Hội thảo Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam

113 trang phuongnguyen 4400

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Hội thảo Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

hoi_thao_canh_tranh_toan_cau_va_loi_the_viet_nam.pdf

Nội dung text: Hội thảo Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam

Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Ngày 01/12/2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược công ty This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 3 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh? CCẠẠNHNH TRANHTRANH ĐĐỂỂTRTRỞỞ CCẠẠNHNH TRANHTRANH ĐĐỂỂTRTRỞỞ NÊNNÊN THTHÀÀNHNH NGƯNGƯỜỜII SSỐỐ11 ĐĐỘỘCC NHNHẤẤTT VÔVÔ NHNHỊỊ • Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô, chiều kích với các đối thủ 5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những quan niệm sai lầm về chiến lược • Chiến lược là hành động – “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với ” – “ quốc tế hóa ” – “ thống trị ngành ” – “ thuê ngoài ” – “ tăng gấp đôi ngân sách R&D ” • Chiến lược là khát vọng – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2 ” – “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng ” – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới ” – “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông ” • Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão – “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng ” – “ cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng ” – “ phát triển công nghệ cho nhân loại ” 6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn Autodesk Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế Avon Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới Goodyear Tire and Rubber Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông Lafarge Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng Marriott International, Inc. Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới 7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Đặt mục tiêu đúng đắn • Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho công ty • Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn • Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững – Ngưỡng của ROIC • Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận thực trên số tiền đầu tư • Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược • Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí ) có thể che dấu kết quả hoạt động thực • Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần của khoản đầu tư • Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược 8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh − Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược • Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt VVịịththếếtươngtươngđđốốii CCấấuutrtrúúccngngàànhnh trongtrongngngàànhnh - Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh • Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này 9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Phân tách kết quả kinh tế: Ngành & vị thế trong ngành 35% 31.6% 30% 27.8% ‘Vốn đầu tư trừ đi Lợi nhuận 25% lượng tiền mặt dư thừa’ trên vốn là số trung bình của giá đầu tư trị đầu kỳ và cuối kỳ. (ROIC) 20% Lượng tiền mặt dư 1993-2007 thừa tính bằng cách trừ 15% đi số tiền mặt vượt quá 13.6% 10% tổng doanh thu 10.5% hàng năm. 10% 5% 0% Revlon Paccar Trung bình ngành Source: Compustat (2008), author’s analysis 10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ 1993–2007 Soft Drinks Prepackaged Software Pharmaceuticals Perfume,Cosmetic,Toilet Prep Advertising Agencies Distilled Spirits Semiconductors Surgical and Medical Instruments Mens and Boys Clothing Household Appliances Tires ROIC = Lợi nhuận trước Malt Beverages thuế và lãi chia cho vốn Child Day Care Services đầu tư trừ đi lượng tiền Household Furniture mặt thừa Drug Stores Grocery Stores Cookies and Crackers Iron and Steel Foundries Mobile Homes Bakery Products Oil and Gas Machinery Book Publishing Tỷ lệ ROIC trung bình tại Wine and Brandy Mỹ:15.1% Laboratory Equipment Engines and Turbines Soft Drink Bottling Hotels Knitting Mills Airlines Catalog, Mail-Order Houses 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007 ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. Source: Compustat (2008), author’s analysis 11 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các yếu tố quyết định khả năng sinh lời của ngành Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Khả năng mặc cả Các đối thủ cạnh Khả năng mặc cả của nhà cung cấp tranh hiện hữu của người mua Nguy cơ từ các đối thủ mới 12 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng NguyNguycơcơttừừssảảnn phphẩẩm/dm/dịịchchvvụụ thaythayththếế • Vận tải đường sắt • Vận tải đường thủy KhKhảảnăngnăngmmặặccccảả Các đối thủ cạnh KhKhảảnăngnăngmmặặccccảả Các đối thủ cạnh của người mua ccủủaanhnhààcungcungccấấpp tranhtranhhihiệệnnhhữữuu của người mua • Quá phụ thuộc vào • Cạnh tranh khốc liệt về • Những đội xe vận tải lớn nhà cung cấp động cơ giá đối với các sản • Những công ty cho thuê xe và phụ tùng phẩm sản xuất hàng • Những đội xe vận tải nhỏ và • Lực lượng lao động tổ loạt những người vận tải tự doanh chức thành công đoàn NguyNguycơcơttừừccáácc đđốốiiththủủmmớớii • Nhiều nhà sản xuất xe tải đồng thời là nhà lắp ráp 13 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar • Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh • Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt • Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng • Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp • Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những người lái xe tải 14 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm NguyNguycơcơttừừssảảnn phphẩẩm/dm/dịịchchvvụụthaythay ththếế • Vận tải trực tiếp • Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi KhKhảảnăngnăngmmặặccccảả KhKhảảnăngnăngmmặặccccảả CCááccđđốốiiththủủccạạnhnh ccủủaangưngườờiimuamua ccủủaanhnhààcungcungccấấpp tranhtranhhihiệệnnhhữữuu • Công ty chế biến thực phẩm • Các nhà phân phối • Nhà hàng • Hợp tác xã sản xuất thực phẩm – Mua hàng • Trường học • Nông dân – Lưu kho • Bệnh viện – Giao hàng • Quán cà phê • Những cơ sở kinh doanh NguyNguycơcơttừừccááccđđốốii dịch vụ thực phẩm khác ththủủmmớớii • Ít rào cản thâm nhập 15 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xây dựng lại cấu trúc ngành Dịch vụ phân phối thực phẩm • Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng • Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt • Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia • Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại 16 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nền tảng của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Quản trị nguồn nhân lực Các hoạt (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) động Phát triển công nghệ hỗ trợ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường) Giá trị Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Điều gì LN khách hàng Logictics Vận hành Logistics Marketing Dịch vụ hậu sẵn sàng đầu vào đầu ra & Bán hàng mãi mua. (Ví dụ: Lắp ráp, (Ví dụ: Thực hiện (Ví dụ: Lưu trữ sản xuất phụ đơn hàng, Lưu (Ví dụ: Lực (Ví dụ,: lắp đặt, nguyên liệu tùng, vận hành kho hàng hóa, lượng bán hỗ trợ khách đầu vào, Thu ở từng chi chuẩn bị các hàng, khuyến hàng, giải quyết thập dữ liệu, nhánh) báo cáo) mãi, quảng khiếu nại, sửa dịch vụ, đánh cáo, viết giới chữa) giá khách thiệu, hàng) Website) Hoạt động sơ cấp • Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh 18 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xác định chuỗi giá trị Dịch vụ xây nhà Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư)) Quản trị nguồn nhân lực Hoạt động (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) hỗ trợ Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Giá trị Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Khách LN hàng sẵn Mua đất và Xây dựng Marketing Kết thúc Dịch vụ hậu sàng trả phát triển & Bán hàng mãi tiền cho cái (Thiết kế, chuẩn bị máy gì Xác định thị trường (Tạo nhân mối (Ví dụ: tài trợ (vd: bảo hành, ( móc, lập hấp dẫn, tìm kiếm (Lead generation), cho KH, hợp trả lời phàn nàn chương trình trưng bày nhà đồng, quyền sở từ khách hàng) đất, xin giấy phép, và quản lý quy chuẩn bị xây dựng) mẫu, đội bán hữu, kết thúc) trình xây hàng, lý do cá dựng) nhân trong lựa chọn của KH) Hoạt động sơ cấp • Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành 19 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng Cơ sở hạ tầng của tổ chức (vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích) Tạo quỹ (vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng) Quản trị nguồn nhân lực (vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ) Phát triển chương trình và nội dung S (vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường) u Các chương trình giáo dục r (vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt) Các lợi ích p xã hội Thu thập và Triển lãm Dịch vụ đón Marketing Dịch vụ cho l bảo tồn tiếp khách & Bán hàng khách hàng u s (vd: khuyến (vd: quảng bá (vd: thu thập, (vd: trưng bày, (vd: các shop, mãi, quảng để tăng số xác thực, liệt các công cụ hỗ nhà hàng) cáo, thành viên, các kê) trợ) catalogue) sự kiệm đặc biệt) 20 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Đạt kết quả hoạt động cao Hiệu quả trong vận hành / hoạt động không phải là chiến lược Hiệu quả Định vị vận hành chiến lược • Hấp thu, đạt được và triển • Tạo ra vị thế cạnh tranh độc khai những thực hành nhất và bền vững chuẩn Làm cùng một việc một cách Làm theo cách khác biệt để đạt tốt hơn được một mục tiêu khác biệt 22 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
