Tài liệu Quản trị chiến lược

Nội dung text: Tài liệu Quản trị chiến lược

1. CHƯ Ơ N G I Một số lý luận cơ bản về chiến lợc và quản lý chiến lợc I - Những lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh 1.1. Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lợc. Theo General Ailleret, chiến lợc là “việc xác định những con đờng và những phơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách”. F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đợc”. “ Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh). “ Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet). Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lợc kinh doanh với chiến lợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “ chiến lợc phát triển là chiến lợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lợc thứ cấp là: chiến lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc nghiên cứu và phát triển Nhng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận thông thờng, chiến lợc là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa doanh nghiệp phát triển lên một bớc mới về chất. 1.2. Khái niệm về chiến lợc Từ các quan niệm khác nhau về chiến lợc, chúng ta có thể rút ra đợc một khái niệm chung nhất về chiến lợc nh sau: Chiến lợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lợc kinh doanh mang các đặc điểm : - Chiến lợc kinh doanh là các chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phơng hớng kinh doanh trong thời kỳ tơng đối dài (5;10 năm ) và đợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính định hớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lợc và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục đợc các sai lệch do chiến lợc gây ra. - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập trung vào ngời lãnh đạo cao nhất của doanh
2. nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lợc, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lợc. - Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lợc cũng nh tham gia kinh doanh trên những thơng trờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 2. Nội dung của chiến lợc 2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển Chiến lợc kinh doanh trớc hết thể hiện quan các điểm, t tởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi: - Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì? - Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ? - Và định hớng phát triển của doanh nghiệp là gì? 2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất định. Mục tiêu đợc thực hiện trong chiến lợc kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt đợc những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của ngời lao động , đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ nh Tổng công ty Bu chính-Viễn thông Việt Nam thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ nh: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ Mục tiêu của chiến lợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trờng – cơ hội, và của bản thân doanh nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý. 2.3. Các giải pháp và công cụ chiến lợc Giải pháp và công cụ của chiến lợc là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đợc các mục tiêu cơ bản của chiến lợc. Giải pháp chiến lợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện đợc mục tiêu? Đó là: Cơ cấu của bộ máy phải xác định nh thế nào? 2
3. Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu? Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất? Công cụ của chiến lợc giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu bằng gì? Tóm lại, chiến lợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: 3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh 3.1. Các yêu cầu Một chiến lợc kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Một chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành đợc lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lợc, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình. - Chiến lợc kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh phải xác định đợc vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định đợc độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng đợc yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi tr• ờng kinh doanh trong tơng lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lợng thông tin và tri thức nhất định. - Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế. Sở dĩ phải nh vậy vì môi trờng luôn luôn biến đổi, còn chiến lợc lại là quyết định của tơng lai, thực tế ở tơng lai có thể khác với dự đoán của chiến lợc. - Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lợc dù hoàn hảo đến đâu mà đợc đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa. 3.2. Những căn cứ Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố. Ngời ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lợc nh sau: - Đờng lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục tiêu của chiến l ợc. Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng và triển khai phải trên cơ sở đờng lối của doanh nghiệp, phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. - Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lợc kinh doanh còn phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lợc. Chiến lợc kinh doanh chỉ thực hiện đợc trên cơ sở những cái có thể có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con ngời và công nghệ. - Các yếu tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh: Trong điều kiện cạnh tranh nh hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trờng. Các quyết định của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng 3
4. lực của mình mà phải tính đến những tác động của môi trờng trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là: +) Khách hàng: Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng đợc chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số l• ợng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trờng, doanh số cần đạt, điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm +) Các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh. Trong khi xây dựng chiến lợc kinh doanh các nhà hoạch định chiến lợc còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó. Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở u thế vô hình và u thế hữu hình. Ưu thế vô hình là u thế không thể định lợng đợc nh: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí. Ưu thế hữu hình thờng đợc lợng hoá bằng các chỉ tiêu nh: khối lợng và chất lợng sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà xởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm +) Các yếu tố nh môi trờng chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã hội của Nhà nớc, sự phát triển khoa học công nghệ II - Quá trình quản lý chiến lợc 1. Khái niệm về quản lý chiến lợc “Quản lý chiến lợc” là một khái niệm còn mới, cha thông dụng nh khái niệm “chiến lợc “. Và cũng nh chiến lợc, có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chiến lợc: “Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trờng của nó “. Theo quan điểm này quản lý chiến lợc là làm cho công ty hoạt động theo định hớng của môi trờng, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty. “Quản lý chiến lợc là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty “. Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục tiêu của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. “Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức “. Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lợc, chúng ta có thể có những khái niệm sau: - Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm thực hiện đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai. Nh vậy, quản lý chiến lợc phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng bên trong của công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có thể đợc xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn đề nội tại. 2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lợc trong doanh nghiệp. Quản lý chiến lợc đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiến lợc sẽ thờng định hớng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trờng ổn định và kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế. Và nh vậy trong điều kiện môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt 4
5. động của môi trờng. Công tác quản lý chiến lợc tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm u thế cạnh tranh. Quản lý chiến lợc có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của doanh nghiệp. - Qúa trình quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đợc mục đích và hớng đi của mình. Việc doanh nghiệp xác định đợc rõ ràng mục đích và hớng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và nhân viên biết đợc, nắm vững những gì cần đạt tới và cần làm những gì để thành công. Có hớng đi, có mục đích, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn. Quản lý chiến lợc sẽ giúp cho toàn doanh nghiệp biết đợc mình đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng đờng tiến tới mục đích. - Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong môi trờng của mình, doanh nghiệp cũng vậy. Và điều kiện môi trờng luôn luôn biến đổi. Những biến đổi của môi trờng luôn tạo ra cho doanh nghiệp những biến đổi và nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi môi trờng có sự thay đổi nhanh. Vấn đề đặt ra là trong một môi trờng đầy biến động, làm thế nào để tận dụng đợc những cơ hội và hạn chế, khắc phục những nguy cơ. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể xác định đợc trớc cơ hội và nguy cơ nhờ quản lý chiến lợc. Qúa trình quản lý chiến lợc luôn chú ý đến tơng lai. Quản lý chiến lợc buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể hình dung và dự đoán đợc tơng lai để nắm bắt tốt nhất các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối đa các tác động của nguy cơ. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lợc thờng có nhiều khả năng giành đợc vị trí chủ động đối với những biến động của môi trờng. Ngợc lại, các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lợc luôn ra các quyết định phản ứng thụ động, tức là chỉ khi môi trờng thay đổi mới thông qua hành động. - Quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lợc có kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Quản lý chiến lợc sẽ phối hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp để đi đến các mục tiêu. Quản lý chiến lợc sẽ giảm đi sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt động kiểm tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn. Tóm lại, quản lý chiến lợc ngày nay thực sự đã trở thành một phần quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lợc và chiến lợc, doanh nghiệp sẽ hoạt động phân tán và chồng chéo, không trong một khuôn khổ hành động nào. Do đó rất khó tồn tại lâu dài để đi tới mục tiêu. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý chiến lợc tốt. Nếu quá trình quản lý chiến lợc là không hợp lý, doanh nghiệp sẽ có thể đi ngợc mục tiêu và chệch hớng so với đòi hỏi của qui luật. Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến lợc mà cha chú ý đến việc thực hiện các chiến lợc. Hoạch định chiến lợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lợc, nhng nếu không thực hiện tốt thì chiến lợc chỉ là kết quả trên giấy mà thôi. Mặt khác, để thiết lập đợc quá trình quản lý chiến lợc, doanh nghiệp cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhng xét về lợi ích lâu dài, các doanh nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lợc. 3. Các cấp quản lý chiến lợc Trong doanh nghiệp quản lý chiến lợc có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau. Thông th• ờng ngời ta đa ra ba cấp chiến lợc: 3.1. Chiến lợc cấp công ty Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành. Chiến lợc cấp công ty đợc xác định vị trí của công ty, của ngành kinh doanh trong môi tr• ờng kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp. 5
