Tư duy chiến lược và chiến lược cạnh tranh trong môi trường kinh doanh toàn cầu - Ngô Quý Nhâm

Nội dung text: Tư duy chiến lược và chiến lược cạnh tranh trong môi trường kinh doanh toàn cầu - Ngô Quý Nhâm

1. TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU Ngô Quý Nhâm (MBA) Giảng viên ĐH Ngoại Thương Tư vấn trưởng, Công ty Tư vấn Nguồn nhân lực Toàn cầu GHC Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835 Bài giảng sử dụng các công trình nghiên cứu và sách của GS. M. Porter, Harvard Business School: Competitive Strategy (The Free Press, 1980), Competitive Advantage (The Free Press, 1985), “Toward a Dynamic Theory of Strategy” (Strategic Management Journal, Vol. 12), “What is strategy?” (Harvard Business Review, Nov./Dec 1996); công trình và sách của GS. Barney, ĐH Michigan và Ohio State University: Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Prentice Hall, 2002) và “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management, Vol.17, 1991), David J. Collis và Michael G. Rukstad “Can you say what your strategy is?”, Harvard Business Review, 2008) NGO QUY NHAM, MBA Nội dung:  Dẫn nhập tư duy chiến lược và chiến lược cạnh tranh  Các chiến lược cạnh tranh  Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh  Triển khai và đánh giá chiến lược  Mười yếu tố then chốt về tư duy chiến lược NGO QUY NHAM, MBA 1
2. 1 DẪN NHẬP TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGO QUY NHAM, MBA TƯ DUY CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Định hướng của công ty Định vị chiến lược Các hoạt động chiến lược • Nhảy vào vào các lĩnh • Dòng sản phẩm rộng • Tập trung vào các khâu vực kinh doanh mới theo đáp ứng tất cả các phân sử dụng nhiều lao động kiểu cơ hội, nắm bắt các đoạn của ngành trong dây chuyền giá trị cơ hội lợi nhuận trong bất • Cạnh tranh chủ yếu • Ít đầu tư vào máy móc, cứ lĩnh vực nào nếu có. bằng giá thiết bị, xây dựng thương • Các mối quan hệ với hiệu, nghiên cứu phát triển • Bắt chước sản phẩm chính phủ và sự thỏa hiệp hoặc đào tạo của các công ty nước quyết định đến chiến lược ngoài hoặc nội địa • Các đối tác nước ngoài • Các tổ hợp kinh doanh cung cấp phần lớn đầu vào, • Lợi thế cạnh tranh dựa với các hoạt động không công nghệ và tài chính trên tiền lương thấp và liên quan đến nhau các tài nguyên thiên • Đầu tư dài hạn bằng các nhiên khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng NGO QUY NHAM, MBA 2
3. Xếp hạng về chiến lược và hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam 2007-2008 Quốc gia Chỉ số cạnh Chiến lược tranh toàn & hoạt cầu động (xh/131) Singapore 7 14 Malaysia 21 20 Thailand 28 36 Indonesia 54 23 Trung Quốc 34 54 Philippines 71 46 Việt Nam 68 79(86) Cam-pu-chia 110 106 Nguồn: Global Competitiveness Report 2007-2008, World Economic Forum NGO QUY NHAM, MBA Xếp hạng chiến lược và hoạt động Nội dung Việt Singa Malay Thái Trung Nam pore sia Lan Quốc Bản chất của LTCT 126 19 25 67 80 Mức độ kiểm soát kênh phân phối quốc tế 115 47 66 63 Chất lượng hệ thống cung ứng tại chỗ 98 24 25 38 73 Trình độ hoạt động marketing 95 23 26 42 80 Độ sâu của chuỗi giá trị 91 16 22 52 61 Trình độ quy trình sản xuất 90 13 24 60 81 Số lượng các nhà cung cấp địa phương 83 50 29 35 Mức độ ủy quyền 79 24 33 72 NGO QUY NHAM, MBA 3