5 cách kiểm tra một chiến lược tốt •• MMộộtt nhnhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho khkhááchch hhààngng)) đđộộcc nhnhấấtt soso vvớớii ccáácc ttổổ chchứứcc khkháácc •• MMộộtt chuchuỗỗii gigiáá trtrịị khkháácc bibiệệtt,, điđiềềuu chchỉỉnhnh theotheo khkhááchch hhààngng •• SSựự câncân bbằằngng vvàà đđáánhnh đđổổii rõrõ rrààngng,, xxáácc đđịịnhnh vvàà chchọọnn llựựaa điđiềềuu ggìì khôngkhông llààmm •• CCáácc hohoạạtt đđộộngng trongtrong chuchuỗỗii gigiáá trtrịị vvừừaa vvặặnn,, ănăn khkhớớpp vvàà ccủủngng ccốố llẫẫnn nhaunhau •• CCóó ttíínhnh liênliên ttụụcc trongtrong chichiếếnn lưlượợcc vvớớii nhnhữữngng titiếếnn bbộộ liênliên ttụụcc trongtrong viviệệcc hihiệệnn ththựựcc hhóóaa chichiếếnn lưlượợcc 23 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị chiến lược IKEA, Thụy Điển NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu CCáácc hohoạạtt đđộộngng ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho khkhááchch hhààngng)) riêngriêng bibiệệtt • Những khách hàng trẻ, mới, nhạy cảm với • Thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp giá cả; đòi hỏi những mặt hàng đồ đạc có • Thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu khách phong cách, tiết kiệm không gian, có thể hàng nâng cấp được, với mức giá hạ. • Trưng bày hàng với nhiều phong cách tại những kho hàng lớn, với khối lượng lớn hàng tồn kho tại chỗ • Tự chọn • Cung cấp nhiều thông tin cho khách hàng dưới dạng catalog, hướng dẫn sử dụng và lắp ráp, băng video hướng dẫn tự sử dụng • Tên của các nhà thiết kế Ikea gắn với các sản phẩm để giúp cho việc mua hàng theo nhóm sản phẩm • Giờ phục vụ kéo dài • Các điểm bán hàng ở ngoại ô, có chỗ đậu xe • Các nhà hàng tại chỗ, giá rẻ • Có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng • Đa số khách hàng tự giao hàng 24 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xác định nhóm giá trị tiêu biểu đưa ra cho khách hàng KhKhááchchhhààngng NhuNhu ccầầuuggìì?? nnààoo?? • Người sử dụng • Sản phẩm nào? cuối cùng nào? • Đặc tính? • Kênh phân phối • Dịch vụ gì? nào? GiGiááccảả ththếếnnààoo?? • Thêm? Bớt (chiết khấu)? • Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần 25 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị chiến lược Enterprise Rent-A-Car NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu CCáácc hohoạạtt đđộộngng ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho khkhááchch hhààngng)) riêngriêng bibiệệtt • Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài • Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp của những khách hàng lớn (thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay) • Mở cửa trong ngày • Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe • Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model cũ sắp không sử dụng nữa • Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho thuê xe khác • Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng • Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV • Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm, chuyên viên tính toán bảo hiểm • Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như dịch vụ khách hàng • Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn xe 26 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị chiến lược Hãng hàng không GOL, Brazil NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu Các hoạt động ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho Các hoạt động khkhááchch hhààngng)) riêngriêng bibiệệtt • Dịch vụ hàng không giá rẻ, tiện lợi giữa 41 • Dịch vụ hàng không giá rẻ thành phố Brazil và khu vực lân cận, cạnh tranh với vận tải xe bus • Nhiều chuyến bay đêm • Khách hàng nhạy cảm về giá cả (60%) và • Đúng giờ những du khách nhàn rỗi • Một loại máy bay (Boeing 737) • 80% đặt vé qua Internet • Tận dụng sân bay • Tận dụng máy bay nhiều giờ trong ngày 27 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những đánh đổi về chiến lược • Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp – Cần phải có lựa chọn Nguồn gốc của sự đánh đổi – Các thuộc tính của sản phẩm / dịch vụ không tương thích – Các khác biệt trong cấu hình hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm đem lại cho khách hàng nhóm giá trị tiêu biểu đã lựa chọn – Không nhất quán trong hình ảnh hay danh tiếng qua các vị thế – Hạn chế trong sự phối hợp, đo lường, tạo động cơ và kiểm soát nội bộ • Đánh đổi giúp cho một chiến lược trở nên bền vững trước sự bắt chước của các đối thủ • Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNG làm điều gì 28 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những đánh đổi về chiến lược Xà bông Neutrogena (1990) • Bỏ qua những đặc tính lau rửa, làm mềm da và khử mùi của sản phẩm • Chấp nhận chi phí cao hơn thông qua: – đóng gói – chế tạo – detailing – quảng cáo về y tế – nghiên cứu về da • Bỏ qua khả năng tiếp cận khách hàng qua: – khuyến mãi – TV – một số kênh phân phối 29 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những đánh đổi chiến lược IKEA, Thụy Điển CôngCông tyty bbáánn llẻẻ đđồồ đđạạcc IKEAIKEA thôngthông thưthườờngng Sản phẩm Sản phẩm • Giá rẻ, thiết kế rời thành bộ phận để lắp ráp • Sản phẩm giá cao hơn, đã lắp ráp hoàn dễ dàng chỉnh • Không có chọn lựa riêng theo yêu cầu từng • Sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách khách hàng hàng về chất liệu vải, màu sắc, sản phẩm • Thiết kế sản phẩm theo chi phí, sự đơn giản cuối cùng và kích cỡ trong chế tạo, và phong cách • Thiết kế theo hình dáng, chất liệu và sự khác biệt Chuỗi giá trị • Tập trung hóa, thiết kế tất cả các sản phẩm Chuỗi giá trị tại chỗ • Mua một hoặc một vài dây chuyền từ • Tất cả phong cách đều được thể hiện ở hệ những người cung cấp bên ngoài thống những chuỗi cửa hàng có kho chứa lớn • Tổ chức những showrooms cỡ vừa để giới • Tồn kho tại chỗ với số lượng lớn thiệu một tỉ lệ nhất định về những mẫu • Hỗ trợ bán hàng hạn chế, nhưng cung cấp rất đang có nhiều thông tin cho khách hàng • Giới hạn thời gian lưu kho và thời gian thực • Hoạt động nhiều giờ hiện đơn hàng • Tăng cường hỗ trợ bán hàng • Giờ bán lẻ truyền thống 30 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những suy nghĩ tiêu biểu về Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh ••NhânNhânttốốththàànhnhcôngcông““chchủủ yyếếuu”” ••NăngNănglựlựcc““ccốốttlõilõi”” ••CCááccngunguồồnnlựlựcc““chchủủchchốốtt”” • Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần của chuỗi giá trị 31 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau Quần áo Zara Quảng cáo truyền Khách hàng Thời trang miệng và thời trang cao cấp với lặp lại hành nhưng rất giá cả và động mua quan tâm chất lượng hàng đến giá cả vừa phải Phong Đội ngũ tìm cách đa kiếm xu thế dạng thời trang trên khắp thế giới Ít quảng cáo Thay đổi Máy móc trên các sản phẩm Phần lớn phương tiện sản xuất thường sản xuất ở thông tin đại Châu Âu tiên tiến chúng xuyên Sử dụng nhiều dữ Xây dựng liệu bán cửa hàng hàng ở các lớn ở những cửa hàng nơi nhiều Hệ thống người qua sản xuất Giao hàng Hợp tác chặt lại rất linh Just-in-time chẽ với 20 nhà máy hoạt Vừa vặn, ăn khớp (giữa các hoạt động) nghĩa là làm những gì khác biệt trở nên khác biệt hơn Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS 32 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tính liên tục trong Chiến lược • Tính liên tục của chiến lược là nền tảng để có được lợi thế cạnh tranh bền vững – Ví dụ, giúp tổ chức hiểu được chiến lược – Xây dựng kỹ năng và tài sản độc nhất, thật sự liên quan đến chiến lược – Xây dựng một đặc điểm nhận biết rõ ràng đối với khách hàng, các kênh phân phối và các doanh nghiệp khác bên ngoài – Tăng cường sự phù hợp, vừa vặn, ăn khớp xuyên suốt chuỗi giá trị • Tái khám phá và thường xuyên thay đổi định hướng sẽ rất tốn kém và khiến khách hàng, ngành, và các tổ chức bị nhầm lẫn • Duy trì tính liên tục về nhóm giá trị tiêu biểu • Cải tiến một cách liên tục cách hiện thực hóa nhóm giá trị tiêu biểu – Sự liên tục của chiến lược và sự thay đổi liên tục cần phải xảy ra đồng thời. Chúng không mâu thuẫn nhau • Sự liên tục của chiến lược cho phép chúng ta học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả hơn 33 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Rào cản đối với Chiến lược Tư duy quản trị sai lầm • Hiểu sai các nguyên tắc về chiến lược • Định nghĩa ngành kém làm che khuất khu vực mà cạnh tranh thực sự diễn ra Áp lực Hội tụ ngành • Thỏa thuận lao động hoặc các luật lệ gây sức ép lên giá, sản phẩm, dịch vụ và những thay đổi quy trình • Những tập quán trong ngành khiến tất cả các doanh nghiệp đều đi theo một thông lệ chung • Khách hàng đòi hỏi những đặc điểm xung khắc hoặc đòi hỏi sản phẩm hay dịch vụ mới mà không phù hợp với chiến lược 34 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Rào cản đối với Chiến lược Các thực hành nội bộ • Những mục tiêu và các thước đo kết quả hoạt động không phù hợp với những lựa chọn chiến lược – Coi trọng quy mô trên khả năng sinh lời – Tầm nhìn ngắn hạn • Thay đổi đội ngũ quản lý quá nhanh vì mục tiêu ngắn hạn làm ảnh hưởng xấu đến chiến lược • Mong ước về đồng thuận làm lu mờ những đánh đổi về chiến lược • Phân bổ chi phí không hợp lý dẫn tới có quá nhiều sản phẩm, dịch vụ, hoặc khách hàng • Thuê ngoài (Outsourcing) làm cho các hoạt động trở nên kém riêng biệt, không có gì đặc sắc. 35 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những rào cản nội bộ đối với chiến lược Xà bông Neutrogena (2005) • Trước thập niên 90, Neutrogena là nhãn hiệu số 1 được các chuyên gia da liễu giới thiệu • Neutrogena có thị trường mục tiêu tương đối hẹp, song sự thâm nhập thị trường khá sâu, khách hàng khá trung thành • Từ đầu đến giữa thập niên 90, đường lối quản trị thiên về tăng trưởng đã làm thay đổi hình ảnh của hãng: từ marketing hướng về các chuyên gia da liễu sang các quảng cáo đại trà trên TV, với những ngôi sao tham gia quảng cáo sản phẩm này • Neutrogena mất thị phần trong khi đối thủ Gallderma’s Cetaphil có được sự tin dùng từ các chuyên gia da liễu, nên đã phát triển nhanh chóng Source: Draws on research conducted at the Institute for Strategy and Competitiveness and interviews conducted with a former Neutrogena executive. 