6. Các chiến lợc cấp công ty bao gồm: a. Chiến lợc tăng trởng: là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn tìm kiếm sự tăng trởng. Chiến lợc tăng trởng theo chiều rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng sản lợng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trởng theo qui mô. Chiến lợc tăng trởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lợng sản phẩm. Phơng thức hành động cơ bản của chiến lợc có thể là: - Phát triển đầu t: mở rộng qui mô về vốn, lao động, công nghệ - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết - Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh b. Chiến lợc ổn định Mục tiêu của chiến lợc là đảm bảo sự ổn định, tồn tại một cách vững chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trờng. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc ổn định thờng đầu t thận trọng có trọng điểm, giữ vững danh mục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần. c. Chiến lợc thu hẹp: là chiến lợc đợc lựa chọn khi mục tiêu của doanh nghiệp là bảo toàn lực lợng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếu nhất nhằm tiếp tục đứng vững trên thị trờng. Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc bằng cách cắt giảm qui mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. d. Chiến lợc hỗn hợp: là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai hoặc ba chiến l ợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp. Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến lợc đó với nhau vì mỗi tổ chức bao giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu. 3.2. Chiến lợc cấp kinh doanh (SBU) Là chiến lợc xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh nh thế nào trong một ngành hàng kinh doanh. Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lợc cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trờng cho từng đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) độc lập tơng đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp. Mỗi SBU tự xác định chiến lợc kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thờng chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh có thể đ• ợc coi là chiến lợc cấp công ty. Các chiến lợc cấp kinh doanh: a. Các chiến lợc cạnh tranh: Các chiến lợc cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm: Lợi thế cạnh tranh + Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP + Phạm vi rộng toàn - Chiến lợc hớng vào chi - Chiến lợc khác biệt ngành phí hoá (chiếm lĩnh thị trờng, (đảm bảo và mở rộng tăng lợi nhuận) sức cạnh tranh ) 6
7. + Phạm vi hẹp (Phân - Chiến lợc tiêu điểm dựa - Chiến lợc tiêu điểm dựa đoạn thị trờng) vào chi phí vào sự độc đáo của sản phẩm b. Các chiến lợc thích ứng với sự thay đổi của thị trờng (của đối thủ cạnh tranh) - Chiến lợc “ngời hộ vệ”: là chiến lợc theo đuổi sự ổn định, có hiệu quả bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lợc sản phẩm nhằm bảo vệ thị trờng, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ canh tranh. - Chiến lợc ”ngời tìm kiếm ”: là chiến lợc với mục tiêu mở rộng thị trờng nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị trờng. - Chiến lợc ”ngời phân tích ”: là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của đối thủ cạnh tranh. - Chiến lợc ‘ngời phản ứng ”: là chiến lợc mà các quyết định của nó không ổn định, đối phó một cách nhất thời với những hành động của đối thủ cạnh tranh. Chiến lợc này chỉ hớng vào những mục tiêu ngắn hạn. 3.3. Chiến lợc cấp chức năng Chiến lợc cấp chức năng là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh doanh, xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến lợc cấp kinh doanh. Bao gồm: Chiến lợc Marketing Chiến lợc nghiên cứu và phát triển Chiến lợc tài chính Chiến lợc phát triển nhân lực Chiến lợc phát triển sản xuất Qúa trình quản lý chiến lợc ở các cấp đều giống nhau nhng nội dung vấn đề trọng tâm của mỗi cấp chiến lợc là khác nhau, ngoài ra các cấp quyết định kế hoạch chiến lợc cũng khác nhau. 4. Qúa trình quản lý chiến lợc Qúa trình quản lý chiến lợc thực chất là một quá trình quản lý, nó cũng thực hiện bốn chức năng của quản lý. Đó là: Lập kế hoạch chiến lợc Tổ chức Chỉ đạo thực hiện Kiểm tra Ngời ta chia quá trình quản lý chiến lợc thành hai giai đoạn: +) Hoạch định chiến lợc: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lợc. +) Tổ chức thực hiện chiến lợc (theo nghĩa rộng ): thực hiện ba chức năng còn lại của quản lý: Tổ chức Chỉ đạo thực hiện chiến lợc Kiểm tra Qúa trình quản lý chiến lợc đợc biểu diễn dới sơ đồ sau: 7
8. 4.1. Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh Xây dựng chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ, những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với những phơng thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó. Xây dựng chiến lợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lợc. Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lợc với các mục tiêu và phơng thức thực hiện mục tiêu. Các kết quả của giai đoạn này có ảnh hởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Giai đoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất. Do đó năng lực hoạch định chiến lợc là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý. Qúa trình xây dựng chiến lợc đợc thực hiện thông qua các bớc sau: 4.1.1. Khẳng định đờng lối của doanh nghiệp Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lợc là đờng lối của doanh nghiệp vì thế trong khi xây dựng chiến lợc cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. 8
9. Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau: - Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vì mục đích gì? Vai trò, nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì? - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? - Ai là ngời tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp? - Thị trờng: Doanh nghiêp hoạt động trên thị trờng nào? phục vụ những ai ? - Công nghệ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì để thực hiện các họat động kinh doanh của mình? - Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng, quan điểm t tởng phát triển của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nó có vai trò định hớng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp đảm bảo sự thống nhất về mục đích của doanh nghiệp; hớng toàn bộ doanh nghiệp vào một khuôn khổ hành động thống nhất để thực hiện mục tiêu. Nó là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lợc; huy động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để từng bớc đi đến mục tiêu. Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ, khó xác định đợc mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong qúa trình phát triển. Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng nhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội do môi trờng đem lại. Nội dung sứ mệnh cũng phải đợc xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm đợc. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức đợc vai trò của họ và xác định các hoạt động của họ theo định hớng của doanh nghiệp. 4.1.2 . Nghiên cứu và dự báo a) Nghiên cứu và dự báo môi trờng Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi trờng. Trong xu thế hiện nay, môi trờng luôn luôn có những biến đổi nhanh và ảnh hởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của môi trờng có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ. Vì vậy, để đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ về môi trờng. Môi trờng bên ngoài bao gồm môi trờng quốc tế, môi trờng trong nớc và môi tr• ờng cạnh tranh nội bộ ngành. Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trờng đợc tiến hành theo các nội dung: - Phân tích và dự báo các xu hớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nớc có thể tác động tới doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trờng cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có đợc thông tin về quá khứ. hiện tại để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tơng lai của môi trờng. Các kết quả phân tích và dự báo sẽ đợc tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia có thể xác định đợc các cơ hội và nguy cơ môi trờng có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lợc nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ. b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có những lợi thế và hạn chế nhất định, vì 9
10. thế các chuyên gia chiến lợc phải nắm đợc thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu. Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm: - Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định. - Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính nh tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận - Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nh tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công ; tổng số lao động, cơ cấu lao động - Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển - Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng - Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả năng mở rộng sản xuất Thông thờng ngời ta tổng hợp các yếu tố của môi trờng vào bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp vào bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau: Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp: 1 2 3 4 5 Các yếu tố Mức độ quan Tác động đối Tính chất Điểm thuộc môi tr• trọng của yếu với doanh tác động ờng/ nội bộ tố đối với nghiệp doanh nghiệp ngành Liệt kê các Mức độ quan Mức độ quan Mô tả tính yếu tố trọng của mỗi trọng của mỗi chất tác yếu tố : yếu tố động (5)= +/-(2)*(3) rất quan trọng nhiều=3 tốt =+ =3 trung bình=2 xấu =- quan trọng ít =1 vừa =2 không tác quan trọng ít động =0 =1 không quan trọng =0 c) Các phơng pháp nghiên cứu và dự báo Có rất nhiều phơng pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy cũng nh u điểm và nhợc điểm. Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của dự báo mà lựa chọn phơng pháp thích hợp. 10
