Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả

Nội dung text: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả

1. E-myth p10_7: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả Hãy tưởng tượng việc kinh doanh của bạn giống bất kỳ một thứ gì chứ không phải một việc làm. Cần xem doanh nghiệp như một sản phẩm, chứ không phải một nơi để làm việc. Xây dựng doanh nghiệp như thể đó là một mô hình để tạo ra hàng loạt những doanh nghiệp tương tự. Hãy xem doanh nghiệp như một thực thể tách khỏi bạn, như một sản phẩm, như một cỗ máy được thiết kế để đáp ứng một yêu cầu đặc biệt, như một cơ chế mang lại cho bạn thêm sức sống, như một hệ thống các bộ phận được kết nối với nhau, như một bao ngũ cốc, như một hộp đậu, như một cái gì đó được tạo ra để thoả mãn nhu cầu nhận biết của khách hàng, như một nơi có những hoạt động khác biệt so với tất cả những nơi khác, như một giải pháp cho vấn đề của một người nào đó. Tóm lại, hãy tưởng tượng việc kinh doanh của bạn giống bất kỳ một thứ gì không phải một việc làm. Hãy xây dựng doanh nghiệp thành một sản phẩm, chứ không phải thành một nơi làm việc, và tự đặt ra cho mình các câu hỏi sau: · Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động mà không cần đến tôi? · Làm thế nào để các nhân viên tự giác làm việc mà không cần giám sát thường xuyên? · Làm thế nào tôi có thể hệ thống hoá và nhân lên thành 5.000 doanh nghiệp tương tự, mà mỗi doanh nghiệp đều hoạt động như doanh nghiệp đầu tiên? · Làm thế nào tôi vừa sở hữu doanh nghiệp, vừa không bị ràng buộc? · Làm thế nào tôi sử dụng thời gian để làm công việc tôi yêu thích chứ không phải để làm công việc bắt buộc? Khi đặt ra các câu hỏi đó, bạn cảm thấy khó trả lời.
2. Và đó là những vấn đề đã tồn tại từ lâu. Bạn cần nhìn thẳng vào vấn đề để tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi đó. Vấn đề không phải ở doanh nghiệp mà nằm ở chính bản thân bạn. Vấn đề chỉ được giải quyết khi bạn thay đổi: Khi bạn thay đổi quan niệm về doanh nghiệp và cách thức hoạt động của nó. Khi bạn bắt đầu nghĩ về doanh nghiệp theo cách hoàn toàn mới. Khi bạn chấp nhận thực tế kinh doanh là một nghệ thuật và là môn khoa học. Và giống như nghệ thuật và khoa học, việc kinh doanh sẽ phát triển khi bạn cần có những thông tin cụ thể. Quan trọng hơn, để doanh nghiệp thành công, bạn cần một quy trình thực hành thu thập thông tin. Và khi có thông tin, bạn cần một phương pháp xử lý thông tin. Đó là cách thức được thiết lập sẵn để biết được những điều cần nắm chắc trong kinh doanh. Đó là cách thức giúp bạn đạt được mục đích, cách thức này đã được kiểm chứng và được hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ thực hiện thành công. Chúng tôi gọi đó là quy trình phát triển doanh nghiệp. Quy trình này có khả năng làm thay đổi cuộc sống của bạn. E-myth p10_6: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả Trong mô hình này, màu sắc, trang phục và mã thiết bị được sử dụng thống nhất. Các nghiên cứu marketing cho thấy hành vi của người tiêu dùng bị tác động nhiều
3. bởi màu sắc và hình khối. Các nhóm tiêu dùng khác nhau sẽ phản ứng khác nhau trước những màu sắc và hình khối cụ thể. Màu sắc và hình khối trong mô hình kinh doanh có thể khiến doanh nghiệp bạn phát triển hoặc thất bại. Loiuis Cheskin, người sáng lập Viện nghiên cứu màu sắc đã viết về sức mạnh của màu sắc và hình khối trong cuốn Why people buy (tại sao người ta mua hàng) của ông. Những thứ nhỏ nhặt không có mấy ý nghĩa, theo quan điểm thực tế lại trở nên có nhiều ý nghĩa về cảm xúc nhờ tính biểu tượng của nó. Hình ảnh và màu sắc thường có ảnh hưởng rất lớn. Trước đây, tôi tiến hành một nghiên cứu về việc mua hàng của phụ nữ trong một cửa hiệu thời trang. Một phụ nữ trẻ muốn mua một chiếc áo cánh, khi đó trong cửa hàng có nhiều màu khác nhau. Cô cầm chiếc áo màu xanh ướm lên người và nhìn vào trong gương. Cô có mái tóc vàng và chiếc áo màu xanh da trời hợp với cô. Cô chạm tay vào chiếc áo màu đỏ. Cô thích màu đỏ nhưng cô sợ nó quá nổi bật. Người bán hàng nói với cô rằng màu vàng hiện nay đang hợp mốt. Cô không thể quyết định chọn màu nào giữa màu sắc hợp với cô nhất, màu sắc cô thích nhất và màu sắc đang thịnh hành, vì thế, cô chọn chiếc áo màu ghi. Sau đó vài tuần, cô nói với tôi rằng cô không thích chiếc áo màu ghi. Cô bảo: “Nó xám xịt” và chỉ mặc hai lần rồi bỏ. Một số người cho tôi biết động cơ mua hàng: họ thấy màu sắc đẹp mắt; họ chọn màu mốt nhất hay chọn màu họ thích. Người ta chọn màu phù hợp nhất với ý muốn của họ. Hãy thử nghĩ! Chỉ trong quá trình mua một chiếc áo cánh mà đã có bao nhiêu diễn biến tâm lý. Doanh nghiệp của bạn cũng là một sản phẩm giống như chiếc áo cánh trong câu chuyện của Cheskin. Có những màu sắc trong doanh nghiệp được người mua ưa chuộng và ngược lại. Những màu sắc bạn chọn lựa phải được xác định khoa học sau đó được sử dụng trong toàn hệ thống – trên tường, dưới sàn nhà, trên trần nhà, trên những chiếc xe, trên hoá đơn, đồng phục của nhân viên, trên biển hiệu. Mô hình kinh doanh của bạn phải thống nhất trong toàn doanh nghiệp. Cũng như màu sắc, trên danh thiếp, biển hiệu, lo go và nhãn hiệu hàng hoá sẽ có những hình khối đem lại hiệu quả kinh tế còn số khác chẳng có tác dụng gì cả.