36 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tìm ra vị thế chiến lược độc nhất Phân khúc ngành (chứ không chỉ phân khúc thị trường) Khai thác những đánh đổi • Phân khúc một cách sáng tạo các sản • Xác định những đánh đổi trong nhóm phẩm, nhóm khách hàng, các dịp mua giá trị tiêu biểu, hay trong chuỗi giá trị hàng Tận dụng các hoạt động độc nhất, Tận dụng sự năng động của ngành chuyên biệt • Xác định các vị thế chiến lược mới • Xây dựng các hoạt động bên ngoài hình thành do những thay đổi cấu chuyên biệt thực sự trúc ngành • Tìm kiếm các cấu hình và kết hợp hoạt động mới • Chuyển hướng về phía vị thế chiến lược đã chọn • Tăng đầu tư vào việc củng cố vững chắc chiến lược đã chọn 37 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Phân khúc và định vị chiến lược Bảo hiểm xe hơi ProgressiveProgressive GeicoGeico Nhóm khách hàng Nhóm khách hàng • Những tài xế có độ rủi ro cao, bị các nhà bảo • Những tài xế có độ rủi ro thấp nhất hiểm xe hơi thông thường từ chối Các hoạt động Các hoạt động • Tương tác trực tiếp với khách hàng qua thư từ, • Thực hiện chủ yếu qua các đại lý bảo hiểm độc điện thoại và Internet lập • Hệ thống mail trực tiếp tinh vi, nhắm tới những gia • Đội ngũ bán hàng đào tạo các đại lý những kỹ đình có độ rủi ro thấp nhất thuật thu thập thông tin phức tạp • Kho dữ liệu trên 35 năm và các công cụ tính toán • Kho dữ liệu 30 năm về những tài xế có độ rủi ro cho các tài xế có độ rủi ro thấp nhất cao • Hệ thống đánh giá và tính phí bảo hiểm phức tạp • Kế hoạch đánh giá (người được bảo hiểm) phức tạp • Tập trung quảng cáo cho những nơi có yêu cầu cung cấp mức phí (“Tôi có tin tốt đây”) • 14,000 mức phí khác nhau • Chỉ chào giá cho 50% khách hàng có hỏi về dịch • Phí bảo hiểm cao hơn thông thường từ 50-300% vụ • Chuyên viên tính toán bảo hiểm linh động, làm • Phí thấp hơn 15-20% so với đối thủ việc trên xe. Họ được đào tạo tốt, có quyền ghi sec bồi thường ngay khi tai nạn xảy ra • Mạng lưới chuyên viên tính toán bảo hiểm được trang bị ĐTDĐ, có xe riêng để giải quyết tình • Mức tiền hoa hồng mang tính động viên rất cao: huống tức thì lợi nhuận 4% trên đơn bảo hiểm • Dịch vụ khách hàng 24h/ngày để bán bảo hiểm, • Danh mục đầu tư mang tính bảo thủ, có tính trả lời thắc mắc, đơn yêu cầu bồi thường thanh khoản cao • Danh mục đầu tư bảo thủ, có tính thanh khoản cao 38 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị chiến lược Enterprise Rent-A-Car NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu CCáácc hohoạạtt đđộộngng ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho khkhááchch hhààngng)) riêngriêng bibiệệtt • Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài • Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp của những khách hàng lớn (thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay) • Mở cửa trong ngày • Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe • Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model cũ sắp không sử dụng nữa • Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho thuê xe khác • Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng • Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV • Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm, chuyên viên tính toán bảo hiểm • Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như dịch vụ khách hàng • Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn xe 39 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Quá trình xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh (Business Unit Strategy) • Chiến lược được xây dựng và định kỳ đánh giá lại theo một quy trình nghiêm túc, không nên để tự phát – Quy trình này KHÔNG cần phải hoạch định quá chi tiết, kỹ lưỡng • Xây dựng chiến lược tốt nhất là qua 1 nhóm đa chức năng bao gồm Tổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận, phòng ban quan trọng • Vai trò của các chuyên viên hay phòng ban lập kế hoạch là thành viên của nhóm nói trên, không chịu trách nhiệm về phát triển chiến lược • Nhóm chiến lược nên có quy mô nhỏ để đảm bảo tranh luận thẳng thắn và hiệu quả giữa người lãnh đạo và các thành viên – Phát triển chiến lược là về đánh đổi và tìm hiểu các khả năng xấu hay rắc rối có thể xảy ra khi triển khai chiến lược xuống các cấp thấp hơn – Những nhà quản lý khác cũng có thể tham gia một số buổi họp hay đóng góp ý kiến cho nhóm chiến lược này • Nhóm chiến lược nên cùng thực hiện công việc hơn là phân tách chiến lược ra thành những phần nhỏ cho từng khu vực chức năng 40 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Truyền đạt chiến lược • Chiến lược liên quan đến tất cả mọi người trong tổ chức, không chỉ Ban điều hành mà thôi • Chiến lược sẽ hiệu quả nhất khi được truyền đạt rộng rãi trong tổ chức • Truyền đạt chiến lược đòi hỏi phải mô tả một cách rõ ràng và đơn giản bản chất của vị thế riêng của công ty – Các biểu tượng của chiến lược là những công cụ vô giá – Lặp đi lặp lại • Chiến lược cơ bản và nhóm giá trị tiêu biểu cũng phải được truyền đạt đến khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, và thị trường tài chính – Vậy tính bảo mật thì sao? • Nhà lãnh đạo không nên giả định rằng cấp dưới hiểu hay đồng ý với chiến lược – Tạo điều kiện để các đơn vị trong tổ chức diễn giải chiến lược thành các hàm ý và nội dung cụ thể • Cá nhân nào không chấp nhận chiến lược không thể tiếp tục tồn tại trong tổ chức 41 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Vai trò của người lãnh đạo trong chiến lược • Thúc đẩy những tiến bộ trong hoạt động vận hành, nhưng phân biệt chúng với chiến lược • Dẫn dắt quá trình lựa chọn vị thế riêng của công ty – CEO là chiến lược gia chính – Quá trình chọn lựa chiến lược KHÔNG THỂ hoàn toàn dân chủ • Truyền đạt chiến lược một cách liên tục, bền bỉ đến mọi bộ phận – Khai thác mục tiêu về đạo đức của chiến lược • Duy trì kỷ luật quanh chiến lược, bất chấp những lúng túng nhất định • Xác định cần phản ứng lại với những thay đổi nào trong ngành, công nghệ và nhu cầu nào của khách hàng, cũng như việc phản hồi có thể điều chỉnh như thế nào theo chiến lược công ty • Đo lường sự tiến bộ so với chiến lược, sử dụng những thước đo thể hiện được các hàm ý chiến lược nhằm phục vụ khách hàng và thực hiện những hoạt động cụ thể • Bán chiến lược và cách đánh giá tiến bộ so với chiến lược với thị trường tài chính • Sự cam kết với chiến lược được kiểm tra hàng ngày 42 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược trong thời kỳ suy thoái kinh tế • Xây dựng một chương trình tích cực • Tái tập trung vào chiến lược • Quay về với những nền tảng kinh tế cơ bản • Tập trung vào một chiến lược, không dàn trải • Đừng phản ứng thái quá trước những điều kiện bất lợi của ngành • Tận dụng thời gian suy thoái để thực hiện những việc khó làm trong điều kiện bình thường • Định vị hướng tới kết quả kinh tế dài hạn, chứ không phải đơn thuần là giá cổ phiếu trong ngắn hạn • Nắm lấy những cơ hội gián đoạn có thể xảy ra • Trong suy thoái, chiến lược còn trở nên quan trọng hơn 43 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Năng lực cạnh tranh của Việt Nam và Vai trò của Khu vực Tư nhân This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 44 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tại sao cần một chiến lược kinh tế? • Việt Nam đã có sự phát triển ấn tượng trong hai thập kỷ qua • Tuy nhiên, những cải cách vẫn chưa đủ mạnh để đưa Việt Nam trở thành một quốc gia có thu nhập trung bình • Trong vài năm tới, Viêt Nam có thể đi theo kinh nghiệm của Hàn Quốc hoặc Philippines • Những cải cách của Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ và chưa chủ động. • Để nâng cao mức sống của Việt Nam, cần có một chiến lược kinh tế dài hạn – Một tập hợp các yếu tố có mối tương quan với nhau, gồm có: các đổi mới chính sách, cơ cấu thể chế và cơ chế thi hành chặt chẽ 45 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 46 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Mức độ thịnh vượng của một số quốc gia GDP bình quân đầu người (theo cơ sở cân bằng sức mua - PPP), 2007 $45.000 USA Ireland $40.000 Singapore Hong Kong Switzerland Netherlands Iceland Canada Australia $35.000 Austria Sweden Germany UK Finland Taiwan France Japan $30.000 Bahrain Italy Spain Greece Slovenia $25.000 New Zealand Israel Korea Czech Republic Saudi Arabia $20.000 Portugal Estonia Hungary Slovakia Lithuania Latvia Poland $15.000 Croatia Russia Malaysia Argentina Mexico Chile Romania Costa Rica $10.000 Brazil South Africa Turkey Thailand Colombia Vietnam Egypt China $5.000 Indonesia Sri Lanka Philippines Pakistan India Nigeria Bangladesh Cambodia $0 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế tính trên đầu người, (theo lý thuyết PPP), 2003-2007 Nguồn: EIU (2008), theo tính toán của tác giả bản báo cáo 47 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Mức độ tận dụng nguồn lao động Tỉ lệ người tham gia lao động ở một số quốc gia Tỉ lệ người tham gia lao động, 2007 65% Singapore (6.16%) China 60% Iceland Norway Thailand Vietnam Hong Kong 55% Canada Portugal Australia Japan Sweden Russia Czech Rep. New Zealand Germany Latvia Ireland Finland 50% USA UK South Korea Brazil Slovakia Spain Lithuania Indonesia Taiwan Slovenia 45% France India Poland Bangladesh Romania Austria Chile Italy Hungary Colombia Mexico Argentina 40% Malaysia Sri Lanka Philippines Nicaragua Morocco 35% Bulgaria Turkey Pakistan 30% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% Thay đổi trong tỉ lệ người tham gia lao động, 2003-2007 Nguồn: Economist Intelligence48 Unit (2008) Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Năng suất lao động so sánh GDP trên mỗi người lao động (theo lý thuyết PPP, US$), 2007 Một số quốc gia USA Hong Kong Ireland France Norway Finland UK Australia Sweden Canada Denmark Singapore Italy Austria Japan Taiwan Estonia Iceland Germany Israel Switzerland South Korea Spain Greece New Zealand Slovenia Portugal Saudi Arabia Slovakia Latvia Venezuela Chile Poland Malaysia Turkey Lithuania Argentina Belarus HungaryCzech Republic Croatia Kazakhstan Mexico Colombia Syria Costa Rica Bulgaria Russia Tunisia Thailand Iran Peru Sri Lanka Ecuador Egypt South Africa China Yemen Brazil Indonesia Ukraine Pakistan Dominican Republic Philippines India Nigeria Cambodia Cote d’Ivoire Senegal Bangladesh Kenya Ghana Vietnam Ethiopia Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế, tính trên mỗi người lao động (theo lý thuyết PPP). 2003-2007 Nguồn: tính toán của tác giả, Groningen Growth and Development Centre (2008) 49 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Phân tích sự tăng trưởng của Việt Nam Mức đóng góp cho tăng trưởng GDP hàng năm (%) 10% Capital Labor TFP 8% 6% 4% 2% 0% -2% 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Source: Ohno (2008) 50 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tỉ lệ đầu tư cố định trong nước Tỉ lệ tổng đầu tư cố định Một số quốc gia (%) trong GDP (2007) 36% China (40.4%) Latvia India 34% Vietnam 32% Estonia Croatia Spain 30% Kazakhstan Korea Slovenia Sri Lanka Iceland 28% Slovakia Australia Romania Thailand Lithuania 26% Colombia Greece Singapore Indonesia Ireland Venezuela 24% Czech Republic Tunisia Japan Argentina New Zealand Ukraine Denmark Canada Poland 22% Malaysia Portugal Italy Mexico Cambodia Egypt Pakistan Hungary Austria France Russi Turkey a South Africa 20% Hong Kong Chile Finland Kenya Netherlands Norway Saudi Arabia Sweden 18% Germany UK Brazil Dominican Republic 16% USA Philippines 14% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Thay đổi trong tỉ lệ tổng đầu tư cố định (% trong GDP), 2003 - 2007 Note: Includes inbound FDI Source: EIU, 2008 51 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Thu hút đầu tư nước ngoài Tỉ lệ tích lũy và dòng vốn đầu tư ở một số quốc gia Tỉ lệ FDI-nhận tích lũy trong GDP, bình quân 2003 - 2007 80% Netherlands Estonia Singapore (160.1%, 64.7%) 70% Vietnam Hungary Chile 60% Switzerland New Zealand Sweden Slovakia 50% Czech Republic Denmark Portugal Cambodia 40% UK Spain Thailan Philippines Australi Canad d Latvia South Africaa Poland Iceland (46.7%) Finland Lithuaniaa France 30% Colombia Israel Laos Mexico Norway Austria Slovenia Brazil Russia 20% Germany Turkey Greece Italy USA Malaysia South Korea China Saudi 10% Indonesia Pakista Arabia n Indi Japan a 0% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Dòng vốn FDI (tính bằng % trong Tổng vốn cố định trong nước, bình quân 2003 - 2007 52 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Source: UNCTAD, World Investment Report (2007)