11. Ngời ta thờng thực hiện một số phơng pháp thích hợp sau: - Phơng pháp chuyên gia - Phơng pháp ngoại suy xu hớng - Sử dụng các mô hình kinh tế lợng, các mô hình toán kinh tế 4.1.3. Xác định mục tiêu chiến lợc Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đợc trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bớc hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lợc. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu sẽ cho phép định hớng đúng các hành động chiến lợc, nó xác định các bớc tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng nh thực hiện chiến l ợc. Mục tiêu còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lợc. * Hệ thống mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp thờng đợc chia làm hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một thời gian tơng đối dài. Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp, thờng đợc xác định theo các yếu tố sau: Mức lợi nhuận Năng suất lao động Vị trí cạnh tranh (thị phần) Vấn đề việc làm cho lao động Các trách nhiệm khác đối với xã hội - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt đợc trong một chu kì ngắn (thờng là một năm). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải đ ợc nêu ra một cách chi tiết. * Cơ sở xác định mục tiêu chiến lợc: - Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bớc thực hiện sứ mệnh. - Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo - Vấn đề của doanh nghệp Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại và phát triển của mình. Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn đề u tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính bức xúc của vấn đề. Vấn đề đợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lợc. Vì suy cho cùng chiến lợc là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. * Để xác định đợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau: - Mục tiêu chiến lợc phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp. - Mục tiêu chiến lợc đợc lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhng phải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và có thể định lợng đợc. - Mục tiêu đề ra phải đợc đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của doanh nghiệp. - Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao 4.1.4. Xây dựng các phơng án chiến lợc Thực chất của bớc này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu của chiến lợc. 11
12. * Căn cứ để xây dựng phơng án chiến lợc: - Mục tiêu của chiến lợc: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lợc đợc xác định là để thực hiện mục tiêu. - Nguồn lực của doanh nghiệp: các phơng án chiến lợc phải đợc dựa trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lợc. Các phơng án của chiến lợc còn đợc xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô hình chiến lợc lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí. Chiến lợc kinh doanh là chiến lợc cấp công ty nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lợc tổng quát cấp công ty nh: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng, chiến lợc thu hẹp và chiến lợc hỗn hợp. Căn cứ vào mục tiêu đã đợc xác định của chiến lợc, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đa ra công cụ càng nhiều càng tốt. Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phơng pháp và công cụ. Sau đó soạn thảo thành các phơng án chiến lợc. 4.1.5. Lựa chọn các phơng án chiến lợc Kết quả của bớc trên là hình thành nên nhiều phơng án chiến lợc khác nhau. Nhiệm vụ của bớc tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phơng án chiến lợc hợp lí nhất và khả thi nhất. Việc lựa chọn phơng án chiến lợc là quá trình xem xét đánh giá các phơng án nhằm đa ra một phong án chiến lợc tối u. Thông thờng đánh giá các phơng án là để trả lời các câu hỏi sau: - Phơng án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết đợc vấn đề không? nh thế nào? - Phơng án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phơng án là gì? - Các giải pháp chiến lợc có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không? Các mô hình phân tích chiến lợc mà các doanh nghiệp thờng áp dụng: - Mô hình phân tích danh mục vốn đầu t: ma trận BCG, lới kinh doanh của hãng General Electric - Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 4.1.6. Quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiến lợc Sau năm bớc trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đa ra đợc một bản thảo chiến lợc mang tính tối u nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định hớng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh phải do lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiếc lợc thông qua văn bản.Văn bản chiến lợc là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lợc, là ph ơng tiện để phổ biến chiến lợc cho những đối tợng liên quan. 4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lợc Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lợc, nó đảm bảo cho chiến lợc đợc thực hiện thành công. Các bớc tổ chức thực hiện chiến lợc : 4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã đợc xác định của chiến lợc. 12
13. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là bớc đầu tiên quan trọng của giai đoạn thực hiện chiến lợc. Nhiệm vụ của bớc này là phải xác định đợc những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lợc; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lợc; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó. Nội dung của bớc xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc bao gồm: - Xác định cơ cấu bộ máy Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lợc và đợc điều chỉnh cho phù hợp với chiến lợc - Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lợc. Thông thờng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh bao gồm cấp lãnh đạo công ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phòng ban chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai. 4.2.2 . Chỉ đạo thực hiện chiến lợc Chỉ đạo thực hiện chiến lợc thực chất là việc triển khai chiến lợc, đa chiến lợc vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lợc bao gồm: - Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lợc thông suốt. Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lợc về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận nh thế nào. Thông tin từ môi trờng và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện chiến l• ợc cho bộ máy quản lý chiến lợc. - Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chơng trình, dự án của chiến lợc. - Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian. - Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể giữa các bộ phận. 4.2.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc Đây là bớc cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lợc. Tất cả các chiến lợc đều đợc xây dựng cho tơng lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thờng xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lợc là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lợc thành công. Qúa trình kiểm tra phải đợc lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lợc đúng theo định hớng và không bị cản trở. Nội dung bớc này: - Giám sát việc thực hiện chiến lợc thông qua hệ thống thông tin phản hồi - Đo lờng và đánh giá kết quả đạt đợc - Xem xét các vấn đề - Tiến hành điều chỉnh chiến lợc Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lợc và thực hiện chiến lợc. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trờng hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý. Các hình thức điều chỉnh có thể là: + Điều chỉnh mục tiêu chiến lợc: rất ít khi xảy ra trờng hợp này + Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lợc + Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lợc 13
14. + Điều chỉnh ngân sách cho chiến lợc + Xoá bỏ việc thực hiện chiến lợc: đây là trờng hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lợc không những không đem lại kết qủa mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp. Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lợc là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bớc đi đến mục tiêu của chiến lợc. Cho đến nay các công ty thờng đầu t quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lợc mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lợc. Họ cho rằng chỉ cần đề ra đợc chiến lợc tốt, còn việc thực hiện chiến lợc đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên. Vì thế nhiều công ty đã đề ra đợc chiến lợc tởng chừng nh tối u nhng hoạt động vẫn không có hiệu quả. Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lợc mới đợc chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lợc vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi. Ch ơng 2 Thực trạng về quản lí chiến lợc của tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam 1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt nam Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đợc thành lập ngày 29/4/1995 theo quyết định số 249/TTg của Thủ tớng Chính phủ. Tiền thân của nó là Tổng công ty Bu chính Viễn thông trực thuộc Tổng cục Bu điện thành lập theo mô hình Tổng công ty 90. Sau đó theo quyết định 28/CP, tháng 5/1993, Tổng công ty Bu chính Viễn thông đợc sát nhập vào Tổng cục Bu điện, hoạt động dới tên Tổng công ty Bu chính Viễn thông trực thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bu điện cho đến năm 1995. Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đợc thành lập nhằm tăng cờng tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà n ớc giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch vụ, sản xuất, lu thông và sự nghiệp về Bu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc Tổng cục Bu điện. Tên giao dịch quốc tế của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam là: Vietnam Posts and Telecommunications corporation, viết tắt là VNPT. Trụ sở chính vủa VNPT tại 18 Nguyễn Du - Hà nội, trụ sở 2 tại 57A Huỳnh Thúc Kháng -Hà nội. Kèm theo quyết định 249/TTg là Nghị định 51/CP ngày 1/8/1995 nhằm thực hiện việc thành lập Tổng công ty. Tổng công ty Bu chính Viễn thông hoạt động theo điều lệ tổ chức đợc phê chuẩn trong Nghị định 51/CP. VNPT hoạt động theo hớng tập đoàn, là đơn vị chủ đạo hoạt động kinh doanh trong tất cả 14
