›
›

Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - ThS. Nguyễn Sơn Ngọc Minh (Phần 1)

pdf 103 trang phuongnguyen 1810
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - ThS. Nguyễn Sơn Ngọc Minh (Phần 1)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfgiao_trinh_quan_tri_doanh_nghiep_ths_nguyen_son_ngoc_minh_ph.pdf

Nội dung text: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - ThS. Nguyễn Sơn Ngọc Minh (Phần 1)

  1. LỜI NÓI ĐẦU Để đáp ứng yêu cầu giảng dạy và học tập chương trình Cao đẳng nghề Kế toán Doanh nghiệp, Thạc sỹ Kinh tế Nguyễn Sơn Ngọc Minh đã tiến hành biên soạn giáo trình môn học Quản trị doanh nghiệp. Giáo trình được biên soạn trên cơ sở quyết định số 15/2008/QĐ- BLĐTBXH ngày 31 tháng 03 năm 2008 của Bộ trưởng Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội về việc ban hành chương trình khung đào tạo trình độ Cao đẳng nghề Kế toán Doanh nghiệp, tài liệu tham khảo của Học viện Hành chính quốc gia, trường Đại học kinh tế Quốc dân Hà Nội và một số tài liệu khác có liên quan đến môn học. Nội dung giáo trình gồm 5 chương: Chương I: Doanh nghiệp và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Chương II: Lập chiến lược, kế hoạch trong quản trị doanh nghiệp Chương III: Quản trị nhân sự, khoa học- công nghệ trong doanh nghiệp. Chương IV: Quản trị chi phí, kết quả và các chính sách tài chính doanh nghiệp. Chương IV: Kế toán và ra quyết định. Trong quá trình biên soạn, soạn giả đã cố gắng thể hiện nội dung giáo trình để đảm bảo tính lý luận, tính khoa học và tính thực tiễn phù hợp với nhận thức chung của sinh viên Cao đẳng nghề Kế toán doanh nghiệp. Tuy nhiên trong quá trình biên soạn giáo trình không tránh khỏi những thiếu sót, soạn giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của độc giả để giáo trình ngày càng hoàn thiện hơn. 1
  2. CHƯƠNG 1 DOANH NGHIỆP VÀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP I. BẢN CHẤT CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1. Bản chất của hệ thống kinh doanh Doanh nghiệp khác với các tổ chức khác ở chỗ chúng sản xuất hàng hóa, hay cung cấp các loại dịch vụ với mục đích thu được lợi nhuận nhằm mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh. Kinh doanh là một hệ thống sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ để thỏa mãn các nhu cầu của con người, của xã hội. Bản thân kinh doanh có thể được coi như một hệ thống tổng thể bao gồm những hệ thống cấp dưới nhỏ hơn là các ngành kinh doanh, mỗi ngành kinh doanh được tạo thành bởi nhiều doanh nghiệp có quy mô khác nhau, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại bao gồm nhiều hệ thống con như sản xuất, tài chính, marketing Bản chất của kinh doanh: - Doanh nghiệp tiếp nhận các yếu tố đầu vào và hoạt động trong những điều kiện đặc thù tùy theo loại hình kinh doanh. Tuy nhiên có điểm chung là các yếu tố yếu tố đầu vào chỉ có giới hạn hay được gọi là khan hiếm đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. - Doanh nghiệp sử dụng các yếu tố đầu vào theo cách thức hiệu quả nhất. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp yêu cầu hàng hóa được bán với giá phải chăng và có chất lượng thích hợp. Một doanh nghiệp thành công phải luôn luôn phát hiện được những nhu cầu mới hoặc nhu cầu còn thiếu, chưa được đáp ứng của người tiêu dùng và luôn luôn sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu đó. Dưới áp lực của cạnh tranh và sức mua của người tiêu dùng, các nhà sản xuất sẽ cố gắng sử dụng có hiệu quả hơn thiết bị, nguyên liệu và lao động để tạo ra nhiều hàng hóa hơn, có chất lượng tốt hơn. Do đó, khi theo đuổi những quyền lợi riêng tất yếu doanh nghiệp sẽ đồng thời tạo ra lợi ích cho xã hội, bởi các doanh 2
  3. nghiệp sẽ phải thỏa mãn các nhu cầu của xã hội khi cố gắng thỏa mãn những ham muốn của họ. Trong lúc theo đuổi lợi nhuận, nhà kinh doanh cũng phải phục vụ người tiêu dùng và phục vụ lợi ích xã hội. Quan niệm này là nền tảng của nền kinh tế thị trường. - Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu và xã hội. 1.2. Những đặc điểm của một hệ thống kinh doanh Hệ thống kinh doanh có ba đặc điểm chủ yếu sau: 1.2.1 Sự phức tạp và tính đa dạng: Hệ thống kinh doanh hiện đại là một cơ cấu rất phức tạp gồm có nhiều khu vực. Mỗi khu vực do nhiều ngành tạo nên. Mỗi ngành lại được tạo thành từ nhiều tổ chức kinh doanh mà các tổ chức kinh doanh này thay đổi trong những giới hạn hình thức sở hữu, qui mô kinh doanh, cơ cấu vốn, phong cách quản trị và phạm vi hoạt động. Chẳng hạn: khu vực sản xuất được tạo nên bằng các nhà máy lắp ráp ôtô, chế tạo đồ điện gia dụng (ấm đun nước, nồi cơm điện, tủ lạnh, ) và các sản phẩm điện tử (máy ghi âm, cassetle, đầu máy và ti vi, máy tính, máy vi tính, ). Khu vực dịch vụ bao gồm các loại dịch vụ như vận tải, ngân hàng, các dịch vụ chuyên nghiệp. Ngành công ty vận tải được tạo thành bởi các ngành: đường sắt, vận tải biển, vận tải ôtô, hàng không. Ngành công nghiệp dịch vụ bao gồm các đại lý vận chuyển, khách sạn, nhà hàng, các khu vườn quốc gia. Ngành dịch vụ chuyên nghiệp bao gồm các luật sư, kiến trúc sư, bác sĩ, chuyên viên kế toán, nhà kinh doanh bất động sản Trong mỗi ngành công nghiệp này, một số công ty chỉ hoạt động có tính chất cục bộ địa phương. Trong khi đó nhiều công ty khác có văn phòng tại nhiều quốc gia như Morgan Stanley - Dean Wither, Novartis C Sandoz và Ciba - Geigy, Hilton, Holiday Inn 1.2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các tổ chức kinh doanh hợp tác với nhau trong hoạt động kinh doanh. Một công ty mua nguyên liệu thô hay các chi tiết rời từ nhiều công ty khác, sau đó bán 3
  4. các sản phẩm hoàn thành cho các nhà bán buôn, bán lẻ và những người này đem bán chúng cho những người sử dụng cuối cùng. Trong tiến trình đó, tất cả các tổ chức kinh doanh này đều phụ thuộc vào sự cung ứng dịch vụ của các công ty vận tải, các ngân hàng và nhiều công ty khác. Vì vậy sự phụ thuộc lẫn nhau là một hệ thống kinh doanh riêng của hệ thống kinh doanh hiện đại. 1.2.3 Sự thay đổi và đổi mới: Để đảm bảo thành công, các tổ chức kinh doanh phải đáp ứng kịp thời những thay đổi thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng. Hệ quả tất yếu của các tiến bộ công nghệ là nhiều sản phẩm nhanh chóng trở nên lỗi thời và bị thay thế. Bởi vậy sự thay đổi và đổi mới là những đặc trưng quan trọng trong hệ thống kinh doanh hiện đại. II. DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 2.1 Khái niệm doanh nghiệp Việc nghiên cứu khái niệm doanh nghiệp có một ý nghĩa hết sức cần thiết. Hiện nay đang tồn tại nhiều cách hiểu khác nhau về doanh nghiệp: - Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh, thực hiện các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá hoặc làm dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và thông qua hoạt động hữu ích đó để kiếm lời. - Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế do Nhà nước, các đoàn thể hoặc tư nhân đầu tư vốn nhằm mục đích chủ yếu là thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc hoạt động công ích góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội của đất nước. - Theo Luật Doanh nghiệp năm 2006 thì doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2 Khái niệm quản trị doanh nghiệp 4
  5. Từ hàng nghìn năm nay, thuật ngữ quản trị đã ra đời và được áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các nước có chế độ chính trị khác nhau. Tuy nhiên, quản trị doanh nghiệp chỉ xuất hiện và dần trở thành một môn khoa học độc lập mới khoảng 100 năm nay. Đặc biệt từ sau năm 1940 đến nay, khoa học quản trị doanh nghiệp mới được phát triển mạnh và được giảng dạy tại hầu hết các trường kinh tế. Quản trị doanh nghiệp là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể doanh nghiệp tới tập thể những người lao động trong doanh nghiệp nhằm sử dụng tốt nhất những cơ hội và tiềm năng sẵn có nhằm đạt mục tiêu đề ra. 2.3 Các hình thức tổ chức doanh nghiệp theo qui định của luật pháp Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, dựa trên những đặc điểm về hình thức sở hữu vốn, về quy mô hay địa vị pháp lý, người ta có thể có nhiều cách phân loại khác nhau. Đứng trên góc độ là một nhà quản lý doanh nghiệp, nhằm tìm ra phương thức quản lý doanh nghiệp có hiệu quả, chúng ta nghiên cứu các loại hình doanh nghiệp dựa trên các cách phân loại sau: 2.3.1 Căn cứ vào tính chất sở hữu tài sản trong doanh nghiệp: Theo tiêu thức này doanh nghiệp được phân thành các loại: DN nhà nước, DN tư nhân, công ty, hợp tác xã (HTX) 2.3.1.1 Doanh nghiệp tư nhân: Theo hình thức này thì vốn đầu tư vào doanh nghiệp do một người bỏ ra. Toàn bộ tài sản của doanh nghiệp thuộc quyền sở hữu của tư nhân. Người quản lý doanh nghiệp do chủ sở hữu đảm nhận hoặc có thể thuê mướn, tuy nhiên người chủ doanh nghiệp là người phải hoàn toàn chịu trách nhiệm toàn bộ các khoản nợ cũng như các vi phạm trên các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước pháp luật. a. Định nghĩa: Doanh nghiệp tư nhân (DNTN) là đơn vị kinh doanh có mức vốn không thấp hơn vốn đăng ký, do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. b. Đặc điểm. 5
  6. - DNTN là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm chủ. Cá nhân vừa là chủ sở hữu, vừa là người sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quản lý hoạt động doanh nghiệp. Thông thường, chủ doanh nghiệp là giám đốc trực tiếp tiến hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng có trường hợp vì lý do cần thiết, chủ doanh nghiệp không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh mà thuê người khác làm giám đốc. Nhưng dù trực tiếp hay gián tiếp điều hành hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động đó. Do tính chất một chủ doanh nghiệp tư nhân quản lý và chịu trách nhiệm không có sự phân chia rủi ro với ai. Đặc điểm này cho phép phân biệt doanh nghiệp tư nhân với công ty cổ phần và công ty trách nhiệm hữu hạn là những loại hình doanh nghiệp do nhiều người cùng chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty tương ứng với phần góp vốn của mình. - DNTN phải có mức vốn không thấp hơn mức vốn đăng ký. - Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là điểm khác nhau giữa DNTN với công ty TNHH và công ty cổ phần là những cơ sở kinh doanh mà những người chủ chỉ phải chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn góp của mình. c. Thuận lợi và khó khăn của DNTN. - Thuận lợi. + Thủ tục thành lập DNTN đơn giản, dễ dàng. + Người chủ sở hữu toàn quyền quyết định kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh, do vậy dễ kiểm soát các hoạt động. + Tính linh hoạt do người chủ có thể thay đổi ngành hàng kinh doanh của mình theo ý muốn. 6
  7. + Tính bí mật, mọi khoản lợi nhuận do doanh nghiệp đem lại đều thuộc về họ, họ không phải chia xẻ bí quyết nghề nghiệp hay kinh doanh với người khác, trừ khi họ muốn làm như vậy. + Giải thể dễ dàng, DNTN có thể bán cơ sở kinh doanh của mình cho bất kỳ người nào họ muốn với bất cứ lúc nào theo giá họ chấp nhận - Khó khăn + Khó khăn của DNTN liên quan đến số lượng tài sản, vốn có giới hạn mà một người có thể có, thường họ bị thiếu vốn và bất lợi này có thể gây cản trở cho sự phát triển. + Trách nhiệm pháp lý vô hạn, như đã nêu ở trên chủ sở hữu được hưởng toàn bộ lợi nhuận của doanh nghiệp, nhưng nếu thua lỗ thì họ cũng gánh chịu một mình. + Yếu kém năng lực quản lý toàn diện, không phải người chủ doanh nghiệp nào cũng đủ trình độ để xử lý tất cả những vấn đề về tài chính, sản xuất, tiêu thụ. + Giới hạn về sự sinh tồn của doanh nghiệp, nguyên do là tính chất không bền vững của hình thức sở hữu này, mọi sự cố xảy ra đối với chủ doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp không tồn tại được nữa. 2.3.1.2 Doanh nghiệp hùn vốn: là một tổ chức kinh tế mà vốn được đầu tư do các thành viên tham gia góp vào và được gọi là công ty. Họ cùng chia lời và cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn đóng góp. Trách nhiệm pháp lý của từng hình thức có những đặc trưng khác nhau. Theo Luật doanh nghiệp, loại hình công ty có các loại: công ty hợp danh, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần. a/ Khái niệm Công ty “Công ty được hiểu là sự liên kết của 2 hoặc nhiều cá nhân hoặc pháp nhân bằng sự kiện pháp lý, nhằm tiến hành để đạt được mục tiêu chung nào đó" (theo KUBLER). b/Đặc điểm công ty: 7
