Quản trị chiến lược dựa vào mô hình thẻ điểm cân bằng: từ tư duy đến hành động

Nội dung text: Quản trị chiến lược dựa vào mô hình thẻ điểm cân bằng: từ tư duy đến hành động

1. TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 55 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DỰA VÀO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG: TỪ TƯ DUY ĐẾN HÀNH ĐỘNG Ngày nhận bài: 22/09/2015 Trịnh Thùy Anh1 Ngày nhận lại: 12/10/2015 Ngày duyệt đăng: 26/10/2015 TÓM TẮT Sự phát triển của nền kinh tế thế giới và áp lực cạnh tranh trên thị trường đã đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm kiếm và áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại, định hướng chiến lược trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp quản lí chiến lược hiệu quả và phổ biến trong các tổ chức và doanh nghiệp trên thế giới, tuy nhiên ở Việt Nam chưa có nhiều doanh nghiệp triển khai áp dụng. Bài viết này nhằm đánh giá khả năng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp thông qua các yếu tố then chốt là con người và hệ thống quản lý, theo một tiến trình tiếp cận từ tầm nhìn đến nhận thức, hiểu biết và kế hoạch hành động của doanh nghiệp hướng đến thực thi chiến lược thực sự. Kết quả nghiên cứu 21 doanh nghiệp cho thấy lãnh đạo cấp cao có nhận thức về sự cần thiết của đổi mới và áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy nhiên kiến thức về quản trị định hướng chiến lược và giải pháp triển khai áp dụng còn chưa hệ thống. Trong khi đó, đội ngũ cấp dưới chưa nhận thức được sự cấp bách của đổi mới và áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy nhiên lại có khả năng thực thi một số hoạt động cụ thể để triển khai thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp. Chiến lược tại các doanh nghiệp chưa được xây dựng và thực thi một cách chuyên nghiệp với quy trình và phương pháp phù hợp.Vì vậy các doanh nghiệp nên đổi mới mô hình quản trị và kinh doanh, hoàn thiện hệ thống chiến lược, xây dựng kế hoạch đảm bảo thành công, đẩy mạnh hoàn thiện năng lực tổ chức và hệ thống quản trị. Từ khóa: thẻ điểm cân bằng, quản trị chiến lược, doanh nghiệp. ABSTRACT Worldwide economic development and competitiveness in the market have push enterprises to find effective management methods which help focus strategic management into daily working activities. The balanced scorecard is an effective approach of strategic management in organizations and business enterprises; however it is not widely adopted in companies in Vietnam. This paper aims to assess the possibility of applying the balanced scorecard going from vision to awareness, from knowledge to action plan towards implementation of strategic management. The results of data analysis which was collected from the survey of 21 companies show that leaders have vision of innovation and cognitive of balanced scorecard; however, their knowledge of strategic management and implementation of balanced scorecard was limited. The staff is not aware of the urgent need of using balanced scorecard for a better change; however, they are able to carry out an action plan for implementing balanced scorecard. The strategy was not well built and implemented professionally using appropriate methods and procedures. Therefore, companies need to renew management and business models, to develop good strategies, to build wining plans, to enhance organizational competence and management systems. Keywords: balanced scorecard, strategic management, enterprise. 1 TS, Trường Đại học Mở TP.HCM. Email: thuyanh@ou.edu.vn
2. 56 KINH TẾ 1. Giới thiệu ở Việt Nam mới chỉ có một số doanh nghiệp Toàn cầu hóa cùng sự tăng trưởng của bắt đầu thử nghiệm áp dụng thẻ điểm cân nền kinh tế thế giới đã đặt ra nhiều thách thức bằng. Nghiên cứu này nhằm đánh giá khả cũng như mang lại nhiều cơ hội phát triển cho năng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị các doanh nghiệp. Trong đó quản trị chiến chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. lược được xem là một trong những yếu tố 2. Thẻ điểm cân bằng trong quản trị quan trọng hàng đầu giúp các doanh nghiệp chiến lược trên thế giới và tại Việt Nam tồn tại và phát triển. Thời gian đầu khi xuất hiện, thẻ điểm cân Do nhiều ưu điểm vượt trội trong quản trị bằng chỉ được xem như một công cụ đánh giá hiệu quả công việc kết nối với chiến lược nên kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Kaplan thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng phổ biến và Norton, 1992). Sau đó thẻ điểm cân bằng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, 60% các được đề cao giá trị hơn khi trở thành công cụ công ty trong số 1000 công ty danh tiếng do triển khai các chiến lược trong doanh nghiệp Tạp chí Fortune bình chọn đã và đang áp dụng (Kaplan và Norton, 1996a). Xa hơn nữa, nó thẻ điểm cân bằng vào trong doanh nghiệp còn là cầu nối giữa các chiến lược của một (Gautreau và Kleiner, 2001), thẻ điểm cân doanh nghiệp với nguồn nhân lực, nguồn bằng được xem là một trong những ý tưởng có thông tin và nguồn vốn của doanh nghiệp tầm ảnh hưởng nhất trong thời gian qua (Kaplan và Norton, 2001; Assiri, 2006; Niven, (Braam và Nissen, 2008). 