4. Hệ thống chiến lược Hệ thống các tuyên bố Các thành phần của một về chiến lược của công ty chiến lược kinh doanh? Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại? Mục tiêu Hệ thống giá trị (Tăng trưởng? Lợi nhuận?) Những gì chúng ta tin và cách chúng ta ứng xử? Phạm vi (khách hàng/sp cung cấp, Tầm nhìn khu vực địa lý, Tổ chức của chúng ta sẽ trở mức độ hội nhập dọc) thành ntn trong tương lai? Lợi thế cạnh tranh Chiến lược (định vị giá trị cung cấp Nguồn: David J. Chúng ta sẽ cạnh tranh cho khách hàng) Collis & Michael G. như thế nào? Rukstad “Can you say what your Bảng cân đối c.lược Các hoạt động strategy is?”, Chúng ta sẻ kiểm soát và (chuỗi giá trị) Harvard Business triển khai chiến lược thế nào? Review, 2008 NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược là gì? Chiến lược là việc tạo ra Chiến lược là một một vị thế duy nhất và cuộc hành trình đến có giá trị nhờ việc triển một vị trí lý tưởng khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. NGO QUY NHAM, MBA 4
5. Quy trình quản trị chiến lược Sứ mệnh Môi trường bên ngoài Mục tiêu Môi trường nội bộ • Ngành kinh doanh • Văn hóa tổ chức* − Khách hàng • Các năng lực cốt lõi − Đối thủ cạnh tranh Xác lập • Tình hình tài chính − Nhà cung cấp chiến lược • Cơ cấu tổ chức − Sản phẩm thay thế • Thương hiệu − Đối thủ tiềm năng • Kỹ năng của nhân • Môi trường vĩ mô Chiến thuật viên − Kinh tế thực hiện • Nghiên cứu phát triển − Chính trị- pháp luật − Công nghệ −Văn hóa xã hội ĐIỂM MẠNH–ĐIỂM YẾU CƠ HỘI - ĐE DOẠ Đánh giá hiệu quả NGO QUY NHAM, MBA Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty và tập đoàn • Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành • Trả lời hai câu hỏi mới: - Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào? - Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nên được liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoàn hoặc công ty? Chiến lược kinh doanh Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh? Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA 5
6. CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU  Việc tạo ra giá trị kinh tế phụ thuộc vào khả năng định giá cao hơn toàn bộ chi phí tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ  Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận, được đo lường bằng tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI) vượt trội  Các mục tiêu khác (tăng trưởng, dòng tiền mặt) là chiếc bẫy rủi ro chết người đối với chiến lược  Việc điều chỉnh số liệu kế toán để tăng lợi nhuận báo cáo làm cho doanh nghiệp không đánh giá được hiệu quả kinh tế thực sự  Giá trị cổ phiếu không được sử dụng làm định hướng trực tiếp cho chiến lược. Giá trị cổ phiếu bền vững phụ thuộc vào giá trị kinh tế. NGO QUY NHAM, MBA CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: Tư duy cạnh tranh  Thiết lập các mục tiêu gắn với lợi nhuận dài hạn  Tư duy vượt ra khỏi quy mô hiện tại của thị trường địa phương  Tiếp thu tư duy cạnh tranh: . Thấu hiểu nhu cầu khách hàng . Không ngừng nâng cấp sản phẩm và các quy trình . Chấp nhận cạnh tranh, không sợ thất bại . Nỗ lực để đạt được lợi thế cạnh tranh Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA 6
7. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN  Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược là ngành kinh doanh  Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp là kết quả của hai yếu tố chủ chốt: Cấu trúc Vị thế cạnh tranh ngành kinh doanh trong ngành Luật chơi trong ngành Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh  Chiến lược phải bao gồm cả hai Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA Lợi nhuận của một số ngành trên thế giới NGO QUY NHAM, MBA 7
8. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN DÀI HẠN CỦA NGÀNH: CẤU TRÚC NGÀNH KINH DOANH Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sức ép Sức ép của các Cạnh tranh giữa của nhà cung các doanh nghiệp người cấp trong ngành mua Đe dọa của các sản phẩm thay thế NGO QUY NHAM, MBA Tỷ suất lợi trên vốn (ROE) và tài sản (ROA) trong ngành ngân hàng Việt Nam, 1997-2004 (%) ACB VCB Incombank BIDV Agribank -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 ROA ROE Nguồn: Tính toán của tác giả trên số liệu của Fitch Ratings NGO QUY NHAM, MBA 8
9. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG: CÁC LOẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH Khác biệt hóa Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp NGO QUY NHAM, MBA CHUỖI GIÁ TRỊ Cơ sở hạ tầng quản lý (ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư) Quản trị nguồn nhân lực (ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ hỗ trợ hỗ (thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường) Mua sắm Các Các hoạt động (VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn ) Giá trị Cung Sản xuất Dự trữ Marketing Dịch vụ những ứng vận hành và phân và bán sau bán gì khách hàng sẵn (dự trữ vật phối hàng hàng (lắp ráp, sàng chi tư, thu thập kiểm tra/ (xử lý đơn (lực lượng (lắp đặt, hỗ trả chính dữ liệu, dịch kiểm soát bán hàng, trợ khách vụ, tiếp cận đặt hàng, dự chất lượng, xúc tiến, hàng, giải khách hàng) trữ, chuẩn bị Các Các hoạt động đóng gói) báo cáo, quảng cáo, quyết khiếu phân phối) trang web ) nại) Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh tranh được hình thành Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA 9
10. TÓM LƯỢC:  Bức tranh toàn cảnh về chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam: cần sớm thay đổi  Chiến lược gồm 4 yếu tố cơ bản: Ý định(mục đích, mục tiêu), cơ hội, Hành động, Huy động các nguồn lực  Sự khác biệt giữa chiến lược tập đoàn và chiến lược cạnh tranh  Chiến lược cạnh tranh: . Mục tiêu: lợi nhuận dài hạn, vượt trội . Hai yếu tố quyết định đến lợi nhuận dài hạn: o Cấu trúc của ngành kinh doanh o Vị thế của doanh nghiệp trong ngành: lợi thế khác biệt hóa – lợi thế chi phí thấp . Nền tảng của chiến lược cạnh tranh: chuỗi giá trị NGO QUY NHAM, MBA 2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGO QUY NHAM, MBA 10
11. Chiến lược chi phí thấp (Cost Leadership)  Chi phí thấp thường liên quan đến lợi thế chi phí trong nhiều hoạt động  Chi phí thấp thường đòi hỏi đầu tư nhiều vào một số hoạt động  Chi phí thấp thường gắn với văn hóa hoặc giá trị cốt lõi hỗ trợ NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược chi phí thấp (Cost Leadership)  Doanh nghiệp trở thành nhà sản xuất/ cung ứng dịch vụ với chi phí thấp nhất  Điều kiện áp dụng: . Chi phí/giá là tiêu chí quan trọng của người mua . Sản phẩm tương đối đồng nhất . Quy mô thị trường mục tiêu đủ lớn NGO QUY NHAM, MBA 11
12. CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP  Chi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt động  Chi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố: 1. Quy mô sản xuất 2. Kinh nghiệm 3. Công nghệ “cứng” 4. Sự lựa chọn chính sách 5. Cách thức khai thác năng lực SX 6. Các yếu tố tổ chức 7. Kết hợp các hoạt động 8. Sự ăn khớp giữa các hoạt động 9. Địa điểm 10. Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh NGO QUY NHAM, MBA Bột giặt Vì dân Định vị giá trị Các hoạt động: • Hàng chất lượng • Hoàn thiện công nghệ sản xuất để giảm tỷ lệ tốt, giá bán hợp lý phế phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu cho người dân • Công nghệ bao gói bằng vật liệu rẻ hơn (bao PP thay cho thùng giấy) • Chi phí quảng cáo được tiết kiệm tối đa: quảng cáo thiết thực và “hữu xạ tự nhiên hương” • Chi phí tiền lương, chi phí quản lý được tiết kiệm ở mức thấp nhất • Xây dựng hệ thống phân phối chi phí thấp: sử dụngnhững đại lý nhỏ • Chiến lược chi phí thấp chiếm lĩnh và mở rộng thi trường • Cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu hàng đầu của các tập đoàn lớn như OMO (của Unilever) và Tide (của P&G) NGO QUY NHAM, MBA 12
