thuyết Maslow)
ĐIỀU KHIỂN 3/. Điều kiện thành cơng của chức năng điều khiển: - Mục tiêu của doanh nghiệp phải thật rõ ràng và khả thi. - Những tác động điều khiển như: mệnh lệnh, chỉ thị phải đảm bảo tính nhất quán nhằm thực hiện mục tiêu thuận lợi. - Việc điều khiển phải dựa trên hiện trạng nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp.
V. CHỨC NĂNG KIỂM TRA VÀ QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG Kiểm tra là đo lường những kết quả hoạt động trong thực tiễn và điều chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo hồn thành các mục tiêu và các kế hoạch của doanh nghiệp đã đề ra.
KIỂM TRA * Vai trị của kiểm tra: - Giúp nhà quản trị biết tổ chức mình đang ở đâu? Cĩ phù hợp với dự kiến hay khơng? - Nắm bắt được tiến độ và chất lượng thực hiện cơng việc. - Xác định được sai lệch, từ đĩ đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời.
KIỂM TRA • Đặc điểm của kiểm tra: - Kiểm tra là một hệ thống phản hồi gồm nhiều khâu liên quan với nhau. - Nhà quản trị cần thực hiện các dạng kiểm tra: lường trước, hiện hành, sau thực hiện.
KIỂM TRA • Hệ thống phản hồi: - Xác định các sai lệch. - Phân tích nguyên nhân sai lệch. - Thiết lập chương trình hoạt động điều chỉnh. - Đo lường kết quả thực tế. - So sánh thực tại với các tiêu chuẩn.
KIỂM TRA * Nguyên tắc kiểm tra: - Kiểm tra được thiết kế trên kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. - Kiểm tra được thiết kế theo yêu cầu và đáp ứng đúng nhu cầu của nhà quản trị. - Kiểm tra ở những điểm trọng yếu.
KIỂM TRA - Kiểm tra được thực hiện một cách khách quan. - Kiểm tra được thực hiện trên quan điểm tiết kiệm và hiệu quả tối ưu. - Sau khi kiểm tra phải cĩ kế hoạch hành động cụ thể.
TÌNH HUỐNG 4 : ĐỀ BẠT CÁN BỘ Ở PHỊNG THIẾT KẾ VIỆN KHẢO SÁT THIẾT KẾ XÂY DỰNG Viện Khảo sát Thiết kế Xây dựng là một đơn vị chuyên thiết kế, sửa chửa, cải tiến các loại máy và thiết bị xây dựng. Cơng tác của Viện tập trung chủ yếu ở phịng Thiết kế. Ơng Phước, Trưởng phịng Thiết kế, lãnh đạo duy nhất của phịng, là một kỹ sư tài ba, nổi tiếng, cĩ uy tín rất lớn đối với khách hàng. Phịng của ơng lúc nào cũng tấp nập khách đến đặt hàng. Phịng Thiết kế cĩ 12 kỹ sư, trong đĩ cĩ 2 kỹ sư giỏi, được ơng Phước đặc biệt tin cậy là anh Tâm và anh Việt. Hai anh Tâm và Việt luơn hồn thành cơng việc đúng thời hạn với chất lượng cao. Đơn đặt hàng nhiều, hai anh luơn bận rộn với các cơng việc của phịng. Nhiều khi do yêu cầu của cơng việc, hai anh Tâm và Việt phải đi cơng tác ở các tỉnh khác cả tuần. Đối với ơng Phước, thật khĩ cĩ thể hình dung được cơng việc của phịng sẽ ra sao nếu thiếu hai anh Tâm và Việt.
