Giáo trình Quản trị học - PGS. TS. Vũ Thế Phú

122 trang phuongnguyen 8961

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị học - PGS. TS. Vũ Thế Phú", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_quan_tri_hoc_pgs_ts_vu_the_phu.pdf

Nội dung text: Giáo trình Quản trị học - PGS. TS. Vũ Thế Phú

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO TỪ XA QUA TRUYỀN HÌNH - TRUYỀN THANH – MẠNG INTERNET GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC PGS. TS. VŨ THẾ PHÚ PGS. TS. VŨ THẾ PHÚ Năm 2006
Quản Trị Học PHẦN MỞ ĐầU 1. NỘI DUNG MÔN HỌC . Bài 1: Bản Chất Của Quản Trị . Bài 2: Sự Phát Triển Của Lý Thuyết Quản Trị . Bài 3: Doanh Nghiệp Và Nhà Kinh Doanh . Bài 4: Nhà Quản Trị . Bài 5: Ra Quyết Định Quản Trị . Bài 6: Hoạch Định . Bài 7: Tổ Chức . Bài 8: Cơ Cấu Tổ Chức Quản Trị . Bài 9: Quản Trị Nguồn Nhân Lực . Bài 10: Thông Tin Quản Trị . Bài 11: Lãnh Đạo . Bài 12: Kiểm Tra 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU MÔN HỌC Việc nghiên cứu phương pháp của quản trị học rất quan trọng. Bởi vì, phải chọn đúng các vì sao để chúng giúp cho quản trị học tiến xa hơn nữa. Phương pháp luận đúng sẽ là một hệ phóng từ đó vút lên các “tên lửa”: Những công trình nghiên cứu cụ thể về quản trị. Quản trị học lấy phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích logic làm phương pháp luận chung để nghiên cứu các vấn đề quản trị. Phương pháp này đòi hỏi khi nghiên cứu, giải quyết các vấn đề quản trị phải có quan điểm lịch sử, quan điểm tổng hợp và quan điểm hệ thống. Cần phải nghiên cứu các vấn đề quản trị trong những điều kiện lịch sử cụ thể có tính đến những kinh nghiệm cụ thể, những thành tựu và triển vọng. Quan điểm này nghiên cứu vấn đề toàn diện, nghiên cứu các hiện tượng trong mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau. Như vậy, khi nghiên cứu một vấn đề gì đó, phải tính đến tất cả các yếu tố: Kinh tế, chính trị, tâm lý và xã hội, luật pháp Trang 3
Quản Trị Học Quan điểm và phương pháp hệ thống giữ một vai trò quan trọng trong quản trị. Nó cho phép xem xét hệ thống quản trị và bị quản trị như là một tổng thể toàn vẹn của các yếu tố có liên hệ qua lại với nhau được thống nhất bởi mục đích chung tìm ra đặc tính của hệ thống, các mối liên hệ bên trong, bên ngoài của hệ thống. Khi nghiên cứu các vấn đề quản trị cần có quan điểm hệ thống: Phải tính đến những đặc điểm của toàn bộ hệ thống, các bộ phận trong hệ thống và mối quan hệ qua lại giữa chúng. Nhờ phương pháp luận đúng, quản trị có thể khai thác các tiềm năng giống như quá trình tách các hạt nhân nguyên tử để phóng ra các năng lượng khổng lồ mà trước đó chúng chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng trong hệ thống này hoặc hệ thống khác mà thôi. Trang 4
Quản Trị Học BÀI 1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ Mục đích yêu cầu . Phân biệt được hoạt động quản trị và khoa học quản trị . Nắm được mục đích và tầm quan trọng của quản trị . Hiểu được những định nghĩa chính của quản trị . Thấy được quản trị là một nghệ thuật . Nắm vững khái niệm hiệu quả của quản trị 1. KHÁI NIỆM 1.1. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ VÀ KHAO HỌC QUẢN TRỊ . Hoạt động quản trị đã có từ rất xa xưa do yêu cầu của lao động tập thể cùng với sự xuất hiện của các Bộ lạc, các tập thể người. Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động. Đó là một yêu cầu tất yếu khách quan. Lao động tập thể đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng, sự điều khiển, sự chỉ dẫn cụ thể đối với từng cá nhân để hoàn thành công việc chung. . Theo C.Mác: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng. . Ai cũng biết “cai trị” là một nghệ thuật có từ thời cổ xưa gắn liền với các Nhà nước phong kiến cổ đại ở Ai Cập, Trung Hoa, Hy Lạp Những công trình cổ như Kim tự tháp Ai Cập, Vạn lý trường thành thể hiện nghệ thuật điều khiển, chỉ huy, tổ chức của những nhà quản trị tài giỏi đến mức nào! Có thể nói, sản xuất xã hội và nhân loại không thể tồn tại và phát triển nếu không có quản trị. Quản trị ngày nay đã xâm nhập vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội: Gia đình, đoàn thể, đội bóng, đoàn văn công, nhà thờ; chùa chiền, tổ sản xuất, hợp tác xã, xí nghiệp Tất cả mọi lĩnh vực đều cần đến quản trị. Một nhà kinh tế của Thụy Điển nói rằng: Ngày nay, thậm chí trong mỗi bước đi hay bấm công tắc đèn đều có liên quan đến quản trị. Tuy nhiên, khoa học quản trị hay “Quản trị học” chỉ mới xuất hiện những năm gần đây và người ta coi quản trị học là một trong những ngành khoa học mới mẻ nhất của nhân loại. Trang 5
Quản Trị Học Năm 1911 ở Mỹ, Frederick W.Taylor cho ra đời cuốn “Những nguyên tắc quản trị khoa học” (The Principles scientific Managerment). Sau đó ít lâu vào năm 1916 ờ Pháp Henri Fayol, người được coi là “Sáng lập gia” của khoa học quản trị hiện đại đã cho xuất bản một tác phẩm lừng danh “Quản trị tổng quát” và “Quản trị công nghiệp” (Administration Industrielle et Générale). Trong những năm 1918 – 1923 ở nước Nga, những nguyên tắc quản trị xã hội chủ nghĩa được V.I.Lénine nêu lên trên một loạt các bài báo và các bài phát biểu của Người. Những tác phẩm xuất sắc này cùng với những công trình nghiên cứu nổi tiếng khác đã đặt cơ sở lý luận cho khoa học quản trị hiện đại. 1.2. MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ Khi nói đến sản xuất không chỉ nói đến việc sản xuất ra những sản phẩm gì, mà điều quan trọng hơn là nói đến việc sản xuất ra sản phẩm đó như thế nào? Năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh ra sao. Điều này có liên quan trực tiếp đến mục đích quản trị. Chúng ta biết rằng, tham gia vào bất kỳ một quá trình sản xuất nào để chế tạo ra sản phẩm, bao giờ cũng phải có đầy đủ 3 yếu tố: . Đối tượng lao động (nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ) . Tư liệu lao động (máy móc, thiết bị, nhà xưởng ) . Sức lao động hay nhân công. Để minh họa chúng ta dùng sơ đồ sau đây: - Số lượng Đối tượng - Chất lượng lao động - Giá thành - Doanh số - Tư liệu Quá trình Quá trình - lao động sản xuất sản xuất - Lợi nhuận Sức lao động Đầu vào Đầu ra Trang 6
Quản Trị Học Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất đầu ra, thể hiện ở số lượng sản phẩm nhiều, chất lượng sản phẩm cao, giá thành sản phẩm hạ. Nói cách khác, sở dĩ cần có quản trị là đạt hiệu quả tối đa. Quản trị đảm bảo được điều đó chính là nhờ ở chỗ có mục tiêu rõ ràng, kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, phối hợp chặt chẽ nên sử dụng sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu một cách có hiệu quả nhất. 1.3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ Quản trị có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển kinh tế. Một, doanh nghiệp quản trị tốt, sản xuất sẽ phát triển, kinh doanh có hiệu quả. Một Quốc gia quản trị giỏi, nền kinh tế sẽ tăng trưởng với tốc độ cao, hàng hóa nhiều, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân sẽ luôn được cải thiện và nâng cao. Ngược lại, một doanh nghiệp quản trị kém sẽ kìm hãm sự phát triển nền kinh tế quốc dân, không giải quyết được những khó khăn trở ngại, không khai thác được những tiềm năng to lớn của đất nước để phát triển nền kinh tế và nâng cao mức sống của nhân dân. Định nghĩa quản trị: . Quản trị là một khái niệm rất đa dạng và phức tạp. Vì vậy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị. Sau đây là một số định nghĩa phổ biến nhất: . Quản trị là một tiến trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn. Những thành phần chính trong định nghĩa này (hình 1.1) bao gồm: Làm việc với và thông qua người khác. Hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. Khai thác tối đa những nguồn tài nguyên có hạn. Luôn xem xét đến kết quả và hiệu quả. Biết đối phó và thích nghi với môi trường luôn luôn biến động, thay đổi. Khai Môi trường thác tối đa nguồn thay đổi tài nguyên có hạn Hoàn thành các mục tiêu của tổ Làm việc với chức Xem xét hiệu quả Trang 7 và thông qua và kết quả người khác
Quản Trị Học Hình 1.1: Những thành phần chính của tiến trình . Quản trị là lãnh đạo hệ thống trên cở sở hoạch định, tổ chức, nhân sự, điều khiển và kiểm tra công việc nhằm đạt các mục tiêu đã vạch ra (hình 1.2) Kiểm tra Hoạch Lãnh đạo Hình 1.2: Các chức năng định Quản trị quản trị Tổ Nhân sự chức . Quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu đã định trước. Trong quản trị, người ta có thể chia ra hệ thống quản trị (chủ thể quản trị) và hệ thống bị quản trị (đối tượng quản trị). Giữa hệ thống quản trị và hệ thống bị quản trị bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các dòng thông tin (Hình 1.3) Hệ thống quản trị (Chủ thể quản trị) Thông tin phản Thông tin chỉ hồi huy Hệ thống bị quản trị (Đối tượng quản trị) Hình 1.3 Quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị 2. QUẢN TRỊ LÀ MỘT KHOA HỌC HAY MỘT NGHỆ THUẬT 2.1. QUẢN TRỊ LÀ MỘT KHOA HỌC Trang 8
Quản Trị Học Quản trị học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và đã trở thành một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học đã phối hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng những luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị. Quản trị học đã dựa trên cơ sở lý luận của Triết học, kinh tế học. Quản trị học phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế cụ thể như: Kinh tế công nghiệp, kinh tế nông nghiệp, kinh tế thương nghiệp kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân, kinh tế và tổ chức sản xuất các xínghiệp, tổ chức lao động khoa học. Quản trị học cũng phát triển trong mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với khoa học Thống kê, Hạch toán, Tài chính, Phân tích hoạt động kinh tế Quản trị học cũng sử dụng nhiều thành tự của các ngành khoa học tự nhiên, và khoa học kỹ thuật như: Toán học, Điều khiển học, Tin học, Công nghệ học Quản trị học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết quả nghiên cứu của các môn Xã hội học, tâm lý học, giáo dục học, luật học, marketing Ngoài ra, sự phát triển của khoa học quản trị không chỉ dựa vào các nhà khoa học mà còn dựa trên cơ sở tổng kết khoa học, sự hoạt động sáng tạo của các nhà quản trị giỏi. 2.2. QUẢN TRỊ HỌC LÀ MỘT NGHỆ THUẬT Trong thực tiễn quản trị, bên cạnh lý luận quản trị còn có nghệ thuật quản trị. Nói khác đi, lãnh đạo con người là một khoa học vì ở đây người ta có thể tìm ra những nguyên tắc, những phương pháp, những qui luật chung nào đó. Nhưng đồng thời đó cũng là một nghệ thuật vì người quản trị khi giải quyết các nhiệm vụ đã xuất phát từ những đặc điểm, các tình huống cụ thể, có tính đến những đặc điểm cá nhân của người chấp hành. Trong lĩnh vực nghệ thuật quản trị người ta cũng có thể tìm thấy những nguyên tắc nào đó nhưng không phải là sự “áp dụng máy móc”, “rập khuôn”, sự thực hiện theo “công thức cho sẵn” mà là sự vận dụng linh hoạt, sáng tạo những nguyên tắc đó trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. 2.3. NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ LÀ GÌ/ Có thể nói vắn tắt, nghệ thuật là cái “bí quyết”, “cái mẹo”, cái “biết làm thế nào” (Know – how) để đạt mục tiêu với một hiệu quả mong muốn cụ thể. Chúng ta có thểhiểu như sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sự tin lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài Trang 9
Quản Trị Học nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một các khéo léo và có hiệu quả nhất. Ở đây muốn nói đến tài năng cuả quản trị gia, năng lực tổ chức, kinh nghiệm giúp họ giải quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao. Nghệ thuật quản trị có liên quan mật thiết đến khái niệm “điển hình quản trị”, “tình huống cụ thể”. Những kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước là những nguồn vô tận của các “điển hình” giải quyết sáng tạo khéo léo nhiều vấn đề quản trị khó khăn, phức tạp. Có rất nhiều loại “điển hình” quản trị. Chúng ta có thể phân loại, nêu lên một số điển hình của nghệ thuật quản trị sau đây: . Nghệ thuật sử dụng con người (đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng ). . Nghệ thuật tích lũy và sử dụng vốn . Nghệ thuật khai thác các tiềm năng, giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất kinh doanh. . Nghệ thuật giao tiếp. . Nghệ thuật bán hàng, “câu khách” . Nghệ thuật ra quyết định (nhanh, đúng, kịp thời ) và thực hiện quyết định (sáng tạo, linh hoạt ). . Nghệ thuật tạo thời cơ và lợi dụng thời cơ. . Nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh. Nghệ thuật quản trị nghiên cứu không chỉ những kinh nghệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại trong kinh doanh. Vai-nhích, một quản trị gia nổi tiếng nói “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại, sai lầm nhất thiết không được để cho lặp lại”. Đặc điểm chủ yếu của nghệ thuật quản trị là ở chỗ, nghệ thuật là những “mẹo” gắn liền với những tình huống cụ thể với tất cả sự đa dạng, sự khéo léo, sự uyển chuyển và sáng tạo. Quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là người nghệ sĩ tài năng. Quản trị khác với những hoạt động sáng tạo khác ở chỗ nhà “nghệ sĩ quản trị” phải sáng tạo không ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh. Trang 10
