Giáo trình Chiến lược và chính sách kinh doanh (Phần 2)

Nội dung text: Giáo trình Chiến lược và chính sách kinh doanh (Phần 2)

1. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Mục tiêu học 1. Hiểu được làm thế nào để đánh giá tình hình bên trong của công ty, bao gồm tập hợp các nguồn lực và các khả năng có giá trị cạnh tranh 2.Nắm bắt các hoạt động được thực hiện bên trong như thế nào 3.Hiểu được các yếu tố quyết định cấu trúc chi phí và khả năng cạnh tranh thành công 4. Biết cách đánh giá điểm mạnh của một công ty so với đối thủ 5. Hiểu được vai trò và tầm quan trọng của phân tích ngành và cạnh tranh, và phân tích tình hình bên trong trong việc xác định các vấn đề chiến lược mà người quản lý phải chú ý Câu hỏi 1: Chiến lược hiện tại của công ty hoạt động tốt như thế nào? Những thước đo để xác định chiến lược hoạt động tốt bao gồm: xu thế trong chia sẽ thị phần và doanh số bán hàng, tỷ lệ đạt được và giữ lại khách hàng, xu thế trong lợi nhuận biên, xu thế trong lợi nhuận ròng, xu thế của giá cổ phiếu công ty, thế mạnh tài chính nói chung. Ngoài ra, sự thay đổi hình ảnh và danh tiếng của công ty đối với khách hàng cũng là thước đo cần thiết. Thêm vào đó, bằng chứng về sự cải thiện trong các tiến trình bên trong như: tỷ lệ phế phẩm, sự hoàn thành đơn hàng, thời gian cung cấp, số ngày tồn kho, năng suất của người làm thuê cũng góp phần không nhỏ cho việc xác định chiến lược của ông ty có hoạt động tốt hay không. Câu hỏi 2: Các nguồn lực và các khả năng có giá trị về mặt cạnh tranh là gì? Nguồn lực là các đầu vào của tiến trình sản xuất của một công ty như thiết bị nguồn vốn, các kỹ năng của cá nhân người làm thuê, các sáng chế tài chính, và các người quản lý tài năng Các khả năng của tổ chức là các khả năng triển khai các nguồn lực được tích hợp để thực hiện một công việc, một hoạt động theo một cách thống nhất, các khả năng đặc biệt là những đóng góp vào giá trị cho khách hàng tốt hơn, có thể được sử dụng theo nhiều cách khác nhau và rất khó để bắt chước. Năng lực cốt lõi là một hoạt động quan trọng về mặt cạnh tranh mà công ty thực hiện tốt hơn các hoạt động khác, thường đặt trên nền tảng kiến thức, tập trung cào con người và vào nguồn vốn tinh thần của công ty và không có trên bảng cân đối kế toán. Lợi thế cạnh tranh là các năng lực khác biệt được xác định và nuôi dưỡng trong toàn công ty, cho phép công ty thực hiện một cách hiệu quả để cung cấp sản phẩm, dịch vụ vượt trội các đối thủ cạnh tranh. 24
2.  4 tiêu chí đo lường sức mạnh cạnh tranh của một nguồn lực & khả năng Có 4 tiêu chí để đo lường sức mạnh cạnh tranh của một nguồn lực và khả năng: ( 1 ) Có giá trị cạnh tranh thực sự; ( 2 ) Khan hiếm; ( 3 ) Khó / rất tốn kém để sao chép hoặc bắt chước; ( 4 ) Không bị thay thế bởi nguồn lực, khả năng khác. 1. Có giá trị cạnh tranh thực sự (Really competitively valuable): nguồn lực và khả năng phải có tiềm năng đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của công ty và giúp công ty nắm bắt cơ hội hoặc hạn chế đe dọa từ môi trường bên ngoài 2. Khan hiếm (rare): không được sở hữu bởi nhiều đối thủ khác 3. Khó / rất tốn kém để sao chép hoặc bắt chước (Difficult / expensive to copy or estimate): một nguồn lực, khả năng khó bị sao chép khi duy nhất (vị trí của bất động sản, bảo vệ phát minh), được xây dựng qua thời gian dài (tên nhãn hiệu, văn hóa tổ chức hỗ trợ chiến lược), và đòi hỏi nguồn vốn lớn 4. Không bị thay thế bởi nguồn lực, khả năng khác (Nonsubstituable resoures and capabilities): khả năng tự động hóa để đạt chi phí sản xuất thấp của các nhà sản xuất ô tô có thể bị thay thay thế bởi hợp đồng sản xuất với các nhà máy ở các quốc gia có chi phí lao động thấp Câu hỏi 3: Công ty có khả năng cạnh tranh về giá và chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt? Đánh giá xem công ty có thể cạnh tranh về giá và chi phí với các đối thủ là một phần quan trọng của phân tích bên trong. Có 2 công cụ phân tích chủ yếu là phân tích chuỗi giá trị và đo lường  Phân Tích Chuỗi Giá Trị (Value Chain Analysis - VCA) Chuỗi giá trị : Công ty được xem như là một chuỗi các hoạt động (Activities) nhằm chuyển các đầu vào (Inputs) thành các đầu ra (Outputs) để mang đến giá trị (Value) cho khách hàng. Mục đích cơ bản của doanh nghiệp là cực đại hóa sự giàu có (Wealth) của người chủ doanh nghiệp (Owners) bằng cách cung cấp giá trị (Value) cho người sử dụng thông qua các sản phẩm, dịch vụ. Chuỗi giá trị bao gồm 2 hoạt động chính: hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Giá trị (Value) được đo lường bởi các đặc tính thực hiện của sản phẩm và các thuộc tính mà khách hàng sẵn sàng chi trả. Phân tích chuỗi giá trị là một nổ lực để hiểu doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào bằng cách kiểm tra sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong DN cho giá trị đó. 25
3. Chuỗi Giá Trị Các Quản lý chung hoạt động Quản trị nguồn nhân lực hỗ Nghiên cứu, công nghệ, và phát triển hệ thống trợ Biên Mua hàng lợi nhuận Hậu Hậu Mkt và cần Các cần bán Dịch vụ đầu hoạt đầu ra hàng vào động Các hoạt động cơ bản GV: Phan Tuấn Hải - Khoa 50 QTKD - 4ITC-50 HCM Các Hoạt Động Cơ Bản(Primary activities) bao gồm Hậu cần đầu vào (Input Logistics) là các hoạt động, chi phí, và tài sản liên quan đến việc mua nhiên liệu, năng lượng, vật liệu thô, cấu thành ., nhận, lưu trữ, và phân phát các đầu vào từ NCC, kiểm tra và quản lý tồn kho Các hoạt động (Operations) là các hoạt động, chi phí, và các tài sản liên quan đến việc chuyển đầu vào thành dạng sản phẩm cuối cùng, sản xuất, lắp ráp, đóng gói, bảo trì thiết bị, đảm bảo chất lượng Hậu cần đầu ra (Output Logistics) bao gồm các hoạt động, chi phí, và tài sản liên quan đến việc phân phối các sp đến người mua, lưu kho thành phẩm, xử lý đơn hàng, vận chuyển Các dịch vụ (Services) bao gồm các hoạt động, chi phí, và các tài sản liên quan đến việc cung cấp sự hỗ trợ đến người mua, lắp đặt, cung cấp linh kiện, bảo trì và sửa chữa, hỗ trợ về kỹ thuật, giải đáp phàn nàn và thắc mắc cho khách hàng Các Hoạt Động Hỗ Trợ (Support activities) bao gồm Quản lý chung (General management) là các hoạt động, chi phí, và tài sản liên quan đến quản lý nói chung, kế toán và tài chính, các mối quan hệ pháp lý, hệ thống thông tin Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management) là các hoạt động, chi phí, và các tài sản liên quan đến việc tuyển dụng, thuê, huấn luyện, phát triển và tiền lương cho các loại nhân sự, các hoạt động quan hệ lao động 26
4. Nghiên cứu, công nghệ, và phát triển hệ thống là các hoạt động, chi phí, và tài sản liên quan đến R&D sản phẩm, tiến trình sx, thiết kế thiết bị, phát triển phần mềm máy tính, Mua hàng (Procurement) là các hoạt động, chi phí, và các tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu thô, các dịch vụ, và đặt gia công (outsourcing) Câu hỏi 4: Thế mạnh cạnh tranh của công ty so với các đối thủ chính? Đánh giá vị thế cạnh tranh nói chung của công ty so với đối thủ yêu cầu trả lời 2 câu hỏi : Công ty xếp loại từng yếu tố quan trọng - quyết định thành công trên thị trường - so với đối thủ như thế nào? Sau khi xem xét mọi mặt, công ty có lợi thế cạnh tranh / bất lợi cạnh tranh so với đối thủ?  Trình tự tiến hành đánh Giá Thế Mạnh Cạnh Tranh của Công Ty So Với Đối Thủ 1. Liệt kê các yếu tố thành công then chốt và các yếu tố khác đo lường thế mạnh và thế yếu cạnh tranh (thông thường 6-10) 2. Đánh giá công ty và các đối thủ chính theo từng yếu tố sử dụng tỷ lệ đánh giá từ 1 đến 10 (1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh) 3. Quyết định sử dụng hệ thống đánh giá có trọng số hay phi trọng số (Hệ thống có trọng số thì tốt hơn bởi vì các yếu tố được chọn thì có độ quan trọng khác nhau) 4. Tính tổng các đánh giá cho từng yếu tố để có được đo lường cạnh tranh nói chung cho từng đối thủ 5. Dựa trên điểm mạnh đánh giá nói chung, xác định vị thế cạnh tranh nói chung của công ty so với đối thủ  Ý nghĩa Điểm số thế mạnh cạnh tranh chỉ ra thế mạnh và thế yếu của công ty so với đối thủ. Đây là nền tảng để chọn chiến lược cấp công ty và là gợi ý để thiết kế chiến lược phản công và tự vệ (chiến lược cấp chức năng) khôn ngoan. Câu hỏi 5: Vấn đề chiến lược nào phải được chú ý bởi Ban quản lý? Dựa trên kết quả của phân tích ngành và cạnh tranh, và đánh giá tình hình nội bộ của công ty, liệt kê ra một “danh sách lo lắng” các vấn đề cần quan tâm để chuẩn bị một nghị trình để xác định hành động kế tiếp mà công ty cần tiến hành để cải thiện sự thực hiện và triển vọng kinh doanh. Nếu “danh sách lo lắng” tương đối nhỏ thì tiếp tục chiến lược hiện tại. Nếu “danh sách lo lắng” lớn, nghĩa là các vấn đề mà công ty đương đầu khá nghiêm trong thì cần thiết lập một chiến lược mới tốt hơn. 27
5. CÂU HỎI 1. Phân tích môi trường bên trong để làm gì? 2. Nêu và giải thích các vấn đề chính của phân tích môi trường bên trong? 28
6. CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Mục tiêu học - Hiểu được mục tiêu dài hạn là gì - Phân loại được 5 loại chiến lược cạnh tranh - Mô tả được 4 giai đoạn phát triển của một ngành công nghiệp 5.1 Mục Tiêu Dài Hạn (Long-term Objectives) Mục tiêu dài hạn là những kết quả mà công ty theo đuổi để đạt được trong một giai đoạn cụ thể từ 3-5 năm. Khi thiết lập các lĩnh vực của mục tiêu dài hạn các chỉ tiêu sau đây cần được xác định: Khả năng sinh lợi: E/S hoặc ROE; Hiệu suất: số lượng các chi tiết được tạo ra hoặc số dịch vụ được thuê trên 1 đơn vị đầu vào; Vị thế cạnh tranh: doanh thu bán hàng, chia sẻ thị phần; Phát triển người làm thuê: phát triển người làm thuê có kỹ năng cao; Quan hệ với người làm thuê: bao gồm người làm thuê trong ban quản trị, các chương trình an toàn; Sự dẫn đầu về công nghệ: dẫn đầu hoặc theo sau thị trường; Trách nhiệm xã hội: Đóng góp giáo dục và từ thiện, hoạt động chính trị hoặc công cộng và phúc lợi cộng đồng. 5.2 Chiến lược cạnh tranh (Business strategy) Chiến lược cạnh tranh là ý tưởng cốt lõi về việc làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh tốt nhất trên thị trường. Các chiến lược cấp công ty nên bắt nguồn từ sự nổ lực của doanh nghiệp để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng 5 chiến lược: dẫn đầu chi phí, sự khác biệt, người cung cấp chi phí thấp-tập trung, sự khác biệt-tập trung, và người cung cấp chi phí tốt nhất. 5.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí (Low Cost Provider Strategy) a. Khái niệm Chiến lược dẫn đầu chi phí tìm kiếm thiết lập lợi thế cạnh tranh dài hạn bằng cách tập trung vào và thực hiện tốt các hoạt động của chuỗi giá trị tại mức chi phí thấp hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Nó cho phép doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách thiết lập giá bán thấp hơn đối thủ. b. Những ưu điểm Chiến lược dẫn đầu chi phí có một số ưu điểm như sau: làm giảm khả năng gây áp lực về giá từ người mua, có thể đẩy đối thủ sang các lĩnh vực khác và làm giảm cạnh tranh về giá, rào cản cho các đối thủ tiềm năng muốn cạnh tranh về giá, làm giảm sự hấp dẫn của các sản phẩm 29
7. thay thế, chịu đựng được sự gia tăng chi phí từ nhà cung cấp và đạt được lòng thành theo thời gian. c. Các Yêu Cầu Đối Với Một Công Ty Theo Đuổi Chiến Lược Người Cung Cấp Chi Phí Thấp Để theo đuổi thành công chiến lược dẫn đầu chi phí, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực và các kỹ năng như: đầu tư nguồn vốn được kéo dài và khả năng tiếp cận với nguồn vốn, các kỹ năng kỹ thuật tiến bộ, sự giám sát lao động khắc nghiệt, sản phẩm được thiết kế thuận tiện cho sản xuất Về mặt tổ chức, doanh nghiệp phải có khả năng kiểm soát chi phí chặt, có các báo cáo kiểm tra được trình bày chi tiết và thường xuyên, trách nhiệm và tổ chức được cấu trúc, sự động viên được dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu định lượng nghiêm ngặt. d. Các Rủi Ro của Công Ty Theo Đuổi Chiến Lược Người Cung Cấp Chi Phí Thấp Chiến lược dẫn đầu chi phí không tránh khỏi các đối thủ cạnh tranh bắt chước, công nghệ thay đổi, các nền tảng khác hỗ trợ dẫn đầu chi phí bị xói mòn. 4.2.2 Chiến Lược Sự Khác Biệt Rộng (Broad Differentiation Strategy) a. Khái niệm Chiến lược sự khác biệt tìm kiếm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hoặc dịch vụ bằng cách làm sản phẩm có các đặc tính khác với các đặc tính của sp sẵn có của đối thủ, sự khác biệt này rất khó bị bắt chước Ưu điểm Chiến lược sự khác biệt có thể giúp làm doanh nghiệp giảm sự cạnh tranh khi mà DN tạo sự khác biệt thành công, làm cho người mua ít nhạy cảm với giá đối với các sp có sự khác biệt và xây dựng được lòng trung thành thương hiệu để ngăn cản các đối thủ tiềm năng. b. Phương pháp để đạt lợi thế cạnh tranh bằng sự khác biệt Thêm vào sản phẩm các thuộc tính / đặc tính mà giúp làm giảm chi phí sử dụng sản phẩm của người mua như: làm giảm sự lãng phí vật liệu thô của người mua, giảm yêu cầu tồn kho của người mua, gia tăng độ tin cậy sản phẩm để làm giảm chi phí bảo trì và sửa chữa, cung cấp hỗ trợ kỹ thuật. c. Các Yêu Cầu Để Một Công Ty Có Thể Theo Đuổi Chiến Lược Tạo Sự Khác Biệt  Các nguồn lực và các kỹ năng 30
8. Để theo đuổi thành công chiến lược sự khác biệt, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực và các kỹ năng như: khả năng mạnh về marketing, kỹ thuật sản phẩm, ngọn lửa sáng tạo, khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản, danh tiếng công ty về chất lượng hoặc dẫn đầu công nghệ, truyền thống lâu đời trong ngành công nghiệp, sự kết hợp các kỹ năng độc nhất được đúc kết từ các ngành kinh doanh khác.  Các yêu cầu về mặt tổ chức Về mặt tổ chức, doanh nghiệp phải có khả năng kết hợp mạnh giữa các chức năng như R&D, phát triển sp, và marketing, đo lường và khuyến khích chủ quan thay cho các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp phải có sự thú vị để hấp dẫn / lôi kéo lao động có kỹ năng cao, các nhà khoa học, hoặc những người sáng tạo d. Các Rủi Ro của Chiến Lược Sự Khác Biệt Rộng Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược sự khác biệt có thể gặp một số rủi ro như: sự bắt chước làm giảm đi sự khác biệt, làm cho sự khác biệt vô nghĩa, sự thay đổi công nghệ phá vỡ những đầu tư trước đây, sự khác nhau về chi phí ngày càng lớn giữa những đối thủ theo đuổi chiến lược người cung cấp chi phí thấp và các công ty theo chiến lược sự khác biệt 4.2.3 Chiến lược tập trung (Focus Strategy) a. Khái niệm Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung áp dụng các chiến lược dẫn đầu chi phí hoặc sự khác biệt trong một “khe hở” (Niche) thị trường hẹp. Doanh nghiệp có thể tập trung vào các vùng lãnh thổ đặc biệt, các đặc tính của sản phẩm, một nhóm khách hàng mục tiêu hoặc là kết hợp các yếu tố trên. Có 2 loại chiến lược tập trung: chi phí thấp – tập trung và sự khác biệt - tập trung: Chiến Lược Chi Phí Thấp – Tập Trung (A Focused Low-Cost Strategy) là chiến lược đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách phục vụ người mua trong một khe hở thị trường mục tiêu tại mức chi phí thấp hơn và giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này có thể áp dụng khi công ty có thể làm giảm chi phí đáng kể bằng việc chỉ tập trung vào một đoạn người mua. Chiến Lược Sự Khác Biệt – Tập Trung (A Focused Differentiation Strategy) là chiến lược cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ được thiết kế một cách cẩn thận để kêu gọi các sở thích và các nhu cầu độc nhất của một nhóm người mua giới hạn b. Các yêu cầu của chiến lược tập trung 31
9. Các nguồn lực và các kỹ năng được yêu cầu phổ biến: sự kết hợp các yêu cầu của chiến lược người cung cấp chi phí thấp và chiến lược tạo sự khác biết được nhắm đến một mục tiêu chiến lược đặc biệt. Các yêu cầu về mặt tổ chức: sự kết hợp các yêu cầu của chiến lược người cung cấp chi phí thấp và chiến lược tạo sự khác biết được nhắm đến một mục tiêu chiến lược đặc biệt c. Các Điều Kiện Ủng Hộ Chiến Lược Chi Phí Thấp - Tập Trung & Khác Biệt- Tập Trung Một doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược tập trung khi: khe hở thị trường mục tiêu đủ lớn để có thể sinh lợi và mang đến sự tăng trưởng tiềm năng, những người dẫn đầu ngành công nghiệp chọn không cạnh tranh ở khe hở thị trường, khó hoặc rất tốn kém cho những đối thủ cạnh tranh nhiều đoạn thị trường để đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của một đoạn người mua & cùng một lúc làm hài lòng các mong muốn của các khách hàng chủ đạo, thị trường có nhiều khe hở và nhiều đoạn khác nhau, do đó cho phép công ty theo đuổi chiến lược tập trung chọn lấy một khe hở mà thích hợp với các thế mạnh nguồn lực và khả năng của công ty, có ít đối thủ tập trung vào cùng đoạn thị trường mục tiêu. d. Các Rủi Ro của Chiến Lược Chi Phí Thấp Tập Trung & Sự Khác Biệt Tập Trung Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể gặp các rủi ro như: đối thủ cạnh tranh sẽ tìm ra được các cách để làm tương ứng với các khả năng phục vụ khe hở thị trường của công ty, sở thích và nhu cầu của nhóm người mua trong một khe hở thị trường thay đổi dần dần hướng đến giống với các sở thích và nhu cầu của số đông các người mua, phân khúc quá hấp dẫn sẽ thu hút sự chú ý của các đối thủ 4.2.5 Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt nhắm đến các người mua tìm kiếm các sản phẩm, dịch vụ từ tốt đến rất tốt tại một mức giá tiết kiệm, kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược sự khác biệt để làm ra sản phẩm tốt hơn tại mức chi phí thấp hơn, cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị hơn so với tiền bỏ ra, cung cấp giá trị tốt hơn bằng cách đáp ứng mong muốn người mua về thuộc tính sản phẩm và thoả mãn mong muốn về giá của khách hàng. Yêu cầu để chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt: tạo ra chuỗi giá trị tốt hơn bằng cách loại trừ các hoạt động không thêm vào giá trị, hiệu suất rất cao trong quản lý chuỗi giá trị, có các thế mạnh nguồn lực và các năng lực cốt lõi cho phép công ty kết hợp các thuộc tính khác biệt tại mức chi phí thấp. Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt được sử dụng khi người mua đa dạng với các sở thích khác nhau, người mua nhạy cảm với giá và giá trị. 32
10. Các rủi ro của chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt: doanh nghiệp bị siết chặt bởi các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt, người dẫn đầu chi phí có thể lấy khách hàng bằng cách cung cấp với giá thấp hơn và người theo đuổi chiến lược khác biệt có thể đánh cắp khách hàng với các thuộc tính sản phẩm, dịch vụ khác biệt hơn CÂU HỎI 1. Mục tiêu dài hạn là gì? Trình bày các lĩnh vực của mục tiêu dài hạn? 2. Trình bày 5 chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra lơi thế cạnh tranh? 33
11. CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP, ĐA DẠNG HÓA, LIÊN MINH Mục tiêu học - Nắm được khái niệm chiến lược cấp công ty - Liệt kê, mô tả, đánh giá và cung cấp ví dụ của 14 loại chiến lược cấp công ty 6.1 Khái niệm chiến lược cấp công ty – Chiến lược chính (Grand strategies) Chiến lược chính là một kế hoạch dài hạn cung cấp sự hướng dẫn cơ bản cho các hoạt động chính để hướng đến đạt được các mục tiêu dài hạn. Các Chiến Lược Chính (Grand Strategies) bao gồm: Tăng trưởng tập trung, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết hợp, đổi mới, thôn tính theo chiều ngang, thôn tính theo chiều dọc, cắt giảm, trừ bỏ, bán tài sản, phá sản, liên doanh, mua lại, hợp nhất, liên minh chiến lược 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (A Concentrated Growth) Chiến lược tăng trưởng tập trung liên quan đến việc tập trung nguồn lực vào việc tăng trưởng có lợi nhuận một sản phẩm đơn lẻ, trong một thị trường riêng lẻ, với một kỹ thuật nổi trội. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung có thể phát triển và khai thác sự tinh thông trong môi trường cạnh tranh đã định rõ ranh giới  Các yếu tố quyết định thành công của DN trong thị trường cạnh tranh Một doanh nghiệp muốn thành công trong thị trường phải có khả năng đánh giá nhu cầu thị trường, sự hiểu biết (kiến thức) về hành vi người mua, sự nhạy cảm của khách hàng về giá, hiệu quả của khuyến mãi  Các Điều Kiện Ủng Hộ Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung Công ty nên theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung khi ngành công nghiệp mà công ty đang tham gia chịu đựng được các tiến bộ công nghệ then chốt, thị trường mục tiêu của công ty chưa bảo hòa, thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đủ khác biệt để ngăn cản các đối thủ cạnh tranh trong các thị trường sp lân cận xâm nhập vào phân khúc của doanh nghiệp, đầu vào của công ty ổn định về giá, chất lượng và sẵn sàng về mặt số lượng tại mọi thời điểm cần thiết, thị trường ổn định, lợi thế cạnh tranh của DN dựa vào sản xuất hoặc phân phối hiệu quả, sự thành công nói chung của doanh nghiệp.  Mô Hình Lựa Chọn Chiến Lược Phát Triển của ANSOFT ANSOFT phác thảo mô hình lựa chọn các chiến lược dựa trên 2 biến là thị trường và sản phẩm. 34
12. SP Th. Hiện tại Mới Trường Hiện tại Xâm nhập thị Phát triển sản phẩm trường Mới Phát triển thị Đa dạng hóa trường  Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược gia tăng sử dụng sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện tại, bằng cách gia tăng mức sử dụng của khách hàng hiện tại, gia tăng sản lượng mua, gia tăng tỷ lệ sản phẩm lỗi thời, quảng cáo những tính năng khác của SP, khuyến khích về giá để gia tăng sử dụn, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh, thiết lập sự khác biệt về thương hiệu rõ nét hơn, gia tăng khuyến mãi, cắt giảm giá, thu hút người chưa sử dụng SP mua SP, thuyết phục dùng thử sp thông qua chọn mẫu tiêu dùng, khuyến khích về giá, nâng giá hoặc hạ giá, quảng cáo các tính năng mới 2. Phát triển sản phẩm (Product development) Chiến lược phát triển sản phẩm đạt được chia sẻ thị phần trong thị trường đang tồn tại bằng cách cải tiến sản phẩm / dịch vụ. Phát triển sản phẩm liên quan đến sự sửa đổi quan trọng các SP đang tồn tại hoặc tạo ra các SP mới nhưng có liên quan đến SP cũ 3. Phát triển thị trường (Market development) Chiến lược Phát triển thị trường là chiến lược mang các SP/DV vào các thị trường, phân khúc thị trường mới, bao gồm tiếp thị các SP hiện tại, thường là chỉ sửa đổi hình thức bề ngoài, đến các khách hàng trong các khu vực thị trường liên quan bằng cách: mở rộng thị trường theo địa lý, mở rộng vùng, mở rộng toàn quốc, mở rộng ra nước ngoài, thu hút các khúc thị trường khác, bằng cách: phát triển các kiểu sp để kêu gọi các khúc khác, xâm nhập vào các kênh phân phối khác, quảng cáo trên các phương tiện khác. 4. Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Diversification) 35
13. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược mua lại các đơn vị kinh doanh liên quan đến đơn vị kinh doanh hiện tại về mặt công nghệ, thị trường hoặc sp. Việc mua này có ý nghĩa lớn khi gia tăng các điểm mạnh và cơ hội và làm giảm các điểm yếu và đe dọa cho công ty. 5. Đa dạng hóa kết hợp (Conglomerate Diversification) Chiến lược đa dạng hóa kết hợp là chiến lược mua lại một đơn vị kinh doanh bởi vì đơn vị kinh doanh này đang có những cơ hội đầu tư hứa hẹn nhất (không liên quan đến KD hiện tại). Chiến lược đa dạng hóa kết hợp quan tâm đến xu thế lợi nhuận của đơn vị kinh doanh cần mua Mục đích mua lại các ĐVKD là cân bằng doanh thu theo chu kỳ của đơn vị kinh doanh hiện tại với doanh thu không theo chu kỳ của đơn vị kinh doanh được mua, cân bằng giữa tiền mặt cao / cơ hội thấp với tiền mặt thấp / cơ hội cao 6. Đổi Mới (Innovation) Chiến lược đổi mới tạo ra lợi nhuận cao bằng cách đạt được sự chấp nhận các sản phẩm mới / sản phẩm được cải tiến từ khách hàng, tạo ra một vòng đời sp mới và do đó làm cho sp đang tồn tại trở nên lạc hậu, bổ sung những nổ lực R&D bằng cách kết hợp với các công ty khác trong ngành công nghiệp. 7. Thôn tính theo chiều ngang (Horizontal Integration) - Tăng trưởng bằng cách mua lại một hoặc nhiều công ty tương tự - có các hoạt động marketing và sản xuất tương tự nhau. 8. Thôn tính theo chiều dọc (Vertical Integration) Thôn tính theo chiều ngang là chiến lược mua lại các công ty mà là nhà cung cấp đầu vào (nguyên vật liệu thô) hoặc là khách hàng. 9. Cắt giảm (Turnaround) Chiến lược cắt giảm là chiến lược cắt giảm chi phí và cắt giảm tài sản để sống xót và làm hồi phục lại tình hình lợi nhuận đang suy giảm. Doanh nghiệp có thể giảm chi phí bằng cách làm giảm lực lượng lao động bằng cách giảm bớt số lượng người làm thuê, thuê thay vì mua máy móc, thiết bị, sàn lọc lại các hoạt động khuyến mãi, bỏ các khách hàng mang lại biên lợi nhuận thấp Doanh nghiệp có thể giảm tài sản bằng cách bán đất, tòa nhà, và các thiết bị không quan trọng đối với các hoạt động cơ bản, loại trừ các “bổng lộc” như máy bay của công ty, xe hơi của sếp 10. Trừ bỏ (Divestiture) 36
14. Chiến lược trừ bỏ là chiến lược bán một doanh nghiệp hoặc một đơn vị kinh doanh chính của doanh nghiệp. 11. Bán tài sản – Thanh lý (Liquidation) Chiến lược bán tài sản – thanh lý là chiến lược bán các tài sản của doanh nghiệp để thu giá trị còn lại của tài sản, giúp cực tiểu các khoản lổ cho các cổ đông. 12. Phá sản (Bankruptcy) Công ty lựa chọn chiến lược phá sản khi công ty không có khả năng chi trả các khoảng nợ đến hạn hoặc nợ lớn hơn tài sản mà công ty sở hữu 13. Liên doanh (Joint Venture) Chiến lược liên doanh là một thỏa thuận kinh doanh trong đó hai hoặc là nhiều công ty tạo ra một công ty mới và tất cả các bên tham gia đều đầu tư vào công ty mới. Chiến lược liên doanh giúp chia sẻ chi phí và rủi ro, đạt được nguồn lực ở thị trường mới, chia sẻ đầu ra của các nhà máy chưa sử dụng hết công suất, cơ hội hấp thu công nghệ mới, chia sẻ kênh phân phối, mở rộng dãy sản phẩm, ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh 14. Mua lại (Acquisitions) Chiến lược mua lại là chiến lược công ty tiến hành mua lại toàn bộ hoặc một phần cổ phần, tài sản của công ty khác. Chiến lược mua lại bao gồm các chiến lược thôn tính theo chiều ngang, thôn tính theo chiều dọc, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết hợp. 15. Hợp nhất (Merger) Hợp nhất là chiến lược kết hợp 2 công ty có sẵn thành một công ty mới hoàn toàn. Sau khi công ty mới hình thành thì 2 công ty cũ biến mất. 16. Liên minh chiến lược (Strategic Alliances) Liên minh chiến lược là chiến lược mà các công ty liên quan không có sở hữu một phần vốn của công ty khác. Thay vào đó, các công ty có thể hợp đồng để sản xuất một sản phẩm cho công ty nước ngoài để khai thác lợi thế địa phương như lao động, công nghệ, nguyên vật liệu. Doanh nghiệp nên xác định khung thời gian dài hạn và dự đoán trước các thuận lợi về mặt kinh tế trước khi tiến hành liên minh chiến lược. CÂU HỎI 1. Chiến lược chính là gì? 2. Trình bày các chiến lược đa dạng hóa, chiến lược phát triển và liên minh chiến lược? 37
15. CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY KINH DOANH ĐƠN NGÀNH Mục tiêu học - Hiểu được phương pháp lựa chọn chiến lược cho DN có ngành kinh doanh nổi bật hoặc DN kinh doanh đơn ngành - Nắm được ưu và nhược điểm của từng công cụ lựa chọn chiến lược 7.1 Lựa Chọn Chiến Lược cho Công Ty Kinh Doanh Đơn Ngành 7.1.1 Các yếu tố tác động đến chiến lược được chọn Chiến lược được chọn phải phù hợp với tình hình bên ngoài và tình hình bên trong công ty. Phù hợp với tình hình bên ngoài có nghĩa là chiến lược được chọn nên thoả mãn một hoặc nhiều hơn, các tiêu chí như: nắm bắt các cơ hội và / hoặc hạn chế các đe doạ, phù hợp với mức độ hấp dẫn (Cao, trung bình, thấp) của ngành công nghiệp, giúp công ty đương đầu với các lực lượng cạnh tranh hiệu quả, đối phó tốt với các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi, đối phó (Tấn công hoặc tự vệ) với chiến lược hiện tại của các đối thủ gần, đối phó với chiến lược tương lai của các đối thủ, giúp công ty đạt được các yếu tố thành công then chốt của ngành công nghiệp Phù hợp với tình hình bên trong có nghĩa là chiến lược được chọn phải đáp ứng một hoặc nhiều hơn các tiêu chí sau: giúp công ty xây dựng hoặc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, khắc phục điểm yếu / cực đại điểm mạnh, phù hợp với vị thế cạnh tranh của công ty so với đối thủ. 7.1.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược  Phân tích SWOT Các khái niệm Cơ hội (Opportunities) là một tình huống trong môi trường tổng quan mà nếu nắm bắt được giúp công ty đạt được sự cạnh tranh chiến lược Đe dọa (Threats) là một tình huống trong môi trường tổng quan có thể cản trở công ty đạt sự cạnh tranh chiến lược Điểm mạnh là một lợi thế về nguồn lực tương đối so với các đối thủ cạnh tranh và các nhu cầu của thị trường mà doanh nghiệp phục vụ hoặc mong đợi để phục vụ Điểm yếu là sự hạn chế hoặc là thiếu thốn các nguồn lực hoặc các năng lực so với đối thủ cạnh tranh mà làm trở ngại sự thực hiện hiệu quả của doanh nghiệp 38
16. Ma trận TOWS Ma trận TOWS được hình thành từ 4 yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. Thông qua sự kết hợp 4 yếu tố này, 4 chiến lược SO, ST, WO, WT được hình thành. Ma Trận TOWS Yếu tố Các điểm mạnh (S) (5- Các điểm yếu (W) bên trong 10) (5-10) 1. 4. 7. 1. 4. 7. Yếu tố bên 2. 5. 8. 2. 5. 8. ngoài 3. 6. 9. 3. 6. 9. Các cơ hội (O) 1. 4. 7. Chiến lược SO Chiến lược WO 2. 5. 8. 3. 6. 9. Các đe dọa (T) 1. 4. 7. Chiến lược ST Chiến lược WT 2. 5. 8. Lecturer P.T. Hải 28/06/2013 1 3. 6. 9. 7-18 8 Chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội) là chiến lược mà doanh nghiệp đương đầu với vài cơ hội, có vài điểm mạnh. Công ty áp dụng chiến lược định hướng phát triển: sử dụng các điểm mạnh để nắm bắt các cơ hội Chiến lược WT (điểm yếu – đe dọa) được áp dụng khi doanh nghiệp đương đầu với tình hình không như mong đợi: đe dọa từ môi trường và vị thế nguồn lực yếu. Công ty tiến hành chiến lược cắt giảm sự liên quan của các sản phẩm / các thị trường. Chiến lược ST được áp dụng khi công ty có một vài điểm mạnh chủ yếu và đương đầu với môi trường không mong muốn. Công ty sử dụng các chiến lược tái triển khai các nguồn lực mạnh và các năng lực để tạo ra các cơ hội trong dài hạn Chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội) được áp dụng khi công ty đương đầu với cơ hội thị trường ấn tượng nhưng bị giới hạn bởi các nguồn lực bên trong yếu. Công ty tập trung chiến lược vào việc loại trừ các điểm yếu bên trong để theo đuổi cơ hội thị trường hiệu quả Các hạn chế của phân tích SWOT: quá nhấn mạnh vào các điểm mạnh bên trong và không đề cao các đe dọa bên ngoài, tĩnh - gặp rủi ro do lờ đi các tình huống đang thay đổi, quá nhấn mạnh vào một điểm mạnh đơn giản hoặc thành phần chiến lược, một điểm mạnh không nhất thiết là nguồn của lợi thế cạnh tranh.  Ma trận lựa chọn chiến lược chính 39
17. Ma trận lựa chọn chiến lược chính quan tâm đến 2 biến trong quá trình lựa chọn: mục đích chủ yếu của chiến lược chính: khắc phục điểm yếu hay cực đại điểm mạnh, sự chọn lựa nhấn mạnh vào bên trong hoặc bên ngoài cho sự phát triển và khả năng sinh lợi. Ma trân lựa chọn chiến lược chính Khắc phục điểm yếu 1.Cắt giảm 1. Tích hợp theo 2.Trừ bỏ hàng ngang 3.Phát triển sản 2.Đa dạng hóa phẩm kết hợp Bên trong 4.Bán tài sản II I Bên ngoài (Tái sắp (Mua lại xếp lại III IV 1.Tích hợp theo hoặc hợp 1.Tăng trưởng tập trung nhất cho nguồn lực hàng ngang bên trong 2.Phát triển thị trường khả năng 2.Đa dạng hóa nguồn lực) DN) 3.Phát triển sản phẩm đồng tâm 4.Đổi mới 3.Liên doanh Cực đạiLecturerđiểm mạnh P.T. Hải 28/06/2013 3 7-36 6 Doanh nghiệp trong góc phần tư I khắc phục điểm yếu bằng cách nhấn mạnh vào bên ngoài để mang lại lợi nhuận, sự tăng trưởng. Doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tích hợp theo chiều dọc để giảm rủi ro bằng cách giảm sự không chắc chắn của đầu vào hoặc dẫn vào các khách hàng. Doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược đa dạng hóa kết hợp cung cấp lựa chọn đầu tư có thể sinh lợi với việc mở rộng kinh doanh sang những lĩnh vực khác với truyền thống Doanh nghiệp trong góc phần tư II khắc phục điểm yếu bằng cách sắp xếp lại các nguồn lực bên trong, duy trì được cam kết của doanh nghiệp với sứ mạng ban đầu và theo đuổi chiến lược cắt giảm sản phẩm, thị trường, các hoạt động bởi vì tình hình tài chính và cạnh tranh nói chung của doanh nghiệp không cho phép duy trì các hoạt động. Nếu điểm yếu là trở ngại chính của thành công và việc cắt giảm không mang lại hiệu quả thì sẽ áp dụng chiến lược trừ bỏ: bán cả doanh nghiệp hoặc một đơn vị chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chọn bán tài sản - đóng cửa hoạt động kinh doanh và bán tài sản để trả nợ và phân phối phần còn lại cho cổ đông Doanh nghiệp trong góc phần tư III nhấn mạnh vào bên trong để cực đại hóa điểm mạnh. Doanh nghiệp có các lựa chọn chiến lược: tăng trưởng tập trung ( Cam kết với sản phẩm, thị trường hiện tại, tái đầu tư nguồn lực để củng cố điểm mạnh), phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đổi mới. 40
18. Doanh nghiệp trong góc phần tư IV cực đại hóa điểm mạnh bằng cách tập trung vào bên ngoài. Các chiến lược mà doanh nghiệp có thể theo đuổi là tích hợp theo hàng ngang (làm gia tăng nhanh khả năng đầu ra, gia tăng lợi thế cạnh tranh), đa dạng hóa đồng tâm, liên doanh.  Mô Hình Chùm Chiến Lược Chính Mô hình chùm chiến lược chính được xây dựng dựa trên hai biến là vị thế cạnh tranh và tăng trưởng thị trường. Mô hình chùm chiến lược chính được minh họa trong hình bên dưới: Mô hình chùm chiến lược chính Tăng trưởng thị trường nhanh 1. Tái thiết lập lại tăng 1. Tăng trưởng tập trung trưởng tập trung 2. Tích hợp theo hàng 2. Tích hợp theo hàng ngang ngang Vị thế Vị thế 3. Đa dạng hóa đồng tâm 3. Trừ bỏ cạnh 4. Bán tài sản cạnh I II tranh tranh IV III yếu mạnh 1. Cắt giảm 1. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa kết hợp 3. Đa dạng hóa kết hợp 3. Liên doanh 4. Bán tài sản 5. Trừ bỏ Tăng trưởng thị trường chậm Lecturer P.T. Hải 28/06/2013 4 7-44 4 Nếu công ty có vị thế cạnh tranh mạnh và tham gia trong ngành công nghiệp tăng trưởng nhanh thì chiến lược được chọn thuộc về góc phần tư I, gồm 3 chiến lược: tăng trưởng tập trung, tích hợp theo hàng ngang và đa dạng hóa đồng tâm. Doanh nghiệp có thể tiếp tục tập trung vào kinh doanh hiện tại (tăng trưởng tập trung ). Nếu doanh nghiệp có nguồn lực nhiều hơn yêu cầu cho chiến lược tăng trưởng tập trung thì nên tích hợp theo hàng dọc. Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa đồng tâm để mở rộng dãy sản phẩm và làm giảm rủi ro do dãy sản phẩm/dịch vụ hẹp. Nếu công ty có vị thế cạnh tranh yếu và tham gia trong ngành công nghiệp tăng trưởng nhanh thì chiến lược được chọn thuộc về góc phần tư II, gồm 4 chiến lược: tái thiết lập lại tăng trưởng tập trung, tích hợp theo hang ngang, trừ bỏ và bán tài sản. Doanh nghiệp phải đánh giá lại chiến lược hiện tại một cách nghiêm ngặt, tại sao chiến lược không có hiệu lực, chiến lược này có thể cạnh tranh hiệu quả hay không. Tùy theo câu trả lời mà doanh nghiệp có lựa chọn chiến lược hợp lý. Doanh nghiệp nên ưu tiên xem xét chiến lược tăng trưởng tập trung. Nếu 41
19. doanh nghiệp thiếu thành phần cạnh tranh quan trọng hoặc tính kinh tế trong quy mô để đạt được hiệu suất chi phí cạnh tranh thì chọn chiến lược tích hợp theo chiều ngang. Nếu doanh nghiệp có nhiều sản phẩm, có thể loại trừ sự hao mòn nguồn lực và nâng cấp cho các hoạt động kinh doanh khác bằng cách chọn 1 trong 2 chiến lược: trừ bỏ hoặc bán tài sản. Nếu công ty có vị thế cạnh tranh yều và tham gia trong ngành công nghiệp tăng trưởng chậm thì chiến lược được chọn thuộc về góc phần tư III, gồm 5 chiến lược: cắt giảm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết hợp, bán tài sản và trừ bỏ. Doanh nghiệp nên rút lui khỏi ngành kinh doanh bằng chiến lược cắt giảm để dành nguồn lực cho các đấu tư khác. Hoặc doanh nghiệp có thể đầu tư vào những ngành kinh doanh khác bằng chiến lược đa dạng hóa kết hợp, bên cạnh đó còn những lựa chọn khác như đa dang hóa đồng tâm, trừ bỏ, và bán tài sản. Nếu công ty có vị thế cạnh tranh mạnh và tham gia trong thị trường tăng trưởng chậm thì chiến lược được chọn thuộc về góc phần tư IV, gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa kết hợp và liên doanh. Doanh nghiệp nên đa dạng hóa tập trung vào các ngành kinh doanh mà có thể sử dụng các thế mạnh của mình. Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa kết hợp để giảm rủi ro. Chiến lược liên doanh giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong thị trường mới và giảm rủi ro. CÂU HỎI 1. Trình bày ma trận TOWS? Giải thích 4 chiến lược SO, ST, WO, WT? 2. Trình bày ma trận chiến lược chính và mô hình chum chiến lược chính? 42
20. CHƯƠNG 8: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY KINH DOANH ĐA NGÀNH Mục tiêu học - Hiểu và ứng dụng ma trân BCG để quản lý danh mục đầu tư hiểu quả - Hiểu và ứng dụng ma trận thế mạnh kinh doanh và mức độ hấp dẫn của ngành để quản lý danh mục đầu tư hiệu quả - Nắm được ưu và nhược điểm của mỗi ma trận 8.1. Phương pháp danh mục đầu tư (Porfollio) Phương pháp danh mục đầu tư được tiên phong bởi Nhóm Tư Vấn Boston (Boston Consulting Group). Phương pháp này giúp cho người quản lý cân bằng dòng tiền mặt (cashflow) trong số những đơn vị kinh doanh trong khi xác định mục đích chiến lược cơ bản trong danh mục đầu tư.  Ma trân chia sẻ - tăng trưởng BCG Ma trận chia sẻ - tăng trưởng BCG được xây dựng dựa trên 2 biến là chia sẻ thị phần của các đơn vị kinh doanh (ĐVKD) và tỷ lệ tăng trưởng của ngành công nghiệp mà ĐVKD đó tham gia. 1. Ma trân chia sẻ - tăng trưởng BCG Sinh ra tiền mặt (Chia sẻ thị phần) Cao Thấp Cao Ngôi sao Dấu hỏi Sử dụng ? tiền mặt (Tỷ lệ tăng trưởng) Con bò Con chó $ X Thấp 5 7-54 4 43
21. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường là tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng dự đoán của một ngành công nghiệp cho một thị trường, thường được đo lường bằng tỷ lệ gia tăng trong doanh thu của thị trường trong 2 năm gần nhất Vị thế cạnh tranh tương đối thường được diễn đạt bằng chia sẻ thị phần của doanh nghiệp được chia bởi chia sẻ thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất.  Ngôi Sao (Star) Các ngành kinh doanh thuộc ô ngôi sao là những ngành kinh doanh trong thị trường đang tăng trưởng nhanh với chia sẻ thị phần lớn. Những ngành kinh doanh này đại diện cho cơ hội dài hạn tốt nhất trong số các danh mục đầu tư của doanh nghiệp. Các ngành kinh doanh này yêu cầu sự đầu tư lớn để duy trì và mở rộng vị thế nổi trội của nó trong thị trường đang tăng trưởng và yêu cầu đầu tư này thường vượt quá nguồn tài chính nội bộ của doanh nghiệp. Vì vậy, những ngành kinh doanh này thường được ưu tiên sử dụng các nguồn lực công ty.  Con bò tiền mặt (Cash Cows) Các ngành kinh doanh thuộc ô con bò tiền mặt là những ngành kinh doanh có chia sẻ thị phần cao trong thị trường tăng trưởng thấp. Các ngành kinh doanh này sinh ra lượng tiền mặt vượt quá nhu cầu bởi vì những ngành kinh doanh này có vị thế cạnh tranh mạnh và yêu cầu đầu tư rất nhỏ (do tăng trưởng thị trường thấp). Những người quản lý “vắt sữa” những ngành kinh doanh này để phục vụ cho các ngành KD khác. Con bò tiền mặt là ngôi sao trước đây.  Con chó (Dog) Các ngành kinh doanh thuộc ô con Chó Là những ngành kinh doanh có chia sẻ thị phần thấp và tăng trưởng thị trường thấp trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp. Các ngành kinh doanh này đương đầu với thị trường trưởng thành với sự cạnh tranh khốc liệt và biên lợi nhuận thấp. Vì vậy, người quản lý xoay sở để có dòng tiền mặt ngắn hạn (bằng cách cắt giảm chi phí, bán tài sản ) để bổ sung cho nhu cầu nguồn lực cấp công ty.  Dấu hỏi (Question marks) Các ngành kinh doanh thuộc ô là những ngành kinh doanh có chia sẻ thị phần thấp trong ngành công nghiệp tăng trưởng cao. Vì ngành CN tăng trưởng nhanh nên cần nhiều tiền mặt để đầu tư. Và do chia sẻ thị phần thấp nên tạo ra ít tiền mặt. Có một câu hỏi đặt ra cho nhà quản lý: có nên gia tăng chia sẻ thị phần để di chuyển vào nhóm Ngôi sao hay không nếu được hỗ trợ đầy đủ các nguồn lực từ công ty hay bỏ đi ngành KD này và triển khai lại nguồn lực cho hiệu quả hơn trong danh mục đầu tư còn lại.  Ma trận thế mạnh kinh doanh – Mức hấp dẫn ngành công nghiệp 44
22. Ma trân chia sẻ - tăng trưởng gặp nhiều khó khăn trong các tình huống kinh doanh phứt tạp. Ma trận thế mạnh kinh doanh – Mức hấp dẫn ngành công nghiệp sẽ khắc phục được những khó khăn này. Ma trận này sử dụng 2 yếu tố : thế mạnh kinh doanh (bao gồm nhiều yếu tố hơn so với một yếu tố là chia sẻ thị phần) và sự hấp dẫn của ngành công nghiệp (Bao gồm nhiều yếu tố hơn so với 1 yếu tố là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường) Thế mạnh kinh doanh Mạnh Trung bình Yếu Cao Phần thưởng – đầu tư Lựa chọn – đầu tư cho Bảo vệ - đầu tư để cho tăng trưởng tăng trưởng kiếm lời . Đầu tư tối đa . Đầu tư mạnh vào các . Bảo vệ điểm mạnh . Đa dạng hóa quốc tế phân khúc được chọn . Tái tập trung vào các .Cũng cố vị thế . Thu hút các phân khúc phân khúc hấp dẫn mới . Cân nhắc việc mua lại Mức Hấp Thách thức – đầu tư Thời hoàn kim – đầu tư Tái cấu trúc – Thu dẫn cho tăng trưởng có chọn lọc để kiếm lời hoạch / tước bỏ ngành Trung . Xây dựng các điểm . Phân khúc thị trường . Định vị để tước bỏ công bình mạnh có chọn lọc . Đưa ra kế hoạch dự hoặc chọn thời điểm nghiệp . Xác định các ngụ ý phòng để không bị làm tước bỏ thách thức lãnh đạo tổn hại . Dịch chuyển đến các .Tránh bị làm tổn hại phân khúc hấp dẫn hơn CN cơ hội-đầu tư có CN cơ hội-Giữ gìn để thu Thu hoạch hoặc tước chọn lọc để kiếm lời hoạch bỏ Thấp .Duy trì tình hình chung . Bảo quản / gia tăng tiền . Thoát khỏi ttr hoặc tỉa .Tìm kiếm khe hở ttr mặt bớt dãy sp .Đầu tư duy trì . Tỉa bớt dãy sp . Xác định thời điểm để . Cực tiểu đầu tư cực đại giá trị hiện tại Lecturer P.T. Hải 28/06/2013 8 7-82 2 Ma trận thế mạnh kinh doanh – Mức hấp dẫn ngành công nghiệp được vẽ bằng cách thay thế các trục cao-thấp bằng các trục cao-trung bình-thấp để phân biệt tốt hơn vị trí của các ngành kinh doanh trong danh mục đầu tư. Vị trí của từng ngành kinh doanh được xác định dựa vào tỷ lệ của nó trên 2 trục. Tùy thuộc vào vị trí của mỗi ngành kinh doanh trong ma trận mà một trong 3 phương pháp chiến lược được đề nghị: (1) đầu tư để tăng trưởng; (2) đầu tư có chọn lọc để kiếm lời; (3) thu hoạch hoặc trừ bỏ nguồn lực Mức độ hấp dẫn ngành công nghiệp được đánh giá qua các tiêu chí sau: bản chất của đối thủ cạnh tranh (Số lượng đối thủ cạnh tranh, Kích cỡ của đối thủ, thế mạnh của công ty mẹ đối thủ, Sự cạnh tranh trên nhiều góc độ), năng lực thương thảo của nhà cung cấp / khách hàng (kích cỡ tương đối, số lượng, sự quan trọng của việc mua / bán), sự đe dọa của sp thay thế / đối thủ tiềm năng (sự đa dạng hóa của thị trường, rào cản xâm nhập, sự linh hoạt của hệ thống phân phối), yếu tố kinh tế (sự biến động doanh số, tính chất chu kỳ của cầu, sự tăng trưởng thị trường, cường độ nguồn vốn), các tiêu chuẩn về tài chính (khả năng sinh lợi bình quân, các hệ số đòn bẩy điển hình, hoạt động nợ), chính trị - xã hội (điều luật của chính phủ, hỗ trợ cộng đồng, các tiêu chuẩn về đạo đức) 45
23. Thế mạnh kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá qua các tiêu chí sau: vVị thế chi phí (tính kinh tế trong vi mô, chi phí sản xuất, tiền lương lao động), mức độ khác biệt (hiệu quả khuyến mãi, chất lượng sản phẩm, hình ảnh công ty, sản phẩm được cấp bản quyền, nhận thức về thương hiệu), thời gian phản hồi (sự linh hoạt sản xuất, thời gian cần thiết để giới thiệu sp mới, thời gian cung cấp, sự linh hoạt về mặt tổ chức), thế mạnh về tài chính (khả năng thanh toán, tính chu chuyển, điểm hòa vốn, khả năng tạo lợi nhuận; Sự tăng trưởng doanh thu), tài sản con người (tỷ lệ nghỉ việc hàng năm, mức độ kỹ năng, tiền lương / tiền công, đạo đức, cam kết quản trị), sự chấp thuận của cộng đồng (danh tiếng, sự tín nhiệm, hình ảnh trong cộng đồng)  Những đóng góp của phương pháp danh mục đầu tư Phương pháp danh mục đầu tư giúp truyền tải một lượng lớn thông tin về các đơn vị kinh doanh (ĐVKD) khác nhau và các kế hoạch công ty trong một dạng đơn giản, giải thích sự giống và khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh và giúp truyền tải tính hợp lý phía sau các chiến lược công ty cho mỗi ĐVKD, đơn giản hóa cho việc chia sẻ nguồn lực công ty cho các ĐVKD, giúp người quản lý công ty nhận biết được cái gì nên được hoàn thành, cần bằng danh mục đầu tư, cách kiểm soát và phân phối chúng, không diễn tả giá trị được tạo ra như thế nào trong các đơn vị kinh doanh mà chỉ nêu mối quan hệ về tiền mặt, diễn tả các đơn vị KD một cách riêng lẻ, lờ đi các năng lực cốt lõi và tính hiệp lực của các ĐVKD.  Những giới hạn của phương pháp danh mục đầu tư Phương pháp danh mục đầu tư có một số nhược điểm sau: so sánh các ĐVKD chỉ dựa vào 2 yếu tố thì không phản ánh hết bản chất vấn đề, mối quan hệ giữa chia sẻ thị phần và khả năng sinh lợi thì khác nhau tùy theo ngành công nghiệp và phân khúc thị trường, lựa chọn chiến lược mô tả chung chung (doanh nghiệp thực sự cần làm gì nếu là Ngôi sao hay Con bò?), đề cao doanh nghiệp cần phải có đủ nguồn vốn mà lờ đi các nguồn vốn trong thị trường. CÂU HỎI 1. Trình bày ma trận BCG ? Hạn chế của ma trân BCG là gì? 2. Trình bày ma trân thế mạnh kinh doanh và mức hấp dẫn của ngành? 46
24. TÀI LIỆU THAM KHẢO Địa chỉ Mục đích sử Năm Nhà Thứ Tên tài khai dụng Tên tác giả xuất xuất tự liệu thác tài bản bản Học T. khảo liệu Quản Trị Thư PGS TS Lê Thống 1 Chiến 2009 viện x x Thế Giới kê Lược trường TS Nguyễn Khoa Khôi – Quản Trị Thư Thống 2 Đồng Thị Chiến 2008 viện x kê Thanh Lược trường Phương Quản Trị PGS TS Chiến Thư LĐ 3 Nguyễn Thị Lược & 2006 viện X TBXH Liên Diệp CS Kinh trường Doanh Chiến Thư Micheal Lược KHKT 4 1996 viện x Porter Cạnh HN trường Tranh 47