Tình hình xuất khẩu Xuất khẩu trong GDP (%, 2007) Một số quốc gia 100% Malaysia (116.4%) 90% Slovakia Belgium Hungary Czech Republic Ireland 80% Thailand Estonia Netherlands Vietnam 70% Slovenia Slovenia Cambodia Bulgaria 60% Austria Lithuania Saudi Arabia Switzerland 50% Kazakhstan Philippines Tunisia Croatia South Korea Latvia Finland Germany Norway Chile Ukraine China 40% South Africa Poland Egypt Canada Russia Indonesia Sri Lanka France Portugal 30% Venezuela Mexico New Zealand Italy Dominican Republic UK Argentina Colombi Turkey India Bangladesh 20% Australia Spain a Pakistan Brazil Japan USA 10% 0% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Mức thay đổi tỉ lệ xuất khẩu trong GDP, 2003 - 2007 Nhập khẩu trong GDP cũng ngang bằng Nguồn: EIU (2008), phân tích của tác giả 53 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tình hình xuất khẩu của Việt Nam – Theo ngành và tổ hợp Tỉ lệ trong Thị trường xuất khẩu thế giới (USD) Hàng thành phẩm 0,8% Hàng bán thành phẩm Hàng nguyên liệu thô 0,7% Dịch vụ TỔNG 0,6% 0,5% 0,4% 0,3% 0,2% 0,1% 0,0% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Source: UNComTrade, WTO54 (2008) Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Danh mục xuất khẩu theo ngành hàng của Việt Nam 2000-2006 5% Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu : Giày dép (5.68%, 1.91%) 0.25% Thủy sán và Thủy sản chế biến 4% VN VN a ủ c 3% u ẩ kh t ấ xu n ầ 2% ph Hàng may ị mặc Th Than đá và Than bánh Đồ gỗ 1% Vải dệt Nhựa Thị phần xuất khẩu bình quân Thuốc lá của Việt Nam: 0.31% 0% -0,3% -0,1% 0% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,5% Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Exports of US$1.1 Billion Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF = BOP statistics. 55 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 56 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Năng lực cạnh tranh là gì? • Năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng suất sử dụng nguồn nhân lực, vốn và tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó – Năng suất quyết định mức sống bền vững (lương, lợi nhuận thu được từ vốn đầu tư, nguồn lợi có được từ tài nguyên thiên nhiên) – Sự thịnh vượng của một quốc gia không phụ thuộc vào việc quốc gia đó cạnh tranh trong những lĩnh vực nào, mà phụ thuộc vào việc cạnh tranh trong những lĩnh vực đó hiệu quả như thế nào – Năng suất của một nền kinh tế quốc gia có được từ sự kết hợp của các công ty trong nước và các công ty nước ngoài – Năng suất của các ngành sản xuất trong nước/nội địa cũng rất quan trọng để tạo dựng năng lực cạnh tranh, chứ không phải chỉ có xuất khẩu • Các quốc gia cạnh tranh với nhau trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp • Khu vực công và Khu vực tư nhân hoạt động khác nhau nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc tạo dựng một nền kinh tế năng suất cao 57 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh vi mô Chất lượng trong Chất lượng của Tình trạng hoạt động và môi trường kinh phát triển của các chiến lược của doanh quốc gia Khu vực kinh tế các doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh vĩ mô Hạ tầng xã hội và Các chính sách Thể chế chính trị vĩ mô Những “tài sản” được thiên nhiên ban tặng • Năng lực cạnh tranh vĩ mô tạo tiền đề cho năng suất cao, nhưng vẫn chưa đủ • Năng suất rốt cuộc vẫn phụ thuộc vào việc cải thiện năng lực vi mô của nền kinh tế và chất lượng cạnh tranh nội địa 58 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
So sánh mức lương Lương tối thiểu hàng tháng Một số quốc gia USD, 2008 $3,000 Denmark Ireland United Kingdom Germany Sweden Italy Japan / Belgium / France AustriaNetherlands Spain New Zealand $1,000 Greece Australia Slovenia Taiwan Portugal Korea Cyprus Singapore Poland Czech Republic $500 Hungary Slovakia Lithuania Estonia Latvia Romania Malaysia $100 Bulgaria Thailand China Philippines Indonesia $50 Cambodia Vietnam $0 Điểm chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu, 2008 Source: Global Competitiveness Report, 2008; EuroStat, 2008; Philippines Department of Labor and Employment, 2008 59 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tỉ lệ cải thiện năng lực cạnh tranh Các quốc gia thu nhập thấp, 2002 - 2007 Chỉ số cạnh tranh kinh doanh (BCI Value), 2007 Cao India Indonesia Sri Lanka El Salvador Vietnam Pakistan Tanzania Nigeria Gambia Honduras Uganda Mali Madagascar Nicaragua Zambia Zimbabwe Ethiopia Mozambique Bangladesh Paraguay Bolivia Thấp Chad Dưới trung bình Trung bình Trên trung bình Mức độ năng động, 2002 - 2007 Source: Global Competitiveness Report 2007 60 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Năng lực cạnh tranh vĩ mô Hạ tầng xã hội và Chính sách vĩ mô Thể chế chính trị • Những yếu tố cơ bản về con người • Chính sách tài chính – Giáo dục cơ bản – Thặng dư/thâm hụt chính phủ – Hệ thống y tế – Nợ chính phủ – Tỉ lệ tiết kiệm/đầu tư • Thể chế chính trị – Tự do về chính trị • Chính sách tiền tệ – Quyền tự do ngôn luận và quyền đại diện – Lạm phát của công dân – Lãi suất – Ổn định chính trị – Mức độ tập quyền trong hoạch định chính sách kinh tế – Hiệu quả của chính phủ • Sức mạnh của pháp luật – Tính độc lập của tòa án – Hiệu quả của khung luật pháp – Quyền công dân – Hậu quả do tham nhũng – Mức độ tin cậy của các cơ quan an ninh – Mức độ phổ biến và hậu quả của các hành vi tọi phạm 61 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Năng lực cạnh tranh vĩ mô Vị thế của Việt Nam Hạ tầng xã hội và Chính sách vĩ mô Thể chế chính trị Y tế và Giáo dục Chính sách tài chính + Cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ bản + Ngân sách và nợ chính phủ ở mức chấp – Mối lo ngại ngày càng tăng về chất lượng nhận được của các dịch vụ công – Ngân sách chính phủ vẫn dựa vào hỗ trợ của nước ngoài Thể chế chính trị Chính sách tiền tệ + Ổn định chính trị ở mức cao – Lạm phát cao + Mức độ phân quyền trong hoạch định chính sách kinh tế ngày càng tăng – Đối thoại chính sách chưa đạt hiệu quả cao – Tham nhũng vẫn là một thách thức Sức mạnh của luật pháp + Chất lượng luật pháp có xu hướng tốt – Hiệu quả thực thi vẫn còn thấp 62 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chỉ số quản trị Những Một số quốc gia quốc gia tốt nhất Quyền phát ngôn và đại diện Ổn định chính trị Hiệu quả chính phủ Chất lượng luật pháp Sức mạnh luật pháp Tham nhũng Chỉ số chất lượng quản trị, 2007 Những quốc gia yếu nhất India Brazil China Laos Japan Taiwan Russia Thailand Vietnam Malaysia Sri Lanka Indonesia Pakistan Singapore Philippines Cambodia South Korea Bangladesh Note: Sorted left to right by decreasing average value across all indicators. The ‘zero’ horizontal line corresponds to the median country’s average value across all indicators. Source: World Bank (2008) 63 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chỉ số nhận biết tham nhũng, 2007 1 Finland New Zealand Sweden Thụt lùi Iceland Switzerland Cải thiện Tham nhũng Canada Norway Hong Kong UK thấp Austria Germany Ireland Japan United States France Chile Spain Uruguay Portugal Estonia Slovenia Israel Taiwan Hungary Czech Republic Italy Malaysia South Korea South Africa Lithuania Slovakia Latvia Xếp hạng Jordan Greece trong báo cáo Tunisia Poland Croatia Turkey tham nhũng Colombia Romania Peru Brazil Mexico China India toàn cầu, Senegal 2007 Panama Thailand Tanzania Argentina Egypt Uganda Vietnam Ukraine Philippines Pakistan Cote d’Ivoire Russia Indonesia Tham nhũng Zimbabwe Nigeria cao 91 Venezuela Bangladesh -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 Thay đổi thứ hạng trong bảng báo cáo tham nhũng toàn cầu, 2007 so với 2001 Ghi chú: Chỉ xếp hạng những quốc gia có mặt trong báo cáo trong cả 2 năm (tổng cộng 91 quốc Source: Global Corruption Report, 2007 64 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Năng lực cạnh tranh vi mô: Chất lượng môi trường kinh doanh BBốốiiccảảnhnh chichiếếnnlưlượợcc vvààccạạnhnh tranhtranh  Những quy định và cơ chế ưu đãi khuyến khích đầu tư và nâng cao năngg suất. CCááccđiđiềềuu – V.d: ưu đãi cho vốn đầu tư, bảo kikiệệnnyyếếuuttốố vệ quyền sở hữu trí tuệ CCááccĐiĐiềềuu ssảảnnxuxuấấtt  Cạnh tranh nội địa gay gắt kikiệệnnvvềềccầầuu ((đđầầuuvvààoo)) – Mức độ thông thoáng đối với cạnh tranh nội địa và nước ngoài  Tiếp cận với những nguồn  Mức độ phức tạp của khách lực kinh doanh chất lượng hàng và nhu cầu cao –Vd: đòi hỏi chất lượng cao, CCááccngngàànhnh – Nhân lực an toàn và phù hợp với môi ccóóliênliên – Vốn sẵn có quanquanvvààhhỗỗ trường – Hạ tầng vật chất trtrợợ – Hạ tầng hành chính (vd: đăng ký, cấp phép)  Sự hiện diện của nhà cung cấp và các – Thông tin và tính minh bạch ngành hỗ trợ – Hạ tầng khoa học và công nghệ • Rất nhiều yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh • Phát triển kinh tế thành công là một quá trình cải tiến liên tục, trong đó môi trường kinh doanh phải ngày càng cải thiện để đáp ứng các phương thức cạnh tranh ngày càng phức tạp 65 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Môi trường kinh doanh Việt Nam Vị thế tương đối năm 2008 Những lợi thế cạnh tranh Những bất lợi trong cạnh tranh ••HHạạtầtầngngtruytruyềềnnthôngthông(h(hạạngng72)72) ••MMứứccđđộộcancan thi