Quản Trị Học Trên cơ sở nghệ thuật quản trị người ta rèn luyện được kỹ năng biến lý luận thành thực tiễn. Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối chọi, loại trừ nhau mà chúng bổ sung cho nhau. Khoa học được cải tiến thì nghệ thuật cũng được cải tiến theo. Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết lý luận làm nền tảng thì khi tiến hành quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá khứ. Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn để đưa ra những quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao. Từ mối liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng: khoa học hay nghệ thuật quản trị? Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có kiến thức, phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém phần quan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại. Một quản trị gia nổi tiếng nói rằng: “Một vị tướng thì không cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và xe tăng làm thế nào để vượt qua các chướng ngại vật. Nhưng để làm tướng thì phải khi nào ta dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào thì ta dùng máy bay, khi nào cần phải dùng xe tăng hạng nặng. Sự phối hợp chúng như thế nào và có thể mang lại những hiệu quả gì? Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Người làm tướng phải nắm chắc những kiến thức loại này và phải luôn luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản lý kinh tế cũng vậy”. Nhận thức quản trị vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật đã tạo khả năng nâng cao không ngừng hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3. HIỆU QUẢN CỦA QUẢN TRỊ Hiệu quả thường được so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra: K Trong đó: . H: Hiệu quả H = C . K: Kết quả đạt được . C: Chi phí bỏ ra Trang 11
Quản Trị Học Thông thường, kết quả (Effectiveness) đòi hỏi sự hoàn thành một mục tiêu đã được đề ra. Chẳng hạn như việc vung một cây búa tạ đập vào tường có thể là một cách có hiệu quả để giết một con ruồi bay vo ve đến khó chịu. Tuy chiếc búa tạ có thể giết được ruồi nhưng sức lực bị lãng phí một cách vô ích và những bức tường có thể bị hỏng, bị vỡ nát cũng cần phải được xem xét. Hiệu quả (Efficiency) bao giờ cũng được đánh giá trong mối quan hệ giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra. Một chiếc vĩ đập ruồi (Fly – Swatter) là một dụng cụ rất nhẹ nhàng và có hiệu quả cao để diệt ruồi. Sức lực bỏ ra ít hơn nhiều, nhưng kết quả vẫn đạt được như mong muốn. Trong thực tế kinh doanh, bao giờ người ta cũng phải xem xét mối quan hệ giữa kết quả của đầu ra với chi phí của đầu vào. Nâng cao kết quả của đầu ra giảm chi phí đầu vào để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Chẳng hạn, tỷ lệ giữa lợi nhuận thu được với chi phí bỏ ra càng lớn thì hiệu quả kinh doanh càng cao trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Chúng ta đều biết rằng, con người vừa là chủ thể, vừa là đối tượng của quản trị, vừa là người quản trị, vừa là người bị quản trị. Hiển nhiên, hiệu quả của quản trị xét cho cùng lệ thuộc vào chỗ: Người quản trị làm việc có chất lượng đến đâu hiệu quả quản trị phụ thuộc vào cả chủ thể lẫn khách thể của quản trị. Hiệu quả của quản trị lệ thuộc vào trình độ giải quyết những mối liên hệ tác động qua lại giữa những người quản trị và bị quản trị, vào sự hiểu biết lẫn nhau giữa họ, vào sự cố gắng muốn giải quyết thành công những nhiệm vụ đặt ra của thực tiễn sản xuất kinh doanh. CÂU HỎI THẢO LUẬN BÀI 1 1. Vì sao có thể nói Quản trị học là một trong những ngành khoa học còn rất non trẻ, mới xuất hiện từ đầu thế kỷ 20? 2. Vì sao mục đích của quản trị là năng suất, chất lượng và hiệu quả? 3. Nghệ thuật quản trị là gì? Cho ví dụ về nghệ thuật quản trị trong một số lĩnh vực quản trị. 4. Xác định hiệu quả quản trị như thế nào? Trang 12
Quản Trị Học BÀI 2 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ Mục đích yêu cầu . Nắm được lý thuyết cổ điển về quản trị. . Hiểu được 14 nguyên tắc quản trị tổng quát của Heroy Payol. . Nắm được lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị. . Nắm được lý thuyết định lượng về quản trị. 1. LÝ THUYẾT CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN TRỊ Lý thuyết cổ điển về quản trị là khái niệm dùng để chỉ những học thuyết về quản trị được đưa ra vào những thập niên đầu của thế kỷ 20 tại Hoa Kỳ và Châu Âu. Tuy đã có những học thuyết quản trị mới nhưng lý thuyết cổ điển vẫn giữ một vị trí xứng đáng trong quản trị hiện đại. Cho đến nay nhiều quan điểm và nguyên tắc của lý thuyết cổ điển vẫn được áp dụng có hiệu quả trong thực tiễn quản trị. Lý thuyết cổ điển có 2 trường phái chính: . Trường phái quản trị một cách khoa học của Frederick Taylor và các cộng sự viên ở Hoa Kỳ. . Trường phái quản trị tổng quát của H.Fayol và Max Weber ở Châu âu. 1.1. THUYẾT QUẢN TRỊ MỘT CÁCH KHOA HỌC Học thuyết quản trị một cách khoa học gắn liền với tên tuổi của Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), với tác phẩm nổi tiếng “Những nguyên tắc quản trị một cách khoa học” của ông được xuất bản vào năm 1911 tại Hoa Kỳ. Công trình này đã được các nhà quản trị toàn thế giới đón nhận một cách trân trọng. Tốt nghiệp ngành Luật, lại là một kỹ sư cơ khí, Taylor đã nghiên cứu cách tổ chức sản xuất và lao động sao cho tốt và đạt năng suất lao động cao hơn. F.Taylor cho rằng 2 nguyên nhân chính khiến năng suất lao động của công nhân thấp và làm cho công việc quản trị kém hiệu quả. Đó là: . Công nhân không biết phương pháp làm việc . Công nhân làm việc thiếu hăng hái nhiệt tình. Trang 13
Quản Trị Học Taylor qui trách nhiệm này thuộc về các nhà quản trị. Khi giao công việc cho công nhân viên, các nhà quản trị đã không quan tâm chú ý đến khả năng của họ và yêu cầu của công việc. Các nhà quản trị đã không biết quản trị một cách khoa học và mâu thuẫn, xung đột thường xảy ra giữa các nhà quản trị và công nhân viên. Từ nhận thức đó, Taylor cho rằng phải thay đổi cách thức quản trị lâu nay theo kiểu “gặp đâu làm đó”, “làm sai thì sửa” bằng phương pháp quản trị khoa học. Thực tế cho thấy rằng, nhờ sớm tiếp nhận những nguyên tắc quản trị khoa học của Taylor mà các công ty của Hoa Kỳ đã có những lợi thế hơn các công ty ở những nước khác và năng suất cũng như hiệu quả và chất lượng của quản trị sản xuất, kinh doanh tại Hoa Kỳ là điều thèm muốn của nhiều nước trên thế giới. 1.2. LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ TỔNG QUÁT Đây là tên gọi để chỉ cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên. Trong khi Taylor cho rằng năng suất lao động thấp do công nhân không biết cách làm việc và không được kích thích kinh tế đầy đủ, thì Henry Fayol cho rằng năng suất và hiệu quả làm việc của con người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp, tổ chức đó Fayol gọi là quản trị tổng quát. Ông đã chia công việc kinh doanh làm 6 loại: . Công việc kỹ thuật (sản xuất). . Công việc thương mại (mua bán, trao đổi). . Công việc tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả). . Công việc an ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên). . Công việc kế toán (và thống kê). . Công việc quản trị (với chức năng hoạch định, tổ chức phối hợp, lãnh đạo và kiểm tra). H.Fayol đã nêu lên 14 nguyên tắc của quản trị tổng quát. Nội dung của các nguyên tắc này được tóm tắt như sau: . Phân chia công việc: Sự phân chia công việc, đảm bảo chuyên môn hóa trong sản xuất và trong quản trị đều rất cần thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao. Trang 14
Quản Trị Học . Thẩm quyền và trách nhiệm: Thẩm quyền và trách nhiệm có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền hạn thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về các quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn đến thói vô trách nhiệm và những hậu quả xấu. . Kỷ luật: Fayol cho rằng kỷ luật là sự tôn trọng những thỏa mãn nhằm đạt tới sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp quản trị. Kỷ luật chặt chẽ bảo đảm năng suất, chất lượng và hiệu quả trong kinh doanh. . Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này chính là nguyên tắc thủ trưởng. Mỗi nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh từ một thượng cấp mà thôi. . Thống nhất điều khiển: Theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này liên quan đến đoàn, nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên. . Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung; Nguyên tắc này tự nó giải thích rõ. Tuy nhiên theo H.Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý. . Thù lao: Cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể cho cả chủ và thợ. . Tập trung và phân tán: Nguyên tắc này nói lên mức độ quan hệ thẩm quyền giữa tập trung và phi tập trung. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến “năng suất toàn bộ” cao nhất. . Cấp bậc, tuyến hay “xích lãnh đạo”: Trong quản trị phải có cấp bậc, phải có xích lãnh đạo từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng đờ. . Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết; H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt đúng người và vật vào đúng chỗ của nó. Đây là nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ máy móc. . Công bằng: Sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và với nhân viên như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của công nhân viên đối với doanh nghiệp. . Sự ổn định nhiệm vụ; Sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nó đảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện Trang 15
Quản Trị Học để chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi luôn không cần thiết và thiếu căn cứ sẽ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí to lớn. . Sáng kiến: Sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo Fayol khuyên các nhà quản trị phải biết phát huy sáng kiến của công nhân viên, nên “hy sinh lòng tự kiêu cá nhân” để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc. . Tinh thần đoàn kết: Đoàn kết tạo nên sức mạnh. Tinh thần hợp tác đồng đội sẽ mang lại những hiệu quả to lớn. H.Fayol nói rằng, ông không có ý định nêu ra tất cả mọi nguyên tắc quản trị có thể có. Ông chỉ nêu lên những nguyên tắc chung tổng quát cần thiết nhất trong quản trị doanh nghiệp. Đồng thời, ông cũng một lần nữa nhấn mạnh sự cần thiết của sự vận dụng sáng tạo. 1.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ LÝ THUYẾT CỔ ĐIỂN Các tác giả của lý thuyết cổ điển đều nhấn mạnh rằng, người ta có thể nâng cao hiệu quả của quản trị bằng cách sắp xếp hợp lý và kiểm tra công việc của con người đồng thời có thể kích thích họ bằng lợi ích kinh tế. Đối với công việc, để có năng suất cao, cần phải chuyên môn hóa phải được hướng dẫn chu đáo và được thường xuyên kiểm tra. Cần có sự phối hợp chặt chẽ và có cơ cấu tổ chức hợp lý. Tuy có những nhược điểm là xem tổ chức như một hệ thống khép kín, chưa thấy được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, yếu tố tâm lý xã hội nhưng lý thuyết cổ điển đã đóng vai trò hết sức to lớn trong sự hình thành và phát triển của quản trị học hiện đại. Nhờ sự ứng dụng các nguyên tắc của lý thuyết cổ điển tình trạng quản trị luộm thuộm, tùy tiện đó được khắc phục, quản trị đã có nề nếp, có cơ sở khoa học căn bản. 2. LÝ THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ Lý thuyết này còn được gọi là lý thuyết quan hệ con người. Lý thuyết tâm lý xã hội bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60 và hiện nayvẫn còn được nghiên cứu nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những sự hiểu biết đầy đủ về tâm lý phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản trị hữu hiệu. Trang 16