15. các lĩnh vực thuộc ngành Bu điện: - Kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông - Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất và cung ứng vật t thiết bị Bu chính Viễn thông - Thiết kế, xây dựng các công trình Bu chính Viễn thông - Nghiên cứu, t vấn, đào tạo về lĩnh vực Bu chính Viễn thông. Nhiệm vụ của VNPT là vừa kinh doanh, vừa phục vụ về Bu chính Viễn thông: - Tham gia sản xuất, kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông - Xây dựng, phát triển mạng lới Bu chính Viễn thông công cộng - Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ công tác quản lí của Đảng và Nhà nớc; phục vụ quốc phòng, an ninh và ngoại giao. Ngành Bu điện chỉ thực sự có đợc những bớc đi đột phá sau khi thực hiện chính sách đổi mới, với việc phân tách chức năng quản lí nhà nớc về Bu điện do Tổng cục Bu điện thực hiện với chức năng quản lí kinh doanh dịch vụ Bu điện do Tổng công ty Bu chính Viễn thông đảm trách. Trong những năm qua, Tổng công ty đã góp phần to lớn vào thành quả phát triển của ngành Bu điện. Tổng công ty đã phát triển mạng lới Bu chính Viễn thông rộng khắp cả nớc và nối mạng Bu chính Viễn thông quốc tế, các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng với tinh thần nhanh chóng hiện đại hoá thông tin liên lạc theo hớng số hoá. Tổng công ty đã mạnh dạn thu hút vốn đầu t nớc ngoài, đa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bu chính Viễn thông, lấy Viễn thông quốc tế làm bớc đột phá khẩu, nhằm đa trình độ Bu chính Viễn thông Việt nam tơng xứng với trình độ công nghệ Bu chính Viễn thông thế giới, nhanh chóng hoà mạng Bu chính Viễn thông quốc tế. Cho đến nay, Bu chính Viễn thông đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn với mức độ phát triển công nghệ nhanh chóng nhất, hiện đại nhất phục vụ công tác lãnh đạo và quản lí của Đảng và chính quyền, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc. 2. Cơ cấu tổ chức của VNPT. Tổ chức bộ máy của Tổng công ty bao gồm: * Hội đồng quản trị: là cấp lãnh đạo cao nhất, thực hiện chức năng định hớng chiến lợc phát triển và quản lí hoạt động của Tổng công ty theo nhiệm vụ Nhà nớc giao. Các thành viên của Hội đồng quản trị do Thủ tớng Chính phủ bổ nhiệm. Giúp việc cho Hội đồng quản trị là Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ điều tra, giám sát đối với mọi hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên Tổng công ty trong việc thực hiện các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị. * Tổng giám đốc: do Hội đồng quản trị cử ra, điều hành trực tiếp mọi hoạt động kinh doanh của Tổng công ty theo đúng kế hoạch và chiến lợc đề ra. Giúp việc cho Tổng giám đốc có 5 phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc với các ban chuyên môn: - Văn phòng - Ban Viễn thông - Ban Bu chính và phát hành Báo chí - Ban Kế hoạch - Ban Giá cớc - Ban Tổ chức cán bộ - Ban Kế toán tài chính - Ban Hợp tác quốc tế 15
16. * Các đơn vị thành viên của Tổng công ty Hiện nay Tổng công ty có 107 đơn vị thành viên đợc chia thành các nhóm nh sau: (1) Khối các đơn vị hạch toán độc lập ( gồm 16 đơn vị: công ty VMS, công ty tem, các đơn vị công nghiệp Bu chính Viễn thông, ) Các đơn vị thuộc khối này đợc tự chủ hoạt động kinh doanh theo lĩnh vực phụ trách và chịu trách nhiệm về tình hình tài chính của mình. (2) Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc ( gồm 70 đơn vị: 61 Bu điện tỉnh thành phố, cục Bu điện Trung ơng, các công ty dọc VPS, VTI, VTN, VDC, ) Các đơn vị hạch toán phụ thuộc đợc quyền chủ động trong điều hành công việc nhng thực hiện kết toán tài chính tập trung, do Tổng công ty điều vốn đầu t và tổ chức nhân lực. Sở dĩ Tổng công ty thực hiện chế độ hạch toán tập trung là do tính chất dây chuyền trong sản xuất của sản phẩm dịch vụ Bu điện: để cung cấp một sản phẩm cần có sự tham gia của nhiều đơn vị, có khi trong cùng một lúc. (3) Khối sự nghiệp phục vụ cho các hoạt động nghiên cứu, đào tạo theo chiến lợc phát triển của Tổng công ty bao gồm: các đơn vị đào tạo Bu chính Viễn thông, trung tâm thông tin Bu điện (có 9 đơn vị ). (4) 8 công ty liên doanh và 4 công ty cổ phần. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty nh sau: 3. Đặc điểm sản phẩm Bu chính Viễn thông. Sản phẩm ngành Bu điện thuộc loại sản phẩm dịch vụ truyền thông, là hạng mục năng động nhất trong nhóm dịch vụ kinh doanh. Nó vừa là dịnh vụ tiêu dùng, vừa là dịch vụ sản xuất. Sản phẩm Bu điện là dịch vụ tiêu dùng khi nó đáp ứng các nhu cầu về thông tin liên lạc trong đời sống sinh hoạt hàng ngày của dân c. Nó là dịch vụ sản xuất khi nó tham gia vào quá trình sản xuất lu thông, truyền tải các thông tin dịch vụ cần thiết phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh. * Dịch vụ ngành Bu điện mang đầy đủ tính chất chung của sản phẩm dịch vụ: - Tính phi vật chất của sản phẩm. - Tính không tách rời nguồn gốc - Qúa trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm - Chất lợng sản phẩm bị ảnh hởng do các yếu tố khách quan nh: thời tiết, khí hậu * Ngoài những tính chất trên, sản phẩm dịch vụ Bu điện còn có một số đặc thù riêng: - Tính chất dây chuyền trong sản xuất dịch vụ: Đối với ngành Bu điện, sự liên kết trong tác nghiệp để thực hiện hoàn chỉnh một công việc đòi hỏi phải trải qua nhiều khâu, nhiều công đoạn đan chéo nhau. Để cung cấp một dịch vụ đòi hỏi sự tham gia của nhiều đơn vị, nhiều bộ phận ở những vị trí cách xa nhau, có khi trong cùng một lúc. - Tính không đồng đều về thời gian và không gian Tính chất đa dạng về nhu cầu khiến cho mạng lới dịch vụ Bu điện luôn luôn phải đảm bảo đợc độ tin cậy và an toàn mạng lới để hoạt động trong mọi điều kiện, mọi hoàn cảnh. Vì thế mạng lới hoạt động phải đủ lớn và hiện đại để đảm bảo lu thoát hết khối lợng nghiệp vụ trong 16
17. những ngày, giờ có tải trọng lớn. 4. Một số kết quả đạt đợc của VNPT (giai đoạn chiến lợc 1996-2000) Giai đoạn 1996-2000 là giai đoạn 2 của thời kì tăng tốc độ phát triển Bu chính Viễn thông (1993-1995; 1996-2000). Đây là giai đoạn chiến lợc cuối chuẩn bị bớc sang thiên niên kỉ mới nên có nhiều thách thức lớn đối với Bu điện Việt Nam. Tháng 5-1996, Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam đã xây dựng xong bản chiến l ợc kinh doanh cho giai đoạn 1996-2000. Đến nay Tổng Công ty đã hoàn thành việc thực hiện chiến lợc, kết thúc thời kì tăng tốc độ phát triển Bu chính Viễn thông. Sau 5 năm thực hiện quản lí chiến lợc kinh doanh, Tổng Công ty đã đạt đợc một số kết quả chủ yếu nh sau: 4.1. Các chỉ tiêu chiến lợc đã thực hiện đợc 17
18. 4.2. Một số kết quả khác Tính đến năm 2000, Tổng Công ty đã xây dựng đợc một mạng lới Bu chính Viễn thông phát triển rộng khắp cả nớc. - Mạng điện thoại phủ 85.8% số xã trên toàn quốc; - Có 7 điểm in báo từ xa, đảm bảo phục vụ cho 60/61 tỉnh, thành phố có báo hàng ngày; - Có gần 8000 điểm phục vụ (bao gồm cả Bu cục, Bu điện Văn hoá xã và đại lý); Năng lực mạng lới đợc củng cố mở rộng, nâng cao chất lợng dịch vụ với cơ sở vật chất kĩ thuật bao gồm: một số chỉ tiêu về mạng lới cơ sở vật chất kĩ thuật bu điện TT Chỉ tiêu Số lợng Đơn vị Tính đến năm 1 Tổng số Bu cục 3000 Bu cục Tổng Bu điện văn hoá xã và đại lý 4895 điểm 2000 2 Tuyến đờng th bay -trong nớc 9 tuyến 2000 -quốc tế 20 3 Tuyến đờng th sử dụng xe chuyên 30 (cấp I ) cái 2000 ngành 302 (cấp II) 4 Máy in cớc thay tem 1292 cái 1999 5 Máy xoá tem 97 cái 1999 6 Ôtô phục vụ BC-PHBC 697 cái 1999 7 Máy tính phục vụ -sản xuất 4890 cái 1999 -quản lí 4609 8 Mạng Viễn thông đi quốc tế 5540 kênh 2000 9 Mạng Viễn thông đi trong nớc 2242 tổng đài 2000 10 Số trạm thông tin vệ tinh 8 trạm 1999 11 Số kênh thông tin vệ tinh 2972 kênh 1999 12 Máy phát vô tuyến điện 226 cái 1999 13 Máy thu vô tuyến điện 97 cái 1999 14 Máy thu vô tuyến điện liên hợp 1077 cái 1999 15 Số trạm điện thoại thẻ 6074 trạm 2000 16 Số trạm phát nhắn tin 85 cái 2000 17 Số tổng đài PABX 6955 1999 Năm 2000, doanh thu của VNPT đạt 15.300 tỷ đồng VN, tơng đơng với 1.088 tỷ USD (tỷ giá 14057 đồng/1USD). Đây là lần đầu tiên doanh thu của Tổng Công ty đạt trên 1 tỷ USD; Tổng vốn đầu t thực hiện cho năm 2000 là 4700 tỷ đồng; 18
19. Tổng doanh thu của Tổng Công ty qua 5 năm (1996-2000): 57803 tỷ đồng tốc độ tăng trởng bình quân: 18.13%/năm; Tổng nộp ngân sách nhà nớc qua 5 năm hơn 10000 tỷ VND, tăng bình quân 12.7%/ năm; Tổng vốn đầu t thực hiện là 21796 tỷ đồng, tăng bình quân 4.77%/năm; 19
20. II. Đánh giá thực trạng công tác quản lí chiến lợc của VNPT (giai đoạn 1996-2000) A. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lợc 1. Sứ mệnh của VNPT Chiến lợc kinh doanh của VNPT đã khẳng định Tổng công ty là doanh nghiệp nhà nớc có vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông, thực hiện chức năng quản lí kinh doanh về Bu chính Viễn thông Việt Nam. Nhiệm vụ của VNPT là kinh doanh và phục vụ các sản phẩm dịch vụ Bu chính Viễn thông. Hiện tại, VNPT khai thác Bu chính Viễn thông chủ yếu ở thị trờng trong nớc và đang có xu hớng mở rộng ra thị trờng nớc ngoài. Quan điểm của VNPT trong thời kì này đã thay đổi. Trớc đây, hoạt động của ngành Bu điện mang tính sự nghiệp, toàn ngành Bu điện là cơ quan sự nghiệp có thu, lấy thu bù chi, coi phục vụ là nhiệm vụ chính, là mục đích tồn tại và phát triển. Đơng nhiên nhiệm vụ của VNPT cũng nh vậy. Nhng hiện nay Tổng Công ty là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt động theo hớng tập đoàn trong cơ chế thị trờng có định hớng XHCN, kết hợp hài hoà giữa kinh doanh với phục vụ: phát triển kinh doanh để phục vụ. Chiến lợc kinh doanh đã xác định đúng đắn sứ mệnh của VNPT, xuất phát từ đặc điểm của ngành Bu điện: - Bu điện là một ngành thuộc kết cấu hạ tầng kinh tế -xã hội. - Bu điện là ngành vừa phục vụ công ích vừa kinh doanh. - Bu điện đợc coi là công cụ thông tin liên lạc của giai cấp cầm quyền của quản lí xã hội. - Mạng lới Bu chính Viễn thông ở bất kì nớc nào cũng đợc phát triển khắp cả nớc và nối mạng quốc tế. Do đó, Tổng công ty không thể tách rời nhiệm vụ phục vụ với kinh doanh. Tổng công ty hoạt động phải hớng vào khách hàng, đa dạng hoá kinh doanh bằng công nghệ hiện đại nhằm đẩy nhanh sự phát triển và hoà nhập với mạng Bu chính Viễn thông quốc tế. 2. Nghiên cứu và dự báo Hoạt động nghiên cứu và dự báo của Tổng công ty đợc tiến hành trong điều kiện thông tin khá đầy đủ và chính xác. Các nhà hoạch định chiến lợc kinh doanh đã nghiên cứu và dự báo các nội dung sau: 2.1. Về môi trờng quốc tế và khu vực Các xu hớng quốc tế đang diễn ra có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của ngành Bu chính Viễn thông, bao gồm: - Xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới - Xu hớng phát triển công nghệ Bu chính Viễn thông: + xu hớng hội tụ Viễn thông- Tin học- Truyền thông + tính chất toàn cầu hoá và cá nhân hoá mạng lới công nghệ Bu chính Viễn thông + xu hóng cải cách tự do hoá trong phát triển Bu chính Viễn thông đang diễn ra khá mạnh ở nhiều nớc. Các xu hớng phát triển công nghệ Bu chính Viễn thông sẽ làm cho tính cạnh tranh về Bu chính Viễn thông ở mỗi nớc và trên thế giới ngày càng gay gắt; dịch vụ Bu chính Viễn thông liên tục thay đổi theo hớng hiện đại hơn, đa dạng hơn. Điều đó đòi hỏi VNPT phải nhận thức đ ợc và phải có chiến lợc thích hợp để tăng khả năng cạnh tranh và bắt kịp trình độ Bu chính Viễn thông quốc tế. 20
21. 2.2. Môi trờng vĩ mô a) Môi trờng kinh tế Tổng công ty đã nghiên cứu các chỉ tiêu kinh tế chung của Đảng và Nhà nớc, đã nhận thức đợc xu hớng thay đổi cơ cấu kinh tế của nền kinh tế nớc ta: - Nền kinh tế đất nớc đang tăng trởng ổn định nhng nội lực vẫn còn kém, nguy cơ tụt hậu cao. - Tốc độ tăng trởng GDP hàng năm - Tốc độ tăng trởng sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ - Tốc độ tăng trởng xuất nhập khẩu - Dự báo dân số Việt nam, tốc độ tăng dân số - Cơ cấu ngành nghề thay đổi theo hớng tăng tỷ lệ lao động tham gia sản xuất công nghiệp, dịch vụ; giảm tỷ lệ lao động tham gia sản xuất nông nghiệp. - Qúa trình đô thị hoá và việc thực hiện các chơng trình kinh tế trọng điểm đòi hỏi sự phát triển trớc một bớc của cơ sở hạ tầng, trong đó có Bu chính Viễn thông. - Thị trờng chứng khoán sắp hình thành và đi vào hoạt động cũng đòi hỏi một hệ thống dịch vụ Viễn thông cao cấp. b) Môi trờng chính trị, chính sách và quan hệ quốc tế. - Chủ trơng của Đảng và Nhà nớc: phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có định hớng XHCN. - Chính sách mở cửa ngày càng tích cực của Nhà nớc. - Triển khai tích cực cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nớc để huy động vốn, tạo thêm động lực thúc đẩy doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. - Việt Nam hoàn toàn thoát khỏi lệnh cấm vận của Mỹ, trở thành thành viên của ASEAN, tham gia AFTA và cũng đang tiến trình gia nhập APEC, WTO, kí kết hiệp định thơng mại Việt-Mỹ. - Bu điện Việt Nam là thành viên chính thức của UPU, ITU, và trúng cử vào hội đồng điều hành của ITU nhiệm kì 4 năm (1993-1997). Môi trờng kinh tế, chính trị trong nớc và quan hệ quốc tế tạo điều kiện khá thuận lợi cho sự phát triển Bu chính Viễn thông Việt Nam và Tổng công ty. Nhng vì nền kinh tế nớc ta còn đang phát triển nên việc huy động vốn trong nớc là rất khó khăn. Do đó Tổng công ty phải tận dụng các mối quan hệ quốc tế để thu hút đầu t nớc ngoài. 2.3. Môi trờng ngành Năm 1995, Tổng cục Bu điện cho phép thành lập Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) và Công ty cổ phần Bu chính Viễn thông Sài Gòn (Saigon Postel) cùng tham gia khai thác và cung cấp dịch vụ Bu chính Viễn thông, chấm dứt sự độc quyền của VNPT. Vietel và Saigon Postel hiện tại vẫn cha là đối thủ cạnh tranh thực sự của VNPT bởi bề dày truyền thống ngành của Tổng công ty và sự thua kém về tiềm lực. Hơn nữa trong tơng lai VNPT vẫn là doanh nghiệp đóng vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông. Tuy nhiên VNPT vẫn phải xây dựng một chiến lợc kinh doanh cho phù hợp với giai đoạn cạnh tranh mới vì thời gian tới còn có sự tham gia của Tổng công ty Điện lực, Công ty Viễn thông Hàng hải và các công ty Bu chính Viễn thông nớc ngoài vào khai thác Bu chính Viễn thông trong nớc với công nghệ hiện đại hơn. Trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các yếu tố của môi trờng, Tổng công ty đã xác định đợc những cơ hội và thách thức lớn sau đây: - Trớc những xu hớng hội nhập quốc tế, VNPT có cơ hội rút ngắn đợc thời gian hiện đại hoá mạng Bu chính Viễn thông trong nớc, hoà mạng Bu chính Viễn thông quốc tế nhờ tận dụng 21
22. thành quả khoa học công nghệ, kinh nghiệm quản lí và vốn đầu t từ nớc ngoài. Tuy nhiên đi kèm với cơ hội là nguy cơ Tổng công ty sẽ bị tụt hậu và không đủ sức cạnh tranh ngay cả với thị trờng trong nớc nếu không nắm bắt đợc cơ hội. - Nhu cầu về sử dụng dịch vụ Bu chính Viễn thông tiếp tục tăng sẽ là cơ hội cho VNPT mở rộng thị trờng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận - Tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt khi có sự tham gia của các công ty Bu chính Viễn thông khác gây sức ép rất lớn đối với Tổng công ty về công nghệ, giá cớc, chất lợng dịch vụ, làm mất đi vai trò chủ đạo của Tổng công ty và các lợi thế về quy mô, về bề dày truyền thống của Tổng công ty. - Nhu cầu về vốn cho đầu t phát triển Bu chính Viễn thông là rất lớn. 2.4. Nghiên cứu nội lực của Tổng công ty a) Những điểm mạnh Các nhà hoạch định chiến lợc đã xác định những điểm mạnh của Tổng công ty dựa vào việc phân tích các kết quả hoạt động chủ yếu giai đoạn 1991-1995. Tính đến năm 1995: - Tổng số lợng Bu cục và điểm phục vụ của Tổng công ty là: 2318 điểm - Tổng số máy điện thoại trên toàn mạng: 76600 máy - Mật độ điện thoại: 1.06 máy/100 dân - Vốn đầu t: 2331 tỷ đồng Việt Nam - Tổng số lao động: ? - Trình độ đội ngũ lao động đã đợc cải thiện - Cơ sở kĩ thuật mạng Bu chính Viễn thông đã đợc đầu t nâng cấp trên sở đầu t cho khoa học công nghệ cao. Tổng công ty còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nớc giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng lới Bu chính Viễn thông rộng khắp cả nớc. b) Những điểm yếu Mặc dù trong thời kì qua với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên, Tổng công ty đã đạt đợc những kết quả khả quan tạo đà cho sự phát triển trong giai đoạn cuối của thế kỷ 20, nhng Tổng công ty vẫn có một số vấn đề còn tồn tại nh: - Quy mô mạng lới còn nhỏ bé và chắp vá - Khả năng cạnh tranh về chất lợng dịch vụ và giá cớc còn kém - Khả năng đáp ứng vốn thấp - Đội ngũ lao động còn kém về chuyên môn (kĩ thuật, kinh tế, quản lí ), số lợng lao động cha qua đào tạo còn nhiều. - Năng suất lao động thấp. Công tác dự báo của Tổng công ty cho chiến lợc giai đoạn 1996-2000 có nhiều tiến bộ. Tổng công ty đã tổ chức đợc các nhóm chuyên gia nghiên cứu, đã trang bị cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhiều phơng tiện hiện đại. Các nhóm nghiên cứu đã tổ chức thu thập thông tin nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu các yếu tố tác động đến nhu cầu, nghiên cứu phân tích môi trờng kinh doanh và dự báo nhu cầu dịch vụ Bu chính Viễn thông. Đặc biệt Tổng công ty đã nghiên cứu khá kĩ các xu hớng quốc tế và đã ý thức đợc môi trờng quốc tế có ảnh hởng rất lớn tới sự phát triển của ngành Bu chính Viễn thông. Hoạch định chiến lợc và quản lí chiến lợc là những công việc còn mới mẻ đối với phần lớn các doanh nghiệp ở nớc ta. Vì thế công tác nghiên cứu dự báo của VNPT còn nhiều hạn chế, nh ng một khi đã có kinh nghiệm thì hoạt động nghiên cứu, dự báo sẽ ít tốn kém hơn và hoàn thiện hơn: 22
23. - Tổng công ty tuy đã nghiên cứu đợc các xu thế cạnh tranh trong môi trờng ngành nhng cha phân tích kĩ các đối thủ cạnh tranh về triển vọng và thực lực của họ. - Trong hoạt động nghiên cứu thị trờng, Tổng công ty mới chỉ phân chia thị trờng thành vùng phục vụ và vùng kinh doanh mà cha nghiên cứu một cách kĩ lỡng khách hàng và đặc điểm từng vùng thị trờng. - Các phơng pháp dự báo mà Tổng công ty đang sử dụng chỉ phù hợp với dự báo ngắn hạn; các dự báo dài hạn có độ chính xác cha cao. - Tổng công ty cha có kế hoạch cụ thể cho công tác nghiên cứu và dự báo 3. Xác định mục tiêu chiến lợc Cơ sở để Tổng công ty xây dựng mục tiêu bao gồm: - Kết quả nghiên cứu thành tích giai đoạn 1991-1995 - Kết quả dự báo các yếu tố tác động đến sự phát triển mạng và dịch vụ: thu nhập quốc dân, mức tăng trởng dân số, nhu cầu điện thoại, - Phơng hớng phát triển của ngành - Kết quả phân tích nguồn lực của Tổng công ty 3.1. Mục tiêu tổng quát Tổng công ty xác định giai đoạn 1996-2000 là giai đoạn tạo đà cho sự phát triển của thế kỉ 21, vì thế phải tiếp tục đẩy nhanh tốc độ phát triển cơ sở vật chất kĩ thuật mạng Bu chính Viễn thông theo hớng hiện đại, đồng bộ và rộng khắp. Đa dạng hoá, hiện đại hoá các loại hình dịch vụ với chất lợng ngày càng cao, qui mô và số lợng ngày càng lớn, đảm bảo hiệu quả kinh tế, để đến năm 2000 Bu điện nớc ta đạt mức trung bình của khu vực. * Hình thành mạng thông tin liên lạc quốc gia thống nhất, đồng bộ rộng khắp và vững chắc - Mở rộng, nâng cấp các tuyến truyền dẫn thông tin đi quốc tế và trong nớc với các hệ thống thiết bị truyền dẫn hiện đại bằng vi ba, cáp quang, vệ tinh. - Mở rộng, nâng cấp các hệ thống chuyển mạch quốc tế, khu vực, trong nớc theo hớng hiện đại, đồng bộ tiến tới đa dịch vụ (mạng ISDN). - Phát triển mạnh mạng điện thoại cố định, đến năm 2000 đạt 5 máy/ 100 dân, 100% số xã có máy điện thoại. - Củng cố, mở rộng và phát triển mạng Bu chính và phát hành Báo chí theo hớng cơ giới hoá, tự động hoá và tin học hoá. * Triển khai và phát triển các loại hình dịch vụ Bu chính Viễn thông ngày càng phong phú, đa dạng với chất lợng cao: -Tiếp tục phát triển rộng rãi các cơ sở Bu điện nông thôn, miền núi, hải đảo, biên giới, vùng sâu. - Phát triển các dịch vụ mới nh: các dịch vụ chuyển phát nhanh (EMS), điện hoa, điện thoại thẻ, các dịch vụ internet, truyền số liệu, các dịch vụ qua điện thoại, th điện tử, dịch vụ tiết kiệm b u điện, điện thoại thấy hình, truyền hình cáp 3.2. Các chỉ tiêu cơ bản Bản chỉ tiêu chiến lợc của Tổng công ty đợc xây dựng theo 3 mảng lớn: a) Chỉ tiêu phát triển mạng lới b) Chỉ tiêu phát triển dịch vụ c) Chỉ tiêu tài chính kinh tế Nhng dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu phát triển Bu chính Viễn thông của VNPT, những chỉ tiêu tổng quát và cơ bản nhất là: 23
24. - Chỉ tiêu phát triển máy điện thoại, mật độ điện thoại; - Chỉ tiêu phát triển Bu cục và điểm phục vụ, bán kính phục vụ bình quân; - Chỉ tiêu doanh thu, vốn đầu t, nộp ngân sách nhà nớc; (xem bảng 1: Bảng chỉ tiêu kết quả đạt đợc so với chiến lợc giai đoạn 1996-2000 của VNPT) Hệ thống mục tiêu chiến lợc đã đợc xác định nh trên chứng tỏ sự biết kết hợp hợp lí giữa nhiệm vụ kinh doanh với nhiệm vụ phục vụ của Tổng công ty. Xuất phát từ những yêu cầu phát triển của môi trờng và của bản thân, Tổng công ty đã xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lợc. Đó là cơ sở góp phần vào những thành quả vợt bậc mà Tổng công ty đã đạt đợc trong những năm chiến lợc (1996-2000) vừa qua. Mặc dù đã đợc lợng hoá nhng các chỉ tiêu chiến lợc đề ra còn mang tính chủ quan; do xuất phát từ điều kiện của đất nớc phát triển nhanh và tốc độ phát triển khả quan của VNPT trong giai đoạn 1991-1995 nên các chỉ tiêu chiến lợc còn cao. Kết quả là một số chỉ tiêu đã không thực hiện đợc. (Xem bảng 1: Bảng chỉ tiêu kết quả đạt đợc so với chiến lợc giai đoạn 1996-2000) 4. Chiến lợc đợc lựa chọn và các giải pháp chiến lợc Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trờng kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của VNPT đã lựa chọn chiến lợc tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của Tổng công ty bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của Tổng công ty nh: điện thoại quốc tế, điện thoại trong nớc, các dịch vụ thông tin di động. Tổng công ty còn thực hiện chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ: - mở thêm các dịch vụ Bu chính Viễn thông mới nh: các dịch vụ internet, điện thoại thẻ, truyền số liệu, điện thoại số đa dịch vụ (ISDN), dịch vụ mạng thông minh (IN), mạng cá nhân (PSC), tiết kiệm bu điện, chuyển tiền nhanh, - phổ cập và mở rộng phạm vi thị trờng cho các dịch vụ: điện hoa, bu phẩm không địa chỉ, dịch vụ 108, bu phẩm chuyển phát nhanh (EMS), các dịch vụ Bu chính Viễn thông đặc biệt khác. Chiến lợc tăng trởng sẽ giúp cho VNPT mở rộng qui mô về thị trờng, về sản phẩm, thực hiện đợc mục tiêu vừa kinh doanh vừa phục vụ, chiếm u thế về thị phần cũng nh ảnh hởng đối với khách hàng và các bạn hàng trớc khi các đối thủ kịp tham gia thị trờng và kịp lớn mạnh. Hệ thống các giải pháp chiến lợc bao gồm: - Các giải pháp về phát triển sản phẩm, quảng cáo; giá cớc, tiếp thị; - Các giải pháp về đầu t, tài chính; - Các giải pháp về hợp tác quốc tế; - Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực; - Các giải pháp về đổi mới cơ chế quản lí; - Các giải pháp về khoa học công nghệ. Các giải pháp đợc đề ra đầy đủ cho các lĩnh vực nhng một số giải pháp còn mang tính định hớng và cha cụ thể. Chủ trơng đa công nghệ hiện đại vào phát triển Bu chính Viễn thông Việt Nam là đúng đắn nhng cha xây dựng đợc chiến lợc công nghệ; cha có qui hoạch và cấu hình mạng Bu chính Viễn thông theo chiến lợc công nghệ đó; để từ đó lựa chọn thiết bị, xây dựng ch ơng trình đào tạo bồi dỡng cán bộ, nhân viên, chuyển dịch cơ cấu đội ngũ cán bộ; định hình cấu trúc hoàn chỉnh mạng lới đảm bảo tính đồng bộ và tơng thích cho cả trớc mắt và lâu dài. Chiến l ợc cha đề ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh phát triển sản xuất công nghiệp Bu chính Viễn thông, 24