  8. - Công ty phải do hai người trở lên góp vốn để thành lập, những người này phải độc lập với nhau về mặt tài sản. - Những người tham gia công ty phải góp tài sản như tiền, vàng, ngoại tệ, máy móc thiết bị, trụ sở, bản quyền sở hữu công nghiệp. Tất cả các thứ do các thành viên đóng góp trở thành tài sản chung của công ty nhưng mỗi thành viên vẫn có quyền sở hữu đối với phần vốn góp. Họ có quyền bán tặng, cho phần sở hưũ của mình. Mục đích việc thành lập công ty là để kiếm lời chia nhau. Lợi nhuận của công ty được chia cho những người có vốn trong công ty. c/ Các loại hình công ty ở Việt Nam. * Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH). Là doanh nghiệp, trong đó các thành viên cùng góp vốn cùng chia nhau lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty. - Đặc điểm: + Công ty TNHH có hai thành viên trở lên (Điều 26), thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã cam kết góp vào doanh nghiệp, nhưng không quá 50 thành viên. + Phần vốn góp của tất cả các thành viên dưới bất kỳ hình thức nào đều phải đóng đủ ngay khi thành lập công ty. Phần vốn góp của các thành viên không được thể hiện dưới hình thức chứng khoán (như cổ phiếu trong công ty cổ phần) và được ghi rõ trong điều lệ của công ty. + Công ty TNHH không được phát hành cổ phiếu ra ngoài công chúng để huy động vốn. Do đó khả năng tăng vốn của công ty rất hạn chế. + Việc chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho người ngoài công ty bị hạn chế gắt gao. Việc chuyển nhượng vốn chỉ được thực hiện khi có sự đồng ý của nhóm thành viên đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty. 8
  9. Trên mọi giấy tờ giao dịch, ngoài tên công ty, vốn điều lệ của công ty phải ghi rõ các chữ "Trách nhiệm hữu hạn", viết tắt "TNHH". + Cơ cấu quản lý thường gọn nhẹ phụ thuộc vào số lượng thành viên. Nếu công ty có từ 11 thành viên trở xuống cơ cấu tổ chức quản trị gồm có hội đồng thành viên là cơ quan quyết định cao nhất, Chủ tịch công ty và giám đốc (hoặc Tổng giám đốc) điều hành. Trường hợp công ty TNHH một thành viên là tổ chức (Điều 46) là doanh nghiệp do một tổ chức sở hữu - gọi tắt là chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khỏan nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty. Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của công ty cho tổ chức, cá nhân khác. Đối với loại công ty này thì không thành lập hội đồng thành viên. Tùy thuộc quy mô, ngành, nghề kinh doanh cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm: Hội đồng quản trị và giám đốc (Tổng giám đốc) hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc (Tổng giám đốc), trong đó Chủ tịch là chủ sở hữu công ty và là người đại diện theo pháp luật của công ty, có toàn quyền quyết định việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Đối với công ty có 12 thành viên trở lên phải lập thêm ban kiểm soát. - Thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH + Thuận lợi:  Có nhiều chủ sở hữu hơn DNTN nên có thể có nhiều vốn hơn, do vậy có vị thế tài chính tạo khả năng tăng trưởng cho doanh nghiệp.  Khả năng quản lý toàn diện do có nhiều người hơn để tham gia điều hành công việc kinh doanh, các thành viên vốn có trình độ kiến thức khác nhau, họ có thể bổ sung cho nhau về các kỹ năng quản trị. Trách nhiệm pháp lý hữu hạn. + Khó khăn:  Khó khăn về kiểm soát: Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhiệm đối với các quyết định của bất cứ thành viên nào trong công ty. Tất cả các hoạt động dưới 9
  10. danh nghĩa công ty của một thành viên bất kỳ đều có sự ràng buộc với các thành viên khác mặc dù họ không được biết trước. Do đó, sự hiểu biết và mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết, bởi sự ủy quyền giữa các thành viên mang tính mặc nhiên và có phạm vi rất rộng lớn  Thiếu bền vững và ổn định, chỉ cần một thành viên gặp rủi ro hay có suy nghĩ không phù hợp là công ty có thể không còn tồn tại nữa; tất cả các hoạt động kinh doanh dễ bị đình chỉ. Sau đó nếu muốn thì bắt đầu công việc kinh doanh mới, có thể có hay không cần một công ty TNHH khác.  Công ty TNHH còn có bất lợi hơn so với DNTN về những điểm như phải chia lợi nhuận, khó giữ bí mật kinh doanh và có rủi ro chọn phải những thành viên bất tài và không trung thực. * Công ty cổ phần. - Khái niệm và đặc điểm: Công ty cổ phần là công ty trong đó: + Số thành viên gọi là cổ đông mà công ty phải có trong suốt thời gian hoạt động ít nhất là ba. + Vốn cuả công ty được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần và được thể hiện dưới hình thức chứng khoán là cổ phiếu. Người có cổ phiếu gọi là cổ đông tức là thành viên công ty. + Khi thành lập các sáng lập viên (những người có sáng kiến thành lập công ty chỉ cần phải ký 20% số cổ phiếu dự tính phát hành), số còn lại họ có thể công khai gọi vốn từ những người khác. + Công ty cổ phần được phát hành cổ phiếu và trái phiếu ra ngoài công chúng, do đó khả năng tăng vốn của công ty rất lớn. + Khả năng chuyển nhượng vốn của các cổ đông dễ dàng. Họ có thể bán cổ phiếu của mình một cách tự do. + Công ty cổ phần thường có đông thành viên (cổ đông) vì nó được phát hành cổ phiếu, ai mua cổ phiếu sẽ trở thành cổ đông. - Tổ chức quản lý công ty cổ phần: 10
  11. Công ty cổ phần là loại công ty thông thường có rất nhiều thành viên và việc tổ chức quản lý rất phức tạp, do đó phải có một cơ chế quản lý chặt chẽ. Việc quản lý điều hành công ty cổ phần được đặt dưới quyền của 3 cơ quan: - Đại hội đồng cổ đông; - Hội đồng quản trị; - Ban kiểm soát . + Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của công ty gồm tất cả các cổ đông. Cổ đông có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia đại hội đồng công ty. Là cơ quan tập thể, đại hội đồng không làm việc thường xuyên mà chỉ tồn tại trong thời gian họp và chỉ ra quyết định khi đã được các cổ đông thảo luận và biểu quyết tán thành. Đại hội đồng cổ đông: được triệu tập để thành lập công ty. Luật không quy định Đại hội đồng cổ đông phải họp trước hay sau khi có giấy phép thành lập nhưng phải tiến hành trước khi đăng ký kinh doanh. Đại hội đồng thành lập hợp lệ phải có nhóm cổ đông đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty và biểu quyết theo đa số phiếu quá bán. . Đại hội đồng bất thường: là đại hội chỉ được triệu tập để sửa đổi điều lệ công ty. Tính bất thường của Đại hội nói lên rằng đại hội sẽ quyết định những vấn đề rất quan trọng. . Đại hội đồng thường niên: được tổ chức hàng năm. Đại hội đồng thường niên quyết định những vấn đề chủ yếu sau: = Quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển công ty và kế hoạch kinh doanh hàng năm. = Thảo luận và thông qua bản tổng kết năm tài chính. = Bầu, bãi miễn thành viên HĐQT và kiểm soát viên. = Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ của công ty số lợi nhuận chia cho cổ đông, phân chia trách nhiệm về các thiệt hại xảy ra đối với công ty trong kinh doanh. = Quyết định các giải pháp lớn về tài chính công ty. 11
  12. = Xem xét sai phạm của HĐQT gây thiệt hại cho công ty. + Hội đồng quản trị: (HĐQT) HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có từ 3-12 thành viên, số lượng cụ thể được ghi trong điều lệ công ty. HĐQT có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng. HĐQT bầu một người làm chủ tịch, chủ tịch HĐQT có thể kiêm Giám đốc (Tổng giám đốc công ty) hoặc HĐQT cử một người trong số họ làm Giám đốc hoặc thuê người làm Giám đốc công ty. + Ban kiểm soát : Công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát từ ba đến năm thành viên. Kiểm soát viên thay mặt các cổ đông kiểm soát các hoạt động của công ty, chủ yếu là các vấn đề tài chính. Vì vậy phải có ít nhất một kiểm soát viên có trình độ chuyên môn về kế toán. Kiểm soát viên có nhiệm vụ và quyền hạn như sau: . Kiểm soát sổ sách kế toán tài sản, các bảng tổng kết năm tài chính của công ty và triệu tập Đại hội đồng khi cần thiết; .Trình Đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết năm tài chính cuả công ty; . Báo cáo về sự kiện tài chính bất thường xảy ra về những ưu khuyết điểm trong quản lý tài chính cuả HĐQT. Các kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng và không được kiêm nhiệm là thành viên HĐQT, Giám đốc hoặc là người có liên quan trực hệ ba đời với họ. Như vậy tổ chức công ty có sự phân công các chức năng cụ thể cho từng cơ quan khác nhau, giám sát lẫn nhau trong mọi công việc. - Thuận lợi khó khăn của công ty cổ phần + Thuận lợi: 12
  13. . Trách nhiệm pháp lý có giới hạn: trách nhiệm của các cổ đông chỉ giới hạn ở số tiến đầu tư của họ. . Công ty cổ phần có thể tồn tại ổn định và lâu bền . Tính chất ổn định, lâu bền, sự thừa nhận hợp pháp, khả năng chuyển nhượng các cổ phần và trách nhiệm hữu hạn, tất cả cộng lại, có nghĩa là nhà đầu tư có thể đầu tư mà không sợ gây nguy hiểm cho những tài sản cá nhân khác và có sự đảm bảo trong một chừng mực nào đo giá trị vốn đầu tư sẽ tăng lên sau mỗi năm. Điều này đã tạo khả năng cho hầu hết các công ty cổ phần tăng vốn tương đối dễ dàng. . Được chuyển nhượng quyền sở hữu. Các cổ phần hay quyền sở hữu công ty có thể được chuyển nhượng dễ dàng, chúng được ghi vào danh mục chuyển nhượng tại Sở giao dịch chứng khoán và có thể mua hay bán trong các phiên mở cửa một cách nhanh chóng. Vì vậy, các cổ đông có thể duy trì tính thanh khoản của cổ phiếu và có thể chuyển nhượng các cổ phiếu một cách thuận tiện khi họ cần tiền mặt. + Khó khăn: . Công ty cổ phần phải chấp hành các chế độ kiểm tra và báo cáo chặt chẽ. . Khó giữ bí mật: vì lợi nhuận của các cổ đông và để thu hút các nhà đầu tư tiềm tàng, công ty thường phải tiết lộ những tin tức tài chính quan trọng, những thông tin này có thể bị đối thủ cạnh tranh khai thác. . Phía các cổ đông thường thiếu quan tâm đúng mức, rất nhiều cổ đông chỉ lo nghĩ đến lãi cổ phần hàng năm và ít hay không quan tâm đến công việc của công ty. Sự quan tâm đến lãi cổ phần này đã làm cho một số ban lãnh đạo chỉ nghĩ đến mục tiêu trước mắt chứ không phải thành đạt lâu dài. Với nhiệm kỳ hữu hạn, ban lãnh đạo có thể chỉ muốn bảo toàn hay tăng lãi cổ phần để nâng cao uy tín của bản thân mình. 13
