Quản lý nguồn nhân lực

42 trang phuongnguyen 5370

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản lý nguồn nhân lực", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

quan_ly_nguon_nhan_luc.pdf

Nội dung text: Quản lý nguồn nhân lực

TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC CÔNG TY VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC –––––––––––––––––––––––––– CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NÂNG BẬC CÔNG NHÂN TÀI LIỆU MÔN HỌC CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN LÝ Quản lý nguồn nhân lực Hà Nội tháng 3 năm 2011
MỤC LỤC MỤC LỤC 2 PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1. VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3 1.1. Khái niệm, đối tƣợng, mục tiêu của Quản trị nhân lực 3 1.2. Thực chất của Quản trị nhân lực 4 1.3. Ảnh hƣởng của môi trƣờng tới Quản trị nhân lực 4 2. TRÁCH NHIỆM CỦA BỘ PHẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5 2.1. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 5 2.2. Quy mô, cơ cấu của bộ phận quản trị nguồn nhân lực 5 2.3. Các yêu cầu đối với nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực 9 PHẦN 2: KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 12 1. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC. 12 1.1. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 12 1.2. Dự đoán cầu nhân lực 12 1.3. Dự đoán cung nhân lực. 13 1.4. Cân đối cung cầu nhân lực 18 2. TUYỂN MỘ NHÂN LỰC 20 2.1. Tổng quát quá trình tuyển mộ 20 2.2. Phƣơng pháp tuyển mộ nhân lực 25 3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 26 3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 26 3.2. Quá trình tuyển chọn 26 PHẦN 3: PHÁT TRIỂN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 30 1. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 30 1.1. Khái niệm, mục đích, vai trò của đánh giá thực hiện công việc. 30 1.2. Hệ thống đánh giá và các yêu cầu đối với thực hiện công việc. 30 1.3. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc . 33 2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 35 2.1. Vai trò của đào tạo và phát triển 35 2.2. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển. 36 2.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển. 37 2
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, đối tƣợng, mục tiêu của Quản trị nhân lực 1.1.1. Khái niệm Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác đến mức gần cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người. Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, quản lý nhân sụ, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau: Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của Quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tô chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng. 1.1.2. Đối tƣợng, mục tiêu Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm cũng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 3
1.2. Thực chất của Quản trị nhân lực Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cach khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao độngcủa họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là mộ nguồn không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng thì mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người. 1.3. Ảnh hƣởng của môi trƣờng tới Quản trị nhân lực Hiện nay chúng ta đang sông trong môi trường luôn thay đổi và thay đổi với tốc độ rất nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời phải thích nghi với những sự thay đổi cho phù hợp với từng thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng. Có bốn nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của nhà quản lý tổ chức - Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc gia tăng dân số và cạn iệt nguồn tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh của các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng khốc liệt hơn. Sự tăng tưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. - Môi trường công nghệ - kỹ thuật: kĩ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vao đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ và giải quyết những người doira. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã lamg cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức. - Môi trường chính trị: các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế. - Môi trường van hóa xã hội: xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi nà có ảnh hưởng đến tư duy và các chính sách về QTNL trong các tổ chức. 4
Từ sự phân tích trên có thể chỉ ra môi trường QTNL bao gồm: - Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế - xã hội chung của đất nước, pháp luật , khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. - Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguôn nhân lực, tính chất, nội dung và cách thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. 2. TRÁCH NHIỆM CỦA BỘ PHẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2.1. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Hiện nay, quản lý nguồn nhân lực ngày càng có tầm quan trọng trong các tổ chức. Các hoạt đồng nguồn nhân lực cần phải được đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh và tham gia vào việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực chỉ có thể thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của tổ chức khi có sự phân định rõ ràng và sự nhìn nhận cùng chia sẻ về các trách nhiệm và quyền hạn quản lý nguồn nhân lực giữa những người quản lý khác trong tổ chức và bộ phận chức năng về nguồn nhân lực cũng như có sự kết hợp hoạt động một cách kiên định giữa họ với nhau. Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về những người quản lý và lãnh đạo ở các Câp, các bộ phận trong tổ chức như tổng giám đốc, giám đốc, quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, ban Dù hoạt động ở lĩnh vực nào trong tổ chức và với một quy mô như thế nào thì tất cả những người quản lý đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó chính là những vấn đề cốt lõi đối với người quản lý. Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực của công ty có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận của mình. Chẳng hạn, phòng nguồn nhân lực xây dựng các mẫu phiếu để giúp những người quản lý đo lường được sự thực hiện công việc cảu những người dưới quyền, công việc đánh giá thì được thực hiện bởi chính những người quản lý đó. Nói cách khác, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực chịu trách nhiệm trước hết về việc giúp cho tổ chức có thể đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình nguồn nhân lực, còn những người quản lý khác là những người thực hiện các chương trình đó. Điều đó cũng có nghĩa là mỗi một người quản lý chính là một nhà quản lý nguồn nhân lực. 2.2. Quy mô, cơ cấu của bộ phận quản trị nguồn nhân lực Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thực hiện chúng. Do đó, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty ) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tình 5
hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế xã hội của nhà nước; các quy định về pháp luật của nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ kỹ thuật; tư tưởng, tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng tới nó.Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề được đặt ra. Bộ phận quản lý nhân lực được thành lập phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu sau đây: Yêu cầu cân đối: cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốn được phân bổ trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức cũng như trong tương quan với các bộ phận chức năng khác. Yêu cầu linh hoạt: phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, có thể điều chỉnh để đáp ứng kịp thời, các yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức. Hiện nay, trong các tổ chưc, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng nguồn nhân lực. thể hiện một cách nhìn hiện đại hơn đối với công việc công tác quản lý lao động. Ở các doanh nghiệp nước ta, bộ phận này thường được thành lập thành một phòng, một ban độc lập với các tên gọi khác nhau như phòng hay ban “ tổ chức lao động”, “ Tổ chức cán bộ”, “ lao động- tiền lương” hoặc sát nhập với chức năng quản trị hành chính thành phòng “tổ chức- hành chính”, “hành chính tổng hợp” Như trên đã đề cập, vấn đề đặt ra là tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổ chức mà lựa chọn và hình thành các bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt quy mô, cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động Mặc dù không có hình mẫu chung cho mọi tổ chức và bất cứ một sự sao chép cứng nhắc nào cũng đem đến sự bất hợp lý, kinh nghiệm thực tế cho thấy những gợi ý cho việc hình thành có hiệu quả bộ phận chức năng về nguồn nhân lực như sau: Trong các tổ chức rất nhỏ (dưới 100 công nhân viên), công tác quản lý nguồn nhân lực chỉ cần có thể quản lý bởi chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành hoặc trợ lý của họ hoặc một người lãnh đạo nào đó. Trường hợp này phù hợp với các công ty tư nhân có quy mô nhỏ. Trong các doanh nghiệp nhỏ (Khoàng trên 100 công nhân viên), chỉ cần một chuyên gia để đảm nhận mọi công việc về nguồn nhân lực. Với các doanh nghiệp vừa (vài trăm công nhân viên), có thể thành lập ban hay phòng nguồn nhân lực Với các doanh nghiệp lớn (Hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty, tập đoàn), thì tùy mức độ có thể thành lập phòng nguồn nhân lực hay cả một cơ cấu chức năng 6
được chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Hình II.1 và hình II.2 sau đây cho thấy ví dụ về cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực trong một công ty nhỏ và một tập đoàn lớn cùng với sự phân nhóm các chức năng trong đó (theo cách tổ chức của các công ty nước ngoài). Trong các công ty nước ngoài, lĩnh vực nguồn nhân lực thường được lãnh đạo bởi một người có chức danh tổng giám đốc nguồn nhân lực (Human Resources Vice President) hay giám đốc nguồn nhân lực (Director of Human Resources). Bộ phận nhân sự/ nguồn nhân lực do phó tổng giám đốc hay giám đốc nguồn nhân lực đứng đầu phải báo cáo với Tổng giám đốc công ty hoặc trưởng điều hành, giống như các bộ phận tài chính, marketing hay sản xuất Trong một công ty nhỏ, giám đốc nguồn nhân lực thường phụ trách một số nhân viên. Trong các công ty lớn, lĩnh vực nguồn nhân lực có thể được chia ra làm nhiều phòng như phòng tuyển dụng, phòng thù lao và phúc lơi, phòng quan hệ lao động với nhiều chuyên gia, nhân viên đảm nhiệm các nhóm công việc khác nhau. Hình II-1. Cơ cấu phòng nguồn nhân lực trong một công ty Cơ cấu nguồn nhân lực trong một công ty nhỏ Chủ tịch Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc tài chính sản xuất nguồn nhân lực Marketinh Trợ lý giám Trợ lý nhân sự Trợ lý đốc NVL quản trị 7
Chủ tịch Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc tài chính sản xuất nguồn nhân lực Marketinh Trợ lý giám Trợ lý nhân sự Trợ lý quản trị đốc NVL Cơ cấu phòng nguồn nhân lực cho một công ty lớn Chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch tài chính sản xuất nguồn nhân lực Marketing Giám đốc GĐ thù lao và GĐ quan hệ lao GĐ đào tạo tuyển dụng phúc lợi động (pháp chế) và phát triển Hình II.2 Các trách nhiệm của phòng nguồn nhân lực trong một công ty Công ty nhỏ Công ty lớn Vị trí Trách nhiệm Vị Trí Trách nhiệm Giám Kế hoạch hóa NNL Phó chủ tịch Tham gia ủy ban điều hành đốc Thù lao cho lao động quản lý và NNL Kế hoạch hóa tổ chức NNL nhân viên chuyên môn Kế hoạch hóa NNL Tuyển mộ Chính sách Quan hệ lao động Phát triển tổ chức Giải quyết khiếu nại Trợ lý Quản trị tiền công, tiền lương Giám đốc Tuyển mộ giám tuyển mộ và Tuyển mộ Phỏng vấn đốc tuyển dụng NNL Phỏng vấn Trắc nghiệm Định hướng Bố trí lao động Đào tạo Thôi việc Bố trí lại lao động Giám đốc Phân tích và đánh giá công Thôi việc thù lao và việc An toàn và sức khỏe phúc lợi Điều tra khảo sát Các chương trình đặc biệt khác Đánh giá thực hiện công việc Quản lý thù lao 8
Các kế hoạch chương trình thưởng, phân chia lợi nhuận Phúc lợi cho người lao động Trợ lý Trắc nghiệm Giám đốc Thương lượng, đàm phán nhân sự Phỏng vấn quan hệ lao Quản lý hợp đồng động (vấn đề Mô tả công việc chung) Thủ tục bất bình Đánh giá công việc Trọng tài hòa giải Đào tạo Sức khỏe và an toàn Phúc lợi cho người lao động Các chương trình y tế Dịch vụ cho người lao động Các việc khác Kế hoạch ( chương trình ) sáng kiến Trợ lý Thư ký Giám đốc Định hướng hành Đào tạo và Xử lý văn bản Đào tạo chính phát triển quản trị Hồ sơ Phát triển quản lý Phỏng vấn Kế hoạch hóa và phát triển nghề nghiệp Quản lý chất lượng Phỏng vấn thôi việc Giám đốc Quan hệ việc làm bình đẳng quan hệ (vấn Theo dõi hợp đồng đề cá nhân) Các chương trình trợ giúp nhân viên Tư vấn nhân viên sa thải 2.3. Các yêu cầu đối với nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực Ngày nay, các cán bộ nguồn nhân lực được coi là (hay cần được coi là) những nhân viên quan trọng bởi vì họ cùng với những người quản lý khác quản lý một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Với chức năng là những người trợ giúp cho các cán bộ lãnh đạo và quản lý ở các cấp, các bộ phận, các nhân viên nguồn nhân lực đóng góp rất lớn trong việc đề ra và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, mọi chính sách của công ty. Do đó, họ phải là những người được chuẩn bị và đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ. Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp về nguồn nhân lực thay đổi tùy từng công ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: Giám đốc (hay trưởng phòng) nguồn nhân lực, Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực và Các nhân viên trợ giúp. Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực và các giám đốc / trưởng phòng về nguồn nhân lực mà trước hết họ cũng phải là cá cán bộ chuyên môn là những người 9