4. Để minh chứng, Cheskin tiến hành một thử nghiệm. Kết quả cho thấy hình tam giác đem lại doanh số thấp hơn nhiều so với hình tròn và hình chóp sẽ có hiệu quả hơn cả hình tròn và tam giác vì nó đem lại lợi nhuận cao hơn. Hãy thử tưởng tượng, logo, kiểu thiết kế trên danh thiếp sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến doanh số, dù bạn có để tâm đến điều đó hay không. Vậy, mô hình kinh doanh của bạn nên được kết hợp khéo léo giữa màu sắc và hình khối. E-myth p10_2: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả Mô hình sẽ được vận hành bởi những người có kỹ năng thấp nhất có thể. Vâng, xin nhấn mạnh là mức kỹ năng thấp nhất có thể. Bởi nếu mô hình kinh doanh của bạn phụ thuộc vào những người có kỹ năng cao, thì không thể nhân rộng mô hình đó. Trên thị trường lao động, rất khó tìm được những người có kỹ năng cao. Nếu tìm được, thì họ cũng đòi mức lương cao, và nếu chấp nhận trả mức lương đó, bạn sẽ phải tăng giá dịch vụ và sản phẩm. Khi nói mức kỹ năng thấp nhất, tôi muốn nói đến mức độ tối thiểu để một người có thể hoàn thành công việc được giao. Rõ ràng, nếu bạn mở một công ty tư vấn luật, bạn cần có luật sư. Nếu bạn mở một cơ sở y tế, bạn cần có bác sỹ xuất sắc nhất. Điều bạn cần là xây dựng một hệ thống tốt nhất để thúc đẩy luật sư và bác sỹ tạo ra kết quả tốt. Bạn thường xuyên tự hỏi: Làm thế nào để mang lại cho khách hàng thứ mà họ mong đợi, thông qua cả hệ thống chứ không phải là thông qua từng cá nhân? Nói cách khác: Làm thế nào để xây dựng một doanh nghiệp mà kết quả đạt được dựa
5. vào hệ thống chứ không phụ thuộc vào chuyên gia. Làm thế nào để đào tạo những chuyên gia trong hệ thống chứ không phải là những chuyên gia biết làm việc. Nói như vậy không có nghĩa là con người không quan trọng. Ngược lại, nguồn nhân lực là sự sống của doanh nghiệp. Con người biến những dự định thành hiện thực. Trong quá trình này, những người có xu hướng quản lý doanh nghiệp bằng hệ thống sẽ mang lại hiệu quả nhiều hơn cho khách hàng và cho doanh nghiệp. Nhiều người nói những doanh nghiệp vĩ đại được tạo dựng nên không phải bởi những cá nhân xuất sắc mà bởi những người bình thường biết làm việc đặc biệt. Nhưng để những người bình thường làm được những việc đặc biệt, trong hệ thống nhất thiết phải có quy định để bù đắp sự chênh lệch giữa kỹ năng nhân viên có với kỹ năng doanh nghiệp cần để đem lại những kết quả chắc chắn. Theo đó, hệ thống trở thành công cụ giúp nhân viên của bạn tăng năng suất, hoàn thành công việc để doanh nghiệp trở nên khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Bạn, hay chính xác hơn là công ty của bạn cần phát triển những công cụ đó và hướng dẫn nhân viên sử dụng chúng. Nhân viên của bạn có nhiệm vụ sử dụng các công cụ đó và đưa ra các đề xuất cải tiến dựa trên kinh nghiệm của họ trong quá trình sử dụng. Có một lý do khác cho quy luật này, quy luật của những người bình thường đó là: Hạnh phúc của những người bình thường là làm cho công việc của bạn trở nên phức tạp hơn. Chủ doanh nghiệp thường muốn tuyển dụng những nhân viên có kỹ năng cao bởi tin rằng những nhân viên đó sẽ làm công việc đơn giản hơn và họ chỉ cần phó mặc công việc cho nhân viên. Do đó, chủ doanh nghiệp thường muốn chuyển hết trách nhiệm cho nhân viên, hơn là giao các công việc cho họ. Tiếc là, các doanh nghiệp quản lý theo kiểu này cũng tăng trưởng nhưng bấp bênh, phụ thuộc vào hứng thú và tâm trạng nhân viên. Nếu có tâm trạng tốt, họ sẽ làm việc tốt. Ngược lại, họ sẽ không làm việc.
6. Trong doanh nghiệp, nhân viên được tự do làm theo ý thích, thì việc “Làm thế nào để nhân viên luôn có tâm trạng tốt?” là câu hỏi thường trực. Thật khó thu được kết quả lâu dài trong một doanh nghiệp phụ thuộc vào những cá nhân xuất sắc. Và không một doanh nghiệp xuất sắc nào làm như vậy. Bởi vì một doanh nghịêp xuất sắc hiểu rằng khi xây dựng doanh nghiệp dựa trên cá nhân xuất sắc, bạn phải đối mặt với các vấn đề nan giải, đó là làm thế nào doanh nghiệp vẫn đạt kết quả tốt khi những người đó không làm việc nữa. Bạn phải tạo ra một hệ thống sao cho các cá nhân xuất sắc liên tục tạo ra những kết quả tốt. Bạn phải nghĩ ra những giải pháp mới cho vấn đề nhân sự đã và đang ảnh hưởng đến doanh nghiệp ngay từ khi doanh nghiệp mới hình thành. Bạn buộc phải xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Bạn buộc phải thực hiện quy trình phát triển doanh nghiệp để hỗ trợ phát triển nhân sự. E-myth p10_3: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả Mô hình doanh nghiệp mẫu phải có trật tự hoàn hảo Quy tắc số 3 nhấn mạnh một thực tế là khi môi trường xung quanh trở nên hỗn loạn, hầu hết mọi người muốn có trật tự quy củ. Và chẳng khó khăn để nhận ra thế giới hiện nay đang ở trong trạng thái rối loạn nghiêm trọng. Chiến tranh, đói nghèo, tội phạm, bạo lực, lạm phát, suy thoái, sự thay đổi quan hệ xã hội truyền thống, mối đe doạ của những vụ thử hạt nhân ngày càng gia tăng, HIV, những vụ tàn sát kinh hoàng, tất cả ngay lập tức và liên tục tác động đến người tiêu dùng, tới tất cả chúng ta. Như Alvin Toffler viết trong cuốn sách The third wave (Làn sóng thứ ba): “ hiện nay, khi quan sát thế giới, nhiều người chỉ thấy sự hỗn độn. Họ cảm thấy bất lực và vô vọng. Mỗi cá nhân cần phải kết cấu cuộc sống của mình. Cuộc sống thiếu một bộ khung hoàn chỉnh cũng giống như con người không có mục đích. Nếu không
7. hình dung được về cuộc sống, bạn dễ thất bại. Kết cấu tạo ra những điểm tham chiếu cần thiết”. Một doanh nghiệp được tổ chức bài bản sẽ khiến khách hàng tin rằng nhân viên ở đó hiểu những gì họ đang làm. Trong một doanh nghiệp có trật tự, các nhân viên biết rằng cấp trên hiểu những gì họ đang làm. Một doanh nghiệp quy củ là một doanh nghiệp vẫn hoạt động hiệu quả khi môi trường xung quanh đang rối loạn. Một doanh nghiệp quy củ sẽ khiến khách hàng tin tưởng vào những gì doanh nghiệp đó mang đến cho mình, đồng thời nhân viên trong doanh nghiệp cũng tin tưởng ở tương lai của họ. Một doanh nghiệp quy củ là một doanh nghiệp có kết cấu ổn định. E-myth p10_5: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả Mô hình kinh doanh này sẽ cung cấp dịch vụ có chất lượng đồng đều cho khách hàng. Doanh nghiệp cần được tổ chức hết sức bài bản, nhưng nếu như vậy thì chưa đủ. Doanh nghiệp còn phải hoạt động bài bản nữa: Mọi công việc phải được thực hiện theo kế hoạch và nhất quán. Để làm sáng tỏ vấn đề này, tôi xin đưa ra một ví dụ chính tôi đã gặp. Tôi tới một cửa hiệu cắt tóc. Ngay lần đầu tiên, chủ hiệu đã cắt cho tôi kiểu tóc ưng ý nhất. Anh ta là một cây kéo vàng. Anh sử dụng kéo thật khéo léo và không bao giờ cần đến chiếc tông-đơ như nhiều thợ khác. Trước khi cắt, anh bảo tôi cần gội đầu trước, và giải thích rằng khi tóc ướt, người cắt sẽ dễ dàng hơn. Trong khi cắt, người thợ phụ mang đến cho tôi tách cà phê và thỉnh thoảng lại thay tách khác cho nóng. Nói chung, phục vụ ở đây rất tuyệt vời, vì thế tôi quyết định lần sau sẽ quay lại.
8. Tuy nhiên, khi tôi trở lại, mọi thứ đã thay đổi. Thay vì chỉ dùng kéo, anh dành nửa thời gian cắt bằng tông-đơ. Anh không gội đầu cho tôi trước khi cắt và cũng chẳng hề nhắc đến việc đó nữa. Người thợ phụ vẫn mang đến cho tôi tách cà phê nhưng không quay lại thay tách mới nữa. Nhưng dù sao, kiểu tóc anh cắt trông vẫn đẹp. Vài tuần sau, tôi quay lại lần thứ ba. Lần này, người thợ gội đầu cho tôi, nhưng không phải trước khi cắt tóc mà là trước khi cắt tỉa lại lần cuối. Lần này, anh lại chỉ dùng kéo. Không giống như hai lần trước, họ không đem cà phê cho tôi nữa, mặc dù anh cũng hỏi tôi có muốn uống một ly rượu không. Ban đầu tôi tưởng người thợ phụ nghỉ, hoá ra cô vẫn xuất hiện nhưng lại bận rộn với việc ở kho. Khi đi khỏi đó, tôi nghĩ rằng mình sẽ không quay trở lại. Chắc chắn không phải tại kiểu tóc, vì anh vẫn cắt rất đẹp. Cũng không phải tại người chủ hiệu. Anh vui vẻ, nhã nhặn và cũng biết việc. Có một lý do khác quan trọng hơn thế. Đó là sự không ổn định trong việc cung cấp dịch vụ. Mong đợi được phục vụ như lần đầu tiên đến cửa hiệu đã mất đi sau mỗi lần quay lại. Tôi không biết chắc khi quay lại sẽ được phục vụ như thế nào. Và tôi muốn sự phục vụ ổn định. Tôi muốn dịch vụ đó có chất lượng giống nhau mỗi lần tôi quyết định quay lại cửa hiệu. Chất lượng dịch vụ không ổn định làm tôi không yên tâm về những gì mình nhận được khi đến cửa hiệu. Người chủ cửa hiệu không kiểm soát chất lượng dịch vụ và thiếu nhạy cảm trong việc gây dựng lòng tin với khách hàng. Anh điều hành doanh nghiệp nhằm phục vụ chính mình, chứ không phải cho khách hàng. Vì thế, tôi quyết định sẽ không quay lại cửa hiệu của anh, bất kể dịch vụ lần sau đó như thế nào. Nhu cầu của tôi không được xem trọng. Chẳng ai quan tâm tới việc tôi thích nghe tiếng lách cách của chiếc kéo. Với tôi, tiếng lách cách thể hiện sự chuyên nghiệp. Chẳng ai quan tâm tới việc tôi thích sự phục vụ của người thợ phụ. Và cũng chẳng ai quan tâm tới việc tôi thích được gội đầu trước khi cắt tóc vì tôi tin rằng điều đó giúp tôi có kiểu tóc đẹp hơn. Tôi thấy ngại khi yêu cầu những điều này, chưa nói tới việc phải giải thích lý do tôi thích. Những mong muốn đó hoàn toàn chỉ theo cảm tính, làm thế nào tôi có thể giải thích với họ, không khéo họ lại coi tôi là kẻ ngốc. Người chủ hiệu chỉ cần cắt cho tôi một kiểu tóc trông khá ổn, thế là đủ. Chuyện đó làm tôi nhớ tới khoá học tâm lý đầu tiên ở trường đại học. Tôi nhớ lại lúc giáo sư nói chuyện về hội chứng “Đứa trẻ bị bỏng sẽ sợ lửa”. Đó là trường hợp
9. đứa trẻ bị phạt, và được khen với cùng một hành động. Cách xử sự đó của cha mẹ khiến trẻ hoang mang và chẳng biết làm thế nào cho đúng. Tương tự, nếu dịch vụ bạn cung cấp không ổn định, khách hàng cũng cảm thấy bất an. Tất nhiên, đưa trẻ kia không còn lựa chọn nào ngoài việc phải sống cùng cha mẹ. Nhưng với khách hàng, họ sẽ rời bỏ công ty bạn và tìm một nhà cung cấp khác. Việc bạn làm trong mô hình kinh doanh không quan trọng bằng giá trị bạn mang lại cho khách hàng trong mỗi lần mua hàng. E-myth p10_4: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả Tất cả công việc trong mô hình kinh doanh mẫu sẽ được cụ thể hoá thành hướng dẫn điều hành Tài liệu hướng dẫn quy định “cách thức làm việc tại doanh nghiệp”. Nếu các quy định không cụ thể bằng văn bản, mỗi công việc thường ngày sẽ trở thành ngoại lệ. Quy định bằng văn bản giúp nhân viên có sơ đồ bộ khung công việc và hướng dẫn cụ thể về cách “thực hiện công việc” hiệu quả nhất. Nó giúp nhân viên cả mới lẫn cũ hiểu rằng tổ chức họ đang làm việc có một quy định thống nhất. Quy định bằng văn bản khẳng định trật tự trong tổ chức. Xin trích dẫn tác phẩm của Alvin Toffler: “ xét về mặt tâm lý, nhiều người cần công việc để làm, chứ không đơn thuần vì thu nhập. Khi chúng ta đưa ra những yêu câu rõ ràng về thời gian và công sức, họ sẽ có một điểm mốc để tổ chức các công việc của mình”. Bạn nên lưu ý đến từ rõ ràng. Văn bản cần quy định rõ ràng những yêu cầu về công việc. Qua văn bản, công việc được chia nhỏ thành các nhiệm vụ cụ thể thay vì những kết quả chung chung. Công việc được đơn giản hoá để Nhà chuyên môn trong chúng ta
10. hiểu rõ cách thức thực hiện. Hướng dẫn hoạt động được coi là chỉ dẫn về cách thức làm việc của công ty. Văn bản này quy định rõ mục đích và những bước cần để thực hiện công việc, đồng thời tổng kết những tiêu chuẩn liên quan đến quá trình và kết quả. Hình mẫu của bạn sẽ không phải là một mô hình nếu thiếu các tài liệu đó. Bên ngoài khoảng an toàn (E-myth p81) Mọi doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng đều đạt tới một điểm nằm ngoài Khoảng an toàn của chủ doanh nghiệp. Ở trong Khoảng an toàn, chủ doanh nghiệp cảm thấy có khả năng kiểm soát những gì diễn ra xung quanh, còn khi ra ngoài Khoảng an toàn, họ mất dần sự kiểm soát. Đối với Nhà chuyên môn, Khoảng an toàn được xác định bằng những công việc họ tự mình làm được. Đối với Nhà quản lý, Khoảng an toàn được xác định bằng số lượng những người làm chuyên môn họ có thể quản lý hiệu quả hoặc số lượng nhà quản lý cấp dưới của họ. Đối với Doanh nhân, Khoảng an toàn phụ thuộc vào số nhà quản lý họ có thể trao đổi về tầm nhìn của mình. Khi tăng trưởng, tất nhiên doanh nghiệp sẽ vượt ra ngoài tầm kiểm soát của người chủ, họ không thể theo sát mọi hoạt động, không thể tự mình giám sát tiến độ giống Nhà chuyên môn thường làm. Họ chỉ làm những công việc họ biết, do đó họ thường rời bỏ chức vụ quản lý và chuyển giao cho một người khác, lấy ví dụ như Harry chẳng hạn. Khi đó, sự tuyệt vọng sẽ biến thành niềm hy vọng. Họ hy vọng rằng Harry sẽ giải
11. quyết ổn thoả mọi việc và sẽ không phải lo lắng về điều gì nữa. Nhưng Harry cũng có những nhu cầu riêng. Harry là một Nhà chuyên môn. Anh ta cần nhiều hơn những gì Nhà chuyên môn hiện đang làm Chủ doanh nghiệp hướng dẫn. Anh ta cần biết tại sao phải làm những việc đó, những tiêu chuẩn đánh giá công việc anh ta làm. Anh ta cũng cần biết doanh nghiệp sẽ đi đến đâu và khi nào những việc anh ta làm khớp với chiến lược của doanh nghiệp. Để thực hiện công việc hiệu quả, Harry cần nhà quản lý. Việc thiếu nhà quản lý sẽ khiến cho doanh nghiệp ngày càng đi xuống. Vì doanh nghiệp vượt ra ngoài Khoảng an toàn của người sở hữu và hoạt động ngày càng giảm sút. Khi đó, chủ doanh nghiệp sẽ có ba hướng đi (và cũng là ba hướng chuyển mình): một là quay trở lại giai đoạn phôi thai; hai là bị phá sản; hoặc ba là cố duy trì sự tồn tại. Hãy xem xét từng trường hợp. Quay trở lại giai đoạn phôi thai Một trong những phản ứng của Nhà chuyên môn - chủ doanh nghiệp trước mớ bòng bong ở giai đoạn tăng trưởng là “quay trở lại giai đoạn phôi thai”. Nếu bạn không thể kiểm soát được sự rối loạn, hãy thoát ra khỏi nó. Quay trở lại như thời kỳ đầu, lúc bạn tự mình làm mọi việc, không có nhiều nhân viên, không có quá nhiều khách hàng, không có quá nhiều khoản phải thu không thu được và khoản phải trả không trả được và cũng không có nhiều hàng tồn kho. Nói đơn giản, hãy quay trở lại lúc doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Hàng ngàn người làm như vậy. Họ sa thải nhân viên, khoanh lại những khoản phải trả, thuê một địa điểm nhỏ, bố trí máy móc ở một góc, đặt điện thoại trên bàn làm việc, và quay lại tự mình làm tất cả mọi việc. Họ trở lại làm chủ, một người chủ duy nhất, làm tất cả công việc một mình, nhưng họ thoải mái với cảm giác kiểm soát mọi việc. “Còn điều gì không ổn nữa đây?”, họ tự hỏi, và lập tức quên rằng họ vừa trải qua giai đoạn rối ren. Chính điều này có thể gây ra những bất ổn. Một buổi sáng, sáu tuần hay sáu năm sau ngày bạn thu hẹp quy mô của doanh nghiệp, bạn sẽ lại gặp những rắc rối không thể tránh khỏi. Bạn thức dậy và thấy vợ bạn quay sang nói: “Có chuyện gì vậy? Trông anh không
12. được khoẻ”. “Anh cảm thấy không ổn lắm”, bạn trả lời. “Nói cho em biết có chuyện gì được không?”, cô ấy hỏi. “Đơn giản thôi, anh không muốn đến công ty chút nào”, bạn trả lời. Khi đó vợ bạn sẽ thốt lên: “Nhưng nếu anh không đến thì ai sẽ đến?” Và bỗng nhiên, bạn nhận ra tình cảnh của mình. Bạn nhận ra sự thực mà bạn cố tình lảng tránh trong những năm qua, đó là: Bạn không còn sở hữu một doanh nghiệp mà chỉ là một công việc. Còn nữa, đó là một công việc tồi tệ nhất trên thế giới. Bạn không thể đóng cửa doanh nghiệp, bởi vì làm như vậy, bạn sẽ không có thu nhập. Bạn không thể rời khỏi nơi làm việc, bởi vì nếu bạn nghỉ ai sẽ hoàn thành công việc. Bạn không thể bán doanh nghiệp, bởi chẳng ai muốn mua một công việc. Lúc này, lòng bạn tràn ngập tuyệt vọng và hoài nghi giống như mọi người chủ doanh nghiệp khác. Nếu như bạn đã từng có một ước mơ dù nhỏ, thì giờ nó cũng bay xa. Và mong muốn được bận rộn cũng bay theo cùng ước mơ đó. Bạn không muốn lau cửa sổ nữa. Bạn không muốn quét nhà nữa. Khách hàng trở thành mối bận tâm chứ không còn là cơ hội. Bởi vì nếu có người mua hàng, bạn phải làm việc. Những tiêu chuẩn bạn đặt ra bắt đầu bị vi phạm. Biển hiệu trước cửa bị mờ và bong dần. và bạn cũng chẳng bận tâm. Bởi vì khi ước mơ đã bay xa, sẽ chỉ còn lại công việc. Chỉ còn những thói quen.
13. Chỉ còn vòng quay ngày-qua-ngày với những công việc không mục đích. Cuối cùng, bạn muốn đóng cửa doanh nghiệp. Chẳng có gì ngăn cản bạn làm điều đó. Theo Hiệp hội các doanh nghiệp nhỏ, mỗi năm ở Mỹ có hơn 400.000 doanh nghiệp như vậy ngừng hoạt động. Cũng thật dễ hiểu. Doanh nghiệp từng là nơi gửi gắm khát vọng vươn lên trong cuộc đời bạn và giờ đây khi triển vọng không còn, doanh nghiệp trở thành nơi chứa đựng những giấc mơ đã chết. (còn nữa) Giai đoạn tăng trưởng: Nhận được sự trợ giúp (E-myth p72) Thỉnh thoảng Harry tới chỗ bạn để đề đạt những gì ông cần, và bạn để ông tự xử lý. Sẽ chẳng có vấn đề gì xảy ra vì Harry lo hết những việc lặt vặt. Bạn còn có những công việc khác quan trọng hơn. Harry cần thêm người. Việc kinh doanh bắt đầu phát triển. Bạn bận nên nhờ ông tuyển nhân viên. Ông làm theo. Harry thật tuyệt vời. Bạn chẳng cần suy nghĩ gì về những việc ông làm, cũng như cách làm việc của ông. Ông không bao giờ phàn nàn. Ông chỉ biết đến công việc. Ông làm tất cả những việc bạn không muốn làm. Đó là điều tuyệt vời nhất. Bạn trở thành ông chủ, làm những việc bạn thích, còn Harry đảm nhận tất cả công việc khác. Chà, đúng là cuộc sống của một Doanh nhân. Và rồi, những điều không mong đợi đã đến. Một khách hàng gọi điện đến phàn nàn về cách xử sự không đúng mực của một nhân viên của bạn. “Đó là ai?”, bạn hỏi và tỏ ra bực bội. Cô ấy không biết, nhưng bạn hiểu nếu có những người như vậy trong doanh nghiệp, bạn sẽ mất khách hàng. Bạn hứa sẽ làm rõ việc đó.