2006; Sinha, 2006; Kaplan, 2010). Có thể kể ra một số trường hợp điển hình Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu thành công trong việc ứng dụng thẻ điểm cân hiệu để đo lường và quản trị chiến lược của bằng. United Parcel Service đã chọn giải pháp doanh nghiệp, tuy nhiên để áp dụng thành thẻ điểm cân bằng khi công ty bị tình trạng nợ công thì không hề đơn giản. Kaplan và Norton nần chồng chất vào những năm 1990. Nhờ đó, (1996b) đã kết luận rằng các doanh nghiệp số lượng khách hàng rời bỏ công ty đã giảm thường gặp phải ba vấn đề là: mục tiêu và được 75%, công ty đã đổi mới dịch vụ để duy nguồn lực hiện có của doanh nghiệp không trì lợi thế cạnh tranh, năm 1999 được Tạp chí tương thích với nhau, mục tiêu của doanh Forbes bình chọn là “Công ty của năm”. Tập nghiệp và của nhân viên không tương thích đoàn Volkswagen cũng là một trường hợp với nhau, và thiếu các công cụ để kiểm soát thành công điển hình. Tập đoàn đã bị thua lỗ 8 hành động và đánh giá hiệu quả công việc. năm khi kinh doanh tại thị trường Brazil. Năm Như vậy, để áp dụng được thẻ điểm cân bằng, 2006, Volkswagen đã triển khai thẻ điểm cân cần xem xét sự kết nối của cả ba vấn đề: chiến bằng nhằm cải thiện tình hình và đạt mục tiêu lược và mục tiêu doanh nghiệp, nguồn lực và khôi phục vị trí số một tại Brazil trong vòng 3 tính sẵn sàng của đội ngũ, các quy trình kiểm năm. Sau 2 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, soát nội bộ. Tương tự, Niven (2006) đã tìm ra doanh thu của Volkswagen Brazil tăng 180%, bốn rào cản lớn trong quá trình thực thi chiến số lượng sản phẩm tăng 140% và đạt được lược khiến cho hầu hết các công ty áp dụng mục tiêu đứng thứ 1 tại Brazil năm 2008, sớm thẻ điểm cân bằng chưa đạt được thành công. hơn 1 năm so với kế hoạch. Tập đoàn khách Theo ông, có 9 trong 10 công ty đã thất bại sạn lớn thứ nhì thế giới Hilton cũng là một trong việc triển khai chiến lược ở các tổ chức. trong những công ty đã áp dụng thành công Đó là rào cản tầm nhìn - thể hiện ở chỗ chỉ có thẻ điểm cân bằng. Trong 3 năm sau khi áp 5% nhân viên hiểu về chiến lược của tổ chức; dụng, Hilton đã đạt được tỷ suất lợi nhuận rào cản con người - cụ thể là chỉ có 25% các hoạt động cao nhất. Chủ tịch tập đoàn Hilton nhà quản lý có mong muốn/động cơ kết nối nhận định rằng “thẻ điểm cân bằng đã trở với chiến lược; rào cản nguồn lực - 60% các thành một phần không thể thiếu trong triết lý tổ chức không kết nối các ngân quỹ với chiến hoạt động của chúng tôi” (Hoque, 2013). lược; và rào cản quản lý - 85% đội ngũ điều Tuy phát triển trên thế giới nhưng hiện tại hành tiêu tốn ít hơn 1 giờ/ 1 tháng để thảo
3. TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 57 luận về chiến lược. tiêu và các chiến lược không được chuyển tải Vấn đề nguồn lực, trong đó nhận thức, vào các phương pháp đánh giá kết quả hoạt thái độ của lãnh đạo và đội ngũ nhân viên là động; vì vậy chúng không được liên kết với rất quan trọng. Điều này được Papalexandris nhau và dẫn đến tình trạng mất tập trung và (2005) khẳng định trong một công trình công thiếu sự phối hợp để đạt được các mục tiêu bố những kinh nghiệm của họ trong 20 năm tư chính đã đề ra cho toàn tổ chức. Trong quá vấn áp dụng thẻ điểm cân bằng. Họ khẳng trình vận hành, những khó khăn do hệ thống định việc các nhân viên phản đối sự thay đổi, thông tin, khó khăn trong lập kế hoạch triển sự thiếu sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao, khai chiến lược là các yếu tố làm cản trở việc thiếu đồng thuận trong đề ra các thước đo kết áp dụng thẻ điểm cân bằng (Papalexandris, quả và các bước triển khai chiến lược là một 2005). Rompho (2011) tìm ra nguyên nhân trong những vấn đề căn bản hạn chế việc áp chính khiến cho thẻ điểm cân bằng không dụng thẻ điểm cân bằng. Điều này cũng được được áp dụng thành công ở các doanh nghiệp Assiri, Zairi và Eid (2006) thừa nhận trong vừa và nhỏ, chính là việc thay đổi chiến lược một nghiên cứu nhằm đánh giá, phân tích việc ở các doanh nghiệp này. Điều này làm cho áp dụng thẻ điểm cân bằng ở 103 tổ chức tại mục tiêu bị thay đổi, kéo theo các quy trình, 25 quốc gia trên toàn thế giới. Trong các yếu thước đo, và cuối cùng là nhiều chỉ tiêu đã bị tố quyết định sự thành công của việc áp dụng thay đổi