phải nghiên cứu, tiếp xúc với mọi người lao động trong tổ chức với trình độ chuyên môn, văn hóa rất khác nhau; giới tính; người cũ; người mới khác nhau; thậm chí tôn giáo; chính kiến cũng khác nhau nên phải là những người có kiến thức ở trình độ đại học. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải có các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ về kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý- xã hội học lao động, kiến thức về luật pháp nói chung và luật pháp về lao động (Luật lao động) cũng như các kiến thức có liên quan như kinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh v.v Các kiến thức về nguồn nhân lực và tâm lý học lao động giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực biết cách đối xử hợp lý với con người để có thể giải quyết các vấn đề về quan hệ con người; bố tri, sắp xếp lao động; khơi dậy động cơ à tinh thần lao động; giải quyết các bất đồng trong lao động và nhiều vấn đề về lao động khác. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực vần phải biết các kiến thức về kinh tế lao động và tổ chức lao động khoa học để giải quýt những vấn đề về năng suất lao động, về hiệu quả kinh tế. về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, lập kế hoạch nhân lực, bảo hiểm, phân chia lợi nhuận, lập quỹ phúc lợi, tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải hiểu biết về luật pháp, về mối quan hệ chủ và thợ (người sử dụng lao đồng và người lao động), về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của cả hai phía trong các vấn đề như: ngày giờ làm việc; tiền công tiền lương; bảo hiểm; kỷ luật lao động; đình công để thực hiện các hoạt động quản lý đúng với quy định của luật pháp và để giải quyết tốt mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động. Các kiến thức xã hội học giúp cho nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hiểu biết những quan hệ xã hội và sự tiến hóa tất yếu của xã hội cũng như của từng bộ phận, từng nhóm xã hội, các quy luật điều khiển các tổ chức và chức năng con người. Thống kê giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực biết cách thu thập, tập hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đưa ra những nhận xét xác đáng. Các kiến thức về kỹ thuật tạo điều kiện cho họ có thể lập được những tiêu chuẩn để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động và các khuyến khích về tài chính. Còn các kiến thức về quản trị kinh doanh như quản lý sản xuất, marketing, tài chính- kế toán, quản lý chất lượng giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hiểu được mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá trình để đưa ra được các chương trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi. Một cơ sở kiến thức rộng về các môn khoa học như tâm lý học, xã hội học , triết học, luật học và kinh tế học là đặc biệt quan trọng đối với người tổng điều hành (trưởng phòng) nguồn nhân lực để giúp cho họ có thể tham gia có hiệu quả vào việc lập kế hoạch lao động làm việc tự giác và có năng suất cao; kiểm soát và đánh giá mức độ sử dụng nhân lực trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức; tuyển mộ, tuyển chọn và bố tri sử dụng những người lao động có trình độ; đưa ra các kế hoạch phát triển nhân lực; điều hòa các nhu cầu cá nhân, tổ chức và xã hội. Để hoàn thành nhiệm vụ, các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải làm việc sáng tạo, phải học cách xử lý các tình huống xung đột, phải điều hòa giữa tự do và kỷ luật. 10
Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực còn là những người am hiểu sâu sắc tổ chức của mình, không chỉ về mặt con người mà cả về thực trạng kinh tế, tài chính, các yếu tố môi trường và công nhệ ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp cũng như mục tiêu, chiến lược và các đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cũng phải nhanh nhạy, nắm bắt được những thay đổi, tiến bộ của quản lý trong nước, cũng như của nước ngoài để vận dụng linh hoạt, sáng tạo vào tổ chức của mình. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải nắm bắt được các phương tiện và kỹ thuật quản lý hện đại trong hệ thống thông tin, tổ chức, tài c hính- kế toán, lập kế hoạch kinh doanh và kiểm soát. Đặc biệt, họ phải sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật quản lý nguồn nhân lực như : khảo sát, phỏng vấn, các phương pháp đánh giá công việc, xây dựng hệ thống trả công, các phương pháp đào tạo và phát triển cũng như ứng dụng tin học trong quản lý nguồn nhân lực. Trong điều kiện phát triển kinh tế và kinh doanh hện nay, các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cũng cần có kỹ năng về ngoại ngữ để giao tiếp với các chuyên gia nước ngoài, để đọc, nghiên cứu tài liệu, sách báo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý hiện đại, phù hợp với xu thế vào tổ chức của mình một cách có lựa chọn và hợp lý. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải tích lũy kinh nghiệm, tiếp xúc rộng rãi, làm việc có trách nhiệm, biết lắng nghe, thu thập ý kiến của quần chúng, giải quyết dứt khoát, công bằng, không thiên vị các xung đột và có khả năng xây dựng nhóm làm việc hiệu quả. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải có tính năng động, khả năng thích nghi, nghị lực cao, sức khỏe tốt để có thể nhạy cảm, linh hoạt định hướng sáng tạo trong công việc cũng như liên hệ, tiếp xúc với từng người lao động để giải quyết đến nơi đến chốn, hợp tình hợp lý các vấn đề có liêu quan đến công việc và quyền lợi của từng người như bố trí công việc, thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc, kỷ luật, bất bình, tranh chấp.v.v 11
PHẦN 2: KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC. 1.1. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 1.1.1. Khái niệm Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai. Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực Thứ nhất, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao động quan tâm: Được đào tạo nhiều hơn - Trả lương cao hơn - phúc lợi ngày càng nhiều hơn. Thứ hai, kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói chung giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả. Thứ ba, về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hưóng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thứ tư, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau như thế nào. Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không. Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh không. Thứ năm, kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.2. Dự đoán cầu nhân lực. Dự đoán cầu nhân lực có thể sử dụng hai phương pháp là các phương pháp định tính và các phương pháp định lượng. Trong các phương pháp định tính thì phương pháp chuyên gia là một trong các phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất. Dự đoán cầu nhân lực là dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một 12
nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau: Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia. Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau: Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự đoán nhân lực. Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai. Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia. Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia. Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm trong thảo luận nhóm). Các phương pháp định lượng cũng thường được dùng trong công tác dự báo cầu nhân lực như: phương pháp bình quân số hoc, phương pháp dự báo theo xu hướng, phương pháp hồi quy tuyến tính 1.3. Dự đoán cung nhân lực. Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ 13
chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêm người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức là phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức. 1.3.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động. Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây: Bước 1. Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo công nhân, tiềm năng cho phát triển và đề bạt làm cơ sở cho phân tích. Bước 2. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức: +Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc. +Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc. +Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc (chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4 ) so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu của công việc. +Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch. +Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động. +Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chủ động. Phương pháp phân tích Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức. (1) Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp: Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp chẳng những đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn 14
tạo điều kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc thiết bị hiện có. Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu sẽ dẫn đến bố trí lao động không đúng nghành nghề, trong khi đó nghề nào bị thiếu lao động sẽ không đảm bảo tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất. Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh. Ví dụ: Phân tích kết cấu nghề nghiệp của công nhân sản xuất tại Bưu điện tỉnh H. Ta có bảng sau: (Đơn vị tính: người) Các nghề Số lao động theo nhu Số lao động Thừa / thiếu lao cầu kế hoạch hiện có động (+/-) Lao động công nghệ 581 576 + 5 Lao động quản lý 252 252 0 Lao động bổ trợ 149 154 - 5 Tổng hợp 982 982 0 Số liệu trong biểu cho thấy: tổng số nhân lực hiện có của doanh nghiệp cân đối với nhu cầu nhân lực năm kế hoạch. Nhưng phân tích sâu từng nghề lại có tình trạng thiếu lao động công nghệ và thừa lao động bổ trợ. (2) Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề So sánh tình hình thực tế (số người hiện có) với yêu cầu công việc (số người cần có theo nhu cầu) nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức: ngành nghề đào tạo; trình độ chuyên môn; thâm niên nghề; trình độ ngoại ngữ Ví dụ: đánh giá mức độ phù hợp giữa các chức danh theo các tiêu thức ta có bảng sau: Chức Trình độ hiện có Yêu cầu công việc danh Ngành Trình độ Thâm Trình độ Ngành Trình độ Thâm Trình độ ngoại ngữ đào tạo chuyên niên ngoại ngữ đào tạo chuyên niên môn nghề môn nghề Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Trưởng phòng nhân sự Chuyên gia tiền lương 15
(3) Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc; bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động; những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng, kỷ luật; lịch sử về đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khỏe của người lao động Hệ thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hóa nhân lực mà còn làm cơ sở cho kế hoạch hóa sản xuất, thị trường, tài chính. 1.3.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số này phải đi tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép tổ chức thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào qui mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Do đó các yếu tố: kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán lại ảnh hưởng đến mức sinh. Việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm các nguồn nhân lực. Chẳng hạn, xu hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các thập kỷ vừa qua đã và đang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này. Từ đó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các nguồn lao động của xã hội. Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau đây: - Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Tuy vậy, việc tăng giảm dân số của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó từ 15 đến 16 năm. Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả năng lao động phải mất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm. Mà việc tăng, hoặc giảm mức sinh và mức chết sẽ trực tiếpd làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấu dân số, từ đó làm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động. Do đó, phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng. Bên cạnh thuận lợi quy mô dân số lớn, tỷ lệ phát triển dân số cao đã cung cấp một nguồn nhân lực dồi dào về mặt số lượng thì cũng đang đặt ra những khó 16
khăn về nhà ở, giáo dục, nâng cao mức sống và nhất là cung cấp số người bước vào tuổi lao động hàng năm từ 1,4 đến 1,6 triệu người cần có việc làm. Do đó cung nhân lực của các tổ chức còn thuận lợi trong đáp ứng về mặt số lượng nhưng các tổ chức cũng gặp phải không its khó khăn trong việc tìm được đúng người cho công việc yêu cầu của tổ chức, đặc biệt về mặt chất lượng lao động. - Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội Các thông tin và số liệu thu thập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động và các cơ quan Thống kê như: tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính; theo tuổi; tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình quân, thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động trong các ngành hoặc trong các thành phần kinh tế. Trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các tổ chức nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch. - Phân tích chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cung nhân lực từ bên ngoài. Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các tổ chức có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Chất lượng nguồn nhân lực được phân tích theo các tiêu thức sau: +Trình độ học vấn của lực lượng lao động ngày càng được nâng cao do đòi hỏi của tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ, thay đổi của môi trường Ngày nay, lực lượng lao động trẻ có học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhu cầu đặt ra cho người sử dụng lao động như: muốn được thử thách, muốn được làm những công việc có mức lương cao, hay di chuyển và không gắn bó suốt đời với tổ chức ( biên chế suốt đời) như thế hệ người lao động của thời kỳ bao cấp trước đây. Do đó, việc phân tích trình độ học vấn của lực lượng lao động sẽ giúp các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực nhìn thấy rõ chất lượng của nguồn nhân lực từ thị trường bên ngoài và có biện pháp để thu hút được những ngươì có chất lượng cao và đối xử, đãi ngộ xứng đáng để giữ chân họ ở lại với tổ chức. + Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như: giáo dục nghề nghiệp, đào tạo công nhân kỹ thuật, đào taọ đại học , cao đẳng, trung học chuyên nghiêp hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc. - Phân tích tình hình di dân Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh / thành phố có ảnh hưởng rất lớn đến số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức. Đặc biệt, di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước đang phát triển đã và đang tạo nên những biến động lớn về nguồn nhân lực. - Dự đoán nguồn nhân lực từ nước ngoài về Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam có nguồn lao động dồi dào và đang 17