13. Thiết kế chuỗi giá trị CSHT quản lý 1. Ít cấp quản lý để giảm chi phí quản lý 2. Tiêu chuẩn hóa các hoạt động kế toán và ứng dụng CNTT để giảm thiểu nhu cầu nhân sự Nghiên cứu và phát 1. Tiêu chuẩn hóa linh kiện/phụ tùng triển 2. Sử dụng có hiệu quả công nghệ tự động hóa Quản trị nhân sự 1. Các chính sách nhân sự hiệu quả nhằm giảm thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc cao 2. Chương trình đào tạo và định hướng hiệu suất để tối đa hóa năng suất 3. Trả lương dựa trên năng suất NGO QUY NHAM, MBA Thiết kế chuỗi giá trị Mua sắm/cung ứng 1. Chính sách để đảm bảo mua được nguyên vật liệu với chi phí thấp (chất lượng chấp nhận đựơc) 2. Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơn vị khác 3. Quy mô đơn đặt hàng lớn để được chiết khấu Sản xuất 1. Quy mô nhà máy lớn/khai thác năng lực sx 2. Hệ thống quản lý chất lượng: giảm thiểu làm lại 3. Hệ thống sx linh hoạt, ứng dụng tự động hóa Dự trữ và phân phối Khai thác hiệu quả các thiết bị vận chuyển hàng hóa Marketing và 1. Mua thời lượng phát sóng với số lượng lớn bán hàng 2. Khai thác hiệu quả lực lượng bán hàng bằng cách quản lý theo khu vực Dịch vụ khách hàng 1. Hướng dẫn khách hàng kỹ lưỡng về sản phẩm để giảm số cuộc gọi bảo hành NGO QUY NHAM, MBA 13
14. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA  doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình bằng những yếu tố được coi là duy nhất.  Lợi thế khác biệt cho phép DN có thể định giá cao  Chi phí không phải là vấn đề chiến lược  Điều kiện thị trường . Sản phẩm có mức độ khác biệt cao . Thị trường không đồng nhất NGO QUY NHAM, MBA LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA • Các nhân tố khác biệt hóa: 1. Đặc điểm sản phẩm 2. Sản phẩm hỗn hợp 3. Liên kết với các hãng khác 4. Cá biệt hóa sản phẩm 5. Sự phức tạp của sản phẩm 6. Marketing khách hàng 7. Liên kết giữa các chức năng 8. Thời gian 9. Địa điểm 10. Danh tiếng (thương hiệu) 11. Hệ thống phân phối 12. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng NGO QUY NHAM, MBA 14
15. LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA • Tạo giá trị thường đi đôi với chi phí bổ sung • Các nhân tố khác biệt hóa chỉ được làm tăng chi phí khi nó làm tăng giá trị cho khách hàng • Giá trị được tạo ra bởi các hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện • Giá trị người mua được đánh giá khác nhau bởi các khách hàng/nhóm khách hàng khác nhau • Người mua không phải lúc nào cũng nhận thức được các giá trị phi giá mà một doanh nghiệp tạo ra • Cần phải có “Các dấu hiệu giá trị” để khách hàng nhận biết NGO QUY NHAM, MBA Các bước trong chiến lược khác biệt hóa 1. Lựa chọn nhóm khác hàng mục tiêu 2. Xác định các đặc điểm sản phẩm cụ thể và mức độ khách hàng mục tiêu muốn, từ đó định vị sản phẩm 3. Đảm bảo sự tương thích giữa các đặc điểm sản phẩm và ưu tiên của khách hàng mục tiêu 4. Đánh giá lợi ích tiềm năng từ những khác biệt hóa so với chi phí tạo ra sự khác biệt NGO QUY NHAM, MBA 15
16. Định vị chiến lược: BMW Định vị giá trị Các hoạt động • Triết lý thiết kế “Active driving” Xe hơi kiểu dáng thể • Sản phẩm rất độc đáo và động cơ rất mạnh thao, mạnh mẽ và kỹ • Hoạt động chế tạo được tập trung thuật ưu việt • Chu kỳ thiết kế sản phẩm kéo dài • Cá biệt hóa rốt ráo sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng • Sử dụng lao động có tay nghề rất cao và tự động hóa từng phần • Mức độ hội nhập dọc rất cao để chế tạo được đúng những phụ tùng cần thiết • Một thương hiệu toàn cầu • Hệ thống phân phối giới hạn số lượng • Marketing tập trung vào nhãn hiệu, phi truyền thống • Đội đua do BMW tài trợ NGO QUY NHAM, MBA Định vị chiến lược: An Phước Định vị giá trị Các hoạt động • Thiết kế sinh động, kiểu dáng hình học Phong cách thanh và chi tiết, tỉ mỉ, cùng với các gam màu lịch, thời trang và chất liệu riêng tạo nên phong cách độc đáo trên các sản phẩm • Liên kết với các hãng thời trang danh tiếng • Chú trọng đến xây dựng thương hiệu • Dây chuyền sản xuất hiện đại, công nhân lành nghề và cơ chế giám sát chất lượng chặt chẽ. • Hệ thống phân phối khác biệt • Dịch vụ khách hàng vượt trội (tại cửa hàng, trên website) NGO QUY NHAM, MBA 16