14. Ngân hàng gọi điện đến cho biết bạn đã rút quá số tiền trong tài khoản. “Làm sao có chuyện đó được?”, bạn hỏi lại, tim đập mạnh. Họ không thể trả lời, nhưng nếu bạn không xem lại tình hình này thì họ sẽ “có biện pháp xử lý khoản thấu chi”. Bạn hứa sẽ tìm hiểu việc đó. Nhà cung cấp gắn bó lâu nhất với bạn gọi điện cho biết đơn hàng tuần trước có sự nhầm lẫn, vì thế hàng hoá sẽ bị giao muộn 10 tuần. Bạn sẽ phải nhận số hàng dư. “Sao có chuyện như vậy được?, bạn hỏi lại. Họ không biết, nhưng nếu bạn không thể quản lý các đơn hàng tốt hơn, họ sẽ tìm khách hàng khác. Bạn hứa sẽ xem xét việc đó. Tại cảng giao hàng, bạn tới gần một đứa trẻ được Harry thuê làm việc. Nó đang gói một kiện hàng. Bạn nhìn kiện hàng và bực tức. “Ai dạy cháu gói hàng như thế này?”, bạn hỏi đứa trẻ. Đứa trẻ tỏ ra ngạc nhiên. “Không ai dạy cháu phải làm thế nào à? Đưa nó cho chú. Chú sẽ tự làm”. Và bạn tự tay gói kiện hàng. Vào các buổi chiều, bạn tới xem xét các dây chuyền sản xuất. “Ai dạy anh làm kiểu đó?”, bạn cáu kỉnh với nhân viên sản xuất. “Không ai chỉ cho anh phải làm thế nào cho đúng à? Đây này, đưa cho tôi. Tôi sẽ tự làm”. Và bạn làm thật. Ngay buổi sáng hôm sau, bạn nói chuyện với nhân viên bán hàng mà Harry mới nhận vào làm. “Điều gì đã xảy ra với khách hàng A?”, bạn hỏi. Câu trả lời của cô khiến bạn nổi cơn thịnh nộ. “Khi chăm sóc khách hàng đó, tôi chẳng bao giờ để xảy ra trục trặc này cả”, bạn rền rĩ. “Để đó cho tôi. Tôi sẽ tự làm việc đó”. Và bạn đã làm. Rồi sau đó nhân viên giao nhận nhìn sang nhân viên sản xuất, cả hai người cùng nhìn sang nhân viên bán hàng mới, và tất cả họ đều nhìn Harry, như muốn hỏi: “Cái ông chết tiệt này là ai?”, Harry nhún vai và nói (như một người từng trải với 50 năm làm thuê): “Ồ, ông chủ ấy mà”. Nhưng, hãy chú ý: những gì Harry biết chính là những thứ bạn phải học. Trong thời kỳ đầu tại các doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng, quản lý bằng
15. cách giao phó mọi việc cho người khác sẽ gây ra hậu quả. Khoảng thời gian này, lượng công việc vượt quá khả năng của bạn và cả những nhân viên trong công ty bạn. Điều Harry biết và cũng là điều bạn cần học đó là trong thời kỳ đầu của giai đoạn này, mọi việc sẽ trở nên nhanh hơn và với tần suất cao hơn lúc bạn tự mình làm mọi việc. Và khi mọi việc trở nên nghiêm trọng, bạn nhận ra rằng không nên tin tưởng Harry. Bạn không nên tin tưởng bất kỳ ai. Khi công việc tăng lên với tốc độ chóng mặt, bạn nhận ra không ai quan tâm đến công việc bằng chính bạn. Chẳng ai sẵn sàng làm việc cật lực như bạn. Chẳng ai có sự phán đoán, khả năng, mong muốn và sự quan tâm như của bạn. Để mọi việc được hoàn thành đúng, chính bạn là người thực hiện. Vì thế khi bạn giao phó công việc cho người khác, đến lúc bạn quay trở lại thì mọi việc trở nên rối tung. Điều này chẳng có gì lạ. Khi tới bất kỳ doanh nghiệp nào đang trong giai đoạn tăng trưởng, bạn sẽ thấy chủ doanh nghiệp làm việc bận rộn. Họ làm mọi việc trong doanh nghiệp, mặc dù họ có những nhân viên đảm nhận những việc đó. Thật trớ trêu, họ làm càng nhiều thì nhân viên của họ làm càng ít. Vì thế họ can thiệp nhiều hơn vào những việc nhân viên đang làm. Harry biết điều này từ lúc ông mới bắt đầu làm. Ông nói với bạn, người chủ mới của ông, rằng bạn luôn can thiệp vào công việc. Ông nói rằng công việc sẽ không bao giờ được hoàn thành đúng ý người chủ. Bởi vì người chủ luôn thay đổi cách nghĩ về công việc cần hoàn thành cũng như cách triển khai nó. Tuy nhiên, điều mà Harry không biết là tại sao bạn lại như vậy. Không phải những nhân viên làm bạn trở nên phát khùng. Không phải những khách hàng phàn nàn làm bạn nổi điên.
16. Không phải ngân hàng, hay người bán hàng, hay những kiện hàng không được đóng gói đúng quy cách dồn bạn vào chân tường. Không phải vì “không có ai chú ý đến công việc” hoặc “chẳng có việc gì hoàn thành đúng thời hạn” mà bạn bực mình. Không, đó không phải nguyên nhân của mọi rắc rối. Nguyên nhân ở chỗ chính bạn không biết làm những việc đó bằng cách khác. Bạn trở nên vô vọng, cần sự giúp đỡ của người khác. Để xử lý theo cách khác bạn cần thức tỉnh những con người đang ngủ say bên trong bạn – Doanh nhân và Nhà quản lý – và sau đó giúp họ phát triển những kỹ năng để phục vụ cho doanh nghiệp bạn. Nhưng Nhà chuyên môn trong bạn không chịu đứng sau. Nhà chuyên môn cần phải làm việc. Nhà chuyên môn trong bạn phải luôn bận rộn, anh ta vừa mới vươn tới ranh giới của vùng tự do. Giai đoạn tăng trưởng: Nhận được sự trợ giúp (E-myth p71) Trong vòng đời của một doanh nghiệp, giai đoạn tăng trưởng bắt đầu khi bạn quyết định tìm kiếm sự trợ giúp. Chẳng có dấu hiệu nào để chúng ta biết được khi nào doanh nghiệp phát triển đến giai đoạn này. Nhưng giai đoạn này luôn được báo trước bằng một cuộc khủng hoảng trong giai đoạn phôi thai. Mọi doanh nghiệp tồn tại được đều phải trải qua giai đoạn tăng trưởng. Người chủ của những doanh nghiệp ấy phải nhờ đến sự trợ giúp từ bên ngoài. Liệu bạn, một Nhà chuyên môn đã quá tải với công việc, sẽ cần đến sự hỗ trợ nào? Câu trả lời thật đơn giản: đó là sự hỗ trợ về chuyên môn. Một người có kinh nghiệm.
17. Một người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Một người biết cách thực hiện các công việc chuyên môn, thường là những công việc bạn không thích làm. Người chủ doanh nghiệp có khả năng bán hàng sẽ tìm kiếm một người đảm nhiệm việc sản xuất. Người chủ doanh nghiệp có khả năng sản xuất sẽ tìm kiếm một người bán hàng. Và hầu hết họ đều cố gắng tìm được một người nào đó để làm công việc kế toán, bởi vì đa số các chủ doanh nghiệp nhỏ không thích và thường xao nhãng công việc này. Vì thế bạn tuyển nhân viên đầu tiên, đó là Harry, một nhân viên kế toán 68 tuổi, ông đã làm công việc này từ năm 12 tuổi ở Old Country. Harry thành thạo công việc kế toán. Ông biết làm công việc này bằng tám ngoại ngữ. Nhưng quan trọng nhất, Harry có 22 năm kinh nghiệm làm kế toán trong một công ty tương tự như công ty của bạn. Chẳng có công việc nào trong doanh nghiệp mà Hary không biết. Và giờ đây khi ông trở thành nhân viên của bạn, tình hình có vẻ sáng sủa hơn. Bạn đã chuyền quả bóng công việc sang cho người khác. Đó là một buổi sáng thứ 2. Hary tới. Bạn chào đón ông và cảm thấy hơi luống cuống. Bạn đã mất cả tuần để chuẩn bị cho giờ phút này. Bạn sửa soạn một chỗ rộng rãi cho ông ấy. Bạn sắp xếp sổ sách và để một chồng thư chưa mở trên bàn ông. Bạn mua bộ tách cà phê có in chữ “Harry”. Thậm chí, bạn còn chu đáo tới mức đặt một chiếc đệm trên ghế của ông (vì ông sẽ ngồi đó trong một thời gian dài). Doanh nghiệp nào cũng có những thời điểm quan trọng, khi chủ doanh nghiệp, khi chủ doanh nghiệp thuê những nhân viên đầu tiên để làm những công việc anh ta không tự làm được, hay không muốn làm. Trong doanh nghiệp của bạn, Harry chính là nhân viên đó và sáng thứ Hai là thời điểm quan trọng đó. Hãy suy nghĩ về điều này. Bạn tiến được một bước dài. Những sổ sách giờ nằm trên bàn của Hary thay vì trên bàn bạn.
18. Harry sẽ xem xét sổ sách kế toán và nắm được tình hình của công ty. Harry, nhân viên đầu tiên và quan trọng nhất của bạn sẽ biết điều bí mật mà bạn đang giấu kín: đó là bạn không hề biết những gì bạn đang làm! Nhưng ông ấy sẽ làm gì khi biết những điều đó? Ông ấy sẽ cười nhạo? Ông ấy sẽ khóc? Ông ấy sẽ bỏ đi? Hay ông ấy vẫn sẽ tới làm việc? Nếu Harry không đảm nhận việc kế toán thì ai sẽ làm? Nhưng bỗng nhiên bạn nghe thấy tiếng lách cách nhẹ nhàng và chuyên nghiệp từ bàn phím trên bàn Harry. Ông ấy đang làm việc. Ông ấy sẽ ở lại. Bạn không thể tin nổi may mắn của mình. Bạn sẽ không phải làm công việc kế toán nữa. Trong giây lát, bạn bỗng hiểu kinh doanh là thế nào, điều trước đây bạn không bao giờ hiểu được. “Tôi không còn phải làm công việc đó nữa!” Cuối cùng bạn cũng được tự do. Nhà quản lý bên trong bạn đang thức dậy và Nhà chuyên môn tạm thời ẩn mình. Những lo ngại của bạn không còn nữa. Giờ đã có người làm những việc đó. Nhưng khi đó , sự tự do bạn có được không giống như tự do của một Nhà quản lý. Vì đó là kiểu quản lý từ bỏ trách nhiệm chứ không phải quản lý bằng giao việc. Nói ngắn gọn, cũng giống như các chủ doanh nghiệp khác, bạn giao công việc kế toán cho Harry và phó mặc cho ông muốn làm gì thì làm.
19. Bạn đã tự do, ở một mức độ tương đối, vì suy cho cùng thì bạn vẫn phải làm những việc khác. Nhưng bây giờ có Harry, mọi thứ bắt đầu thay đổi. Bởi vì khi Harry không ngập đầu trong đống sổ sách, bạn sẽ nhờ ông ta trả lời điện thoại. Và khi ông ta không nghe điện thoại, bạn sẽ nhờ ông giao nhận hàng. Và khi ông không giao nhận hàng, ông cũng có thể làm việc với một vài khách hàng. Và khi ông không làm việc với khách hàng, ai mà biết được bạn còn nghĩ ra việc gì cho ông nữa. Mọi việc đã trở nên dễ dàng hơn. Cuộc sống của bạn biến thành một giấc mơ. Bạn dành nhiều thời gian hơn cho bữa trưa: 30 phút thay vì 15 phút. Bạn rời công ty sớm hơn: 8h chứ không phải 9h như trước. (còn nữa) Giai đoạn phôi thai: Giai đoạn của các Nhà chuyên môn (E- myth p6) 17/04/2008 Người ta thường giả định rằng doanh nghiệp, cũng như con người, sẽ phát triển, lớn lên và thay đổi. Nhưng đáng tiếc là hầu hết các doanh nghiệp không vận hành theo đúng nguyên lý đó. Trái lại, các doanh nghiệp đều được quản lý theo ý muốn của người chủ, không đúng với những gì một doanh nghiệp cần. Điều các Nhà chuyên môn muốn lại không phải là tăng trưởng hay thay đổi. Anh ta muốn làm việc anh ta thích, vào những lúc anh ta thoải mái, thoát khỏi ràng buộc
20. phải làm việc cho sếp. Nhưng tiếc rằng những điều mà Nhà chuyên môn muốn lại thường làm công ty sụp đổ ngay cả khi nó chưa hoạt động. Để hiểu được lý do, hãy xem xét 3 giai đoạn phát triển: Giai đoạn phôi thai, Giai đoạn tăng trưởng và Giai đoạn chín muồi. Việc hiểu từng giai đoạn và những diễn biến tư duy của người chủ doanh nghiệp trong từng giai đoạn là điều quan trọng để hiểu tại sao hầu hết các doanh nghiệp nhỏ hoạt động không hiệu quả. Từ đó, bạn biết cách để doanh nghiệp của mình không nằm trong số đó. Sếp không còn tồn tại. Và bạn, một chuyên gia kỹ thuật được tự do. Cuối cùng, bạn có thể làm công việc yêu thích trong chính công ty của mình. Bạn tràn trề hy vọng. Xung quanh bạn ngập tràn triển vọng. Giống như cậu học sinh bước vào kỳ nghỉ hè, bạn say sưa với tự do mới tìm thấy. Ban đầu, doanh nghiệp của bạn cũng chẳng có mấy khó khăn. Là Nhà chuyên môn, bạn quen với việc “nhận đúng những gì đáng được hưởng”. Vì thế thời gian bạn dành cho doanh nghiệp trong giai đoạn phôi thai rất tự nguyện và đầy trách nhiệm. Và bạn rất lạc quan. Có việc để làm đó là những gì bạn cần. Rốt cuộc, bạn dính chặt vào công việc. bạn luôn nghĩ: “công việc đó dành cho mình”. Vì vậy bạn cứ hùng hục làm việc. 10,12,14 giờ mỗi ngày, bảy ngày trong tuần. Ngay cả khi ở nhà, bạn cũng làm việc. Mọi suy nghĩ, cảm xúc của bạn đều xoay quanh công việc kinh doanh mới mẻ. Những công việc đó chiếm lĩnh tâm trí bạn, bạn dành trọn thời gian để làm những việc cần thiết cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Nhưng giờ đây bạn không chỉ làm những gì mình biết mà còn cả những việc chưa biết. Bạn không chỉ làm ra sản phẩm mà còn phải mua, bán, vận chuyển chúng. Trong giai đoạn phôi thai, bạn giống như nghệ sĩ tung hứng, bạn tung hết các quả bóng lên không trung và đỡ lấy tất cả. Rất dễ dàng để nhận ra một doanh nghiệp đang trong giai đoạn phôi thai, đó là chủ doanh nghiệp gắn liền với doanh nghiệp. Nếu không như vậy, chủ doanh nghiệp sẽ không còn doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, thậm chí doanh nghiệp còn được đặt tên theo tên bạn: “JOE’S PLACE”, “TOMMY’S JOINT”, “MARY’S FINE FOODS” để khách hàng không quên bạn là chủ doanh nghiệp.
21. Nếu bạn may mắn, chẳng bao lâu, công sức của bạn sẽ được đền đáp. Bạn đã làm rất tốt. Bạn làm việc cật lực. Khách hàng không quên điều đó. Họ sẽ quay trở lại. Họ giới thiệu cho bạn mình. Rồi những người bạn lại giới thiệu cho người bạn khác Tất cả đều nhắc đến Joe, Tommy, Mary. Tất cả đều nhắc đến bạn. Liệu bạn có tin khách hàng nhận xét rằng không một ai giống Joe, Tommy, Mary. Joe, Tommy và Mary như những người bạn của chúng tôi vậy. Họ làm việc chăm chỉ để kiếm tiền, Joe là người thợ cừ nhất mà tôi từng tới cắt tóc. Tommy là người thợ in giỏi nhất tôi từng đến in. Mary làm ra những chiếc bánh sandwich thịt bò viên ngon nhất mà tôi từng được ăn. Khách hàng của bạn rất thích đến với bạn. Họ liên tục ghé qua, từng đoàn, từng đoàn. Bạn muốn được như vậy! Nhưng rồi mọi chuyện thay đổi. Ban đầu hơi khó nhận thấy, nhưng dần trở nên rõ ràng. bạn đang tụt lùi dần về phía sau. Những việc phải làm nhiều dần lên so với khả năng của bạn. Khách hàng tìm đến rất đông. họ cần bạn, họ muốn sản phẩm dịch vụ của bạn. Bạn làm việc với tốc độ khủng khiếp. Và rồi điều tất yếu đã xảy ra. Bạn, nghệ sỹ tung hứng, bắt đầu làm rơi một vài quả bóng. Không gì có thể cứu vãn điều này. Cho dù cố gắng đến đâu, bạn vẫn không thể bắt được tất cả bóng. Niềm say mê với khách hàng của bạn xẹp dần. Việc giao hàng trước vẫn đúng giờ nay thành trễ. Sản phẩm có những dấu hiệu kém chất lượng. Không có gì còn được như ban đầu. Những kiểu tóc Joe cắt không còn đẹp như trước. “Tôi muốn cắt ngắn ở đằng sau chứ không phải ở hai bên”. “Tôi không phải là Fred, đó là anh trai tôi, và tôi cũng chưa bao giờ cắt kiểu húi cua”. Những bản in của Tommy bắt đầu giảm chất lượng: chữ không đều , lỗi ấn loát, vệt mực in, màu ra không đúng, khổ giấy đặt sai. “Tôi không đặt in danh thiếp, tôi đặt in bìa catalog”. “Màu hồng à? Tôi bảo in màu nâu cơ mà”. Những chiếc bánh sandwich thịt bò viên to và thơm ngon của Mary bỗng giống như món pastrami (thịt bò hun khói tẩm gia vị). “Không phải anh hỏi mua pastrami à?” Một giọng cáu kỉnh vọng ra, “Bánh sandwich pastrami của tôi đâu? Đây là thịt bò viên”. Và một giọng nói khác: “Sao lại có hạt đậu trong bánh mỳ thịt của tôi?” Lúc đó bạn sẽ làm gì? Bạn lại gồng mình lên làm việc tích cực hơn. Bạn đổ nhiều thời gian và sức lực hơn vào công việc.
22. Nếu trước đó mỗi ngày bạn làm việc 12 tiếng thì giờ đây bạn làm việc 14 tiếng. Nếu trước đó mỗi ngày bạn làm việc 14 tiếng thì giờ đây bạn làm việc 16 tiếng. Nếu trước đó mỗi ngày bạn làm việc 16 tiếng thì giờ đây bạn làm việc 20 tiếng. Nhưng vẫn không thể nào hết việc. Và thật ngạc nhiên khi Joe, Tommy và Mary đều ước giá như không có tên mình trên biển hiệu. Họ muốn ẩn náu. Vào khuya ngày thứ bảy, sau một tuần làm việc sôi động, bạn lại mải mê nghiên cứu sách vở cố gắng tìm một cái gì có ý nghĩa trong đống việc hỗn độn, suy nghĩ về tất cả những công việc bạn chưa hoàn thành trong tuần vừa qua, và những việc đang chờ bạn trong tuần tới. Bạn chợt nhận ra không thể hoàn thành những việc đó. Đơn giản là bạn không còn cách nào để tự mình làm chừng ấy công việc. Trong chốc lát, bạn nhận ra rằng việc kinh doanh của bạn chính là cái ông Sếp mới của bạn. Thế là vẫn chẳng thoát được ông Sếp trên đầu. Giai đoạn phôi thai sẽ kết thúc khi người chủ nhận ra rằng doanh nghiệp không thể tiếp tục hoạt động theo cách họ đang làm. Để có thể tồn tại, nó cần thay đổi. Khi nhận ra điều đó, thì cũng là lúc bạn đã trải qua nhiều thất bại trong kinh doanh. Những điều xảy ra tiếp theo trong doanh nghiệp sẽ được đề cập đến trong giai đoạn tăng trưởng. Doanh nhân, Nhà quản lý và Nhà chuyên môn (E-myth p5) NHÀ CHUYÊN MÔN Nhà chuyên môn là người thực hiện công việc. Cương lĩnh của Nhà chuyên môn là: “Nếu muốn công việc được thực hiện đúng, thì phải tự làm”. Nhà chuyên môn thích tìm hiểu. Họ tháo tung mọi thứ ra và lắp lại. Họ không mơ
23. mộng mà luôn gắn mình vào công việc. Nếu Doanh nhân sống trong tương lai và Nhà quản lý sống trong quá khứ thì Nhà chuyên môn sống trong hiện tại. Anh ta thích nhìn thấy mọi việc được thực hiện. Chừng nào còn làm việc, chừng đó Nhà chuyên môn còn cảm thấy hạnh phúc. Nhưng anh ta chỉ làm từng việc một. Anh ta biết rằng không thể làm đồng thời hai việc, chỉ có kẻ điên mới làm như vậy. Vì thế, anh ta cứ đều đặn làm việc và cảm thấy thoải mái khi kiểm soát được công việc. Điều đó khiến Nhà chuyên môn nghi ngờ những người thuê anh ta làm việc luôn tìm cách bắt anh ta làm nhiều công việc vượt quá khả năng và yêu cầu cần thiết. Đối với Nhà chuyên môn, suy nghĩ chỉ có ích khi suy nghĩ dành cho công việc cần phải hoàn thành. Do đó, anh ta nghi ngờ những ý tưởng lớn hoặc những quan điểm trừu tượng. Nhà chuyên môn không mấy quan tâm đến những ý tưởng, họ chỉ tập trung vào việc “làm thế nào để thực hiện ý tưởng”. Đối với Nhà chuyên môn, tất cả mọi ý tưởng, nếu có giá trị thì cần phải cô đọng thành phương pháp luận. Họ nghĩ vậy cũng có lý của họ. Nhà chuyên môn biết rằng nếu thiếu anh ta, mọi việc sẽ trở nên rắc rối. Bởi vì có rất nhiều người nghĩ ra ý tưởng nhưng chẳng có ai thực hiện cả. Nói cách khác, trong khi Doanh nhân luôn mơ ước, Nhà quản lý luôn lo lắng thì Nhà chuyên môn luôn suy ngẫm. Nhà chuyên môn cương quyết giữ vững lập trường của mình. Họ là xương sống của mọi truyền thống văn hoá và là xương sống của toàn bộ doanh nghiệp. Nếu không có Nhà chuyên môn, mọi ý tưởng sẽ không trở thành hiện thực. Tất cả mọi người đều can thiệp vào công việc của Nhà chuyên môn. Doanh nhân luôn tạo ra những chướng ngại cho Nhà chuyên môn bằng việc nghĩ ra các “ý tưởng mới vĩ đại”. Tuy nhiên, nhiều trường hợp Doanh nhân tạo ra những công việc mới và thú vị cho Nhà chuyên môn làm, do đó thiết lập được mối quan hệ hai bên cùng có lợi. Tiếc rằng, hiếm khi mọi việc được thực hiện theo cách đó. Bởi vì trong thực tế, hầu hết các ý tưởng kinh doanh đều không được triển khai
24. hiệu quả. Nhà chuyên môn cảm thấy phiền toái và bực mình khi bị gián đoạn những điều cần làm để chuyển sang làm những việc mới chẳng cần thiết. Nhà quản lý cũng cản trở công việc của Nhà chuyên môn bởi anh ta luôn thiết lập trật tự cho các công việc của Nhà chuyên môn, đưa Nhà chuyên môn thành một phần của “hệ thống”. Công việc là tất cả những gì con người thực hiện. Tuy nhiên, đối với Nhà quản lý, công việc là hệ thống những kết quả, vì vậy công việc của Nhà chuyên môn không thể không là một phần trong đó. Nhưng Nhà chuyên môn vốn là người rất ngang ngạch nên anh ta đâu chịu tuân theo cách đối xử đó. Đối với Nhà chuyên môn, “hệ thống” là một cái gì đó lạnh lùng và vô cảm. Nó cản trở công việc của anh ta. Khi đó, Nhà chuyên môn trở thành trở ngại trong quản lý. Đối với Nhà chuyên môn, Nhà quản lý lại là một đối tượng hay quấy rầy cần phải tránh. Đối với cả Nhà quản lý và Nhà chuyên môn, Doanh nhân lại chính là người đã đẩy họ vào tình trạng rắc rối này. Thực tế, tất cả chúng ta đều có cả tính cách của Doanh nhân, Nhà quản lý và Nhà chuyên môn bên trong mình. Nếu chúng cân bằng, chúng ta sẽ làm được nhiều việc. Doanh nhân sẽ tự do hướng tới những lĩnh vực mới; Nhà quản lý sẽ củng cố nền tảng cho các hoạt động; và Nhà chuyên môn sẽ làm công việc chuyên môn. Mỗi người sẽ đều hài lòng với công việc sở trường, từ đó phục vụ cho tổ chức hiệu quả nhất. Thật đáng tiếc, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rất ít người bước vào kinh doanh có được sự cân bằng đó. Trên thực tế, các chủ doanh nghiệp thường chỉ mang trong mình 10% phẩm chất của Doanh nhân, 20% phẩm chất của Nhà quản lý và 70% phẩm chất của Nhà chuyên môn. Doanh nhân đánh thức tổ chức bằng tầm nhìn chiến lược. Nhà quản lý kêu lên: “Ồ, không thể thế được!” Và trong lúc hai người đó đang tranh luận, Nhà chuyên môn nắm lấy cơ hội để tự
25. mình bước chân vào thế giới kinh doanh. Tuy nhiên, mục đích của Nhà chuyên môn không phải là theo đuổi mơ ước kinh doanh, mà cốt là để thoát khỏi sự quản lý của Doanh nhân và Nhà quản lý. Đối với Nhà chuyên môn, khi làm được như vậy, sẽ không còn sếp nào phía trên họ nữa. Nhưng đối với doanh nghiệp, đó là thảm hoạ, bởi vì người chèo lái con thuyền kinh doanh lại không có kỹ năng phù hợp. Doanh nhân, Nhà quản lý và Nhà chuyên môn (E-myth p4) 07/04/2008 NHÀ QUẢN LÝ Đặc điểm của Nhà quản lý là tính thực tế. Không có Nhà quản lý sẽ không có hoạch định, không có trật tự, không có dự báo. Trong doanh nghiệp, Nhà quản lý được ví như người đi mua một loạt những chiếc hộp nhựa, mang về ga-ra để phân loại đinh ốc, bu-lông với kích cỡ khác nhau theo trật tự để sử dụng khi cần. Sau đó, anh ta treo tất cả các dụng cụ đúng chỗ của nó. Và để chắc chắn không bị đảo lộn, Nhà quản lý vẽ hình của từng công cụ vào nơi treo đó. Nếu như Doanh nhân luôn sống trong tương lai, thì Nhà quản lý lại luôn sống trong quá khứ. Nơi nào Doanh nhân muốn kiểm soát thì nơi đó Nhà quản lý muốn trật tự. Nơi nào Doanh nhân tạo ra thay đổi, nơi đó Nhà quản lý có xu hướng giữ ổn định. Nơi nào Doanh nhân luôn nhìn thấy cơ hội, nơi đó Nhà quản lý lại thấy những rắc rối.
26. Nhà quản lý xây một ngôi nhà và sống ở đó suốt đời. Doanh nhân xây một ngôi nhà và sau khi hoàn thành, họ sẽ lên kế hoạch xây ngôi nhà tiếp theo. Nhà quản lý sắp xếp mọi thứ theo trật tự, ngăn nắp. Doanh nhân lại tạo ra những thứ cho Nhà quản lý sắp xếp. Nhà quản lý luôn theo sau Doanh nhân để sắp xếp mớ hỗn độn. Nếu không có Doanh nhân thì cũng chẳng có sự lộn xộn cho Nhà quản lý sắp xếp. Nếu không có Nhà quản lý, có thể sẽ không có Doanh nghiệp. Nếu không có Doanh nhân, thì không có sự đổi mới. Chính sự mâu thuẫn trong thể thống nhất giữa sự viển vông của Doanh nhân và đầu óc thực tế của Nhà quản lý đã hình thành những doanh nghiệp lớn. Doanh nhân, Nhà quản lý và Nhà chuyên môn (E-myth p3) DOANH NHÂN Doanh nhân là người biết cách biến những điều bình thường thành cơ hội đặc biệt. Doanh nhân là người biết nhìn xa trông rộng. Họ luôn mơ mộng. Họ chính là nguồn năng lượng cho mọi hành động của con người, một trí tưởng tượng làm sáng lên ngọn lửa cho tương lai, một chất xúc tác cho những thay đổi. Doanh nhân luôn hướng về tương lai: Họ không sống trong quá khứ, cũng hiếm khi sống trong hiện tại. Họ hạnh phúc nhất khi được tự do xây dựng nên viễn cảnh về “điều gì sẽ xảy ra” và “xảy ra khi nào”. Trong khoa học, tính cách của Doanh nhân có ảnh hưởng trong những lĩnh vực trừu tượng nhất như vật lý phân tử, toán học thuần tuý, và thiên văn học lý thuyết. Trong nghệ thuật, tính cách này nổi trội ở lĩnh vực tinh tế của những người tiên phong. Trong kinh doanh, Doanh nhân là người đổi mới, là nhà chiến lược vĩ đại, là người sáng tạo ra những phương pháp mới để thâm nhập vào hay hình thành nên những thị trường mới, là những người khổng lồ làm cả thế giới phải đi theo mình
27. như Sears Roebuck, Henry Ford, Tom Watson của IBM và Ray Kroc của Mc Donald’s. Doanh nhân mang trong mình những phẩm chất sáng tạo, họ xử lý tốt nhất trong những tình huống không chắc chắn, khuấy động tương lai, biến tiềm năng thành hiện thực, biến lộn xộn thành hài hoà. Mọi tính cách mạnh mẽ của Doanh nhân đều đặc biệt cần sự kiểm soát. Vì sống trong thế giới tương lai nên anh ta cần sự kiểm soát của những người sống ở hiện tại để tập trung vào những mơ ước của mình. Luôn muốn thay đổi, Doanh nhân biến đổi nhiều thứ xung quanh, những việc có thể làm đảo lộn những gì anh ta có trong những dự án của mình. Kết quả là, Doanh nhân thường nhận thấy mình nhanh chóng vượt xa những người khác. Anh ta càng vượt lên phía trước, càng cần nhiều nỗ lực để kéo theo những người trợ giúp anh ta. Lúc đó, hình thành một thế giới quan trong kinh doanh: một thế giới với rất nhiều cơ hội nhưng lại có ít người nắm bắt được. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nắm bắt những cơ hội ấy? Cách Doanh nhân thường chọn đó là ép buộc, quấy rầy, phê bình, tâng bốc, tán tỉnh, la hét và khi tất cả đều thất bại thì họ hứa hẹn bất kỳ điều gì để tiếp tục theo đuổi cơ hội. Đối với Doanh nhân, gần như tất cả mọi người đều là vật cản trên con đường hiện thực hoá giấc mơ của họ.