tìm kiếm các biện pháp xuất khẩu lao động sang thị trường các nước châu Á: Nhật Bản, Hàn Quốc, Hông Kông, Đài Loan, Malaysia . Cũng như các nước châu Phi , châu Âu như: Li Bi, Libang, CHLB Nga Đồng thời với việc đưa lao động đi nước ngoài thì hàng năm các địa phương trong toàn quốc lại tiếp nhận số lao động hế thời hạn trở về và có nhu cầu có việc làm. Đây cũng là nguồn nhân lực cho các tổ chức. Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phát triển của các nghề nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tuỳ thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức, trong mỗi thời kỳ. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ làm xuất hiện những nghề nghiệpmới trong khi có một số nghề nghiệp cũ có thể bị mất đi hoặc bị thu hẹp lại. Do đó, khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cũng cần quan tâm đến xu hướng phát triển của nghề nghiệp. Sau khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên trong và bên ngoài, mỗi tổ chức cần đưa ra được kết quả dự đoán tổng số lao động sẵn sàng cung cấp cho tổ chức là bao nhiêu? Thuộc các nghề, các bậc như thế nào? Vào từng thời điểm cụ thể trong từng thời kỳ kế hoạch. 1.4. Cân đối cung cầu nhân lực. Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, tiến hành cân đối, so sánh cầu với cung không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng loại công việc. Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra 3 trường hợp sau đây: Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu nhân lực); Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực); Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối). Mỗi trường hợp đòi hỏi tổ chức phải có các biện pháp cụ thể, thích ứng. 1.4.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực. Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt dộng sản xuất kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp. Tổ chứ cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Cụ thể gồm các giải pháp sau: - Thực hiện chương trìnhđào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức, nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển dụng nhân viên mới từ bên ngoài. - Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn. - Kế hoạch hóa kế cận phát triển quản lý: thu thập và nắm thông tin về các chức vụ, vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác, hoặc được thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc. - Tuyển mộ người lao động mới từ bên ngoài tổ chức. - Thuê lao động làm việc theo ca, hoặc sử dụng lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt. - Huy động nhân viên làm thêm giờ, tăng ca, nhưng giải pháp này chỉ mang tính tạm thời. Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng 18
gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động. Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là giới hạn làm thêm giờ. Số giớ làm thêm tối đa một ngày theo quy định của luật pháp là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ một năm đối với những công việc bình thường, không quá 400 giờ một năm đối với những công việc đặc biệt. Hơn nữa, khi công ty sử dụng giải pháp này thường xuyên sẽ dẫn đến tình trạn căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi nhuận. - Ký hợp đồng phụ với các tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm. Khi tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra. 1.4.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực Trong trường hợp tổ chức thừa lao động do nhiều các lý do khác nhau như : nhu cầu của xã hội đối với sản phẩm và dịch vụ, hoặc tổ chức làm ăn thua lỗ, thu hẹp sản xuất Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức. Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau: - Thuyên chuyển nhân lực tới bộ phận đang thiếu nhân lực. - Tạm thời không thay thế những người chuyển đi - Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông thường biện pháp giảm giờ làm chỉ áp dụng đối với nhân viên làm theo giờ - Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau làm chung một công việc. - Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời, khi cần lại huy động. Biện pháp này trước hết thường được áp dụng cho những nhân viên mới vào nghề, thâm niên làm việc ít hoặc áp dụng với nhân viên có năng suất làm việc thấp, ý thức kỷ luật kém. Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật thì xem xét các đối tượng năng lực kém và khả năng hoàn thành nhiệm vụ thấp. - Cho các tổ chức khác thuê nhân lực. Nhưng vẫn giữ tên những nhân viên trong bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ nhân viên lành nghề, trình độ chuyên môn cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn. - Vận động nghỉ hưu sớm. Thường áp dụng cho các nhân viên còn từ 1 tới 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều lệ về bảo hiểm xã hội quy định. Người lao đọng có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu có thêm khoản trợ cấp nào đó vào lương hưu. - Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp 1 lần. có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu nhưng bản thân và gia đình họ có khả năng tìm được công việc phù hợp có mức thu nhập khá hơn. Dù áp dụng bất cứ biện pháp nào ở trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức cũng nên có chương trình trợ cấp, hỗ trợ tìm công việc mới, động viên tinh thần để họ có thể thích vượt qua được những khó khăn ban đầu và mặc cảm về tâm lý. 19
1.4.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối) Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số người hiện có của tổ chức. Do đó công việc cần làm trong trường hợp này là: - Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức. - Thực hiện kế hoạch hóa kế cận. - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. - Đề bạt thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu công việc. - Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn 2. TUYỂN MỘ NHÂN LỰC 2.1. Tổng quát quá trình tuyển mộ 2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quá trình tuyển mộ - Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. - Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động . . 2.1.2. Quá trình tuyển mộ Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: - Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh do trong tổ chức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty . . . ) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm 20
hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những qui trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. - Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: + Lập kê hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ đjợc số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự 1 tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xấp định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:  Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);  Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;  Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;  Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;  Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ. * Chúng ta có thể tham khảo ví dụ sau: Tỷ lệ sàng lọc ở Công ty Da giày X:  Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng tiếp theo là 6/1 .  Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1. 21
 Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là 2/1. Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa là cứ 60 người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ. + Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển ' mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau: Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tết cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tết hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.  Ưu điểm của nguồn này là: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.  Nhược điểm của nguồn này là: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta pải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:. Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.  Ưu điểm của nguồn này là: 22
Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống; Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức; Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng;  Nhược điểm của nguồn này là: Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc. Phòng Nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dựng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc. + Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:  Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.  Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:  Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tết nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được hiệu quả cao. Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ. 23
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ). + Tìm kiêm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: - Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng. - Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất. - Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất. - Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần như đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các 24
lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao dộng, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến các vấn đề sau: - Quan tâm tới người xin việc với tư cách là 1 cá nhân; - Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ; - Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề về xã hội của lao động. - Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hóa đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên. 2.2. Phƣơng pháp tuyển mộ nhân lực Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng do động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp uyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. 2.2.1. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. - phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. 2.2.2. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài Chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (tương tự như trên). - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến địch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay 25
quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khấn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. .Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. 3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 3.2. Quá trình tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau: Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được 26
kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao” Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau: - Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. - Trắc nghiệm về tính trung thực: Tí nh trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển. - Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc. - Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. 27
- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. - Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Bướcc 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bướcc 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng 28
chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc Các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. 29
PHẦN 3: PHÁT TRIỂN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 1.1. Khái niệm, mục đích, vai trò của đánh giá thực hiện công việc. 1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. 1.1.2. Mục đích Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đựơc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: - Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,v.v - Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. 1.1.3. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc - Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên. - Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên. - Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. 1.2. Hệ thống đánh giá và các yêu cầu đối với thực hiện công việc. 1.2.1. Các yếu tố của Hệ thống đánh giá công việc Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá. Hệ thống này thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá. 30
Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động. Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động. Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc. 1.2.2. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá công việc Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá về cơ bản phải đảm bảo các yêu cầu sau đây: - Tính phù hợp Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. - Tính nhạy cảm Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt. - Tính tin cậy Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần đánh giá. - Tính được chấp nhận Hệ thống đánh giá nhân viên phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc đánh giá. 31
Hệ thống đánh giá nhân viên cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá cần có sự ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó. - Tính thực tiễn Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động. 1.2.3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá - Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. - Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi. - Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. An tượng có thể là thuận lợi và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị đánh giá . Và thông thường người đánh giá luôn tìm kiếm những yếu tố để khẳng định những nhận định ban đầu đó. - Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài yếu tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố khác , coi như một tổng thể . Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy. - Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể. - Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm tương tự. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính Đôi khi sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản chất . Ví dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời biếng Lỗi thiên kiến hay định kiến như ông bà ta nói : “ Thương ai thương cả đường đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” . - Xu hướng chủ nghĩa trung bình: Xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng 32
