Nghệ thuật ra quyết định

Nội dung text: Nghệ thuật ra quyết định

1. WWW.QUANTRI.COM.VN NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH Phần 1 CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH - Quyết định theo chuẩn : các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ. - Quyết định cấp thời. - Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, ra kế hoạch. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH : Ví dụ 1. Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời) 2. Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn) 3. Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. (có chiều sâu) Ghi chú : đừng nhầm lẫn vấn đề và giải pháp Cần xác định vấn đề & cơ hội “Đằng sau tất cả vấn đề nào cũng đều có cơ hội”. Mô hình ra quyết định thuần lý 1. Xác định vấn đề. 2. Phân tích 6. Đánh giá nguyên nhân. quyết định. 3. Đưa ra các 5. Thực hiện phương án / quyết định. giải pháp. 4. Chọn giải pháp tối ưu. Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề o Thành kiến thiên lệch do nhận thức : 1
2. WWW.QUANTRI.COM.VN  Bảo thủ  Ảnh hưởng chính trị bởi người khác  Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau. o Kỷ năng phân tích kém :  Không rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.  Thiếu thời gian.  Tình huống phức tạp.  Coi giải pháp là vấn đề. Xác định vấn đề một cách hiệu quả - Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức. - Xem xét các mối quan hệ nhân quả. - Thảo luận tình huống với các đồng sự. - Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. - Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề. - Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch. - Sử dụng công nghệ thông tin. Phân tích các nguyên nhân một cách hiệu quả - Tập hợp các dữ liệu về tình huống. - Xác định phạm vi vấn đề. - Ước lượng hậu quả của vấn đề. - Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm - Tiết kiệm thời gian.  Nhân viên ít quyết tâm. ĐỘC ĐOÁN - Thuận lợi đối với quyết định  Nhân viên dễ bất mãn. theo chuẩn.  Công việc liên quan đến 1 - Lãnh đạo có kinh nhgiệm người. - Sử dụng một số nguồn lực của  Nhân viên ít quyết tâm. nhóm. PHÁT BIỂU 2
3. WWW.QUANTRI.COM.VN CUỐI CÙNG - Cho phép một số sáng kiến.  Xung đột vẫn duy trì.  Ít có sự tương tác - Tiết kiệm thời gian.  Nhân viên ít quyết tâm. NHÓM TINH - Thảo luận cởi mở.  Xung đột vẫn duy trì HOA - Phát triển nhiều ý tưởng.  Ít có sự tương tác. - Sử dụng nguồn lực cả nhóm.  Ai là chuyên gia ? CỐ VẤN - Thảo luận cởi mở.  Lãnh đạo phải cởi mở. - Phát triển nhiều ý tưởng. - Tiết kiệm thời gian.  Thiểu số cô lập. LUẬT ĐA SỐ - Cho phép kết thúc các cuộc  Quuết tâm trong toàn nhóm thảo luận. không cao. - Kích thích sáng tạo.  Tốn nhiều thời gian. NHẤT TRÍ - Nhân viên quyết tâm.  Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao. - Sử dụng mọi khả năng. Ghi chú : Không có phương pháp nào thật tốt / thật xấu hoặc đúng trong mọi tình huống. Dùng phương pháp nào phụ thuộc : - Tình huống. - Thời gian. Mức độ tham gia của nhân viên CAO Cao Mức độ tham gia cao – Nhân viên có toàn quyền ra quyết định (ví dụ NHÓM TỰ TRUNGQUẢN) Trung bìnhBÌNH Tư vấn rộng rãi – Nhân viên cung cấp các giải pháp đề nghị (ví dụ : phân chia lợi nhuận) THẤP Thấp Tư vấn hạn chế – Nhân viên cung cấp các thông tin nhưng không được biết các vấn đề. 3
4. WWW.QUANTRI.COM.VN Sự tham gia của nhân viên đã cải thiện các quyết định như thế nào ? Nhận thức và xác định vấn đề tốt hơn. Tham gia của nhân Đưa ra được nhiều viên giải pháp tốt hơn. Có nhiều Lợi ích của việc nhân viên tham gia vào các quyết định - Có tầm nhìn rộng rãi hơn trong việc xác định và phân tích vấn đề. - Có nhiều kiến thức, sự kiện và các phương pháp, giải pháp hơn để đ1nh giá. - Việc soạn thảo sẽ giúp làm rõ vấn đề và làm giảm những rũi ro bất định đối với các phương pháp, giải pháp. - Việc tham gia của nhân viên vào các quyết định sẽ gia tăng mức độ hài lòng, quyết tâm và ủng hộ đối với quyết định. 4
5. WWW.QUANTRI.COM.VN THỜI GIAN VÀ QUYẾT ĐỊNH Thời gian THỰC HIỆN THỰC HIỆN QUYẾT TÂM QUYẾT TÂM QUYẾT ĐỊNH QUYẾT ĐỊNH CHUẨN BỊ Quyết định của cấp Quyết định của ê kíp quản lý Bất lợi của việc nhân viên tham gia vào các quyết định - Tốn nhiều thời gian. Sẽ lãng phí thời gian và nguồn lực khi sử dụng cho các quyết định theo chuẩn. - Các quyết định thỏa hiệp có thể không làm hài lòng một ai. - Suy nghĩ theo nhóm có thể làm giảm sự phong phú của các ý kiến. - Trách nhiệm đối với quyết định không rõ ràng. 5
6. WWW.QUANTRI.COM.VN Các yếu tố cân nhắc khi ra quyết định CÔNG CƠ CẤU VIỆC TỔ CHỨC RA QUYẾT ĐỊNH NHÂN BẠN VIÊN 6
7. WWW.QUANTRI.COM.VN Phần 2 NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH I. Ra quyết định Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định. Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả. II. Các loại quyết định Không phải mọi quyết định đều quan trọng như nhau. Điều này sẽ quyết định những yếu tố như bạn sẽ dành bao nhiêu thời gian để ra quyết định, những người nào bạn sẽ lôi kéo tham gia vào quyết định và những nguồn lực nào mà bạn cần thiết. Có ba mức / loại quyết định đòi hỏi phải sử dụng những kỹ năng quản trị khác nhau. Ba loại quyết định là :  Quyết định theo chuẩn.  Quyết định cấp thời.  Quyết định có chiều sâu. Quyết định theo chuẩn Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có. Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn : không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né. Quyết định cấp thời Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời. Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn. Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định. Quyết định có chiều sâu Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn. Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ 7
8. WWW.QUANTRI.COM.VN được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất. Quá trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp những giải pháp đã được thực nghiệm với một số giải pháp mới và sáng tạo hơn. Bạn phải có khả lăng kiểm tra và rút ra những bài học kinh nghiệm trên những công việc đã thành công và kết hợp điều đó với một chút cải tiến. Các quá trình đổi mới buộc bạn phải có những am hiểu đầy đủ những diễn tiến phức tạp và sáng tạo khi ra quyết định. Bạn cần đến những kỹ năng này để giải quyết những tình huống quan trọng, thông thường là khó hiểu và không thể dự đoán trước được, những tình huống này đòi hỏi phải có những giải pháp mới. Quyết định có chiều sâu là loại quyết định có thể làm gia tăng (hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh và tính hiệu quả về mặt quản tri của bạn. Bài tập 1 Bạn hãy xem xét các quyết định sau đây và phân loại chúng theo ba loại: quyết định theo chuẩn, quyết định cấp thời và quyết định có chiều sâu. 1. Chuyến bay đến trễ giám đốc Hãng Hàng Không phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ hay cho họ về nhà. 2. Mua 01 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. 3. Mua 10 máy vi tính cho nhân viên gồm 6 kỹ sư và 4 cô thư ký. 4. Thời gian làm việc của nhân viên được giảm xuống còn 40 giờ/tuần. Trưởng bộ phận cấp cứu Bệnh viện Bạch Mai phải thực hiện quy định mới này và tổ chức lại bộ phận cấp cứu trong vòng 2 tuần. Loại quyết định Giải thích Theo chuẩn Cấp thời Có chiều sâu 8
9. WWW.QUANTRI.COM.VN III. Tiến trình ra quyết định. Chúng tôi đề nghị một tiến trình ra quyết định gồm 6 giai đoạn : 1. Xác định và hiểu vấn đề cùng nguyên nhân của nó. 2. Tách biệt các chi tiết của vấn đề, xác định những lĩnh vực cần tìm hiểu thêm và những tiêu chí kết quả mà bạn mong muốn. 3. Khảo sát nhiều phương án giải pháp và tiếp theo đánh giá những giải pháp này để đưa ra quyết định giải pháp áp dụng. 4. Chọn giải pháp tối ưu. 5. Thực hiện và thông đạt quyết định của bạn. . 6. Xem xét hiệu quả quyết định của bạn, rà soát lại các kết quả và suy nghĩ cách thức nâng cao chất lượng quyết định của bạn cho lần sau. Giới hạn của phương pháp thuần lý trong tiến trình ra quyết định Nhìn bề ngoài, hệ thống nêu trên dường như rất hợp lý. Nghĩa là bạn, với tư cách là người ra quyết định, có. những mục tiêu rõ ràng và không mâu thuẫn, có kiến thức hoàn hảo về tình huống ra quyết định, có thể tập hợp được tất cả các phương án khả thi và tiên đoán được mọi hậu quả có thể xảy ra. Nói đơn giản, bạn được giả định là có thể tiên đoán chính xác những kết quả quyết định của mình. Chúng ta đều thừa biết là điều này không thể xảy ra. Lý thuyết cổ điển về việc ra quyết định cho rằng việc ra quyết định tuân theo một tiến trình suy luận hoàn toàn thuần lý. Nó giả định rằng người ra quyết định có suy nghĩ và hành động hoàn toàn khách quan. Lý thuyết này cũng giả định rằng người ra quyết định biết hết tất cả các phương án và hậu quả có thể có của từng trường hợp. Người ra quyết định thường phải bằng lòng với quyết định có sẵn tốt nhất đối với tình huống mà họ phải đương đầu. Chắc hẳn bạn đồng ý rằng quan điểm này thực tế hơn nhiều. Chúng tôi không tin rằng bạn có thể tiên đoán tất cả kết quả hoặc hậu quả. Chúng tôi cũng không tin rằng bạn có thể tập hợp tất cả các thông tin liên quan đến vấn đề. Tuy nhiên chúng tôi tin rằng bạn cần một cấu trúc nào đó để tiếp cận việc ra quyết định. Chúng tôi cung cấp cấu trúc này nhưng cố gắng dựng nó theo cách càng gần với thực tế càng tốt. 1. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định. Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy! Bạn phải cố gắng tiên đoán vấn đề và nhận biết chúng khi chúng xảy ra. Hãy chắc chắn rằng bạn biết vấn đề là vấn đề gì trước khi bạn bắt tay vào việc ra quyết định ! Bạn có thể dùng một số chiến lược để tăng cường khả năng nhận biết vấn đề của bạn. Nhận biết vấn đề 1. Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”. 2. Xem xét nối quan hệ nhân - quả. 3. Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định. 9
10. WWW.QUANTRI.COM.VN 4. Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau. 5. Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề. 6. Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch. 7. Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Thêm nữa, bạn có thể cố gắng đoán trước vấn đề hoặc nhận biết chúng khi chúng xảy ra lần đầu tiên. Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ : 1. Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý. 2. Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới. 3. Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm. Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu rthững nguyên nhân của nói thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :  Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).  Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.  Thử kiểm tra vấn đề.  Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn. Việc bạn nhận biết vấn đề lúc ban đầu và hiểu vấn đề cho phép bạn lựa chọn loại quyết định cần phải đưa ra. Nếu việc này có thể quyết định nhờ các thủ tục thường lệ thì nó ít cần được làm sáng tỏ hơn. Bạn hãy nhớ là không phải mọi vấn đề đều đòi hỏi cùng một độ sâu phân tích như nhau. Khi là người đưa ra quyết định, một phần kỹ năng của bạn phải bao gồm việc nhận biết các loại vấn đề khác nhau và sau đó bạn tiến hành phân tích thư thee nào. Trong công tác, thường có nhiều nhiều quyết định có liên quan đến một vấn đề hơn là chỉ một quyết định. Khi bạn đã nhận biết vấn đề và quyết định tìm kiếm một giải pháp hoặc đưa ra một quyết định thì bạn nên cố gắng tách biệt các chi tiết và các giải pháp trong một quyết định. Nhận biết nguyên nhân chứ không phải triệu chứng 2. TÁCH BIỆT CÁC VẤN ĐỀ (PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN) Bạn hiểu tình huống ra quyết định, bạn đã nhận biết nguyên nhân, nhưng bạn vẫn cần tách biệt hoặc chẩn đoán những chi tiết có quan hệ, liên quan. Nói cách khác, bạn định nghĩa vấn đề rõ hơn và phát hiện những thử thách đặc biệt của vấn đề. Chẳng hạn, vấn đề có liên quan tới một nhóm hay không? Nếu có, những thành viên của nhóm cần hiểu vấn đề này và quyết định những điều phức tạp của nó. Tách biệt các vấn đề bao gồm : Tập hợp dữ liệu về tình huống Điều rày đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm. Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất. Xác định phạm vi của vấn đề Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ? Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm 10
11. WWW.QUANTRI.COM.VN kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan. Xác định hậu quả của vấn đề Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ? Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề Có rthững yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không ? Những yếu tố như thế thường khó phát hiện được. Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này. Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề có thể là một công việc khó khăn. Có được sự giúp đở của người khác là rất tốt. Bạn có thể phân tích và chẩn đoán những tài liệu chính thức, phỏng vấn nhân viên hoặc cấp trên và chỉ đạo những cuộc điều tra. Xác định phạm vi liên quan cũng có thể phức tạp. Nó lôi cuốn bạn (và thường là nhóm của bạn) vào việc quyết định tầm quan trọng và tính chất phức tạp của tình huống. Những hậu quả và ràng buộc có thể ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề đòi hỏi chẩn đoán phải thận trọng. Sự tách riêng rẽ những chi tiết này giúp bạn xác định được tầm quan trọng của vấn đề và cung cấp những chi tiết hữu ích của tính phức tạp và thử thách của vấn đề. Điều này lần lượt có thể làm tăng cơ hội để bạn đi tới những quyết định đáng giá. Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề. Ở giai đoạn này, bạn nên viết ra bạn dự định đạt được gì nhờ quá trình quyết định. Điều này bao gồm việc đặt ra các mục tiêu và có thể bao gồm việc thiết lập các tiêu chí có thể dùng để đánh giá tính hiệu quả của quyết định. Các mục tiêu nên được “đặt ra để giảm / để loại trừ những nguyên nhân cội rễ của vấn đề”. Ở giai đoạn này các mục tiêu nên dựa trên thông tin hiện có. Các mục tiêu và tiêu chí của kết quả có thể phải được sửa đổi trong suốt các giai đoạn sau này của quá trình ra quyết định. Bạn cũng có thể quyết định rằng vấn đề này phức tạp đến nổi nó cần phải được chia thành các thành phần nhỏ hơn. Các nhóm khác nhau có thể làm việc trên các “mảnh” khác nhau này và thường xuyên gặp nhau để báo cho nhau biết thông tin. Ở giai đoạn này, bạn đã hoàn thành một số nhiệm vụ quan trọng của quá trình đưa ra quyết định và sẵn sàng chuyển sang thực sự giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Trước khi làm việc này, vấn đề quan trọng là bạn quyết định ai sẽ liên quan đến việc thực sự ra quyết định. 3. KHẢO SÁT VẤN ĐỀ (PHÁT TRIỂN CÁC PHƯƠNG PHÁP GIẢI PHÁP) Một khi bạn đã hiểu những rắc rối của vấn đề, bạn cần phải “dấn thân” vào việc ra quyết định. Giai đoạn khảo sát vấn đề bao gồm việc làm phát sinh những phương án giải quyết, đánh giá hoặc phân tích các phương án, và chọn lựa phương án : cuối cùng dẫn đến một quyết định. Đây là giai đoạn trong đó sự sáng tạo là thiết yếu. Trước nhiều vấn đề hầu như luôn luôn có một số giải pháp khả thi. Trong một số trường hợp có rất nhiều phương án. Nếu không lựa chọn được phương án nào thì không có một quyết định nào được đưa ra. Công việc của bạn là dùng nhóm của mình để xác định càng nhiều phương án càng tốt. Việc bạn phải làm là nghiên cứu tất cả các phương án có sẵn, rồi sau đó quyết định chọn phương án nào có thể đưa ra một giải pháp thực tiển nhất. Nói cách khác bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích. Mọi người đều có khả năng sáng tạo. Sự sáng tạo không nhất thiết có nghĩa là phát minh ra một phương pháp mới lạ và duy nhất. Nó thường xuyên bao gồm việc kết hợp một số ý tưởng đã được thử 11
12. WWW.QUANTRI.COM.VN nghiệm theo một cách mới. Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là : Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến. Chấp nhận rủi ro. Kêu gọi người khác tham gia. Chấp nhận phê bình. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến. Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh. Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. Khuyếnkhích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”. Chấp nhận rủi ro Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bầng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến. Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm. Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn. Kêu gọi người khác tham gia Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn. Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm. Chấp nhận phê bình Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên. Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án. Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo. Làm phát sinh các giải pháp Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng. Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo. Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm. Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. . Phương pháp động não cho rằng tư tưởng đã phát sinh tốt nhất trước khi chúng được đánh giá. Tư tưởng này đòi hỏi bạn và người khác tham gia vào quá trình phải sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và rthững nhận xét đáng ngờ. Bây giờ chúng ta hãy xem quá trình này. Làm thế nào sử dụng phương thức động não 9 qui tắc cho phương thức động não : 1. Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?” 2. Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây 3. Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn. 4. Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi 12
13. WWW.QUANTRI.COM.VN chúng có vẻ “sắp cạn”. 5. Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi ngườ”. 6. Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước. 7. Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi rthóm bị đình trệ. 8. Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào. 9. Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực. Động não là một hoạt động rất tốn thời gian. Nếu bạn có ràng buộc về thời gian thì bạn không thể tổ chức và tận dụng hết tiềm năng của một buổi họp lấy ý kiến như vậy. Khả năng làm phát sinh những giải pháp cũng quan trọng như khi chọn một giải pháp đúng. Tuy nhiên trong những giải pháp này, nhiều giải pháp sẽ không thực tế hoặc không thể được đánh giá đúng đắn được. 4. CHỌN GIẢI PHÁP TỐI ƯU Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạrl có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây : 1. Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ? 2. Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ? 3. Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ? Đặt ra những câu hỏi này thường sẽ loại trừ một số giải pháp, nhưng nếu bạn “sáng tạo” các giải pháp một cách đúng đắn thì sẽ còn nhiều giải pháp được giữ lại. Khi đánh giá những giải pháp này bạn cần làm một việc khó khăn là thử tiên đoán mọi kết quả có thể xảy ra. Như đã đề cập trước đây, không thể tiên đoán được mọi kết quả, nhưng bằng cách suy nghĩ và phân tích cẩn thận, bạn có thể nhận biết được nhiều điều. Một lần nữa cách tiếp cận của một nhóm về vấn đề này có thể có lợi hơn. Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có : 1. Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi 2. Cố gắng cần phải có 3. Mức độ thay đổi mong muốn . 4. Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất) 5. THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH Thực hiện một quyết định rõ ràng kéo theo việc bạn phải trở nên hữu ích : bạn phải làm cho sự việc xảy ra. Điều hành thực hiện một quyết định chủ yếu là trách nhiệm của bạn. Việc có bao nhiêu người được phép tham gia vào giai đoạn này là không quan trọng. Nếu kết quả không thỏa mãn do việc thực hiện được tiến hành cẩu thả, thì bạn sẽ là người bị coi là phải chịu trách nhiệm. Do đó bạn phải phát triển kỹ 13
14. WWW.QUANTRI.COM.VN năng và khả năng của bạn để đảm bảo rằng quyết định được thực hiện đưa đến những kết quả hoặc thay đổi mong muốn. Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây : Thực hiện có hiệu quả Làm rõ Thiết lập cấu trúc để thực hiện Trao đổi thông tin Xác định tiến trình Đưa ra ví dụ chuẩn Chấp nhận rủi ro Tin tưởng Làm rõ vấn đề Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ? Thiết lập cơ cấu dể thực hiện Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ. Trao đổi thông tin Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả. Nhờ cậy Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định. Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc. Chấp nhận rủi ro Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định. Mô hình hóa vai trò Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty ! 14
15. WWW.QUANTRI.COM.VN Tin tưởng Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý. Chất lượng của việc thực hiện thường sẽ phù hợp với khối lượng công tác chuẩn bị mà bạn tiến hành cho nhiệm vụ này. Bạn có thể cải tiến kỹ năng thực hiện của bạn bằng cách nghĩ về phương thức bạn và những người khác đã làm như thế nào để tiếp cận công việc trong thời gian qua. 6. THẨM TRA (ĐÁNH GIÁ QUYẾT ĐỊNH) Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía. Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ? Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa. Nếu quyết định của bạn không đạt được những kết quả mong muốn bạn có thể phải điều chỉnh phương pháp thực hiện, hoặc thậm chí có thể hủy quyết định. Hủy quyết định có thể rất khó, nhất là trong trường hợp bạn đã hao tốn nhiều công sức cho quá trình. Bạn phải tự hỏi rằng chấm dứt thì sẽ có lợi hơn về mặt chuyên môn, về mặt tài chính hoặc cho chính bản thân hay không. Cần phải có can đảm để làm như vậy nhưng điều này có khi không thể tránh khỏi. Trong một số trường hợp bạn không có khả năng lựa chọn. Một số quyết định không thể đi ngược lại được. Ví dụ, nếu bạn đã quyết định gửi 3 nhân viên đi học khóa đào tạo đặc biệt, và họ đã bắt đầu khóa học, thì khó mà rút lại quyết định của bạn. Trong những trường hợp như thế bạn phải tiếp tục quyết định này và phải tận dụng cái hay mà tình huống đưa ra. Ở một điểm khác ít quan trọng hơn, hãy giả định rằng đa số các quyết định của bạn tiến hành tương đối sát kế hoạch bạn đã dự kiến và chỉ thỉnh thoảng mới đi chệch ra ngoài. Những khác biệt nhỏ này có thể đòi hỏi bạn phải điều chỉnh một số khía cạnh của quyết định đã vượt ra ngoài kế hoạch. Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức. Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất. Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thếnào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ. Đánh giá toàn bộ tính hiệu quả của quyết định cũng quan trọng. Ở đây bạn đánh giá kết quả cuối cùng của quyết định để khẳng định kết quả thực tế có phù hợp với kết quả dự định hay không. Điều này có thể được thực hiện bằng cách so sánh những kết quả hay giải pháp với những mục tiêu và tiêu chí mà chính bạn đặt ra trước đây trong quá trình đưa ra quyết định. Thực hiện quyết đinh (I) và lập kế hoạch kiểm tra (R) I Bạn sẽ trở thành người ra quyết định có hiệu quả hơn nếu bạn cũng kiểm tra lại chính quá trình quyết định này. Mục kích của việc thẩm tra này là để tập hợp thông tin thầm tạo điều kiện cho bạn thành công hơn nữa trong tương lai. “Cách để trở nên giỏi khi ra quyết định là đưa ra nhiều quyết định”. Chúng ta 15
16. WWW.QUANTRI.COM.VN sẽ phát triển câu nói này bầng cách gợi ý là bạn có thể thậm chí trở thành một người đưa ra quyết định giỏi hơn nếu bạn sẵn sàng phân tích một cách nghiêm khắc thành tựu của chính bạn và của nhóm. Nếu không làm như vậy thì bạn có lặp lại sai phạm và bỏ lỡ nhiều cơ hội phát triển quí giá. Nếu ban thấy bạn có nhiều sai lầm thì bạn hãy cố gắng đừng quá nản lòng mà coi đó như là cơ hội để học tập. Biểu mẫu để kiểm tra Thẩm tra quá trình ra quyết định / giải quyết vấn đề BẠN TỰ HỎI : TÔI (HOẶC CHÚNG TÔI) CÓ . . . HAY KHÔNG ? TT Nội dung Có Không 1 Hiểu vấn đề khi nó xuất hiện ? 2 Kiểm tra các dữ kiện trước khi tiến xa hơn ? 3 Đưa ra những giả định đúng về vấn đề ? 4 Phát biểu vấn đề sao cho tất cả chúng ta đều hiểu ? 5 Đặt ra một số chỉ tiêu hoặc tiêu chí về kết quả 6 Hiểu được sự khác nhau giữa nguyên nhân và triệu chứng ? 7 Cố gắng hiểu tác dụng có thể có của vấn đề ? 8 Nghĩ về rthững giả định mà tôi đang đặt ra? 9 Nhận biết qui mô và tính phức tạp củavấn đề ? 10 Chia vấn đề thành các phần có thể quản lý được một cách dễ dàng hơn ? 11 Cố gắng nhận ra những ràng buộc có thể có ? 12 Tìm cách khắc phục những ràng buộc này ? 13 Xác định được các nguồn lực mà tôi có thể cần đến ? 14 Suy nghĩ về phương pháp để ra quyết định ? 15 Dùng một số phương pháp trong giải quyết vấn đề ? 16 Suy nghĩ xem mỗi phương pháp có thể giúp tôi như thế nào ? 17 Hỏi ý kiến người khác ? 18 Xem xét người khác có muốn tham gia vào quyết định không ? 19 Nhận biết một số giải pháp có thể có ? 20 Phân tích ưu và khuyết điểm của các giải pháp ? 21 Suy nghĩ tại sao tôi chọn một giải pháp ? 22 Giải thích quyết định cho người khác ? 23 Thường xuyên kiểm tra quá trình thực hiện ? 24 Đánh giá tính hiệu quả của quyết định ? IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH Xem xét khi nào có thể cho phép người khác tham gia vào một quyết định là chưa đủ, bạn còn phải suy nghĩ xem họ nên tham gia vào quyết định đến mức nào. Việc tham gia này có thể mang tính chính thức hoặc không chính thức, ví dụ như chỉ đơn giản là hỏi ý kiến. Bạn có thể cho phép nhân viên tham gia vào bất kỳ giai đoạn nào của quá trình ra quyết định, hoặc trong suốt cả quá trình. Dù chúng tôi vẫn tin rằng những quyết định khác nhau đòi hỏi những phương pháp khác nhau, chúng tôi cũng gợi ý là khi 16
17. WWW.QUANTRI.COM.VN bạn đương đầu với các vấn đề phức tạp thì việc có nhiều người tham gia vào quyết định là nhất thiết. Bạn có thể có nhiều ý kiến sáng tạo hơn và phong phú hơn từ một nhóm hơn là từ một người. Kiểu quyết định sẽ kéo theo ai sẽ là người được tham gia vào quá trình ra quyết định. Điều này cũng xác định phương pháp nào có thể được áp dụng. Bạn có một số chiến lược ra quyết định mà bạn có thể tùy nghi sử dụng. Mỗi chiến lược vốn dĩ có những thuận lợi và bất lợi riêng. Nhà quản trị cần đánh giá quyết định cá nhân cần có trước khi quyết định phương pháp nào là phương pháp thích hợp nhất. Bạn có sẵn ít nhất sáu phương pháp ra quyết định. Mỗi một phương pháp này có sự tham gia của người khác ở mức độ nhiều hơn hoặc ít hơn. Bạn hãy suy nghĩ đến nhiều phương pháp khác nhau được thảo luận khi đi theo một cách tiệm tiến điểm giữa : từ độc đoán đến nhất trí. Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách. Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định. Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định. Phươngpháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại. Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên. Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định. Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chírth bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác. Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng. Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu. Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là nhột người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này. Mỗi phương pháp ra quyết định nói trên có một số ưu điểm và khuyết điểm. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH : ƯU VÀ KHUYẾT ĐIỂM PHƯƠNG PHÁP ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM 17