Trong thời gian gần đây, hàng năm, Viện Khảo sát Thiết kế Xây dựng được tuyển một số kỹ sư gởi đi đào tạo và nâng cao trình độ ở nước ngoài. Do luôn luôn dính vào các hợp đồng lớn, hai anh Tâm và Việt không thể nào bứt ra khỏi công việc để có thể tập trung ôn thi ngoại ngữ. Các anh đã bõ lỡ nhiều cơ hội đi học tập ở nước ngoài, do vậy, dù đã công tác ở Viện đã 11 năm hai anh vẫn chỉ có bằng tốt nghiệp đại học. Hai kỹ sư khác trong phòng: anh Tuấn và anh Sơn tuy ít kinh nghiệm công tác và làm việc kém hiệu quả hơn anh Tâm và anh Việt nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài. Khi trở về nước, hai anh đã làm cho ông Phước ngạc nhiên vì những kiến thức và phong cách làm việc mới của mình. Đầu năm nay, ông Phước được đề bạt Quyền Viện trưởng thay cho ông Viện trưởng cũ nghỉ hưu. Ông rất băn khoăn, không biết sẽ đề cử ai thay thế ông ở chức vụ Trưởng phòng Thiết kế: anh Tâm và anh Việt đều có kinh nghiệm và năng lực công tác thì lại chưa có bằng cấp phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn mới, anh Tuấn và anh Sơn có bằng cấp phù hợp thì lại có ít đóng góp cho phòng.
Câu hỏi : • Nếu ở cương vị của ơng Phước, bạn sẽ đề cử ai làm Trưởng phịng Kỹ thuật của Viện Khảo sát Thiết kế Xây dựng? Vì sao? • Theo bạn, cần phải làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên cĩ nhiều đĩng gĩp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa cĩ được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi những nhân viên yếu năng lực cơng tác hơn nhưng lại cĩ bằng cấp cao?
TÌNH HUỐNG 5 : CHẤT XÁM BỊ THẤT THỐT Để phù hợp với việc chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hĩa tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường trong cả nước, Trường Đại học Kinh tế X. đang cĩ những bước thay đổi lớn về chương trình đào tạo. Hàng loạt mơn học mới nghiên cứu về kinh tế thị trường được đưa vào chương trình đào tạo như: kinh tế học, marketing, quản trị nhân sự, đạo đức kinh doanh, Việc gấp rút đào tạo lại và nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ giảng dạy của nhà trường là vơ cùng cấp bách. Nhà trường đã chi khá nhiều tiền cho việc gởi các cán bộ giảng dạy đi nâng cao trình độ ở nước ngồi. Các cán bộ giảng dạy được tuyển đi đào tạo ở nước ngồi đều hồn thành tốt các khĩa học, tuy nhiên sau đĩ, phần lớn số cán bộ giảng dạy này lại khơng muốn về cơng tác lại trường nữa. Theo họ, cơ hội thăng tiến và thu nhập trong trường là quá thấp so với năng lực của họ.
Câu hỏi: • Nếu là cán bộ lãnh đạo phụ trách đào tạo sau đại học của trường, bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào? • Làm thế nào ngăn chặn được sự thất thốt chất xám của trường?
CHƯƠNG 5 TỔ CHỨC VÀ THIẾT KẾ HỆ THỐNG THƠNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP
NỘI DUNG • I. CÁC YÊU CẦU VÀ PHÂN LOẠI THƠNG TIN TRONG QUẢN TRỊ • II. HỆ THỐNG THƠNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP. • III. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM VỀ HỆ THỐNG THƠNG TIN. • IV. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG THƠNG TIN. • V. THIẾT KẾ HỆ THỐNG THƠNG TIN. • VI. VẬN HÀNH HỆ THỐNG THƠNG TIN.
I. CÁC YÊU CẦU VÀ PHÂN LOẠI THƠNG TIN TRONG QUẢN TRỊ. 1/. Các yêu cầu đối với thơng tin trong quản trị: - Tính chính xác. - Tính kịp thời. - Tính đầy đủ và hệ thống. - Tính bảo mật.
THƠNG TIN TRONG QUẢN TRỊ. 2/. Sự phân loại thơng tin trong quản trị: • Theo nguồn xuất xứ: bên trong (nội bộ), bên ngồi (mơi trường). • Theo cách tiếp nhận: cĩ hệ thống và khơng cĩ hệ thống. • Theo sự ổn định: thường xuyên, biến đổi. • Theo hình thức thể hiện: văn bản, lời nĩi
THƠNG TIN TRONG QUẢN TRỊ. • Theo kênh thu nhận: chính thức, khơng chính thức. • Theo nội dung: khoa học kỹ thuật, quản lý, kinh tế, chính trị, văn hĩa xã hội • Theo mức độ xử lý: sơ cấp, thứ cấp.