hoàn toàn. Tiếp sau mục tiêu và chiến thẻ điểm cân bằng vào các tổ chức thì yếu tố lược thì quy trình là một yếu tố quan trọng. đóng vai trò quan trọng nhất chính là: sự quan Assiri, Zairi và Eid (2006) đã kết luận rằng tâm của các giám đốc điều hành và nhà quản việc xác định và thực thi các quy trình hoạt trị cấp cao của doanh nghiệp, nhận thức và động là yếu tố quan trọng quyết định sự thành năng lực của đội ngũ thực hiện thẻ điểm cân công khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong bằng. Tương tự, Charvan (2009) đã kết luận doanh nghiệp. Charvan (2009) cũng thừa nhận rằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng là một rằng việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quá trình khá phức tạp, đòi hỏi sự thấu hiểu doanh nghiệp là rất khó, nó đòi hỏi phải có sâu sắc, sự quyết tâm cao độ và sự hỗ trợ một quy trình hoạt động với nhiều bước công nhiệt tình từ phía các nhà quản trị cấp cao của việc, đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng và một doanh nghiệp. Tầm nhìn và sự hiểu biết của khoảng thời gian dài để doanh nghiệp có thể lãnh đạo cấp cao hết sức quan trọng, và Tanyi thích ứng và phát triển. Hoque (2013) đã thực (2011) kết luận rằng có hai yếu tố: việc lãnh hiện một cuộc nghiên cứu với 114 bài báo đạo cấp cao lựa chọn thẻ điểm cân bằng chứ công bố trên 25 tờ báo về kế toán, 67 bài trên không phải bất cứ hệ thống kiểm soát nào các tờ báo về kinh doanh và quản trị trong giai khác, và sự hiểu biết của họ về thẻ điểm cân đoạn từ năm 1992 đến 2011. Tác giả đã rút ra bằng sẽ tác động đến khả năng áp dụng thẻ được kết luận: nhiều tổ chức gặp khó khăn điểm cân bằng trong các doanh nghiệp. Đây trong việc tích hợp thẻ điểm cân bằng với các chính là lý do giải thích tại sao một số công ty công cụ kiểm soát quản lý khác như ngân áp dụng thẻ điểm cân bằng thành công, trong sách, các tổ chức đó thường có xu hướng sử khi một số công ty khác lại thất bại. dụng quá nhiều thước đo trong một thẻ đơn, vì Hệ thống quản trị trong doanh nghiệp là vậy các tổ chức gặp thất bại do sử dụng các một vấn đề được tất cả các tổ chức quan thước đo không thích hợp. Như vậy việc kiểm tâm.Thomson và Mathy (2008) đã chỉ ra rằng soát là cần thiết để mang lại sự thành công việc đưa ra các mục tiêu có tính khả thi là trong áp dụng thẻ điểm cân bằng; và việc nguyên tắc đầu tiên và quan trọng để xây đánh giá là cần thiết để thấy được hiệu quả dựng một hệ thống quản trị tốt. Trong nhiều tổ của quá trình triển khai áp dụng. chức, các thông điệp về mục tiêu và các chiến Tại Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu lược được chuyển tải một cách nghèo nàn vào về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ở các trong chương trình hoạt động, hoặc các mục doanh nghiệp. Việt N. Q. (2013) đã thực hiện
4. 58 KINH TẾ khảo sát 206 doanh nghiệp về các yếu tố tác bằng trong doanh nghiệp bao gồm: (1) nhận động đến mức độ chấp nhận của thẻ điểm cân thức, sự hiểu biết, khả năng đưa ra các bằng trong quản trị chiến lược. Nghiên cứu phương án và triển khai đạt kết quả của lãnh đã xác định 6 yếu tố tác động đến mức độ đạo, (2) năng lực đội ngũ nhân sự cũng thể chấp nhận thẻ điểm cân bằng trong quản trị hiện thông qua nhận thức, kiến thức, khả năng chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam là: đưa ra giải pháp và khả năng đạt kết quả, (3) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, mức hệ thống quản trị thể hiện bởi mục tiêu, chiến độ tập trung hóa, quyền lực của bộ phận tài lược, quy trình và cách thức đánh giá. chính, sự chuẩn hóa, truyền thông nội bộ và 3. Phương pháp nghiên cứu sự năng động của thị trường - sản phẩm. Như Trên cơ sở phân tích việc áp dụng thẻ vậy nghiên cứu này cho thấy, các yếu tố điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại thuộc về nhận thức của lãnh đạo và các yếu các doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam, tố thuộc về quản trị trong quá trình điều hành khung đánh giá khả năng áp dụng thẻ điểm hoạt động của doanh nghiệp như truyền cân bằng được xây dựng trên cơ sở khảo sát thông, quy trình, có tác động đến việc chấp năng lực của lãnh đạo và đội ngũ nhân sự, nhận thẻ điểm cân bằng. Anh T. T. (2014) đã cũng như hệ thống quản lý (xem Hình 1). thực hiện khảo sát 6 doanh nghiệp đã triển Năng lực lãnh đạo và đội ngũ được khảo sát khai áp dụng để tìm hiểu các yếu tố mang lại từ việc nhận thức như thế nào, sự hiểu biết sự thành công trong quá trình áp dụng thẻ của các lãnh đạo, cho đến khả năng đưa ra các điểm cân bằng. Phương pháp phân tích tình phương án và năng lực triển khai thực hiện huống được sử dụng nhằm phân tích các đạt các kết quả cụ thể. Tương tự, hệ thống nguyên nhân mang lại sự thành công. Kết quản lý cũng được khảo sát ở nhiều góc độ, quả nghiên cứu cho thấy nhận thức về thẻ đó là chiến lược đưa ra như thế nào, mục tiêu điểm, thiết kế thẻ điểm, năng lực đội ngũ được xác định ra sao, quy trình được xây nhân viên, và cách thức tổ chức thực hiện là dựng thế nào và cách thức đánh giá các kết các yếu tố tác động đến việc triển khai áp quả đạt được. Việc đánh giá đa chiều như vậy dụng thẻ điểm cân bằng thành công trong các sẽ giúp có cái nhìn toàn diện về sự sẵn sàng doanh nghiệp. của hệ thống trong triển khai áp dụng thẻ Như vậy có thể thấy, các yếu tố cốt yếu điểm cân bằng phục vụ công tác quản trị chiến ảnh hưởng đến khả năng áp dụng thẻ điểm cân lược tại các doanh nghiệp. Năng lực đội ngũ Lãnh đạo cấp cao Tầm Hiểu Giải pháp Kết quả biết nhìn ng trong ằ Nhận Kiến thức Phương Kết quả Quản trị cấp trung c m b cân thức án ị ể ợ đi ntr ẻ n lư ả Nhận Kiến thức Hành Kết quả ế qu Đội ngũ nhân viên chi thức động ng th ụ Năng lực hệ thống năng d áp Chiến lược Vận hành Quy trình Đánh giá ả Hệ thống quản trị Kh Hình 1. Khung đánh giá khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp
5. TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 59 Những tiêu chí đánh giá khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp được thể hiện cụ thể trong Bảng 1. Bảng 1. Ma trận các tiêu chí đánh giá khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Đối tượng Lãnh đạo Tầm nhìn: Hiểu biết: Giải pháp: Kết quả mong cấp cao - Tầm quan trọng của - Xây dựng chiến lược - Định hướng đợi: chiến lược, của đội - Quản trị sự thay đổi - Kế hoạch - Công cụ ngũ - Mối quan hệ giữa - Phát triển năng lực quản trị - Tính cấp bách cần chiến lược - nhân lực tổ chức chiến lược, truyền thông thay đổi - sự phát triển - Triển khai thẻ điểm - Nhìn nhận thẻ điểm và vận hành như 1 giải pháp Quản trị cấp Nhận thức: Kiến thức: Giải pháp: Kết quả mong trung - Động lực đổi mới - Xây dựng và quản trị - Xây dựng và quản đợi: - Quản trị theo hướng chiến lược trị chiến lược - Viễn cảnh chiến lược và mục tiêu - Đổi mới và quản trị - Hệ thống hóa quy do thẻ điểm - Giải pháp thẻ điểm đổi mới sáng tạo trình quản trị cân bằng cân bằng - Quy trình nội bộ - Sử dụng KPI mang lại - Quản trị quan hệ - Đánh giá khách khách hàng hàng - Hệ thống hỗ trợ học tập - Truyền thông - Đánh giá kết quả - Triển khai thẻ điểm Đội ngũ Nhận thức: Kiến thức chuyên môn: Hành động: Kết quả mong nhân sự - Chiến lược, tầm nhìn, - Hiểu biết về chiến - Xây dựng kế hoạch đợi: mục tiêu lược, tầm nhìn, mục hành động - Viễn cảnh - Sự cần thiết phải đổi tiêu - Quy trình thực hiện do thẻ điểm mới - Quy trình nội bộ - Xác định giá trị cân bằng - Sự cần thiết phải áp - Xây dựng KPI phi tài mang lại cho khách mang lại dụng quy trình nội bộ chính hàng - Vai trò của KPI tài - Hiểu và đánh giá - Xây dựng hệ thống chính và phi tài chính khách hàng học tập - Vai trò và tác động - Quy trình triển khai của khách hàng thẻ điểm - Vai trò của việc học - Thiết kế 4 khía cạnh hỏi đối với sự phát thẻ điểm triển Hệ thống Chiến lược: Vận hành: Quy trình: Đánh giá: quản trị - Xây dựng chiến lược - Triển khai dự án thẻ - Năng lực đội ngũ - Hệ thống - Quản trị chiến lược điểm trong xây dựng và đánh giá, - Kế hoạch đảm bảo vận hành quy trình kiểm soát thành công - Ứng dụng CNTT
6. 60 KINH TẾ Trên cơ sở khung đánh giá và các tiêu chí tầm quan trọng của việc đổi mới, tuy nhiên đánh giá nói trên, khảo sát đã được tiến hành năng lực dẫn dắt đổi mới chưa cao. Thẻ điểm với 21 doanh nghiệp để phân tích khả năng áp cân bằng được họ xem như một sự lựa chọn dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến hàng đầu, nhưng đây là một phương pháp quản lược tại các doanh nghiệp. Bảng hỏi được trị hiện đại, đòi hỏi đội ngũ phải có năng lực và thiết kế với 43 câu hỏi mở dành cho các lãnh thay đổi về tư duy một cách hệ thống thì mới đạo doanh nghiệp nhằm tìm hiểu nhận thức, có thể triển khai thành công. Nhận thức của sự hiểu biết của lãnh đạo, khả năng đề xuất lãnh đạo là quan trọng, nhưng chưa phải yếu tố phương án và hành động của lãnh đạo cấp cao quyết định. Sự hiểu biết cũng như các giải và đội ngũ nhân sự; đánh giá cách thức xây pháp mà lãnh đạo dự kiến áp dụng sẽ góp phần dựng và triển khai chiến lược và mục tiêu của rất lớn quyết định khả năng áp dụng thành doanh nghiệp, phân tích quy trình hoạt động công thẻ điểm cân bằng. và cách đánh giá kết quả hoạt động trong Đa số lãnh đạo có nhận thức rõ về tầm doanh nghiệp. quan trọng của đội ngũ đối với triển khai thẻ Phỏng vấn sâu đã được thực hiện tại 21 điểm cân bằng, tuy nhiên chưa hiểu rõ mối công ty. Đối tượng phỏng vấn là các lãnh đạo quan hệ nhân quả từ nguồn vốn nhân lực, cao cấp có sự hiểu biết về thẻ điểm cân bằng. nguồn