Quản Trị Học Lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng yếu tố tinh thần, yếu tố tâm lý xã hội có ảnh hưởng lớn đối với năng suất lao động của công nhân viên. Những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne ở Chicago do giáo sư Elton Mayo của trường đại học kinh doanh Havard thực hiện đã cho nhiều kết luận và khám phá quan trọng làm nền tảng cho việc quản trị. Người ta đã chọn 2 nhóm nữ công nhân để đưa vào cuộc nghiên cứu. Kết quả cho thấy khi các điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao động đã nâng cao hơn. Tuy nhiên khi làm cuộc thí nghiệm ngược lại các nhà nghiên cứu thấy rằng năng suất của các nữ công nhân này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất đã bị hạ thấp xuống như lúc khởi đầu. Từ thực tiễn nghiên cứu, Mayo thấy rằng ánh sáng điều kiện làm việc ít có quan hệ đến năng suất. Ông cho rằng giữa tâm lý và hành vi có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau. Khi con người làm việc chung trong tập thể thì tập thể đóng vai trò to lớn trong việc tạo ra tác phong của cá nhân. Con người muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự. Họ sẽ làm việc tốt hơn, có năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn nếu họ được tham gia, được tự chủ trong công việc. Công nhân viên có nhiều nhu cầu vầ tâm lý xã hội cần được thỏa mãn. Lý thuyết hành vi đã có những đóng góp quan trọng và sự nghiên cứu và thựchành quản trị. Nhờ những đóng góp này, ngày nay nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con gười, vềnhững ảnh hưởng của tập thể đối với hành vi, về mối quan hệ con người trong công việc, từ mối quan hệ thủ trưởng với nhân viên đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng. Các nhà quản trị đã hiểu rằng con người sẽ làm việc tốt hơn trong mối quan hệ thân thiện. Nhà quản trị phải chọn lựa cách thức lãnh đạo thích hợp, phải quan tâm hơn nữa đối với việc sử dụng quyền hành và sự thông đạt trong tổ chức. 3. LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG TRONG QUẢN TRỊ Nhóm lý thuyết này còn có nhiều tên gọi khác nhau như lý thuyết hệ thống, điều khiển học, vận trù học hay nghiên cứu tác vụ. Lý thuyết định lượng trong quản trị được xây dựng trên nhận thức cơbản rằng: “quản trị là quyết định” và muốn quản trị có hiệu quả, các quyết định của quản trị phải đúng. Để có thể làm được những quyết định đúng, nhà quản trị phải có quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, khi thu thập vàxử lý thông tin. Trang 17
Quản Trị Học Lý thuyết định lượng đã được hỗ trợ tích cực bởi sự phát triển nhanh chóng của kỹ thuật điện toán giúp cho việc giải nhiều mô hình toán phức tạp với tốc độ nhanh. Quan điểm cơ bản của lý thuyết định lượng quản trị khác biệt rất xa so với quan điểm củà nhóm lýthuyết trên. Cả 2 lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đều cho rằng hiệu quả trong quản trị tùy thuộc vào năng suất của người lao động. Nhưng lý thuyết định lượng cho rằng hiệu quả quản trị tùy thuộc vào sự đúng đắn trong các quyết định của nhà quản trị. Các lý thuyết gia cổ điển khi phân tích khảo sát các yếu tố biệt lập nhau và nghĩ rằng khi tập hợp lại những phân tích này, họ có thể tìm thấy và hiểu được sự vật toàn cục. Tuy nhiên, điều đó chỉ đúng khi không có hoặc có rất ít tác động tương hỗ giữa các yếu tố, do đó có thể tách biệt chúng ra. Đồng thời những mối liên hệ giữa các yếu tố có tính chất tuyến tính (đó là điều kiện của sự tái tạo cái toàn thể bằng cách cộng các yếu tố tạo thành). Theo lý thuyết định lượng, hệ thống là tập hợp phức tạp các yếu tố: . Tạo thành một tổng thể. . Có mối liên hệ tương tác. . Tác động lẫn nhau để đạt được mục tiêu Doanh nghiệp là một hệ thống. Đó là hệ thống mở có liên hệ đến môi trường (với khách hàng, với nhà cung cấp, với các đối thủ cạnh tranh ). Nó có mục tiêu đặc thù: tạo ra lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối liên hệ tương tác với nhau như: phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra Môi trường Hệ thống (Doanh nghiệp) Đầu vào Quá trình biến đổi Đầu ra (NVL, vật tư, ) (sản phẩm) Môi trường Trang 18
Quản Trị Học Hình 2.1 sơ đồ Doanh nghiệp theo cách tiếp cận hệ thống Đối với doanh nghiệp thí những yếu tố đầu vào là vật tư, nhân công và vốn. Quá trình biến đổi sẽ làm cho những yếu tố đầu vào trở thành những dịch vụ hay sản phẩm. Sự thành công của hệ thống doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều về mối quan hệ tác động qua lại với môi trường. Những sản phẩm và dịch vụ ở đầu ra được tiêu thụ và doanh nghiệp sẽ có những khoản thu dưới dạng doanh số dùng để bù đắp cho những chi phí các yếu tố đầu vào. Nếu dư thừa doanh nghiệp sẽ có lời để phát triển và cải thiện đời sống công nhân viên. Nếu không đủ bù đắp chi phí thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể không tồn tại được. Tóm lại, lý thuyết định lượng quản trị có thể tóm tắt trong các nội dung sau đây: . Nhấn mạnh đến phương pháp luận khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản trị. . Áp dụng cách tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề. . Sử dụng các mô hình toán học . Định lượng hóa các yếu tố có liên quan bằng toán học và thống kê. . Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ. . Đi tìm các quyết định quản trị tối ưu. Các lý thuyết quản trị tuy xuất hiện tuần tự theo thời gian nhưng chúng không thay thế nhau mà bổ sung cho nhau. Sự quản trị hiệu quả đạt được trên cơ sở của sự vận dụng sáng tạo cả ba nhóm lý thuyết ấy vào những tình huống cụ thể. Trang 19
Quản Trị Học CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP 1. Trình bày tóm tắt lý thuyết cổ điển về quản trị. 2. Phân tích hai nguyên tắc quản trị của H.Fayol: . Thẩm quyền và trách nhiệm. . Thống nhất chỉ huy. 3. Trình bày lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị. 4. Trình bày lý thuyết định lượng về quản trị. 5. Đọc và phân tích tình huống số 10 trong giáo trình. Trang 20
Quản Trị Học BÀI 3 DOANH NGHIỆP VÀ NHÀ KINH DOANH Mục đích yêu cầu: . Hiểu được những khái niệm căn bản về doanh nghiệp. . Hiểu được định nghĩa và kinh doanh. . Nắm vững các phương pháp tạo lập doanh nghiệp. 1. KHÁI NIỆM VỀ DOANH NGHIỆP 1.1. ĐỊNH NGHĨA Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh, một tổ chức kinh tế có chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá hay dịch vụ nhằm thoả mãn những nhu cầu con người và xã hội với mục đích phục vụ và kiếm lời. Doanh nghiệp có ba đặc điểm chủ yếu: . Đặc điểm kỹ thuật: Tuỳ theo lĩnh vực hoạt động, các doanh nghiệp được tổ chức trên cơ sở sự lựa chọn kỹ thuật và công nghệ sản xuất nhất định nhằm bào đảm sự hợp lý các yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh: đối tượng lao động, tư liệu lao động và nhân công. . Đặc điểm kinh tế: Doanh nghiệp được tạo lập với mục đích được tạo lập và kiếm lời. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh, phải bảo đảm sao cho thu nhập của doanh nghiệp bù đắp được chi phí và có lãi, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển được liên tục và đáp ứng những nhu cầu hàng hoá và dịch vụ đối với xã hội ngày một tốt hơn, nhiều hơn, rẻ và đẹp hơn. Đó là nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với xã hội. . Đặc điểm pháp lý: Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân. Nó có quyền giao dịch, ký kết các hợp đồng kinh tế mua bán hàng hoá và dịch vụ với các tổ chức và các đơn vị khác nhau trong khuôn khổ của luật pháp cho phép. Doanh nghiệp có quyền mở tài khoản và kết toán ở ngân hàng, có quyền tố tụng trước pháp lực những đơn vị khác vi phạm đến lợi ích của mình. Doanh nghiệp cũng phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về những vi phạm của mình đối với thế chế của nhà nước. 1.2. PHÂN LOẠI DOANH NGHIỆP Các doanh nghiệp được phân loại theo nhiều các khác nhau. Trang 21
Quản Trị Học 1.2.1. Theo lĩnh vực hoạt động, người ta phân loại doanh nghiệp thành: . Các nông trại. . Các doanh nghiệp công nghiệp. . Các doanh nghiệp thương mại. . Các doanh nghiệp giao thông vận tải. . Các doanh nghiệp tài chính, tín dụng. . Các công ty bảo hiểm. . V.v 1.2.2. Theo qui mô, các doanh nghiệp được chia ra . Doanh nghiệp lớn. . Doanh nghiệp vừa. . Doanh nghiệp nhỏ. Qui mô của doanh nghiệp được xác cứ theo doanh số, số vốn đầu tư hoặc số vốn sản xuất của doanh nghiệp, số công nhân viên chức làm việc tại doanh nghiệp v.v 1.2.3. Theo hình thức sở hữu, các doanh nghiệp được chia thành: . Doanh nghiệp nhà nước. . Doanh nghiệp tập thể. . Doanh nghiệp hợp doanh, liên doanh. . Doanh nghiệp tư nhân. . Doanh nghiệp gia đình. . Các công ty cổ phần. 2. NHÀ DOANH NGHIỆP (NHÀ KINH DOANH) 2.1. KHÁI NIỆM Những người tạo lập doanh nghiệp, làm chủ sở hữu và quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là nhà doanh nghiệp. Các nhà doanh nghiệp là người có sáng kiến, dám mạo hiểm, chấp nhận sự rủi ro trong kinh doanh. Chính họ là người tạo nên sức sống cho doanh nghiệp. Trang 22
Quản Trị Học Những người làm công tác quản trị (các quản trị viên) dù ở cấp nào nhưng làm việc ăn lương thì không được gọi là nhà doanh nghiệp. Thông thường khi bước vào lĩnh vực kinh doanh cũng có nghĩa là các nhà doanh nghiệp đi theo tiếng gọi của sự nghiệp đời mình, họ theo đuổi những mục đính nhất định. 2.1.1. Có lợi nhuận Lợi nhuận được coi là động lực, là mục tiêu cơ bản của kinh doanh. Ki bỏ tiền của thì giờ, sáng kiến vào kinh doanh và chấp nhận những rủi ro có thể phải gánh chịu thì nhà kinh doanh phải được bù đắp lại một cách xứng đáng. Đó là lợi nhuận họ thu được trong kinh doanh. Có lợi nhuận nhà doanh nghiệp mới có được một cuốc sống đầy đủ cho bản thân và gia đình. Lợi nhuận là một yếu tố cần thiết cho sự sống còn của một doanh nghiệp, vì không có doanh nghiệp nào có thể tồn tại mãi nếu cứ tiếp tục bị lỗ vốn. 2.1.2. Được tự chủ Nhà doanh nghiệp là người có mông muốn được làm chủ một doanh nghiệp, tự mình quyết định các công việc kinh doanh dù phải làm việc nhiều hơn, có thể bị rủi ro nhưng vẫn cảm thấy thoả mãn vì được tự chủ, không bị phụ thuộc vào người khác. 2.1.3. Được thoả mãn trong cuộc sống Nhà doanh nghiệp không chỉ được khuyến khích bởi doanh lợi và được tự chủ mà còn cảm thấy thoả mãn và thích thú vì vai trò của mình quan trọng hơn và mình có thể làm được nhiều việc có ích hơn. 2.2. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÀ DOANH NGHIỆP Nhà doanh nghiệp có những đặc điểm sau đây: 2.2.1. Có cao vọng Người không có cao vọng là người an phận, chấp nhận hoàn cảnh hiện tại của mình. Người có cao vọng là người có những tiêu chuẩn cao về giá trị trong cuộc sống, phấn đấu để đạt tới một cuộc sống mà họ coi là tốt đẹp hơn. Nhà doanh nghiệp thuộc loại người có cao vọng, muốn tạo lập và làm chủ một doanh nghiệp có thể trục tiếp quản trị để doanh nghiệp càng phát triển và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Trang 23
Quản Trị Học 2.2.2. Chấp nhận sự rủi ro Trong việc tập lập và quản trị một doanh nghiệp, nhà doanh nghiệp có thể gặp một số rủi ro sau: . Có thể bị thua lỗ. . Có thể bị tiêu tan sự nghiệp. . Không có điều kiện chăm sóc gia đình, vợ con 2.2.3. Thời điểm thuận lợi để trở thành nhà doanh nghiệp Thông thường lứa tuổi từ 25 đến 40 tuổi là lứa tuổi thích hợp với công việc kinh doanh, hăng hái tạo lập doanh nghiệp. Ở thời kỳ này người ta đã hoàn thành công việc học vấn và có ít nhiều kinh nghiệm trong cuộc sống. Một số người có thể dành dụm được một số ít vốn nhất định để đầu tư lúc ban đầu cho sự nghiệp kinh doanh. 2.2.4. Tự đánh giá khả năng kinh doanh Muốn trở thành nhà doanh nghiệp, phải biết đánh giá khả năng kinh doanh của mình, phải tự hỏi và kiểm tra xem mình: . Có khát vọng kinh doanh và đi theo tiếng gọi của kinh doanh không? . Có dám mạo hiểm, chấp nhận rủi roi không? . Có tin rằng mình có thể kinh doanh thắng lợi bằng hoặc hơn người khác không? . Nhà doanh nghiệp muốn thành công phải luôn luôn năng động và sáng tạo. Khi phỏng vấn một số nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam tại Mỹ: “Tại sao bạn muốn làm nhà doanh nghiệp?” người ta đã nhận được một số câu hỏi sau đây: . Tôi muốn sử dụng tất cả những tài năng thiên phú trong công việc tạo lập sự nghiệp Tôi thích thử thách, ưa tự do ngay cả trong cuộc sống hàng ngày. . Vì doanh nghiệp có tính chất phiêu lưu và là con đường ngắn để tạo lập sự nghiệp, địa vị, quyền lực. . Vì chỉ có làm thương mại mới mong có được nhiều tiền và làm được nhiều tiền trong thời gian ngắn. . Vì tôi không đủ tài giỏi để trở thành một vĩ nhân, nhưng biết đâu tôi không trở nên thành một triệu phú bằng con đường kinh doanh. Trang 24
Quản Trị Học . Vì đây là đất của thời cơ, đất của những người năng động, ưa xông xáo, không thích chờ đợi Các nhà doanh nghiệp cũng phải có đạo đức kinh doanh. Cần phải biết dung hoà giữa lợi ích của mình trong việc kiếm lời với lợi ích của khách hàng, của công nhân viên doanh nghiệp cũng như các nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư cho doanh nghiệp. Sự dung hoà lợi ích này không trái với lợi ích của nhà kinh doanh mà ngược lại là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. 3. TẠO LẬP DOANH NGHIỆP Bước vào hoạt động kinh doanh, nhà doanh nghiệp phải tạo lập một doanh nghiệp mới hay mua một doanh nghiệp đã có sẵn. 3.1. TẠO LẬP DOANH NGHIỆP MỚI Nhà kinh doanh muốn tạo lập một doanh nghiệp mới là vì: . Họ đã xác định một sản phẩm hay dịch vụ mới đưa vào kinh doanh sẽ có hiệu quả. . Có những điều kiện thuận lợi về vốn, địa điểm, phương tiện sản xuất kinh doanh, nhân lực, nguồn cung cấp nguyên liệu, hàng hoá, khách hàng, v.v Để tạo lập một doanh nghiệp mới cần phải: 3.1.1. Tìm hiểu một cơ hội kinh doanh thật sự Điều hết sức quan trọng đối với việc tạo lập của doanh nghiệp mới là tìm được cơ hội tạo nên những ưu điểm, những lợi thế trong kinh doanh, đảm bảo có thể cạnh tranh thắng lợi với các doanh nghiệp khác. Đó là một cơ hội kinh doanh thật sự. Có thể là: tạo ra được sản phẩm mới, dịch vụ mới hoặc sản phẩm cải tiến, chất lượng tốt, giá rẻ, địa điểm thuận lợi. Những lợi thế này cho pháp nhà doanh nghiệp bước vào thị trường và tạo cho họ một thế đứng vững vàng. 3.1.2. Nguồn gốc những ý tưởng dẫn đến việc tạo lập doanh nghiệp mới Đó là: . Từ kinh nghiệm nghề nghiệp đã tích luỹ được trong thời gian làm việc tại các doanh nghiệp khác. Trên cơ sở đó nghĩ tới việc có thể cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương tự tại một địa điểm khác hoặc cải tiến sản phẩm đó tốt hơn, rẻ hơn. . Sáng chế được sản phẩm mới hoặc mua được bằng sáng chế. Trang 25
Quản Trị Học . Từ trong sự thích thú cá nhân như thích chơi đồ cổ, thích chơi tem, dẫn đến việc tạo lập những doanh nghiệp kinh doanh đồ cổ, kinh doanh tem. . Từ những khám phá bất ngờ nhu cầu của người tiêu dùng (về các loại dụng cụ gia đình, những vật trang trí nhỏ thông dụng). . Từ việc bỏ công sức tìm tòi, nghiên cứu nhu cầu của thị trường, về sản phẩm và dịch vụ của mình có thể có khả năng kinh doanh. 3.1.3. Hoàn thiện một sáng kiến kinh doanh Đây là điều có ý nghĩa quyết định đối với sự hình thành công của nhà nước kinh doanh. Đó là vì một sáng kiến kinh doanh mới cần có thời gian để nghiên cứu, thử thách và hoàn thiện. Trong quá trình này nhà nước, doanh nghiệp đồng thời cũng tự đánh giá được khả năng và kinh nghiệm của mình. Thực tế cho thấy nhà doanh nghiệp không phải chỉ cần khôn ngoan mà còn phải có trình độ học vấn và kinh nghiệm tối thiểu. Về học vấn thông thường phải qua phổ thông trung học. Nếu không được đào tạo ở trường đại học kinh doanh hệ chính qui hay tại chức thì cũng cần phải có một lớp tập huấn luyện về quản trị kinh doanh. Ngoài ra cũng cần có kinh nghiệm về quản trị, sản xuất, tiếp cận thị trường, tài chính. Trong cuộc điều tra, khảo sát các trường hợp kinh doanh nhỏ thất bại ở Mỹ, người ta đã thấy: . Có đến 33% trường hợp là do thiếu học vấn . Khoảng 30% trường hợp là do thiếu kinh nghiệm. . Số còn lại là do thiếu cả 2 yếu tố trên. 3.2. MUA DOANH NGHIỆP ĐÃ CÓ SẴN Người muốn kinh doanh có thể mua lại một doanh nghiệp của người khác. Mua lại doanh nghiệp có những ưu điểm sau: . Giảm bớt việc bất trắc của việc tạo lập doanh nghiệp mới. Nếu doanh nghiệp định mua lại có địa điểm tốt, có sẵn khách hàng kinh doanh có lợi thì đã chứng tỏ sự thành công trong kinh doanh tuy chưa hoàn toàn nhưng chứng minh được tương lai phát triển của doanh nghiệp. . Tránh việc tạo lập những quan hệ mới như quan hệ mua bán hàng hoá, việc giao dịch với ngân hàng, việc đào tạo nhân viên mới. . Việc mua lại doanh nghiệp sẵn có thường ít tốn kém vốn đầu tư hơn việc tạo lập doanh nghiệp lớn. Trang 26
Quản Trị Học Để mua lại doanh nghiệp sẵn có, cần phải: 3.2.1. Tìm hiểu doanh nghiệp định mua Các nguồn thông tin về các doanh nghiệp muốn bán, được thu thập từ các tin quảng cáo trên báo, đài, qua các cơ quan hoặc cá nhân môi giới. Cần tìm hiểu tại sao họ bán. Thu thập thông tin từ các ngân hàng, khách hàng, các nhà cung cấp, các nhân viên kế toán, các luật sư. Cần kiểm tra sổ sách và đối chiếu với thực tế để thấy rõ thực trạng của doanh nghiệp định mua. 3.2.2. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp định mua Sự đánh giá này được tiến hành dựa trên các điểm sau đây: . Cắn cứ vào mức lợi nhuận và doanh lợi trong quá khứ để ước tính lợi nhuận và doanh lợi trong tương lai. . Mức độ rủi ro có thể xảy ra trong kinh doanh. . Sự tín nhiệm của khách hàng. . Tình hình cạnh tranh sẽ tăng hay giảm, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp định mua trước hết về giá cả, chất lượng hàng hoá hay dịch vụ so với doanh nghiệp khác trong cùng khu vực thị trường. . Trong khu vực thị trường đã có những dự án phát triển nào tương tự với doanh nghiệp định mua. . Doanh nghiệp đem bán có bị ràng buộc gì không đối với những hợp đồng đã ký kết và các vụ kiện tụng đã được xử lý hoặc đang xử lý. Trang 27
Quản Trị Học 3.2.3. Điều đình giá cả, điều kiện trả tiền và ký kết mua bán Những công việc này cần được làm với sự tư vấn của luật sư theo đúng luật pháp. Sau khi đã ngã giá, cần điều chỉnh để chấp thuận các phương thức trả tiền dễ dàng và được trả dần. CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP 1. Doanh nghiệp là gì? 2. Định nghĩa nhà doanh nghiệp. 3. Tạo lập doanh nghiệp như thế nào? 4. Đọc kỹ, phân tích và trả lời các câu hỏi của tình huống số 1 trong giáo trình quản trị học. Trang 28
Quản Trị Học BÀI 4 NHÀ QUẢN TRỊ Mục đích yêu cầu . Hiểu được những khái niệm cơ bản về nhà quản trị. . Nắm được cách phân loại quản trị viên theo cấp quản trị. . Nắm vững các kỹ năng quản trị. . Nắm vững các yêu cầu đối với quản trị viên. 1. KHÁI NIỆM Người lao động trong doanh nghiệp được chia làm 2 loại: những người thừa hành (Operatives) và các nhà quản trị (Manages). Nhà quản trị là người điều khiển, giám sát công việc của những người khác. Hiệu quả hoạt động của sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào rất nhiều các nhà quản trị. Chính các quản trị viên là người vạch ra mục tiêu, chiến lược, chính sách, người đề ra các quyết định trong sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện các quyết định trong thực tiễn. Một quản trị viên giỏi là một tài sản quí vô giá đối với xí nghiệp. Ông ta có thể làm cho xí nghiệp đang gặp nhiều khó khăn, thua lỗ trong kinh doanh, đang có nguy cơ phá sản trở thành đơn vị hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Chính các nhà quản trị đã đưa đến cho các xí nghiệp những sự thành công chói lọi hay sự thất bại thảm hại trong kinh doanh. Thế nào là một quản trị viên? (What is a Manager?) Câu hỏi này đã được nhiều nhà khoa học về quản trị trả lời với những khía cạnh khác nhau. . Đó là người lãnh đạo, người đưa ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định. Đối ngoại, ông ta phải bảo đảm sự thắng lợi của xí nghiệp trong cạnh tranh trong những thị trường luôn luôn biến động. Đối nội, ông ta phải khéo léo trong việc thi hành các chức năng quản trị nhằm khai thác hữu hiệu các tài nguyên hạn chế của xí nghiệp. . Đó là người làm việc với đội ngũ, vừa phản ánh, vừa sử dụng sức mạnh của tập thể cũng như sử dụng sức mạnh của tập thể và nhãn quan cá nhân. Ông ta phải biết tạo ra ý kiến về giá trị và mục tiêu trong công việc, khiến cá nhân tin tưởng vào việc họ làm và làm thành công. Trang 29
Quản Trị Học . Đó là người chỉ huy, nghệ sĩ, một nhân vật xúc tác, người biết sử dụng tốt nhất các tiềm năng để vượt qua mọi khó khăn thử thách đưa xí nghiệp đến những thành công rực rỡ trong kinh doanh. . Theo dick Carlson, nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ, cố vấn về quản trị của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), thì người quản trị thành công là người phải luôn luôn tự hỏi mình và trả lời được 6 câu hỏi sau đây. What? (Cái gì): Những mục tiêu cá nhân của ta là gì? Ta muốn hoàn tất cái gì? Những kết quả mà bản thân muốn đạt được là gì và để làm gì? Why? (Tại sao): Khi nào ta cố gắng làm việc đó? Tại sao nó lại là điều cần thiết? Việc đó có giá trị tạm thời hay vĩnh viễn? Ích lợi như thế nào. When? (Khi nào): Khi nào thì công việc được hoàn tất? Tiến độ thực hiện ra sao? Where? (Ở đâu): Ta đã ở những vị trí nào? Ta đang đứng ở đâu? Từ đây ta sẽ đi đến đâu? How? (Thế nào): Ta sẽ đạt mục đích bằng cách nào? Ta có thể cải tiến hoạt động của mình như thế nào? Who? (Ai): Ai là những cố vấn và người chỉ trích mình? Ai sẽ được tham khảo ý kiến về vấn đề này? Ai là người có đủ năng lực làm việc này? Ai là người lãnh đạo giỏi trong lĩnh vực mà ta đang hoạt động? Quản trị viên giỏi là người biết: . Bản thân có cái gì? . Bản thân mình muốn cái gì? . Cần sử dụng tốt nhất cái gì? TA CÓ CÁI GÌ? TA MUỐN CÁI GÌ? Kiến thức Kỹ năng Có tài Có quyền Sản hành ? ? Phẩm chất cá nhân Có danh vọng TA MUỐN SỬ DỤNG TỐT NHẤT CÁI GÌ? Thì giờ Sự cố gắng ? Trang 30
Quản Trị Học Có nguồn tiềm năng 2. PHÂN LOẠI QUẢN TRỊ VIÊN THEO CẤP QUẢN TRỊ Để thuận tiện cho việc nghiên cứu và sử dụng, người ta thường chia các nhà quản trị trong một tổ chức thường 3 cấp: 2.1. QUẢN TRỊ VIÊN CAO CẤP (Top Managers) Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc tối cao trong tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị cao cấp là đưa ra các quyết định chiến lược; tổ chức thực hiện chiến lược, duy trí và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh doanh trong sản xuất kinh doanh ta thường gặp là: Chủ tịch hội đồng quản trị, Phó chủ tịch, các uỷ viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, Giám đốc, Phó giám đốc v.v . 2.2. QUẢN TRỊ VIÊN CẤP GIỮA HAY CẤP TRUNG GIAN (Middle Managers) Đó là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các quản trị viên cấp giữa thường gặp là các trưởng phòng, ban, các phó phòng, các chánh phó phòng quản đốc các phân xưởng v.v 2.3. CÁC QUẢN TRỊ VIÊN CẤP CƠ SỞ (First – Line Managers) Đây là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển, các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung. Các chức danh thông thường của họ là: Đốc công, trưởng ca, tổ chức sản xuất, tổ chức các tổ bán hàng v.v Hệ thống các cấp quản trị viên được diễn tả theo một sơ đồ hình thấp như sau (Hình 4.1): Trang 31 Quản trị Các quyết định viên cấp chiến lược cao
Quản Trị Học Hình 4.1: Các bậc quản trị trong một tổ chức 3. CÁC KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ Để thực hiện tốt chức năng và các vai trò của mình, nhà quản trị cần có những kỹ năng nhất định. Trong một bài viết đăng trên tạp chí havard Business Review (Vol.52, No5,1974) một nhà nghiên cứu khoa học quản trị nổi tiếng ông Robert Katz đã trình bày 3 loại kỹ năng mà nhà quản trị nào cũng cần phải có. 3.1. KỸ NĂNG TƯ DUY (Conceptual Skills) Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị, đặc biệt là quản trị viên cao cấp. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối, chính sách, hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, đe doạ sự tồn tại, kiềm hãm sự phát triển của tổ chức. Nhà quản trị phải có quan điểm tổng hợp, biết tư duy có hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, hiểu rõ mức độ phức tập của hoàn cảnh, biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được. 3.2. KỸ NĂNG KỸ THUẬT HOẶC CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ (Technical Skills) Đó là những kỹ năng cần thiết của nhà quản trị để thực hiện một việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán, soạn thảo các hợp đồng kinh tế, soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v 3.3. KỸ NĂNG NHÂN SỰ (Human Skills) Trang 32
Quản Trị Học Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức, động viên và điều khiển nhân sự. Nhà quản trị cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng công nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với các quản trị viên ở mọi cấp quản trị. Các nhà quản trị đều có ba loại kỹ năng trên đây. Tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản trị. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị. Ở cấp càng cao các nhà quản trị càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn, họ cần những quyết định chiến lược có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp, ví nhà quản trị nào cũng làm việc với con người. 4. NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ VIÊN Sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có nhiều nhà quản trị giỏi. Đó là những con người có kiến thức chuyên môn vững vàng và nay đủ về sản xuất kinh doanh, có năng lực tổ chức, kinh nghiệm công tác và giác ngộ chính trị cao, có khả năng nhất định trong công tác quản trị con người. 4.1. NHỮNG YÊU CẦU CHUNG VỀ PHẨM CHẤT ĐẠO ĐỨC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ . Phải yêu tổ quốc, yêu chủ nghĩa xã hội. . Có tính tự hào dân tộc. . Có đạo đức kinh doanh. . Có quyết tâm, sự say mê, tham vọng lớn . Thực hiện nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng, Nhà nước . Có lập trường quan điểm vững vàng, kiến quyết chống những sai trái, những biểu hiện không lành mạnh trong tập thể. 4.2. NHỮNG YÊU CẦU VÀ CHUYÊN MÔN, NĂNG LỰC TỔ CHỨC Để quản trị tốt, sử dụng tối ưu các nguồn tiềm năng, quản trị viên phải có những kiến thức cần thiết cả về lý luận lẫn thực tiễn về chuyên môn, nghiệp vụ, về kinh tế tổ chức sản xuất quản trị ngành chuyên môn của mình. Trang 33
Quản Trị Học Khối lượng chung của phức hợp các kiến thức lý thuyết và thực hành trong các lĩnh vực khác nhau về kinh tế, kỹ thuật cũng như năng lực quản trị phụ thuộc vào cương vị của quản trị viên trong hệ thống quản trị. Đơn vị sản xuất kinh doanh càng lớn thì người lãnh đạo phải có khối lượng kiến thức chung tổng hợp càng cao. Đối với các nhà lãnh đạo các bộ phận kỹ thuật, công nghệ thì điều quan trọng hơn cả là kiến thức kỹ thuật sâu rộng. Còn đối với các phân xưởng trưởng (quản đốc phân xưởng) thì kiến thức về kinh tế, tổ chức sản xuất và quản trị phải nhiều hơn. H. Fayol cho rằng: Quản trị viên cấp càng cao thì khả năng quản trị càng phải lớn. Các quản trị viên phải có một phức hợp kiến thức kinh tế, kỹ thuật và tổ chức quản trị bởi lẽ trong thực tiễn quản trị, họ phải giải quyết những vấn đề rất đa dạng. . Họ phải có kiến thức kỹ thuật, công nghệ để đưa ra được những chính sách công nghệ, chọn được công nghệ phù hợp và có hiệu quả, biết yêu cầu bộ phận thiết kế nghiên cứu tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại hơn, sản xuất có chất lượng cao. . Các quản trị viên phải nắm vững những tri thức sâu rộng về kinh tế để trong khi giải quyết những vấn đề trong kỹ thuật công nghệ khác nhau có thể tính toán hiệu quả kinh tế của các phương án và trên cơ sở đó, chọn ra được phương án hợp lý nhất. . Thiếu những kiến thức quản trị các nhà lãnh đạo không thể kinh doanh có hiệu quả. Họ cũng cần phân tích hoạt động kinh tế để tìm ra những tiềm năng tăng sản lượng, hạ giá thành, tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Quản trị viên cần có năng lực tổ chức vững vàng. Chúng ta biết rằng, phần công việc phức tạp nhất của quản trị là lãnh đạo con người chứ không chỉ là quản trị kỹ thuật, vật tư thiết bị. Bởi vậy chính con người sử dụng vật tư, thiết bị, công nghệ sản xuất. Tiêu chuẩn đầu tiên về năng lực tổ chức của quản trị viên là khả năng động viên tập hợp quần chúng, biết khả năng và đặc biệt của nhân viên cấp dưới, biết chọn người để giao việc, có tài dùng người để đạt được mục tiêu trong quản trị. Quản trị viên phải biết tổ chức và kế hoạch hoá công việc của bản thân. Biết kết hợp công việc quản trị sự vụ hàng ngày với những công việc chuẩn bị cho Trang 34
Quản Trị Học tương lai phát triển của đơn vị mình. Nhà quản trị phải có tầm nhìn xa, không thoả mãn với cái đã đạt được, biết vạch ra cho tập thể những nhiệm vụ mới nhằm phát triển sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 4.3. NHỮNG YÊU CẦU VỀ PHẨM CHẤT CÁ NHÂN. Những yêu cầu về phẩm chất cá nhân của quản trị viên là: thẳng thắn, trung thực, công bằng, nhân hậu, cương nghị, biết tiếp thu phê bình, có quan hệ tốt với cấp dưới, nhân ra được cái tốt, cái mạnh của người khác, kiến quyết, khiêm tốn và giản dị. Trong công việc luôn luôn phải nghiêm túc và có tinh thần trách nhiệm cao. Các quản trị viên phải là những con người không ham danh vọng, không thích nịnh hót, không có tính khoác lác, cục cằn, thô lỗ, không hay gây mâu thuẫn, mất đoàn kết trong lãnh đạo. Quản trị viên cần phải có uy tín trong tập thể, vì uy tín là điều qua trọng để lãnh đạo sản xuất tốt. Trong công tác cũng như trong cuộc sống riêng hàng ngày, quản trị viên phải là một tấm gương sáng về sự trong sạch, giản dị, cần mẫn. CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP 1. Trình bày những định nghĩa khác nhau về quản trị viên. 2. Trình bày cách phân loại quản trị viên theo cấp quản trị. 3. Phân tích các kỹ năng của nhà quản trị. 4. Phân tích những yêu cầu đối với quản trị viên. 5. Đọc kỹ và trả lời các câu hỏi của tình huống số 3 trong giáo trình quản trị học. Trang 35
Quản Trị Học BÀI 5 RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Mục đích yêu cầu: . Hiểu được những khái niệm cơ bản về quyết định quản trị. . Hiểu được ý kiến và bản chất của việc tập thể tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định. . Nắm vững tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. 1. KHÁI NIỆM Ra quyết định là một nhiệm vụ quan trọng, chú yếu là thường xuyên của nhà quản trị. Một quyết định đúng sẽ tạo điều kiện phát triển sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một quyết định sai có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng, gây nên những khó khăn, những thiện hại lớn cho sản xuất kinh doanh. Quyết định được đề ra trên cơ sở phán đoán, chọn lựa giữa các phương án hoạt động khác nhau. Các nhà quản trị giỏi thường: . Rất cân nhắc trước khi quyết định. . Quyết định đúng lúc. . Quyết định dựa trên cơ sở các thông tin tốt nhất có thể có được. Những quyết định chủ quan, vội vàng, duy ý chí thường là kết quả của bệnh quan liêu, tư tưởng bảo thủ, không hiểu hoặc hiểu sai, dẫn đến vận dụng không đúng các qui luật kinh tế khách quan. Tính thực tiễn và chất lượng của quyết định phụ thuộc rất nhiều vào kiến thức và kinh nghiệm của nhà quản trị. Nếu người lãnh đạo hiểu rõ công nghệ sản xuất và khả năng công tác của nhân viên thì có thể vạch ra phương hướng nhanh hơn và đúng hơn, có thể đề ra những quyết định cần thiết và kịp thời khi có sự cố hư hỏng thiết bị, khi xuất hiện phế phẩm hoặc có sự sai lệch so với tiến độ sản xuất đã qui định. Cho nên, việc đánh giá năng lực của nhà quản trị trước heat dựa vào khả năng ra quyết định đúng đắn của họ. Quyết định quản trị có những đặc điểm sau: . Chỉ có chủ thể quản trị mới đề ra quyết định. Trang 36
Quản Trị Học . Quyết định quản trị chỉ được đề ra khi vấn đề đã chín muồi. . Quyết định quản trị có liên quan chặt chẽ với thông tin và xử lý thông tin. . Quyết định quản trị chứa đựng những yếu tố tri thức, khoa học, yếu tố công nghệ sáng tạo. Nó đòi hỏi sự kết hợp uyển chuyển kiến thức với kinh nghiệm, với sự nhạy bén và sự “linh động hay bản lãnh”. Mỗi quyết định quản trị đều phải suy nghĩ chín chắn, xem xét một cách toàn diện, phải tính toán đầy đủ các mặt “lợi – hại” của nó, kể cả những hậu quả gián tiếp về kinh tế chính trị và xã hội. Nói cách khác, mọi quyết định quản trị đều phải có luận chứng khoa học. Chỉ có nhận thức được hay đủ và vận dụng sáng tạo các qui luật kinh tế khách quan mới cho phép lựa chọn được các quyết định quản trị có chất lượng. Cũng cần thấy rằng, việc thực hiện các quyết định quản trị phải được đảm bảo bằng nguồn tài chính, vật tư, lao động nhất định. Cho nên khi đề ra quyết định phải xuất phát từ sự đảm bảo của các nguồn lực để xem khả năng thực hiện quyết định đó như thế nào. Ra quyết định như vậy, nhằm giải quyết một vấn đề nhất định. Việc giải quyết một vấn đề bao gồm một nội dung rộng hơn và phải có nhiều bước phải thực hiện hơn. Hình 5.1 trình bày sự khác nhau giữa ra quyết định và giải quyết vấn đề. Ra quyết định Các hoạt động Các hoạt Các hoạt động Các hoạt Các hoạt xác định sự động để xác để hình thành động đánh động thực tế hiện diện và định chính những giải giá các giải và kiểm tra tầm quan xác và dự pháp khác pháp và chọn thực hiện trọng của các đoán đúng nhau giải pháp quyết định vấn đề các vấn đề hợp lý nhất Lựa chọn Tìm kiếm vấn đề Giải quyết vấn đề Hình 5.1: Tìm kiếm vấn đề, ra quyết định và giải quyết vấn đề Ra quyết định bao gồm các hoạt động xác định chính xác vấn đề, hình thành các giải pháp và lựa chọn giải pháp hợp lý nhất. Trang 37
Quản Trị Học Giải quyết vấn đề bao gồm cả việc ra quyết định lẫn việc thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định đã ban hành. 2. TỔ CHỨC TẬP THỂ THAM GIA THẢO LUẬN, CHUẨN BỊ QUYẾT ĐỊNH Việt tổ chức tập thể tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định có ưu điểm là tạo được quyết định có chất lượng cao và sự đảm bảo thực hiện quyết định một cách thuận lợi. Bởi vì chính những người tham gia thảo luận, chuẩn bị cho công việc ra quyết định là những người có nhiệm vụ thực hiện nó. Điều này tạo cho họ có ý thức trách nhiệm cao hơn trong quá trình thực hiện. Việc tập thể chuẩn bị quyết định không phải là phép cộng thông thường những kiến thức và kinh nghiệm của tất cả những người tham gia vào việc giải quyết vấn đề mà chính là quá trình nâng cao tư duy của mọi người tham gia qua sự giao tiếp, trao đổi ý kiến và thảo luận. Khi tổ chức nhóm nghiên cứu, chuẩn bị quyết định cần chú ý đến những đặc điểm cá nhân của từng người. Những đặc điểm, tính cách của các thành viên trong nhóm phải bổ sung cho nhau tạo thành một sức mạnh tổng hợp có tính quyết định đến kết quả mông đợi. Thành tích hoạt động của nhóm tuỳ thuộc vào tình hình thảo luận. Những sự bất đồng ý kiến và tranh luận trong thời gian tìm kiếm quyết định không phải là nhân tố tiêu cực. Trái lại, chúng tạo điều kiện để thảo luận giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Những người tham gia thảo luận phải có thiện chí với nhau nhưng cũng không nên “dĩ hoà vi quý”. Cần tạo ra bầu không khí ủng hộ cái mới. Người lãnh đạo phải tạo điều kiện cho những người tham gia thảo luận, chuẩn bị làm việc được tự do, sáng tạo. Vì thế, cần phải: . Tạo bầu không khí chân thành, cởi mở. . Không cản trở những người muốn phát triển ý kiến. . Có thể phê phán ý kiến chứ không phê phán những người nêu ý kiến. . Không gây sức ép đối với những người có ý kiến trái với ý kiến lãnh đạo. . Không dùng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng đối với những người tham gia thảo luận. 2.1. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Trang 38
Quản Trị Học Tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề gồm 6 bước và để dễ nhớ, chúng được thể hiện bằng các chữ của từ: DECIDE có nghĩa là quyết định (Hình 5.2). đây là 6 chữ đầu của các từ tiếng Anh ở 6 bước của tiến trình ra quyết định. 1 2 3 4 5 6 D E C I D E Chọn Liệt Đánh lựa Quyết Thực Xác kê các giá kết thu định hiện định yếu tố quả thập giải quyết vấn đề quyết thực thông pháp định định hiện tin Hình 5.2: Tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề . Xác định vấn đề (Define the problem): Trước hết phải xác định rõ là có vấn đề thực sự không? (Ví dụ: hàng bán ế ẩm, doanh số và lợi nhuận giảm v.v ). Tính cấp bách của vấn đề như thế nào? Vì sao có vấn đề? Đây là một công việc khó khăn và phức tạp. Cần hết sức thận trọng để xác định đúng được một vấn đề cần giải quyết. Một nhà quản trị nổi tiếng nói: “xác định đúng vấn đề là thành công được một nữa công việc!” . Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định (Enumerate the Decision Factors): Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quyết định. Cần liệt kê tất cả các yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô như: Sự thay đổi chính sách của nhà nước, sự thay đổi về công nghệ, sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh v.v Chính những yếu tố này ảnh hướng rất lớn đến quyết định của nhà quản trị. . Thu thập và chọn lọc thông tin có liên quan (Collect Reievant Information): Chỉ có thể giải quyết đúng đắn vấn đề nếu như có thông tin nay đủ, chính xác kịp thời. Cần thu thập các thông tin từ thị trường, từ khách hàng, từ các đối thủ cạnh tranh, từ các nhân viên bán hàng, từ nội bộ sản xuất v.v Cần kiểm tra, đánh giá, chọn lọc và xử lý thông tin thu thập được để đảm bảo ra quyết định đúng đắn. . Quyết định giải pháp (Identify the Solution): Bước này gồm 3 bước nhỏ: Đưa ra nhiều phương án khác nhau để lựa chọn. So sánh, đánh giá các phương án. Lựa chọn phương án tốt nhất. Sau khi chọn phương án quyết định tốt nhất, nhà quản trị phải trực tiếp ra quyết định và chịu trách nhiệm hoàn toàn và trực tiếp về quyết định đó. Trang 39
Quản Trị Học Thông thường việc đề ra quyết định gắn với việc chọn phương án quyết định hợp lý nhất trong các phương án được xét. Ra quyết định đúng tức là chọn phương án tốt nhất trong số những phương án có thể thực hiện được. Khi chọn phương án quyết định tốt nhất, chủ thể quản trị phải tính đến một cách nay đủ nhất mọi nhân tố bên trong và bên ngoài của tình huống và những kết luận rút ra trước đó về các điều kiện khách quan. . Tổ chức thực hiện quyết định (Develop anh Implement the Soulution): Tổ chức thực hiện quyết định cũng rất quan trọng. Có quyết định đúng nhưng nếu tổ chức thực hiện kém thì cũng không thể đạt được có kết quả mong muốn. Để thực hiện tốt quyết định phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần phải nêu rõ: Ai thực hiện? Bao giờ bắt đầu, khi nào kết thúc, tiến độ thực hiện như thế nào? Thực hiện bằng phương tiện nào? . Đánh giá kết quả thực hiện quyết định (Evaluate the Results): Kết quả thực hiện quyết định cần được đánh giá cẩn thận các mặt như: Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định. Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch giữa thực hiện so với kế hoạch thực hiện quyết định. Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định. Các kinh nghiệm và bài học thu được. CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP 1. Vì sao ra quyết định là nghĩa chủ yếu và thường xuyên của nhà quản trị? Đặc điểm của quyết định quản trị là gì? 2. Tổ chức để tập thể tham gia thảo luận và chuẩn bị quyết định có lợi gì? 3. Phân tích tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. 4. Đọc kỹ lại tình huống số 1 và trả lời các câu hỏi. Trang 40
Quản Trị Học BÀI 6 HOẠCH ĐỊNH Mục đích yêu cầu . Nắm được căn bản về hoạch định. . Hiểu rõ các chức năng quản trị. . Nắm vững những khái niệm căn bản về mục tiêu và vai trò của mục tiêu. . Nắm vững phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO. . Hiểu được những khái niệm về hoạch định chiến lược. 1. KHÁI NIỆM. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng của nhà quản trị (Hình 6.1). các chức năng còn lại đều dựa trên chức năng này. Các nhà quản trị tổ chức. Tuyển dụng huấn luyện nhân viên, điều khiển (lãnh đạo) và kiểm tra nhằm đạt được mục tiêu dự kiến trong kế hoạch. Nhân sự Kiểm tra Tổ chức Quản trò Hình 6.1: Chức năng chính của nhà quản trị Hoạch định gắn liền với việc lựa chọn chương trình hoạt động trong tương Lãnh đạo Hoạch định lai. Có thể nói: Kế hoạch là nền tảng của quản trị. Lập kế hoạch là lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho doanh nghiệp và từng bộ phận của nó. Nói khác đi, kế hoạch là chiếc cầu nối từ vị trí hiện giờ của ta đến vị trí ta muốn tới. Hoạch định chính là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó. Trang 41
Quản Trị Học Nhà quản trị cần hoạch định để biết cơ cấu tổ chức nào là phù hợp, chất lượng nhân viên nào là cần thiết, lãnh đạo dựa trên cơ sở nào. Hoạch định và kiểm tra là công việc không trách rời nhau. Chúng là anh am sinh đôi. Một việc làm không có kế hoạch thì không thể kiểm tra được. Kiểm tra nhằm giữ cho các hoạt động theo đúng tiến trình bằng cách điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch. Kế hoạch cung ứng cho ta những tiêu chuẩn để kiểm tra. Tóm lại, hoạch định cho ta sự hướng dẫn giảm bớt những hậu quả của sự thay đổi, giảm thiểu những lãng phí và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng. Để cho việc hoạch định có kế hoạch tốt: . Hoạch định nên xuất hiện từ cấp cao nhất. . Việc hoạch định phải có tổ chức. . Việc hoạch định phải rõ ràng và xác định. . Mục tiêu, tiền đề, chiến lược và sách lược của doanh nghiệp phải được thông báo rõ ràng. . Nhà quản trị các cấp phải tham gia vào công việc hoạch định. . Việc hoạch định phải bao gồm cả việc nhận thức được những sự thay đổi và chấp nhận chúng. Hoạch định có 4 mục đích cơ bản: . Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu: Hoạt động lập kế hoạch phải tập trung sự chú ý vào mục tiêu: Cần định kỳ sửa đổi, phát triển kế hoạch để đạt được mục tiêu đã định. . Ứng phó với sự bất định và thay đổi: Tương lai rất ít khi chắc chắn (Ví dụ môi trường thay đổi, nguồn lực nội bộ thay đổi ). Tương lai càng xa, thì các kết quả dự kiến càng kém chắc chắn. Lập kế hoạch cho một thời gian dài thì nhà quản trị càng khó nắm chắc tương lai sẽ thay đổi ra sao. Dù thế nào, kế hoạch vẫn là cần thiết vì các nhà quản trị vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu. . Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế: Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí và nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và sự phù hợp. Kế hoạch thay thế cho sự phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Trang 42
Quản Trị Học Nếu thiếu một kế hoạch chính xác và cụ thể, không thể điều hành được quá trình sản xuất, không thể có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phân xưởng, các công đoạn, bộ phận sản xuất. . Làm dễ dàng cho việc kiểm tra: Nhà quản trị không thể kiểm tra các công việc của cấp dưới nếu không có kế hoạch. Một sự có hiệu quả là một sự kiểm tra hương tới tương lai. 2. CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH Trong lý thuyết cũng như trong thực tế, người ta phân biệt nhiều loại hoạch định khác nhau. Ví dụ: hoạch định chiến lược, dài hạn. . Hoạch định chiến thuật, hàng năm, hàng quí. . Hoạch định tác nghiệp, hàng tháng, 1 tuần lễ, 1 ngày đêm, 1 ca công tác. Theo J.Stoner, hệ thống hoạch định của doanh nghiệp bao gồm: Các mục tiêu  Các kế hoạch chiến lược  Các kế hoạch chiến lược Các kế họach chuyên biệt Các kế hoạch tiêu chuẩn    Các chương trình  Các Các chính sách  ngân  Các dự án  sách Các phương pháp và thủ tục  Các điều luật Harold Koontz và Cyril O’Donnell đã phân biệt các loại hoạch định bao gồm các nội dung được nêu trong hình 6.2 Hoạch định nhiệm vụ tổng quát Trang 43
Quản Trị Học Hoạch định các mục tiêu Hoạch định các chiến lược Hoạch định các thủ tục quy tắc Hoạch định các chương trình Hoạch định các ngân quỹ Hình 6.2: Các loại hoạch định Trang 44
Quản Trị Học 3. MỤC TIÊU 3.1. KHÁI NIỆM VỀ MỤC TIÊU Tác động có hướng đích là một trong những đặc trưng chung của quản trị đối với bất kỳ hệ thống nào. Mọi chi phí, mọi cố gắng sẽ trở nên vô ích khi hệ thống đi lệch hướng không vận động được đến mục tiêu. Việc xác định không đúng hoặc nắm không vững mục tiêu thường gây nên những tổn thất lớn lao và để lại những hậu quả nặng nề. Trong quản trị, mục tiêu là căn cứ để xây dựng chương trình hoạt động, xây dựng hệ thống quản trị, tổ chức quá trình sản xuất và lao động. Mục tiêu cũng là căn cứ, là tiêu chuẩn so sánh, đánh giá kết quả các hoạt động quản trị cụ thể. Cần phân biệt mục đích và mục tiêu. . Mục đích: Là ước muốn, là động cơ lâu dài, là hy vọng muốn đạt tới. Đối với xí nghiệp, mục đích quyết định lý do ra đời và tồn tại của nó. Mục đích có thể chỉ là dạng định tính chưa đo đếm, định hướng được. Ví dụ: Mục đích kiếm lời. Mục đích thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của nhân dân lao động, v.v Mục đích cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường. Mục đích nâng cao đời sống của nhân dân lao động, v.v Tuy mới ở dạng định tính nhưng mục đích cũng phải được nêu lên một cách rõ ràng để làm kim chỉ nam cho các hoạt động quản trị. Không thể quản trị tốt trong điều kiện mục đích mơ hồ, không xác định cho dù đó là những ý kiến cao quý. Theo L.Gulick “Một sự trình bày rõ ràng về mục đích mà ai ai cũng hiểu được là sự bảo đảm nổi bật cho quản trị hữu hiệu”. . Mục tiêu: Thường là những chỉ tiêu đo đếm được như tổng thu nhập quốc dân, thu nhập quốc dân tính theo đầu người, doanh số, lợi nhuận, năng suất lao động, chi phí, v.v Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh động, phát triển từng bước để đạt được mục đích cơ bản, lâu dài. Mục tiêu quản trị là trạng thái mong đợi, có thể có và cần phải có của hệ thống bị điều khiển tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định. Mục tiêu chung của xã hội, của nền kinh tế quốc dân cần được cụ thể hoá theo các khâu, các cấp của hệ thống quản trị. Nó được thể hiện trong các mục tiêu của các địa phương, các ngành, các đơn vị cơ sở. Chỉ có trên cơ sở xác định và thực hiện đầy đủ các mục tiêu bộ phận đó, chúng ta mới có thể đạt được mục tiêu chung của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Trang 45
Quản Trị Học Mục tiêu chung có vai trò chủ đạo đối với các mục tiêu bộ phận. Các mục tiêu bộ phận phải phù hợp với mục tiêu chung và phục tùng việc đạt mục tiêu chung. Trong nền kinh tế thị trường, một xí nghiệp kinh doanh có thể có nhiều mục tiêu, mục tiêu khác nhau. Nhưng tạo lãi phải là mục tiêu chủ yếu. Vì lẻ hầu hết các xí nghiệp muốn tạo lãi trong một thời kỳ dài cho nên việc kiếm lãi phải được xét trong một thời hạn khá dài. Xí nghiệp nào sống lâu trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt mà vẫn có lời thì người ta tin rằng nó sẽ đáp ứng được nhu cầu và ước vọng kinh tế của khách hàng và đáp ứng được với những mục đích giới hạn mà xã hội đã đặt ra cho nó. 3.2. VAI TRÒ CỦA MỤC TIÊU Mục tiêu có vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị. Nó quyết định nội dung hoạt động, sự lựa chọn phương pháp quản trị, xây dựng bộ máy quản trị, việc sắp xếp sử dụng cán bộ, nhân viên quản trị, v.v Quản trị sản xuất kinh doanh được xem xét vừa là cơ cấu, vừa là quá trình. Vai trò của mục tiêu quản trị cũng được thể hiện trong cả hai mặt đó. Trước hết, xác định đúng đắn mục tiêu là một căn cứ vô cùng quan trọng để xây dựng hệ thống quản trị. Mỗi phân hệ của hệ thống kinh tế hoạt động bao giờ cũng nhằm những mục tiêu nhất định. Chỉ có làm rõ những mục tiêu đó, chúng ta mới có cơ sở tổ chức sản xuất và lao động trong các ngành, các vùng kinh tế, các đơn vị sản xuất cơ sở, mới có căn cứ vậy dựng các phân hệ điều khiển thích ứng bảo đảm sự phát triển, sự vận động của hệ thống đến mục tiêu. Thứ hai, mục tiêu có vai trò đặc biệt quan trọng trong các quá trình quản trị. Đề ra mục tiêu là giai đoạn đầu tiên, quan trọng nhất trong quá trình quản trị. Nó quyết định toàn bộ diễn biến của quá trình đó. Mục tiêu quản trị được xác định càng rõ ràng và cụ thể sẽ cho phép đề ra các quá trình quản trị bộ phận, riêng biệt theo từng nhóm tác động, từng hành vi tác động quản trị, làm cơ sở để thực hiện các quá trình quản trị lớn hơn, đưa đến kết thúc từng giai đoạn phát triển của đối tượng quản trị. Mục tiêu có vai trò khác nhau trong các kiệu quá trình quản trị khác nhau. . Khi quản trị theo tình huống, hệ thống quản trị và quá trình quản trị hướng chủ yếu vào quá trình sản xuất, nhằm giải quyết những tình huống sản xuất nhất định. Mục tiêu quản trị là một căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống. Do đó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể. Trang 46
Quản Trị Học . Khi quản trị theo chương trình, mục tiêu chung được chia nhỏ thành những nhiệm vụ cụ thể của các khâu, các cấp của hệ thống quản trị và các quá trình quản trị cụ thể. Nó phải được quán triệt trong suốt quá trình quản trị. Việc thực hiện chương trình bao giờ cũng nhằm đạt mục tiêu chung đã định trước. Như vậy, mục tiêu quản trị có vai trò chia phối khi quản trị theo chương trình. Khi quản trị theo mục tiêu quản trị có vai trò chủ đạo và quyết định đối với quá trình sản xuất kinh doanh cũng như đối với quá trình quản trị, do đó có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh (Hình 6.3) Mục tiêu Quá trình sản xuất kinh doanh Quá trình quản trị Hình 6.3:Hi Vaiệu qutròả csủảan mxuụấct tiêu kinh doanh Thứ ba, mục tiêu được coi là điểm xuất phát và là cơ sở của mọi tác động quản trị. Xác định đúng mục tiêu là bước đầu tiên dẫn đến các tác động quản trị, là yếu tố quan trọng nhất để đề ra các quyết định quản trị và bảo đảm hiệu quả của các quyết định đó. Hệ thống mục tiêu quản trị phải được xác định đúng đắn, chính xác và những người thực hiện no phải nhận thức được và tự giác chấp hành những nhiệm vụ được giao. 3.3. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO (Management by Objectives) Trang 47
Quản Trị Học Peter F.Drucker là người có tư tưởng MBO đầu tiên. Vào năm 1954 ông đã hoạt động như một chất xúc tác bằng cách nhấn mạnh rằng cần phải thiết lập các mục tiêu trong mọi lĩnh vực mà trong đó sự thực hiện nhiệm vụ có ảnh hưởng tới sức mạnh của doanh nghiệp. Cũng trong thời gian đó, công ty General Electric đã sử dụng MBO trong việc cố gắng tổ chức lại công ty để phi lập trung hoá việc ra quyết định quản trị. MBO đã trải qua nhiều thay đổi lớn kể từ khi nó là một phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ cho tới khi nó được sử dụng như một phương tiện để xây dựng kế hoạch chiến lược. Ngày nay MBO được coi như một hệ thống quản trị toàn diện và cho thấy rằng những hoạt động quản trị quan trọng nhất có thể và cần được hợp thành một thể thống nhất với quá trình MBO. 3.3.1. Cần dự thảo các mục tiêu ở cấp cao nhất Những mục tiêu do cấp trên đưa ra là những mục tiêu sơ bộ dựa trên sự phân tích và phán đoán những vấn đề mà một tổ chức có thể và nên hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định, có tính đến những mặt mạnh và mặt yếu của nó trong những điều kiện sẵn có. Cần phải coi những mục tiêu này như những mục tiêu dự kiến để sửa đổi thành một chuỗi trọn vẹn các mục tiêu xác đáng do các bộ phận cấp dưới thực hiện. Thật là vô lý khi những nhà quản trị còn áp đặt nhiều chỉ tiêu xuống cấp dưới. Ít khi áp lực làm tăng ý nghĩa của sự cam kết. Các nhà quản trị cho rằng quá trình cùng với cấp dưới vạch ra mục tiêu sẽ làm bộc lộ ra cả những vấn đề cần giải quyết lẫn cơ hội mới mà trước đây họ chưa từng biết đến. Các nhà quản trị cũng phải thiết lập các biện pháp hướng dẫn việc hoàn thành các mục tiêu. 3.3.2. Cùng với cấp dưới đề ra những mục tiêu của họ Sau khi đã chắc chắn rằng các nhà quản trị cấp dưới đã được thông báo về những mục tiêu, những chiến lược và những tiền đề kế hoạch chung thích hợp, cấp trên có thể tiếp tục làm việc với các cấp dưới trong qua trình đề ra mục tiêu của họ. Đầu tiên nên hỏi những mục tiêu nào mà cấp dưới tin rằng họ có thể thực hiện được, trong thời gian bao lâu và có cần những nguồn lực gì? Tiếp đó họ sẽ thảo luận những mục tiêu phù hợp với những mục tiêu chung của công ty và hứa hẹn những hiệu quả và tính khả thi cao. Các nhà lãnh đạo phải là những cố vấn kiên nhẫn để giúp cho các cấp dưới của họ đề ra các mục tiêu phù hợp. Cấp trên phải biết lắng nghe và làm việc với cấp dưới. Họ phải chịu trách nhiệm về việc phê chuẩn các mục tiêu của cấp dưới. Bằng cách gắn liền các nguồn lực với bản thân các mục tiêu, các nhà quản trị cấp trên sẽ nhìn rõ hơn về cách thực hiện có hiệu quả nhất khi phân bổ chúng. Trang 48
Quản Trị Học Quá trình MBO được thể hiện trong hình 6.4 và 6.5 1. Xác định mục tiêu dài hạn Đặt mục tiêu 2. Thể hiện thành những mục tiêu của cty 3. Thiết lập mục tiêu của ngành kinh tế  Thiết kế hành động 4. Thiết lập mục tiêu của các phân xưởng  Tự kiểm soát 5. Thiết lập kế hoạch hành động  6. Thực hiện những kế hoạch và tiến hành điều Xét duyệt định kỳ chỉnh những sai lệch Không được đặt ra mục tiêu từ bên trên rồi áp đặt, phân chia chúng theo các cấp dưới. Cũng không nên bắt đầu chúng từ dưới lên. Cần có một quá trình lặp: trên xuống, dưới lên. Việc đặt ra các mục tiêu không chỉ là một quá trình ghép nối mà là một quá trình hoạt động tương tác. Nó đòi hỏi sự hướng dẫn thông minh của cấp trên và sự thực hành sâu rộng của cấp dưới. Mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của phân xưởng Mục tiêu của công đoạn Mục tiêu của Hình 6.5:c MBOá nhân l à một quá trình 3.3.3. Kiểm tra các mục tiêu quản trị Doanh nghiệp cần kiểm tra các mục tiêu theo các tiêu chuẩn khác nhau để đảm bảo tính thực tiễn và hợp lý. 3.3.4. Những lợi ích của MBO Trang 49
Quản Trị Học . Quản trị tốt hơn: MBO đưa đền một cách thức quản trị tốt hơn, hoàn thiện hơn nhiều. Chỉ có cách lập kế hoạch định hướng tới kết quả tới kết quả mới là loại hình kế hoạch có ý nghĩa. Quản trị theo mục tiêu buộc các nhà quản trị phải nghĩ đến việc xây dựng kế hoạch nhằm đạt kết quả chứ không chỉ là vạch kế hoạch công tác, kế hoạch hoạt động. Để đảm bảo cho các mục tiêu là thực hiện, MBO cũng đòi hỏi các nhà quản trị phải suy nghĩ về các cách thức và nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu. Ngoài ra, mục tiêu rõ ràng là rất có lợi cho công tác kiểm tra, là căn cứ để kiểm tra. . Tổ chức được phân định rõ: Khi quản trị theo mục tiêu, vai trò và cơ cấu tổ chức được phân định rõ hơn. Để đạt được kết quả các công ty cần phải phân chia quyền hạn căn cứ theo các kết quả mà họ mong đợi. . Sự cam kết cá nhân với mục tiêu: MBO khuyến khích mọi người, mọi đơn vị tự cam kết với các mục tiêu của mình. Mọi người được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp cho các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên của họ để hoàn thành mục tiêu của mình. Họ chính là người chủ hài lòng và đầy phấn khởi. . Sự kiểm tra có hiệu quả: MBO giúp cho kiểm tra có hiệu quả. Công tác kiểm tra giúp cho và gắn liền với việc đo lường các thành quả điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để bảo đảm đạt các mục tiêu. Việc lập kế hoạch là cơ sở cho công tác quản trị và mục tiêu là những tiêu đích cần đạt tới của kế hoạch. MBO cần phải được hiểu là một kiểu mẫu và phong cách quản trị trọn vẹn. Nó không phải là một kỹ thuật tách biệt. Trên thực tế nó là một bộ phận của toàn bộ quá trình quản trị. 4. HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH VÀ CHIẾN LƯỢC 4.1. CHÍNH SÁCH DO ĐÂU MÀ CÓ? Chiến lược và chính sách có liên quan mật thiết với nhau. Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hương tới việc đạt mục tiêu cụ thể. Chiến lược của doanh nghiệp bao giờ cũng phải chứa đựng những mục tiêu, những cam kết và những nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu này. Chính sách là những qui định chung để hướng dẫn suy nghĩ và hành động của chúng ta khi ra quyết định quản trị. Chính sách ở đâu? Trang 50
Quản Trị Học 4.1.1. Do khởi thảo từ cấp quản trị cao nhất. Các nhà quản trị lãnh đạo cấp cao thảo ra chính sách nhằm hướng dẫn cấp dưới hành động, căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách loại này không nhất thiết phải áp đặt bằng mệnh lệnh. Nhiều nhà quản trị đã khéo léo và tế nhị gợi ý để mội người tuân theo. Họ có thể tranh thủ được sự cộng tác bằng cách cho cấp dưới khi rời hội nghị vẫn tin rằng chính họ đã nghĩ ra chúng. Tuy nhiên đa số các chính sách áp dụng cho cấp dưới với một sức ép và tuyên bố rõ ràng là không cho phép làm sai. 4.1.2. Do gợi mở Trong thực tế, có lẽ hầu hết các chính sách bắt nguồn từ nhân viên cấp dưới. Họ gợi ý cho cấp trên của mình, khi đã được xem xét và chấp thuận, nó sẽ hình thành những chính sách chung hướng dẫn cho các hoạt động quản lý sau này. 4.1.3. Do ngầm định Trong một số trường hợp, các chính sách được ngầm định.còn công ty tuyên bố chính sách nào đó chẳng qua để cho có chứ không được thực hiện. Những người ra quyết định chọn lựa những cách chỉ đạo cho riêng mình theo cách mà họ hiểu được qua hành động của cấp trên của họ. 4.1.4. Do sức ép từ bên ngoài Chính sách của công ty còn chịu sức ép của nhà nước, của các nghiệp đoàn, các hiệp hội, của các tổ chức xã hội và kinh tế, của nhà thờ, trường học v.v Trang 51
Quản Trị Học Do tác Do gợi Do ngầm Do sức ép động mở định từ bên ngoài từ trên xuống Hình 6.6: Chính sách do đâu mà có 4.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Chiến lược thể hiện những gì mà doanh nghiệp định làm và những gì mà nó có thể làm được. Chiến lược có những đặc điểm sau đây: . Sử dụng cho dài hạn. . Có tính bao trùm. . Có tác động linh hoạt mềm dẻo theo sự biến động của môi trường. . Tập trung nỗ lực, khai thác mọi tiềm năng. . Gắn với mục tiêu và đi kèm với các biện pháp. Theo H.Koontz và C.odonnell thì tiến trình hoạch định chiến lược gồm 8 bước sau đây: Nhận thức cơ hội dựa trên So sách các phương án dựa sự hiểu biết về: trên các mục tiêu phải thực hiện . Thị trường Phương án nào cho chúng ta . Sức cạnh tranh cơ hội tốt nhất đạt được mục . Nhu cầu khách hàng đích của chúng ta với chi phí . Điểm mạnh của ta cao nhất và lợi nhuận cao nhất Trang 52
Quản Trị Học . Điểm yếu của ta   Lập các mục tiêu hay mục Chọn phương án hợp lý đích Đâu là nới ta muốn đến và Chọn chương trình hành động cái gì ta muốn thực hiện và mà chúng ta theo đuổi khi nào sẽ thực hiện   Xem xét tiền đề lập kế Lập các kế hoạch hỗ trợ. Ví dụ hoạch như: Các kế hoạch của ta sẽ hoạt . Mua thiết bị động ở môi trường nào, bên . Mua vật tư trong hay bên ngoài . Thuê đào tạo nhân viên . Phát triển sản phẩm mới   Xác định các phương án Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ Các phương án nào có hứa Lập ra ngân quỹ như: hẹn nhất để đạt được mục . Số lượng và giá bán tiêu của ta . Chi phí tác nghiệp cần thiết cho các kế hoạch Hình 6.7: Các bước hoạch . Chi phí cho trang thiết bị định chiến lược cơ bản Trang 53
Quản Trị Học Các bước này được thực hiện theo một tiến trình chặt chẽ nối tiếp hoặc song song với nhau. Giữa các bước có mối liên hệ hữu cơ và logic. Kế hoạch chiến lược được đảm bảo bằng các kế hoạch hỗ trợ và các ngân quỹ. Theo S.P.Robbin và J.Stoner thì tiến trình hoạch định chiến lược có hơi khác và bao gồm 9 bước. Tiến trình này cho thấy rõ hơn yêu cầu thích nghi với môi trường và khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực nội bộ. Tiến trình này còn bao gồm cả quá trình thực hiện và kiểm tra chiến lược của doanh nghiệp. Xác định Thiết Phân Xác Hình Chọn Thực Kiểm nhiệm lập tích môi định thành chiến hiện tra trường vụ mục cơ các lược chiến thực tổng tiêu hội phương tối lược hiện quát và án ưu chiến rủi chiến lược Phân ro lược tích nguồn lực nội bộ Hình 6.8: Thông tin phản hồi. Tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp (Theo Robbins và Stoner) CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP 1. Hoạch định là gì? 2. Nhà quản trị có những chức năng gì? 3. Định nghĩa mục tiêu và vai trò của mục tiêu 4. Trình bày và phân tích phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO. 5. Trình bày những khái niệm về chiến lược và tiến trình quản lý chiến lược. 6. Đọc kỹ và trả lời các câu hỏi của tình huống số 12. Trang 54
Quản Trị Học BÀI 7 TỔ CHỨC Mục đích và yêu cầu: . Hiểu được nội dung chính chức năng của tổ chức. . Nắm vững khái niệm Tầm hạn quản trị và ý nghĩa của nó. . Nắm vững sự phân chia quyền hành trong quản trị. . Hiểu rõ sự ủy quyền và nghệ thuật giao quyền. 1. KHÁI NIỆM Trong tiến trình quản trị, sau khi đã xác định được mục tiêu và các cách thức để đạt được mục tiêu tức là hoạch định, bước kế tiếp của các nhà quản trị phải làm là tiến hành các công tác tổ chức. Đây là chức năng thứ hai của nhà quản trị, có liên quan đến lựa chọn công việc phải làm, những người nào làm công việc đó, những công việc đó được phối hợp như thế nào, ai phải báo cáo cho ai và những quyết định được làm ở đâu. Nói khác đi, công tác tổ chức bao gồm việc thành lập nên các bộ phận trong tổ chức để đảm nhiệm những công việc cần thiết và xác định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hành và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho công tác quản trị. Sau khi nghiên cứu những khái niệm chung về công tác tổ chức, về tầm hạn quản trị, trọng tâm của chương này sẽ dành cho nghiên cứu về: . Sự phân chia quyền hành trong quản trị . Sự uỷ quyền . Cơ cấu tổ chức quản trị Bây giờ chúng ta hãy nghiên cứu một vấn đề chung và quan trọng của tổ chức, tầm hạn quản trị của nhà doanh nghiệp. 2. TẦM HẠN QUẢN TRỊ Trang 55
Quản Trị Học Tầm hạn quản trị (Span of Management) hay còn gọi là tần hạn kiểm soát là khái niệm được dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển, giám sát được trực tiếp và có hiệu quả. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị là từ 4 – 8 nhân viên thuộc cấp. Con số nay có thể tăng lên 12 – 16 trong tường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những công việc đơn giản, cụ thể. Tầm hạn quản trị càng nhỏ đi khi ta đi từ cấp thấp đến cấp cao hơn. Tầm hạn quản trị rộng ứng với số cấp quản trị ít và tầm hạn quản trị hẹp làm tăng số cấp quản trị. Ví dụ: Có hai doanh nghiệp cùng có 4096 công nhân viên thừa hành. Tầm hạn quản trị của một doanh nghiệp là 4 còn của doanh nghiệp kia là 8. Như vậy cấp số quản trị sẽ như sau đối với mỗi doanh nghiệp. Cấp quản trị Tầm hạn quản trị = 4 Tầm hạn quản trị = 8 1 1 1 2 4 8 585 3 16 64 1356 QTV 4 64 512 QTV 5 256 4096 6 1024 7 4096 Số lượng CNV = 4096 Số lượng CNV = 4096 Số lượng QTV = 1356 Số lượng QTV = 585 Như vậy, nếu mở rộng tầm hạn từ 4 lên 8 thì có thể tiết kiệm được số quản trị viên là: 1365 – 585 = 780 người. Trong điều kiện ở Mỹ, lương bình quân của một nhà quản trị là 30.000 USD/người. Năm = 23.400.000 USD/năm Thông thường, chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều cấp trung gian, vì làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong xí nghiệp. Ai cũng muốn bỏ bớt các cấp trung gian để có được những bộ máy quản trị gọn nhẹ, đỡ tốn kém, dễ quản trị và dễ kiểm tra. Như ta đã thấy, nếu tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít cấp quản trị. Nếu tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều cấp. Do đó muốn giải quyết cấp trung gian trong một bộ máy quản trị, cần xác định tầm hạn quản trị rộng đến mức nào. Sự xác định này không thể chủ quan vì có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị. Trang 56
Quản Trị Học Tầm hạn quản trị rộng chỉ thực hiện được có kết quả khi nhà quản trị được đào tạo tốt, có đầy đủ năng lực. Khi cấp dưới có trình độ khá, khi công việc ổn định, có kế hoạch rõ ràng, ít thay đổi và cấp dưới đã được những nhà quản trị cấp trên uỷ quyền hành động khá cụ thể. Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ cấp dưới không cao, công việc không có kế hoạch rõ ràng thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn. 3. SỰ PHÂN CHI QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ 3.1. KHÁI NIỆM VỀ QUYỀN HÀNH Quyền hành hay quyền lực trong tổ chức trước hết thể hiện quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền hành chính là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu cấp dưới phải hành động theo sự chỉ đạo của mình. Bởi vì mội nhà quản trị đều phải điều khiển người khác cho nên nhà quản trị phải có quyền hành thì mới quản trị được. Có thể nói rằng, quyền hành là công cụ của nhà quản trị. Muốn quản trị phải có quyền hành. Nhưng vấn đề đặt ra quyền hành xuất phát từ đâu? Đã có nhiều tác giả khác nhau nghiên cứu về vấn đề này. Có người cho rằng quyền hành xuất phát từ chức vụ. Mỗi chức vụ có một quyền hành nhất định. Khi mất một chức vụ thì người đó cũng mất luôn quyền hành đã giữ. Giám đốc một xí nghiệp có quyền hành vì ông ta giữ chức giám đốc. Quan niệm này đúng nhưng chưa đủ, vì không giải thích được hiện tượng có giám đốc ra lệnh mà nhân viên không thi hành tức nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc. Vì vậy có một tác giả cho rằng quyền hành xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Chừng nào giám đốc ra lệnh mà cấp dưới chấp nhận và làm theo lệnh đó thì giám đốc còn có quyền. Nếu cấp dưới từ chối không chấp nhận và làm theo sự chỉ đạo của giám đốc thì giám đốc hết quyền. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều trường hợp cấp dưới phủ định quyền của cấp trên không chấp nhận nhưng cũng phải làm do cưỡng bức, ép buộc. Barnard đã đi sâu nghiên cứu quan điểm chấp nhận để đưa ra bốn yêu cầu phải có trước khi quyền hành được chấp nhận và thực hiện. Bốn yêu cầu đó là: . Thuộc cấp phải được sự thông đạt . Thuộc cấp phải tin tưởng rằng những gì cấp trên yêu cầu anh ta làm không trái ngược với những mục tiêu của tổ chức . Thuộc cấp phải tin tưởng rằng những gì cấp trên yêu cầu anh ta phải phù hợp với lợi ích của anh như là một cá nhân trong tập thể. Trang 57
Quản Trị Học . Thuộc cấp phải có đủ khả năng vật chất và tinh thần để thi hành yêu cầu của cấp trên. Tổng hợp các lý thuyết nguồn gốc của quyền hành Max Weber cho rằng, quyền hành của nhà quản trị chỉ thực hiện được nếu có đầy đủ ba yếu tố: . Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ . Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó lá chính đáng. . Bản thân nhà quả trị có khả năng và đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có ba yếu tố này, quyền hành của nhà quản trị sẽ không vững vàng và rất khó điều khiển cấp dưới. Cần lưu ý rằng mọi nhà quản trị đều phải có đầy đủ quyền hành mới quản trị được, quyền hành đó không phải là không giới hạn. Trong thực tiễn, quyền hành của nhà quản trị còn bị giới hạn bởi nhiều yếu tố như luật pháp, đường lối, chính sách của nhà nước, đạo đức xã hội, phong tục tập quán, điều kiện sinh học của con người v.v Cũng cần phải phân tích mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức mà nhà quản trị sử dụng quyền hành đối với nhân viên và tinh thần, thái độ làm việc của họ. . Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bức, đe doạ nhân viên vì sợ mà phải làm nhưng thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ làm với thái độ tính toán, cân nhắc theo mức độ lợi hại của bản thân. . Nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình, hăng hái, luôn quan tâm đến lợi ích chung của xí nghiệp thì nhà quản trị nên dùng quyền hành một cách khéo léo trong tinh thần hợp tác với cấp dưới vì mục tiêu chung. Trang 58
Quản Trị Học 3.2. QUYỀN LỰC NÊN TẬP TRUNG HAY PHÂN TÁN? Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Nó là cơ sở của việc uỷ quyền. Trong trường hợp quyền lực không được giao phó, người ta nói đến sự tập quyền. Có thể có sự tập trung quyền lực tuyệt đối vào chỉ một người. Nhưng như thế sẽ không có một người quản trị cấp dưới nào vì vậy sẽ không có cơ cấu tổ chức. Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó. Nhưng không thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu nhà quản trị giao phó hết quyền lực của mình, cương vị quản trị của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải bị loại bỏ và như vậy cũng không có cơ cấu tổ chức. Tập quyền và phân quyền được minh hoạ trên hình 7.1 . Tập quyền để mô tả các xu thế không có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hoá thực hiện nhiệm vụ. . Phân quyền đồi hỏi phải có sự chọn lựa thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho cấp dưới trong cơ cấu tổ chức và những quyết định nào được ban ra ở các cấp cao và cấp cao nhất. (a): Quyền lực tập trung Trang 59
Quản Trị Học (b): Quyền lực phân tán 4. SỰ UỶ QUYỀN. Uỷ quyền là việc trao cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định. Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu cần phải thực hiện sự uỷ quyền. Không thể có người đó trong doanh nghiệp có thể làm được tất cả mọi công việc để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy cũng không có một người nào đó giữ toàn bộ việc ra quyết định. 4.1. QUYỀN HẠN ĐƯỢC GIAO PHÓ NHƯ THẾ NÀO? Quyền hành được giao phó khi cấp trên giao cho cấp dưới quyền được ra quyết định. Rõ ràng là cấp trên không thể giao phó những quyền hạn mà họ không có. Cấp trên cũng không giao phó toàn bộ quyền hạn của mình bởi vì vậy thật sự họ đã trao cương vị của mình cho cấp dưới. Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm: . Xác định các kết quả mong muốn. . Giao nhiệm vụ . Giao phó quyền hạn để hoàn thành các quyền hạn đó. . Yêu cầu người thực hiện uỷ quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ. Trong thực tế không thể trách rời các giai đoạn này vì việc mong muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. Cần làm rõ sự uỷ quyền. Việc uỷ quyền có thể cụ thể hay tổng quát, bằng văn bản hay bằng miệng. Thông thường việc uỷ quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích với người được ủ quyền lẫn người uỷ quyền. Trang 60
Quản Trị Học Lấy lại quyền đã giao. Một người quản trị khi giao quyền hiển nhiên không quy định điều đó một cách vĩnh viễn. Quyền lực được giao có thể thu hồi. Nhà quản trị cấp trên lấy lại quyền lực của mình là điều rất bình thường. 4.2. NHỮNG NGUYÊN TẮC GIAO QUYỀN Để cho việc uỷ quyền có hiệu quả, cần tuân theo những nguyên tắc sau đây: . Nguyên tắc uỷ quyền theo kết quả mong muốn. Quyền được giao cho từng nhà quản trị phải tương xứng bảo đảm rằng họ có khả năng hoàn thành kết quả mong muốn. . Nguyên tắc xác định theo chức năng. Nhà quản trị được giao quyền phụ trách một đơn vị với một chức vụ, cương vị nhất định. Họ cần hiểu rõ mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn được giao, mối liên hệ thông tin giữa các cấp quản trị. Trên cơ sở xác định rõõ chức năng nhiệm vụ của mình họ mới có thể đóng góp nhiều hơn vào hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Coi nhẹ nguyên tắc nay dễ dẫn đến nguy cơ lẫn lộn chức năng nhiệm vụ, không biết ai sẽ làm gì. . Nguyên tắc bậc thang. Nguyên tắc bậc thang nối về một chuỗi quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong một doanh nghiệp đến nỗi vị trí bên dưới tỏ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm càng được phân biệt cụ thể và việc thông tin càng có hiệu quả. Cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi của họ phải được trình bày cho ai? . Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Ở mỗi cấp quản trị quyền hạn ra quyết định nằm trong quyền lực của cấp đó. Việc uỷ quyền đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được nay lên cấp trên. Các nhà quản trị nên tránh lòng ham muốn ra quyết định thay cho cấp dưới. . Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh. Một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong quản trị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kết quả càng lớn. Trang 61
Quản Trị Học . Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Do trách nhiệm là một nhiệm vụ phải mang không thể giao phó được cho nên chẳng có cấp trên nào trốn trách nhiệm được bằng cách uỷ quyền. Tương tự như vậy trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên của mình tự thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Cấp trên không thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động của cấp dưới của mình. . Nguyên tắc về sự tương xứng quyền hạn và trách nhiệm. Do quyền hành là một quyền cụ thể để ti61n hành những công việc được giao và trách nhiệm được giao là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng cho nên quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó cũng như không thể nhỏ hơn. 4.3. NGHỆ THUẬT GIAO QUYỀN Uỷ quyền là một nghệ thuật, một công cụ quản trị sắc bén, là cách quản trị dân chủ tạo cho bộ máy hoạt động có hiệu quả cao. Khi uỷ quyền cho cấp dưới, người lãnh đạo có điều kiện giải phóng khỏi những công việc sự vụ, vụn vặt, tập trung vào những về những vấn đề có tính chất chiến lược quan trọng hơn. Nó cũng tạo điều kiện rèn luyện quản trị viên cấp dưới để từ đó chọn lựa, đề bạt những người có năng lực, xứng đáng vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. Khi uỷ quyền phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng chia sẻ và cho phép người khác mắc sai lầm đồng thời phải có sự kiểm tra thường xuyên. Sự uỷ quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ hai phía. Người uỷ quyền phải hiểu rất nhiều về bản thân và cấp dưới. Cấp dưới được uỷ quyền phải thấy được trách nhiệm được giao và những giới hạn trong quyền lực của mình để không vượt quá giới hạn đó. Những sự uỷ quyền không rõ ràng, giao quyền không nay đủ, không phù hợp với kết quả mong muốn là những nhược điểm phổ biến của việc uỷ quyền. Khi việc uỷ quyền được thực hiện tốt, linh hoạt, sáng tạo, nó sẽ tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp lên rất nhiều. CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP 1. Tầm hạn quản trị là gì? 2. Quyền hành do đâu mà có? Trang 62
Quản Trị Học 3. Quyền lực nên tập trung hay phân tán? 4. Phân tích bản chất và ý nghĩa của sự uỷ quyền. 5. Đọc kỹ và trả lời các câu hỏi tình huống số 15 và 17. Trang 63
Quản Trị Học BÀI 8 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ Mục đích yêu cầu: . Nắm vững những khái niệm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị. . Nắm vững cách phân công và thành lập các đơn vị trong doanh nghiệp. . Hiểu rõ các cơ cấu tổ chức quản trị. . Nắm được phương hướng cải tiến cơ cấu tổ chức quản trị. 1. KHÁI NIỆM Xây dựng một cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý là một yêu cầu quan trọng của quản trị, giúp cho việc thực thi các nhiệm vụ quản trị có hiệu quả. Thiếu một cơ cấu quản trị hợp lý sẽ gay ra nhiều yếu tố khó khăn phức tạp cho công tác quản trị, cơ cấu tổ chức càng hoàn hảo thì công tác quản trị càng tác động có hiệu quả đến quá trình sản xuất kinh doanh và sự hoạt động của hệ thống quản trị càng thuận lợi. Cơ cấu tổ chức quản trị bao gồm các cấp quản trị (theo chiều dọc) và các khâu quản trị khác nhau (theo chiều ngang) được trao những quyền hạn, trách nhiệm nhất định để thực hiện các công việc và chức năng quảng trị xác định, nhằm đạt các mục tiêu của hệ thống. Hiện nay bộ máy của nhiều công ty, xí nghiệp còn quá cồng kềnh, chưa hợp lý. Các chức năng nhiệm vụ của từng khâu, từng cấp không rõ ràng, chồng chéo nhau, dẫn đến nhiều vướng mắc, đùn đẩy nhau trong công tác, gây trình trạng vô trách nhiệm, bộ máy kém hiệu lực. . Tồ chức bộ máy quản trị. Phải tuỳ thuộc vào cơ cấu sản xuất và phương thức quản trị. Hệ thống quản trị không tồn tại cho bản thân nó mà nhằm cho phục vụ sản xuất kinh doanh. Do đó cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là cơ cấu sản xuất kinh doanh. Như vậy phải lấy nội dung, đặc điểm, khối lượng hoạt động kinh tế kỹ thuật căn cứ để chấn chỉnh và xây dựng bộ máy quản trị, thực sự vì nhu cầu sản xuất mà xây dựng tổ chức. Kiên quyết cắt bỏ những bộ phận thừa trong bộ máy quản trị. Hợp nhất những cơ quan, bộ phận có chức năng gần như nhau nhưng khối lượng công việc không lớn, xây dựng những tổ chức mới nếu thật sự có yêu cầu. Trang 64