những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và vì vậy không tạo được sự khuyến khích động viên nhân viên. - Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi. - Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe, không bằng lòng với mọi ai . Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm theo khuynh hướng cực đoan. Sai lầm này trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, chúng ta cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là “tuyệt hảo” hay “bất tài”. - Giống với người đánh giá: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có xu hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: cho điểm cao đối với những người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao Các sai lầm như vậy có thể bắt nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí đánh giá. - Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và chắc chắn sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá hiệu quả. - Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên. Người đánh giá không có hoặc không quan tâm đến các biện pháp lưu giữ thông tin, thường chỉ nhớ các sự việc đặc biệt gây ấn tượng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên. 1.3. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc . 1.3.1. Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị. Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phƣơng pháp cho điểm: Họ tên nhân viên Công việc Bộ phận Giai đoạn đánh giá từ đến 33
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Tốt Khá Khối lượng công việc hoàn thành Trung bình Kém Tốt Khá Chất lượng thực hiện công việc Trung bình Kém Tốt Khá Hành vi, tác phong trong công việc Trung bình Kém Tốt Khá Tổng hợp kết quả Trung bình Kém 1.3.2. Xếp hạng luân phiên. Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc Cách thực hiện: - Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá. - Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất. 1.3.3. So sánh cặp. Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp. Ví dụ 34
Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất. 1.3.4. Phê bình lƣu giữ. Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa. Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc. 1.3.5. Phƣơng pháp mẫu tƣờng thuật. Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc. 1.3.6. Phƣơng pháp phối hợp. Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm. Trình tự thực hiện như sau: - Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc . - Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại lượng. - Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc. Ưu điểm của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thơng tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế. 1.3.7. Phƣơng pháp “Quản lý bằng mục tiêu” Trong phương pháp này nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc. 2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 2.1. Vai trò của đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm: - Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để 35
chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước. - Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể. - Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. 2.2. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển. Phương pháp đào tạo là cách thức mà người dạy sử dụng để truyền đạt kiến thức cho người học. Việc lựa chọn đúng phương pháp đào tạo cho từng đối tượng sẽ giúp quá trình học đạt hiệu quả và chất lượng. Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo nhưng chúng ta có thể tiếp cận trên hai phương diện là các phương pháp dạy lý thuyết và các phương pháp dạy thực hành tay nghề. 2.2.1. Dạy lý thuyết Để dạy lý thuyết cho người học, người dạy có thể sử dụng các phương pháp như sau: - Phương pháp giảng giải đây là phương pháp mà người dạy sẽ dùng kiến thức của mình giảng giải cho người học hiểu được bản chất của vấn đề. Có thể giảng giải bằng lời nói thuần tuý hoặc lời nói kết hợp với hình ảnh minh hoạ, lời nói kết hợp với mô hình để người học dễ hình dung. - Phương pháp đối thoại là phương pháp thầy trò cùng nêu vấn đề cùng tranh luận để đi đến thống nhất cách hiểu bản chất vấn đề. Phương pháp này giúp người học phát huy tính năng động sáng tạo, ý thức độc lập trong tư duy. - Phương pháp nghiên cứu tình huống là phương pháp đặt ra tình huống như trong thực tế để người học và người dạy cùng nghiên cứu tìm ra giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề. Phương pháp này vừa tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về lý thuyết vừa tạo ra kỹ năng xử lý tình huống. - Phương pháp nghiên cứu khoa học là phương pháp vận dụng các lý thuyết đã học để nghiên cứu một vấn đề cụ thể trong thực tế và giải quyết vấn đề đặt ra một cách bài bản khoa học. Phương pháp giúp người học có năng lực giải quyết vấn đề thực tế thực sự, tạo cho họ tính độc lập tự chủ trong học tập và nghiên cứu. 2.2.2. Các phƣơng pháp dạy thực hành tay nghề - Phương pháp dạy theo đối tượng là phương pháp người học được thực hành trên một đối tượng cụ thể theo một trật tự xác định. Ưu điểm của phương pháp này là tạo ra hứng thú cao nhưng có nhược điểm là không tạo ra được các thao tác động tác lao động tiên tiến, đôi khi còn hợp thức hoá các thao tác động tác lao động lạc hậu. - Phương pháp dạy theo các thao tác là phương pháp người học chỉ thực hiện một thao tác hoặc một số động tác lao động tiên tiến, chuẩn mực đến khi thuần thục cao và chính xác theo quy định. Phương pháp này có ưu điểm tạo ra các thao tác động tác lao động tiên tiến và các hoạt động tối ưu. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là khi cứ thực hiện mãi một thao tác sẽ gây sự nhàm chán không tạo được hứng thú cho người học. 36
- Phương pháp tổng hợp vừa theo đối tượng vừa theo thao tác là phương pháp dạy theo đối tượng nhưng đến các thao tác cơ bản, chủ yếu, quan trọng và tốn nhiều thời gian thì dừng lại để sử dụng phương pháp dạy theo thao tác. Phương pháp này phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của hai phương pháp trên. - Phương pháp tự học là phương pháp người học dựa vào sơ đồ, biểu đồ, hình ảnh và các giải thích hướng dẫn để tự thực hiện theo nhằm đạt được cách thức làm việc cụ thể. 2.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển. 2.3.1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và được tài trợ bởi tổ chức và làm giảm thiểu mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai. Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo. - Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu: Một tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và vài nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển được minh hoạ ở bảng sau. Biểu 7.1 – Phƣơng pháp thu thập và nguồn thông tin Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Nguồn thông tin để đánh giá nhu cầu Tìm kiếm những dữ liệu sẵn có Dữ liệu hiện tại (ví dụ: đầu ra, chất lượng, Phỏng vấn cá nhân thời gian dừng máy, phàn nàn, báo cáo sự kiện, các yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn Phỏng vấn nhóm hiện tại, đánh giá thành tích, sổ tay hoạt Bảng câu hỏi động thiết bị, sổ tay quy trình, bản mô tả công việc, hồ sơ nhân viên) Tr ắc nghiệm thành tích Người thực hiện công việc Tr ắc nghiệm viết Giám sát viên Các trung tâm đánh giá Cấp dưới Quan sát Các chuyên gia Thu thập các sự kiện điển hình Khách hàng Phân tích công việc Phân tích nhiệm vụ 37