II. HỆ THỐNG THƠNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP * Thơng tin vào. • Thu thập. • Chọn lọc. • Xử lý. • Phân loại. • Bảo quản. • Truyền thơng. * Thơng tin ra.
III. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM KHƠNG ĐÚNG VỀ HỆ THỐNG THƠNG TIN • Hệ thống thơng tin chính thức của tổ chức sẽ thay thế dần những nguồn thơng tin khác. • Càng cĩ nhiều thơng tin càng tốt. • Những nhà quản trị cần những cơng nghệ mới nhất đang cĩ và càng mới càng tốt.
IV. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG THƠNG TIN Trãi qua 4 giai đoạn: • Xử lý tập trung các dữ liệu. • Xử lý dữ liệu theo từng bộ phận quản lý. • Tính tốn phi tập trung của người sử dụng cuối. • Mạng Internet.
V. THIẾT KẾ HỆ THỐNG THƠNG TIN • Bước 1: Phân tích hệ thống các quyết định của các nhà quản lý. • Bước 2: Phân tích những yêu cầu về thơng tin. • Bước 3: Tổng hợp các yêu cầu về thơng tin. • Bước 4: Xây dựng hệ thống thơng tin.
VI. VẬN HÀNH HỆ THỐNG THƠNG TIN • Cần cho hệ thống hoạt động thử trước khi lắp đặt chính thức. • Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự sử dụng hệ thống thơng tin. • Chuẩn bị cho hệ thống thơng tin mới hịa nhập. • Kiểm tra độ an tồn của hệ thống thơng tin. • Cần thường xuyên thực hiện kiểm tra hệ thống thơng tin.
TÌNH HUỐNG 3 : ĐẤY KHƠNG PHẢI LÀ CƠNG VIỆC CỦA TƠI Mỹ Lan được tuyển vào làm việc cho cơng ty điện thoại đã được 5 tháng , Mỹ Lan là người Việt gốc Hoa , tốt nghiệp Đại học tiếng Anh , nên cơ nĩi thơng thạo cả tiếng Anh và tiếng Hoa . Trong quá trình phỏng vấn và theo bản mơ tả cơng việc , khơng cĩ điều khoản nào đề cập đến yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Hoa . Tuy nhiên , cơng việc của cơ hay bị gián đoạn vì các đồng nghiệp thường nhờ cơ phiên dịch hộ mỗi khi gặp các khách hàng nĩi tiếng Hoa .Lúc đầu , Mỹ Lan rất vui vẽ giúp đở các đồng nghiệp của mình . Tuy nhiên khi cơng việc phiên dịch xãy ra thường xuyên , đơi khi kéo dài gần một nửa buổi làm việc , khiến Mỹ Lan phải luơn luơn bận rộn và rất cố gắng mới hồn thành hết cơng việc được giao , cơ cảm thấy khĩ chịu . Cơ cho rằng cơng ty đã đối xử khơng cơng bằng vì cơ khơng được trả thêm tiền lương hoặc phụ cấp cho thời gian làm cơng việc phiên dịch tiếng Hoa . Mỹ Lan nghĩ rằng : phiên dịch tiếng Hoa khơng phải là cơng việc của cơ , cuối cùng cơ đã từ chối phiên dịch hộ cho các đồng nghiệp .
Câu hỏi : • Nếu là Trưởng phịng dịch vụ khách hàng , anh (chị) sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào ? • Khơng phải mọi khía cạnh yêu cầu của cơng việc đều cĩ thể trình bày trong bản mơ tả cơng việc . Theo anh (chị) , bản mơ tả cơng việc cần được trình bày thế nào để cĩ thể tránh được hiện tượng từ chối của nhân viên :” Đấy khơng phải là cơng việc của tơi”?