vốn tri thức đến các yếu tố chiến lược và Mỗi cuộc phỏng vấn được thực hiện trong khách hàng. Ngoài ra, phát triển năng lực tổ khoảng 1 đến 2 giờ, trong khoảng thời gian từ chức cũng là một yêu cầu cần thiết để theo tháng 5 năm 2014 đến tháng 1 năm 2015. đuổi chiến lược. Lãnh đạo chưa xác định được 4. Đánh giá khả năng áp dụng thẻ điểm giải pháp then chốt về năng lực tổ chức để triển cân bằng trong quản trị chiến lược tại các khai thẻ điểm cân bằng. Cách thức để tiến hành doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thẻ điểm cân bằng như xây dựng hệ Năng lực của lãnh đạo cấp cao thống mục tiêu chiến lược, xây dựng bản đồ Kết quả điều tra cho thấy đa số lãnh đạo chiến lược chưa được tìm hiểu kỹ lưỡng. đều nhận thức được tầm quan trọng của chiến Đa số lãnh đạo cấp cao có nhận thức tốt lược, xác định rõ định hướng chiến lược và về vai trò và đánh giá được kỳ vọng của tầm nhìn phát triển, tuy nhiên chưa xây dựng khách hàng. Phần lớn lãnh đạo đều nhận thức hệ thống mục tiêu chiến lược theo yêu cầu. được tầm quan trọng việc học hỏi của nhân Lãnh đạo có tầm nhìn và tư duy chiến lược, viên nhằm nâng cao kết quả thực hiện công nhưng hiểu biết về quản trị định hướng chiến việc, hoàn thiện kỹ năng chuyên môn, phát lược còn ở mức độ tổng quan, nhiều lãnh đạo huy các giá trị sống, thúc đẩy sự sáng tạo và doanh nghiệp còn chưa nắm vững một trong hợp tác giữa các nhân viên, và qua đó thúc các phương pháp quản trị chiến lược. Quan đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. điểm chủ yếu của các lãnh đạo là tập trung Lãnh đạo thấu hiểu bản chất của thẻ điểm vào việc đo lường hiệu quả kinh doanh với kỳ cân bằng, thấu hiểu những thách thức và rào vọng tạo ra thay đổi nhanh chóng trong hệ cản khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, cũng như thống sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên hiệu đã định hình được những lợi ích và viễn cảnh quả kinh doanh bền vững đến từ năng lực do thẻ điểm cân bằng mang lại, trong đó đa số cạnh tranh của doanh nghiệp và khả năng thực coi thẻ điểm là công cụ đo lường, một số ít coi thi chiến lược dài hạn, và đo lường chỉ là đây là công cụ quản trị và truyền thông chiến phương thức đánh giá kết quả thực thi chiến lược đắc lực cho lãnh đạo doanh nghiệp. lược. Một thực tế dễ hiểu rằng sẽ không thể có Thông qua thẻ điểm cân bằng, lãnh đạo cấp được kết quả tốt để đo lường và đánh giá nếu cao thiết lập được phương thức quản trị hiệu doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh quả nhờ trao quyền mạnh mẽ cho đội ngũ thực sự khác biệt hoặc tập trung cao. quản lý cấp dưới. Tuy nhiên lãnh đạo doanh Phần lớn các lãnh đạo đều nhận thức được nghiệp còn chưa nắm rõ những yếu tố giúp
7. TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 61 mang lại sự thành công khi áp dụng thẻ điểm Bảng 2 trình bày kết quả khảo sát về năng cân bằng, mà trong đó điều chủ chốt là hiểu lực của lãnh đạo cấp cao đối với việc áp dụng biết về quản trị sự thay đổi và đổi mới sáng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tạo còn hạn chế. tại các doanh nghiệp. Bảng 2. Tổng hợp số liệu khảo sát về năng lực lãnh đạo cấp cao đối với việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Tầm nhìn Hiểu biết Giải pháp Kết quả dự kiến 92% có nhận thức về tầm 76% hiểu biết về 32% cho rằng cần triển quan trọng nhưng chưa quản trị thay đổi còn khai thẻ điểm như một dự hoàn toàn hiểu rõ tính cấp thiếu tính hệ thống án trọng điểm bách nên động lực đổi mới chưa cao 72% có nhận thức về quản 52% có hiểu biết về 80% xác định rõ định 28% cho là công trị hướng chiến lược và quản trị chiến lược ở hướng chiến lược và tầm cụ quản trị chiến mục tiêu mức căn bản nhìn phát triển lược then chốt và 60% cho rằng cần xây hiệu quả dựng hệ thống mục tiêu chiến lược bài bản 12% cho rằng cần tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược 88% xem thẻ điểm cân 56% có hiểu biết về 80% cho là công bằng là hệ thống đo lường KPI cụ đo lường kết quả kinh doanh hữu hiệu 68% nhận thức rõ về tầm 72% chưa hiểu rõ 88% chưa xác định được 32% cho là công quan trọng của đội ngũ đối quan hệ nhân quả từ các giải pháp then chốt về cụ hỗ trợ truyền với triển khai thẻ điểm cân nguồn vốn nhân lực, năng lực tổ chức để triển thông bằng nguồn vốn tri thức khai thẻ điểm đến các yếu tố chiến lược và khách hàng 72% có nhận thức tốt về 80% đánh giá được 80% cho là thúc vai trò của khách hàng, kỳ vọng của khách đẩy doanh nghiệp việc học hỏi và phát triển hàng phát triển Năng lực của đội ngũ quản trị cấp trung hoạt động (KPI). Đội ngũ quản trị cấp trung có nhận thức Phần đông các nhà quản trị cấp trung có về vai trò của đổi mới, nhưng chưa thấy rõ khả năng hệ thống hóa các quy trình nội bộ tính cấp bách, vì vậy động lực đổi mới chưa quan trọng và cho rằng biện pháp để triển khai cao. Nhận thức và sự hiểu biết về quản trị thẻ điểm thành công là cần chuẩn hóa các quy hướng chiến lược và mục tiêu còn hạn chế, vì trình quản trị, bao gồm các quy trình sản xuất vậy họ chỉ quan tâm đến việc đo lường kết như quy trình nghiên cứu thử nghiệm sản quả quản trị, mô hình quản trị của họ chỉ tập phẩm mới, quy trình sản xuất, quy trình đặt trung vào hệ thống đo lường kinh doanh, với nguyên vật liệu, quy trình bảo hành, quy trình việc xác định các chỉ tiêu đánh giá kết quả cung cấp dịch vụ; các quy trình kinh doanh