Một lợi thế quan trọng được tạo ra trong giai đoạn đánh giá nhu cầu này là có được sự tiếp cận với một số lượng lớn giám sát viên và những học viên tiềm tàng nhờ đó tạo ra sự tham gia hợp tác sớm và có thể sẽ gia tăng mức độ chấp nhận và cam kết đối với sản phẩm đào tạo cuối cùng. Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau: • Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên: Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ra những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện công việc. Qua đó nhà quản lý biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu của công việc, và những ai còn thiếu sót cần phải đào tạo huấn luyện. • Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên: Không phải bất cứ trục trặc nào trong công việc cũng đều xuất phát từ nguyên nhân trình độ tay nghề, nghĩa là từ nguyên nhân “chưa biết làm”, mà nhiều khi người nhân viên có đầy đủ kỹ năng để làm tốt điều đó nhưng đơn giản là họ “không muốn làm”. Để xác định nguồn gốc của sai sót thì người phân tích cần trả lời được những câu hỏi sau: +Nhân viên có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ không? + Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không? + Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không? • Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan: Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện không đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khen thưởng, kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện mong muốn làm việc. Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ không biết làm mà đôi khi do họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc là do sự trục trặc trong tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp gây ra. Trong các trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng. • Nhu cầu đào tạo thực tế: Đối với nhân viên “không biết làm” được xác định do thiếu kỹ năng và trình độ lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo. Tuy nhiên để đi đến quyết định đào tạo hay không doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được nhờ khắc phục các trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian và chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để đào tạo cho họ. Trong trường hợp xét thấy việc triển khai đào tạo là không hiệu quả doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp khác như bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng, trình độ hiện có của nhân viên hoặc cho thuyên chuyển và nghỉ việc. Có thể tóm tắt tiến trình xác định nhu cầu đào tạo ở hình 7.3. 38
Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng có thể khác biệt một ít. Đào tạo được thiết kế dựa trên cơ sở của phân tích kỹ càng về nội dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào tạo. Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự là khó để đánh giá mức độ kiến thức hiện tại của họ. Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên. - Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu Không xem xét đến phương pháp cụ thể nào được sử dụng để đánh giá nhu cầu, bất kỳ nỗ lực đánh giá nhu cầu xuyên suốt nào phải chú tâm đến 3 lĩnh vực chính yếu: tổ chức, công việc và nhiệm vụ và cá nhân. + Phân tích tổ chức: Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn tổ chức và các nhu cầu duy trì tổ chức. Ví dụ: Doanh nghiệp thiết kế lại công việc có thể dẫn tới nhu cầu về đào tạo; Doanh nghiệp thay đổi các qui trình để đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động cũng có thể dẫn tới việc phải đào tạo; Kế hoạch nhân sự chỉ ra khi nào doanh nghiệp cần tới các chương trình đào tạo để đảm bảo các nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực.Bảng sau liệt kê các vấn đề trong việc phân tích tổ chức để đánh giá nhu cầu. + Phân tích công việc: Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Một vài cách tiếp cận cho phân tích công việc đã được trình bày kỹ ở chương phân tích công việc. Trong số các phương pháp thì “hồ sơ về công việc và phương pháp sự kiện điển hình” là đặc biệt hữu ích việc cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo. Hồ sơ công việc có thể xác định các phần việc cụ thể được thực hiện tại công việc, và phương pháp sự kiện điển hình hỗ trợ trong việc xác định những phần việc mà không được thực hiện một cách chính xác. + Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Người đào tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể. Sau đó người đào tạo đánh giá hoặc ít nhất ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của học viên được lựa chọn để đào tạo không quá đơn giản hoặc phức tạp. - Xác định mục tiêu đào tạo Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo. Đào tạo có thể được đánh giá 39
ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của người nhân viên trong công việc và kết quả. Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng có thể được diễn giải, trình bày cho mỗi cấp độ này. Ví dụ như: nếu xem xét cấp độ “phản ứng” tức là tìm hiểu xem học viên cảm thấy như thế nào về đào tạo- có cảm giác thích thú và thoả mãn hay không. Mục tiêu phản ứng có thể được đánh giá theo thang 5 bậc về mức độ thoả mãn của người học. Kết quả cuối cùng của đào tạo là kết quả đo lường được ở mức độ nhóm hoặc tổ chức. Một mục tiêu kết quả có thể là giảm 20% số lượng các sản phẩm bị hỏng từ kiểm tra. 2.3.2. Giai đoạn đào tạo Một khi chuyên gia đào tạo đã xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị các mục tiêu hành vi, bước kế tiếp là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kỹ năng được xác định trong các mục tiêu thuộc về hành vi. Điều không kém phần quan trọng là làm thế nào để những người học hiểu được các nguyên tắc học. Các nguyên tắc này là cơ sở để thiết kế một chương trình đào tạo hiệu quả. - Các nguyên tắc học Người lập kế hoạch đào tạo cũng cần quan tâm đến những nguyên tắc học để đảm bảo cho một chương trình đào tạo đạt chất lượng tốt. Để một chương trình đào tạo có hiệu quả, nó phải được thiết kế để kết hợp những nguyên tắc được đưa ra sau đây nhằm tạo thuận lợi cho quá trình học tập của học viên. • Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ. Thông tin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả của họ có đúng hay không và họ có tiến bộ hay không. Thông tin ngược cũng có thể củng cố những kết quả mong muốn hoặc những thay đổi về kết quả. Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc động viên và việc học. Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những kỹ thuật sai hoặc đánh mất sự động viên để học. Phản hồi làm cho tiến trình học trở nên thích thú hơn, tối đa hoá sự sẵn sàng của học viên. Phản hồi cũng cần thiết cho mục tiêu duy trì hoặc cải thiện thành tích. Người đào tạo nên lập kế hoạch để đưa ra những thông tin phản hồi chính xác, thân thiện và khuyến khích ở giai đoạn đầu của chương trình đào tạo. Đầu tiên, người đào tạo nên đánh giá cao bất cứ cải thiện nào. Dần dần khi mà kỹ năng của học viên được gia tăng, người đào tạo nên tăng mức độ thành tích để được động viên, nhận được thông tin phản hồi. Vào cuối chương trình, người đào tạo nên dạy cho người học làm thế nào đánh giá thành tích của họ, và người học nên dịch chuyển sang hướng phản hồi từ chính những gì mà họ xây dựng hơn là phản hồi từ người khác. Điều này gia tăng khả năng của học viên có thể tiếp tục thực hiện một cách chính xác khi trở lại công việc. • Nguyên tắc củng cố: Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành. Các chương trình đào tạo thường dùng kỹ thuật “rèn luyện” để củng cố một kết quả ngày càng cao. 40