18. WWW.QUANTRI.COM.VN ĐỘC ĐOÁN o Tiết kiệm thời gian . Nhân viên ít sốt sắng o Thuận lợi đối với các quyết . Nhân viên dễ bất mãn định theo chuẩn . Chỉ liên quan đến một người o Lãnh đạo có kinh nghiệm PHÁT BIỂU CUỐI CÙNG o Sử dụng một số nguồn lực . Nhân viên ít sốt sắng của nhóm . Xung đột vẫn duy trì o Cho phép một số sáng kiến . Có ít sự tương tác NHÓM TINH HOA o Tiết kiệm thời gian . Nhân viên ít sốt sắng o Thảo luận cởi mở . Xung đột vẫn duy trì o Phát triển nhiều ý tưởng . Có ít sự tương tác CỐ VẤN o Sử dụng nguồn lực của cả . Đòi hỏi nhân viên là người nhóm có chuyên môn cao ? o Thảo luận cởi mở . Lãnh đạo phải cởi mở o Phát triển nhiều ý tưởng LUẬT ĐA SỐ o Tiết kiệm thời gian . Thiểu số bị cô lập o Cho phép kết thúc các cuộc . Quyết tạm trong toàn nhóm thảo luận không cao NHẤT TRÍ o Kích thích sáng tạo . Tốn rất nhiều thời gian o Nhân viên sốt sắng . Cần có kỹnăng làm việc theo nhóm và tinh thần đồng đội o Mọi khả năng được sử dụng cao o Quyết định manh tính nghiêm túc V. THAM GIA CỦA NHÂN VIÊN VÀO CÁC QUYẾT ĐỊNH Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những người tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định. Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết định có sự tham gia của nhiều người là có giá trị trong nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống khác nó có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích ngắn gọn một số suy nghĩ liên quan đến việc khi nào thì cho phép nhân viên cùng tham gia. Khi nào cần có sự tham gia của nhân viên Chấp nhận hoặc không chấp nhận : Công việc liên quan + Trình độ chuyên môn Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm trong “vùng chấp nhận được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùng chấp nhận được của họ. Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được” của nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm : 1. Thử nghiệm về sự liên quan : Trong kết quả của quyết định, nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân gì ? 2. Thử nghiệm về trình độ chuyên môn : Nhân viên của bạn có tài chuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn ? 18
19. WWW.QUANTRI.COM.VN Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp kiến thức chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó quyết định rơi vào ngoài vùng chấp nhận của họ. Trong trường hợp như thế nhân viên nên được tham gia vào quá trình ra quyết định. Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân trong quyết định và không có tài chuyên ngôn gì đưa ra thì quyết định rơi trong vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyết định như thế, nhân viên không nên được tham gia vào quá trình quyết định. Để nhân viên tham gia vào những quyết định nằm trong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có thể phản tác dụng và gây ra sự bực bội. Một số ví dụ có thể giúp chúng ta hiểu được. 1. Bạn đang xem xét việc kéo dài thời gian mở cửa của bộ phận tiếp tân để tiếp khách. Mục đích chính khi bạn làm việc này là do bạn tin rằng cuối buổi chiều là thuận lợi hơn đối với nhiều khách hàng của bạn. Rõ ràng là nhân viên của bạn có liên quan vào quyết định này. Họ là những người sẽ phải sắp xếp lại thời gian để làm việc thêm giờ. Bạn phải biết họ có sẵn lòng làm việc đó hay không. Thêm nữa, lời khuyên của nhà chuyên môn có cần thiết hay không về việc khách hàng của bạn có ý định sử dụng giờ mở cửa thêm này hay không. Quyết định này rơi ngoài vùng chấp nhận. Cho phép nhân viên tham gia vào quyết định này chắc chắn là thuận lợi, nếu không nói là thiết yếu. 2. Bạn muốn sửa đổi mẫu báo cáo thực hiện hàng năm cho bên ngoại quốc trong liên doanh để có thể dễ đọc hơn. Nhân viên của bạn có thể ít quan tâm hơn đến việc mẫu báo cáo này được trình bày như thế nào. Nếu có thì chỉ rất ít nhân viên có tài chuyên môn viết hoặc trình bày những báo cáo như thế. Quyết định của bạn về việc làm thế nào để tiến hành rõ ràng rơi trong vùng chấp nhận của họ, do đó bạn không cần lôi kéo họ vào quyết định. Khi nào lôi kéo nhân viên tham gia: Vùng chấp nhận. Bên ngoài VÙNG DỄ CHẤP NHẬN Thỉnh thoảng, có / không Có liên quan đến nhân viên CÓ CÓ KHÔNG KHÔNG (Họ có dự phần) Nhân viên có thể đóng góp CÓ KHÔNG CÓ KHÔNG chuyên môn Đề nghị có sự tham gia của nhân viên hay không ? CÓ Thỉnh thoảng KHÔNG Loại I II III IV Bước thứ nhất : Chất lượng, Thời gian và Sự chấp nhận 19
20. WWW.QUANTRI.COM.VN Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định là chất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độ chấp nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần có để ra quyết định cũng ảnh hướng đến sự tham gia của rthững người khác vào quyết định. Khi xem xét sự tham gia của người khác vào quyết định hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng của quyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn. Bạn cũng nên lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân viên quan trọng như thế nào đến việc thực hiện quyết định có hiệu quả. Bước thứ hai : Chất lượng và Sự chấp nhận ĐIỀU KIỆN 1 : Cả chất lượng lẫn chấp nhận đều không quan trọng. Tham gia của nhân viên : Bạn không đòi sự tham gia của nhân viên vào quyết định; bạn có thể cho phép hc không cho phép nhân viên tham gia. ĐIỀU KIỆN 2 : Sự chấp nhận là quan trọng, còn chất lượng thì không Tham gia của nhân viên : Nhân viên tham gia vào quyết định là thích hợp và cần thiết. Những loại tình huống này thường bao gồm quyết định liên quan đến “con người”, như là điều kiện làm việc, tỉ lệ làm việc ngoài giờ hoặc lịch nghỉ lễ. ĐIỀU KIỆN 3 : Chất lượng quan trọng, còn chấp nhận thì không. Tham gia của nhân viên : Mặc dù việc nhân viên tham gia vào quyết định là không quan trọng đối với việc chấp nhận, nhưng nếu nhân viên có tài chuyên môn có thể tham gia và hỗ trợ thì việc ra quyết định có thể đạt chất lượng tốt. ĐIỀU KIỆN 4 : Cả chất lượng và chấp nhận đều quan trọng. Tham gia của nhân viên : Trong những tình huống này tốt nhất nên có sự tham gia của người khác vào quá trình ra quyết định. Chúng tôi cung cấp một ví dụ cho mỗi loại để giúp bạn. Bạn hãy suy nghĩ xem bạn có đồng ý với mức độ tham gia của nhân viên vào quyết định như được đề nghị hay không. 3. Chất lượng : KHÔNG - Chấp nhận : KHÔNG (chất lượng và, sự chấp nhận đều không quan trọng). Tổ chức một buổi họp vào buổi sáng hoặc vào buổi chiều. 4. Chất lượng : KHÔNG - Chấp nhận : CÓ Nhân viên nào có thể nghl tết dương lịch và ai sẽ phải làm việc? 5. Chất lượng : CÓ - Chấp nhận : KHÔNG Nơi nào có thểmua được tốt nhất các chi tiết cho việc san xuất một sdn phẩm mới. 6. Chất lượng : CÓ - Chấp nhận : CÓ Thiết kế một hệ thống mới nhằm hợp lý hóa sdn xuất và tối đa hóa thời gian làm việc. Bước thứ ba: Thời gian Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độ tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định. Chúng ta phải xem xét hai vấn đề : 1. Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao nhiêu thời gian ? 2. Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần bao nhiêu thời gian để thông hiểu kết quả của quyết định này ? 20
21. WWW.QUANTRI.COM.VN Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết định nhưng điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được. Lấy trường hợp của một bác sĩ trẻ trong một bệnh viện ở nội thành khi được giới thiệu chữa cho một nạn nhân bị súng bắn. Anh ta có ít kinh nghiệm và lẽ ra phải đến tham vấn vài bạn đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn, nhưng rõ ràng là anh không có thời gian - đây là vấn đề sống còn của nạn nhân. Bác sĩ trẻ phải đưa ra quyết định và thực hiện quyết định dù kết quả như thế nào. Hy vọng là bạn sẽ không phải đứng trước quá nhiều quyết định nguy cấp như trường hợp của bác sĩ nọ, nhưng bạn sẽ thường đứng trước những hạn chế về thời gian. Điều này có thể làm tăng thời gian cần để thuyết phục nhân viên tham gia thực hiện quyết định. Nếu bạn gặp phải những hạn chế về thời gian thì bạn sẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định thì có thể bạn sẽ không mất nhiều thời gian để lấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn để giải thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực hiện quyết định. Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra quyết định thì càng mất nhiều thời gian hơn, nhưng sau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viên sẽ sốt sắng thực hiện nhanh hơn. THỜI GIAN VÀ QUYẾT ĐỊNH Thời gian THỰC HIỆN THỰC HIỆN QUYẾT TÂM QUYẾT TÂM QUYẾT ĐỊNH QUYẾT ĐỊNH CHUẨN BỊ Quyết định của cấp Quyết định của ê kíp quản lý Hai phương pháp nêu ra trên đây chỉ là đề nghị. Một khi bạn đã phát triển tốt kỹ năng ra quyết định thì những quá trình tương tự sẽ trở nên tự động. Bạrl hãy nhớ là việc ra quyết định có sự tham gia của người khác không thể áp dụng trong mọi tín h huống và những thuận lợi có thể bị vô hiệu hóa tùy thuộc vào vấn đề. Việc ra quyết định có tham gia của người khác tốn nhiều thời gian, và bao gồm việc thảo luận, xung đột và tranh cãi. Khi nhóm phát triển thì việc điều phối trở nên khó khăn hơn và hiệu quả có thể bị trì trệ. Các nhóm cùng làm việc với nhau thường có thể trở nên quá tự mãn. Sự gắn bó chặt chẽ có thể dẫn đến sự giống nhau trong nhóm. Sự giốngg nhau này đưa đến tính giống nhau trong nhóm làm cho họ dễ dàng đồng ý với nhau. Nhóm cũng có thể trở nên kiêu căng về quyết định của họ, tin rằng họ luôn luôn đúng. Điều này có thể vô cùng có hại cho tính sáng tạo và tinh thần ganh đua của nhóm. Điều này được gọi là suy nghĩ theo nhóm. Hãy cảnh giác với những dấu hiệu sau đây : 21
22. WWW.QUANTRI.COM.VN Nhóm không lưu tâm đến nguy hiểm, chấp nhận quá nhiều rủi ro và cho rằng mọi việc sẽ diễn ra như dự kiến. Nhóm tiến hành quyết định theo suy luận riêng của mình do đó có thể không để ý đến những cơ hội từ bên ngoài. Nhóm tin rằng quyết định của nhóm là đúng về mặt đạo đức, bất chấp những thói quen trong ngành nghề. Nhóm đánh giá các đối thủ cạnh tranh bên ngoài một cách tiêu cực theo kiểu rập khuôn. Nhóm gây sức ép với bất kỳ thành viên nào bất đồng với nhóm, kết tội người này là không trung thành. Các thành viên của nhóm không phát biểu sự dè dặt hoặc những lập luận chống lại với quyết định của nhóm. Nhóm tin rằng mọi thành viên đều đồng ý với quyết định đã đưa ra ; im lặng là đống ý. Một số thành viên của nhóm tin rằng vai trò của họ là bảo vệ nhóm khỏi các thông tin về sự tiến bộ có thể đe dọa “cảm giác về sự thống nhất” của nhóm. Hiển nhiên là suy nghĩ theo nhóm là một sự đe dọa những quyết định có hiệu quả và có tính sáng tạo. Nhận biết được sự hiện diện của suy nghĩ theo nhóm là quan trọng. Để chống lại suy nghĩ theo nhóm 1. Thừa nhận là suy nghĩ theo nhóm tồn tại. 2. Là người lãnh đạo bạn nên giữ lập trường trung lập khi phân công nhiệm vụ ra quyết định. 3. Chấp nhận và khuyến khích phản đối, nghi ngờ và phê bình. 4. Luôn nghiên cứu các phương án không được ưa thích ; khuyến khích “nhân tố cải tiến” trong nhóm. 5. Chia nhóm làm đôi để xem xét các phương án. 6. Phải tỉnh táo đối với những tín hiệu cảnh báo từ các đối thủ cạnh tranh. 7. Sau khi đạt được thỏa thuận, hãy gợi ý nhân viên tham gia bình luận về những điều còn nghi ngờ. 8. Hãy mời chuyên gia bên ngoài tham vấn khi ra quyết định quan trọng có tính chất sống còn. 9. Hãy thăm dò những quyết định bằng cách thử nghiệm với đồng nghiệp đáng tin cậy bên ngoài nhóm. 10. Thành lập một số nhóm làm việc trên cùng một vấn đề nếu điều đó thật sự là quan trọng. Các yếu tố cần xem xét khi lôi kéo nguưđi khắc tham gia vào quyết định (Check list) BẠN HÃY TỰ HỎI BẠN ĐÃ CÂN NHẤC NHỮNG ĐIỂM NÀY CHƯA? CÔNG VIỆC Tính phức tạp của quyết định cần phải đưa ra ? Những ràng buộc nào chúng ta tó thể gặp phải ? Những hệ quả có của các giải pháp khác nhau ? TỔ CHỨC Có bao nhiêu thời gian ? Tổ chức có thường áp dụng một kiểu ra quyết định nào đó hay không ? Việc ra quyết định có liên quan đến vấn đề quyền lực nào không ? 22
23. WWW.QUANTRI.COM.VN Nguồn lực chúng ta có sẵn hay không ? NHÂN VIÊN Trình độ chuyên môn mà nhân viên có thể đóng góp ? Việc thực hiện giải pháp có tùy thuộc vào sự chấp nhận của nhân viên hay không ? Nhân viên của tôi mong đợi những gì ? Những nhu cầu (phát triển) của nhân viên của tôi là gì ? CHÍNH BẠN Những giá trị riêng của tôi có thể ảnh hưởng đến quyết định ? Tôi tin tưởng nhân viên tham gia vào quyết định ở mức độ nào ? Những giả định của riêng tôi về nhân viên của tôi ? 23
24. WWW.QUANTRI.COM.VN Nghiên cứu tình huống TRƯỜNG HỢP CỦA DŨNG Dũng là chủ một cơ sở kinh doanh nhỏ sản xuất và kinh doanhgạch men. Anh có hai cửa hàng tiêu thụ, mỗi cửa hàng có một người quản lý và 5 nhân viên. Cơ sở sản xuất nhỏ của anh do người anh họ là Ngọc quản lý và thuê 32 công nhân. Gần đây, lợi nhuận của anh giảm đột ngột. Anh cần phải làm điều gì đó đối với việc sụt giảm này. Anh đã suy nghĩ vấn đề này gần một tuần nay và tự mình quyết định rằng lợi nhuận giảm sút ắt là do nhân viên làm việc không hiệu quả. Anh đã để ý thấy rằng nhân viên của một trong các cửa hàng của anh có vẻ lười biến và lơ đãng. Trong khi đó, cửa hàng của Hiếu ở BiênHòa, cũng bán cùng loại sản phẩm như anh lại có vẻ bán được hơn bao giờ hết. Dũng quyết định cắt bớt số nhân viên tại cả 3 địa điểm làm việc và tin rằng điều này sẽ phục hồi khả năng sinh lợi của anh. Anh đã ra quyết định và thông báo cho nhân viên ngay lập tức. Câu hỏi thảo luận. 1. Dũng đã xem xét vấn đề của anh đủ cặn kẽ chưa? Anh đang xử lý triệu chứng hay nguyên nhân ? Anh có thực sự biết được nguyên nhân của vấn đề không ? 2. Rõ ràng, anh cho rằng nhân viên của mình làm việc không hiệu quả mà không cần tham khảo ý kiến của những nhân viên quản lý hoặc bất kỳ ai khác - anh đã không nhìn vấn đề sâu hơn. Có lẽ bạn sáng suốt hơn Dũng. Bạn hãy cố gắng xác định những nguyên nhân có thể có đối với vấn đề của Dũng. 3. Lý do gì khiến Dũng đã ra quyết định trên ? 24
25. WWW.QUANTRI.COM.VN Nghiên cứu tình huống Trường hợp : PHƯƠNG PHÁP NHẤT TRÍ CỦA KIM Lần đầu tiên, Kim được định vào vị trí quản lý cách đây 2 tháng. Kim hiện đang thưc sự đứng trước quyết định quan trọng đầu tiên : Cần đặt ra những chỉ tiêu kết quả nào ở đầu ra cho năm tới. Kim biết rằng nếu cô làm tốt công việc thì Kim sẽ thật sự được ban quản trị cấp cao chú ý. Kim cảm thấy mình quá quen với việc ra quyết định và đã học xong khóa về “Chiến lược ra Quyết địn”. Kim có trọn vẹn một tháng để nộp những con số nên không cảm thấy mình bị hốt thúc về thời gian. Cô nghĩ rằng nhân viên của mình nên được tham gia vào mọi quyết định. Kim tin tưởng hoàn toàn vào phương pháp nhất trí. Kim triệu tập một cuộc họp với 12 nhân viên và trình bày với họ về quyết định cần có : “Những chỉ tiêu đề ra cho năm tới nên là bao nhiêu ?” Dĩ nhiên là Kim có một số ý kiến riêg nhưng cô tin rằng con số của nhân viên của mình có thể thực tế hơn. Kim công bố ở cuộc họp : “Chúng ta đều biết rằng chúng ta phải quyết định. Tôi muốn các anh chị ra quyết định về chỉ tiêu của chúng ta trong năm tới. Chúng ta hãy thảo luận về đề tài này”. Và Kim ngạc nhiên với những bình luận phát ra sau đó. “Đúng, những chỉ tiêu hiện tại là quá cao, dứt khoát phải giữ nguyên”. “Chúng ta có thể nâng kết quả lên gấp đôi nếu các anh chị cứ theo những đề nghị của tôi mà làm ”. “Tôi đã làm việc quá sức rồi” “5% là nhất”. “Tôi cần trang bị máy mới nếu chị muốn tăng”. “Các đơn vị khác phải làm gì ?” "Chúng tôi có được thêm tiền ngoài giờ không ?” “Chúng ta có thể sản xuất nhiều hơn nếu Hùng đảm đương phần việc của mình”. Toàn bộ cuộc họp diễn ra như vậy và sau đó giải tán mà không có quyết định nào được đưa ra. Kim đã họp nhân viên của mình hai lần nữa trước khi nhận thấy rằng hạn chót đã gần kề. Cô phải có chỉ tiêu nộp vào thứ ba tới, chỉ còn cách 8 ngày. Kim có thể đã thấy rằng sự nhất trí không có kết quả và quyết định cho mọi người bỏ phiếu về chỉ tiêu đề nghị. Ngày thứ sáu Kim yêu cầu bỏ phiếu và khăng khăng đòi những dự đoán phải cao hơn năm nay. Kim nói rằng Kim sẽ theo ý kiến của đa số. Cả nhóm bỏ phiếu. Bảy trong số 12 nhân viên bỏ phiếu tăng 7% so với chỉ tiêu năm ngoái. Gần như một nửa sốnhân viên rời cuộc họp lầm bầm “quá thấp” hoặc “quá cao”. Kim thật sự chán nản. Tất cả các đơn vị khác đặt chỉ tiêu ít nhất 15% cao hơn chỉ tiêu năm ngoái. Cô đã hy vọng tăng ít nhất là 20% trên kết quả hiện nay. Cô không còn biết phải làm gì. Kim đang đứng trước một quyết định quan trọng khác. Cô có thể hoặc đặt ra chỉ tiêu cho đơn vị mình, điều này có nghĩa là không quan tâm đến việc tham gia ra quyết định của nhân viên mà cô đã khuyến khích mạnh mẽ, hoặc nói với X rằng cô chỉ có thể tăng 7% . Cách nào cũng làm Kim thất bại cả. Câu hỏi : 1. Bạn nghĩ Kim lẽ ra nên đùng phương pháp quyết định nào ? 2. Tại sao bạn đề nghị một phương pháp khác ? 3. Kim có phạm sai lầm không khi cố gắng cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định ? Nếu có, thì đó là những sai lầm gì ? 4. Bạn có thể khuyên Kim nên làm gì bây giờ ? 25