  14. . Công ty cổ phần bị đánh thuế hai lần. Lần thứ nhất thuế đánh vào công ty. Sau đó, khi lợi nhuận được chia, nó lại phải chịu thuế đánh vào thu nhập cá nhân của từng cổ đông. 2.3.1.3. Doanh nghiệp Nhà nước: a/ Khái niệm: Điều1 Luật DNNN được Quốc hội thông qua ngày 20.4.1995 đã nêu: DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn thành lập và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội Nhà nước quy định. Doanh nghiệp có tư cách hợp pháp có cách pháp nhân có các quyền và nghĩa vụ dân sự, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh b/ Đặc điểm. Với nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và điều tiết vĩ mô trong nền kinh tế thị trường đặt ra nhu cầu khách quan về sự hình thành và tồn tại các DNNN. Quyền sở hữu tư liệu sản xuất thuộc về Nhà nước, đó là đặc điểm thứ nhất phân biệt DNNN với các doanh nghiệp khác, đồng thời hoạt động kinh doanh là đặc điểm phân biệt DNNN với các tổ chức, cơ quan khác của Chính phủ. DNNN được phân biệt các loại hình doanh nghiệp khác bởi các đặc điểm sau đây: (bảng 1.1) Bảng 1.1: So sánh DNNN với các loại hình DN khác Doanh nghiệp nhà nước Các loại hình DN khác -Cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ra quyết định thành - Cơ quan Nhà nước lập, thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội đảm bảo tính cho phép thành lập trên định hướng XHCN cơ sở đăng ký kinh doanh của các chủ thể kinh doanh -Tài sản là một bộ phận của tài sản Nhà nước, thuộc - Chủ thể kinh doanh là 14
  15. thuộc sở hữu của Nhà nước (vì DNNN do Nhà nước chủ sở hữu đối với tài đầu tư vốn để thành lập). DNNN không có quyền sở sản kinh doanh của họ hữu đối với tài sản mà chỉ là người quản lý kinh doanh trên số tài sản của Nhà nước (không có quyền sở hữu nhưng có quyền chiếm hữu, định đoạt và sử dụng) - DNNN do Nhà nước tổ chức Bộ máy quản lý của doanh nghiệp Nhà nước bổ nhiệm các cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp, phê duyệt chiến lược, qui hoạch, kế hoạch c/ Thành lập và tổ chức sắp xếp lại DNNN: Để thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế Quyết định 388/HĐBT về thành lập lại các DNNN là biện pháp đầu tiên thực hiện xắp xếp lại các DNNN. Biện pháp thứ hai, tiến hành cổ phần hóa các DNNN. Mục đích của cổ phần hóa là nâng cao hiệu quả họat động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, Đảng và Nhà nước còn chủ trương chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn. Việc chuyển doanh nghiệp nhà nước kinh doanh sang họat động theo cơ chế công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần và bổ sung hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn chỉ có một sáng lập viên để áp dụng đối với doanh nghiệp kinh doanh 100% vốn nhà nước thực chất là nội dung chủ yếu của công ty hóa. Công ty hóa doanh nghiệp nhà nước nhằm xác lập cơ chế phát huy động lực lao động và quản lý doanh nghiệp nhà nước trên cơ sở phát huy quyền và trách nhiệm của các doanh nghiệp có phần vốn nhà nước và tinh thần tích cực của người lao động tại doanh nghiệp nhà nước; bảo đảm sự công bằng tương đối giữa người lao động trong doanh nghiệp nhà nước với người lao động trong các hợp tác xã cổ phần, doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa; nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước đối với các doanh nghiệp nhà nước. 15
  16. Biện pháp thứ ba, là hình thành các tổ chức kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh, hình thành những ngành kinh tế kỹ thuật, đảm bảo thống nhất cân đối sản xuất, nhập khẩu, tiêu dùng, ngành hàng trên phạm vi cả nước, đóng vai trò quan trọng trong các cân đối xuất nhập khẩu, bảo đảm vật tư hàng tiêu dùng chủ yếu, góp phần ổn định giá cả thị trường. Các DNNN đang chiếm giữ một vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nước về sự tham gia đóng góp và vai trò trong quản lý của nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Mô hình DNNN đang tiếp tục được nghiên cứu cải tiến để hoạt động ngày càng có hiệu quả cao hơn, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, giữ được vai trò chủ đạo trong nền kinh tế. 2.3.1.4. Các loại hình tổ chức kinh doanh khác (Hợp tác xã ) a/ Khái niệm và đặc điểm: - Khái niệm: HTX là loại hình kinh tế tập thể, do những người lao động và các tổ chức có nhu cầu, lợi ích chung tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo quy định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, và cải thiện đời sống, góp phần phát triển kinh tế xã hội - Đặc điểm: HTX vừa là tổ chức kinh tế vừa là tổ chức xã hội: + Là một tổ chức kinh tế , HTX là một doanh nghiệp được thành lập nhằm phát triển sản xuất, kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm lợi ích của người lao động của tập thể và của xã hội. + Là một tổ chức xã hội, HTX là nơi người lao động nương tựa và gíup đỡ lẫn nhau trong sản suất cũng như trong đời sống vật chất và tinh thần. b/ Nguyên tắc hoạt động của hợp tác xã Hợp tác xã tổ chức và hoạt động theo các nguyên tắc: + Tự nguyện gia nhập và ra khỏi HTX. + Tự chịu trách nhiệm và cùng có lợi. + Quản lý dân chủ và bình đẳng. 16
  17. + Phân phối đảm bảo lợi ích xã viên và phát triển của HTX. + Hợp tác và phát triển cộng đồng c/ Vai trò cuả kinh tế hợp tác và HTX. Kinh tế hợp tác (KTHT) và HTX là nhu cầu tất yếu khách quan trong quá trình phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Tổ chức và phát triển KTHT và HTX không chỉ giúp những người sản xuất nhỏ có đủ sức cạnh tranh, chống lại sự chèn ép của các doanh nghiệp lớn, mà về lâu dài Đảng ta chủ trương phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, trong đó kinh tế HTX là một bộ phận quan trọng cùng với kinh tế Nhà nước dần trở thành nền tảng của nền kinh tế đó cũng là nền tảng chính trị-xã hội của đất nước để đạt mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng văn minh. 2.3.2. Phân loại doanh nghiệp căn cứ vào quy mô vốn và lao động của doanh nghiệp Thông thường khi phân loại doanh nghiệp căn cứ vào quy mô, người ta thường căn cứ vào các chỉ tiêu đánh giá quy mô như: Giá trị tổng sản lượng, tổng số vốn, tổng doanh thu, số lượng lao động, mức lãi một năm. Như vậy, căn cứ vào quy mô vốn và lao động thì doanh nghiệp được chia làm ba loại là doanh nghiệp có quy mô lớn, doanh nghiệp có quy mô vừa và doanh nghiệp có quy mô nhỏ. - Doanh nghiệp quy mô lớn ( dạng tổng công ty ) + Về vốn ( V) có từ 100 tỷ VNĐ trở lên (V ≥ 100 tỷ VND) + Về lao động ( L) có từ 500 lao động trở lên (L ≥ 100 lao động) - DN quy mô vừa + Về vốn có từ 1 tỷ đến dưới 100 tỷ VND (1 tỷ VND ≤ V < 100 tỷ VND) + Về lao động có từ 10 đến dưới 500 lao động (10 L ≤ L < 500 L) - DN quy mô nhỏ + Về vốn dưới 1 tỷ VND và lớn hơn vốn pháp định (Vốn Pháp định ≤ V < 1 tỷ VND) 17
  18. + Về lao động từ 1 đến dưới 10 người (1L ≤ L < 10 L) Tuy nhiên, ở các nước khác nhau lại có các chỉ tiêu đánh giá khác nhau. Ví dụ như ở Mỹ, chỉ tiêu chính để đánh giá quy mô doanh nghiệp là mức lợi nhuận hàng năm (khoảng 50.000 USD đến 150.000 USD được coi là doanh nghiệp nhỏ). Tập đoàn là doanh nghiệp có nhiều chủ sở hữu đang được thí điểm thành lập ở nước ta theo quyết định số 91/TTg ngày 7/3/1994 của Thủ tướng chính phủ gồm nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để tạo ra thế mạnh chung trong việc làm ăn với đối tác. Các tập đoàn được hình thành dưới nhiều hình thức đa dạng: các doanh nghiệp trên cùng một địa bàn, các doanh nghiệp có cùng ngành nghề. 2.3.3. Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân. Theo tiêu thức này, doanh nghiệp được phân thành các loại: - Doanh nghiệp nông nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, hướng vào việc sản xuất ra những sản phẩm là cây, con. Hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp này phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tự nhiên. - Doanh nghiệp công nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, nhằm tạo ra những sản phẩm bằng cách sử dụng những thiết bị máy móc để khai thác hoặc chế biến nguyên vật liệu thành thành phẩm. Trong công nghiệp có thể chia ra: công nghiệp xây dựng, công nghiệp chế tạo, công nghiệp điện tử v.v - Doanh nghiệp thương mại: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại, hướng vào việc khai thác các dịch vụ trong khâu phân phối hàng hóa cho người tiêu dùng tức là thực hiện những dịch vụ mua vào và bán ra để kiếm lời Doanh nghiệp thương mại có thể tổ chức dưới hình thức buôn bán sỉ hoặc buôn bán lẻ và hoạt động của nó có thể hướng vào xuất nhập khẩu. - Doanh nghiệp hoạt động dịch vụ: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, lĩnh vực dịch vụ càng được phát triển đa dạng, những doanh nghiệp trong ngành 18
  19. dịch vụ đã không ngừng phát triển nhanh chóng về mặt số lượng và doanh thu mà còn ở tính đa dạng và phong phú của lĩnh vực này như: ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, bưu chính viễn thông, vận tải, du lịch, khách sạn, y tế v.v . III. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 3.1. Các yêu cầu chủ yếu của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu chủ yếu sau: - Bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. - Phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong doanh nghịêp. - Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, công tác của các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết phải tổ chức nhiều phòng chức năng hơn các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đặc điểm kinh tế – kỹ thuật như loại hình sản xuất, tính chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh đều được xem là những căn cứ để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp. - Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy quản trị doanh nghiệp được coi là tinh giản khi số cấp quản trị, số bộ phận quản trị doanh nghiệp ít nhất, tỷ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị. Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát với thực tế sản xuất; khi những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ. 19
  20. Thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp. 3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp, có thể kể đến các yếu tố cơ bản sau đây: 3.2.1. Chiến lược Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cớ sở phân tích: (1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường và (2) những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu tổ chức đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau: - Xây dựng chiến lược mới. - Phát sinh các vấn đề quản trị - Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai. - Đạt được thành tích mong đợi. Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức (như một số doanh nghiệp có thể tăng giá bán để bù dắp sự kém hiệu quả), các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến lược. Các nghiên cứu trong những năm gần đây cho thấy kết quả mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hoá hoạt động với cơ cấu tổ chức như sau: 20
  21. Chiến lược Cơ cấu tổ chức - Kinh doanh đơn ngành nghề - Chức năng - Đa dạng hoạt động dọc theo dây - Chức năng với các bộ phận phụ trợ vận chuyền sản xuất hành như những đơn vị lợi ích - Đa dạng hoá các ngành nghề có mối - Đơn vị chiến lược liên hệ rất chặt chẽ - Đa dạng hoá các ngành nghề có mối - Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức liên hệ không chặt chẽ tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận - Đa dạng hoá các hoạt động độc lập - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding company) Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức 3.2.2. Qui mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Các nghiên cứu đã cho thấy rằng rằng qui mô và mức độ phức tạp trong các hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có qui mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. 3.2.3. Công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các cơ cấu tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản trị thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đưcsau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản trị cấp cao có học học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, (2) các cán bộ quản trị có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một 21