8. 62 KINH TẾ như quy trình phản hồi thông tin khách hàng, và gia tăng lòng trung thành của khách hàng. quy trình nghiên cứu thị trường, quy trình Việc học hỏi và phát triển môi trường học thực hiện các hoạt động marketing, quy trình tập chưa được đánh giá cao và có khả năng chăm sóc khách hàng; các quy trình quản lý thực thi dễ dàng tại các doanh nghiệp. Việc nhân sự như quy trình tuyển dụng, quy trình học tập chỉ dừng ở các khóa đào tạo ngắn hạn đào tạo; quy trình phát triển nhân viên nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, một số khóa Một số nhà quản trị cấp trung hiểu được nâng cao kiến thức quản lý, ban giám đốc vai trò của kế hoạch truyền thông trong xây chưa đánh giá được sự thay đổi thật sự về dựng và thực thi chiến lược, và đề xuất xây nhận thức và trình độ của cán bộ quản lý cấp dựng kế hoạch truyền thông nội bộ như một trung sau khi tham dự khóa học, cũng như tác biện pháp hữu hiệu. động của nó đến kết quả làm việc và thành Đội ngũ quản trị cấp trung hiểu nhu cầu tích của họ. và sự thay đổi của khách hàng và cho rằng cần Bảng 3 trình bày kết quả khảo sát về năng xây dựng chiến lược trên cơ sở xem xét những lực quản trị cấp trung đối với việc áp dụng thẻ giá trị mang lại cho khách hàng để thu hút điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các doanh nghiệp. Bảng 3. Tổng hợp số liệu khảo sát về năng lực quản trị cấp trung đối với việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Nhận thức Kiến thức Phương án Kết quả mong đợi 72% không có động lực 48% hiểu biết về đổi đổi mới mới và dẫn dắt đổi mới 60% có nhận thức thấp 52% có kiến thức 20% cho là công cụ về quản trị hướng chiến chung về quản trị quản trị chiến lược then lược và mục tiêu hướng chiến lược chốt và hiệu quả 76% xem thẻ điểm cân 72% biết xây dựng 60% đề xuất mô hình quản 80% cho là công cụ đo bằng là hệ thống đo các KPI trị tập trung vào hệ thống lường kết quả kinh lường đo lường kinh doanh doanh 72% cho rằng cần xác định các KPI và phân bổ chúng từ cấp trên xuống đơn vị cơ sở 44% đề xuất xây dựng kế 36% cho là công cụ hỗ hoạch truyền thông nội bộ trợ truyền thông 32% chưa hệ thống 60% đề xuất hệ thống hóa hóa được các quy quy trình quản trị trình nội bộ quan trọng 92% nhận thức được vai 60% hiểu rõ nhu cầu 60% cho rằng cần đánh giá trò trung tâm của khách và sự thay đổi của giá trị mang lại cho khách hàng trong quá trình sản khách hàng hàng khi xây dựng và triển xuất kinh doanh khai chiến lược 24% cho rằng cần xây dựng hệ thống hỗ trợ học tập 64% đề xuất xây dựng kế hoạch đánh giá kết quả
9. TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 63 Năng lực đội ngũ nhân viên nhân viên thấu hiểu định hướng phát triển và Số liệu khảo sát chi tiết được trình bày các mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp. trong Bảng 4. Kết quả khảo sát thấy rằng ở đa Đa số nhận thức được tầm quan trọng của quy số các doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên ít có trình nội bộ và có thể hệ thống hóa các quy tinh thần và động lực đổi mới, hiểu biết yêu trình nội bộ liên quan đến các hoạt động sản cầu và điều kiện để đổi mới còn hạn chế. Việc xuất kinh doanh. Đa số đánh giá cao vai trò truyền thông tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của các KPI, tuy nhiên việc xây dựng KPI còn tại một số doanh nghiệp được thực hiện tốt, hạn chế, nhất là đối với các KPI phi tài chính. Bảng 4. Tổng hợp số liệu khảo sát về năng lực đội ngũ nhân viên đối với việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Kết quả Nhận thức Kiến thức Hành động mong đợi 60% không có động 32% không có hiểu biết về 80% thực hiện theo lực đổi mới đổi mới yêu cầu của cấp trên, ít đưa sáng kiến 52% hiểu về tầm 12% cho là công nhìn, chiến lược và cụ quản trị chiến mục tiêu của doanh lược then chốt và nghiệp hiệu quả 70% nhận thức được 40% chưa có kiến thức về Viễn cảnh về kết tầm quan trọng của hệ quy trình triển khai dự án quả thành công thống quy trình nội bộ thẻ điểm cân bằng của dự án thẻ 60% có khả năng hệ thống điểm cân bằng hóa các quy trình nội bộ chưa được xác định rõ 100% đánh giá cao 100% có khả năng xây dựng 96% cho rằng là vai trò của KPI tài KPI tài chính công cụ đo lường chính 48% có khả năng xây dựng hiệu quả 48% đánh giá cao vai KPI phi tài chính trò của KPI phi tài chính 100% nhận thức được 72% hiểu rõ nhu cầu và sự 60% cho rằng cần vai trò và 80% nhận thay đổi của khách hàng đánh giá giá trị mang thức được tác động 60% có thể xây dựng các lại cho khách hàng của khách hàng KPI trên góc độ khách hàng khi đưa ra các quyết định 20% cho rằng việc học hỏi là cần thiết Năng lực hệ thống quản trị các doanh nghiệp chưa được quan tâm đủ và Kết quả khảo sát ở 21 doanh nghiệp (xem đúng, chỉ chủ yếu nêu lên kỳ vọng chứ chưa Bảng 5) cho thấy việc xây dựng chiến lược ở định ra được tầm nhìn. Hơn nửa số doanh
10. 64 KINH TẾ nghiệp được hỏi chưa xây dựng chiến lược và thiếu tính đo lường, tính cụ thể, do phương hoặc đang triển khai hoàn thiện chiến lược, pháp xây dựng mục tiêu còn chưa thực sự nhận thức về một hệ thống chiến lược kinh khoa học. Việc xây dựng mục tiêu chiến lược doanh còn hạn chế và thiếu đầy đủ. Đánh giá còn mang tính kỳ vọng và không xác định một về chiến lược của các doanh nghiệp có thể cách khoa học các mục tiêu cụ thể ở 4 khía nhận thấy đa số các tuyên bố sứ mệnh chưa cạnh của thẻ điểm cân bằng. Chưa xây dựng thực sự rõ ràng và có tính thuyết phục cao, được bản đồ chiến lược với các yếu tố có tính còn chung chung và chưa tạo được tác động nhân-quả ở 4 nhóm khía cạnh có khả năng cảm xúc mạnh mẽ dẫn đến hành động hiệu liên kết tổng thể rõ rệt và khoa học, từ khía quả của toàn đội ngũ. Doanh nghiệp có xây cạnh nguồn vốn tri thức và học hỏi đến khía dựng mục tiêu nhưng chưa có tính khả thi cao cạnh tài chính. Bảng 5. Tổng hợp số liệu khảo sát về năng lực hệ thống quản trị đối với việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Chiến lược Vận hành Quy trình Đánh giá 44% doanh nghiệp 68% doanh nghiệp thiếu kế 32% doanh 100% không có hệ chưa định nghĩa được hoạch hành động nghiệp không xây thống đánh giá việc tầm nhìn mà chỉ định 80% doanh nghiệp có các dựng và thực thi hoạch định chiến ra kỳ vọng chỉ tiêu đo lường kết quả chiến lược theo lược 56% chưa có kế hoạch hoạt động sản xuất kinh quy trình chiến lược để dẫn dắt doanh phù hợp 32% quan tâm tổ chức thành công đến đánh giá, 28% doanh nghiệp có phân tích hiện chiến lược chưa hoàn trạng trước khi chỉnh triển khai thẻ điểm cân bằng Đa số có thách thức 50% doanh nghiệp thiếu 40% chưa có biện 60% chưa phân công lớn về khả năng kinh nghiệm vận hành dự pháp và năng lực trách nhiệm theo dõi truyền thông chiến án đa mục tiêu để triển khai phù hợp để xây triển khai thực thi lược thẻ điểm cân bằng như một dựng các quy chiến lược, chưa đo dự án độc lập trình nội bộ thích lường, đánh giá kết 80% có ứng dụng CNTT hợp quả thực hiện chiến trong quản lý lược Năng lực quản trị chiến lược yếu làm hạn hợp và tính hiệu quả của việc hoạch định chế hiệu quả, nguyên nhân bắt nguồn từ nhận chiến lược. thức yếu và nhiều thói quen không phù hợp Việc truyền thông chiến lược trong tổ của lãnh đạo. Đa số doanh nghiệp, việc triển chức còn hạn chế, chưa tạo ảnh hưởng đến khai thực thi chiến lược còn thiếu toàn diện và toàn doanh nghiệp. Hệ thống quản trị chưa mang tính nửa vời do thiếu kế hoạch chiến được chuẩn hóa thông qua các quy trình hoạt lược có tính khả thi và đảm bảo thành công động vì thế nếu triển khai hiện đại hóa và cao. Đa phần doanh nghiệp có kế hoạch chuyên nghiệp hóa sẽ dễ dẫn đến nhiều mâu nhưng mới chỉ là ở dạng tham gia và thử thuẫn và tạo ra nhiều bất cập. nghiệm, chứ không thực sự quyết liệt đầu tư Ở khía cạnh quản trị vận hành, kết quả để đạt được kết quả thành công có tính đột điều tra cho thấy các chỉ tiêu đo lường chưa phá. Các doanh nghiệp không đánh giá sự phù thực sự gắn liền và bám sát các mục tiêu chiến
11. TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 65 lược nên rất khó đảm bảo mục tiêu đề ra được đổi mới, nên động lực và sự tập trung còn thực thi. Các doanh nghiệp đưa ra quá nhiều hạn chế. Năng lực của đội ngũ quản trị cấp chỉ tiêu đo lường nhưng thiếu tính hệ thống trung khá tốt, thể hiện ở khả năng hệ thống chặt chẽ nên dẫn đến phân tán nguồn lực. Một hóa quy trình, khả năng thấu hiểu khách số doanh nghiệp còn có quan niệm sai lầm hàng. Năng lực đội ngũ nhân viên còn hạn như cho rằng lập xong được hệ thống chỉ tiêu chế, ít có tinh thần và động lực đổi mới. Tuy đo lường là xong hệ thống thẻ điểm cân bằng. nhiên đội ngũ nhân viên có khả năng hệ Phần lớn các doanh nghiệp chưa xây thống hóa các quy trình nội bộ, có thể xây dựng được phương án tổng thể như một dự án dựng các KPI, có khả năng thấu hiểu khách ưu tiên đa mục tiêu để triển khai thẻ điểm cân hàng, đây là những điều kiện tốt để có thể bằng, bao gồm các nhiệm vụ then chốt, các kế triển khai thẻ điểm cân bằng. Năng lực hệ hoạch hành động. Hệ thống quản trị, giám sát thống quản trị ở các doanh nghiệp còn yếu, và theo dõi tại các doanh nghiệp chưa được thể hiện ở việc chiến lược chưa được xây chuẩn bị. Việc triển khai xuyên suốt toàn hệ dựng một cách chuyên nghiệp, năng lực quản thống đòi hỏi ứng dụng công nghệ thông tin, trị chiến lược của đội ngũ còn hạn chế, việc điều này khá thuận lợi vì hiện tại khả năng truyền thông chiến lược chưa đạt hiệu quả, ứng dụng công nghệ thông tin ở hầu hết các các chỉ tiêu đo lường chưa phù hợp. doanh nghiệp là khá tốt. Kết quả khảo sát cho thấy tại các doanh 5. Kết luận nghiệp có nhiều điều kiện thuận lợi để triển Phân tích khả năng ứng dụng mô hình khai áp dụng thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược nếu muốn đảm bảo sự thành công thì cần tại các doanh nghiệp cho thấy việc triển khai chuẩn bị kỹ lưỡng, từ việc hệ thống hóa chiến sẽ có nhiều thách thức, các doanh nghiệp sẽ lược, xây dựng kế hoạch đảm bảo thành công, khó thành công nếu thiếu một kế hoạch đẩy mạnh hoàn thiện năng lực tổ chức và hệ chuẩn bị kỹ lưỡng và nếu tổ chức chưa thực thống quản trị. Doanh nghiệp nên đổi mới mô sự sẵn sàng, xét trên góc độ nguồn lực và hệ hình quản trị và kinh doanh để thực thi chiến thống quản trị. Nhìn chung, có một số thuận lược, đây là một sự thay đổi có tính quy mô, lợi như lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp đã toàn diện, từ nhận thức đến phong cách lãnh có nhận thức đúng đắn về sự cần thiết phải đạo, quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp. đổi mới và áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy Ngoài ra, doanh nghiệp cần có kế hoạch hành nhiên kiến thức quản trị định hướng chiến động mang tính khả thi cao, thể hiện ở chỗ kế lược còn chưa đầy đủ. Lãnh đạo doanh hoạch phải hướng đến mục tiêu, đo lường kết nghiệp cũng đưa ra một số giải pháp để áp quả và tiến độ thực hiện, phân công trách dụng thẻ điểm cân bằng như: xem đây là một nhiệm rõ ràng, và điều quan trọng nhất là phải dự án trọng điểm, hoàn thiện chiến lược, xây có sự tham gia của ban lãnh đạo công ty để dựng bản đồ chiến lược. Đội ngũ quản trị cấp đảm bảo thành công cho việc triển khai thẻ trung chưa thấy tính cấp bách của việc cần điểm cân bằng. TÀI LIỆU THAM KHẢO Anh T. T (2014). Các yếu tố thành công trong triển khai thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Số 208, tháng 10/2014, ISSN: 1859-0012, p.46-51. Assiri, A., Zairi, M. and Eid, R. (2006). How to profit from the balanced scorecard: An implementation roadmap. Industrial Management & Data Systems, Vol. 106 No. 7, pp. 937-952.
12. 66 KINH TẾ Chavan, M. (2009). The balanced scorecard: A new challenge. Management Development, Vol. 28 No. 5, pp. 393-406. Nopadol Rompho (2011). Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 11; November 2011. Paul R. Niven (2006). Balanced Scorecard step by step, Maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, Inc. Ralph F. Smith (2007). Business process management and the Balanced Scorecard – Using processes as strategic drivers, John Wiley & Sons, Inc. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Harvard business review, 70(1), January-February 1992, p.71–80. Kaplan, R.S. and Norton, D.P (1996a). The Balanced Scorecard – Strategy to Action, The President and Fellows of Harvard Colledge. Bản dịch: Thẻ điểm cân bằng - biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, 2011. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996b). Translating strategy into action – the Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting Horizons, 15(1), 87-104. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review, 82(2), p.52–63. Kaplan Robert S., Norton David P. (2008). The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage. Kaplan R. S. (2010). Conceptual foundations of the balanced scorecard, Harvard Business SchoolPress, Boston. Hoque, Z. (2013). 20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Reviewxxx (2013), p.1–27. Papalexandris, A., Ioannou, G., Prastacos, G and Soderquist, K. E. (2005). An Integrated Methodology for Putting the Balanced Scorecard into Action. European Management Journal, Vol. 23, No. 2, pp. 214–227. Thompson R. Kenneth and Mathys J. Nicholas, (2008). The Aligned Balanced Scorecard: An Improved Tool for Building High Performance Organizations. Organizational Dynamics, Vol. 37, No. 4, pp. 378–393. Sinha, A. (2006). Balanced Scorecard: A Strategic Management Tool. Vidyasagar University Journal of Commerce, 11, 71 - 81. Việt N. Q. (2013). Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam.