Đào tạo và huấn luyện nhân viên (Bản mới)

Nội dung text: Đào tạo và huấn luyện nhân viên (Bản mới)

1. ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN Lao động có chuyên môn, kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trường. Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục. Các bước tiến hành thông thường là: + Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển + Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể + Lựa chọn các phương pháp thích hợp + Lựa chọn các phương tiện thích hợp I - Xác định nhu cầu đào tạo: - Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
2. - Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? - Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? - Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. 1.1 Chu kỳ nghề nghiệp Chu kỳ nghề nghiệp là các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp của con người. Hiểu được bản chất của chu kỳ nghề nghiệp là điều rất cần thiết và quan trọng nhằm giúp cho việc hoạch định và phát triển nghề nghiệp. Các giai đoạn chính của chu kỳ nghề nghiệp gồm có: giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn. Giai đoạn phát triển Giai đoạn này bắt đầu từ lúc mới sinh thường kéo dài đến năm 18 tuổi. Ðây là giai đoạn phát triển con người tự khẳng định, có chịu ảnh hưởng qua lại của gia đình, trường học và môi trường xã hội.
3. Vào cuối giai đoạn này, con người đã bắt đầu phát triển những khả năng, có thể bắt đầu có một số suy nghĩ thực tế về nghề nghiệp tương lai. Giai đoạn thăm dò Giai đoạn này kéo dài khoảng từ năm 18 tuổi đến năm 24 tuổi. Trong thời gian này con người thực sự có rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau, thông thường con người hướng sự lựa chọn và những nghề đã được nghe, chỉ dẫn hoặc giảng giải hoặc những nghề mà họ cho là phù hợp nhất với khả năng và nguyện vọng của họ. Ðiều quan trọng nhất trong giai đoạn này là con người cần phát triển sự hiểu biết thực tế và khả năng nghề nghiệp của họ. Con người cần khám phá và phát triển được giá trị, động cơ, tham vọng trong nghề nghiệp, đề ra các quyết định và vấn đề tiếp tục đào tạo trên cơ sở các nguồn thông tin về lựa chọn nghề nghiệp. Giai đoạn thiết lập Giai đoạn này kéo dài khoảng từ 25 đến 44 tuổi. Ðây là giai đoạn trung tâm trong nghề nghiệp của mỗi người. Vào đầu giai đoạn có một số người đã tìm được một số nghề thích hợp và hoạt động nghề nghiệp giúp cho họ có một chỗ đứng lâu dài, cố định trong nghề. Thông thường con người thường theo đuổi nghề nghiệp mà họ lựa chọn lúc ban đầu, nhưng có người thì giai đoạn này chỉ là tiếp tục kiểm tra năng lực và mức độ cầu tiến về nghề nghiệp của mình. Giai đoạn thiết lập gồm 3 thời kỳ: 1. Thời kỳ thử thách: Kéo dài từ năm 25 tuổi đến khoảng năm 30 tuổi. Trong giai đoạn này, chủ yếu là con người xác định nghề nghiệp đã lựa chọn có phù hợp hay không ? Nếu nghề lựa chọn ban đầu không phù hợp, con người thường thay đổi nghề vào giai đoạn này. 2. Thời kỳ ổn định: Thường kéo dài từ 30 đến 40 tuổi. Trong thời kỳ này con người có mục tiêu nghề nghiệp và họ
4. thường đưa ra các kế hoạch nghề nghiệp rõ ràng nhằm xác định cần phải tiếp tục làm gì để đạt được các tham vọng nghề nghiệp. Có hai khuynh hướng, tiếp tục theo đuổi nghề này hay sẽ chuyển sang nghề khác. 3. Thời kỳ khủng hoảng nghề nghiệp: Thời kỳ này thường kéo dài từ giữa năm 30 tuổi đến giữa năm 40 tuổi. Trong giai đoạn này con người thường so sánh những gì họ đã ra sức cố gắng theo đuổi, những khó khăn vất vả trong nghề nghiệp mà họ đã trải qua, những gì mà họ đã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thòi để theo đuổi nghề nghiệp và so sánh những tham vọng mục tiêu nghề nghiệp với những gì mà họ đã đạt được trong nghề nghiệp như công danh, địa vị, lương bổng Nhiều người đã nhận thấy họ đã không làm được những gì họ mong muốn, những ước mơ của họ đã không thành sự thật, sự cố gắng và hy sinh vì nghề nghiệp của họ đã không được đánh giá đền bù xứng đáng, do đó họ thất vọng về nghề nghiệp. Một số người khác, ngay trong lúc đầu của giai đoạn này đã cảm thấy rất khó khăn khi phải đối đầu với những quyết định chọn lựa những gì thực tế có thể đạt được và như vậy họ sẽ thoả mãn mong muốn được bao nhiêu ? Cũng trong giai đoạn này, con người thường lần đầu tiên nhận ra những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp, con người sẽ cố gắng duy trì, theo đuổi nó cho đến suốt đời. Giai đoạn duy trì Giai đoạn này thường kéo dài từ 45 đến 60 tuổi. Nhiều người chuyển thẳng từ giai đoạn ổn định sang giai đoạn duy trì, không phải trải qua những khó khăn thất vọng trong giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời. Trong giai đoạn duy trì, con người tạo cho mình một chỗ đứng ổn định, vững vàng trong công việc. Phần lớn những cố gắng trong nghề nghiệp của họ lúc này đều nhằm mục đích củng cố chỗ đứng chắc chắn của mình trong nghề nghiệp.
5. Giai đoạn suy tàn Giai đoạn suy tàn là cuối cùng khi tuổi đời của con người đã cao, sức khoẻ giảm sút, trí nhớ kém. Trong giai đoạn này ý thức trách nhiệm đối với công việc giảm sút và họ phải chấp nhận vai trò của lớp trẻ. 1.2- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật về mặt định lượng. - Xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có theo các phương pháp sau: a. Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng. Ti KTi = Qi.Hi KTi: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i Ti : Tổng thời gian hao phí lao động kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất. Qi : Quỹ thời gian lao động của một nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i. Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i. b. Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. SM.HCa KT = n KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật SM : Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng
6. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị n : Số lượng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách. c. Phương pháp chỉ số. Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. ISF. IT IKT = Iw IKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ISF : Chỉ số tăng sản phẩm It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng 2 phương pháp trên, thường dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn. d. Phương pháp trực tiếp. Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm: 1. Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có. 2. Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật. Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.
7. Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo và được xác định theo công thức: II- Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự Nghiên cứu nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiêp của đội ngũ nhân viên là cơ sở cho việc hoạch định các chương trình đào tạo cụ thể. Sơ đồ dưới đây phản ánh các bước đi tổng quát của tiến trình đào tạo nhân sự trong một doanh nghiệp. Chúng ta xem xét 2 nội dung lớn của việc đào tạo, đó là đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho đơn vị mình và có rất nhiều phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật khác nhau. Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Mỗi cấp quản trị khác nhau yêu cầu đối với kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị khác nhau và có các phương pháp đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng cho nhu cầu cấp thiết ở mỗi cấp. III- Khái niệm, vai trò và nội dung của đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật. 3.1 - Khái niệm. - Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Công nhân, nhân viên kỹ thuật và nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác. Trình độ lành nghề của một người lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn, lao động lành nghề đòi hỏi có chất lượng lao động cao hơn, thực hiện các công
8. việc có mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đó, tạo ra một giá trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc. Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật. Ðối với các nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên môn khác, nó thể hiện ở các tiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị, khả năng tổ chức và quản lý thực hiện các nhiệm vụ được giao. Ðào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc. Ðào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới. 3.2- Vai trò của đào tạo kỹ thuật. Ðào tạo kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất. Vai trò của đào tạo kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây: - Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động máy móc. Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phù hợp hơn với đặc điểm tâm lý của con người. - Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Ðiều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngoài nghề chính phải biết một số nghề khác.
9. Nhân viên phải được đào tạo ở diện rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất. - Sự phát triển của nền sản xuất xã hội tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo kỹ thuật. - Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ được những thói quen và kinh nghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lượng ít; chỉ có thực hiện đào tạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất. Ðào tạo kỹ thuật cho nhân viên là một yêu cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh. 3.3- Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật. Muốn đào tạo kỹ thuật có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹ thuật của ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp. Ðào tạo kỹ thuật áp dụng đối với các đối tượng sau đây: - Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó bao giờ. Ðó là công việc mới đối với nhân viên. - Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác. Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo. Phân tích công việc phục vụ đào tạo. Phân tích công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiến hành chương trình đào tạo phù hợp.
10. Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thông thường người ta sử dụng biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa các loại thông tin chủ yếu: - Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính. - Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc. - Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc. - Ðiều kiện thực hiện công việc. - Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên. Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo. - Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác. Quá trình thực hiện gồm 10 bước: 1. Ðánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việc thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra đối với nhân viên. 2. Phân tích chi phí xác định việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá so với những cố gắng về thời gian và chi phí mà một người nào đó thực hiện. 3. Xác định vấn đề chưa biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đề trung tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc. Ở đây cần trả lời 3 câu hỏi: o Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ? o Họ có làm được công việc nếu họ muốn không ? o Nhân viên có muốn làm và thường xuyên thực hiện công việc tốt không ?