25. thơng mại và xây lắp. Tổng công ty cũng cha xây dựng chiến lợc dự phòng để đối phó với những diễn biến của môi trờng. B. Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lợc 1. Xây dựng cơ cấu bộ máy thực hiện chiến lợc Cơ cấu bộ máy thực hiện chiến lợc là cơ cấu trực tuyến chức năng (Xem sơ đồ). Việc thực hiện chiến lợc do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo, các phòng ban chức năng và các Giám đốc đơn vị thành viên chịu trách nhiệm triển khai thực hiện. Bao gồm: 1.1. Ban Kế hoạch. - Lập các kế hoạch, chơng trình ngắn hạn cho việc thực hiện chiến lợc - Tham mu cho Tổng Giám đốc về việc phân giao nhiệm vụ cho các bộ phận, các công ty. 1.2 Ban Tài chính - Kế toán. - Hoàn thiện cơ chế quản lý Tài chính. -Lập các báo cáo tài chính, Lâp các quyết toán - Hoàn tất thủ tục thuế, vay vốn, đầu t Chuẩn bị nguồn vốn cho việc thực hiện chiến lợc. 1.3. Ban Tổ chức cán bộ - Làm các thủ tục bổ nhiệm, điều động, bố trí các cán bộ thuộc Tổng Công ty - Lập kế hoạch cho việc đào tạo và thực hiện tuyển lao động 1.4. Ban Giá cớc - Hoàn thiện Bảng giá cớc cho các dịch vụ - Phối hợp với Ban tài chính kế toán, các nhóm nghiên cứu và các ban khác nghiên cứu về việc tăng giảm giá cớc. 1.5. Ban Bu chính và phát hành báo chí. - Thực hiện quản lý cấp Tổng công ty các dịch vụ, các sản phẩm và các hoạt động khác thuộc lĩnh vực Bu chính và phát hành báo chí. - Tham mu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực Bu chính và phát hành báo chí. 1.6. Ban Viễn thông - Thực hiện quản lý cấp Tổng công ty về lĩnh vực Viễn thông. - Tham mu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực Viễn thông 1.7. Ban Hợp tác quốc tế - Thực hiện các công tác hợp tác quốc tế. - Hoàn tất các thủ tục hợp tác, vay vốn đầu t nớc ngoài, chuyển giao công nghệ. - Tham gia các hoạt động của các tổ chức quốc tế về Bu chính Viễn thông. - Chuẩn bị tài liệu họpHội đồng quản trị các liên doanh, gặp các đối tác. 1.8. Văn phòng - Thực hiện công tác văn th, lu trữ, quản trị, dịch vụ - Tổ chức các cuộc họp, hội nghị Các Giám đốc đơn vị thành viên chịu trách nhiệm triển khai chiến lợc và các kế hoạch ngắn hạn ở đơn vị mình. Các phòng ban với các chức năng riêng của mình tham gia vào quá trình thực hiện chiến lợc, có trách nhiệm phối hợp với nhau, với các đơn vị thành viên của Tổng công ty để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, từng bớc thực hiện chiến lợc. 25
26. Nh ta đã xem xét, cơ cấu trực tuyến chức năng có những u điểm phù hợp với công tác quản lý điều hành các công ty lớn. VNPT đã lựa chọn hình thức cơ cấu rất phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của ngành Bu điện và quy mô của Tổng công ty. 2. Chỉ đạo thực hiện chiến lợc Việc thực hiện chiến lợc của VNPT đợc tổ chức không thông qua văn bản cụ thể. Vì thế các đơn vị tổ chức thực hiện chiến lợc tự phát, không có kế hoạch phối hợp giữa các bộ phận, các nguồn lực. Trong quá trình thực hiện chiến lợc, Tổng công ty đã xây dựng đợc các chơng trình, dự án, các kế hoạch hàng năm nhằm điều chỉnh chiến lợc cho phù hợp với những biến đổi của môi tr• ờng và của bản thân Tổng công ty. Các chỉ tiêu kế hoạch đợc điều chỉnh so với kế hoạch nh sau: Hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch đợc điều chỉnh giảm so với chiến lợc. Nguyên nhân là do các chỉ tiêu chiến lợc đợc đề ra cha sát với thực tế. Ngoài ra còn do các yếu tố khác thay đổi. Đặc biệt là chỉ tiêu số lợng các điểm phục vụ. Trớc khi VNPT có sáng kiến xây dựng mô hình Bu điện Văn hoá xã năm 1998, các điểm phục vụ chỉ bao gồm mô hình đại lý và Bu cục. Do vậy chỉ tiêu này có sự thay đổi lớn, làm cho các chỉ tiêu bán kính phục vụ bình quân và số dân phục vụ bình quân giảm mang tính tích cực. Đây là một trong những thành công lớn của VNPT trong giai đoạn tăng tốc độ phát triển (1993-2000). 3. Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc Sau khi chỉ đạo triển khai chiến lợc những công việc cuối cùng cần phải làm là kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc, điều chỉnh chiến lợc để đảm bảo cho chiến lợc đợc thực hiện hiệu quả nhất. Nh chúng ta đã biết, kiểm tra là việc cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lợc. Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, tuỳ theo từng mục đích khác nhau. VNPT đã tổ chức hệ thống kiểm tra nh sau: - Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thờng xuyên các hoạt động của Ban giám đốc, các phòng ban; - kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên. Sau đó lập báo cáo trình Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất đối với các đơn vị thành viên. Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm VNPT còn tổ chức thu thập thông tin từ bên ngoài nh thông tin phản hồi từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thông tin về đối thủ cạnh tranh Từ các nguồn thông tin thu thập đợc lãnh đạo Tổng công ty tiến hành phân tích, đánh giá về tiến trìnhthực hiện chiến lợc, tình hình của môi trờng để từ đó xem xét và điều chỉnh chiến l• ợc. Hàng năm Tổng công ty đã điều chỉnh các chỉ tiêu chiến lợc và việc thực hiện chiến lợc bằng các kế hoạch năm; thực hiện việc điều chỉnh giá cớc; nghiên cứu cải thiện cơ chế quản lý tài chính Trong quá trình thực hiện chiến lợc, Tổng công ty đã chú ý tới công tác kiểm tra, đã thu thập đợc những thông tin cần thiết và có sự điều chỉnh hợp lý, kịp thời. Tuy nhiên Tổng công ty vẫn cha xây dựng đợc kế hoạch và ngân sách cho các hoạt động kiểm tra. Hệ thống quản lý chất lợng của VNPT cha đợc tiến hành đầy đủ, chủ yếu là các hoạt động kiểm tra chất lợng sản phẩm công nghiệp Bu điện, một số công ty công nghiệp Bu chính Viễn thông đã áp dụng và đợc chứng nhận ISO 9000, còn đối với các sản phẩm dịch vụ Bu điện thì cha triển khai đợc và cha có hệ tiêu chuẩn hoàn thiện. 26
27. Tóm lại, nh hầu hết các doanh nghiệp nớc ta, việc xây dựng chiến lợc và tổ chức thực hiện chiến lợc của VNPT còn có nhiều khoảng cách. VNPT mới chỉ quan tâm đến giai đoạn hoạch định chiến lợc, còn việc thực hiện chiến lợc diễn ra theo quán tính. Công tác điều hành chiến lợc chủ yếu đợc thực hiện thông qua các văn bản kế hoạch ngắn hạn cha có các văn bản cụ thể chỉ đạo chiến lợc thống nhất từ cấp Tổng công ty. Tuy vậy, chỉ qua một thời gian ngắn tiến hành quản lý chiến lợc. VNPT đã gặt hái đợc nhiều thành công mặc dù chiến lợc kinh doanh còn cha hoàn thiện và việc tổ chức thực hiện chiến lợc cha đợc thực hiện đúng mức. Trong thời gian qua, chiến lợc kinh doanh cho giai đoạn 2 của thời kỳ 1996-2000 tuy không đạt đợc hết các chỉ tiêu những đã là định hớng cho hoạt động kinh doanh, là mục tiêu phấn đấu của toàn Tổng công ty. Với nỗ lực của toàn thể công nhân viên chiến lợc kinh doanh đã đợc thực hiện một cách hiệu quả nhất so với nguồn lực của Tổng công ty. Chiến lợc kinh doanh đã góp phần giúp cho Tổng công ty đơng đầu với những thử thách, vợt qua những khó khăn trong giai đoạn cuối của thế kỷ XX, tạo tiền đề cho sự phát triển ở thế kỷ mới với những thách thức và cơ hội mới. Đến cuối năm 2000 VNPT đóng góp vào GDP 4%, tăng 19 lần so với năm 1991 (0,21%). Tiềm lực của VNPT đã tăng gấp nhiều lần so với năm 1991: Số lợng điểm phục vụ tăng gần 5 lần Vốn đầu t tăng hơn 100 lần Mật độ điện thoại/ 100 dân tăng từ 0,18 máy lên 4,23 máy Những kết quả đạt đợc là thành công to lớn của VNPT trên con đờng đổi mới, thực hiện hiện đại hoá - công nghiệp hoá. Để phát huy truyền thống ngành Bu điện và những thành tựu đã đạt đợc, VNPT phải tiến hành xây dựng một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh cho giai đoạn tới trong môi trờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Đồng thời tổ chức tốt việc thực hiện chiến lợc để đảm bảo sự thành công của chiến lợc và sự phát triển của Tổng công ty. III. Nguyên nhân của những tồn tại Muốn khắc phục đợc những tồn tại, cần phải xác định đợc nguyên nhân của các vấn đề đó. Qua nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác quản lý chiến lợc của VNPT thời gian qua. Chúng ta có thể nhận thấy nguyên nhân của những tồn tại trên nh sau: (1) Quản lý chiến lợc là công tác còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì thế việc vận dụng những kiến thức hiện đại để quản lý chiến lợc đối với các nhà quản lý ở nớc ta còn nhiều hạn chế. Chúng ta thực sự lúng túng khi biến lý thuyết quản lý thành những công việc thực tiễn. (2) Tính chất cạnh tranh thị trờng ở nớc ta cha thực sự mạnh. Trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông, mức độ còn chịu sự điều tiết của Nhà nớc các doanh nghiệp trong nớc cha cảm thấy tính chất mất còn trong cạnh tranh. Do đó việc xây dựng chiến lợc kinh doanh đang là hình thức, ch a là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. (3) Đối với VNPT, mặc dù đã có đối thủ cạnh tranh nhng VNPT vẫn là doanh nghiệp Nhà nớc giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông nên tính chất độc quyền vẫn còn tồn tại. Một số lãnh đạo và nhân viên của Tổng công ty còn mang t tởng bao cấp. Điều này gây hạn chế nhiều cho việc thực hiện chiến lợc. (4) Cơ chế quản lý nội bộ Tổng công ty còn nhiều hạn chế. Cơ chế hạch toán tập trung gây ra sự không hiệu quả về mặt kinh tế cũng nh xã hội: - Không phân chia đợc kết quả hoạt động kinh doanh với hoạt động phục vụ - Sự bình quân giữa Bu chính với Viễn thông Mối quan hệ giữa Tổng công ty với các Bu điện tỉnh, thành phố còn là xin cho, cấp phát gây sự không linh hoạt trong hoạt động kinh doanh của các đơn vị. (5) Trong quá trình xây dựng chiến lợc Tổng công ty cha vận dụng các mô hình phân tích 27
28. chiến lợc kinh doanh. (6) Đội ngũ lao động của Tổng công ty tuy đã có bớc phát triển mới về chất lợng và số l• ợng nhng trình độ và năng lực vẫn còn hạn chế, cha đáp ứng đợc yêu cầu của sự phát triển. 28
29. Ch ơng III Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến lợc của Tổng công ty BƯu chính viễn thông Việt Nam I. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lợc. 1. Tăng cờng hoạt động nghiên cứu và dự báo. 1.1. Về mặt tổ chức Công tác nghiên cứu, dự báo của VNPT chủ yếu do nhân viên Ban kế hoạch thực hiện. Ngoài ra Tổng công ty còn có đợc các kết quả đề tài của các nhóm nghiên cứu ở Viện kinh tế và Viện kỹ thuật (thuộc học viện Công nghệ Bu chính Viễn thông), nhng đâylà những kết quả của các đề tài riêng lẻ, tự phát mà không thuộc kế hoạch nghiên cứu, dự báo từ Tổng công ty và cha sát với thực tế. Ban kế hoạch nên xây dựng một kế hoạch phối hợp với các Viện nghiên cứu trên để tận dụng đợc đội ngũ nghiên cứu viên trẻ tuổi, nhiệt tình và có năng lực này. Đồng thời phối hợp với ban Tổ chức cán bộ để có chơng trình đào tạo nâng cao kiến thức cho họ. Công tác nghiên cứu dự báo ở ban kế hoạch do tất cả các nhân viên thực hiện một cách chung chung, chồng chéo nhau. Ban kế hoạch nên phân thành các nhóm, mỗi nhóm phụ trách nghiên cứu một số nội dung cụ thể. Hoạt động khảo sát, nghiên cứu thị trờng đối với VNPT tơng đối khó khăn. Lý do là mạng lới khai thác Bu chính Viễn thông của Tổng công ty rộng khắp cả nớc và sự đa dạng của dịch vụ. Công tác này chỉ mới đợc chú ý nghiên cứu cho các sản phẩm dịch vụ thông tin di động ở các thành phố lớn. Trong thời gian tới Tổng công ty nên cho phép thành lập tổ Marketing ở phòng khai thác của các Bu điện Tỉnh, Thành phố. Ban kế hoạch phải phối hợp chặt chẽ với Viện kinh tế; mở rộng phạm vi và quyền hạn về hoạt động của nhóm nghiên cứu thị trờng; thu thập th ờng xuyên thông tin thị trờng từ các bộ phận Marketing của các công ty và các Bu điện tỉnh, thành phố trực thuộc. Ban tổ chức cán bộ cần phải liên tục có kế hoạch bồi dỡng nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ bộ phận nghiên cứu dự báo, các cán bộ kế hoạch chiến lợc. Nghiên cứu thị trờng hiện tại cha phải là hoạt động thiết thực đối với Tổng công ty vì phần lớn các dịch vụ của Tổng công ty cha bị cạnh tranh. Nhng Tổng công ty nên đẩy mạnh công tác này để chuẩn bị cho tơng lai làm cơ sở cho công tác xây dựng kế hoạch, chiến lợc đợc thực tế hơn. 1.2 Về công nghệ nghiên cứu và dự báo Phơng pháp dự báo hiện tại Tổng công ty đang dùng là phơng pháp ngoại suy xu thế. Tổng công ty nên tham khảo, cập nhật thêm các phơng pháp hiện đại mà thế giới đang sử dụng, có thể vận dụng các mô hình kinh tế lợng cho công tác dự báo của mình nh các phơng pháp hồi quy. 1.3 Về mặt tài chính Bởi vì Tổng công ty cha có kế hoạch cụ thể cho công tác nghiên cứu dự báo và công việc này vẫn còn khá mới mẻ nên nguồn tài chính cho nó vẫn rất khiêm tốn. Trong khi đối với các doanh nghiệp mới vận dụng quản lý chiến lợc rất tốn kém cho công tác này cả về thời gian, nhân lực và tiền lơng. Trong thời gian tới Tổng công ty nên có kế hoạch nghiên cứu dự báo và kế hoạch tài chính để thực hiện công việc đó. Cần phải xác định đợc chi phí cho việc thu thập thông tin, chi phí cho dự báo, công tác phí cho nhân viên 2. Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin Thông tin là nguyên liệu đầu vào của quá trình quản lý chiến lợc. Để quản lý chiến lợc hiệu quả đòi hỏi các nhà quản lý phải thu thập và xử lý các nguồn thông tin- gọi là quản lý thông tin. 29
30. Trong khi cha đủ điều kiện để hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý, trớc mắt Tổng công ty nên hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lợc nói riêng và quản lý chiến lợc nói chung đợc hiệu quả. Có ba cách thu thập thông tin: không thờng xuyên, định kỳ và liên tục. Cách thu thập không thờng xuyên thờng thụ động, tìm kiếm những thông tin quá khứ phục vụ cho các quyết định hiện tại và tơng lai gần. Cách thu thập thông tin định kỳ tìm kiếm những dữ liệu hiện tại và quá khứ phục vụ cho các quyết định ngắn hạn (tơng lai gần). Thu thập thờng xuyên là cách hiệu quả nhất, cách này thu thập các thông tin, số liệu mang tính dự báo phục vụ cho các quyết định dài hạn. 30
31. Hệ thống thu thập thông tin đợc biểu diễn ở sơ đồ sau: 31
32. Luồng thông tin vào của Tổng công ty hiện nay phần lớn đợc thu thập theo cách không th ờng xuyên và định kỳ. Nhng nhiều khi cách thu thập thông tin không thờng xuyên tốn kém thời giờ và kinh phí hơn so với hệ thống thông tin liên tục. Tổng công ty nên tập trung nhiều hơn vào hệ thống thông tin liên tục, ngân hàng dữ liệu do trung tâm Thông tin Bu điện quản lý, thông tin phải đợc cập nhật thờng xuyên. Tổng công ty cần đổi mới phơng thức làm việc của trung tâm Thông tin Bu điện, thành lập tổ chuyên thu thập và xử lý sơ cấp thông tin cho hệ thống thông tin thờng xuyên. 3. ứng dụng mô hình phân tích chiến lợc kinh doanh Các kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lợc kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lợc kinh doanh. Nó giúp cho các nhà hoạch định chiến lợc một cái nhìn tổng quan về mối quan hệ giữa nguồn lực của doanh nghiệp, yêu cầu phát triển và các phơng án chiến lợc nhằm chọn ra một chiến lợc hiệu quả nhất. ở Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam, chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng chủ yếu dựa vào những nhận định chủ quan, kinh nghiệm, những nghiên cứu định tính chứ cha thực sự áp dụng các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lợc kinh doanh. Trong các kỹ thuật phân tích chiến lợc kinh doanh, ngời ta thờng sử dụng mô hình phân tích điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT) và ma trận BCG (Boston Consulting Group). Có thể ứng dụng 2 mô hình trên cho VNPT nh sau: 3.1. Tổng hợp ma trận SWOT và đề xuất một số phơng án chiến lợc kinh doanh cho VNPT giai đoạn 2001 - 2010. Để tổng hợp ma trận này, chúng ta tiến hành các bớc sau: - Liệt kê các cơ hội lớn từ môi trờng bên ngoài của Tổng công ty. - Liệt kê các nguy cơ lớn từ môi trờng bên ngoài của Tổng công ty. - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Tổng công ty. - Liệt kê các điểm yếu của Tổng công ty. Đề ra các chiến lợc: - Chiến lợc S/O: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài; dùng điểm mạnh để tận dụng thời cơ - Chiến lợc S/T: chiến lợc kết hợp điểm mạnh với nguy cơ; dùng điểm mạnh để vợt qua nguy cơ - Chiến lợc W/O: chiến lợc kết hợp điểm yếu với cơ hội; khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội - Chiến lợc W/T: chiến lợc kết hợp điểm yếu với nguy cơ; chiến lợc này đề ra nhằm khắc phục các điểm yếu và né tránh, hạn chế nguy cơ Việc phối hợp các yếu tố chủ yếu của môi trờng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thờng sẽ không có một sự kết hợp tốt nhất. Có thể đa ra những chiến lợc phối hợp một cách tổng thể các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho doanh nghiệp có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội, vừa có thể khắc phục đợc các mặt yếu và hạn chế tối đa nguy cơ. 32
33. 3.2. Ma trận BCG Ma trận BCG là một trong các phơng pháp phân tích danh mục vốn đầu t do nhóm t vấn Boston đề xuất. Ma trận hình thành trên cơ sở phân tích 2 yếu tố là thị phần tơng đối và tỷ lệ tăng trởng thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh (SBU). Các SBU của VNPT là Viễn thông quốc tế, Viễn thông trong nớc, Dịch vụ thông tin di động, dịch vụ bu chính, v.v Ma trận BCG bao gồm: - Trục hoành biểu thị thị phần tơng đối của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu ngành. - Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trởng thị phần hàng năm của ngành mà mối SBU tham gia - Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trởng /thị phần của SBU. Kích thớc của mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu của SBU đó - Tình hình lu chuyển tiền khác nhau ở mỗi góc vuông. Các sản phẩm của VNPT đợc phân nhóm trên ma trận BCG nh sau: (1) Nhóm “Ngôi sao”: bao gồm các SBU có mức tăng trởng, thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì. Nhóm “Ngôi sao” của VNPT bao gồm: - Các sản phẩm dịch vụ Viễn thông (công ty GPC): dịch vụ thông tin di động, điện thoại thẻ. - Các sản phẩm của công ty VMS Nhóm này đỏi hỏi Tổng công ty phải cố gắng tập trung nguồn lực, duy trì vị thế của nó. (2) Nhóm “Bò sữa”: các SBU có mức tăng trởng thấp, thị phần cao. Nhóm này có khả năng tạo ra số d tiền để hỗ trợ cho các SBU khác, nhất là các SBU thuộc nhóm “nghi vấn” và nhóm “ngôi sao”. - Các dịch vụ Viễn thông quốc tế (Công ty Viễn thông quốc tế - VTI) - Các dịch vụ Viễn thông trong nớc (công ty Viễn thông liên tỉnh và trong nớc - VTN) - Các dịch vụ Bu chính (Công ty VPS) - Dịch vụ Internet (VDC) 34
34. - Phát hành báo chí Nhóm này cần đầu t với mức độ cần thiết để duy trì càng lâu càng tốt (3) Nhóm “Nghi vấn”: Các đơn vị có mức tăng trởng cao, thị phần thấp. - Dịch vụ truyền số liệu (công ty VDC) - Dịch vụ tiết kiệm Bu điện Tổng công ty cần đầu t rất nhiều cho nhóm này để chúng trở thành “Ngôi sao” hoặc “Bò sữa” (4) Nhóm “Điểm chết”: Các đơn vị có mức tăng trởng thấp, thị phần thấp. - Dịch vụ Telex - Nhắn tin (GPC) - Các sản phẩm vật t thiết bị (Cokyvina) Tổng công ty cần đầu t, cải cách, sắp xếp tổ chức lại các đơn vị kinh doanh để biến chúng thành “Bò sữa”, “Nghi vấn” hoặc loại bỏ. II. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lợc Tổ chức thực hiện chiến lợc là giai đoạn 2 của quá trình chiến lợc. Đây là giai đoạn quyết định chiến lợc có trở thành hiện thực hay không. Vì vậy Tổng công ty cần phải tổ chức việc thực hiện chiến lợc thật tốt để đảm bảo chiến lợc có hiệu quả. 1. Hoàn thiện bộ máy cơ cấu Cơ cấu bộ máy tổ chức trực tuyến chức năng rất phù hợp với một công ty lớn hoạt động đa lĩnh vực nh Tổng công ty Bu chính Viễn thông. Cơ cấu tổ chức hiện nay của Tổng công ty khá gọn nhẹ so với quy mô của Tổng công ty. Nhng Tổng công ty phải xác định rõ nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận chiến lợc để triển khai, thực hiện chiến lợc tốt hơn. Cho đến nay, ý thức đợc tính chất cạnh tranh và vai trò của thị trờng đối với Tổng công ty, Tổng công ty đã có hoạt động tiếp thị quảng cáo nhng do ban Giá cớc thực hiện. Trong thời gian tới, để phổ cập các dịch vụ Viễn thông, củng cố vị trí của Tổng công ty trớc công chúng và hơn cả là để có một chiến lợc Marketing thống nhất Tổng công ty nên thành lập bộ phận Marketing, tách hoạt động tiếp thị quảng cáo khỏi ban Giá cớc, tinh giản số lợng nhân lực của ban này. Bộ máy chịu trách nhiệm triển khai việc thực hiện chiến lợc phải đợc tổ chức chặt chẽ hơn thông qua các văn bản cụ thể. Các văn bản đó sẽ quy định cơ chế, cách thức phối hợp giữa các bộ phận. Mặt khác Tổng công ty nên tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ, loại bỏ t tởng bao cấp, độc quyền vẫn còn tồn tại. Cần phải giáo dục cho toàn bộ nhân viên của Tổng công ty hiểu rõ vai trò của chiến lợc đối với sự sống còn của Tổng công ty. Chính t tởng bao cấp, độc quyền, coi nhẹ chiến lợc gây hạn chế rất lớn đến kết quả thực hiện chiến lợc của Tổng công ty. Các cán bộ, nhân viên của Tổng công ty cũng cần phải thay đổi tác phong làm việc. Hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong môi trờng cạnh tranh mới không cho phép nhân viên làm việc theo kiểu hành chính, cần phải nâng cao năng suất và hiệu quả lao động của mỗi nhân viên, tăng nhanh quá trình truyền đạt quyết định của Tổng công ty xuống cấp dới. Ngoài ra: - Tổng công ty cần rà soát đánh giá lại nhiệm vụ chức năng của các ban tham mu, đánh giá hoạt động của các ban đó đồng thời thay đổi, sắp xếp lại số lợng nhân viên. - Tiến hành cổ phần hoá vững chắc và có hiệu quả nhằm đa dạng hoá loại hình sở hữu, đa dạng hoá nguồn huy động vốn và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho Tổng công ty. - Tổng công ty phải đẩy nhanh tiến trình nghiên cứu đổi mới cơ chế quản lý tài chính, hoàn thiện hệ thống giá cớc cho các sản phẩm dịch vụ. 35