thiệệppccủủaachchínhínhphphủủ ––VdVd: :ch chấấttlưlượợngngcơcơssởởhhạạtầtầngngviviễễnn (h(hạạngng119)119) thôngthông(đi(điệệnnthothoạại)i ) ––V.dV.d: :s sựựááppđđảảooccủủaaccááccdoanhdoanhnghinghiệệpp ••CCạạnhnhtranhtranhnnộộiiđđịaịa(h(hạạngng75)75) ququốốccdoanhdoanh ––VdVd: :C Cạạnhnhtranhtranhnnộội iđđịaịammạạnhnhmmẽẽ ••RRààooccảảnnthươngthươngmmạạii(h(hạạngng113)113) ––VdVd: :m mứứccthuthuếếnhnhậậppkhkhẩẩuu Note: Rank versus 130 countries; overall, Vietnam ranks 102nd in 2008 PPP adjusted GDP per capita and 76th in New Global Competitiveness Source: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008) 66 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Mức độ thông thoáng trong thương mại Xếp hạng (157 quốc gia) Một số quốc gia, 2008 160 140 Vietnam 120 100 80 60 40 20 0 India Laos Brazil China Japan Russia Taiwan Vietnam Thailand Thailand Germany Malaysia Pakistan Sri Lanka Sri Indonesia Singapore Cambodia Philippines Hong Kong Hong South Korea South NewZealand United States United • Việt Nam cần phải cởi mở hơn nữa để cải thiện năng lực cạnh tranh Source: Index of Economic Freedom (2008), Heritage Foundation 67 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Môi trường kinh doanh Việt Nam Vị thế tương đối năm 2008 Những lợi thế cạnh tranh Những bất lợi trong cạnh tranh ••HHạạtầtầngngtruytruyềềnnthôngthông(h(hạạngng72)72) ••MMứứccđđộộccạạnnthithiệệppccủủaachchínhínhphphủủ ––VdVd: :ch chấấttlưlượợngngcơcơssởởhhạạtầtầngngviviễễnn (h(hạạngng119)119) thôngthông(đi(điệệnnthothoạại)i ) ––VdVd: :s sựựááppđđảảooccủủaaccááccdoanhdoanhnghinghiệệpp ququốốccdoanhdoanh ••CCạạnhnhtranhtranhnnộộiiđđịaịa(h(hạạngng75)75) ––VdVd: :C Cạạnhnhtranhtranhnnộội iđđịaịammạạnhnhmmẽẽ ••RRààooccảảnnthươngthươngmmạạii(h(hạạngng113)113) ––VdVd: :m mứứccthuthuếếnhnhậậppkhkhẩẩuu ••HHạạtầtầngngnăngnănglưlượợngng(h(hạạngng109)109) ––VdVd: :Ch Chấấttlưlượợngngcungcungccấấppđiđiệệnn ••TiTiếếppccậậnntàtàiichchínhính(h(hạạngng109)109) ––VdVd: :s sựựphphứứcctạtạppccủủaaththị ịtrưtrườờngng tàtài ichchínhính ••HHạạtầtầngngđđổổiimmớớii(h(hạạngng99)99) ––VdVd: :s sốốlưlượợngngbbằằngngssáángngchchếế/n/ngưgườời i ••HHạạtầtầngnghhậậuuccầầnn(h(hạạngng96)96) ––VdVd: :ch chấấttlưlượợngngđưđườờngngssáá Ghi chú: Thứ hạng của VN trong 130 quốc gia. Tính tổng thế, VN xếp hạng 102 về GDP bình quân đầu người (theo phương pháp PPP) và hạng 76 trong Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu mới. Nguồn: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008) 68 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chi phí triển khai các hoạt động kinh doanh Xếp hạng, 2008 Việt Nam, 2008 (181 quốc gia) Thuận lợi Không thuận lợi Thứ hạng trung bình của khu vực Đông Á và TBD Thứ hạng GDP bình quân đầu người của VN: 70th Đặc biệt, vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến sở hữu đất ở khu vực nông thôn Source: World Bank Report, Doing Business (2008) 69 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam • Doanh nghiệp nhà nước vẫn tiếp tục giữ vai trò áp đảo trong nền kinh tế Việt Nam, mặc dù đã có những cam kết với quá trình tư nhân hóa • Chính phủ kiểm soát những doanh nghiệp này. Chi tiêu của họ bị giới hạn và phần lớn là đối phó • Quá trình tư nhân hóa chậm chạp cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Việt Nam – Hạn chế sự thâm nhập của các công ty tư nhân mới – Tạo điều kiện cho tham nhũng – Có thể làm tăng bất ổn kinh tế do các khoản đầu tư dựa vào tín dụng hỗ trợ quá nhiều • Một chiến lược hiệu quả cho chương trình tư nhân hóa của Việt Nam phải thay đổi được cơ cấu kinh tế, chứ không phải chỉ thay đổi cơ cấu sở hữu – Tư nhân hóa phải luôn gắn liền với mở cửa thị trường và các chính sách xóa bỏ những tập quán phản cạnh tranh – Tư nhân hóa là cần thiết bởi điều đó sẽ góp phần tăng thêm nguồn vốn mới và những kỹ năng mới – Cổ phần chiếm thiểu số có thể thúc đẩy quá trình tư nhân hóa diễn ra rộng rãi hơn 70 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tình trạng phát triển của các tổ hợp Tổ hợp ở Cairns, Australia DDịịchchvvụụPRPR && BBáánnllẻẻ,, chămchămssóócc Công ty điều NghiênNghiênccứứuu Đại lý du lịch Công ty điều ssứứcckhkhỏỏeevvààccáácc Đại lý du lịch hành tour ththịịtrưtrườờngng hành tour ddịịchchvvụụkhkháácc Nhà cung cấp Nhà cung cấp VVậậnnchuychuyểểnn thực phẩm Các hoạt động thực phẩm Các hoạt động nnộộiiđđịịaa giải trí NhNhààhhààngng giải trí VdVd:: côngcôngviênviên,, casino,casino, ththểểthaothao Hàng lưu niệm, DDịịchchvvụụnhnhààđđấấtt Hàng lưu niệm, mimiễễnnthuthuếế HHààngngkhôngkhông,, KhKhááchchssạạnn HãngHãngttààuududullịịchch NgânNgânhhààngng,, DDịịchchvvụụbbảảootrtrìì NgoNgoạạiihhốốii CCáácccơcơquanquanchchíínhnhphphủủ CCááccttổổchchứứccgigiááooddụụcc CCáácchihiệệpphhộộiingngàànhnh VdVd:: ỦỦyybanban dudullịịchchAustralia,Australia, e.g.e.g. TrưTrườờngng ĐHĐH JamesJames CookCook,, VdVd:: HHộộiiđđồồngngngngàànhnhdudullịịchch GreatGreat BarrierBarrier ReefReef AuthorityAuthority CairnsCairns CollegeCollege ofof TAFETAFE QueenslandQueensland Source: HBS student team research (2003) - Peter Tynan, Chai McConnell, Alexandra West, Jean Hayden 71 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam 2000-2006 5% Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu : Giày dép (5.68%, 1.91%) 0.25% Thủy sán và Thủy sản chế biến 4% VN VN a ủ c 3% u ẩ kh t ấ xu n ầ 2% ph Hàng may ị mặc Th Than đá và Than bánh Đồ gỗ 1% Vải dệt Nhựa Thị phần xuất khẩu bình quân Thuốc lá của Việt Nam: 0.31% 0% -0,3% -0,1% 0% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,5% Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Exports of US$1.1 Billion Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF = BOP statistics. 72 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của VN 2000-2006 1,0% Tốc độ tăng trưởng thị phần xuất khẩu của VN: 0.25% 0,8% Nông sản Da và các sp da Dầu và khí đốt VN, 2006 VN, a 0,6% ủ c Thiết bị và đồ dùng văn phòng u ẩ kh Dệt t ấ xu n ầ 0,4% Thể thao, giải trí và sp ph Thị phần xuất ị cho trẻ em Vật liệu xây dựng khẩu của VN: Th Tổng các Thiết bị truyền thông 0.31% ngành dịch Thực phẩm chế biến vụ Xuất bản và In ấn Thiết bị điện và chiếu sáng 0,2% Sản phẩm hóa chất Phụ tùng motor Thiết bị y khoa Lâm sản Điện và thiết bị thủy điện CNTT Giải trí Thiết bị lắp ráp Nữ trang & kim loại quý Khai thác & SX kim loại Dụng cụ phân tích Công nghệ SX Dược phẩm Động cơ 0,0% -0,10% -0,05% 0,00% 0,05% 0,10% 0,15% 0,20% 0,25% 0,30% Tốc độ tăng trưởng thị phần xuất khẩu của VN, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Exports of US$1.1 Billion Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the = IMF BOP statistics. 73 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chưa có số liệu Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp) 1.24% Thiết bị & Dịch vụ Hậu cần Phương tiện Vật liệu Dịch vụ phân phối & vũ khí không Xây dựng Văn phòng CNTT gian Thực phẩm Trang sức Dịch vụ Dịch vụ Thiết bị điện Chế biến Công cụ & Kim loại Kinh doanh Giáo dục & & chiếu sáng Xây dựng phân tích Máy móc quý Sáng tạo Thiết bị y Lâm sản Thiết bị thủy điện Dịch vụ Tri thức khoa Tài chính Xuất bản & truyền thông In ấn Dược phẩm Máy móc Phụ tùng nặng Hàng may Công nghệ SX Hóa phẩm motor Mặc Thuốc lá Da & Ô tô Dầu khí Động cơ Sản xuất Các Sp da Nhựa vũ trụ Kim loại Giày dép Thiết bị Thể thao Hàng hải & giải trí Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both directions. 74 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chưa có số liệu Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp) 1.24% & hậu cần Phương tiện Thiết bị Dịch vụ Vật liệu & vũ khí & dịch vụ Phân phối Xây dựng văn phòng CNTT Không gian Thực phẩm Nữ trang & Dịch vụ kinh Dịch vụ Xây Thiết bị điện Chế biến Công cụ Kim loại doanh Giáo dục & Và chiếu sáng dựng Phân tích Máy móc quý Sáng tạo Thiết bị Lâm sản Dịch vụ Tri thức thủy điện Y khoa Thiết bị Tài chính Xuất bản Dược phẩm Truyền thông & in ấn Máy móc Phụ tùng nặng Công nghệ Hàng may Hóa phẩm motor Sản xuất mặc Thuốc lá Da và các Ô tô Dầu khí Động cơ Sản xuất Sp da Nhựa Vụ trũ Kim loại Giày dép Thiết bị Thể thao Hàng hải & Giải trí Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both directions. 75 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các thang bậc địa lý và năng lực cạnh tranh Nền kinh tế thế giới WTO Những khu vực kinh tế Châu Á rộng hơn • Môi trường kinh doanh ở một nơi nào đó là kết quả tích lũy của chính Các nhóm quốc gia sách ở tất cả các thang bậc địa lý Đông Nam Á láng giềng • Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh hiện diện ở cả tầm khu vực và địa phương Quốc gia Việt Nam • Làm thế nào để xây dựng năng lực cạnh tranh ở tất cả các thang bậc địa lý là một thử thách quan trọng đối với chính sách Tỉnh, thành Các tỉnh thành của VN Trung tâm và các khu vực Tp. Hồ Chí Minh nông thôn 76 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Sự chuyên môn hóa của các nền kinh tế khu vực Một số khu vực địa lý của Hoa Kỳ Denver,Denver, CO CO ChicagoChicago HHààngngdadavvààththểểthaothao Thiết bị truyền thông Thiết bị truyền thông Boston DDầầuu&& Gas Gas Thực phẩm chế biến Boston Thực phẩm chế biến Dụng cụ phân tích Seattle-Bellevue- PhươngPhươngtitiệệnnvvààvvũũkhkhííkhôngkhônggiangian Máy móc hạng nặng Dụng cụ phân tích Seattle-Bellevue- Máy móc hạng nặng Giáo dục & sáng tạo tri thức Everett, WA Giáo dục & sáng tạo tri thức Everett, WA Thiết bị truyền thông Phương tiện và vũ khí Thiết bị truyền thông Phương tiện và vũ khí Wichita,Wichita, KS KS Pittsburgh,Pittsburgh, PA PA không gian không gian PhươngPhươngtitiệệnnvvààvvũũkhkhííkhôngkhônggiangian VVậậttliliệệuuxâyxâyddựựngng Thủy sản & Thủy sản Thủy sản & Thủy sản MMááyymmóócchhạạngngnnặặngng SSảảnnxuxuấấttkimkimloloạạii chế biến chế biến DDầầuukhkhíí GiGiááooddụụcc&& s sáángngtạtạootritri th thứứcc DDụụngngccụụphânphântítchích SanSan FranciscoFrancisco OaklandOakland SanSan JoseJose BayBay AreaArea ThiThiếếttbbịịtruytruyềềnn thôngthông NôngNôngssảảnn RaleighRaleigh Durham,Durham, NC NC CNTTCNTT ThiThiếếttbbịịtruytruyềềnnthôngthông ITIT GiGiááooddụụccvvààssáángngtạtạootritri th thứứcc LosLos AngelesAngeles May mặcl May mặcl Atlanta,Atlanta, GA GA Phụ tùng và dịch vụ XD SanSan Diego Diego Phụ tùng và dịch vụ XD VVậậttliliệệuuxâyxâyddựựngng Giải trí DaDavvààhhààngngththểểthaothao Giải trí VVậậnntảtảiivvààhhậậuuccầầnn MMááyymmóóccththủủyyđiđiệệnn Houston Houston DDịchịchvvụụkinhkinhdoanhdoanh GiGiááooddụụcc&& s sáángngtạtạootritri th thứứcc SSảảnnphphẩẩmmvvààddịchịchvvụụddầầuukhkhíí HHóóaaphphẩẩmm DDịchịchvvụụxâyxâyddựựngngcơcơbbảảnn Note: Clusters listed are the three highest ranking clusters in terms of share of national employment. Source: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, 11/2006. 77 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của VN, 2006 Rất tốt Tốt Trung bình khá Trung bình Trung bình yếu Yếu Source: Vietnam Provincial Competitiveness Index 2006 (USAID) 78 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Hợp tác quốc tế giữa các quốc gia láng giềng Nâng cao năng suất ĐiĐiềềuukikiệệnn BBốối iccảảnhnh CCááccngngàànhnhccóó ChiChiếếnnlưlượợcc ĐiĐiềềuukikiệệnn NăngNănglựlựccccạạnhnh yyếếuutốtố chochochichiếếnnlưlượợcc liênliênquanquan&& && s sựựququảảnnlýlý vvềềnhunhu c cầầuu tranhtranhvvĩ ĩmômô đđầầuuvvààoo && c cạạnhnhtranhtranh HHỗỗtrtrợợ khukhuvvựựcc • Cải tiến hạ tầng • Xóa bỏ các • Thống nhất • Tạo điều kiện • Các chương • Xây dựng một giao thông rào cản các quy chuẩn thuận lợi để trình phối hợp chương trình thương mại về môi phát triển để cải thiện marketing khu • Xây dựng một và đầu tư trường cách ngành mức độ an vực mạng lưới năng trong khu xuyên quốc toàn chung lượng hiệu quả • Thống nhất • Chia sẻ kinh vực gia, chẳng hạn các quy • Phối hợp các nghiệm thành • Tăng cường như:. • Đơn giản chuẩn về an chính sách vĩ công trong truyền thông và hóa và toàn đối với –Du lịch mô hoạt động liên kết khu vực thống nhất sản phẩm chính phủ –Kinh doanh • Kết nối các thị các quy định • Thiết lập điều nông sản • Xây dựng thể trường tài và thủ tục luật bảo vệ chế khu vực: chính xuyên biên –Vận tải và người tiêu –Cơ chế giải giới hậu cần • Tạo phong trào dùng của quyết tranh học tập cao • Phối hợp nhau –Dịch vụ kinh chấp hơn của SV chống độc doanh –Ngân hàng • Mở cửa cho quyền và phát triển • Thống nhất các hoạt động thúc đẩy các khu vực yêu cầu thủ tục mua trợ giá chính sách –Xây dựng vị hành chính đối của chính thế trong đàm cạnh tranh với doanh nghiệp phủ trong khu phán với các công bằng vực tổ chức quốc tế 80 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 81 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các giai đoạn trong phát triển năng lực cạnh tranh quốc gia Những yêu cầu chuyển đổi chính sách NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaa NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaa vvààoo ccáácc yyếếuu ttốố NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaa vvààoo đđổổii mmớớii,, SSảảnn xuxuấấtt đđầầuu vvààoo đđầầuu tưtư ccááchch tântân vvààoo Đầu vào chi phí thấp Năng suất Giá trị độc nhất • Bình ổn về môi trường vĩ • Tăng cường cạnh tranh • Kỹ năng tiên tiến mô, chính trị và luật pháp trong nước • Các tổ chức khoa học và • Hạ tầng căn bản hiệu quả • Thị trường thông thoáng công nghệ • Chi phí triển khai các hoạt • Hạ tầng tiên tiến • Cơ chế hỗ trợ, khuyến động kinh doanh thấp • Cơ chế hỗ trợ, khuyến khích khích đổi mới nâng cao hiệu suất • Nâng cấp các ngành hàng • Hình thành và kích hoạt các nhóm ngành Source: Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1990 82 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chương trình hành động để nâng cao năng lực cạnh tranh: Một số ưu tiên quan trọng Tiếp tục những nỗ lực hiện tại Những cải cách quan trọng • Giảm tham nhũng • Phát triển nguồn nhân lực ở tất cả các cấp • Cải thiện cơ sở hạ tầng • Đổi mới các doanh • Cải cách thị trường tài nghiệp nhà nước chính sâu sắc hơn • Phát triển các nhóm • Cải cách hành chính ngành 83 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Giảm tham nhũng • Chính phủ đã nhiều lần cam kết chống tham nhũng và đã có một số bước đi cụ thể • Trên thực tế, tiến trình chống tham nhũng vẫn tiến triển chậm • Việt Nam cần phải xem tham nhũng như là một rào cản lớn cho sự phát triển và cần phải thiết kế một chiến lược đồng bộ để xóa bỏ tham nhũng Ưu tiên hành động • Giảm nguy cơ tham nhũng bằng cách đơn giản hóa luật lệ, sử dụng công nghệ thông tin hiện đại, tăng cường quản lý doanh nghiệp nhà nước và đẩy mạnh quá trình tư nhân hóa • Đưa ra hướng dẫn và các yêu cầu báo cáo rõ ràng trong quản lý các doanh nghiệp nhà nước • Thúc đẩy minh bạch hóa, bao gồm hỗ trợ nâng cao vai trò của báo chí 84 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Cải thiện cơ sở hạ tầng • Đầu tư cho cơ sở hạ tầng đã tăng mạnh trong những năm gần đây • Hiệu quả vẫn còn chưa rõ ràng. Các hoạt động còn dẫm chân lên nhau và doanh nghiệp vẫn còn than phiền về sự trì trệ • Việt Nam cần đầu tư cho cơ sở hạ tầng có trọng tâm và tốt hơn nữa để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế Ưu tiên hành động • Lập quỹ đầu tư quốc gia hỗ trợ cho những dự án phát triển cơ sở hạ tầng quan trọng dưới sự giám sát của Văn phòng thủ tướng chính phủ • Sử dụng các biện pháp khích lệ, động viên để tăng hiệu quả nếu đầu tư thuộc địa phương • Lập một hội đồng công-tư (nhà nước – tư nhân) để tư vấn các khoản chi 85 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Cải cách thị trường tài chính sâu sắc hơn • Việt Nam đã có những bước tiến rõ rệt về mở cửa thị trường tài chính, gần đây là với các doanh nghiệp nước ngoài; đó cũng là cam kết khi gia nhập WTO • Điểm yếu của thị trường tài chính Việt Nam đã bộc lộ trước khi xảy ra khủng hoảng tài chính toàn cầu, khó khăn tài chính mà các công ty tư nhân đang đối mặt đã chỉ ra rằng thách thức đó vẫn còn • Việt Nam cần xây dựng những quy định mới cũng như cấu trúc tổ chức để có được một hệ thống tài chính hiệu quả Ưu tiên hành động • Tiếp tục mở cửa thị trường tài chính theo cam kết WTO • Xây dựng cơ chế quản lý tài chính hiệu quả, độc lập, sử dụng nguồn lực bên ngoài khi cần thiết • Thiết lập một ngân hàng phát triển để xây dựng các công cụ hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ 86 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Cải cách hành chính • Cải cách hành chính đã được Việt Nam xúc tiến triển khai, đặc biệt là trong 5 năm gần đây • Mặc dù đã có một số bước tiến nhất định, doanh nghiệp và người dân vẫn còn chịu áp lực từ các thủ tục hành chính và hiệu quả xã hội vẫn chưa rõ ràng • Việt Nam cần một cách tiếp cận hoàn toàn mới trong cải cách hành chính và thẩm định các quy định mới Ưu tiên hành động • Thúc đẩy mạnh mẽ các công việc liên quan đến cải cách hành chính được tài trợ bởi các tổ chức nước ngoài • Cải thiện năng lực nhà nước trong đánh giá và quản lý các quy định • Trong quy trình đưa ra các quy định, luật lệ mới, cần có một bước đánh giá bắt buộc về những gánh nặng hành chính mà quy định đó có thể gây ra 87 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Phát triển nguồn nhân lực • Tỉ lệ người đi học tăng mạnh nhưng chất lượng còn thấp và kỹ Giáo dục phổ năng chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp • Việt Nam cần cải thiện mạnh mẽ chất lượng giáo dục, bằng cách thông đưa ra các quy chuẩn, cải tiến chương trình học và đưa khu vực tư nhân cùng tham gia quản lý • Việt Nam thiếu một hệ thống đào tạo kỹ năng Đào tạo • Các doanh nghiệp phải tự mình triển khai chương trình đào tạo để giải quyết sự thiếu hụt này hướng nghiệp • Việt Nam cần một chương trình phát triển nguồn lực lao động theo nhóm ngành • Số lượng trường đại học tăng nhưng chất lượng thấp và kỹ năng không phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp Giáo dục • Các quy chuẩn dành cho giáo dục nâng cao phải được thiết lập nâng cao và thực thi, với sự tư vấn của các quyên gia quốc tế • Việt Nam cần hoạch định để áp dụng công nghệ toàn cầu vào các tổ chức giáo dục của VN 88 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước • Chính phủ có chính sách rõ ràng trong việc ủng hộ doanh nghiệp tư nhân, song dường như có một sự nước đôi, không rõ ràng tới mức thâm căn cố đế về quá trình cổ phần hóa • Không cải cách toàn diện khu vực kinh tế Nhà nước, sẽ đồng nghĩa với việc Việt Nam không có hy vọng leo lên nấc tiếp theo của phát triển kinh tế • Xây dựng Hội đồng quản trị độc lập Kiểm soát • Áp dụng chế độ báo cáo tài chính công khai, minh bạch quản lý DNNN • Xác định các mục tiêu tài chình một cách rõ ràng – Xây dựng điều lệ công ty • Dỡ bỏ các rào cản thương mại, đầu tư và những rào cản Cạnh tranh với nhân tạo khác hiện đang bảo vệ DNNN các DNNN • Xây dựng các cơ quan giám sát mạnh mẽ và độc lập • Hỗ trợ các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, hoặc các doanh nghiệp tách ra từ DNNN • Xây dựng cơ chế pháp lý rõ ràng cho việc cổ phần hoá Cổ phần hóa • Xác định mục tiêu rõ ràng cho việc cổ phần hoá • Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp thuận lợi để triển khai cổ phần hóa • Xây dựng các tập đoàn kinh tế Nhà nước không phải là 1 giải pháp và có thể làm các vấn đề hiện nay trầm trọng hơn nếu như các cải cách không được triển khai 89 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Phát triển tổ hợp tại Việt Nam • Các tổ hợp tại Việt Nam có xu hướng thu hẹp vào các sản phẩm riêng lẻ • Không có nhiều sự hợp tác giữa các công ty, nhà cung cấp và các định chế khác – Một số tổ hợp (như tổ hợp cà phê) sẽ có thể hiệu quả hơn nếu áp dụng cơ chế hợp tác • Tư duy phát triển dựa trên tổ hợp là rất quan trọng trong việc đưa ra các chính sách kinh tế – Phát triển kỹ năng người lao động quanh các tổ hợp – Thu hút FDI/khu công nghiệp quanh các tổ hợp – Các sáng kiến phát triển vùng dựa trên tổ hợp – Tổ chức chuyển giao công nghệ và chất lượng cho mỗi tổ hợp • Chính sách nên nâng cấp mọi tổ hợp hiện hữu và tiềm năng, chứ không chỉ tập trung vào một phần trong số đó 90 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tổ hợp và chính sách kinh tế Đầu tư vào khoa học và Giáo dục và đào tạo lực công nghệ lượng lao động (vd: các trung tâm, các khoa trong Đại học, Đào tạo quản trị chuyển giao công nghệ) Đặt tiêu chuẩn và Thu hút FDI/kinh doanh sáng kiến chất lượng TTổổ hhợợpp Khuyến khích xuất khẩu Thông tin thị trường và công khai thông tin Định hướng môi Khu công nghiệp và trường khu mậu dịch tự do Hạ tầng vật chất Bảo vệ tài nguyên thiên nhiên • Tổ hợp tạo nền móng cho việc thực thi chính sách công và tổ chức sự hợp tác công - tư để nâng cao năng lực cạnh tranh 91 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tổ hợp và đa dạng hóa kinh tế PhPháátttritriểểnnccáácctổtổhhợợpp liênliênquanquan Nâng cấp các tổ hợp Nâng cấp các tổ hợp ChuyChuyểểnn ccááccssảảnnphphẩẩmm XâyXâyddựựngngccáácctổtổhhợợppquanhquanh “ngách” thành các tổ hợp các MNCs hihiệệnnhhữữuu “ngách” thành các