17. Thiết kế chuỗi giá trị CSHT quản lý 1. HTTT quản lý vượt trội hỗ trợ cho việc đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua phối hợp nội bộ chặt chẽ 2. Xây dựng danh tiếng công ty: thuê GĐ điều hành có uy tín và chú trọng đến hình thức cơ sở vật chất Nghiên cứu và phát 1. Đặc điểm SP duy nhất/sáng tạo triển 2. Phát triển sản phẩm mới nhanh 3. Thiết kế chú trọng đến độ tin cậy/dịch vụ 4. Công nghệ quản lý và phân loại nguyên vật liệu 5. Hệ thống sản xuất xuất sắc Quản trị nhân sự 1. Đào tạo tập trung vào mục tiêu chất lượng và đáp ứng khách hàng 2. Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu khác biệt hóa và sáng tạo 3. Các chương trình thu hút kỹ sư giỏi và các nhà khoa học tài năng 4. Phát triển cam kết với dịch vụ khách hàng NGO QUY NHAM, MBA Thiết kế chuỗi giá trị Mua sắm/cung ứng 1. Chất lượng và độ tin cậy của linh kiện và nguyên vật liệu 2. Sử dụng hệ thống kiểm soát vật tư vượt trội để ngăn ngừa phế phẩm Sản xuất 1. Hệ thống sản xuất nhanh và linh hoạt để đáp ứng nhanh những thay đổi về nhu cầu và tiêu chuẩn SX 2. Hệ thống sản xuất không có phế phẩm 1. Xử lý chính xác và nhanh chóng đơn đặt hàng Dự trữ và phân phối 2. Giao hàng nhanh chóng 3. Dự trữ vừa đủ để đáp ứng đơn hàng đột xuất của KH Marketing và 1. Quảng cáo nâng cao danh tiếng: sáng tạo và mới mẻ bán hàng 2. Lực lượng bán hàng hiệu suất, chất lượng 3. Tăng cường quan hệ cá nhân với khách hàng chủ chốt 1. Huấn luyện cho khách hàng Dịch vụ khách hàng 3. Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng về dịch vụ sau bán hàng 3. Có đủ linh kiện thay thế và cung cấp nhanh chóng NGO QUY NHAM, MBA 17
18. Định vị chiến lược: Loại lợi thế Chi phí thấp Khác biệt hoá Rộng Chi phí thấp Khác biệt hoá (Cost Leadership) (Differentiation) Phạm vi cạnh tranh Tập trung dựa Tập trung dựa trên chi phí trên khác biệt Hẹp hoá Cost-based Focus Differentiation- based Focus Còn lựa chọn nào khác không? NGO QUY NHAM, MBA Định vị chiến lược: các lựa chọn chiến lược 4. Khác biệt hóa SP 5. Khác biệt hóa SP Cao 3. Kết hợp (lai) không định giá cao định giá cao 2. Giá thấp 6. Giá cao Trung Trung dung bình giá trị tiêu chuẩn giá trị tiêu chuẩn 1. Giá thấp 8. Giá tiêu chuẩn 7. Giá cao bởi khách hàng bởi khách Thấp giá trị thấp giá trị thấp giá trị thấp Thấp Trung bình Cao Giá trị gia tăng nhận thức nhận trị tăng gia Giá Giá (chi phí) NGO QUY NHAM, MBA 18
19. Chiến lược là gì? Chiến lược là việc tạo ra Chiến lược là một một vị thế duy nhất và cuộc hành trình đến có giá trị nhờ việc triển một vị trí lý tưởng khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. • Xác lập đúng mục tiêu • Đề xuất giá trị duy nhất (định vị chiến lược) • Chuỗi giá trị duy nhất NGO QUY NHAM, MBA 3 DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH NGO QUY NHAM, MBA 19
20. Quan niệm gần đây về sự bền vững của lợi thế cạnh tranh  “Không bao giờ có lợi thế cạnh tranh bền vững”  “Bất cứ chiến lược nào cũng có thể bị sao chép” . Các đối thủ cạnh tranh có thể: o Tái định vị để bắt kịp các công ty thành công o Sử dụng chiến lược “kéo dãn” NGO QUY NHAM, MBA Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh  Lựa chọn các vị thế cạnh tranh đòi hỏi sự “đánh đổi” giữa các lợi thế hoặc hoạt động tạo ra lợi thế  Tạo ra sự ăn khớp giữa các hoạt động  Duy trì chiến lược nhưng cải tiến liên tục NGO QUY NHAM, MBA 20
21. Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sự đánh đổi  Việc lựa chọn một vị thế duy nhất là cần thiết nhưng không đủ để tạo ra lợi thế bền vững do đe dọa của sự bắt chước  Cách nghĩ thông thường tập trung vào khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh  Tương tự, nếu không nói là quan trọng hơn, là các đối thủ cạnh tranh có muốn bắt chước hay không • Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữa các vị trí trên thị trường do đó cần phải lựa chọn • Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trì lợi thế cạnh tranh NGO QUY NHAM, MBA Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi Các tính năng hoặc đặc điểm sản phẩm không tương thích với nhau Sự khác biệt giữa các phương án kết hợp các hoạt động tốt nhất Sự không nhất quán về hình ảnh hoặc danh tiếng Những giới hạn đối với việc phối hợp nội bộ, đánh giá, động lực và kiểm soát NGO QUY NHAM, MBA 21
22. Chiến lược là gì? Chiến lược là việc tạo ra Chiến lược là một một vị thế duy nhất và cuộc hành trình đến có giá trị nhờ việc triển một vị trí lý tưởng khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. Chiến lược là việc đánh đổi trong cạnh tranh: lựa chọn giữa những gì không làm và những gì cần làm. NGO QUY NHAM, MBA Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh: Sự ăn khớp giữa các hoạt động Một công ty có thể ngăn chặn việc sao chép chiến lược bằng cách tạo dựng một chuỗi các hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau. • Sự nhất quán giữa từng hoạt động (chức năng) và chiến lược tổng thể • Các hoạt động có sự tăng cường, hỗ trợ lẫn nhau • Sự tối ưu hóa nỗ lực hoạt động - Việc điều phối và trao đổi thông tin giữa các họat động để giảm thiểu những nỗ lực thừa và lãng phí NGO QUY NHAM, MBA 22
23. Dell Computer: tại sao chiến lược của công ty bền vững?  Câu hỏi: “Mô hình bán hàng trực tiếp và cá biệt hóa sản phẩm quy mô lớn đã gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi họ bắt chước như thế nào?”  Trả lời: “Vấn đề không đơn giản chỉ là có một lực lượng bán hàng trực tiếp. Cũng không đơn giản là việc cá biệt hóa sản phẩm quy mô lớn hoặc phương pháp sản xuất. Đó là toàn bộ hàng loạt các hoạt động trong dây chuyền giá trị, từ cách chúng tôi mua linh kiện, cách chúng tôi phát triển sản phẩm, cách chúng tôi đặt hàng và quản lý hàng tồn kho, và hỗ trợ các nhà sản xuất và dịch vụ. Toàn bộ dây chuyền giá trị phải làm việc cùng nhau để thực hiện một cách hiệu quả và hiệu suất” Kevin Rollins, Phó Chủ tịch Nguồn: Forbes ASAP, April 5, 1999 NGO QUY NHAM, MBA Dell Computer Các nhà cung ứng Dell Computer Dell Computer Cung cấp Tồn kho Các Linh kiện Dự trữ Mua Lắp Bán Hỗ Phân thành ứng và phần hàng ráp hàng trợ Phối mềm phẩm dụng Hệ thống mua hàng JIT: Hỗ trợ điện tử: giá trị và giá trị và hiếm lợi thế hiếm lợi thế cạnh cạnh tranh tạm thời tranh tạm thời Hệ thống lắp ráp phức Hệ thống bán hàng qua tạp và liên tục được cải điện thoại và Internet: giá tiến: giá trị, hiếm, và chi trị và hiếm lợi thế cạnh phí cao nếu bắt chước tranh tạm thời lợi thế cạnh tranh bền vững NGO QUY NHAM, MBA 23
24. Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục  Chiến lược không cứng nhắc mà là một định hướng mà một công ty theo đuổi (Đề xuất giá trị độc đáo)  Việc duy trì chiến lược đóng góp quan trọng vào việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững o Ví dụ, tăng sự hiểu biết của toàn bộ tổ chức về chiến lược o Có bản sắc rõ ràng mà khách hàng, kênh phân phối và người bên ngoài có thể nhận ra o Thời gian để xây dựng các kỹ năng và tài sản duy nhất liên quan đến chiến lược o Sự ăn khớp chặt chẽ hơn giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị • Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục cần được thực hiện đồng thời. Chúng không xung đột với nhau • Duy trì chiến lược giúp việc học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả hơn • Việc duy trì chiến lược sẽ tránh các khoản chi phí và sự bối rối nảy sinh do sự thay đổi thường xuyên về định hướng NGO QUY NHAM, MBA Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines Cao Southwest Các hãng hàng không Xe bus Thấp Giá cả Bữa ăn Ghế Lựa chọn Kết nối Dịch vụ Tốc độ Khởi hành ngồi hạng ghế tuyến thuận thường ngồi bay tiện xuyên Nguồn: Kim, W.C. and Maubrorgne (2005) Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Publishing Corp. NGO QUY NHAM, MBA 24
25. Tăng trưởng  Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược  Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và thỏa hiệp với nó o Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của của vị thế đã lựa chọn o Truyền đạt hiệu quả hơn chiến lược của doanh nghiệp đến những khách hàng có thể đánh giá cao nó o Làm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng trở nênđặc biệt o Tăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động  Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp o Định vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mới o Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệp không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu o Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trường rộng hơn NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược là gì? Chiến lược là gì? Những gì không phải là chiến lược? • Mục tiêu phù hợp • Cải tiến các hoạt động tốt nhất • Xác định giá trị duy nhất • Tầm nhìn • Hệ thống các hoạt động • Học hỏi • Sự đánh đổi rõ ràng • Phản ứng nhanh • Các hoạt động ăn khớp với • Linh hoạt nhau trong một hệ thống • Đổi mới tích hợp chặt chẽ • Tái cơ cấu • Duy trì vị thế chiến lược • Hợp nhất nhưng cải tiến liên tục • Liên minh/hợp tác • Quản lý quan hệ khách hàng • Ứng dụng Internet NGO QUY NHAM, MBA 25
26. 4 TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NGO QUY NHAM, MBA Mô hình thực hiện chiến lược thành công Văn hóa Con người tổ chức Hoạt động Mục tiêu hỗ trợ Lãnh đạo chiến lược Nguồn: Strategy, Hệ thống Cơ cấu Harvard Business đãi ngộ tổ chức School (khen thưởng) NGO QUY NHAM, MBA 26
27. Vai trò của lãnh đạo  Điều cốt lõi của lãnh đạo cấp cao là chiến lược:  Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty  Lựa chọn sự đánh đổi  Đảm bảo sự ăn khớp giữa các hoạt động NGO QUY NHAM, MBA Vai trò của lãnh đạo  Lãnh đạo là một chiến lược gia: . Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nào và những nhu cầu khách hàng nào trong ngành cần phải đáp ứng, và làm thế nào để gắn kết chúng với chiến lược . Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lược . Truyền đạt vị thế duy nhất của công ty tới nhân viên . Giúp các nhân viên hiểu chiến lược của công ty và các phạm vi trách nhiệm cụ thể của họ để triển khai chiến lược . Hướng dẫn các nhân viên lựa chọn sự đánh đổi phát sinh trong công việc của chính họ và các quyết định hàng ngày . Phân biệt rõ ràng hiệu quả hoạt động với chiến lược Chiến lược đòi hỏi việc duy trì tính kỷ luật và giao tiếp rõ ràng NGO QUY NHAM, MBA 27