35. 2. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý Để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lợc, Tổng công ty cần tổ chức đánh giá, huy động nguồn lực. Công tác này do Ban kế hoạch phối hợp với các ban chức năng khác, chủ yếu là Ban tài chính kế toán và Ban tổ chức cán bộ. Sau khi nắm rõ đợc khả năng đảm bảo cho chiến lợc, các bộ phận chiến lợc phải tiến hành phân bổ nguồn tài chính, nhân lực, quỹ thời gian. Khi phân bổ các nguồn lực phải căn cứ vào các mục tiêu, giải pháp của chiến lợc và các kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch tác nghiệp của Tổng công ty. Việc phân bổ các nguồn lực phải thể hiện qua các văn bản rõ ràng và đợc công bố rộng rãi cho các đơn vị chiến lợc. 3. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lợc. Hệ thống thông tin giúp cho các nhà quản lý chiến lợc truyền đạt các quyết định chiến lợc xuống cấp dới và nhận những phản hồi từ cấp dới lên. Việc đầu tiên của bớc triển khai chiến lợc là các nhà quản lý chiến lợc phải vận dụng hệ thống thông tin. + Kênh thông tin quản lý: Ban kế hoạch của Tổng công ty có nhiệm vụ ban hành các văn bản hớng dẫn thực hiện chiến lợc kèm theo các văn bản công bố chiến lợc do Tổng giám đốc ý duyệt; lập báo cáo kế hoạch thực hiện chiến lợc; xây dựng phổ biến cơ chế, quy chế thực hiện chiến lợc cho các bộ phận chiến lợc. Các cán bộ quản lý cấp kinh doanh (cấp trung) sẽ triển khai chiến lợc cấp kinh doanh trên cơ sở thực hiện chiến lợc kinh doanh; xây dựng, quyết định các kế hoạch tác nghiệp. Truyền đạt quyết định bằng các văn bản và các hình thức khác xuống cấp cơ sở. Kênh thông tin quản lý phải đảm bảo thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lợc. Việc triển khai chiến lợc từ Tổng công ty xuống các đơn vị cơ sở phải đợc kế hoạch hoá và thể chế hoá một cách rõ ràng. Hệ thống các văn bản này là cơ sở pháp lý để cấp dới thực hiện và là căn cứ để tiến hành kiểm tra. Nếu thông tin quản lý không thông suốt và rõ ràng, việc thực hiện các nhiệm vụ chiến lợc sẽ bị chồng chéo, lẫn lộn và ách tắc, các nguồn lực sẽ đợc sử dụng một cách lãng phí, gây ảnh h ởng không nhỏ đến kết quả thực hiện chiến lợc. + Kênh thông tin phản hồi: thông tin phản hồi rất cần thiết đối với các nhà quản lý chiến l ợc và đối với công tác kiểm tra. Thông tin phản hồi giúp cho các cấp quản lý chiến lợc xác định đợc tiến độ thực hiện chiến lợc, các kết quả thực hiện chiến lợc đã đạt đợc để từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm đẩy nhanh việc thực hiện chiến lợc và đảm bảo hiệu quả chiến lợc. Luồng thông tin phản hồi phải thờng xuyên, liên tục và đợc xử lý chọn lọc qua các cấp quản lý chiến lợc nhằm đảm bảo cho các nhà quản lý cập nhật đợc những thông tin cần thiết mà không bị quá tải. Thông tin phản hồi luôn đi liền với quá trình kiểm tra; đợc thu thập qua các báo cáo hàng ngày ở cấp cơ sở, qua các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng tháng, hàng quý, hàng năm. 4. Thực hiện nghiêm chỉnh công tác kiểm tra Kiểm tra là một giai đoạn không thể thiếu trong quá trình quản lý nói chung và quản lý chiến lợc kinh doanh nói riêng. Kiểm tra để đánh giá và điều chỉnh nhằm khắc phục những sai lệch và khuyết điểm trong quá trình thực hiện chiến lợc. Tuỳ theo phạm vi và cấp quản lý chiến l ợc mà Tổng công ty lựa chọn hình thức kiểm tra khác nhau cho phù hợp. Ví dụ, Tổng công ty có thể tiến hành kiểm tra định kỳ và kiểm tra đột xuất những khu xung yếu đối với các ban chức năng và các đơn vị chiến lợc; các nhà quản lý cấp cơ sở phải tiến hành kiểm tra thờng xuyên các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Mặt khác, quan trọng nhất là Tổng công ty phải giáo dục đợc toàn bộ nhân viên ý thức tự giác, chấp hành tốt kỷ luật của Tổng công ty. Quá trình kiểm tra phải đợc lập kế hoạch cụ thể, phải đợc tiến hành từ cấp lãnh đạo cao nhất của Tổng công ty: Hội đồng quản trị thông qua ban kiểm soát thực hiện kiểm tra đột xuất và thông qua các báo cáo của Ban giám đốc thực hiện kiểm tra định kỳ. Việc kiểm tra phải do nhiều chủ thể kiểm tra để đảm bảo tính chính xác đầy đủ và khách quan. Tuy nhiên Tổng công ty phải xác định số lợng các chủ thể kiểm tra, phạm vi kiểm tra sao cho hợp lý để công tác kiểm tra 36
36. không gây cản trở đối với việc thực hiện chiến lợc. 5. Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt. Đội ngũ cán bộ nhân viên cuả Tổng công ty tuy đã có tiến bộ cả về trình độ, số lợng và cơ cấu nhng vẫn còn nhiều hạn chế. Do đó, để quá trình thực hiện chiến lợc đợc tổ chức tốt và hiệu quả hơn, Tổng công ty cần có chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trong đó có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo, đào tạo lại lao động. Tổng công ty cần đề cao vai trò của các đơn vị sự nghiệp nh Học viện Công nghệ Bu chính Viễn thông, các trờng công nhân, bệnh viện trong chiến lợc phát triển con ngời. Tổng công ty cần thực hiện tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực thực sự vào các vị trí công tác chiến lợc nhằm nâng cao năng lực quản lý chiến lợc của Tổng công ty. III. Một số kiến nghị khác 1. Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lợng Hiện tại quản lý chất lợng đã đợc tiến hành ở Tổng công ty nhng phần lớn mới chỉ thực hiện ở các đơnvị sản xuất công nghiệp. Một số đơn vị sản xuất thiết bị Bu chính viễn thông đã đ ợc cấp chứng chỉ ISO 9000 và đang xúc tiến hoàn thiện hệ thống quản lý chất lợng để nhận chứng chỉ ISO 9000-2000. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Tổng công ty cần đẩy mạnh viêc áp dụng các mô hình quản lý chất lợng cho lĩnh vực công nghiệp và xây dựng hệ thống quản lý chất lợng cũng nh tiêu chuẩn chất lợng cho sản phẩm dịch vụ Bu chính viễn thông. Việc xây dựng tiêu chuẩn chất lợng và hệ thống quản lý chất lợng cho sản phẩm dịch vụ là rất khó. Hơn nữa dịch vụ Bu chính viễn thông còn có những đặc trng riêng gây ra nhiều khó khăn hơn. Quy mô mạng lới Bu chính viễn thông trải rộng khắp cả nớc cũng đòi hỏi Tổng công ty phải nỗ lực nhiều cả về nhân lực, chi phí, thời gian. Đây là công việc đòi hỏi thực hiện trong một thời gian dài nên Tổng công ty cũng cần có chiến lợc, kế hoạch cụ thể; phải đào tạo các cán bộ chuyên môn về chất lợng, tham khảo các chuyên gia t vấn. 2. Tiến hành tách Bu chính với Viễn thông, hoàn thiện mô hình chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn. Một trong các nguyên nhân của tính kém hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty là sự không phân tách đợc kết quả hoạt động của Bu chính với Viễn thông. Hiện nay B u chính đang hoạt động trì trệ, không hiệu quả với mức độ hiện đại hoá chậm, sử dụng nhân công là chính: lao động trong lĩnh vực Bu chính chiếm gần 50% tổng số lao động, trong khi doanh thu chỉ đạt 50% so với tổng doanh thu. Sự bình quân giữa Bu chính với Viễn thông làm cho bu chính ngày càng trì trệ và không linh hoạt, làm giảm tính tích cực tới sự phát triển của Viễn thông. Trong giai đoạn 2001-2010, Tổng công ty sẽ tiến hành tách Bu chính với Viễn thông, thành lập Tổng công ty Bu chính và Tổng công ty Viễn thông; cải tiến Tổng công ty Bu chính Viễn thông thành Tập đoàn hoạt động đa lĩnh vực (Bu chính - Viễn thông - Công nghiệp-Tài chính-Du lịch). Việc tách Bu chính với Viễn thông là một vấn đề khó vì Bu chính tr• ớc đây hạch toán tập trung với Viễn thông, kết quả hoạt động của Bu chính đợc bù bằng hoạt động Viễn thông. Bớc đầu tách ra Bu chính sẽ gặp nhiều khó khăn, nhất là số lợng lao động quá đông trong khi kết quả kinh doanh thấp. Tổng công ty cần có chiến lợc đầu t hiện đại hoá Bu chính; phân bổ sắp xếp lại nguồn lực và cơ cấu lao động; hỗ trợ Tổng công ty Bu chính về mặt tài chính, kỹ thuật, cơ chế. Đây cũng là một vấn đề của chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn 2001-2010 của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam. 37
37. Mục lục CHƯƠNG I: Một số lý luận cơ bản về chiến lợc và quản lý chiến lợc 1 I - Những lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh 1 1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh 1 1.1. Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh 1 1.2. Khái niệm về chiến lợc 2 2. Nội dung của chiến lợc 2 2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển 2 2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định 3 2.3. Các giải pháp và công cụ chiến lợc 3 3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh 4 3.1. Các yêu cầu 4 3.2. Những căn cứ 5 II - Quá trình quản lý chiến lợc 6 1. Khái niệm về quản lý chiến lợc 6 2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lợc trong doanh nghiệp. 6 3. Các cấp quản lý chiến lợc 8 3.1. Chiến lợc cấp công ty 8 3.2. Chiến lợc cấp kinh doanh (SBU) 9 4. Qúa trình quản lý chiến lợc 10 4.1. Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh 12 4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lợc 17 Chơng 2: Thực trạng về quản lí chiến lợc của tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam 20 I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam 20 1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt nam 20 2. Cơ cấu tổ chức của VNPT. 21 3. Đặc điểm sản phẩm Bu chính Viễn thông. 23 4. Một số kết quả đạt đợc của VNPT (giai đoạn chiến lợc 1996-2000)23 4.1. Các chỉ tiêu chiến lợc đã thực hiện đợc 24 4.2. Một số kết quả khác 25 II. Đánh giá thực trạng công tác quản lí chiến lợc của VNPT (giai đoạn 1996-2000) 27 A. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lợc 27 1. Sứ mệnh của VNPT 27 2. Nghiên cứu và dự báo 27 2.2. Môi trờng vĩ mô 28 2.3. Môi trờng ngành 29 2.4. Nghiên cứu và dự báo nội lực của Tổng công ty 30 3. Xác định mục tiêu chiến lợc 31 3.1. Mục tiêu tổng quát 31 3.2. Các chỉ tiêu cơ bản 32 4. Chiến lợc đợc lựa chọn và các giải pháp chiến lợc 33 B. Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lợc 34 1. Xây dựng cơ cấu bộ máy thực hiện chiến lợc 34 1.1. Ban Kế hoạch. 34 1.2 Ban Tài chính - Kế toán. 34 1.3. Ban Tổ chức cán bộ 34 1.4. Ban Giá cớc 34 1.5. Ban Bu chính và phát hành báo chí. 35 1.6. Ban Viễn thông 35 1.7. Ban Hợp tác quốc tế 35 38
38. 1.8. Văn phòng 35 2. Chỉ đạo thực hiện chiến lợc 35 3. Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc 36 III. Nguyên nhân của những tồn tại 37 Chơng III: M ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến lợc của Tổng công ty Bu chính viễn thông Việt Nam 39 I. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lợc. 39 1. Tăng cờng hoạt động nghiên cứu và dự báo. 39 1.1. Về mặt tổ chức 39 1.2 Về công nghệ nghiên cứu và dự báo 40 1.3 Về mặt tài chính 40 2. Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin 40 3. ứng dụng mô hình phân tích chiến lợc kinh doanh 42 2.1. Tổng hợp ma trận SWOT và đề xuất một số phơng án chiến lợc kinh doanh cho VNPT giai đoạn 2001 - 2010. 42 2.2. Ma trận BCG 44 II. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lợc 45 1. Hoàn thiện bộ máy cơ cấu 46 2. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 46 3. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lợc. 47 4. Thực hiện nghiêm chỉnh công tác kiểm tra 48 5. Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt. 48 III. Một số kiến nghị khác 48 1. Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lợng 48 2. Tiến hành tách Bu chính với Viễn thông, hoàn thiện mô hình chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn. 49 39