11. 4. Ðặt ra các tiêu chuẩn mẫu. Khi nhân viên không thực hiện được công việc ở mức trung bình chỉ đơn giản là họ chưa biết mức trung bình là như thế nào, vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện được như tiêu chuẩn mẫu và tìm hiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu chưa? 5. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện. Trong nhiều trường hợp nhân viên hoàn thành không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sót trong tổ chức, kỹ thuật như thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu 6. Thực hành. Có trường hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họ đã có vì họ không có điều kiện thực hành lại. 7. Ðào tạo. Cần lưu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhất đối với nhân viên chưa biết làm. Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại trong đào tạo trước khi thực hiện đào tạo. 8. Thay đổi công việc. Trong một số trường hợp, cách tốt nhất để hoàn thiện thực hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc cho phù hợp với sở trường của nhân viên. 9. Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng của nhân viên nhưng không thực hiện được công việc thì phải thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. 10. Khen thưởng và kỷ luật. Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họ muốn. Trong trường hợp họ làm tốt có thể áp dụng phương pháp thưởng, còn họ làm không tốt có thể áp dụng phương pháp phạt. 3.4- Ðào tạo và các phương pháp đào tạo kỹ thuật. 3.4.1- Nguyên tắc đào tạo. Quá trình đào tạo là quá trình giảng dạy và học tập. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo là: 1. Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về vấn đề đã học. Ðiều này giúp cho học viên
12. hiểu được các bước trong đào tạo và tích cực tham gia vào quá trình đào tạo. 2. Sử dụng nhiều ví dụ tương tự để minh họa khi cung cấp cho học viên các tư liệu, kiến thức mới. 3. Phân chia khối lượng học tập thành từng phần trọn vẹn và học trong những khoảng thời gian nhất định, chỉ nên cung cấp cho học viên một khối lượng thông tin vừa đủ đối với khả năng tiếp thu của học viên. 4. Cố gắng sử dụng các vấn đề và khái niệm quen thuộc đối với học viên. 5. Cố gắng tối đa các tình huống trong đào tạo giống với thực tế. 6. Xác định những nét đặc biệt quan trọng trong nhiệm vụ, công việc cho học viên. 7. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên. Cố gắng cho họ thực tập trên các ví dụ thực tế càng nhiều, càng tốt. Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học được kỹ năng mới. 8. Thường xuyên khuyến khích và yêu cầu học viên củng cố các kiến thức đã học được. 9. Học viên tiếp thu được nhiều nhất khi họ học theo tốc độ và phương pháp cách thức của riêng họ. 10. Có biện pháp kịp thời khuyến khích, khen thưởng học viên đạt kết quả tốt. 3.4.2 Các hình thức đào tạo nhân viên kỹ thuật chủ yếu: 3.4.2.1- Ðào tạo tại nơi là: Ðào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Thông thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất,
13. phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc. Việc đào tạo thường xuyên do các nhân viên lành nghề và các giảng viên hướng dẫn thực hiện. Các dạng đào tạo nơi làm việc: a. Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Ðây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp. b. Luân phiên thay đổi công việc. Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác. Ðào tạo nơi làm việc có nhiều ưu điểm: - Ðơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng. - Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên. Nhược điểm của hình thức đào tạo này: Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ. Ngoài ra do người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ. Học viên tiếp thu hạn
14. chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thói quen xấu trong việc thực hiện của người hướng dẫn. Trình tự thực hiện quá trình đào tạo : Bước 1: Chuẩn bị. - Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động. - Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ được chọn để đào tạo. - Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì người học đã biết có liên quan đến công việc. - Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết. - Cố gắng ở mức cao nhất đưa học viên vào điều kiện làm việc bình thường. - Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật nơi làm việc. Bước 2: Thao tác mẫu. - Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc. - Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thường. - Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bước thực hiện. - Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công việc. - Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu. - Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm. Bước 3: Làm thử. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải thích từng bước thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những lần đầu tiên. - Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thường.
15. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện. - Ðể cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công việc, nhưng phải luôn quan sát họ làm việc. Bước 4: Tự thực hiện - Chỉ định người giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc. - Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc. - Chỉ cho học viên phương pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sót. Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen. - Khen ngợi, khi học viên làm tốt. - Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc. 3.4.2.2- Ðào tạo chỉ dẫn. Ðào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bước chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách làm theo từng bước. Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao. 3.4.2.3 Ðào tạo bài giảng. Ðào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành. - Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên. Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phương pháp đào tạo theo bài giảng được sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới. Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các trường đào tạo chính quy, thường được
16. áp dụng đối với việc đào tạo nghề tương đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu. 3.4.2.4 Ðào tạo nghe nhìn. Ðào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio Phương pháp đào tạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp sau đây: - Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian. - Khi cần phải minh họa cho các sự việc hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng. - Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác. 3.4.2.5 Ðào tạo theo chuyên đề. Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm: - Ðề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên. - Yêu cầu học viên trả lời. - Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên. Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập. Nhược điểm của phương pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp. 3.4.2.6 Ðào tạo mô phỏng. Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này là: Ðào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các
17. trường hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm. Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như nơi làm việc thực tế. 3.4.2.7 - Ðào tạo có máy tính hỗ trợ. Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo. Ưu điểm của phương pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận được ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đưa vào. Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó người hướng dẫn có thể biết được điểm yếu và phương pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. Phương pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên. 3.5- Ðánh giá kết quả đào tạo. Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã đạt được đến mức độ nào. Ðánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo 3 bước cơ bản: 3.5.1 Thí nghiệm kiểm tra. Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: - Nhóm được đào tạo - Nhóm kiểm tra (không được đào tạo) Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc Ðối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian
18. đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc. 3.5.2 - Ðánh giá hiệu quả đào tạo. Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: 1. Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không ? 2. Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học. 3. Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo. 4. Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ? 3.5.3 Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng. Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu: - Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. - Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có). - Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo. - Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: K T = - P
19. T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. IV- Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị. 4.1- Khái niệm - Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp. - Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khoá học đào tạo các kiến thức chuyên môn. Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luân phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề. 4.2 Quá trình thực hiện. Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước sau: 1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. 2. Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc. 3. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển. Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên.
20. 4.3 Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau. 4.3.1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp. + Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức. + Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành. + Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi là quản trị gia thực hiện. Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng 4.3) Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp 1. Quản trị thời 1. Ðánh giá việc thực 1. Khích lệ nhân viên gian hiện công việc của 2. Ðánh gía việc thực 2. Họach định, tổ nhân viên hiện công việc của chức 2. Khích lệ người khác nhân viên 3. Ðánh giá việc 3. Xếp đặt mục tiêu và 3. Khả năng thủ lĩnh thực hiện thứ tự ưu tiên 4. Khả năng giao tiếp 4. Giải quyết 4. Giao tiếp (miệng và miệng những khó khăn viết) 5. Hiểu được tính cách 5. Hiểu tính cách 5. Họach định và tổ con người con người chức 6. Phát triển và đào tạo 6. Tự phân tích 6. Hiểu tính cách con cộng sự 7. Khích lệ người người 7. Xếp đặt mục tiêu và khác 7. Quản trị thời gian thứ tự ưu tiên 8. Quản trị tài 8. Xây dựng đội ngũ 8. Kỷ luật
21. chính 9. Thực hiện các cuộc 9. Họach định và tổ 9. Dự thảo ngân họp có hiệu quả chức sách 10. Phát triển và đào 10. Quản trị thời gian 10. Xếp đặt mục tạo cộng sự 11. Kèm cặp nhân viên tiêu và thứ tự ưu 11. Chọn lựa nhân viên 12. Chọn lựa nhân viên tiên 12. Khả năng ra quyết 13. Ra quyết định. 11. Triệu tập và định. điều hành các cuộc họp 12. Giao tiếp miệng và viết 13. Quan hệ quản trị 14. Chiến lược và chính sách Bảng 4.3: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau. Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trò khác nhau. 4.4 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc. 4.4.1 Luân phiên thay đổi công việc. Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ. Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt nghiệp đại học, có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp. Phương pháp này có các ưu điểm: - Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban.
22. - Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban. Ðể nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lưu ý: - Chương trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên. - Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững được các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm. Các nhà quản trị được giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần được huấn luyện đặc biệt để có thể thu nhận được các thông tin phản hồi từ thực tập viên và hướng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu. 4.4.2 Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc. Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ðiều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm. Còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhất định. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp. 4.4.3 Ðào tạo giám đốc trẻ. Ðào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của doanh nghiệp. Mục đích của phương pháp này giúp các thực tập viên nắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cương vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp.
23. 4.4.4 Học tập qua hành động. Ðây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác. Các thực tập viên sinh hoạt theo nhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được. Ưu điểm của phương pháp này là: - Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề thực tế, góp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề. - Có thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các đề án bên ngoài doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị thường phải tốn nhiều thời gian làm các công việc mà lẽ ra các thực tập viên có thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thường cảm thấy khó khăn khi trở về cương vị công tác cũ của họ. 4.5 Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài nơi làm việc. 4.5.1 Nghiên cứu tình huống. Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo. Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết được rằng có nhiều cách tiếp
24. cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi người bao giờ cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ. Ưu điểm của phương pháp này: - Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. - Thực tập viên có thể được lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống. Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải: - Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu được cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết công việc. - Người hướng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng, đưa ra thảo luận ở nhóm trước khi đưa vấn đề ra thảo luận ở lớp. 4.5.2 Trò chơi quản trị. Trong các trò chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên được chia về một số công ty, mỗi công ty có từ 4 đến 6 học viên. Các nhóm này phải cạnh tranh với nhóm khác trong thị trường mô phỏng giống như trong thực tế. Mối công ty xác định mục tiêu chủ yếu của mình và có thể lựa chọn một số quyết định khác nhau. Ví dụ công ty được phép quyết định cần chi phí bao nhiêu cho quảng cáo, cho sản xuất, Thông thường các dữ kiện trong 2 hay 3 năm được cô đọng trong trò chơi vài ngày. Ðiều giống như trong thực tế là mỗi công ty không được biết về quyết định của các công ty khác mặc dù các quyết định đó ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Ưu điểm của phương pháp trò chơi quản trị.
25. - Con người học được nhiều nhất bằng cách phán đoán những gì ảnh hưởng tới hoạt động của công ty từ thương trường. Trò chơi rất hữu ích cho thực tập viên trong việc phải đương đầu với rắc rối trong kinh doanh. - Trò chơi rất thú vị, hấp dẫn đối với thực tập viên vì tính sinh động hiện thực và tính cạnh tranh của nó. - Giúp các thực tập viên phát triển khả năng giải quyết các vấn đề cũng như phải tập trung đến yêu cầu đề ra chiến lược, hoạch định chính sách hơn là đơn giản đưa ra các quyết định. - Trò chơi rất hữu ích trong việc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác làm việc tập thể. Nhược điểm của phương pháp trò chơi quản trị là các giải pháp mà học viên đưa ra còn đơn điệu và rập khuôn, nó không thể phong phú bằng thực tế trên thương trường. 4.5.3 Hội thảo bên ngoài. Các cuộc hội thảo được tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định. Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như: Quản trị đại cương; Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị; Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chính; Quản trị sản xuất, dịch vụ nói chung; Quản trị và nghiên cứu Marketing Các khoá hội thảo được tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặc một số vấn đề trong kinh doanh. 4.5.4 Chương trình liên kết với trường đại học. Hệ thống các trường đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ quản trị. - Chương trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
26. - Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗi nhà quản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ. - Các chương trình đào tạo cấp chứng chỉ, như chứng chỉ cho học viên quản trị thường được áp dụng theo dạng ngắn hạn. 4.5.5 Phương pháp nhập vai. Phương pháp này thường được áp dụng để nâng cao khả năng thủ lĩnh, kỹ năng phỏng vấn, bán hàng và một số kỹ năng khác. Người ta sáng tạo ra các tình huống thực tế và yêu cầu các thực tập viên nhập vai một nhân vật quản trị gia nào đó trong tình huống. Việc tham gia nhập vai như vậy thường dẫn đến các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia. Ðây là một phương pháp rất thú vị và không tốn kém để phát triển nhiều kỹ năng mới. Ðể thực tập hoàn chỉnh một bài tập này cần khoảng một giờ hoặc hơn một giờ. Ðể cho thực tập viên không cảm thấy làm phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lưỡng các lời giải thích và hướng dẫn đối với người thực hiện. 4.5.6 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu. Ðây là một phương pháp đào tạo mới, bao gồm các bước như sau: 1. Trình bày cho thực tập viên về mô hình mẫu hay cách đúng đắn nhất để thực hiện một công việc gì đó. 2. Cho thực tập viên thực hành theo mẫu vừa hướng dẫn. 3. Cho thực tập viên biết các lời nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc của họ. Phương pháp này được áp dụng để : - Ðào tạo các nhà quản trị cấp thấp làm tốt hơn các công việc liên quan đến việc giám sát nhân viên. - Huấn luyện các nhà quản trị cấp trung để thực hiện tốt hơn các tình huống trong giao dịch như thảo luận các vấn đề thực hiện công việc, thảo luận về các thói quen không tốt trong công việc, phỏng vấn, đánh giá thực hiện công việc, thảo luận về vấn đề tiền lương.
27. - Huấn luyện nhân viên tham gia vào việc phê bình, các yêu cầu và sự giúp đỡ, bày tỏ lòng trung thực và kính trọng.