28. Tổ chức thực hiện chiến lược khác biệt hóa Cơ cấu tổ chức 1. Các nhóm liên chức năng phát triển SP 2. Sẵn sàng thử nghiệm cấu trúc mới để khai thác các cơ hội mới 3. Nỗ lực đổi mới Hệ thống kiểm soát quản trị 1. Định hướng ra quyết định rộng 2. Tự chủ với những chỉ dẫn nhất định 3. Chính sách khuyến khích thử nghiệm Chính sách đãi ngộ 1. Khen thưởng cho việc chấp nhận rủi ro và không trừng phạt đối với những thất bại 2. Khen thưởng cho những thành quả sáng tạo 3. Đánh giá thành tích trên nhiều khía cạnh NGO QUY NHAM, MBA Tổ chức thực hiện chiến lược chi phí thấp Cơ cấu tổ chức 1. Sử dụng ít cấp quản lý (báo cáo) 2. Quan hệ báo cáo đơn giản 3. Sử dụng ít nhân viên văn phòng 4. Tập trung vào một số ít các chức năng kinh doanh Hệ thống kiểm soát quản trị 1. Hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ 2. Các mục tiêu chi phí định lượng 3. Giám sát lao động, nguyên vật liệu, tồn kho và các chi phí khác một cách chặt chẽ 4. Triết lý chi phí thấp Chính sách đãi ngộ 1. Khen thưởng cho các nỗ lực giảm chi phí thành công 2. Chính sách khuyến khích tất cả các nhân viên tham gia vào quá trình giảm chi phí NGO QUY NHAM, MBA 28
29. 6 THAY LỜI KẾT: MƯỜI VẤN ĐỀ THEN CHỐT TRONG TƯ DUY CHIẾN LƯỢC NGO QUY NHAM, MBA 10 vấn đề cần thay đổi trong tư duy chiến lược Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay 1. Thay đổi mục tiêu và •Chiếm thị phần chi phối •Tìm kiếm một vị trí vững tư duy trên một thị trường nhỏ, trắc trên thị trường khu vực được bảo hộ hoặc quốc tế 2. Xây dựng chiến lược •Cấu trúc ngành đóng vai • Tập trung vào một hoặc xoay quanh cấu trúc trò thứ yếu trong tư duy một số ngành, và chủ động ngành chiến lược làm thay đổi cấu trúc ngành • Cải tiến liên tục sản phẩm, 3. Nâng hiệu quả hoạt • Ít quan tâm đến các các quy trình và hoạt động động đạt tiêu chuẩn chuẩn mực hoạt động quản lý để đạt được năng thế giới quốc tế và cải tiến liên tục suất và lợi nhuận cao hơn 4. Phát triển các năng • Sự tham gia hạn chế vào • Kiểm soát toàn bộ dây lực trong dây chuyền chuỗi giá trị, tập trung vào chuyền giá trị, gồm phát giá trị sản xuất hoặc lắp ráp và triển sản phẩm, cung cấp phân phối nội địa dịch vụ, quản trị thông tin và marketing NGO QUY NHAM, MBA 29
30. 10 vấn đề cần thay đổi trong tư duy chiến lược Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay •Tận dụng cơ hội và linh 5. Thay đổi từ chủ nghĩa •Tìm kiếm một vị trí vững hoạt cho phép đáp ứng cơ hội sang tư duy trắc trên thị trường khu vực nhanh với những thay chiến lược hoặc quốc tế đổi bất ngờ 6. Tạo dựng các vị thế • Cạnh tranh dựa trên • Định vị chiến lược nổi bật chiến lược dài hạn và giá bằng chiến lược “bắt khác biệt chước” hoặc nguyên liệu • Tầm nhìn ngắn hạn và • Đầu tư dài hạn cho cả tài 7. Tăng mức độ đầu tư và các dự ánđầu tư chỉ tập sản “cứng” và “mềm”. đổi mới để cạnh tranh trung vào năng lực sản Chuyển từ bắt chước sang xuất và vốn lưu động sáng tạo • Hầu hết hàng xuất •Tập trung xuất khẩu các 8. Mở rộng hoạt động khẩu là hàng bán thành sản phẩm và dịch vụ khác thương mại với các phẩm hoặc sử dụng biệt, có thương hiệu sang nước láng giềng, giảm nhiều lao động vào các các nước láng giềng và thiểu việc dựa vào tài nền kinh tế phát triển các thị trường mục tiêu nguyên và chi phí lao của các nước phát triển động rẻ NGO QUY NHAM, MBA 10 vấn đề cần thay đổi trong tư duy chiến lược Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay 9. Xây dựng thương hiệu • Chiến lược quốc tế chỉ • Quan hệ trực tiếp với và giảm sự phụ thuộc giới hạn trong sản xuất khách hàng quốc tế và vào các liên minh hàng hóa, thỏa thuận kiểm soát hệ thống phân OEM, hoặc quan hệ đối tác phối để có thể phát triển các sản phẩm khác biệt và học hỏi nhanh chóng • Đa dạng hóa sang • Đa dạng hóa tập trung 10.Định hướng lại chiến nhiều lĩnh vực không liên vào một số ít lĩnh vực có lược đa dạng hóa quan trên cơ sở khả liên quan, trên phạm vi khu công ty năng tiếp cận vốn và vực hoặc toàn cầu quan hệ với chính phủ Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA 30
31. Chân thành cảm ơn quý vị đã lắng nghe và chia sẻ! Ngô Quý Nhâm (MBA) Tư vấn trưởng GHC Giảng viên ĐH Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com nham@ghc.com.vn Tel: 0904063835 NGO QUY NHAM, MBA 31