  22. cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. 3.2.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình như: tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản trị mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. 3.2.5. Môi trường Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. 3.3. Các hệ thống tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 3.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định 22
  23. Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên (Contingency Approach). Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: không có một cơ cấu tổ chức tối ưu cho một doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng, để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp cận này, các biến ảnh hưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là: - Chiến lược của doanh nghiệp ( Strategy) - Mục tiêu của doanh nghiệp ( Objectives) - Tính ổn định của môi trường ( Stability of environment) - Tình hình công nghệ (Technoloy involed) - Môi trường văn hoá ( National culture) - Sự khác biệt giữa các bộ phậncủa doanh nghiệp ( Diferences in subunits of Organisation). - Qui mô doanh nghiệp ( Size of Organiation) - Phương pháp và kiểu quản trị ( Management approach & Style) - Đặc điểm của lực lượng quản trị ( Characteristics of Work Force) Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp. Tuy nhiên, các biến này là động hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay không. 3.3.2. Cơ cấu trực tuyến Loại cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức được thực hiện theo một đường thẳng: người thừa hành chỉ nhận và thi 23
  24. hành mẹnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình. Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạng người thừa hành phải thi hành những chỉ thị khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhau của người phụ trách. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhược điểm: mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị. Trong thực tế, đến nay kiểu cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng, nếu có thì chỉ trong phạm vi hẹp (ngành, tổ đội sản xuất). 3.3.3. Cơ cấu chức năng Cơ cấu này do Frederick W. Taylor đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng. Mở rộng ra trong phạm vi toàn doanh nghiệp thì kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách của phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp. Nhược điểm của cơ cấu này là vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ. 3.3.4. Cơ cấu trực tuyến-chức năng Là một kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu đã trình bày ở trên. Theo kiểu này, người thủ trưởng được giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trưởng. 24
  25. Những quản trị quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã qui định. Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Đặc biệt, cần nhấn mạnh rằng: các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. 3.3.5. Cơ cấu tổ chức quản trị phi hình thể: Trong các nhóm nhân viên có những người nổi bật lên không phải do tổ chức chỉ định (không ràng buộc về mặt tổ chức). Họ được anh em suy tôn coi là thủ lĩnh và ý kiến của họ có ảnh hưởng rất lớn đến các nhóm nhân viên. Nhà kinh doanh cần phát hiện ra những người này và tác động vào họ, nhằm thông qua họ, lôi cuốn được những nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. 3.4. Xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp Trong nhiều năm qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, coi vấn đề này là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới quản trị doanh nghiệp. Sau đợt thí điểm cải tiến quản lý xí nghiệp đầu những năm 70, một số quy định mới đã được đưa vào cuộc sống thực tiễn như: hình thành chức danh kế toán trưởng vừa là trợ thủ của giám đốc, vừa là người đại diện cho cơ quan tài chính cấp trên; chuyển công tác thống kê sang phòng tài chính – kế toán; sắp xếp lại các phòng chức năng; thu gọn đầu mối, giảm bớt cấp trung gian không cần thiết Đến nay, cùng với đường lối phát triển của nền kinh tế nhiều thành phần đi đôi với chủ trương mở rộng quyền tự chủ sản xuất – kinh doanh của đơn vị kinh tế cơ sở, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp cần được đa dạng hoá cho phù hợp với cơ cấu sở hữu, với quy mô và trình độ kỹ thuật của từng loại hình doanh nghiệp. 3.4.1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu chủ yếu sau: 25
  26. - Bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. - Phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong doanh nghịêp. - Phải phù hợp với quy mô sản xuất , thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, công tác của các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết phải tổ chức nhiều phòng chức năng hơn các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đặc điểm kinh tế – kỹ thuật như loại hình sản xuất, tính chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh đều được xem là những căn cứ để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp. - Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy quản trị doanh nghiệp được coi là tinh giản khi số cấp quản trị, số bộ phận quản trị doanh nghiệp ít nhất, tỷ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị. Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát với thực tế sản xuất; khi những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ. Thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp. 3.4.2. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dưới. 26
  27. - Giám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất, kỹ thuật, kinh doanh và đời sống trong doanh nghiệp. - Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chất chiến lược, giám đốc có thể giao quyền cho phó giám đốc để chỉ huy sản xuất và kỹ thuật. Phó giám đốc phụ trách sản xuất có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều khiển người lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Phó giám đốc trực tiếp chỉ huy các phân xưởng (hoặc các ngành trong trường hợp doanh nghiệp không có cấp phân xưởng). Trong tình hình hiện nay, khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp càng có ý nghĩa quan trọng. Vì vậy cần có một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Phó giám đốc này chủ yếu phụ trách mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết, đến công tác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm hay nói cách khác là tổ chức các hoạt động marketing của doanh nghiệp. - Toàn bộ hoạt động tài chính – kế toán theo quy định hiện nay được giao cho kế toán trưởng, có vị trí như một phó giám đốc. Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của từng doanh nghiệp mà bố trí nhiều hay ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên không thể thiếu người chuyên trách để giúp giám đốc trong việc chỉ huy và điều hành sản xuất – kinh doanh. Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng chức năng, bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Bởi lẽ giữa những người tham gia quá trình quản lý có rất nhiều các mối quan hệ tác động đến nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lượng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý được tăng lên không phải theo cấp số cộng mà là theo cấp số nhân. 27
  28. Theo một số công trình nghiên cứu về quản lý của các nước tư bản thì trong hoạt động lao động chân tay, một người có thể phụ trách 25 đến 30 người, còn trái lại trong lao động quản trị nên phụ trách từ 6 đến 8 bộ phận khác nhau. 3.4.3. Tổ chức các phòng chức năng Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế, kỹ thuật, hành chính được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc và các phó giám đốc, chuẩn bị các quyết định, theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời các quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm đảm bảo cho tất cả những lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ và nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được mở rộng, cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cơ chế quản trị nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. Đồng thời phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trường, xác định giá cả sản phẩm Việc tổ chức các phòng chức năng cần tiến hành theo các bước sau: - Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị Tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc và quy mô, đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào một phòng. Như vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. 28
  29. - Tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời phải ghi rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại có chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỷ mỷ trách nhiệm, quyền hạn chung cho cả phòng cũng như riêng cho từng người. - Tính toán, xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học, nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm bớt chi phí quản lý. Đây là một công việc hết sức phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ chưa được tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp, bố trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý, để lại những hậu quả chưa thể giải quyết ngay được. 3.4.4. Bộ máy quản trị phân xưởng - Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp, có thể coi phân xưởng là một cấp quản trị, song phân xưởng không thực hiện mọi chức năng như cấp doanh nghiệp. Tuỳ theo yêu cầu tập trung hoá quản lý, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoạc nhiều chức năng. Nói chung các phân xưởng đều không thực hiện chức năng như tuyển dụng nhân viên, tổ chức đời sống tập thể - Bộ máy quản trị phân xưởng cần được tổ chức phù hợp với quy mô sản xuất, tính chất phức tạp của kỹ thuật và sản xuất sản phẩm. Mặt khác cần đảm bảo yêu cầu chỉ đạo sản xuất, kỹ thuật của doanh nghiệp. 3.4.5. Mô hình bộ máy quản trị doanh nghiệp - Bộ máy quản trị doanh nghiệp quy mô nhỏ 29
  30. Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Điều Phòng Phòng KD Phòng TC - KT Hành sản xuất Nội chính - Bộ máy quản trị doanh nghiệp quy mô vừa Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Sản xuất Kinh doanh Phòng TC - KT Phòng điều hành phòng Sản xuất Kinh doanh Phòng nội chính Phòng khoa học Công nghệ Văn phòng Tổng hợp Chú thích : + Giám đốc là người chỉ huy các phòng trong doanh nghiệp có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và đời sống của người lao động trong doanh nghiệp. 30
  31. + Phó giám đốc sản xuất: được giám đốc giao quyền chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất, tổ chức sản xuất, kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm. + Phó giám đốc kinh doanh: được giao quyền phụ trách kinh doanh (chủ yếu đảm trách công tác đối ngoại trong doanh nghiệp từ khâu hợp đồng mua bán vật tư hàng hoá, ký kết các hợp đồng, hợp tác sản xuất và liên doanh, liên kết). + Phòng điều hành sản xuất đảm nhiệm các khâu kế hoạch và tiến độ sản xuất, tổ chức sản xuất, kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm. + Phòng khoa học công nghệ: nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, các sáng kiến cải tiến trong sản xuất. + Phòng tài chính kế toán: huy động vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn, tổ chức hạch toán, tính toán và xác định kết quả sản xuất kinh doanh, lập báo cáo tài chính theo định kỳ và quản lý các chứng từ kế toán. + Phòng kinh doanh: lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, ký kết các hợp đồng mua bán vật tư, thu thập thông tin và xử lý thông tin về thị trường hàng hoá, dịch vụ, hoạch định chính sách giá cả sản phẩm. + Phòng nội chính đảm nhiệm: Các khâu tổ chức hành chính nhân sự quản trị đời sống, y tế, quản lý cơ quan. 4. Cơ chế quản trị doanh nghiệp (Chế độ một thủ trưởng) 4.1. Thực chất của chế độ một thủ trưởng Sau hoà bình lặp lại, ở miền Bắc năm 1954 và trong những năm 60 cơ chế quản trị doanh nghiệp của ta được thực hiện theo nghị quyết của Bộ chính trị – Ban chấp hành Trung ương Đảng. Nội dung cơ bản của nó là : ‘Thủ trưởng phụ trách quản lý xí nghiệp dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ, công nhân tham gia quản lý ‘ Trong quá trình thực hiện, mối quan hệ giữa người quản lý và người lãnh đạo không được xác định rõ ràng, dẫn đến hoặc là Đảng uỷ can thiệp quá sâu vào công việc quản lý điều hành doanh nghiệp của giám đốc, hoặc là có trường hợp buông trôi 31
  32. lãnh đạo. Ngược lại, có trường hợp giám đốc lại quá ỷ lại vào sự lãnh đạo của Đảng uỷ, có trường hợp lại độc đoán, không theo sự lãnh đạo của Đảng uỷ doanh nghiệp. Từ tình hình trên, hoặc tả, hoặc hữu đều dẫn đến mất đoàn kết nội bộ, sản xuất kinh doanh khó khăn, kém hiệu quả. Sau nhiều năm hoàn thiện cơ chế quản lý xí nghiệp, đến tháng 11/1987, Nhà nước đã ban hành ‘Điều lệ quản lý xí nghiệp quốc doanh’ Điều lệ đã xác định rõ hơn vai trò của Đảng, của giám đốc và tập thể những người lao động trong doanh nghiệp theo nội dung : ‘Đảng uỷ lãnh đạo xí nghiệp, ban chấp hành công đoàn tham gia quản lý xí nghiệp nhưng không trực tiếp quyết định các công việc thuộc thẩm quyền của Đại hội công nhân viên chức, của hội đồng xí nghiệp và của giám đốc’ Theo điều lệ quản lý xí nghiệp công nghiệp quốc doanh lần này thì vai trò quản lý quản lý của giám đốc, của tập thể những người lao động được đề cao. Nhưng vai trò lãnh đạo của Đảng vẫn được đề cao và đặc biệt được coi trọng. Trong cơ chế quản lý toàn xã hội, nhiều năm nay vai trò của Đảng luôn được khẳng định: Đảng lãnh đạo, nhà nước quản lý, nhân dân làm chủ trong phạm vi toàn xã hội và từng doanh nghiệp. Như vậy, cơ chế quản trị doanh nghiệp trong nhiều năm nay được xác định trên cơ sở khẳng định vai trò lãnh đạo của Đảng. Nội dung cơ chế quản trị doanh nghiệp theo quan điểm truyền thống gồm ba bộ phận sau : - Đảng lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Giám đốc phụ trách quản lý điều hành doanh nghiệp. - Tập thể những người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp. Sự lãnh đạo của Đảng được trình bày ở trên. Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp : Các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường phải được đổi mới cho phù hợp. Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp là vấn đề quan trọng của quản trị doanh nghiệp. 32
  33. Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc sau : - Tiếp tục phát huy vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng trong các doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên Đảng không can thiệp vào công việc chuyên môn của giám đốc. - Nghiên cứu hình thức, nội dung tham gia quản trị doanh nghiệp của tập thể những người lao động thông qua các tổ chức đại hội công nhân viên chức, hội đồng xí nghiệp, Ban thanh tra công nhân nhưng tránh hình thức máy móc, không thiết thực, không hiệu quả. - Đề cao vai trò của bộ máy điều hành doanh nghiệp, đặc biệt vai trò, trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi của giám đốc. - Đặt hiệu quả sản xuất khinh doanh, bảo toàn, phát triển vốn là mục tiêu hàng đầu. Phân định rõ người chủ sở hữu và người chủ quản lý trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Tóm lại thực chất của chế độ một thủ trửơng trong quản trị doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau: Là quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức hành chính, đời sống trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận được trao cho một người. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, được trao cho những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình. Mọi người trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trưởng. 4.2. Tính tất yếu phải tiến hành chế độ một thủ trưởng - Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ. Trên cơ sở phát huy tính dân chủ đối với mọi người, cần phải tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối, vào một người. - Xuất phát từ tính chất và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp: chính xác, kịp thời của những quyết định. - Xuất phát từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội.Phân công lao động ngày càng sâu sắc, tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động. Và bất kỳ một sự 33
  34. trục trặc nào trong hợp tác lao động cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả. Vì vậy, bất cứ sự hợp tác hoá nào cũng phải có người chỉ huy thống nhất. 4.3. Các chức danh thủ trưởng và vị trí mối quan hệ của từng chức danh - Các chức danh thủ trưởng và vị trí từng chức danh được mô tả vắn tắt trong biểu sau: 34
  35. Số Chức Vị trí từng Phạm vi Người giúp Người dưới quyền TT danh chức danh phát việc ( người thừa hành thủ huy tác thủ trưởng ) trưởng dụng 1 Thủ trưởng Toàn doanh Các phó Mọi người trong Giám đốc cấp cao nhất Nghiệp Giám đốc DN DN 2 Thủ trưởng Toàn phân Các phó Mọi người trong Quản đốc cấp cao nhất xưởng quản đốc phân xưởng phân xưởng 3 Thủ trưởng cao nhất Trong toàn Mọi người trong Đốc công trong ca làm việc một ca ca làm việc 4 Thủ trưởng Tổ trưởng cấp Trong toàn Mọi người Tổ phó công tác cao nhất tổ trong tổ trong tổ 5 Trưởng Thủ trưởng các cao cấp nhất Toàn phòng Phó phòng Mọi người phòng trong phòng (ban) (ban) trong phòng(ban) (ban) (ban) chức năng - Thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp. 35
  36. - Mối quan hệ các chức danh: Thủ trưởng ở từng bộ phận có toàn quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt hoạt động ở đơn vị mình phụ trách. - Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã được quy định về: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công tác. - Tất cả các cấp phó đều là những người giúp việc cho cấp trưởng ở từng cấp tương đương và phải chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên trực tiếp của mình. - Mọi người trong từng bộ phận là những người thừa hành của thủ trưởng cấp trên, trước hết là của thủ trưởng cấp tương đương và phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng. - Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh, kinh tế, chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trước tập thể người lao động trong doanh nghiệp và trước chủ sở hữu doanh nghiệp. Mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc. CÂU HỎI CHƯƠNG I: 1. Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh ? 2.Trình bày khái niệm doanh nghiệp, các cách phân loại doanh nghiệp, lợi thế và bất lợi của từng loại doanh nghiệp. Liên hệ thực tiễn các doanh nghiệp Việt Nam. 3.Nêu các loại hình doanh nghiệp phân loại theo qui mô. Phân tích lợi thế và bất lợi của từng loại hình doanh nghiệp theo qui mô? Lợi ích của việc phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 4. Trình bày các kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp? Phân tích ưu nhược điểm của từng kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp? 36
  37. 5. Phân tích ưu nhược điểm của các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh ngghiệp của các doanh nghiệp ứng dụng phổ biến nhất Việt Nam hiện nay. 6. Những vấn đề cơ bản trong xây dựng bộ máy quản trị của doanh nghiệp? Để nâng cao hiệu lực của bộ máy quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam cần coi trọng giải quyết những vấn đề gì? 37
  38. CHƯƠNG II: LẬP CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP I. CHIẾN LƯỢC 1.1.Vai trò của lập chiến lược Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định là sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Phạm trù chiến lược ngày nay đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý Nhà nước hay quản trị doanh nghiệp. Trong bất kỳ lĩnh vực nào, chiến lược đều là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị. Như vậy chiến lược là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. 1.2. Các cấp chiến lược Chiến lược có thể được phân chia theo ba cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp ngành và cấp chức năng. 1.2.1. Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường được đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng trong mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để để đạt được những mục tiêu đó? Ví dụ, khi vạch ra chiến lược cấp tổ chức cho một trường đại học, ba lĩnh vực hoạt động thường được đặt ra là là đào tạo, nghiên cứu và tư vấn. Sau đó, người ta sẽ xem xét về việc đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt 38
  39. động và phân bổ các nguồn lực (đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu, đội ngũ quản trị, cơ sở trường lớp, trang thiết bị làm việc) để đạt được các mục tiêu đó. 1.2.2. Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối qaun tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các câu hỏi thường được đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm, dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Vẫn lấy ví dụ trên, lĩnh vực đào tạo sẽ có chiến lược riêng khác với lĩnh vực nghiên cứu và tư vấn. Trong lĩnh vực đào tạo, người ta quan tâm tới vị trí của lĩnh vực này của tổ chức trong môi trường đào tạo (cùng ngành nghề) nói chung của thành phố, của cả nước, thậm chí của châu lục, của thế giới. Các sản phẩm cụ thể ở đay bao gồm đào tạo đại học và đào tạo trên đại học. Ngoài ra, hình thức đào tạo có thể là tập trung dài hạn hay tại chức hay từ xa ở mỗi bậc học và chuyên ngành. Đối tượng của mỗi loại hình đào tạo sẽ được xác định rõ ràng và các nguồn lực của lĩnh vực đào tạo sẽ được phân bổ một cách hợp lý giúp cho lĩnh vực đào tạo của tổ chức có thể phát triển mạnh mẽ. Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược (SBU). Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. Trong ví dụ trên, 3 loại chiến lược cho lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu và tư vấn phải thống nhất và ăn khớp với chiến lược của trường đại học. 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai (R&D), sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt 39
  40. động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy, vai trò của quản trị cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Trở lại ví dụ trên, trong lĩnh vực đào tạo, chiến lược nhân sự nhằm đưa ra các giải pháp như bảo toàn và phát triển nguồn nhân lực cho nhu cầu sử dụng hiện tại và trong tương lai để hỗ trợ cho chiến lược cho lĩnh vực đào tạo ở trên và để đạt được các mục tiêu về nhân sự cụ thể. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cấp thấp nhất trong một tổ chức. Đứng sau các chiến lược cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp như được thể hiện trong sơ đồ sau: Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp chức năng Các kế hoạch tác nghiệp Sơ đồ: các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động trên đa lĩnh vực 1.3. Quá trình quản trị chiến lược Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, hình thành quan niệm cho rằng lập kế hoạch chiến lược và thực hiện các kế hoạch đó sẽ tạo nên một quá trình quản trị 40