tổ hợp các MNCs NângNângccấấppssảảnnphphẩẩmmvvààddịchịch vvụụxuxuấấttkhkhẩẩuuhihiệệnnhhữữuu 92 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Cải thiện vị thế “ngách” của Việt Nam, 2006 Industry Change in Cluster World Share of Export Value (in Cluster Subcluster Industry Share (1997- Export Share World $thousands) 2006) Exports Rubber Natural rubber, balata and similar natural gums 7.82% 3.40% $ 1,137,205 Plastic Waste Reclaimed unhardened rubber; waste 1.88% 1.87% $ 6,084 Plastics 0.490% Plastic Products Plastic sacks, bags 1.55% 0.65% $ 150,234 Rubber Synthetic rubber 1.13% 1.13% $ 143,316 Sporting, Motorcycles and Bicycles Parts of other motorcycles 1.42% 1.22% $ 60,962 Recreational and 0.361% Children's Goods Motorcycles and Bicycles Bicycles and other cycles, non-motorized 1.27% -1.56% $ 49,628 Communications Specialty Office Machines Parts for calculating, accounting machines 23.04% 23.04% $ 444,384 0.284% Equipment Electrical and Electronic Components Insulted wire, cable and conductors 1.07% 0.72% $ 705,725 Specialty Foods and Ingredients Starches, inulin and gluten 7.93% 6.23% $ 148,445 Food Products Machinery Distilling, rectifying plant 2.64% 2.64% $ 19,449 Specialty Foods and Ingredients Vegetable saps, extracts 0.90% 0.50% $ 9,193 Processed Food 0.260% Dairy and Related Products Milk, concentrated or sweetened 0.84% -0.22% $ 89,315 Specialty Foods and Ingredients Yeasts 0.81% 0.27% $ 7,962 Specialty Foods and Ingredients Homogenized food preparations 0.76% 0.59% $ 4,888 Glass Drawn, float, cast glass, worked 6.39% 6.37% $ 78,185 Lighting and 0.256% Electrical Parts Other inductors 3.20% 2.86% $ 137,477 Electrical Equipment Electrical Parts Other electric transformers 1.17% 0.68% $ 63,386 Motor Driven Motors and Generators Electric motors<=37.5w 1.88% 1.15% $ 150,425 0.156% Products Appliances Sewing machines and parts 1.21% 0.26% $ 45,749 Entertainment and Audio Equipment Loudspeakers, unmounted 1.41% 1.40% $ 39,964 Reproduction 0.125% Equipment Audio Equipment Electric sound amplifiers 1.07% 1.07% $ 8,745 Information Peripherals Input or output units 1.01% 1.01% $ 653,740 0.121% Technology Electronic Components and Assemblies Printed circuits 0.36% -0.43% $ 85,738 Electronic Components TV picture tubes, CRTs 1.26% 1.23% $ 53,690 Analytical 0.047% Electronic Components Other electronic valves, tubes 0.35% -0.50% $ 12,186 Instruments Process Instruments Gas meters 0.34% 0.34% $ 1,415 Fabricated Plate Work Steam generating boilers, super-heated water boilers; and parts1.35% 1.35% $ 53,010 Production 0.046% Process Equipment Components Articulated link chain and parts 0.45% 0.31% $ 7,292 Technology Machine Tools and Accessories Cutting blades for machines 0.42% 0.38% $ 7,501 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database. 93 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 94 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Quá trình phát triển kinh tế Các vai trò và trách nhiệm thay đổi MôMôhhììnhnhccũũ MôMôhhììnhnhmmớớii •• ChChíínhnhphphủủththúúccđđẩẩyyssựựphpháátt •• PhPháátttritriểểnnkinhkinhttếếllààmmộộttququáá tritriểểnnkinhkinhttếếthôngthôngquaqua ccááccquyquyếếtt trtrììnhnhhhợợppttááccliênliênquanquanđđếếnn đđịịnhnhvvààbibiệệnnphphááppđđộộngngviênviên nhinhiềềuuccấấppđđộộchchíínhnhquyquyềềnn,, doanhdoanh trongtrongchchíínhnhssááchch nghinghiệệpp,, ccááccttổổchchứứccnghiênnghiênccứứuu vvààđđààoottạạoo,, ccááccttổổchchứứcchhỗỗtrtrợợvvàà hhợợppttáácc • Xây dựng năng lực cạnh tranh phải là một quá trình từ dưới đi lên trong đó các cá nhân, doanh nghiệp và định chế cùng tham gia và chịu trách nhiệm • Mỗi cộng đồng và tổ hợp đều có thể thực hiện những bước để nâng cao năng lực cạnh tranh 95 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chính phủ và quá trình phát triển kinh tế • Năng lực cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi vô số các cơ quan Chính phủ – Các cơ quan, ban ngành (vd: tài chính, thương mại, giáo dục, khoa học và công nghệ, chính sách vùng, năng lượng, nông nghiệp – Nhiều cấp độ chính quyền (trung ương, địa phương ) – Quan hệ liên chính phủ với các quốc gia láng giềng cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh • Năng lực cạnh tranh hiếm khi là nhiệm vụ chuyên biệt của bất kỳ một cơ quan Chính phủ nào. • Cần có một cơ chế phối hợp nhằm tập hợp các cơ quan, ban ngành cần thiết trong việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh tế • Cần có cơ chế rõ ràng để khuyến khích khu vực tư nhân tham gia vào quá trình đối thoại về các ưu tiên chính sách cũng như quá trình triển khai chiến lược kinh tế 96 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tổ chức để đạt năng lực cạnh tranh tại Việt Nam Các khuyến nghị và đề xuất • Xây dựng các cơ quan giám sát độc lập và hiệu quả • Cải thiện chính sách kinh tế ở cấp độ tỉnh, thành phố • Nâng cấp cơ chế đối thoại và cộng tác công - tư • Nâng cao hiệu quả của việc lập kế hoạch và năng lực quản trị chương trình ở các chính quyền trung ương và địa phương • Xây dựng quy trình chiến lược kinh tế cấp quốc gia nhằm định hướng các thứ tự ưu tiên trong việc cải thiện môi trường kinh doanh 97 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tình hình phát triển các khu vực tại Việt Nam • Các tỉnh thành có mức độ phát triển khác nhau; cách biệt giữa vùng giàu và vùng nghèo là rất lớn • Quyền lực chính trị & trách nhiệm phát triển kinh tề được giao xuống các tỉnh thành, với ngân sách quốc gia • Các tỉnh thành đang áp dụng chiến lược tăng trưởng thiếu tập trung với quá nhiều trùng lắp và bắt chước lẫn nhau, thiếu sự đa dạng và riêng biệt giữa các vùng miền khác nhau • Các tỉnh thành thiếu năng lực kỹ thuật trong việc xây dựng và triển khai chính sách • Mỗi tỉnh thành phải chịu trách nhiệm xây dựng một kế hoạch kinh tế dựa trên các điểm mạnh đặc thù và tiềm năng • Mỗi tỉnh thành phải báo cáo công khai về việc triển khai chiến lược nói trên 98 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các định chế về năng lực cạnh tranh • Ban chiến lược kinh tế thuộc Văn phòng Thủ tướng – Thường xuyên cập nhật tình hình – Thực hiện việc lập kế hoạch và quản lý các chương trình liên quan đến mọi bộ, ban ngành • Hội đồng năng lực cạnh tranh công – tư • Viện năng lực cạnh tranh Việt Nam – Thực hiện phân tích, đánh giá, so sánh với các quốc gia khác, đào tạo các lãnh đạo – Các thành viên ở cấp quốc gia và địa phương • Tăng cường vai trò của các hiệp hội kinh doanh 99 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nội dung • Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm • Tổ chức để có năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 100 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xác định chiến lược kinh tế NhNhóómmgigiáátrtrịịtiêutiêubibiểểuuccủủaaququốốccgiagia • Đâu là vị thế cạnh tranh riêng biệt, đặc thù của quốc gia / khu vực, dựa trên vị trí, di sản, các điểm mạnh sẵn có và tiềm ẩn? – Vai trò đ/v khu vực láng giềng và thế giới? – Giá trị đặc thù nào với góc nhìn là một địa điểm kinh doanh? – Cho các loại hoạt động và tổ hợp nào? ĐĐạạttvvààduyduytrtrììssựựngangngangbbằằngngvvớớii PhPháátttritriểểnnnhnhữữngngđiđiểểmmmmạạnhnhđđặặccththùù nhnhữữngngQGQG ngang ngangccấấpp • Những yều tố nào của bối cảnh và môi • Điểm yếu nào cần phải được giải quyết trường kinh doanh là những ưu tiên trước nhất để đạt sự ngang bằng với các hàng đầu? quốc gia tương đương? • Những tổ hợp đang tồn tại và sắp nổi lên nào cần được phát triển trước tiên? • Các ưu tiên và việc xâu chuỗi là cần thiết trong phát triển kinh tế 101 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Sự cần thiết phải có một chiến lược kinh tế • Chính phủ Việt Nam nhìn chung áp dụng một phương pháp mang tính đối phó, bị động, tuỳ cơ ứng biến khi đối mặt với khủng hoảng và những vấn đề cụ thể • Luồng vốn từ nước ngoài bị chia cắt và do các ưu tiên trong hiến tặng quy định • Phương pháp này đã thành công trong giai đoạn phát triển kinh tế dựa vào các yếu tố sản xuất, song sẽ tỏ ra không đủ hiệu quả để quốc gia chuyển sang một giai đoạn phát triển cao hơn • Chính phủ cần tổ chức các cuộc đối thoại rộng rãi về một chiến lược kinh tế mới theo đó ưu tiên tập trung vào việc cải thiện môi trường và các thể chế kinh doanh – Về nội bộ, Chính phủ cần nâng cấp khả năng kỹ thuật để có thể hỗ trợ các cuộc đối thoại chiến lược như trên, ví dụ như thông qua một Ban chiến lược trong Văn phòng Thủ tướng 102 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nội dung • Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm • Tổ chức để có năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 103 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các hàm ý cho công ty • Lợi thế cạnh tranh của một công ty phụ thuộc một phần vào chất lượng của môi trường kinh doanh • Công ty sẽ có lợi thế nếu là một bộ phận của một tổ hợp (cluster) • Các công ty có vai trò quan trọng trong việc cải thiện và nâng cấp môi trường kinh doanh • Đóng vai trò tích cực trong việc cải thiện cơ sở hạ tầng địa phương • Chăm sóc các nhà cung cấp địa phương và thu hút các nhà cung cấp nước ngoài • Liên kết chặt chẽ với các tổ chức giáo dục và nghiên cứu địa phương, nhằm nâng cấp chất lượng giáo dục của họ, xây dựng những chương trình đào tạo chuyên biệt đáp ứng nhu cầu của tổ hợp • Cung cấp thông tin phản hồi lên chính phủ về các vấn đề liên quan đến quy chế, luật lệ, cũng như những hạn chế đối với sự phát triển của tổ hợp • Tập trung công tác từ thiện, xã hội của doanh nghiệp vào việc phát triển môi trường kinh doanh địa phương • Vai trò quan trọng của các hiệp hội thương mại – Tạo ra ảnh hưởng to lớn nếu bao gồm nhiều công ty hợp thành – Các thành viên có thể chia xẻ chi phí 104 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) Một chương trình đang phát triển • Sức ép về CSR từ bên ngoài • Có nhiều tổ chức đang giám sát, xếp hạng, và báo cáo về việc thực hiện công tác xã hội của doanh nghiệp • Các doanh nghiệp với những hành vi sai trái về mặt xã hội sẽ đối mặt với nguy cơ rủi ro về pháp lý và kinh doanh • CSR ngày càng quan trọng với các nhà lãnh đạo kinh doanh, tuy nhiên các khái niệm và diễn giải về CSR vẫn còn chưa rõ ràng • Chỉ một số ít công ty có thể tích hợp trách nhiệm xã hội vào trong chiến lược theo cách thức làm củng cố lợi thế cạnh tranh 105 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tích hợp chiến lược và trách nhiệm xã hội Mục tiêu Mục tiêu Kinh tế xã hội • Giữa doanh nghiệp và xã hội, có mối liên hệ chắc chắn, đương nhiên • ”Sức khỏe” của xã hội tùy vào việc xã hội đó có hay không có những doanh nghiệp cạnh tranh, tạo ra của cải vật chất và trả lương cao cho người lao động • Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào cộng đồng xung quanh, ví dụ: − Đội ngũ nhân viên được đào tạo, có kỹ năng − Điều kiện làm việc an toàn − Môi trường kinh doanh minh bạch, không có tham nhũng − Ý thức về cơ hội công bằng cho mọi người − Mức độ thoái hóa môi trường thấp (sử dụng hiệu quả các nguồn lực vật chất và tự nhiên) • Các doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng tích cực đến nhiều vấn đề xã hội • Có sự hợp lực (synergy) trong dài hạn giữa các mục tiêu kinh tế và xã hội của doanh nghiệp • Để tối đa hóa sự hợp lực và hỗ trợ lẫn nhau này, các quyết định kinh doanh và các chính sách xã hội phải tuân thủ nguyên tắc giá trị chung (shared value) – Năng lực cạnh tranh của công ty và các điều kiện xã hội phải cùng được hưởng lợi 106 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Vai trò của doanh nghiệp trong các vấn đề xã hội • Doanh nghiệp không thể giải quyết mọi vấn đề của xã hội, cũng như không thể chịu mọi chi phí liên quan – Có nhiều nguyên nhân đích đáng cho việc này • Doanh nghiệp phải tiếp cận các chương trình xã hội một cách chủ động và chiến lược • Doanh nghiệp phải tiếp cận xã hội và các vấn đề xã hội ở nơi nào họ có thể gia tăng giá trị nhiều nhất • Đâu là nơi một công ty có ảnh hưởng lớn nhất lên các vấn đề xã hội so với các tổ chức khác? Lợi ích xã hội Giá trị xã hội = Nguồn lực đã sử dụng 107 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Mối liên kết từ trong doanh nghiệp ra ngoài xã hội Các ảnh hưởng xã hội của Chuỗi giá trị • Đào tạo cho nhân viên • Quan hệ với trường đại học • Điều kiện làm việc an toàn • Các phương pháp nghiên cứu mang • Các thực hành báo cáo tài chính • Đa dạng và phân biệt đối xử tính đạo đức (vd thử nghiệm trên súc • Các thực hành về kiểm soát quản lý vật,, GMOs) • Minh bạch • Y tế và những phúc lợi khác • An toàn sản phẩm • Sử dụng vận động hành lang (lobby) • Chính sách bồi thường • Chính sách sa thải Firm Infrastructure (e.g. Financing, Planning, Investor Relations) Human Resource Management Support (e.g. Recruiting, Training, Compensation System) Activities Technology Development (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) M • Thu mua (vd hối lộ, sử dụng Value Procurement a LĐ trẻ em, xung đột, giá cả đối (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) r What với nông dân v.v g buyers are • Sử dụng những đầu vào đặc Inbound Operations Outbound Marketing After-Sales i willing to Logistics Logistics & Sales Service n pay thù (vd lông thú) (e.g. Incoming • Gìn giữ nguyên vật liệu Material (e.g. Assembly, (e.g. Order (e.g. Sales Force, (e.g. Installation, Storage, Data Component Processing, Promotion, Customer • Tái chế Collection, Fabrication, Warehousing, Advertising, Support, Service, Branch Report Proposal Complaint • Lọai bỏ sản phẩm lỗi thời Customer Operations) Preparation) Writing, Web Resolution, • Xử lý những hàng hóa tiêu dùng Access) Repair) site) (vd xăng xe, mực in) • Bảo vệ thông tin riêng tư của Primary Activities KH • Khí thải, chất thải • Marketing & quảng cáo (vd: quảng cáo • Ảnh hưởng sinh thái trung thực, quảng cáo cho trẻ em) • Ảnh hưởng lên giao thông (vd • Sử dụng nguồn nước và • Định giá (vd: phân biệt giá đ/v các KH • Bao bì: sử dụng và vứt bỏ khí thải, tắc nghẽn giao thông năng lượng khác nhau, định giá chống cạnh tranh, (vd McDonald’s clamshell) v.v ) • An toàn LĐ, quan hệ LĐ chính sách giá đ/v người nghèo) • Ảnh hưởng lên giao • Các nguyên liệu độc hại • Thông tin người tiêu dùng thông • Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến các cộng đồng tại nơi doanh nghiệp sản xuất / kinh doanh. 108 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nhận diện những giá trị được chia sẻ Ảnh hưởng từ bên ngoài xã hội vào doanh nghiệp • Cạnh tranh mở và công bằng tại địa phương (vd: không có các rào cản thương mại, các quy • Sự sẵn có của nhân lực có trình độ (việc đào tạo nghề định công bằng) của Marriott) • Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ • Tiếp cận các chương trình đào tạo chuyên biệt • Minh bạch (vd: chế độ báo cáo tài chính, tham • Cơ sở hạ tầng hiệu quả nhũng: sáng kiến về minh bạch trong các ngành • Cơ chế quy định và cấp phép hiệu quả khai thác (EITI) • Quy định của luật pháp (vd: an ninh, bảo vệ sở • Các định chế khoa học và công nghệ sẵn có BBốốii ccảảnhnh chocho (Microsoft’s Working Connections; việc chuyển giao kiến hữu, hệ thống luật pháp) thức cho nông dân của Nestlé) chichiếếnn lưlượợcc • Hệ thống trọng dụng nhân tài (vd: chống phân • Duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên bền vững (việc vvàà ccạạnhnh tranhtranh biệt đối xử) bảo trì nguồn nước của GrupoNueva) • Cơ chế hiệu quả trong việc tiếp cận vốn CCáácc điđiềềuu kikiệệnn CCáácc điđiềềuu kikiệệnn yyếếuu ttốố SXSX vvềề CCầầuu ((đđầầuu vvààoo)) • Bản chất của cầu tại địa phương (vd: đặc trưng riêng tùy địa phương của nhóm giá trị CCáácc ngngàànhnh tiêu biểu mà công ty đưa ra cho KH: các KH • Có sẵn các nhà cung cấp địa phương và các của Whole Foods) dịch vụ hỗ trợ (các nhà cung cấp địa phương liênliên quanquan vvàà • Các tiêu chuẩn luật định công bằng và có yêu của Sysco; các cửa hàng thu mua sữa của bbổổ trtrợợ cầu cao (vd: tiêu chuẩn về khí thải và sử dụng Nestlé) nhiên liệu đ/v xe hơi tại California) • Khả năng tiếp cận các đối tác trong những lĩnh • Nhu cầu địa phương có thể được phục vụ tại vực liên quan tầm quốc gia và quốc tế (tài trợ mua nhà của • Khả năng tiếp cận một tổ hợp thay vì những Urbi, chiến lược “đáy kim tự tháp” của công ty hay ngành riêng lẻ Unilever) • Bối cảnh cạnh tranh thường bị ảnh hưởng bởi, hoặc gắn kết một cách tinh vi với các điều kiện xã hội Source: Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1990 109 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xây dựng chương trình trách nhiệm xã hội cho doanh nghiệp Đặc tính xã hội Ảnh hưởng xã hội Ảnh hưởng xã hội của bối cảnh cạnh tổng quát của chuỗi giá trị tranh • Tinh thần công dân • Giảm thiểu các thiệt • Công tác XH trong chiến tốt hại từ các hoạt động lược làm nâng cấp trong chuỗi giá trị những khu vực nổi bật trong bối cảnh cạnh tranh • Tạo ra một đặc tính xã • Chuyển các hoạt động hội cho nhóm giá trị tiêu trong chuỗi giá trị biểu của doanh nghiệp thành có ích cho XH, đồng thời củng cố CSR đáp ứng chiến lược CSR chiến lược • Ảnh hưởng của CSR sẽ lớn nhất khi CSR đáp ứng, các ảnh hưởng XH của chuỗi giá trị, và việc đầu tư vào bối cảnh cạnh tranh được tích hợp và gắn kết với nhau 110 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược CSR: ChoicePoint • Việc kinh doanh chính của ChoicePoint là cung cấp dịch vụ nhận dạng cá nhân, kiểm tra (screening), và xác nhận tín dụng – Vd: kiểm tra lai lịch nhân viên, xác nhận tín dụng, xác nhận AND, kiểm tra thuốc • Chương trình CSR của công ty tập trung vào việc cung cấp dịch vụ và tư vấn nhận dạng – xác nhận cho các tổ chức xã hội, ví dụ: – Xác minh lai lịch của những người tình nguyện làm việc với trẻ em – Nhận dạng danh tính của các nạn nhân trong thảm họa – Hỗ trợ các tổ chức phi chính phủ tìm kiếm trẻ em mất tích và phòng ngừa việc đánh cắp danh tính • CSR của ChoicePoint gắn kết với nguyên tắc khi thành lập của công ty: tạo ra một xã hội an toàn và an ninh hơn thông qua việc sử dụng thông tin một cách có trách nhiệm • ChoicePoint sử dụng kỹ năng, dữ liệu, kiến thức công nghệ, nhân lực để tối đa hóa lợi ích xã hội • Các hoạt động CSR không chỉ mang tính từ thiện, mà còn giúp nâng cấp, cải thiện những năng lực của công ty liên quan tới các vấn đề về nhận dạng 111 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược CSR: Nestlé tại Ấn Độ • Năm 1962, Nestlé vào kinh doanh tại khu vực Moga nghèo khó của nước Ấn Độ • Nguồn cung cấp sữa tại địa phương bị ảnh hưởng xấu từ địa hình đất nhỏ và xấu, hạn hán, dịch bệnh gia súc, cũng như việc chưa có thị trường thương mại • Nestlé lập ra các tổ chức mua sữa tại từng thị trấn • Nestlé đầu tư nhằm cải thiện môi trường cạnh tranh – Hạ tầng cho việc thu mua sữa (như các cửa hàng có phương tiện đông lạnh) được xây dựng; bên cạnh việc có mặt của các chuyên gia thú ý, dinh dưỡng, các nhà nông học, các chuyên gia kiểm định chất lượng, tất cả nhằm hỗ trợ các nhà nông nhỏ lẻ trong sản xuất – Cung cấp thuốc men và thức ăn dinh dưỡng để tăng sức khỏe gia súc – Tổ chức các khóa đào tạo hàng tháng cho nông dân – Tài trợ và trợ giúp kỹ thuật cho việc đào giếng tại khu vực để đảm bảo nguồn cung cấp nước • Nestlé đã xây dựng một tổ hợp sữa với năng suất cao tại Moga, mua sữa từ hơn 75.000 nông dân thông qua 650 cửa hàng sữa tại địa phương • Các điều kiện xã hội tại Moga thực sự đã được cải thiện • Nestlé đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn qua tổ hợp sữa tại đây 112 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Mục tiêu đạo đức của kinh doanh • Điều quan trọng nhất một doanh nghiệp có thể làm cho xã hội là đóng góp vào sự thịnh vượng chung của nền kinh tế • Chỉ doanh nghiệp mới tạo ra của cải; các định chế khác trong xã hội chủ yếu là tham gia vào quá trình tái phân phối của cải hay đầu tư nhằm thỏa mãn nhu cầu con người • Doanh nghiệp có công cụ, khả năng và nguồn lực để tạo ra một ảnh hưởng và tác động tích cực hơn nữa lên các vấn đề xã hội, nhiều hơn hầu hết các định chế khác • Để duy trì năng lực cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp phải dựa vào ”sức khỏe” của xã hội nói chung • Kinh doanh thường minh bạch và có trách nhiệm hơn hầu hết các tổ chức, định chế, hay các NGO • Doanh nghiệp không chịu trách nhiệm hay có đủ nguồn lực để giải quyết mọi vấn đề của thế giới – Do đó doanh nghiệp không cần phải quá ”phòng thủ” hay thận trọng khi nói về trách nhiệm và vai trò xã hội của họ • Mỗi công ty có thể và nên xác định 1 nhóm các vấn đề xã hội tmà họ có thể giải quyết tốt nhất, hữu hiệu nhất, đồng thời qua đó vẫn giành được lợi thế cạnh tranh lớn nhất • Giải quyết các vấn đề xã hội thông qua chiến lược giá trị chia xẻ sẽ mang lại những giải pháp bền vững cho phát triển • Áp dụng những nguyên tắc này, các doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều lợi ích xã hội hơn bất kỳ một tổ chức hay đơn vị từ thiện nào. 113 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter