Giáo trình Quản trị học (Bản mới)

Nội dung text: Giáo trình Quản trị học (Bản mới)

1. Giáo trình quản trị học 1
2. Chương I: GIỚI THIỆU VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ TỔ CHỨC LÀ GÌ? Các nhà quản trị làm việc trong c¸c tổ chức. Nếu không có tổ chức thì cũng không cÇn thiÕt ph¶i có các nhà quản trị. Một tổ chức là một tập hợp nhiều người có chủ định nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể. Trường Đại học của bạn cũng là một tổ chức. Cả các cơ quan chính phủ, Coles Myer, Ngân hàng ANZ, ngay cả tiệm băng đĩa gần nhà bạn, Sở Cứu hoả Nông nghiệp New South Wales, đội bóng địa phương và đội cứu tể cũng là các tổ chức. Tất cả các đơn vị này đều là tổ chức v× có chung các đặc điểm chung như được minh hoạ trong hình 1.1. Mục đích Cấu trúc riêng rõ ràng Con người HÌNH 1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC TỔ CHỨC Trước tiên, mỗi tổ chức phải có một mục đích riêng. Mục đích này được thể hiện một cách cụ thể dưới dạng một mục tiêu hay nhóm các mục tiêu mà tổ chức đó mong muốn đạt được. Thứ hai, mỗi tổ chức phải là một tập hợp gồm nhiều người. Nếu chỉ có một người làm việc thì không tạo thành một tổ chức, nó đòi hỏi mọi người phải thực hiện công việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu chung của mình. Thứ ba, mọi tổ chức đều phải triển khai một cấu trúc rõ ràng để mọi thành viên có thể thực hiện phần việc của mình. Cấu trúc ấy có thể là một cấu trúc mở, linh hoạt, không cần đến sự phân định nhiệm vụ một cách rõ ràng và chính xác, hay giới hạn sự tham gia nhằm khai thác tối đa sự phối hợp trong công việc. Nói cách khác, đó có thể là một mạng lưới đơn giản với 1
3. những mối quan hệ công việc Ýt cè ®Þnh, hoặc hệ thống đó mang tính truyền thống hơn với những quy tắc, quy chế và bản mô tả công việc được xác định rõ ràng, cẩn thận và một số thành viên được gọi là “sếp” có những quyền hạn đối với người khác. Tuy nhiên, cho dù tổ chức đó có được sắp xếp theo kiểu nào đi nữa thì nó cũng cần có một cấu trúc rõ ràng, cụ thể để mối liên hệ trong công việc giữa các thành viên được xác định một cách rõ ràng. Tóm lại, thuật ngữ tổ chức đê cập đến một chỉnh thể có một mục đích riêng, bao gồm nhiều thành viên và phải có một cấu trúc cụ thể nào đó. Mặc dù ba đặc trưng trên có vai trò quan trọng trong việc định nghĩa về tổ chức thì sự thay đổi trong quan niệm về tổ chức vẫn đang diễn ra. Quan niệm cho rằng mọi tổ chức phải được xây dựng theo mô hình giống như của BHP Billiton,Tập đoàn Ngân hàng Westpac hay Sở cứu hỏa Nông nghiệp NSW gồm những phòng ban, đơn vị công tác được tổ chức một cách cụ thể, rõ ràng đã không còn thích hợp nữa. Thay vào đó, khi nghiên cứu kĩ hơn về một tổ chức hiện đại, chúng ta có thể nhận ra rằng tổ chức ấy đang trong quá trình triển khai – hoặc đã thiết lập xong – những cấu trúc và quy trình làm việc linh hoạt như việc phân c«ng công việc và hệ thống công việc linh hoạt, hệ thống thông tin liên lạc mở và các liên minh với nhà cung cấp. BẢNG 1.1 TỔ CHỨC THAY ĐỔI Tổ chức truyền thống Tổ chức mới • Ổn định•Năng động • Kém linh hoạt• Linh hoạt • Chú trọng vào công việc• Chú trọng vào kỹ năng • Công việc được xác định đựa trên địa vị • Công việc được xác định dựa trên các nghề nghiệp nhiệm vụ cần phải làm • Định hướng cá nhân• Định hướng nhóm • Các vị trí công việc ổn định• Các vị trí công việc tạm thời • Định hướng mệnh lệnh• Định hướng sự tham gia của cấp dưới • Các nhà quản trị luôn luôn đưa ra các •Cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết quyết định định • Định hướng quy tắc, luật lệ• Định hướng khách hàng •Lực lượng lao động tương đối đồng nhất• Lực lượng lao động đa dạng • Ngày làm việc đựơc xác định từ 9 giờ • Ngày làm việc không có giới hạn thời gian sáng đến 5 giờ chiều • Quan hệ dựa trên cấp bậc• Quan hệ dựa trên mạng lưới • Công việc được thực hiện trên thiết bị của • Làm việc mọi lúc, mọi nơi tổ chức trong thời gian cụ thể 2
4. Vậy thì quan niệm về tổ chức đang thay đổi như thế nào? Bảng 1.1 liệt kê một số khác biệt giữa quan niệm truyền thống và quan niệm hiện đại về tổ chức. Theo những so sánh này, các tổ chức ngày nay đang trở nên mở hơn, linh hoạt và thích ứng tốt hơn trước những thay đổi. Tại sao các tổ chức đang thay đổi? Bởi vì thế giới quanh c¸c tæ chøc đã thay đổi và đang tiếp tục thay đổi. Những thay đổi về xã hội, kinh tế, thế giới và công nghệ đang tạo ra một môi trường mà các tổ chức thành công (những tổ chức thường xuyên đạt được những mục tiêu đề ra) buộc phải áp dụng những cách thức mới để hoàn thành công việc của họ. Những ví dụ về cách thức mà thế giới đang thay đổi bao gồm việc con người ngày càng phụ thuộc vào thương mại điện tử, sự phát triển ngày càng rộng khắp của công nghệ thông tin và những ảnh hưởng của nó tại các doanh nghiệp, sự gia tăng của toàn cầu hóa và cả việc thay đổi những kỳ vọng của nhân viên. Nhưng dẫu cho quan niệm về tổ chức thay đổi, những nhà quản trị và công việc quản trị vẫn rất cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào. AI LÀ NHÀ QUẢN TRỊ? Trước đây người ta có thể dễ dàng định nghĩa về vai trò của các nhà quản trị. Họ là các thành viên của tổ chức, chỉ cho người khác phải làm gì và làm như thế nào. Lúc đó, việc phân biệt các nhà quản trị với nhân viên thừa hành cũng thật dễ dàng: nhân viên chính là thành viên của tổ chức trực tiếp thực hiện công việc mà không có nhân viên dưới quyền. Nhưng điều đó bây giờ không còn dễ dàng nữa. Sự thay đổi bản chất của tổ chức và công việc trong nhiÒu tæ chøc ®· lμm nhßa đi ranh giới râ rμng giữa các nhà quản trị và nhân viên. Nhiều công việc truyền thống giờ đây bao gồm cả hoạt động quản trị, đặc biệt là hoạt động nhóm. Ví dụ những thành viên của một nhóm thường ph¶i x©y dùng kế hoạch, ra quyết định và tù gi¸m s¸t kÕt qu¶ công việc của m×nh. Và khi những nhân viên được gọi là nhân viên thừa hành đảm trách những nhiệm vụ mà theo truyền thống là của các nhà quản trị thì những định nghĩa mà chúng ta sử dụng trong quá khứ không còn có ý nghĩa nữa. Vậy, chóng ta cÇn ®Þnh nghÜa ai là nhà quản trị? Một nhà quản trị là người phải làm việc với và thông qua người khác bằng cách điều phối hoạt động công việc của họ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Điều đó có nghĩa là họ phải chịu trách nhiệm trực tiếp đối với một nhóm người trong một bộ phận hoặc cũng có thể là giám sát chỉ một người. Nó cũng có thể liên quan đến việc phối hợp các hoạt động của một nhóm gồm những người đến từ các phòng ban khác nhau hoặc thậm chí là những người bên ngoài tổ chức, 3
5. như những nhân viên làm việc thời vụ hay những nhân viên làm việc cho các nhà cung ứng của tổ chức. Tuy nhiên các nhà quản trị cũng phải làm những công việc không liên quan đến việc điều phối hoặc liên kết công việc của những người khác. Ví dụ như một người giám sát bé phËn xö lý khiÕu n¹i bảo hiểm thì cũng phải xử lý các yêu cầu båi thường ngoài việc điều phối hoạt động của các nhân viên xö lý khiÕu n¹i khác. Có cách nào để hệ thống hóa các nhà quản trị trong các tổ chức hay không? Câu trả lời là có, đặc biệt là đối với các tổ chức có cấu trúc truyền thống – tức là, những tổ chức có cách sắp xếp công việc một cách r¹ch rßi hay cấu trúc, được bố trí theo hình tháp, phản ánh một thực tế là số lượng nhân viên cấp thấp bao giờ cũng nhiều hơn số lượng nhân viên cấp cao. Qua Hình vẽ 1.2 chúng ta có thể thấy toàn bộ hệ thống bao gồm các nhân viên từ cấp thấp nhất, cấp trung cho đến cấp cao nhất trong loại hình tổ chức này. Việc chỉ ra chính xác ai là nhà quản trị trong các tổ chức này không phải là khó, mặc dù bạn nên biết rằng các nhà quản trị có rất nhiều chức danh khác nhau. Các nhà quản trị cấp cơ sở là cấp quản trị thấp nhất và chịu trách nhiệm quản trị công việc của các nhân viên thừa hành làm việc trong bộ phận sản xuất hay tạo ra sản phẩm mới cho công ty. Họ còn được gọi là những giám sát viên, nhưng họ cũng có thể được gọi là các nhà quản trị tuyến cơ sở, quản trị văn phòng hay là các đốc công. Các nhà quản trị cấp trung bao gồm tất cả những nhà quản trị nằm giữa hai cấp quản trị cơ sở và cấp quản trị cao nhất của tổ chức. Họ chịu trách nhiệm quản trị công việc của các nhà quản trị cấp cơ sở và cũng có nhiều chức danh như trưởng phòng, chủ nhiệm dự án, giám đốc nhà máy, trưởng hay giám đốc các bộ phận. Ở cấp cao nhất hoặc gần cao nhất của tổ chức là các nhà quản trị cấp cao, những người phải chịu trách nhiệm đưa ra những quyết định ở khắp tổ chức và thiết lập các kế hoạch cũng như các mục tiêu có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Những cá nhân này cũng có những chức danh đặc trưng như phó chủ tịch, phó chủ tịch điều hành, giám đốc điều hành, giám đốc điều hành tác nghiệp, tổng giám đốc hoặc chủ tịch hội đồng quản trị. Lấy ví dụ trong chương mở đầu thì ông Phil Koperberg là một nhà quản trị cấp cao. Ông ta giữ chức Uy viên hội đồng quản trị (có thể xem như ngang hàng với chủ tịch tổng giám đốc của một tập đoàn kinh doanh) của Cục Cứu hoá Nông thôn NSW. 4
6. Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cấp trung Quản trị viên cấp cơ sở Nhân viên thừa hành HÌNH 1.2: CÁC CẤP BẬC TRONG TỔ CHỨC Trong toàn bộ cuốn sách này, chúng tôi bàn về các nhà quản trị và các tập đoàn từ góc nhìn của mô hình kim tự tháp truyền thống, mặc dù không phải tất cả các tæ chøc được s¾p xÕp theo cách này. Nhưng ngay cả khi các tổ chức được định dạng một cách linh hoạt và lỏng hơn thì cũng cần những cá nhân đảm nhiệm vai trò của các nhà quản trị, đó là những người có thể làm việc cùng với và thông qua những người khác bằng cách điều phối công việc của họ để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nếu như bạn chọn một nghề quản trị thì bạn chắc chắn có rất nhiều chức danh cũng như các nhiệm vụ khác nhau. Trong suốt quá trình làm việc của bạn, bạn có thể sẽ phải làm việc ở nhiều công ty khác nhau, cả truyền thống lẫn phi truyền thống. Nếu bạn quyết định chọn nghề này thì đồng nghĩa với việc bạn đã chọn một nghề đầy hứng thú và thách thức. QUẢN TRỊ LÀ GÌ? Các tổ chức có một số đặc điểm chung, các nhà quản trị cũng thế. Mặc dù các chức danh và trách nhiệm cụ thể của họ rất khác nhau, nhưng công việc của họ thì vẫn có một số điểm chung – cho dù đó là một giám sát viên có mức lương 40 000 đô la một năm, làm việc trong phòng thông tin của trường Đại học Monash, quản lý 5 nhân viên; hay tổng giám đốc của tập đoàn Coles Myer có mức lương 4 triệu đô la một năm, chịu trách nhiệm điều phối công việc của một tập đoàn lớn nhất nước Australia (tính về số lượng nhân viên) với hơn 160 000 nhân viên và có doanh thu hàng năm vượt qua con số 25 tỉ đôla. Thuật ngữ quản trị được định nghĩa là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể được hoàn thành với hiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác. Chúng ta hãy tìm hiểu qua từng phần của định nghĩa này. 5
7. Quá trình là từ diễn tả những chức năng đang được thực hiện và các công việc ưu tiên cần các nhà quản trị giải quyết. Các chức năng này cụ thể là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Chúng tôi sẽ làm rõ hơn những chức năng này cũng như quá trình quản trị trong phần tiếp theo khi chúng ta xem xét những việc làm cụ thể của các nhà quản trị. Chúng ta cũng biết phần thứ hai của định nghĩa là cụm từ điều phối công việc của người khác. Đây chính là điểm giúp chúng ta phân biệt được ai là nhà quản trị còn ai không phải là nhà quản trị. Nhưng ngoài ra định nghĩa cũng đề cập đến việc hoàn thành công việc của tổ chức với hiệu suất và hiệu quả cao; hoặc ít ra đó cũng là việc mà các nhà quản trị rất muốn thực hiện. Hiệu suất là một phần vô cùng quan trọng của quản trị. Nó đề cập đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Nếu bạn có thể tạo được nhiều sản phẩm đầu ra hơn từ cùng lượng đầu vào cho trước thì bạn đã tăng được hiệu suất. Hoặc tương tự, nếu bạn có thể tạo ra số sản phẩm đầu ra tương đương nhưng với lượng đầu vào ít hơn thì cũng có nghĩa là bạn đã tăng được hiệu suất. Bởi vì các nhà quản trị phải điều hành công việc với nguồn lực giới hạn, chủ yếu gồm nhân lực, tài chính và trang thiết bị, cho nên họ luôn quan tâm đến việc sử dụng các nguồn lực này một cách có hiệu quả nhất. Vì thế họ luôn quan tâm đến việc cắt giảm chi phí tối đa. Từ góc nhìn này ta có thể hiểu hiệu suất là “làm đúng cách” có nghĩa là không lãng phí các nguồn lực. Tuy nhiên, hiệu suất không phải là yếu tố duy nhất. Quản trị cũng liên quan đến việc thực hiện các công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức; tức là, quản trị quan tâm đến hiệu quả. Khi các nhà quản trị hoàn thành mục tiêu của tổ chức, chúng ta nói rằng họ làm việc có hiệu quả. Hiệu quả thường được mô tả là “làm đúng việc” – tức là những việc làm của họ có thể giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. Trong khi hiệu suất liên quan đến các phương tiện dùng để thực hiện công việc, hiệu quả lại liên quan đến kết quả cuối cùng – hay nói cách khác – đến việc có đạt được mục tiêu của tổ chức hay không (Hình 1.3). Hiệu suất và hiệu quả có liên quan đến nhau. Hiệu quả sẽ dễ dàng đạt được nếu ta bỏ qua hiệu suất. Xem xét công ty Packard Bell làm ví dụ, họ có thể sản xuất được những máy tính cá nhân (PC) đắt tiền với các linh kiện máy tính cao cấp nhất nếu họ không chú ý đấn chi phí nhân công và vật liệu đầu vào. Một vài công ty dịch vụ công cộng được đánh giá là họ đạt được hiệu quả nhưng lại hoàn toàn không đạt hiệu suất bởi vì họ thực hiện công việc của mình với mức chi phí quá cao.Vì vậy quản trị không chỉ là vấn đề đảm 6
8. bảo cho công việc được hoàn thành và đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra (hiệu quả) mà còn phải làm với một hiệu suất cao nhất. Liệu có tổ chức nào có thể đạt được hiệu suất nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt được? Câu trả lời sẽ là “có” nếu như ta hoàn thành tốt các công việc được cho là sai. Chẳng hạn nhiều trường đại học đã đạt được hiệu suất cao trong việc đào tạo sinh viên. Các nhà quản trị của trường đã cắt giảm được được một khoản chi phí đào tạo đáng kể của mỗi sinh viên thông qua việc áp dụng các phương pháp học trên máy, các tài liệu hoc trên mạng, các lớp học từ xa, những giảng đường rộng lớn để dùng cho việc diễn thuyết và phụ thuộc chủ yếu vào nhóm các nhân viên làm việc bán thời gian. Tuy nhiên, các sinh viên, cựu sinh viên và các công ty đặt vấn đề rằng liệu các sinh viên có được đào tạo một cách thích đáng không? Dĩ nhiên, một tổ chức hoạt động thành công thì hiệu quả cao và hiệu suất cao luôn đi đôi với nhau.Quản trị kém thường là do không đạt được hiệu quả lẫn hiệu suất hoặc là đạt được hiệu suất nhưng không mang lại hiệu quả. Ở bất cứ một quốc gia nào,nơi đó có thể là Mỹ, Malaisia, New Zealand, Philippin hay Singapore, các tổ chức và các nhà quản trị của các tổ chức đó phải đạt được tính hiệu quả lẫn hiệu suất để có thể gặt hái được thành công trong một thế giới thương mại toàn cầu mà tính cạnh tranh ngày càng gia tăng. Hiệu suất Hiệu quả (phương tiện) (kết quả cuối cùng) Sử dụng Đạt được nguồn lực mục tiêu Mức độ lãng Kết quả cao phí thấp nhất nhất Quản trị nỗ lực để đạt đựơc: Lãng phí nguồn lực thấp nhất (hiệu suất cao) Đạt được muc tiêu cao nhất (hiệu quả cao) HÌNH 1.3: HIỆU SUẤT VÀ HIỆU QUẢ TRONG QUẢN TRỊ CÁC NHÀ QUẢN TRỊ LÀM GÌ? Mô tả công việc của một nhà quản trị không phải là một việc dễ dàng. Do không có hai tổ chức hoàn toàn giống nhau nên công việc của hai nhà quản trị cũng không hoàn toàn giống nhau. Tuy nhiên, sau nhiền năm nghiên cứu, các nhà viết sách quản trị và các nhà 7
9. nghiên cứu đã đưa ra những bảng phân loại cụ thể về công việc của một nhà quản trị.Vậy những bảng phân loại ấy như thế nào?Chúng ta hãy cùng nhau xem xét các nhà quản trị làm gì xét trên khía cạnh chức năng và quy trình, vai trò, kỹ năng, hệ thống quản trị và việc phân tích tình huống. Các chức năng và qui trình quản trị Những năm đầu của thế kỷ 20, một nhà công nghiệp Pháp có tên là Henri Fayol đã đề xuất rằng tất cả các nhà quản trị đều phải thực hiện năm chức năng quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát. Vào giữa những năm 50, một quyển sách viết về quản trị lần đầu tiên sử các chức năng: hoạch định, tổ chức, định biên, chỉ dẫn và kiểm soát làm khuôn khổ phân tích. Hầu hết các quyển sách nói về quản trị (và quyển sách này cũng không phải là một ngoại lệ) vẫn tiếp tục xoay quanh các chức năng quản trị này mặc dù chúng có thể được tóm thành bốn chức năng cơ bản và quan trọng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát (xem Hình 1.4). Sau đây chúng ta sẽ định nghĩa ngắn gọn về từng chức năng quản trị nói trên. Nếu như bạn không có trong đầu một đích đến thì việc bạn lựa chọn con đường nào để đi không còn quan trọng nữa. Ngược lại một khi bạn đã xác định được cụ thể nơi mình muốn đến thì bước tiếp theo là bạn phải vạch ra kế hoạch xem con đường nào là tốt nhất để đi đến đó. Các tổ chức thì tồn tại để đạt được một mục đích nào đó và một người nào đó sẽ phải xác định rõ những mục tiêu cũng như phương tiện để đạt được những mục tiêu đó. Các nhà quản trị chính là con người đó. Chức năng hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau. Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát dẫn đến Xác định các Xác định phải Chỉ đạo và Kiểm soát mục tiêu, xây thực hiện cái động viên tất các hoạt Đạt được dựng chiến gì, thực hiện cả các bên động để đảm các mục lược, và phát như thế nào, tham gia và bảo rằng tiêu của tổ triển c¸c kế và ai thực hiện giải quyết các chúng đang chức hoạch nhanh xung đột được thự để phối kết hợp hiện như kế các hoạt động hoạch đã định HÌNH 1.4 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 8
10. Các nhà quản trị còn phải chịu trách nhiệm sắp xếp các công việc để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Chúng ta gọi đây là chức năng tổ chức.Chức năng này bao gồm quá trình xác định những nhiệm vụ phải thực hiện, người thực hiện các nhiệm vụ đó, cách thức phân nhóm các nhiệm vụ, ai sẽ phải báo cáo cho ai và cấp nào sẽ được ra quyết định. Như chúng ta đã biết, mỗi tổ chức bao giờ cũng có yếu tố con người và công việc của nhà quản trị là làm thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua người khác. Đây chính là chức năng lãnh đạo. Khi các quản trị viên khích lệ các nhân viên cấp dưới của mình, tạo ảnh hưởng đến từng cá nhân hay tập thể lúc họ làm việc, lựa chọn kênh thông tin hiệu quả nhất hay giải quyết các vấn đề liên quan đến hành vi của nhân viên thì các nhà quản trị đang thực hiện chức năng lãnh đạo. Chức năng quản trị cuối cùng mà nhà quản trị phải thực hiện là kiểm soát. Sau khi các mục tiêu được xác lập, các kế hoạch được hoạch định (chức năng hoạch định), cơ cấu tổ chức được xác định (chức năng tổ chức) và nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và khuyÕn khÝch (chức năng lãnh đạo) thì sai sót vẫn có thể xuất hiện. Để đảm bảo cho mọi thứ diễn ra mét c¸ch ®óng ®¾n, các nhà quản trị phải giám sát và đánh giá kết quả công việc. Kết quả thực tế phải được so sánh với những mục tiêu đã xác lập trước đó. Nếu có dấu hiệu sai khác nào, thì công việc của nhà quản trị lúc này là đưa các hoạt động về đúng quỹ đạo của chúng .Quá trình giám sát, so sánh, và hiệu chỉnh là nội dung của chức năng kiểm soát. Trên thực tế công việc quản trị không đơn giản và dễ dàng như những khái niệm về chức năng của nhà quản trị gợi ra. Các giai đoạn hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát không hề tách bạch nhau ra một cách đơn giản. Các nhà quản trị thường cùng một lúc vừa phải lên kế hoạch, vừa tổ chức, vừa lãnh đạo và vừa kiểm soát và đôi khi các thực hiện các chức năng này không tuân theo trình tự đã đề cập. Do vậy để mô tả được các chức năng quản trị một cách thực tế thì cần xem xét nó dưới góc độ một quá trình. Quá trình quản trị là một chuỗi các quyết định và các hoạt động liên tục mà nhà quản trị tạo ra khi hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Điều đó có nghĩa là khi các nhà quản trị thực hiện công việc của mình (tức là, thực hiện các chức năng quản trị) thì công việc của họ được tiến hành một cách liên tục và nối tiếp nhau – hay còn gọi là theo quy trình. Cách thức mô tả công việc của nhà quản trị dưới góc độ chức năng và quá trình rất phổ biến do phương cách này rõ ràng và dễ hiểu – các quản trị viên hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Nhưng liệu cách thức tiếp cận này có chính xác không? Chúng ta hãy thử xem xét ở một góc độ khác. 9
11. Các vai trò của nhà quản trị Henry Mintzberg, một nhà nghiên cứu về quản trị nổi tiếng cho biết rằng công việc của nhà quản trị được mô tả chính xác nhất thông qua phân tích vai trò của họ trong công việc. Thông qua việc nghiên cứu về công việc quản trị của ông, Mintzberg đã đưa ra một bảng phân chia để xác định công việc của nhà quản trị. Ông kết luận rằng các nhà quản trị có 10 vai trò khác nhau nhưng lại quan hÖ qua l¹i với nhau. Thuật ngữ “Các vai trò của nhà quản trị” đề cập đến loại hình hành vi quản trị khác nhau. 10 vai trò quản trị do Minztberg phân chia có thể được nhóm lại theo từng chức năng giao tiếp, truyền thông tin và đưa ra quyết định. Vai trò quan hệ Tất cả các nhà quản trị luôn phải thực hiện những tác vụ có liên quan đến mọi người xung quanh (cấp dưới, người ngoài tổ chức) và các công việc khác mang tính chất nghi thức và biÓu tượng . Đó là các vai trò quan hệ hay liên kết. Khi một vị hiệu trưởng trao bằng đại học trong lễ tốt nghiệp, hay giám đốc một nhà máy đưa một nhóm học sinh trung học đi tham quan nhà máy thì họ đang đóng vai trò đại diện. Tất cả các nhà quản trị đều đónh vai trò lμ ng−êi lãnh đạo. Vai trò này bao gồm tuyển dụng, đào tạo, khích lệ và kỷ luật nhân viên. Vai trò thứ ba trong nhóm vai trò giao tiếp là vai trò liên lạc. Mintzberg mô tả hoạt động này như là sự tiếp xúc với các nguồn thông tin bên ngoài. Các nguồn thông tin này có thể là cá nhân, tập thể không thuộc đơn vị của nhà quản trị và có thể là bên trong hay bên ngoài tổ chức. Các giám đốc bán hàng mà lấy thông tin từ bên nhà quản trị nhân sự trong cùng một công ty thì được coi là có mối quan hệ liên lạc trong nội bộ. Khi giám đốc bán hàng đó thảo luận với các những người phụ trách kinh doanh khác trong một hội nghị tổ chức thương mại marketing thì giám đốc bán hàng được coi là có mối quan hệ bên ngoài. Vai trò thông tin Ở một góc độ nào đó, tất cả các nhà quản trị đều có vai trò thông tin gồm: tiếp nhận, thu thập và phổ biến thông tin. §iÓn h×nh nh−, nếu họ thu thập thông tin từ các nguồn bên ngoài tổ chức, họ sẽ thực hiện viÖc ®ã bằng cách đọc các tạp chí và trao đổi với người khác để nắm bắt những thay đổi trong thị hiếu củacông chúng, kế hoạch của các đối thủ cạnh tranh và nhiều yếu tố khác. Mintzberg gọi chung các hoạt động trên là vai trò theo dõi thông tin. Các quản trị viên cũng đóng vai trò phổ biến thông tin cho các thành viên trong tổ chức. Và công việc này được gọi là vai trò phổ biến thông tin. Và khi các nhà 10
12. quản trị là người đại diện cho tổ chức đối với người bên ngoài thì họ đóng vai trò là người phát ngôn. Vai trò ra quyết định Sau cùng, Mintzberg đã chỉ ra bốn vai trò ra quyết định, xoay quanh việc đưa ra những lựa chọn. Với vai trò là người khởi xướng, các nhà quản trị sẽ khëi t¹o và gi¸m s¸t những dù ¸n mới có t¸c dông nâng cao thành tích của tổ chức. Với vai trò là người xử lý các xáo trộn, nhà quản trị phải thực hiện những hμnh ®éng và điều chỉnh để đối phó với những vấn đề nảy sinh bất ngờ. Với vai trò của người phân bổ các nguồn lực thì các nhà quản trị sẽ phải chịu trách nhiệm trong việc phân bổ nguồn nhân lực, tài chính và cơ sở vật chất. Các nhà quản trị còn phải đóng vai trò là một người đàm phán khi họ phải thảo luận và thương lượng với các nhóm khác để giành lợi thế cho đơn vị của mình. BẢNG 1.2 CÁC VAI TRÒ QUẢN TRỊ THEO MINTBERG 11
13. Vai trò Mô tả Ví dụ QUAN HỆ Đại diện Đại diện mang tÝnh biÓu t−îng; thực hiện một số Đón tiếp khách thăm các công việc mang tính chất pháp lý hoặc xã quan; ký các văn bản hội thường ngày pháp lý Lãnh đạo Chịu trách nhiệm khuyến khích động viên cấp Thực hiện các hoạt động dưới; chịu trách nhiệm đối với hoạt động định liên quan đến cấp dưới biên, đào tạo vμ c¸c nhiÖm vô liªn quan. Đầu mối liên lạc Duy trì các mạng lưới liên lạc mμ tæ chøc tự phát Nhận thư từ; thực hiện triển bao gåm nh÷ng mèi liªn l¹c vμ nh÷ng nguån các công việc đối ngoại; tin bên ngoài và nh÷ng ng−êi hç trî cho tæ chøc vμ thực hiện các hoạt động cung cÊp th«ng tin. khác liên quan đến những đối tượng ở bên ngoài THÔNG TIN Người theo dõi Tìm kiếm và thu thập các loại thông tin đặc biệt Đọc các báo cáo định thông tin (phần lớn là cập nhật) để nâng cao sự hiểu biết kỳ; duy trì các quan hệ thấu đáo liên quan đến tổ chức và môi trường; cá nhân đóng vai trò là đầu mối trung tâm của các thông tin bên trong và bên ngoài về tổ chức Người phổ biến Truyền đạt thông tin nhận được từ bên ngoài tổ Chủ trì các buổi họp phổ thông tin chức hoặc từ nhân viên cấp dưới đến các biến thông tin; thực hiện thành viên của tổ chức; một số thông tin trùc các cuộc điện thoại để tiÕp m« t¶ thùc tÕ cÇn ®−îc diễn gi¶i và kết hợp chuyển tiếp thông tin của các tuyªn bè giá trị khác nhau của những bªn có ảnh hưởng tíi tæ chøc. Người phát ngôn Cung cấp thông tin cho người bên ngoài tổ Chủ trì các cuộc họp chức về các kế hoạch, chính sách, hành động báo; cung cấp thông tin và kết quả của tổ chức; đóng vai các chuyên cho báo chí gia về ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động RA QUYẾT ĐỊNH Ngưới khới Tìm kiếm những cơ hội từ tổ chức và môi Tổ chức chiến lược và xướng trường của tổ chức và khởi xướng "các dự án các chương trình đánh cải tiến" nhằm tạo ra sự thay đổi; giám sát việc giá nhằm phát triển các thiết kế các dự án cụ thể chương trình hoạt động mới Người xử lý trë Chịu trách nhiệm đối với hoạt động hiệu chỉnh Tổ chức chiến lược và ng¹i khi tổ chức phải đối mặt với những trë ng¹i quan các chương trình đánh trọng và bất ngờ giá liên quan đến những xáo trộn và khủng hoảng Người phân bổ Chịu trách nhiệm đối với việc phân bổ tất cả Lập kế hoạch; ra quyÕt nguồn lực các nguồn lực của tổ chức – trong thực tế, đưa ®Þnh uỷ quyền; tiến hành ra hoặc phê chuẩn tất cả các quyết định quan tất cả các hoạt động liên trọng của tổ chức. quan đến việc phân bổ ngân sách và tổ chức công viẹc của cấp dưới Người thương Chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức trong các Tham gia vào các cuộc lượng cuộc thương lượng quan trọng thương lượng về thoả ước lao động Nguồn: H.Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Happer & Row, 1973). tr 93-94. 12
14. Đánh giá Có rất nhiều các nghiên cứu sau đó để kiểm chứng giá trị của việc phân loại các vai trò của Minztberg trong những tổ chức doanh nghiệp cụ thể kinh doanh trong những ngành khác nhau. Những bằng chứng nhìn chung đã khẳng định ý kiến cho rằng các nhà quản trị đều thực hiện các vai trò tương tự nhau cho dù họ quản trị ở các cấp khác nhau tại những doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, trọng tâm mà những nhà quản trị đặt ra đối với các vai trò khác nhau dường như cũng có sự thay đổi theo cấp độ tổ chức của họ trong tổ chức. Cụ thể hơn, vai trò của người phổ biến thông tin, người đại diện, người đàm phán, người phát ngôn và liên lạc thì sẽ quan trọng hơn ở những cấp quản trị cao so với các cấp quản trị thấp hơn, như trong tr−êng hîp cña Phil Koperberg ở đầu chương. Ngược lại, vai trò lãnh đạo lại quan trọng hơn đối với những nhà quản trị ở cấp thấp hơn, ví dụ như là người phụ trách một nhóm lính cứu hoả, so với các nhà quản trị cấp trung hoặc cấp cao. Như vậy, cách tiếp cận nào mô tả đúng những gì một nhà quản trị làm? – theo chức năng hay vai trò? Mỗi mỗi cách tiếp cận đều có những thế mạnh riêng. Tuy nhiên, cách tiếp cận theo chức năng sẽ vẫn là cách tốt hơn trong việc khái quát hoá công việc của nhà quản trị. "Những chức năng theo quan niÖm cæ ®iÓn cung cấp cho chúng ta những phương pháp rõ ràng và đáng tin cậy trong việc phân loại hàng ngàn hoạt động mà các nhà quản trị tiến hành và những kỹ thuật mà họ sử dụng theo tõng chức năng để đạt được mục tiêu." Rất nhiều các vai trò được Mintzberg đưa ra cũng tương đồng với một hoặc nhiều hơn các chức năng. Ví dụ như là việc sắp xếp lại các nguồn lực là một phần trong việc hoạch định và cũng là vai trò khởi xướng và ®ång thêi tất cả ba vai trò quan hệ lại là một phần của chức năng lãnh đạo. Mặc dù hầu hết các vai trò khác ăn khớp với một hoặc nhiều hơn trong số bốn chức năng cơ bản, nhưng không phải là tất cả. Sự khác biệt này có thể được giải thích bằng thực tế là tất cả các nhà quản trị phải làm một số công việc không đơn thuần là quản trị.ViÖc chóng ta quyết định sử dụng các chức năng quản trị để mô tả c«ng viÖc cña các nhà quản trị làm không có nghĩa là cách phân loại theo vai trò của Mintzberg là sai bởi râ rμng lμ ông đã mở ra một cách hiểu những gì mà nhà quản trị phải thực hiện. Các quan tâm tới các công trình của ông đã được coi là một bằng chứng về tầm quan trọng trong việc xác định những gì nhà quản trị làm. Nhưng như những gì sẽ chỉ ra trong chương kế tiếp thì quản trị là một lĩnh vực tương đối trẻ và vẫn đang phát triển. Những nghiên cứu trong tương lai so sánh và kết hợp việc phân loại vai trò của Mintzberg với các chức năng sẽ tiếp tục mở rộng hiểu biết của chúng ta về công việc của nhà quản trị. 13
15. Các kỹ năng quản trị Như các bạn đã thấy trong phần trước, công việc của một nhà quản trị rất đa dạng và phức tạp. Nhà quản cần phải có những kỹ năng nhất định để thực hiện các nhiệm vụ và hoạt động của một nhà quản trị. Những loại kỹ năng nào mà một nhà quản trị cần có? Nghiên cứu của Robert L.Katz đã chỉ ra rằng những nhà quản trị cần phải có ba kỹ năng chính hay năng lực sau: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng khái quát hoá. Ông cũng tìm ra rằng tầm quan trọng tương đối của ba loại khả năng này cũng khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức. Hình 1.5 cho thấy tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này tại ba cấp quản trị là cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Quản trị viên cấp cao Kỹ năng khái quát Quản trị viên cấp trung Kỹ năng nhân sự Kỹ năng chuyên môn Quản trị viên cấp cơ sở HÌNH 1.5 NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT ĐỐI VỚI NHỮNG CẤP QUẢN TRỊ KHÁC NHAU Kỹ năng chuyên môn Quản trị viên cấp cơ sở cũng như quản trị viên cấp trung thường có sự liên quan chặt chẽ đến các vấn đề chuyên môn của các hoạt động trong tổ chức. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự am hiểu và thành thạo trong một lĩnh vực chuyên môn nhất định, chẳng hạn như là kỹ thuật, tin học, tài chính hoặc sản xuất. Ví dụ, các trưởng phòng kế toán phải am hiểu về các nguyên tắc kế toán cũng như về các mẫu bảng biểu được tiêu chuẩn hoá để có thể giải quyết những vấn đề và trả lời những câu hỏi mà nhân viên kế toán của họ có thể sẽ thắc mắc. Katz cho rằng kỹ năng chuyên môn càng ít quan trọng khi các nhà quản trị chuyển lên hoạt động ở cấp quản trị cao hơn, tuy nhiên các quản trị viên cấp cao nhất cũng cần phải nắm bắt được một số lĩnh vực chuyên môn của tổ chức. Ví dụ, khi làm việc cho một công ty khai thác tài nguyên như BHP Billiton, các quản trị viên cấp cao với một 14
16. nền tảng kỹ thuật tốt vẫn sẽ phải dùng đến các kỹ năng liên quan đến kỹ thuật của mình với tư cách là một nhà quản trị để giải quyết một vấn đề nào đó, như các dự án khai khoáng chẳng hạn. Kỹ năng nhân sự Kỹ năng nhân sự hay còn gọi là kỹ năng quan hệ là khả năng cộng tác và hiểu người khác nhằm xây dựng một tinh thần hợp tác trong một nhóm (mà quản trị viên phải lãnh đạo), để động viên và giải quyết xung đột. Những kỹ năng này cần thiết cho tất các các cấp quản trị. Những nhà quản trị cần phải nhận biết được thái độ, quan niệm và niềm tin của chính bản thân mình, đồng thời phải nhạy cảm với những quan niệm, nhu cầu, động cơ của cấp dưới. Một điều quan trọng cần phải lưu ý là: 10 năm trước đây nh÷ng kü n¨ng nμy được cho là thuộc loại “kỹ năng mềm”, nh−ng hiÖn nay kỹ năng này đã từng được Nhóm Chuyên trách về Kỹ năng lãnh đạo và Quản trị ngμnh công nghiệp (Industry Task Force on Leadership and Management Skills) (còn gọi là “bản báo cáo Karpin”) thừa nhận là có vị trí rất quan trọng trong những thành công của hoạt động quản trị tại Australia cũng như trên toàn cầu. Nghiên cứu này cũng chỉ ra những hạn chế về kỹ năng giao tiếp, khuyến khích nhân viên làm việc, kỹ năng lãnh đạo, uỷ quyền và đàm phán của nhiều nhà quản trị Australia. Những kỹ năng này đều được đề cập đến trong cuốn sách này. Do những nhà quản trị phải tiếp xúc trực tiếp với người khác nên kỹ năng nhân sự là rất quan trọng. Thật vậy, Katz cho rằng kỹ năng nhân sự đối với cấp quản trị cao nhất và những cấp quản trị thấp đều có tầm quan trọng như nhau. Quản trị viên có khả năng nhân sự tốt sẽ thúc đẩy được nhân viên của mình làm việc một cách tốt nhất. Họ luôn biết cách làm thế nào để giao tiếp, động viên, lãnh đạo, khơi gợi sự hăng hái và niềm tin của cấp dưới. Kỹ năng khái quát hóa Các nhà quản trị còn phải có khả năng khái quát hóa và tư duy trong những tình huống trừu tượng. Họ phải có khả năng xem xét tổ chức như một tổng thể ( còn gọi là “góc độ quan sát từ máy bay trực thăng” ), hiểu được mối liên quan giữa các bộ phận riêng biệt và biết cách làm thế nào để làm cho các bộ phận đó có thể hoà nhập vào môi trường làm việc chung. Tại sao phải như vậy? Những khả năng này là cần thiết để đưa ra được những quyết định hữu hiệu, mà tất cả các nhà quản trị đều liên quan đến việc ra quyết định. Kỹ năng khái quát hóa cần cho tất cả các cấp quản trị, nhưng Katz cho rằng nó quan trọng 15
17. đối với quản trị viên cấp cao hơn. Lý do là các quản trị viên cấp cao thường phải giải quyết những vấn đề mang tính trừu tượng, trong khi đó các quản trị viên cấp thấp hơn lại thường những xử lý những công việc hay những quá trình cụ thể nào đó. Đối với các quản trị viên ngày nay, các kỹ năng này có sự liên quan như thế nào? Trong một môi trường làm việc luôn có yêu cầu cao đối với nhân viên và năng động như hiện nay, những nhân viên muốn được tổ chức đánh giá cao phải không ngừng nâng cao kỹ năng và đảm trách được những công việc nằm ngoài phạm vi chuyên môn của mình. Không còn nghi ngờ gì nữa, những kỹ năng này vẫn mô tả được những gì mà một quản trị viên phải làm. Trong thực tế, việc hiểu và phát huy được những kỹ năng này là rất quan trọng nên Chương 17 sÏ đề cập một cách cụ thể hơn đến một số kỹ năng nhân sự. Tại website của chúng tôi (www.prenhall.com/robbins_au), bạn sẽ tìm thấy một số tài liệu về cách rèn luyện những kỹ năng này, bao gồm nhưng bài tập về kỹ năng tương tác trên trang Web. Những kỹ năng được mô tả trong những hoạt động tạo lập kỹ năng này minh hoạ một đặc trưng phổ biến của các hoạt động quản trị mà nhiều chuyên gia tin rằng đó là phần quan trọng nhất của bốn chức năng quản trị. Một ma trận cho thấy mối quan hệ giữa các kỹ năng này và các chức năng quản trị được thể hiện ở Bảng 1.6. Lưu ý rằng một số kỹ năng có thể có tầm quan trọng đối với nhiều chức năng. Khi bạn nghiên cứu sâu hơn về chức năng quản trị trong các chương sau, bạn sẽ có cơ hội một vài kỹ năng thuộc một phần công việc mà các nhà quản trị phải làm. Mặc dù không có bài tập xây dựng kỹ năng nào có thể biến bạn thành một chuyên gia về một lĩnh vực nào đó ngay tức khắc, nhưng những bài tập này sẽ cho bạn một sự hiểu biết và đánh giá sơ lược về những kỹ năng mà bạn cần phải nắm bắt để trở thành một quản trị viên giỏi. Các kỹ năng Các hức năng Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát Thâu tóm quyền lực 3 3 Lắng nghe một cách chủ động 3 3 Nhận thức những khác biệt về văn hoá 3 3 Lập kế hoạch ngân sách 3 3 3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả 3 Huấn luyện 3 Xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả 3 3 Phân quyền (uỷ quyền) 3 3 Thiết kế công việc mang tính khuyÕn khÝch 3 3 Xây dựng lòng tin 3 Giám sát kỷ luật 3 3 16
18. Phỏng vấn 3 3 Qu¶n lý sù chèng ®èi ®èi víi thay ®æi 3 3 3 3 Quản lý thời gian 3 3 Cố vấn 3 Đàm phán 3 Cung cấp thông tin phản hồi 3 3 Nhận dạng văn hoá của tổ chức 3 3 Điều hành các cuộc họp cã hiÖu qu¶ 3 3 3 3 Khảo sát môi trường 3 3 3 Thiết lập các mục tiêu 3 3 3 Giải quyết các vấn đề một cách sáng tạo 3 3 HÌNH 1.6: MA TRẬN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ Quản trị các hệ thống Một cách nhìn khác về công việc của các quản trị đó là từ khía cạnh quản trị hệ thống. Nhưng như thế nào là một hệ thống?. Hệ thống là tập hợp những phần tử (yếu tố) có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau được sắp xếp theo cách để tạo ra một tổng thể thống nhất. Đó là một quan niệm rút ra rừ khoa học vật lý và được áp dụng vào tổ chức. Hai dạng hệ thống cơ bản đó là hệ thống đóng và hệ thống mở. Các hệ thống đóng không bị ảnh hưởng bởi môi trường và không tương tác với môi trường. Ngược lại, các hệ thống mở lại tương tác một cách năng động với môi trường của chúng. Ngày nay, khi chúng ta gọi cá tổ chức là "hệ thống" là ta đang nói đến hệ thống mở; tức là, chúng ta thừa nhận rằng một tổ chức luôn tương tác với môi trường xung quanh nó. Hình 1.7 trình bày biểu đồ của một tổ chức theo quan điểm hệ thống mở. Đối với một tổ chức kinh doanh, các yếu tố đầu vào bao gồm: nguyên liệu, nguồn nhân lực, vốn, công nghệ và thông tin. Quá trình biến đổi sẽ biến những yếu tố đầu vào thành sản phẩm hay dịch vụ hoàn chỉnh nhờ vào các hoạt động của nhân viên, hoạt động quản trị, công nghệ và các phương pháp vận hành của tổ chức. Đầu ra bao gồm: sản phẩm, dịch vụ, thông tin về kết quả tài chính (lợi nhuận, hoà vốn hay thua lỗ ) và kết quả nguồn nhân lực như mức độ thoả mãn và năng suất của người lao động. Thêm vào đó, thành công cuối cùng của hệ thống phụ thuộc vào quá trình tương tác có hiệu quả với môi trường: các nhóm hoăch các định chế mà nó chịu ảnh hưởng. Môi trường này bao gồm: các nhà cung cấp, tổ chức công đoàn, các định chế tài chính, các cơ quan chính phủ và khách hàng. Đối với một tổ chức kinh doanh, việc bán sản phẩm và dịch vụ tạo ra doanh thu, đựơc sử dụng để trả lương và nộp thuế, để mua thêm các yếu tố đầu vào, trả nợ và tạo ra 17
19. lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp. Nếu như doanh thu không đủ để đáp ứng những yêu cầu khác nhau của môi trường, doanh nghiệp đó sẽ phải cắt giảm quy mô hoặc phá sản. Bằng cách nào mà quan điểm hệ thống có thể giúp chúng ta hiểu thêm về công việc của các nhà quản trị? Các nhà nghiên cứu hệ thống nhìn nhận một tổ chức dưới góc độ là sự kết hợp các nhân tố phụ thuộc lẫn nhau, bao gồm: các cá nhân, các nhóm, thái độ, động cơ, cấu trúc chính thức, sự tương tác qua lại, các mục tiêu, địa vị và quyền hạn. Như vậy, theo cách hiểu này thì công việc của một nhà quản trị là phối hợp các hoạt động của các bộ phận khác nhau trong tổ chức và bảo đảm rằng tất cả các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau trong tồ chức có thể làm việc cùng nhau và giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu. Bằng cách nào cách tiếp cận này có thể mô tả những gì đang diễn ra trong tổ chức? Nếu như nhà quản trị là một quản trị viên cơ sở thì một phần của hệ thống tổ chức trong đó nhà quản trị phối hợp và thống nhất các hoạt động thường sẽ rất hẹp và bị giới hạn trong một lĩnh vực hoặc một vài lĩnh vực cụ thể của tổ chức. Ngược lại, nếu nhà quản trị là quản trị viên cấp cao thì cái phần của hệ thống tổ chức mà ông ta chịu trách nhiệm quản lý tất nhiên sẽ rộng hơn, toàn diện hơn và bao gồm rất nhiều (nếu không nói là tất cả) lĩnh vực hoạt động khác nhau trong tổ chức. Nếu nhà quản trị là quản trị viên cấp trung, ông ta sẽ chịu trách nhiệm phối hợp và thống nhất các hoạt động trong một số bộ phận của hệ thống tổ chức nằm giữa phạm vi rộng và phạm vi hẹp. 18
20. Môi trường Hệ thống Các yếu tố đầu vào Quá trình biến đổi Đầu ra Nguyên liệu Hoạt động của nhân Sản phẩm/dịch vụ Nguồn nhân lực viên Thông tin về kết quả tài chính Vốn Hoạt động quản trị Kết quả nhân sự Công nghệ Công nghệ và phương pháp vận hành Thông tin Phản hồi Môi trường HÌNH 1.7 TỔ CHỨC LÀ MỘT HỆ THỐNG MỞ Ngoài ra, quan điểm hệ thống về công việc của nhà quản trị cũng ám chỉ rằng những quyết định và hành động được thực hiện trong một bộ phận của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận khác và ngược lại (điều này được gọi là các đặc điểm phụ thuộc lẫn nhau của tổ chức). Ví dụ, cho dù phòng sản xuất của công ty có hoạt động với hiệu suất cao đến mấy mà phòng marketing không dự báo được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng và không hợp tác tốt với phòng phát triển sản phẩm trong việc tạo ra những sản phẩm mà người tiêu dùng cần thì công ty đó coi như hoạt động không hiệu quả. Tương tự như vậy, nếu phòng thu mua không đáp ứng đủ số lượng và chất lượng đầu vào thì phòng sản xuất cũng không thể hoạt động có hiệu quả được.Vì vậy, quan điểm hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau và sự cần thiết phải phối hợp các hoạt động trong tổ chức đó. Cuối cùng, một phần quan trọng trong công việc của nhà quản trị là nhận biết và hiểu được ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài. Quan điểm hệ thống mở thừa nhận rằng các tổ chức không tồn tại độc lập. Chúng dựa vào môi trường để có những đầu vào cần 19
21. thiết và và khi nó là các nguồn tiếp nhận đầu ra của chúng. Chẳng có một tổ chức nào có thể tồn tại lâu dài nếu nó không quan tâm đến luật pháp của chính phủ, những mối quan hệ với nhà cung cấp hay những định chế bên ngoài mà nó phụ thuộc vào (Những nhân tố này được đề cập trong Chương 3, trong đó cũng bao gồm những chi tiết như là làm thế nào để nhà quản trị hiểu được môi trường và những tác động của nó) Mức độ chính xác mà quan điểm hệ thống mô tả công việc của nhà quản trị như thế nào? Chúng dường như hoàn toàn liên quan với nhau, đặc biệt vì công việc của nhà quản trị là làm việc với và thông qua những người khác bằng cách phối hợp các hoạt động (công việc) khác nhau để hệ thống (tổ chức) có thể đạt được các mục tiêu của mình.Ví dụ, một nhà quản trị làm việc ca ngày tại một nhà hàng của Mc Donald hàng ngày phải phối hợp công việc của nhiều cá nhân như là nhận và đáp ứng yêu cầu của khách hàng tại quầy thu ngân hay tại các quầy phục vụ, chỉ đạo việc giao hàng và bốc dỡ các loại hàng thực phẩm cung cấp, và giải quyết bất cứ điều gì mà khách hàng quan tâm hay phàn nàn. Nhà quản trị phải “quản trị” tất cả các bộ phận của "hệ thống" này để nhà hàng có thể đạt được mục tiêu doanh số trong ngày của mình. Mặc dù quan điểm hệ thống không thể mô tả chi tiết những gì mà nhà quản trị làm, nhưng nó thực sự đưa ra một cái nhìn tổng quát và rõ ràng hơn so với những quan điểm khác. Hơn thế nữa, việc nhìn nhận công việc của nhà quản trị là kết nối giữa tổ chức với môi trường sẽ làm cho tổ chức trở nên nhạy cảm và phản ứng nhanh nhạy với những nhân tố quan trọng như là khách hàng, nhà cung cấp, các cơ quan chính phủ và cộng đồng trong đó nó hoạt động. Quản trị trong những tình huống khác nhau và đang thay đổi Quản trị tự bản thân nó đã không (và không thể ) dựa trên những nguyên tắc đơn giản. Những tình tình huốn khác nhau và đang thay đổi buộc các nhà quản trị phải sử dụng những kỹ năng và cách tiếp cận khác nhau. Việc quản lý một doanh nghiệp mới được thành lập đòi hỏi nhà quản trị phải có những hành động và quyết định khác hẳn với việc quản lý một phòng ban làm việc theo nhóm trong một tập đoàn lớn. Tiếp cận theo tình huống nhấn mạnh một thực tế là các tổ chức phải đối mặt với những tình huống khác nhau do các tổ chức đó khác nhau và do đó các nhà quản trị cần phải có những cách quản trị khác nhau. Vì thế, khi mô tả những gì các nhà quản trị này sẽ làm dựa trên quan điểm này, chúng ta có thể nhận ra rằng các nhà quản trị cần phải "đọc được" và nỗ lực tìm hiểu 20
22. tình huống tiÒm Èn mà họ đang phải đối mặt trước khi quyết định cách thức tốt nhất để làm việc với và thông qua người khác khi họ phối hợp các hoạt động. Việc mô tả công việc của các nhà quản trị theo quan điểm tình huống mang tính logíc trực quan bởi vì các tổ chức và thậm chí các đơn vị trong cùng một tổ chức đều khác nhau – về quy mô, các mục tiêu, công việc phải thực hiện và các vấn đề tương tự. Sẽ thật ngạc nhiên nếu ai đó tìm ra được các nguyên tắc quản trị chung có thể áp dụng cho mọi tình huống. Nói cách khác, việc quản lý các kỹ sư thiết kế phần mềm ở Microsoft thì khác hẳn với việc quản lý các nhân viên dịch vụ khách hàng ở Ngân hàng ANZ và thậm chí khác hẳn với cách quản lý các nhân viên marketing của chính Microsoft. Tuy nhiên, có một điều cần nói ở đây là cách thức quản trị thường "phụ thuộc vào tình huống" và người khác sẽ nói những gì nó phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu về quản trị đã nghiên cứu để xác định được các biến tình huống đó. Có hơn 100 các biến khác nhau đã được xác định, nhưng bốn biến dưới đây là những biến số thường gặp nhất và có thể giúp ta có ý tưởng về ý nghĩa của thuật ngữ biến tình huống. Như chúng ta có thể thấy từ danh sách, các biến tình huống có một mức độ ảnh hưởng quan trọng đến những gì mà nhà quản trị làm. • Quy mô của tổ chức. Số lượng thành viên của tổ chức là một yếu tố ảnh hưởng chính đến những gì mà nhà quản trị làm. Khi quy mô càng lớn thì vấn đề phối hợp càng khó khăn. Ví dụ, loại cơ cấu tổ chức phù hợp với một tổ chức gồm 50 000 nhân viên sẽ kém hiệu quả đối với một tổ chức chỉ có 500 nhân viên. • Công nghệ. Để đạt được mục đích của mình, một tổ chức phải sử dụng công nghệ; tức là, nó tham gia vào quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Các loại công nghệ thông thường sẽ đòi hỏi các cơ cấu tổ chức, phong cách lãnh đạo và hệ thống kiểm soát khác với những gì mà các loại công nghệ được khác biệt hoá hoặc không phải là công nghệ thông thường đòi hỏi. • Sự bất trắc của môi trường. Mức độ bất ổn định do những thay đổi về chính trị, khoa học kỹ thuật, văn hoá xã hội và kinh tế gây ra cũng ảnh hưởng đến quá trình quản trị. Những gì tỏ ra hiệu quả nhất trong môi trường ổn định và dự báo được có thể chẳng phát huy tác dụng gì trong môi trường thay đổi nhanh và không thể dự báo. • Sự khác biệt giữa các cá nhân. Mỗi cá nhân khác nhau về nhu cầu phát triển, tính tự chủ, mức độ chấp nhận sự mơ hồ (thiếu thông tin) và kỳ vọng. Những khác biệt này và những khác biệt cá nhân khác sẽ đặc biệt quan trọng khi các nhà quản trị chọn cho mình các kỹ thuật động viên, phong cách lãnh đạo và thiết kế công việc. 21
23. Giá trị cốt lõi của phương pháp tiếp cận theo tình huống là nó nhấn mạnh quan điểm không có một nguyên tắc đơn giản hoặc nguyên tắc chung nào cho tất cả các nhà quản trị để thực hiện các công việc của họ. Thay vào đó, công việc của một nhà quản trị tuỳ thuộc vào những tình huống thay đổi và khác nhau, và các hành động của các nhà quản trị chỉ thực sự phù hợp với tình huống do chính họ nhận ra. Tóm tắt về những khÝa c¹nh khác nhau trong công việc của nhà quản trị Như đã trình bày trong suốt phần này, công việc của một nhà quản trị có thể được mô tả từ các cách tiếp cận khác nhau: tiếp cận theo chức năng, vai trò, kỹ năng thiết yếu, hệ thống và theo tình huống. Mỗi cách tiếp cận cho ta thấy một khía cạnh khác nhau của công tác quản trị. Với chức vụ Ủy viên Sở Cứu hoả nông thôn NSW, Phil Koperberg là một ví dụ điển hình cho nhiều cách tiếp cận khác nhau của công tác quản trị. Trong công tác quản trị Sở Cứu hoả Nông thôn này cũng như quản lý các nhân viên và tình nguyện viên của tổ chức, ông ta có thể phải áp dụng những kỹ năng và chức năng quản trị nhất định. Ngoài ra, ông ấy còn cã thÓ thùc hiÖn nh÷ng hμnh vi c«ng viÖc ®Æc tr−ng cho một người đại diện, vai trò theo dói thông tin và vai trò một nhà thương thuyết. Thực tế, việc ông Koperberg phải giải quyết mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường chẳng qua là sự phản ánh các cách tiếp cận hệ thống về công việc ông đang làm. Cuốn sách này đề cập đến cách tiếp cận theo chức năng như là một khuôn mẫu của công việc quản trị nhưng cũng không quên nhắc đến các phương pháp tiếp cận khác. Bạn sẽ được thấy các khía cạnh khác nhau trong những đề tài khác nhau sẽ được đề cập đến xuyên suốt cuốn sách này. Ví dụ của Phil Koperberg cho ta thấy những mặt khác nhau của công việc quản trị, nhưng đây có phải là một trường hợp điển hình hay chưa? Nói cách khác, công việc quản trị hiện nay đã phổ biến đến mức nào? CÔNG VIỆC QUẢNTRỊ CÓ MANG TÍNH PHỔ BIẾN KHÔNG? 22
24. Chúng ta đã nhắc đến sự cần thiết nói chung của quản trị trong các tổ chức. Đến bây giờ, chúng ta vẫn thảo luận về quản trị như thể là nó mang tính chung chung; tức là, nhà quản trị vẫn là nhà quản trị bất kể họ quản trị ở đâu và quản trị cái gì. Nếu quản trị thực sự là một lĩnh vực chung chung thì công việc mà các nhà quản trị làm liệu có giống hệt như nhau cho dù họ là quản trị viên cấp cao hay một giám sát viªn cấp cơ sở, trong một công ty kinh doanh hay một tổ chức nghệ thuật phi lợi nhuận, trong một tập đoàn lớn hay một công ty nhỏ, hoạt động tại Sydney hay Singapore. Chúng ta hãy cùng xem xÐt kü hơn về vÊn ®Ò chung này. Cấp quản lý trong tổ chức Chúng ta biết rằng phạm vi công việc của một nhà quản trị khác nhau phụ thuộc vàc vị trí của họ trong tổ chức .Nhưng việc một giám sát viên trong bộ phận đặt vé ở Hãng hàng không Singapore không làm những việc hoàn toàn giống như tổng giám đốc của hãng hàng không cũng không có nghĩa là công việc của họ là thực sự khác nhau. Sự khác nhau là về mức độ và sự tập trung chứ không phải là về chức năng . Tất cả các nhà quản trị, dù ở cấp độ nào, cũng đều ra quyết định .Họ hoạch định , tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát .Nhưng lượng thời gian cho mỗi chức năng có thể là không như nhau .Ngoài ra nội dung của từng chức năng cũng thay đổi tuỳ thuộc vào cấp độ quản lý.Chẳng hạn như ở sơ đồ 10 các nhà quản trị cấp cao thì quan tâm đến các vấn đề chung của tổ chức, ngược lại, các nhà quản trị cấp cơ sở thì lại chú trọng vào việc hướng dẫn công việc của các cá nhân và nhóm làm việc .Sự khác biệt này chỉ cho thấy phạm vi ( rộng hay hẹp) của mỗi công việc quản lý. Xét về mặt chức năng, khi các nhà quản trị càng ở cấp cao thì họ sẽ thực hiện công việc hoạch định nhiều hơn và ít giám sát trực tiếp hơn. Điều này được thể hiện rõ ràng trong sơ đồ 1.8 . 23
25. Quản trị viên cấp trung Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cơ sở Kiểm Kiểm Hoạch Kiểm Hoạch Hoạch soát định soát định soát định 10% 15% 10% 15% 10% 15% Lãnh Lãnh đạo Tổ chức Lãnh đạo Tổ chức 51% 24% đạo 51% 24% Tổ chức 51% 24% HÌNH 1.8: PHÂN PHỐI THỜI GIAN CHO MỖI CHỨC NĂNG Ở CÁC CẤP QUẢN TRỊ Loại hình tổ chức Liệu các nhà quản trị làm việc trong Cục thuế hay thư viện công cộng có làm những công việc tương tự như công việc mà các nhà quản trị trong một công ty kinh doanh làm hay không ? Trước hết, thử đưa ra một vài giả thiết về công việc của nhà quản trị trong các tổ chức dịch vụ công. Giả thiết 1: những quyết định đưa ra trong các tổ chức dịch vụ công thường tập trung vào những ưu tiên về mặt chính trị trong khi đó các quyết định đưa ra trong các tổ chức kinh doanh lại th−êng lμ hîp lý và phi chính trị. Thùc tÕ : các quyết định đưa ra trong mọi tổ chức đếu bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị. Điều này được thể hiện trong chương 6. Giả thiết 2: trái ngược với những người trong tổ chức kinh doanh, những người ra quyết định trong những tổ chức công thường bị ảnh hưởng bởi các thủ tục hành chính mà hạn chế quyền hạn và sự tự chủ trong vai trò quản lý . Thùc tÕ: như được đề cập trong chương 3, phần lớn tất cả các nhà quản trị đều thấy rằng có nhiều ràng buộc đối với vai trò quản lý của họ. Giả thiết 3: So với những đồng nghiệp trong các tổ chức kinh doanh, khó mà khiến các nhân viên nhà nước làm việc với thành tích cao, họ rất lười, có xu hướng yên vị và ít động lực thúc đẩy. 24
26. Thùc tÕ: bằng chứng cho thấy không có sự khác nhau đáng kể về nhu cầu động lực làm việc giữa các nhân viên làm việc khu vực công và trong các doanh nghiệp. Cho dù nhà quản trị làm việc trong tổ chức nào, trong công việc của họ đều có những điểm tương đồng. Họ đều đưa ra quyết định , đặt ra mục tiêu , xây dựng cấu trúc tổ chức hiệu qủa , tuyÓn dông và khuyến khích nhân viên , đảm bảo sự hợp tác vì sự tồn tại của tổ chức, cñng cè chính trị nội bộ để thực thi các chương trình. Dĩ nhiên có những khác biệt đáng chú ý. Kh¸c biÖt quan trọng nhất là việc đo lường hiệu quả hoạt động, Lợi nhuân, là thước đo chuẩn xác hiệu qủa hoạt động của một tổ chức kinh doanh. Đây lại không phải là thước đo hiệu qủa trong tổ chức phi lợi nhuận. Do đó, việc đánh giá hiệu qủa các tổ chức nhân đạo,viện bảo tàng, trường học, các cơ quan chính phủ tương đối khó hơn. Những nhà quản trị trong các tổ chức này thường không phải đối mặt với những thử nghiệm thị trường về khía cạnh tài chính mặc dù họ cũng phải hoạt động hiệu qủa và hiệu suất để tổ chức của họ tồn tại. Mặc dù có sự khác biệt về sự quản lý trong tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, nhưng cả hai giống nhau nhiều hơn là khác nhau. Cả hai đều quan tâm đến việc có những nhà quản trị mà họ có thể hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát hiệu quả và hiệu suất trong việc quản lý những bộ phận khác nhau của toàn tổ chức và những tình hình biến động mà tổ chức phải đối mặt Quy mô của tổ chức Liệu công việc của một nhà quản trị trong một tổ chức quy mô nhỏ có gì khác biệt với công việc của nhà quản trị trong một công ty với quy mô lớn hơn không? Câu trả lời tốt nhất cho câu hỏi này là hãy quan sát công việc hàng ngày của một nhà quản trị trong một công ty nhỏ để từ đó so sánh với những thảo luận trước đó về vai trò của nhà quản trị. Nhưng trước hết chúng ta hãy định nghĩa thế nào là một doanh nghiệp nhỏ và vai trò của nó trong xã hội. Không có một khái niệm thống nhất nào về doanh nghiệp nhỏ bởi vì người ta thường sử dụng những tiêu chí khác nhau để xác định thế nào là nhỏ - ví dụ như: số lượng nhân viên, doanh thu hàng năm hay tổng giá trị tài sản. Để phục vụ cho mục đích của chúng ta, một doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp được sở hữu và điều hành độc lập, có mục đích tìm kiếm lợi nhuận và có từ 20 lao động trở xuống. Quy mô của các doanh nghiệp nhỏ có thể tương đối nhỏ nhưng chúng có ảnh hưởng rất lớn trong nền kinh tế. Các thống kê cho thấy các doanh nghiệp nhỏ trong khu vực tư 25
27. nhân chiếm 97% trong tổng số doanh nghiệp phi nông nghiệp của Australia. Trong số khoảng 780.000 doanh nghiệp đang hoạt động tại Australia thì có 757.000 là doanh nghiệp nhỏ; các doanh nghiệp này thống lĩnh các ngành như xây dựng và bán lẻ; họ thu hút khoảng 2,6 triệu lao động tương đương với 51% tổng số lao động trong khu vực tư nhân phi nông nghiệp; và, trong thập kỷ tới, họ có thể tạo ra một số lượng lớn việc làm mới cho xã hội. Hơn nữa, các doanh nghiệp nhỏ là nơi có tốc độ tăng trưởng việc làm trong trong những năm gần đây là rất đáng kể. Trong thập niên 90, số lượng các doanh nghiệp lớn của Australia và New Zealand giảm mạnh, nhiều doanh nghiệp lớn đã phải thực hiện chính sách tái cấu trúc và buộc phải thu hẹp quy mô. Tầm quan trọng ngày càng tăng của các doanh nghiệp nhỏ là hiện tượng toàn cầu; các doanh nghiệp nhỏ này đang trở nên phổ biến tại các quốc gia như Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc, Pháp, Đức và Anh. Vai trò của các doanh nghiệp này thể hiện rõ ở chỗ, năm 1996, trong số 226.000 doanh nghiệp của New Zealand thì có 1243 công ty với số nhân công trên 100 người. Và bây giờ trở lại với câu hỏi: liệu công việc quản trị một công ty nhỏ có gì khác biệt với quản trị một công ty lớn? Một cuộc nghiên cứu so sánh hai loại hình này cho thấy tầm quan trọng của vai trò quản lý này là hoàn toàn khác biệt. Như được minh hoạ trong Hình 1.9, vai trò quan trọng nhất của một nhà quản trị là người phát ngôn. Một nhà quản trị của công ty nhỏ phải dành nhiều thời gian cho các hoạt động trực tiếp với bên ngoài như gặp gỡ các khách hàng, giải quyết các vấn đề tài chính với các ngân hàng, tìm kiếm những cơ hội mới và thúc đẩy sự đổi mới. Ngược lại, vai trò quan trọng nhất của một nhà quản trị trong một doanh nghiệp lớn chủ yếu là những hoạt động trực tiếp trong nội bộ, đưa ra quyết định những đơn vị nào cần những nguồn lực gì và cần bao nhiêu. Cũng theo nghiên cứu này thì vai trò khởi xướng - tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và hoạch định các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động – không quan trọng đối với các nhà quản trị trong các công ty lớn. So với các nhà quản trị trong các doanh nghiệp lớn thì các nhà quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ có vẻ như có khả năng khái quát hóa hơn nhiều. Công việc của họ là sự kết hợp các hoạt động của một giám đốc điều hành một công ty lớn với hàng loạt những công việc thường ngày phụ trách bởi một giám sát viên cấp cao. Hơn nữa, cơ cấu và tính chính thức hóa là hai yếu tố cấu thành công việc của một nhà quản trị trong các tổ chức lớn có xu hướng nhường chỗ cho sự phi chính thức trong các doanh nghiệp nhỏ. Việc họach định không giống với một nghi thức đã được sắp xÕp cẩn thận từ trước. Cơ cấu của các doanh nghiệp nhỏ thì ít phức tạp và ít chặt chẽ hơn, việc kiểm soát hoạt động trong 26
28. các doanh nghiệp nhỏ chủ yếu dựa vào sự giám sát trực tiếp hơn là dựa vào các hệ thống quản lý được vi tính hoá phức tạp. Một lần nữa, dưới góc độ tổ chức, chúng ta có thể thấy được sự khác biệt về mức độ và sự tập trung nhưng không phải trong chức năng của các nhà quản trị. Các nhà quản trị thuộc hai loại hình này đều thực hiện nhưng công việc chủ yếu như nhau nhưng làm thế nào họ giải quyết công việc đó và họ mất thời gian bao lâu thì mới là điều khác biệt. TẠI SAO LẠI PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ? Có lẽ bạn đang phân vân taị sao lại cần phải nghiên cứu về quản trị học. Nếu bạn đang học chuyên ngành kế toán, chuyên ngành marketing hay bất cứ một chuyên ngành nào khác ngoài quản trị, bạn có thể sẽ không hiểu việc nghiên cứu quản trị học sẽ giúp ích cho bạn trong công việc như thế nào. Giá trị của việc nghiên cứu quản trị có thể được giải thích khi nhìn vào tính phổ biến của quản trị, tính thực tế quản trị häc trong c«ng viÖc, cách thức mà chúng ta sắp xếp cuộc sống của mình và những phần thưởng cũng như những thách thức đối với một nhà quản trị. Tính phổ biến của quản trị Như đã nói ở trên, quản trị đều cần thiết cho mọi loại hình doanh nghiệp lớn nhỏ, ở mọi cấp độ tổ chức và trong mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp bất kể là doanh nghiệp đó hoạt động ở quốc gia nào. Đó được gọi là tính phổ biến của quản trị (xem Hình 1.10). Các nhà quản trị trong tất cả các bối cảnh này sẽ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát. Điều này không có nghĩa là công việc quản trị phải tiến hành theo cùng một cách trong các trường hợp này. Nhưng sự khác nhau giữa công việc của một giám sát viên kiểm tra các ứng dụng phần mềm tại công ty Cisco Systems và công việc của chủ tịch Cisco là vÊn ®Ò vÒ møc ®é vμ sù chó träng chứ không phải là chức năng. Vì cả hai đều là những nhà quản trị và họ đều phải hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Vì quản trị cần thiết trong mọi tổ chức, chúng ta có những lợi ích từ việc cải thiện cách thức tổ chức được quản trị. Tại sao? Chúng ta tiÕp xóc với các tổ chức hàng ngày. Liệu bạn có thấy thất vọng khi phải chờ khám bệnh ba tiếng đồng hồ trước cửa phòng cấp cứu trong bệnh viện? Hay bạn có nổi cáu khi chẳng có nhân viên bán hàng nào để ý đến việc giúp bạn trong cửa hàng bách hoá cả? Bạn có giận dữ không nếu bạn gọi cho hãng 27
29. hàng không ba lần và nhân viên của họ đưa ra ba mức giá khác nhau cho cùng một chuyến bay? Đây là những ví dụ về những vấn đề gây ra do việc quản lý yếu kém. Các tổ chức được quản lý tốt – bạn sẽ được tham khảo nhiều ví dụ trong suốt cuèn s¸ch nμy lμ nh÷ng tæ chøc x©y dùng ®−îc mét sè kh¸ch hμng trung thμnh, tõ ®ã tăng trưởng và thịnh vượng. Những công ty không được quản lý tốt sẽ mất khách hàng và doanh thu giảm sút. Thậm chí đó còn là nguy cơ đe doạ sự sống còn của các công ty mà việc quản lý là yếu kém. Các công ty như One.Tel, Ansett Australia và Harris Scarfe đều sụp đổ trong năm 2001 một phần do quản lý yếu kém. Sự phá sản của Công ty bảo hiểm HIH là một ví dụ khác về quản lý yếu kém với khoản thua lỗ 5.3 tỉ đôla. Các công ty khác như Pacific Dunlop, Pasminco và Austar đã không dẫn tới phá sản nhưng cũng đã thiệt hại nặng nề do quản lý kém. Bằng cách nghiên cứu quản trị học bạn sẽ có thể nhận biết được như thế nào là quản trị yếu kém và cách điều chỉnh. Ngoài ta bạn cũng nhận biết được quản trị đúng đắn và khuyến khích nó, cho dù đó là hoạt động quản trị trong doanh nghiệp mà bạn có quan hệ hoặc đang làm việc. Tất cả các quy mô của các tổ chức Nhỏ Lớn Tất cả các lĩnh vực: Tất cả các loại tổ chức sản xuất - tài chính Quản trị cần Nhân lực – Kế toán thiết ở Lợi nhuận Phi lợi nhuận Hệ thống thông tin Tất cả các cấp của tổ chức Thấp Cao HÌNH 1.10: NHU CẦU PHỔ BIẾN ®èi víi QUẢN TRỊ Tính thực tiễn trong công việc Thêm một lý do nữa để nghiên cứu quản trị xuất phát từ thực tế đó là khi bạn tốt ngiệp đại học và bắt đầu công việc, bạn chỉ có thể là nhà quản trị hoặc phải chịu sự quản lý. Đối với 28
30. những người có ý định làm công việc quản trị, những hiểu biết về tiến trình quản trị là nền tảng quan trọng giúp bạn tạo dựng kỹ năng quản lý. Tuy nhiên, không phải bất cứ ai học quản trị đều có ý định làm nhà quản trị, nhưng đừng cho rằng như vậy là việc học của bạn không có liên quan. Có người chỉ học bởi vì đó là một yêu cầu bắt buộc trong chương trình học của bạn. Giả sử rằng bạn phải làm việc để kiếm sống, và nhận thấy chắc chắn bạn sẽ phải làm cho một tổ chức, có thể bạn sẽ là nhà quản trị, hoặc ngay cả khi không phải là người quản lý, bạn cũng phải gánh vác một số việc về quản lý, hoặc là phụ tá cho một nhà quản trị khác. Học quản trị giúp bạn hiểu rõ hơn cách ứng xử của giám đốc và những hoạt động nội bộ của tổ chức, và điều này rất có ích cho dù bạn làm trong lĩnh vực nào. Không phải chỉ có những nhà quản trị mới cảm thấy có ích khi học quản trị. Tự quản lý Lý do thứ ba để học quản trị là hầu hết tất cả chúng ta đến một giai đoạn nào đó sẽ thực sự là nhà quản trị, ngay cả khi đơn giản là quản lý bản thân và các hoạt động của chúng ta. Bạn phải lên kế hoạc, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát cuộc sống của chính bạn, do đó cuốn sách này có thể cung cấp cho bạn những hiểu biết sâu sắc và rất có ích cho tương lai của bạn sau này. Ngoài ra, những thay đổi gần đây trong hoạt động của các tổ chức càng nhấn mạnh tầm quan trọng về mức độ tự kiểm soát và trách nhiệm cá nhân, việc phát triển nhanh chóng của ý tưởng làm việc tại nhà, làm việc theo nhóm tự quản lý, phân quyền, chu trình chất lượng điều này khiến cho chúng ta phải chú trọng hơn đến việc tự kiểm soát tương lai của chúng ta. Ngày nay, việc quản lý trong một tổ chức do nhiều người cùng thực hiện. Điều này đặc biệt áp dụng đối với các tổ chức đã cắt giảm các cấp quản lý và làm cho tổ chức trở nên đơn giản và phân quyền hơn, cũng như ®èi víi c¸c tæ chøc n¬i th−êng thuª dÞch vô bªn ngoμi. Nhiều người trong chúng ta trở thành ông chủ hoặc là nhân viên hợp đồng với vai trò như là một đối tác hơn là một nhân viên. Trong những trường hợp này, chúng ta phải có ý tưởng để tự phát triển. Điều này có nghĩa là học liên tục và từng bước giúp trau dồi khả năng nghề nghiệp thông qua các chương trình đào tạo và phát triển. Có lẽ yếu tố quan trọng nhất đối với tất cả chúng ta là quá trình học là một quá trình diÔn ra suèt ®êi, và việc học hiện tại là bước khới đầu cho môt quá trình không ngừng nghỉ. Các nguyên lý, nguyên tắc quản trị sẽ liên tục đổi mới và phát triển như trước đây. Bất cứ nhà quản trị nào muốn đóng góp cho hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thì quan trọng là họ phải bắt kịp với những thay đổi đó để kiến thức và kĩ năng không lạc hậu. Nếu các nhà quản trị Australia và New Zealand không cập nhật kiến thức liên tục và 29
31. tự điều chỉnh bản thân cũng như tổ chức của họ thích nghi với những thay đổi, họ chắc chắn sẽ gặp rất nhiều khó khăn để có thể duy trì cạnh tranh trên toàn cầu và như vậy đồng nghĩa với việc hạn chế khả năng nghề nghiệp của họ trong tương lai. Những lợi ích và thách thức khi trở thành một nhà quản trị Chúng ta không thể kết thúc phần thảo luận về giá trị của việc nghiên cứu môn học quản trị mà không nói đến những lợi ích và thách thức của việc trở thành một nhà quản trị. (xem bảng 1.3) Trở thành một nhà quản trị có ý nghĩa gì? Là một nhà quản trị trong môi trường năng động hiện nay chứa đựng nhiều thách thức. Lμ một nhà quản trị là một c«ng viêc khó khăn. Đó có thể là một công việc khó vượt qua và cả sự bạc bẽo. Nhà quản trị phải làm việc với nhiều tính cách khác nhau và thường phải làm với một nguồn lực hạn chế. Việc động viên nhân viên làm việc trong một môi trường bất ổn định vμ kh«ng quy cñ là một thách thức lớn. Và nhà quản trị có thể gặp khó khăn trong việc kết hợp một cách hiệu quả những kiến thức, kỹ năng, tham vọng và kinh nghiệm của một nhóm các nhân viên rất khác nhau. Cuối cùng, thành công của nhà quản trị chủ yếu phụ thuộc vào hiệu quả thực hiện của người khác. Mặc dù có những thách thức như vậy, nhưng là một nhà quản trị cũng có khá nhiều lợi ích. Công việc quan trọng nhất của bất kỳ một tổ chức nào cũng là tạo dựng được một môi trường mà trong đó các thành viên có thể làm việc hết khả năng của mình và giúp tổ chức đạt được mục tiêu. Và những nhà quản trị là người làm điều đó. Ngoài ra, nhà quản trị thường có cơ hội để suy nghĩ một cách sáng tạo và dùng trí tưởng tượng của mình. Họ giúp người khác tìm thấy ý nghiã của công việc và hoàn thành công việc. Họ hỗ trợ, hướng dẫn, huấn luyện người khác và giúp người khác đưa ra những quyết định đúng đắn. Nhà quản trị cũng phải tiếp xúc và làm việc với rất nhiều người – cả bên trong và ngoài tổ chức. Những lợi ích khác có thể là nhận được sự tôn trọng và có địa vị trong tổ chức cũng như trong cộng đồng, đóng một vai trò quan trọng trong những thành quả của tổ chức và nhận được sự đền đáp xứng đáng dưới những hình thức như là lương thưởng, cố phần Cuối cùng, vì các tổ chức luôn cần nhà quản trị giỏi nên nhà quản trị sẽ thấy thoả mãn khi biết rằng người ta cần đến nỗ lực, kỹ năng và khả năng của mình. Những điều tuyệt vời luôn đến cùng một lúc. Thông qua những nỗ lực thúc đẩy, động viên người khác làm việc, tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình. Hãy nhớ rằng điều này không chỉ đúng về ý nghĩa tài chính, trong trường hợp của một doanh nghiệp kinh doanh thương 30
32. mại mà cũng đúng trong những trường hợp khác như là vụ cháy rừng đã được dập tắt tại New South Wales từ tháng 12/2001 đến 1/2002. BẢNG 1.3: LỢI ÍCH VÀ THÁCH THỨC ĐỐI KHI TRỞ THÀNH MỘT NHÀ QUẢN TRỊ Lợi ích Thách thức • Tạo ra môi trường làm việc trong đó các • Làm việc vất vả thành viên có thể làm việc với khả năng tối đa • Làm việc với nhiều tính cách • Có cơ hội suy nghĩ sáng tạo và sử dụng trí • Thường phải thực hiện công việc với sự tưởng tượng hạn chế về nguồn lực • Giúp người khác tìm thấy ý nghĩa và hoàn • Động viên nhân viên trong các tình huống thành công việc bất ổn không chắc chắn • Hỗ trợ, huấn luyện và khuyến khích người • Kết hợp giữa kiến thức kỹ năng tham vọng khác và kinh ngiệm từ một tập thể đa dạng • Làm việc với nhiều người • Thành công phụ thuộc vào kết quả làm việc của người khác • Được c«ng nhËn và có vị trí trong tổ chức và cộng đồng • Có vai trò quan trọng đối với kết quả hoạt động của tổ chức • Nhận được sự đãi ngộ xứng đáng dưới các hình thức lương, thưởng và quyền mua cổ phiếu • Các tổ chức rất cần các nhà quản trị giỏi SUY NGHĨ VỀ CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ 1. Giảng viên đại học hoặc giáo sư của bạn có phải là một nhà quản trị không? Hãy thảo luận dựa trên các bài học về chức năng quản trị của Fayol, vai trò quản trị của Minzberg, kỹ năng quản trị của Katz, quan điểm hệ thống và quan điểm tiếp cận tình huống. 2. “Trách nhiệm cơ bản nhất của nhà quản trị là hướng người khác vào việc thực hiện công việc sao cho đạt được kết quả tối ưu nhất”. Bạn hiểu câu nói trên như thế nào? Bạn có đồng ý không? Tại sao? 31
33. 3. Những lý do nào cho thấy rằng kỹ năng của các ứng cử viên trong công việc ngày càng trở nên quan trọng đối với các ông chủ? Theo bạn, kỹ năng nào là quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và với bạn nói riêng? 4. Có một phong cách quản tị tốt nhất không? Tại sao? 5. Quản trị có quan trọng đối với tổ chức không? Tại sao? CHƯƠNG 2 QUẢN TRỊ TRƯỚC ĐÂY VÀ NGÀY NAY BỐI CẢNH LỊCH SỬ CỦA QUẢN TRỊ Những nỗ lực có tổ chức được thực hiện bởi những người chịu trách nhiệm về các hoạt động lập kết hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát đã có từ hàng nghìn năm nay. Những kim tự tháp ở Ai Cập và Vạn lý trường thành ở Trung Quốc là những bằng chứng xác thực về các dự án có quy mô to lớn, sử dụng hàng chục nghìn nhân công, được thực hiện trước thời kỳ hiện đại rất lâu. Kim tự tháp là một ví dụ rất điển hình và thú vị. Việc xây dựng mỗi kim tự tháp cần hơn 100.000 người làm việc trong 20 năm. Ai sẽ là người bảo mỗi công nhân làm gì? Ai là người đảm bảo sẽ có đủ đá cho công nhân làm việc liên tục? Câu trả lời cho những câu hỏi này là người quản lý. Chẳng cần quan tâm đến việc người quản lý lúc bấy giờ được gọi là gì, nhưng phải là người phải hoạch đinh những gì ph¶i làm, tổ chức con người và vật liệu để thực hiện kế hoạch đó, lãnh đạo và hướng dẫn công nhân và ¸p dông mét sè biÖn ph¸p kiÓm so¸t để đảm bảo mọi việc được thùc hiÖn đúng kế hoạch. Một ví dụ khác về quản lý trong giai đoạn đầu có thể thấy là ở thành phố Venice ở Ý trong suốt những năm 1400 – một trung tâm kinh tế và thương mại chính. Người dân Venice phát triển một hình thức sơ khai của doanh nghiệp và tiến hành nhiều hoạt động không khác mấy so với các tổ chức ngày nay. Ví dụ, tại các xưởng chế tạo vũ khí của thành Venice, những chiếc tàu chiến được neo dọc các con kênh và tại mỗi ®iÓm dừng, nguyên vật liệu và thiết bị lắp đặt lại được đưa lên tàu. Dường như không nói quá khi mà việc đấy cũng giống với việc các chiếc xe hơi được “thả” dọc các dây chuyền sản xuất ®Ó c¸c linh kiện được ráp vào xe. Người Venice cũng có một nhà kho và hệ thống kiểm kê 32
34. để kiểm sát hàng trong kho, chức năng nhân sự (quản trị nguồn nhân lực) để quản lý lực lượng lao động, và một hệ thống kế toán để theo dõi doanh thu và chi phí. Những ví dụ trong quá khứ chứng tỏ các tổ chức đã tồn tại khoảng vài nghìn năm và công việc quản lý cũng được thực hiện trong khoảng thời gian tương đương đó. Tuy nhiên, hai sự kiện xảy ra trước thế kỷ 20 đã đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thúc đẩy nghiên cứu hoạt động quản trị. Thứ nhất, vào năm 1776, Adam Smith đã đưa ra một học thuyết kinh tế cổ điển, tác phẩm Của cải có của các quốc gia, trong đó ông chỉ ra những lợi thế kinh tế mà các tổ chức hay một xã hội có thể đạt được từ sự phân công lao động, tức là phân chia các công việc tổng thể thành các nhiệm vụ nhỏ hơn và lặp đi lặp lại. Sử dụng ngành sản xuất đinh ghim làm ví dụ, Smith thấy rằng với 10 cá nhân, mỗi người chuyên làm một thao tác, thì có thể sản xuất 48.000 đinh ghim trong một ngày. Tuy nhiên, nếu mỗi người làm việc riêng một mình và phải thực hiện từng thao tác, thì khi hoàn tất công việc chỉ sản xuất được 10 kim gút trong một ngày. Smith đã kết luận rằng phân công lao động sẽ làm tăng năng suất nhờ tăng kỹ năng cũng như sự khéo léo của từng công nhân và tiết kiệm được thời gian mất đi trong việc thay đổi thao tác, và bằng các phát minh và máy móc tiết kiệm sức lao động. Chuyên môn hóa công việc tiếp tục trở nên phổ biến – ví dụ như, trong bệnh viện, các thành viên trong tổ phẫu thuật sẽ thực hiện các thao tác cụ thể; trong các nhà hàng, các nhân viên làm việc trong nhà bếp sẽ đảm nhận việc chuẩn bị các phần ăn; hay là vai trò cụ thể của từng thành viên trong đội bóng chày rõ ràng là do học thuyết lợi thế kinh tế mà Adam Smith đưa ra. Thứ hai, và có ảnh hưởng quan trọng nhất đến hoạt động quản trị trong giai đoạn trước thế kỷ 20 là cuộc Cách mạng công nghiệp. Xuất phát từ Vương quốc Anh vào đầu thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã vượt Đại Tây Dương và xuất hiện ở Mỹ quốc sau khi cuộc nội chiến ở kết thúc. Đóng góp chủ yếu của cuộc Cách mạng công nghiệp là thay thế sức người bằng sức máy và kết quả là đã làm cho việc sản xuất hàng hóa tại các c«ng xưởng kinh tế thay v× tại gia đình Những c«ng xưởng lớn vμ ho¹t ®éng hiệu qu¶ này sử dụng các thiết bị chạy bằng điện cần kỹ năng quản trị của con người. Tại sao vậy? Các nhà quản trị cần dự đoán nhu cầu, đảm bảo rằng vật liệu luôn có đủ để sản xuất, phân công nhiệm vụ cho mọi người, điều phối các hoạt động thường ngày, phối hợp nhiều thao tác khác nhau, đảm bảo máy móc luôn ở tình trạng làm việc tốt và duy trì các tiêu chuẩn công việc, tìm kiếm thị trường cho thành phẩm, v.v Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát trở nên cần thiết và sự phát triển của các tập đoàn lớn đòi hỏi có những hoạt động quản trị chính thức. Nhu cầu 33
35. về một học thuyết chính thức nhằm hướng dẫn các nhà quản trị trong việc vận hành các tổ chức đã xuất hiện. Tuy nhiên, mãi đến đầu những năm 1900, những bước đi đầu tiên cho việc phát triển một lý thuyết như vậy mới xuất hiện. Sự phát triển của các lý thuyết quản trị được phác hoạ bằng các quan điểm khác nhau avề néi dung c«ng viÖc quản trị và c¸ch thøc mμ họ thực hiện nh÷ng c«ng viÖc ®ã. Phần tiếp theo sẽ trình bày về những đóng góp của bốn quan điểm. Quản trị bằng phương pháp khoa học xem quản trị ở khía cạnh cải thiện năng suất và hiệu suất của những người lao động chân tay. Các nhà lý luận của trường phải quản trị hành chính quan tâm đến toàn bộ tổ chức và làm thế nào để tổ chức đó trở nên hiệu quả. Sau đó, một nhóm các lý thuyết tập trung vào phát triển và ứng dụng các mô hình toán vào quản trị. Cuối cùng, một nhóm các nhà nghiên cứu tập trung vào khía cạnh hành vi con người trong các tổ chức, hay gọi là khía cạnh “con người” của quản trị. Bạn hãy nhớ rằng mỗi mét quan ®iÓm đều liên quan đến cùng một "®èi t−îng"; khác biệt chØ lμ do xuÊt th©n vμ mối quan tâm của tác giả. §iÒu nμy t−¬ng tù nh− ý nghÜa c©u chuyÖn thÇy bãi xem voi. Trong câu chuyện, mỗi người mô tả con voi giống với bộ phận mà họ cảm nhận được. Ông thầy bói thứ nhất sờ vào sườn con voi và cho rằng con voi giống một bức tường; người thứ hai sờ vào cái vòi và nói rằng con voi giống con rắn; người thứ ba chạm vào cái ngà và tin rằng con voi giống như một cây giáo; người thứ tư ôm lấy chân và cho rằng con voi giống cái cây; người cuối cùng chạm vào cái đuôi và kết luận con voi giống con cá mập. Mỗi người đều tiếp xúc với cùng một con voi, nhưng cách quan sát của mỗi người phụ thuộc vào ví trí mà họ đứng. Tương tự vậy, một trong bốn lý luận về quản trị nói trên đều đúng và đóng góp sự hiểu biết nói chung của chúng ta về quản trị. Tuy nhiên, mỗi lý luận đều có cách nhìn giới hạn về một vấn đề rộng hơn. (xem Hình 2.1.). Chúng ta sẽ bắt đầu chuyến đi về quá khứ của hoạt động quản trị bằng việc xem xét những đóng góp của trường phái quản trị bằng phương pháp khoa học. 34
36. Các học thuyết quản trị Bối cảnh lịch sử Quản trị bằng Quản trị hành Phương pháp Hành vi tổ phương pháp chính tổng hợp định lượng chức khoa học Những ví dụ ban Những người ủng đầu về quản trị hộ tiên phong Adam Smith Những nghiên cứu ở Hawthorne Cách mạng công Phong trào quan nghiệp hệ giữa người với người Các nhà khoa học hành vi HÌNH 2.1: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ CĂN BẢN QUẢN TRỊ BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHOA HỌC Nếu bạn phải xác định lý thuyết quản trị hiện đại ra đời khi nào thì năm 1911 có lẽ là sự chọn lựa lô gíc. Đó là năm xuất bản cuốn sách Các nguyên tắc quản trị bằng khoa học của Frederick Winslow Taylor. Nội dung của cuốn sách trên được các nhà quản trị trên khắp thế giới thừa nhận. Quyển sách đã miêu tả lý thuyết của quản trị bằng phương pháp khoa học: việc áp dụng các phương pháp khoa học để xác định “cách tốt nhất” để hoàn thành công việc. Những đóng góp quan trọng Frederick W. Taylor, Frank và Lillian Gilbrech đã có những đóng góp quan trọng cho thuyết quản trị bằng phương pháp khoa học. Chúng ta hãy xem những gì họ đã làm được. Frederick W. Taylor Taylor làm việc phần lớn thời gian tại nhà máy thép Midvale & Bethlehem ở Pennsylvania. Là một kỹ sư cơ khí theo đạo Quaker và Puritan, ông luôn cảm thấy lo lắng 35
37. vì năng suất kém của công nhân. Những người công nhân cùng làm một việc nhưng lại sử dụng rất nhiều kỹ thuật khác nhau. Họ có vẻ “vừa làm vừa nghỉ ngơi”, và Taylor tin rằng năng suất của người công nhân đó chỉ bằng một phần ba so với khả năng anh ta có thể làm được. Hầu như lúc đó chưa hề có khái niệm tiêu chuẩn làm việc. Các công nhân được sắp xếp công việc mà không hề được quan tâm hay quan tâm rất ít đến khả năng và năng khiếu cần phải có để thực hiện công việc. Các nhà quản trị và những người công nhân thì thường xuyên xung đột với nhau. Ông đã giải quyết bằng cách áp dụng phương pháp khoa học vào những công việc trong xưởng sản xuất. Ông đã phải mất hơn hai thập kỷ theo đuổi một cách nhiệt tình triết lý “cách tốt nhất ” cho mỗi công việc cần thực hiện. Kinh nghiệm làm việc ở nhà máy Midvale đã giúp Taylor xác định được những nguyên tắc định hướng rõ ràng để nâng cao hiệu suất sản xuất. Ông cho rằng bốn nguyên tắc quản trị (xem hình 2.2) sẽ đem lại lợi ích cho cả những nhà quản trị và nhân viên. Vậy những nguyên tắc khoa học này hoạt động như thế nào? Chúng ta hãy nhìn vào ví dụ dưới đây. Có lẽ ví dụ được biết nhiều nhất trong những nguyên tắc quản trị của Taylor là trong cuộc thí nghiệm về gang. Các công nhân phải chuyển các "thỏi" gang (mỗi thỏi nặng 42 kg) lên toa xe lửa. Năng suất trung bình một ngày là 12,5 tấn một ngày. Tuy nhiên, Taylor tin rằng nếu như phân tích một cách khoa học công việc này để xác định "cách tốt nhất" để chuyển các thỏi gang này thì trọng lượng mà công nhân có thể vận chuyển sẽ tăng lên từ 47 hoặc 48 tấn một ngày. Sau khi đã kết hợp một cách khoa học giữa các quy trình, kỹ thuật và công cụ sử dụng, Taylor đã thành công trong việc đạt được mức năng suất đó. Bằng cách nào? Câu trả lời là Taylor đã biết sử dụng đúng người đúng việc kết hợp với việc sử dụng công cụ cần thiết, yêu cầu công nhân làm theo sự chỉ dẫn của ông một cách chính xác, khuyến khích công nhân bằng biện pháp kinh tế quan trọng và cần thiết đó là tăng tiền công hàng ngày. Áp dụng cách làm tương tự cho những công việc khác, Taylor đã xác định được "cách tốt nhất" để thực hiện từng công việc. Cuối cùng, Taylor đã liên tục nâng cao năng suất một cách chắc chắn ở mức 200% hoặc cao hơn. Thông qua những nghiên cứu mới mang tính đột phá về công việc tay chân bằng các phương pháp khoa học của mình, Taylor đã được mọi người biết đến như là "cha đẻ" của thuyết quản trị bằng phương pháp khoa học. Những nguyên tắc quản trị của Taylor nhanh chóng được lan truyền trên khắp nước Mỹ và sau đó là Pháp, Đức, Nga, Nhật và đã thúc đẩy những người khác học và phát triển các phương pháp của quản trị bằng khoa học. Những người kế thừa nổi tiếng nhất của ông là Frank và Lillian Gilberth. 36
38. HÌNH 2.2 BỐN NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CỦA TAYLOR 1. Phát triển một phương pháp khoa học cho từng phần công việc của mỗi cá nhân thay cho những phương pháp dựa trên kinh nghiệm cũ kỹ. 2. Lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ công nhân một cách khoa học. (Trước đây, những người công nhân lựa chọn công việc của họ và tự đào tạo theo cách tốt nhất mà họ có thể.) 3. Hợp tác chân thành với công nhân để đảm bảo tất cả các công việc được thực hiện theo đúng các nguyên tắc khoa học đã được tìm ra. 4. Phân chia công bằng công việc và trách nhiệm giữa quản trị và công nhân. Các nhà quản trị thực hiện tất cả các công việc phù hợp với họ thay vì để công nhân làm hết. (Trước đây, hầu hết các công việc và trách nhiệm đều dồn lên đầu người công nhân.) Frank và Lillian Gilberth Sau khi nghe Taylor thuyết trình về phương pháp quản trị tại một hội thảo chuyên ngành, Frank và Lillian Gilberth đã từ bỏ công việc thầu khoán của mình vào năm 1912 để theo học lớp quản trị bằng phương pháp khoa học. Frank và vợ ông – bà Lillian là một nhà tâm lý học, đã học được cách loại bỏ những thao tác thừa. Hai người cũng đã thí nghiệm với những thiết kế và sử dụng những công cụ thích hợp để tối ưu hóa hiệu quả công việc. Frank có lẽ nổi tiếng nhất trong những thí nghiệm của ông về việc lát gạch. Bằng cách phân tích cẩn thận công việc lát gạch của những người công nhân, ông đã giảm số thao tác thừa trong việc lót những viên gạch bên ngoài từ 18 xuống còn 5, và việc lát những viên gạch bên trong từ 18 xuống còn 2. Bằng việc áp dụng các biện pháp kỹ thuật của ông, công nhân lát gạch có thể thực hiện công việc với năng suất cao hơn và giảm thiểu mệt mỏi sau một ngày làm việc. Vợ chồng nhà Gilberth là một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên sử dụng phim hoạt hình để nghiên cứu thao tác của cơ thể. Họ đã phát minh ra một thiết bị gọi là máy kiểm tra nhịp độ tí hon, máy này có thể ghi lại những thao tác của công nhân và thời gian cần thiết để thực hiện những thao tác này. Từ đó những thao tác thừa mà mắt thường không thấy được sẽ bị phát hiện và loại bỏ. Gilberth cũng thiết kế một hệ thống phân loại để dán nhãn 17 hoạt động cơ bản bằng tay (như tìm kiếm, cầm, giữ), cái mà họ gọi là therbligs (đó là chữ Gilberth đọc ngược lại với chữ t và h đổi chỗ cho nhau). Hệ thống 37
39. này cho phép Gilberth có được một cách chính xác hơn trong việc phân tích những cử động tay của công nhân một cách chính xác. CÁC NHÀ LÝ LUẬN HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP Một nhóm các tác giả khác cũng nghiên cứu về quản trị nhưng lại tập trung vào toàn bộ tổ chức. Các nhà lý luận quản trị hành chính tổng hợp này phát triển các học thuyết chung hơn về những gì mà nhà quản trị làm và những gì tạo nên một hoạt động quản trị hiệu quả. Chúng ta hãy xem xét một vài đóng góp quan trọng cho quan điểm này. Những đóng góp quan trọng Hai nhà nghiên cứu nổi bật nhất của trường phái quản trị hành chính là Henri Fayol và Max Weber. Henri Fayol Fayol đã được nhắc đến trong chương 1 do ông đã mô tả hoạt động quản trị như một hệ thống chức năng tổng thể bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm soát. Vì các ý tưởng này của ông rất quan trọng nên chúng ta hãy nghiên cứu kỹ hơn những gì ông đã đề cập. Fayol tiến hành nghiên cứu cùng thời điểm với Taylor. Nhưng trong khi Taylor tập trung vào việc quản trị ở cấp thấp nhất trong tổ chức và sử dụng phương pháp khoa học thì Fayol lại tập trung trực tiếp vào tất cả các hoạt động của tất cả các nhà quản trị. Fayol viết ra từ kinh nghiệm bản thân với tư cách là người thực hành vì ông là giám đốc điều hành của một công ty khai thác mỏ rất lớn của Pháp. Fayol mô tả hoạt động quản trị là những gì tách biệt hẳn với các chức năng kế toán, tài chính, sản xuất, phân phối và các chức năng đặc trưng khác. Ông cho rằng hoạt động quản trị là một hoạt động chung đối với nỗ lực của con người trong kinh doanh, trong chính phủ và thậm chí trong gia đình. Sau đó ông đã tiếp tục phát triển 14 nguyên tắc quản trị – những quy tắc căn bản của quản trị mà có thể dạy ở trường học và áp dụng trong tất cả các công việc của tổ chức. Những nguyên tắc này được liệt kê ở Hình 2.3. HÌNH 2.3 14 NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CỦA FAYOL 1. Phân công lao động. Chuyên môn hoá làm gia tăng sản lượng đầu ra thông qua việc nâng cao hiệu suất của người lao động. 2. Quyền hạn. Các nhà quản trị phải có khả năng đưa ra mệnh lệnh. Quyền hạn tạo cho họ quyền này. Tuy nhiên quyền hạn phải đi đôi với trách nhiệm. 38
40. 3. Kỷ luật. Nhân viên phải tuân thủ và tôn trọng các quy tắc của tổ chức đề ra. 4. Thống nhất mệnh lệnh. Mọi nhân viên chỉ nhận mệnh lệnh từ một người cấp trên duy nhất. 5. Thống nhất định hướng. Tổ chức phải có một kế hoạch hành động duy nhất để định hướng các nhà quản trị và nhân viên. 6. Lợi ích cá nhân đặt dưới lợi ích chung. Lợi ích của bất kỳ nhân viên hay một nhóm nhân viên nào không được đặt trên lợi ích của cả tổ chức. 7. Trả lương. Công nhân phải được trả lương công bằng tương xứng với lao động của họ. 8. Møc ®é Tập trung hoá. Thuật ngữ này đề cập đến mức độ trong đó cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định. 9. Dây chuyền quyền lực. Đường quyền hạn từ cấp quản trị cao nhất đến những cấp thấp nhất trong dây chuyền quyền lực hình thang. 10. Trật tự. Con người và nguyên vật liệu cÇn ®−îc s¾p xÕp đúng chỗ và đúng lúc. 11. Công bằng. Quản trị viên phải đối xử tốt và công bằng đối với cấp dưới của họ. 12. Sự ổn định nhân sự. Nhà quản trị phải có được những kế hoạch nhân sự hợp lý và đảm bảo luôn có đủ người bổ sung vào các chỗ trống. 13. Tự chủ và sáng tạo. Những viên được phép phát triển và triển khai những kế hoạch sẽ có nỗ lực cao trong công việc. 14. Tinh thần đồng đội. Khuyến khích tinh thần đồng đội từ đó tạo nên sự hoà hợp và thống nhất bên trong tổ chức. Max Weber Weber (phát âm là Vay-ber) là một nhà xã hội học người Đức nghiên cứu về các hoạt động tổ chức. Bắt đầu viết đầu thế kỷ XX, ông đã phát triển một học thuyết về các cấu trúc và các quan hệ quyền lực. Weber mô tả một loại hình tổ chức lý tưởng mà ông gọi là tổ chức quan liêu – một hình thức tổ chức được định hình bởi sự phân công lao động, hệ thống cấp bậc được phân định rõ ràng, các nguyên tắc và quy chế chi tiết và những mối quan hệ giao tế. Weber nhận thấy rằng “tổ chức hành chính lý tưởng” không tồn tại trong thực tế. Thay vì thế, ông ta coi tổ chức này như một nền tảng nhằm lý thuyết hoá lao động và cách thức làm việc trong nhóm đông người. Lý thuyết của ông ta đã trở thành cơ cấu kiểu mẫu dành cho các tổ chức lớn ngày nay. Những chi tiết về tổ chức hành chính lý tưởng được mô tả ở Hình 2.4. Theo mô tả Weber, tổ chức quan liêu cũng giống như việc quản trị bằng phương pháp khoa học về mặt tư tưởng. Cả hai đều nhấn mạnh sự hợp lý, khả năng dự đoán được, tính khách quan, năng lực kỹ thuật và chủ nghĩa độc đoán. Mặc dù công trình của Weber được ứng dụng ít hơn so với lý thuyết của Taylor, nhưng thực tế cho thấy rằng nhiều tổ chức 39
41. hiện tại vẫn ứng dụng “loại hình lý tưởng” này và điều này đã minh chứng cho tầm quan trọng của công trình nghiên cứu của ông. Các công việc được chia nhỏ thành những nhiệm vụ đơn giản, cố Các nhà quản trị là các định và xác định rõ Các vị trí được tổ chuyên gia, không phải ràng chức trong một hệ là người chủ của các thống theo cấp bậc đpơn vị mà họ quản lý Phân công lao động Định hướng Hệ thống nghề nghiệp quyền hạn Tổ chức hành chính quan liêu cần có Tuyển chọn Khách quan chính thức Nguyên tắc và quy chế chính thức Áp dụng thống nhất Nhân viên đựơc các quy tắc và kiểm tuyển chọn cho soát, không làm công việc dựa trên theo tính cách Hệ thống nguyên trình độ kỹ thuật tắc thành văn và các quy trình hoạt động chuẩn hoá H×nh 2.4: TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH LÝ TƯỞNG CỦA WEBER QUẢN TRỊ BẰNG PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG Phương pháp định lượng có liên quan đến việc dùng kĩ thuật định lượng để để cải tiến quá trình ra quyết định. Phương pháp này còn được gọi là phương pháp vận trù hay khoa học quản trị. Những đóng góp quan trọng Phương pháp định lượng hình thành dựa trên sự phát triển của những phương pháp toán và thống kê trong lĩnh vực quân sự trong suốt thế chiến thứ II. Sau khi chiến tranh kết thúc, nhiều kĩ thuật được dùng trong quân sự lại được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Một nhóm sĩ quan quân đội với biệt danh là Whizkid đã gia nhập Công ty ô tô Ford vào 40
42. giữa thập kỷ 40 và ngay lập tức áp dụng những phương pháp thống kê và mô hình định lượng để cải tiến quá trình ra quyết định. Hai người trong số đó là Robert McNamara (người sau này đã trở thành chủ tịch tập đoàn Ford, Bộ trưởng của Bộ quốc phòng Mỹ, Tổng giám đốc Ngân hàng thế giới) và Charles ‘Tex’ Thornton (người đã sáng lập tập đoàn Litton Industries). Chính xác thì phương pháp quản trị định lượng là như thế nào? Phương pháp này liên quan đến việc ứng dụng các mô hình thống kê, mô hình tối ưu hoá, mô hình thông tin và ứng dụng máy vi tính vào các hoạt động quản trị. Chẳng hạn phương pháp quy hoạch tuyến tính là một kĩ thuật mà các nhà quản trị sử dụng để cải tiến các quyết định phân bổ nguồn lập kế hoạch công việc sẽ nhanh hơn và bớt tốn kém hơn nếu áp dụng phương pháp phân tích đường găng. Những quyết định về các mức hμng tån kho tối ưu của công ty chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi mô hình số lượng đặt hàng kinh tế. Mỗi vấn đề trong số kể trên là một ví dụ điển hình về kĩ thuật quản trị định lượng được áp dụng để cải thiện việc đưa ra các quyết định quản trị. TÌM HIỂU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Như chúng ta đã biết, các nhà quản trị thực hiện mục tiêu của mình bằng cách làm việc với người khác. Điều này giải thích tại sao một số tác giả và nhà nghiên cứu thường xem xét vấn đề quản trị bằng cách tập trung vào nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Lĩnh vực nghiên cứu liên quan đến những hoạt động (hành vi) của con người trong công việc được gọi là hành vi tổ chức (OB). Hiện nay phÇn lín néi dung cña quản trị nguồn nhân lực và những quan điểm hiện đại về khuyÕn khÝch con ng−êi, lãnh đạo, niềm tin, làm việc nhóm và quản lý mâu thuẫn đều xuất phát từ nghiên cứu hành vi tổ chức. Những người ủng hộ đầu tiên Mặc dù cuối những năm 1800 đầu 1900 có nhiều người nhận ra tầm quan trọng của yếu tố nhân tố con người đối với sự thành công của doanh nghiệp nhưng chỉ có bốn cá nhân nổi bật lên là những người ủng hộ phương pháp OB. Đó là Robert Owen, Hugo Munsterburg, Mary Parker Follett và Chester Barnard. Những đóng góp của họ đa dạng và khác nhau nhưng tất cả dều có một quan điểm chung đó là con người là tài sản quan trọng nhất của tổ chức và nên được quản trị một cách hợp lý. Những ý tưởng đó đã tạo nền tảng cho các hoạt động quản trị như các quy trình lựa chọn nhân viên, chương trình khuyến khích nhân 41
43. viên và kỹ thuật quản lý môi trường trong và ngoài tổ chức. Hình 2.5 sẽ tổng kết những ý tưởng quan trọng nhất của những người ủng hộ này. • Quan tâm đến điều kiện làm việc tồi tệ • Đề xuất nơi làm việc lý • Nhà quản trị thực tế nghĩ tưởng • Sáng tạo ra lĩnh vực tâm rằng tổ chức là một hệ • Cho rằng chi tiêu vào lý công nghiệp – nghiên thống xã hội sẽ đòi hỏi sự việc cải thiện lao động là cứu khoa học về con người hợp tác sự đầu tư khôn ngoan nơi làm việc • Tin rằng công việc của nhà • Đề xuất sử dụng việc kiểm quản trị là giao tiếp và thúc tra tâm lý đối với việc tuyển đẩy nỗ lực cao của nhân Robert Owen chọn nhân viên, khái niệm viên. cuối thế kỷ 18 lý thuyết học tập cho đào • Người đầu tiên cho rằng tạo nhân viên và nghiên các tổ chức là các hệ thống cứu hành vi của con người mở đối với việc động viên nhân viên Chester Những người Hugo Barnard thập ủng hộ OB Munsterberg kỷ 1930 đầu tiên đầu thế kỷ 20 Mary Parker Follet đầu thế kỷ 20 • Là người đầu tiên nhận ra rằng các tổ chức có thể được nhìn nhận từ góc độ hành vi cá nhân và hành vi tổ chức. • Đề xuất nhiều tư tưởng định hướng con người hơn so với các lý thuyết quản trị bằng khoa học • Cho rằng các tổ chức nên xây dựng trên cơ sở đạo đức nhóm h×nh 2.5: NHỮNG NGƯỜI ĐẦU TIÊN ỦNG HỘ HÀNH VI TỔ CHỨC Những nghiên cứu ở Hawthorne Không còn nghi ngờ gì nữa, những đóng góp đầu tiên quan trọng nhất vào lĩnh vực hành vi tổ chức đang ngày càng phát triển là từ các nghiên cứu ở Hawthorne, đây là hàng loạt các cuộc nghiên cứu được tiến hành ở c¸c c¬ së cña c«ng ty Western Electric Com Works ở Cicero, Illinois. Những nghiên cứu này bắt đầu từ năm 1924 và kéo dài đến đầu thập niên 30, ban đầu được thiết kế bởi bởi các kĩ sư công nghiệp của công ty Western Electric như là một cuộc thí nghiệm về quản trị bằng phương pháp khoa học. Họ muốn kiểm tra xem ảnh hưởng của các cường độ sáng khác nhau đối với năng suất của công nhân. Họ đã 42
44. thành lập nhóm kiểm chøng và nhóm thử nghiệm, nhóm thử nghiệm làm việc dưới những cường độ ánh sáng khác nhau, còn nhóm kiểm chøng làm việc dưới cường độ ánh sáng không thay đổi. Nếu bạn là một trong những kĩ sư công nghiệp chịu trách nhiệm về cuộc thí nghiệm này, bạn mong đợi điều gì sẽ xảy ra? Sản lượng cá nhân trong nhóm thử nghiệm có liên quan trực tiếp đến cường độ ánh sáng hay không? Dường như mọi việc đều có vẻ rất hợp lý phải không? Tuy nhiên họ nhận ra rằng khi cường độ ánh sáng tăng trong nhóm thử nghiệm, thì năng suất của cả hai nhóm đều tăng. Sau đó các kĩ sư ngày càng ngạc nhiên hơn khi trong nhóm thử nghiệm, cường độ ánh sáng giảm thì năng suất của cả hai nhóm tiếp tục tăng. Thực tế, năng suất trong nhóm thử nghiệm chỉ giảm xuống khi người ta giảm cường độ ánh sáng bằng ánh trăng đêm. Điều gì sẽ giải thích cho kết quả ngoài dự kiến này? Các kĩ sư trên không thể giải thích được điều mà họ đã chứng kiến nhưng họ kết luận rằng cường độ ánh sáng không liên quan trực tiếp đến năng suất lao động của những công nhân này mà nguyên nhân là cái khác. Tuy nhiên họ không thể chỉ ra đó là cái gì. Năm 1927 các kĩ sư của công ty Western Electric đã mời các giáo sư Elton Mayo của trường đại học Harvard và các đồng nghiệp của ông tham gia vào cuộc nghiên cứu với vai trò nhà tư vấn. Sự tham gia này đã bắt đầu một mối quan hệ kéo dài đến năm 1932 và đã thực hiện một số các thử nghiệm về thiết kế lại công việc, thay đổi về độ dài ngày làm việc và tuần làm việc, đưa ra các thời gian nghỉ ngơi và các kế họach trả lương hàng tuần cho cá nhân và nhóm. Ví dụ, một cuộc thử nghiệm đã được tiến hành để đánh giá tác động của hệ thống trả lương theo sản phảm lên năng suất của họ. Kết quả chỉ ra rằng kế hoạch ít có tác động lên năng suất của công nhân hơn là các áp lực nhóm, sự phục tùng và sự an toàn trong công việc. Các nhà nghiên cứu này kết luận rằng các chuẩn mực xã hội hoặc tiêu chuẩn nhóm là những nhân tố quan trọng quyết định đến hành vi làm việc của cá nhân. Nhìn chung, các học giả đều đồngý rằng các cuộc nghiên cứu đã có tác động rất lớn đến niềm tin của các nhà quản trịvề vai trò hành vi của con ngưòi trong tổ chức. Mayo kết luận rằng hành vi và tình cảm có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, làm việc nhóm ảnh hưởng đáng kể lên hành vi cá nhân, các tiêu chuẩn của nhóm tạo nên năng suất của cá nhân và tiền là một yếu tố ảnh hưởng ít đến năng suất hơn so với tiêu chuẩn nhóm, tình cảm của nhóm và sự an toàn. Những kết luận này đã dẫn đến một sự tập trung mới vào yếu tố hành vi con người trong việc thực hiện các chức năng của tổ chức và việc đạt được các mục tiêu của tổ chức đó. 43
45. Tuy nhiên, các kết luận rút ra từ các Nghiên cứu ở Hawthorne không phải là không bị phê phán. Những phê phán nhắm vào các quy trình nghiên cứu, việc phân tích các kết quả tìm được và các kết luận. Tuy nhiên, từ góc độ lịch sử, việc các cuộc nghiên cứu có mang tính khoa học hay không hay các kết luận có thoả đáng hay không không quan trọng. Điều quan trọng là họ đã gây ra được mối quan tâm đến hành vi con người trong tổ chức. Các cuộc Nghiên cứu Hawthorne đã đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi quan điểm thống trị lúc bấy giờ xem người lao ®éng không khác gì những cái máy mà tổ chức đó sử dụng. Phong trào quan hệ giữa người với người Một nhóm khác trong trường phái hành vi tổ chức có vai trò quan trọng đối với lịch sử quản trị vì sự cam kết không chùn bước của nhóm nhằm làm cho những hoạt động quản trị mang tính nhân văn hơn. Những thành viên của phong trào quan hệ giữa người với người tin tưởng thống nhất vào tầm quan trọng của việc thoả mãn của nhân viên – một công nhân cảm thấy thoả mãn được tin là một công nhân làm việc hiệu quả hơn. Những c¸i tên nổi tiếng trong lĩnh vực này là Dale Canegie, Abraham Maslow và Douglas McGregor. Quan điểm của họ được hình thành bởi triết lý mang dấu ấn cá nhân hơn là kết quả nghiên cứu thực tế. Dale Canegie thường được kh«ng mÊy ®−îc coi träng bëi các học giả quản trị nhưng những quan điểm và bài giảng của ông có ảnh hưởng sâu sắc đến tập quán quản trị. Cuốn sách của ông mang tên Làm thế để có những người bạn và tạo ảnh hưởng đến người khác? đã được hàng triệu độc giả đọc trong thập niên 1930, 1940 và 1950. Cũng trong giai đoạn này hàng chục ngàn nhà quản trị đến tham dự các cuộc hội thảo về quản trị do ông chủ trì. Chủ đề của cuốn sách và các bài giảng của ông nói về cái gì? Về nguyên tắc, ông cho rằng con đường dẫn đến thành công là giành được sự hợp tác của người khác. Carnegie khuyên rằng con đường đi đến thành công là: (1) làm cho người khác cảm thấy họ quan trọng thông qua việc khen ngợi chân thành những nỗ lực của anh ta; (2) tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp; (3) thu phục người khác theo suy nghĩ của bạn bằng việc để cho họ nói, bằng sự thông cảm và đừng bao giờ nói người ta sai; (4) thay đổi người khác bằng cách khen ngợi những điểm tốt của anh ta và tạo cơ hội cho những người lầm lỗi giữ thể diện. 44
46. Abraham Maslow, một nhà tâm lí học đề xuất một hệ thống gồm năm bậc nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, tự tôn trọng và tự khẳng định. Maslow cho rằng mỗi bậc nhu cầu trong tháp nhu cầu cần phải được thoả mãn trước khi bậc nhu cầu khác được kích hoạt và khi một nhu cầu đã đựơc thoả mãn nó sẽ không còn hành vi động viên nữa. Hơn thế nữa, Maslow tin rằng nhu cầu tự khẳng định – tức là, đạt được toàn bộ tiềm năng của một người – là đỉnh điểm của sự tồn tại con người. Những nhà quản trị chấp nhận tháp nhu cầu của Maslow đều nỗ lực thay đổi tổ chức và các hoạt động quản trị để giảm bớt những khó khăn cản trở đối với người công nhân trong việc thoả mãn nhu cầu tự khẳng định. Trong chương 15 chúng ta sẽ thảo luận và đánh giá nhu cầu của Maslow chi tiết hơn. Douglas McGregor thì nổi tiếng vì hai giả thiết X và Y về bản chất của con người( hai giả thiết này sẽ được thảo luận nhiều hơn ở chương 15). Thuyết X thể hiện một cái nhìn tiêu cực về con người. Thuyết này cho rằng con người thì ít tham vọng, không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm và cần được giám sát chặt chẽ để làm việc hiệu quả hơn. Mặt khác thuyết Y lại cho rằngcon người có thể tự quản lý mình, chấp nhận trách nhiệm và xem công việc là đương nhiên giống như nghỉ ngơi và giải trí. McGregor cho rằng thuyết Y phản ánh đúng bản chất con người hơn và nên là quan niệm định hướng các hoạt động quản trị. Sợi dây xuyên suốt đã gắn kết những người ủng hộ phong trào quan hệ giữa người với người, trong đó có Carnegie, Maslow và McGregor, là chủ nghĩa lạc quan về tiềm năng của con người. Họ rất tin vào nguyên tắc của mình và không bị lung lạc niềm tin ngay cả khi phải đối mặt với các bằng chứng phản bác. Không một kết quả nghiên cứu nào hay kinh nghiệm trái ngược nào có thể thay đổi quan điểm của họ. Mặc dù có những sự thiếu khách quan như vậy, những người ủng hộ phong trào quan hệ giữa người với người vẫn gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động và lý thuyết quản trị. Các nhà lý luận khoa học hành vi Mảng cuối cùng trong trường phái hành vi tổ chức bao gồm một nhóm các nhà tâm lí học và xã hội học – những người dựa vào các phương pháp khoa học để tiến hành nghiên cứu hành vi tổ chức. Không giống như phong trào quan hệ giữa người với người, các nhà lý luận khoa học hành vi hướng mục tiêu nghiên cứu vào hành vi của con người trong tổ chức. Họ cố gắng đặt cảm xúc suy nghĩ chủ quan ra bên ngoài khi tiến hành nghiên cứu. Họ cố gắng tìm kiếm một mô hình nghiên cứu chặt chẽ nhất để những mô hình này có thể phát triển thêm bởi các nhà khoa học thực hiện tiếp những nghiên cứu của họ. Bằng cách làm như vậy, họ nuôi hi vọng sẽ tạo ra một môn khoa học về hành vi tổ chức. 45
47. Những nhà tâm lý học như: Fred Fiedler, Victor Vroon, Fredick Herzberg, Edwin Locke, David McClelland đã có những đóng góp quan trọng cho những hiểu biết của chúng ta hiện nay về lãnh đạo, động viên nhân viên và thiết kế công việc. Những nhà nghiên cứu trên quan điểm xã hội học cũng có những đóng góp có ý nghĩa đối với kiến thức về hành vi tổ chức. Ví dụ, Jeffer Pleffer, Kenneth Thomas và Charles Perrow đã bổ sung thêm nhiều kiến thức quan trọng cho những hiểu biết của chúng ta về quyền lực, xung đột và thiết kế tổ chức. Những đóng góp của mỗi nhà nghiên cứu về khoa học hành vi sẽ được đề cập chi tiết ở phần sau. HƯỚNG ĐẾN SỰ HỢP NHẤT Phần thảo luận trước chúng ta đã đề cập đến bốn cách nhìn về quản trị: • quan điểm của người đốc công và giám sát • tập trung vào toàn bộ tổ chức • nhà quản trị với tư cách là người phát triển các mô hình định lượng để hỗ trợ việc đưa ra các quyết định tối ưu • tầm quan trọng của việc hiểu rõ hành vi tổ chức đối với một nhà quản trị. Mỗi nguyên tắc đều có giá trị của nó, nhưng không có cách tiếp cận nào đúng cho mọi trường hợp. Các nghiên cứu rời rạc trong quá khứ thường được tổng hợp lại trong các tác phẩm sau đó. Ví dụ, đầu thập niên 40 Lyndall Urwick đã xuất bản cuốn Những nhân tố của quản trị trong đó phần lớn ông tổng hợp lại các ý tưởng và các thuật ngữ trong các thuyết quản trị bằng phương pháp khoa học và quản trị hành chính. Nhưng những tác phẩm như thế là ngoại lệ. Mối quan tâm đến việc phát triển một khuôn khổ thống nhất đối với quản trị bắt đầu xuất hiện từ đầu thập niên 60. Giống như hầu hết các lĩnh vực khoa học khác, quản trị trong giai đoạn chín muồi cũng cần phải hợp nhất lại với nhau. Công trình nghiên cứu của các nhóm và cá nhân trong thập niên 50 đã củng cố thêm niềm tin rằng các kĩ thuật quản trị cần phải thay đổi theo các yếu tố khác tại thời điểm lúc bấy giờ. Điều này đã dẫn đến việc người ta suy nghĩ lại về một phương pháp tốt nhất và đã đóng góp đáng kể vào cách tiếp cận thống nhất dưới đây. 46