  41. riêng biệt- gọi là quản trị chiến lược. Từ đây, khái niệm quản trị chiến lược được xác định hoàn chỉnh như sau: quản trị chiến lược là quá trình quản trị bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và thực thi các kế hoạch đó. Năm 1978, C. Hofer và D. Schendel đã mô tả về quản trị chiến lược với bốn mảng công việc cơ bản. Thứ nhất là việc xác định mục tiêu. Thứ hai là hình thành chiến lược căn cứ vào các mục tiêu đã xác định. Sau đó để thực hiện chiến lược cần có bước tiếp theo là công việc quản lý hành chính (thể chế hoá) với các mục tiêu được xác định cụ thể hơn. Ở giai đoạn này nhân tố chủ đạo nằm ở quá trình “ chính trị” bên trong tổ chức và phản ứng của các cá nhân. Chính các nhân tố đó có thể dẫn đến việc xem lại các chiến lược đã vạch ra. Công việc cuối cùng là kiểm tra chiến lược nhằm cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin phản hồi biểu lộ sự không khả quan có thể làm cho việc lập kế hoạch chiến lược lại cần bắt đầu từ đầu. Như vậy, quá trình quản trị chiến lược có thể phân làm hai giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là lập kế hoạch chiến lược, bao gồm việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược như C. Hofer và D. Schendel đã tách biệt. Giai đoạn thứ hai là thực hiện chiến lược, bao gồm công việc quản lý hành chính và kiểm tra chiến lược. 41
  42. Xác định mục tiêu Lập kế hoạch chiến lược Hình thành chiến lược Thực Quản lý hành chính hiện chiến lược Kiểm soát chiến lược Sơ đồ: Quá trình quản trị chiến lược Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn. Ngoài ra, để xác định được mục tiêu, cần căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và nguồn lực mà tổ chức có thể huy động trong tương lai. Nếu không làm như vậy, các mục tiêu đưa ra có thể chỉ là sự liệt kê các mơ ước của các nhà quản trị mà thôi. Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức. Sự cố gắng để đạt được mục tiêu đặt ra có thể thúc đẩy những nỗ lực sáng tạo và sự thận trọng trong những hành động. Việc xác định các mục tiêu được đặt ra với tất cả các nhà quản trị. Mỗi bộ phận đều có các mục tiêu cụ thể đo lường kết quả hoạt động của nó và đánh giá sự đóng góp cho việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Mặt khác, khi mục tiêu chung được phân chia thành các mục tiêu cho từng bộ phận và giao cho các nhà quản trị ở các cấp khác nhau, sẽ tạo ra không khí làm việc hướng về kết quả, mỗi bộ phận đều cố gắng để đạt được những kết quả, từ đó giúp cho tổ chức đi đúng theo định hướng đặt ra. 42
  43. Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu đối với tổ chức là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược. Mục tiêu tài chính quan trọng là vì kết quả hoạt động tài chính khả quan là điều cốt yếu đối với sự sống còn của tổ chức. Mục tiêu chiến lược lại cần thiết ở chỗ chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức khẳng định được vị trí trong môi trường hoạt động của nó. Đối với một hãng kinh doanh, mục tiêu chiến lược liên quan nhiều đến tình hình cạnh tranh chung của công ty, đến các tiêu chuẩn đánh giá kết quả như tăng trưởng cao hơn mức trung bình của ngành, thị phần tăng, vượt lên trên các đối thủ về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, tiếng tăm của công ty được cải thiện, hiện diện hơn nữa trên thị trường thế giới hay đi đầu về công nghệ. Các mục tiêu chiến lược không chỉ thể hiện ở các kết quả hoạt động tài chính tốt mà còn ở việc duy trì vị trí cạnh tranh và một tương lai dài hạn cho tổ chức. Sau khi đã hình thành một hệ thống mục tiêu, các nhà quản trị tiếp tục suy nghĩ về việc làm thế nào để đạt được chúng. Thực chất chiến lược chính là công cụ quản trị để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ hình thành chiến lược bắt đầu với việc phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức để có được một bức tranh tổng thể. Việc thực hiện chiến lược bao gồm việc đưa chiến lược vào hoạt động để đạt được những kết quả dự kiến đúng thời hạn. Thực hiện chiến lược liên quan trước tiên đến công tác quản lý hành chính, động chạm nhiều đến các sự vụ bên trong tổ chức. Công tác quản lý hành chính bao gồm các khía cạnh sau: - Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược - Xây dựng các ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động quan trọng đối với sự thành công của chiến lược. - Động viên khuyến khích con người của tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi các mục tiêu, và nếu cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện chiến lược. 43
  44. - Thiết kế một cơ cấu khuyến khích khen thưởng chặt chẽ nhằm khích lệ sự cố gắng. - Tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược. - Ban hành một số chính sách, thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lược. - Phát triển một hệ thống thông tin và báo cáo để theo dõi tiến độ và kết quả. - Áp dụng một cách thức lãnh đạo nội bộ nhằm thúc đẩy và cải thiện việc thực hiện chiến lược. Mục đích của quản lý hành chính là tạo ra sự ăn khớp giữa cách thức đã sử dụng với cách thức nên làm để thực hiện chiến lược có hiệu quả. Sự ăn khớp càng lớn, việc thực hiện chiến lược càng thuận lợi. Những khía cạnh quan trọng nhất là sự ăn khớp giữa chiến lược với năng lực của tổ chức, giữa chiến lược với cơ cấu khuyến khích, giữa chiến lược với các chính sách và thủ tục bên trong, giữa chiến lược với văn hoá tổ chức. Quản lý hành chính là nhiệm vụ tương đối phức tạp và tốn nhiều thời gian nhất của quản trị chiến lược. Nó động chạm tới tất cả các mặt của quản trị và luôn phải bắt đầu từ các khía cạnh ở bên trong tổ chức. Công việc cuối cùng của quản trị chiến lược là kiểm tra chiến lược. Cũng có thể nói rằng, kiểm tra chiến lược đôi khi đưa ra các thông tin khiến cho quá trình quản trị chiến lược lại được bắt đầu lại từ đầu. Kiểm tra chiến lược nhằm theo dõi, đánh giá hướng đi hiện tại của tổ chức, theo dõi những biến động ngoài môi trường và đánh giá ảnh hưởng của những biến đọng đó đối với tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn. Có thể sự tăng trưởng hoặc sa sút đột biến trong hoạt động của tổ chức là dấu hiệu cho thấy cần xem xét lại một số mục tiêu hay cả chiến lược. Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình liên tục. Sự thay đổi của các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức là động lực cho những điều chỉnh chiến lược. Ngoài ra, bốn bước của quản trị chiến lược được thực hiện không tách rời nhau và trình tự thực hiện chúng không phải bao giờ cũng cứng nhắc. II. LẬP KẾ HOẠCH 44
  45. 2.1. Hoạch định mục tiêu kinh doanh Mỗi quản trị viên trong doanh nghiệp dù ở cấp nào, xét cho cùng chỉ thực hiện một hoặc một số hoạt động quản trị nhất định. Tuy nhiên toàn bộ các hoạt động đó lại đòi hỏi phải nằm trong một hệ thống chặt chẽ, liên hệ gắn bó với nhau. Để đi sâu hoạch định một chương trình quản trị, chúng ta cần tìm hiểu xem quá trình quản trị doanh nghiệp gồm những nội dung gì mà trước hết là chúng ta đi tìm hiểu thế nào là hoạch định. Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và những giải pháp tốt nhất để đạt tới mục tiêu đó. Thông thường, mục tiêu được coi như kết quả của các quyết định. Nó là sự diễn tả một tình trạng mong muốn trong tương lai của doanh nghiệp. 2.1.1. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được tiếp cận theo nhiều cách: - Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc, người ta cho rằng doanh nghiệp có các mục tiêu sau: + Mục tiêu bao trùm (mục tiêu chiến lược) + Mục tiêu trung gian (mục tiêu chiến thuật) + Mục tiêu điều kiện (mục tiêu tác nghiệp) - Theo theo cách tiếp cận với thời gian, mục tiêu của doanh nghiệp gồm: + Mục tiêu dài hạn (từ 3 năm trở lên) + Mục tiêu trung hạn (từ 1- 3 năm) + Mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) - Theo cách tiếp cận với nội dung của quá trình kinh doanh, mục tiêu của doanh nghiệp gồm: + Mục tiêu mang tính chất tiền tệ: • Muc tiêu tăng doanh thu • Mục tiêu hạ giá thành sản phẩm 45
  46. • Mục tiêu tăng lợi nhuận. • Mục tiêu tăng khả năng chi trả. • Mục tiêu bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh. + Mục tiêu không mang tính chất tiền tệ: • Tăng tỷ trọng thị phần (Phần chiếm hữu thị phần của doanh nghiệp) • Tăng sức mạnh uy tín của doanh nghiệp . • Tăng năng suất và chất lượng của sản phẩm 2.1.2. Những chú ý khi hoạch định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Khi hoạch định mục tiêu, doanh nghiệp cần lưu ý: - Các yếu tố chủ quan và khách quan tác động đến mục tiêu: Giá cả, lãi suất, thị trường, chính sách thuế. - Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích mối quan hệ qua lại giữa các mục tiêu. Ví dụ : + Mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận (đồng thuận) + Mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí (đối nghịch) + Mối quan hệ giữa vốn kinh doanh và thị trường (tỷ trọng thị phần- xu hướng vô can) - Đề ra thời gian và kế hoạch cụ thể thực hiện các mục tiêu. 2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và có kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổ chức, các yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. 46
  47. Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái, chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hưởng, tức là sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không dự đoán được. Một loại yếu tố không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hậu quả, tức là không dự đoán được những hậu quả của các quyết định. 2.3. Lập kế hoạch Một chương trình quản trị sẽ không có ý nghĩa nếu không đề cập đến việc xây dựng kế hoạch. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu và chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh được coi là con đường thực hiện các mục tiêu đó. 2.3.1 Khái niệm kế hoạch Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai 2.3.2 Các loại kế hoạch của doanh nghiệp Theo các cách tiếp cận khác nhau thì có các loại kế hoạch sau: - Theo thời gian: + Kế hoạch dài hạn + Kế hoạch trung hạn + Kế hoạch ngắn hạn - Theo phương pháp lập: 47
  48. + Kế hoạch “ cuốn chiếu ”, tức là mỗi năm kế hoạch đều xác định cho cả thời kỳ dài. + Kế hoạch “kỳ đoạn”, tức là xác định kế hoạch cho một thời kỳ sau đó mới xác định kế hoạch cho kỳ sau. + Kế hoạch “hỗn hợp” - Theo mức độ hoạt động: + Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch được hoạch định cho một thời kỳ dài thường từ 4 năm trở lên do các quản trị gia xây dựng. Giá trị của kế hoạch mang tính tập trung cao và rất uyển chuyển. + Kế hoạch chiến thuật: Được hoạch định cho thời gian từ 1 năm đến 4 năm, là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược của các quản trị gia lãnh đạo với các quản trị gia điều hành. Giá trị của kế hoạch ít mang tính tập trung hơn và ít uyển chuyển hơn. + Kế hoạch tác nghiệp: Được hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn thường dưới 1 năm. Là kết quả hoạch định của quản trị gia điều hành với các quản trị gia thực hiện. Giá trị kế hoạch không mang tính tập trung và thường rất cứng nhắc. Bảng 2.1 Các tính chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp Tính chất Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ Thời gian Dài hạn Ngắn hạn Môi trường Biến đổi Xác định Mục tiêu Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng Thông tin Tổng hợp, không đầy Đầy đủ, chính xác đủ Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh Thất bại Nặng nề, có thể làm Có thể khắc phục phá sản doanh nghiệp Rủi ro Lớn Hạn chế Khả năng của người Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỷ ra quyết định 48
  49. - Theo mức độ chi tiết của kế hoạch: + Kế hoạch “thô”: Kế hoạch mang tính chất định hướng + Kế hoạch “tinh”: Là kế hoạch được lập chi tiết cho đến từng bộ phận nhỏ. - Theo lĩnh vực hoạt động: + Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp + Kế hoạch bộ phận: Loại kế hoạch này chi tiết trong từng lĩnh vực kinh doanh như: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tổ chức, tài chính, 2.3.3. Phối hợp kế hoạch Một vấn đề đặt ra cho nhà quản trị là phải phối hợp các loại (các bộ phận kế hoạch) như thế nào và từ đâu? Trong nền kinh tế thị trường, các bộ phận kế hoạch đều được xuất phát từ bộ phận Marketing theo sơ đồ sau: Marketing KHSX KH vật tư KH nhân sự KH tiêu thụ SP KH tài chính KH giá thành sản phẩm KH doanh thu, lợi nhuận. Tuy nhiên các doanh nghiệp cần lưu ý rằng, kế hoạch marketing không phải lúc nào cũng là điểm xuất phát hợp lý cho các bộ phận kế hoạch khác ví dụ như trong trường hợp khả năng tài chính không cho phép. Chính vì vậy, người ta còn có một cách tiếp cận nữa thường được xem xét là xây dựng các bộ phận kế hoạch bắt đầu từ những bộ phận kế hoạch tất yếu trong doanh nghiệp. 2.3.4 Cụ thể hoá kế hoạch Một bức tranh rõ nét về tình hình tương lai của doanh nghiệp chỉ có thể được nếu chúng được cụ thể hoá bằng các số liệu tính toán. Có thể thông qua các số liệu sau: - Số liệu về ngân sách ở các lĩnh vực kế hoạch - Bảng cân đối kế hoạch (giá trị vốn và tài sản) 49
  50. - Bảng tính lãi, lỗ (giá trị thu nhập và chi phí) Rõ ràng các chỉ tiêu đưa ra bằng số liệu sẽ là cái đích để doanh nghiệp vươn tới, đồng thời còn là cơ sở để kiểm tra và phân tích, đánh giá tình hình thực hiện cũng như dự đoán tiếp theo. Một trong các kế hoạch quan trọng của doanh nghiệp là kế hoạch lợi nhuận (hay còn gọi là kế hoạch kết quả kinh doanh. ở các nước có nền kinh tế thị trường, kế hoạch này thường được xác định bằng phương pháp “trừ lùi” từ doanh thu. Ví dụ: Kế hoạch về kết quả kinh doanh Đơn vị tính: 1000đ Chỉ tiêu Kỳ trước Kỳ này So sánh (%) 1. Tổng doanh thu 5.000.000 6.750.000 35% 2. Giá vốn hàng bán 3.200.000 4.430.000 38,43% 3. Lợi nhuận gộp 1.800.000 2.320.000 28,89% 4. Chi phí bán hàng 350.000 413.000 18% 5. Chi phí QLDN 450.000 527.000 17,1% 6. Lợi nhuận trước thuế 1.000.000 1.380.000 31,8% 7. Thuế thu nhập DN 250.000 345.000 38% 8. Lợi nhuận sau thuế 750.000 1.035.000 38% 2.3.5. Các phương pháp kế hoạch 2.3.5.1 Phương pháp phân tích các yếu tố tác động Đây là phương pháp truyền thống nhưng vẫn được sử dụng rộng rãi. Khi áp dụng phương pháp này đòi hỏi cần phải xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể các vấn đề nội tại doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Các yếu tố cần xem xét gồm: - Các yếu tố kinh tế như: tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ - Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi - Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống 50
  51. - Các yếu tố chính trị và luật pháp như : luật cạnh tranh, luật môi trường - Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng, nguyên liệu - Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng như: qui mô thị trường, chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng - Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề. - Sự biến động về tình hình cạnh tranh - Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như: thị phần, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng sản phẩm Ví dụ: Năm tới ngân hàng sẽ giảm 1% lãi suất cho vay cho kỳ hạn 1 năm, nhà quản trị có thể phân tích: Hạ lãi suất vay có nghĩa là chi phí vốn hạ, dẫn đến đầu tư nhiều hơn. Bằng công thức giả sử có thể tính mức tăng tổng sản phẩm xã hội lên 3% và do đó nhu cầu về các loại sản phẩm sẽ tăng 2%. Như vậy, nếu các chi phí khác không đổi thì tỷ suất lợi nhuận sẽ tăng 1,5 lần 2.3.5.2 Phương pháp lợi thế vượt trội Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội để đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.ở đây, lợi thế vượt trội trong liên doanh, liên kết là đáng chú ý nhất. Thông thường, khi hoạch định kế hoạh phải xem xét việc tìm kiếm các đối tác trên thị trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội trên các mặt sau: - Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc khai thác các kênh tiêu thụ cùng với các đối tác khác. - Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh, liên kết để phát huy chuyên môn hoá. - Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu 51
  52. - Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản trị trong việc giải quyết từng vấn đề phát sinh cụ thể. 2.3.5.3 Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm và thời hạn. Đến thời đoạn nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Nhà quản trị là người chịu trach nhiệm về quyết định cho ra đời, đình chỉ sản xuất đối với một loại sản phẩm nào đó. Do đó, việc phân tích chu kỳ sống của từng sản phẩm của doanh nghiệp là một phương pháp kế hoạch quan trọng. Chu kỳ sống dưới góc độ quản trị được xem xét rộng hơn góc độ marketing: nó bao gồm cả chu kỳ xuất hiện sản phẩm. Trên thực tế, ngày nay các doanh nghiệp đang cạnh tranh khá quyết liệt ở chu kỳ xuất hiện Muốn việc phân tích được chính xác phải đề ra được các chỉ tiêu đánh giá thị trường của sản phẩm, theo bảng sau đây: Các chỉ tiêu đánh giá Thâm Tăng Chín muồi, Từ bỏ hoặc nhập trưởng bão hoà tăng trở lại Số lượng đối thủ cạnh Rất ít Nhiều Nhiều ít đi tranh Phần thị trường của DN Rất cao Cao ít dần ít Vị trí trên thị trường Dẫn đầu Bị cạnh Bán ít dần Bị chậm tranh Mức tăng doanh số Tăng chậm Rất nhanh Chậm Lùi Kết quả Bắt đầu có Lãi lớn Lãi giảm Lãi trở lại lãi Sự co giãn giá cả ít Trung bình Lớn ít 2.3.5.4 Phương pháp bình quân giản đơn 52
  53. Đây là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó các nhu cầu của giai đoạn trước để có trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức sau: A1+ A2+ An F(n+1) = N Trong đó: F(n+1): nhu cầu dự báo cho giai đoạn n+1 A1: nhu cầu cách đây một giai đoạn An: nhu cầu cách nay n giai đoạn Ví dụ : Công ty Cokyvina có số liệu thống kê về số máy điện thoại trong 3 năm 2006, 2007 và 2008 là 50.000máy, 36.000 máy và 30.000 may Như vậy, nhu cầu dự báo cho năm 2009 là: (50.000 +36.000 + 30.000)/3 = 38.666 máy 2.3.5.5 Phương pháp bình quân di động Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì ảnh hưởng càng nhỏ, do vậy phương pháp bình quân di động là thích hợp Phương pháp này dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo. Chẳng hạn, bình quân di động 3 quý có nghĩa là dự báo quýốau theo theo bình quân của 3 quý trước đó trượt trên dòng thời gian liên tục khi giai đoạn dự báo trượt trên dòng thời gian đó Ví dụ: Nhu cầu về máy điện thoại của công ty theo biểu dưới đây: dùng bình quân di động 3 quý để dự báo nhu cầu cho quý tới( năm 2009): Quý Số máy điện thoại thực Dự báo nhu cầu bình quân 3 quý di tế bán được động giản đơn I 9.500 53
  54. II 7.500 III 5.000 IV 7.000 (5.000+7.500+9.500)/3 = 7.333 1 năm sau 8.120 (7.000+5.000+7.500)/3 = 6.500 2 năm sau 9.250 (8.120+7.000+5.000)/3 =6.707 3 năm sau 6.438 (9.250+8.120+7.000)/3 = 8.123 4 năm sau 5.500 (6.438+9.250+8.120)/3 = 7.936 Ngoài ra, người ta còn có thể sử dụng các phương pháp kế hoạch khác như: PP bình quân di động có trọng số, PP san bằng số mũ giản đơn, PP san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng, phép hoạch định theo xu hướng. III. KỸ THUẬT DỰ THẢO CHIẾN LƯỢC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH 3.1. Phân tích dự báo, môi trường kinh doanh Quá trình phân tích là chỉ ra những điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó giúp lãnh đạo có cách thức giải quyết mới hiệu quả hơn. Sự phân tích một cách đầy đủ phần chênh lệch giữa kế hoạch đề ra với kết quả đạt được là hoàn toàn cần thiết trong những trường hợp sự chênh lệch là quá lớn hoặc không nhận biết được các nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch đó. Chính quá trình phân tích này đồng thời với việc tìm ra cách giải quyết trong chừng mực nhất định dẫn đến làm thay đổi cả chiến lược tổng thể cũng như mục tiêu, kế hoạch. a. Phân tích doanh nghiệp Là quá trình phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong việc so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Các lĩnh vực được đưa ra so sánh và phân tích gồm: + Lĩnh vực tiêu thụ + Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển 54
  55. + Lĩnh vực sản xuất + Lĩnh vực mua sắm + Lĩnh vực nhân sự + Lĩnh vực tài chính Chính việc phân tích này đưa đến một kết quả mà chúng ta có thể gọi là: Tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra có thể phân tích hình thức tổ chức quản trị doanh nghiệp và cơ cấu doanh nghiệp. Kết quả phân tích phải cụ thể, phải chỉ ra được đâu là điểm mạnh, điểm trung bình và điểm yếu của doanh nghiệp. Bởi nó chính là những dữ liệu quan trọng nhất cho việc hoạch định chiến lược, kế hoạch cho kỳ sau. b. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Là việc đưa ra những ảnh hưởng đặc biệt của môi trường kinh doanh đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cần dựa vào các nội dung sau: - Phân tích môi trường kinh tế: + Hệ thống kinh tế + Thực trạng kinh tế nói chung + Thực trạng về thị trường lao động - Phân tích môi trường xã hội và văn hoá gồm: + Các yếu tố xã hội + Quan điểm về lòng tin + Sự năng động của người lao động - Phân tích môi trường công nghệ: sự xuất hiện và áp dụng công nghệ mới - Phân tích môi trường chính trị và luật pháp + Trật tự xã hội và luật pháp + Sự ảnh hưởng của các tổ chức xã hội đối với chính trị và luật pháp - Phân tích các nhân tố về sinh thái: + Cơ sở hạ tầng 55
  56. + Điều kiện địa lý + Tình hình khí hậu - Phân tích các yếu tố liên quan đến thị trường + Với thị trường mua: giá vật tư, chi phí +Với thị trường tiêu thụ: sức mua hàng hoá, sự biến động về tiêu thụ trên thị trường + Tình trạng cạnh tranh (thị phần tăng hay giảm ) + Thực trạng thị trường thế giới Việc phân tích môi trường kinh doanh để doanh nghiệp xác định các cơ hội hoặc những rủi ro có thể gặp trong kinh doanh. 3.2. Dự thảo chiến lược kinh doanh Một nhiệm vụ rất cơ bản của quản trị doanh nghiệp là việc phát triển chiến lược kinh doanh vì ngày càng có nhiều vấn đề đặt ra liên quan đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như sự bão hoà thị trường, sự thay đổi các quan niệm giá trị, công nghệ mới cũng như vấn đề liên minh khu vực, toàn cầu và vấn đề môi trường. Trước hết, quản trị doanh nghiệp cần phải nắm bắt được các vấn đề đó làm tiền đề cho việc hoạch định chiến lược. Chiến lược được hiểu là những định hướng kinh doanh, những phương pháp hay sự lựa chọn và các khả năng để giải quyết vấn đề kinh doanh đặt ra. Một sự chuẩn bị thấu và dài hạn của quản trị doanh nghiệp cho những vấn đề chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh. Vì vậy, một chiến lược mới phải được phát triển một các có hệ thống. Có thể coi quy trình dự thảo chiến lược được chia thành 2 giai đoạn chủ yếu: - Giai đoạn 1: Phân tích tình hình thực trạng của doanh nghiệp (tức là trả lời câu hỏi “ chúng ta đang ở đâu ”?). - Giai đoạn 2: Là dự thảo các chiến lược mới (tức là trả lời câu hỏi “ chúng ta muốn tới đâu và bằng cách nào ”). ở giai đoạn 2 cần nắm vững một số vấn đề sau: 56
  57. + Các định hướng quan điểm của lãnh đạo, của chuyên gia. Đây là cơ sở quan trọng để đề ra các chiến lược. Tuy nhiên, rất khó nhận biết quan điểm của các chuyên gia vì nó thường xuất phát từ các ý đồ cá nhân. Chẳng hạn như: Nhiều chủ doanh nghiệp muốn duy trì kiểu quản trị gia đình và muốn giữ vị trí lớn nhất bằng việc tự đầu tư từ lợi nhuận của doanh nghiệp, họ không muốn phát triển nhanh doanh nghiệp bằng cách huy các nguồn vốn là vì sợ mất quyền kiểm soát. Một nhóm người khác lại thích một hoàn cảnh ít lợi nhuận và cũng ít rủi ro. Không cần nỗ lực lắm cho việc tăng doanh thu. Họ thường hoài nghi đối với các hoạt động của nhà nước. Trong một số trường hợp khác lại có những định hướng theo cách mở rộng các hoạt động liên kết có tính chất quốc tế; hoặc thường sử dụng chiến lược tối ưu hoá lợi nhuận khi xuất hiện sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh. + Các định hướng chủ yếu : thường nhằm vào 3 hướng sau : • Định hướng mục tiêu: cải tiến chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để tăng thị phần. • Các chiến lược ứng xử mang tính định hướng, gồm : Chiến lược từ bỏ ( rút lui khỏi một thị trường) Chiến lược thích ứng ( tiếp cận với một thị trường) Chiến lược cố thủ ( quyết tâm trụ lại ở một thị trường) Chiến lược chiếm lĩnh ( trực tiếp hay gián tiếp ) Chiến lược liên kết ( liên kết dọc, ngang) Chiến lược tập trung ( hợp nhất thành các hãng, tập đoàn lớn) Chiến lược quốc tế hoá ( liên minh chiến lược với các hãng nước ngoài) • Các định hướng chiến lược về cơ cấu : Thành lập cơ sở mới (Xí nghiệp hay chi nhánh ) Đổi mới hình thức tổ chức (từ công ty trách nhiệm hữu hạn sang công ty cổ phần) 57
  58. + Các chiến lược chủ yếu gồm : Các chiến lược của doanh nghiệp thường được hoạch định theo bốn bình diện chính của quá trình kinh doanh gồm: • Chiến lược kinh tế: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing hỗn hợp, chiến lược mua sắm, tuyển dụng • Chiến lược tài chính: khả năng thanh toán, chiến lược sử dụng lợi nhuận, chiến lược khấu hao, tạo vốn và đầu tư • Chiến lược có tính chất kinh tế xã hội: chiến lược về tiền lương, chiến lược khuyến khích người lao động, chiến lược linh hoạt chỗ làm việc • Chiến lược về quản trị: tổ chức doanh nghiệp, quản trị con người, chiến lược về cơ cấu doanh nghiệp. + Các chiến lược lĩnh vực : Là chiến lược được sử dụng cho từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp: • Chiến lược về lĩnh vực marketing: chiến lược giữ vững thị trường, phát triển thị trường, chiến lược sản phẩm mới, chiến lược tiêu thụ • Chiến lược nghiên cứu và phát triển: tiến bộ kỹ thuật, phát triển sáng kiến, thu thập ý tưởng mới, tăng cường trách nhiệm đối với sản phẩm • Chiến lược về sản xuất: hoàn thiện quá trình sản xuất, khai thác tiềm năng công nhân, chiến lược tăng giảm năng lực sản xuất, điều khiển bằng máy tính điện tử. • Chiến lược về mua sắm vật tư: chiến lược dự trữ, cấp phát nguyên vật liệu, chiến lược liên kết với nhà cung cấp, tổ chức mua. • Chiến luợc nhân sự: phát huy sáng kiến, chiến lược tăng năng suất lao động, hạ chi phí nhân công, cải tiến thù lao lao động. • Chiến lược tài chính: ổn định khả năng thanh toán, chiến lược tự đầu tư từ lợi nhuận, chiến lược đầu tư ra ngoài hợp lý, chiến lược tăng vốn tự có, loại bỏ các rủi ro tiền tệ. 3.3. Hoạch định chương trình quản trị kinh doanh 58
  59. Mỗi quản trị viên trong doanh nghiệp dù ở cấp nào, xét cho cùng chỉ thực hiện một hoặc một số hoạt động quản trị nhất định. Tuy nhiên toàn bộ các hoạt động đó lại đòi hỏi phải nằm trong một hệ thống chặt chẽ, liên hệ gắn bó với nhau. Để đi sâu hoạch định một chương trình quản trị, chúng ta cần tìm hiểu xem quá trình quản trị doanh nghiệp gồm những nội dung gì mà trước hết là chúng ta đi tìm hiểu thế nào là hoạch định. 3.3.1. Khái niệm hoạch định Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và những giải pháp tốt nhất để đạt tới mục tiêu đó. 3.3.2.Các loại hoạch định chương trình quản trị doanh nghiệp 3.3.2.1 Hoạch định mục tiêu sản xuất kinh doanh Thông thường, mục tiêu được coi như kết quả của các quyết định. Nó là sự diễn tả một tình trạng mong muốn trong tương lai của doanh nghiệp. a. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được tiếp cận theo nhiều cách: - Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc, người ta cho rằng doanh nghiệp có các mục tiêu sau: + Mục tiêu bao trùm (mục tiêu chiến lược) + Mục tiêu trung gian (mục tiêu chiến thuật) + Mục tiêu điều kiện (mục tiêu tác nghiệp) - Theo theo cách tiếp cận với thời gian, mục tiêu của doanh nghiệp gồm: + Mục tiêu dài hạn(từ 3 năm trở lên) + Mục tiêu trung hạn (từ 1- 3 năm) + Mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) - Theo cách tiếp cận với nội dung của quá trình kinh doanh, mục tiêu của doanh nghiệp gồm: 59
  60. + Mục tiêu mang tính chất tiền tệ: • Muc tiêu tăng doanh thu • Mục tiêu hạ giá thành sản phẩm • Mục tiêu tăng lợi nhuận. • Mục tiêu tăng khả năng chi trả. • Mục tiêu bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh. + Mục tiêu không mang tính chất tiền tệ: • Tăng tỷ trọng thị phần (Phần chiếm hữu thị phần của doanh nghiệp) • Tăng sức mạnh uy tín của doanh nghiệp . • Tăng năng suất và chất lượng của sản phẩm b. Những chú ý khi hoạch định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Khi hoạch định mục tiêu, doanh nghiệp cần lưu ý: - Các yếu tố chủ quan và khách quan tác động đến mục tiêu: Giá cả, lãi suất, thị trường, chính sách thuế. - Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích mối quan hệ qua lại giữa các mục tiêu. Ví dụ : + Mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận (đồng thuận) + Mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí (đối nghịch) + Mối quan hệ giữa vốn kinh doanh và thị trường (tỷ trọng thị phần- xu hướng vô can) - Đề ra thời gian và kế hoạch cụ thể thực hiện các mục tiêu. 3.3.2.2. Hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh Một chương trình quản trị sẽ không có ý nghĩa nếu không đề cập đến việc xây dựng kế hoạch.Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu và chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh được coi là con đường thực hiện các mục tiêu đó. 3.3.2.3. Tổ chức thực hiện hoạch định chương trình quản trị kinh doanh 60
  61. Trong khuôn khổ của việc hoạch định một chương trình quản trị doanh nghiệp, nội dung tổ chức thực hiện được đề cập tới ba vấn đề sau: a. Diễn tả mức độ ảnh hưởng đến các lĩnh vực quản trị Trong quá trình kinh doanh, ở từng lĩnh vực kinh doanh sẽ có những sự cố tác động nhất định, việc thống kê các sự cố đó là bước đầu tiên cần thiết để thực hiện. Các lĩnh vực quản trị Các sự cố thường gặp * Lĩnh vực vật tư: - Mua sắm vật tư: Quyết định thời gian mua - Bảo quản kho vật tư: Mất mát - Quản lý vật tư: Lỗi trong giao nhận * Lĩnh vực sản xuất như: - Thời hạn thực hiện: Gián đo ạn do các “bệnh tật” - Tận dụng công suất: Sự cố máy móc - Bảo đảm chất lượng: Lỗi của nguyên vật liệu * Lĩnh vực Marketing như: - Chuẩn bị sản xuất: Thiếu các ý tưởng, phương án - Xây dựng giá cả: Bị sức ép từ chi phí - Thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm: Lỗi trong các dự đoán * Lĩnh vực nhân sự: - Bố trí nhân công đúng chỗ: Hạn chế do đào tạo - Phát triển nhân sự: Khó khăn trong đào tạo, đánh giá nhân viên. 61
  62. -Thái độ của nhân viên: Không hài lòng với DN * Lĩnh vực tài chính kế toán : - Tổ chức hoạt động TC: Có vấn đề ra quyết định -Kế toán: Lỗi trong sổ sách, chứng từ -Xây dựng bảng tổng kết: Thiếu số liệu * Nghiên cứu và phát triển: -Nghiên cứu cơ bản: Thiếu thông tin -Nghiên cứu mới: Thiếu ý tưởng -Thẩm định: Không chặt chẽ Nhận biết sơ lược các sự cố trên từng lĩnh vực để có cách nhìn toàn diện cho cấp quản trị là cần thiết, đặc biệt đối với cấp quản trị cao cấp. Ngoài ra, một số sự cố rất hay gặp trong việc điều phối hoạt động giữa các lĩnh vực trong doanh nghiệp là vấn đề phân phối các nguồn lực. b. Điều khiển bằng các kỹ năng quản trị Các kỹ năng cần thiết để thực hiện một trương trình quản trị, các quản trị viên cần thiết phải có đầy đủ các kỹ năng quản trị và biết sử dụng các kỹ năng đó để xử lý các vấn đề phát sinh. Các kỹ năng cần có như : - Kỹ năng thông tin và kiểm tra - Kỹ năng kế hoạch và quyết định - Kỹ năng tổ chức - Kỹ năng tâm lý học - Kỹ năng phối hợp thông tin - Kỹ năng dự đoán c.Vận dụng các kỹ năng Có thể mô tả việc vận dụng các kỹ năng tương ứng với các vấn đề phát sinh ở bảng sau: 62
  63. Các vấn đề phát sinh Các kỹ năng vận dụng - Thiếu hụt, lỗi NVL - Kỹ năng kiểm tra - Vấn đề thiếu thống nhất - Kỹ năng phối hợp thông tin - Lỗi trong dự đoán - Kỹ năng dự đoán - Sức ép chi phí - Thanh toán, kiểm tra lại các khoản chi phí - Phối hợp thời gian - Kỹ năng kế hoạch - Thiếu ý tưởng - Kỹ năng sáng tạo - Quá nhiều việc - Kỹ năng uỷ quyền - Vấn đề quyền hạn - Kỹ năng tổ chức d. Điều khiển bằng các công cụ quản trị ở tất cả các cấp quản trị trong doanh nghiệp, việc sử dụng các công cụ quản trị mang lại một giá trị to lớn. Các công cụ cơ bản cần sử dụng gồm: Công cụ có tính chất pháp lý: Là những điều khoản có tính chất pháp lý thường được thể hiện trong hợp đồng lao động, nó là cơ sở quan trọng để xử lý mối quan hệ công tác trong quá trình làm việc. - Công cụ khuyến khích: Sử dụng công cụ khuyến khích đúng quyền hạn và đúng thực tế là điều cần lưu ý đối với các quản trị viên. - Công cụ thông tin: Các quản trị viên phải có đầy đủ thông tin mới nhất về mọi mặt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó các cuộc họp các cấp quản trị là những công cụ quản trị không thể thiếu được trong doanh nghiệp. - Công cụ điều chỉnh: Đề cập đến việc điều chỉnh thái độ và lợi ích của cộng sự để hướng tới thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. - Công cụ đánh giá: Điều quan trọng ở đây là phải xây dựng được các cơ sở đánh giá thống nhất về kết quả hoạt động của từng lĩnh vực cũng như toàn bộ doanh nghiệp. 63
  64. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG II 1. Tại sao nói hoạch định là chức năng quản trị đặc biệt quan trọng trong quá trình quản trị doanh nghiệp? 2. Giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp (kế hoạch) có những điểm gì khác biệt? 3. Những vướng mắc và hạn chế trong đổi mới công tác hoạch định của các doanh nghiệp Việt Nam? Để có thể hoạch định có hiệu quả cần chú trọng áp dụng những biện pháp gì? 4. Hoạch định và vai trò của hoạch định chương trình kinh doanh rong doanh nghiệp? Tại sao hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích trong quản lý? Lấy ví dụ minh hoạ? 5. Phân tích nội dung và vai trò của hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp? Hoạch định mục tiêu có quan hệ gì với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và văn hó doanh nghiệp? 6. Các loại kế hoạch kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp? Hãy so sánh và phân tích giữa chiến lược với kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 7. Tầm quan trọng của chức năng kế hoạch ? Nội dung của chức năng kế hoạch ? Các loại kế hoạch ? Các bước lập kế hoạch ? 64
  65. CHƯƠNG 3 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ, KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP I. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Lao động là yếu tố động nhất, cách mạng nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Với những đặc trưng khác biệt của yếu tố lao động, việc quản trị nhân sự ngày càng trở nên phong phú và phức tạp. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được. Tóm lại, Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những phương pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp hay nói một cách cụ thể hơn: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, phát triển và động viên người lao động. 2. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực lượng lao động đảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ kinh doanh. Vì vậy, quản trị nhân sự có vai trò hết sức quan trọng được thể hiện trên các lĩnh vực chủ yếu sau: 65