›
›

Chiến lược và chính sách nguồn nhân lực - Ngô Quý Nhâm

pdf 62 trang phuongnguyen 4250
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Chiến lược và chính sách nguồn nhân lực - Ngô Quý Nhâm", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfchien_luoc_va_chinh_sach_nguon_nhan_luc_ngo_quy_nham.pdf

Nội dung text: Chiến lược và chính sách nguồn nhân lực - Ngô Quý Nhâm

  1. CHIẾNLN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH NGUỒNNHÂNLN NHÂN LỰC Ngô Quý Nhâm, MBA Khoa Quảntrị Kinh doanh, ĐH Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835 Nội dung trình bày chủ yếu đượcchắtlọctừ các công trình nghiên cứuvàsách:Competitive Advan tage Through PlPeople (Pfeff er, HdHarvard BiBusiness ShSchoo lPress, 1994); “PdProduci ng StiblSustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People” (Pfeffer, Academy of Management Executive); Competitive Strategy (Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985), “What is strategy?” (Porter, Harvard Business Review, Nov./Dec 1996); “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” (Barney, Journal of Managg,ement, Vol.17, 1991). Strategic Human Resource Management (Mello, Thomson, 2006); Human Resource Management (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, McGrawHill) NGO QUY NHAM, MBA
  2. Hệ thống chiến lược Hệ thống các tuyên bố về Các thành phầncủamột chiếnlượccủacôngty chiếnlược kinh doanh? Sứ mệnh Mụctiêu (Tăng trưởng? Lợi nhuận?) Hệ thống giá trị Phạmvi (khách hàng/sp cung cấp, khu vực địalý, Tầm nhìn mức độ hội nhập dọc) Lợithế cạnh tranh (định vị giá trị cung cấp Chiến lược cho khách hàng) Các hoạt động Bảng cân đối clc.lược (chuỗi giá trị) NGO QUY NHAM, MBA
  3. Câu hỏi thảo luận: 1. Anh/chị nhìn nhậnvàđốixử với ngườilao động trong doanh nghiệp như thế nào? 2. Ah/Anh/chị đáhánh giáiá giáiá trị củangười lao động dựatrênyếutố nào? NGO QUY NHAM, MBA
  4. Quan niệm về nguồn nhân lực  Các doanh nghiệp thành công trên thế giới đều quan niệm người lao động trong doanh nghiệplà“tài sản” đặcbiệt.  Và vì vậy, các nhà lãnh đạo quản lý theo quan điểm đầutư NGO QUY NHAM, MBA
  5. Những giá trị người lao động đóng góp cho doanh nghiệp: Kỹ năng chuyên môn - Thị trường - Khách hàng Tuyển - Các quy trình - Môi trường Đánh giá dụng thành tích Khả năng học hỏi và phát triển - Sẵn sàng chấp nhận các ý tưởng mới - Tiếp thu kiến thức Năng lực ra quyết định Động lực làm việc Đào tạo & Đãi ngộ phát tri ển Cam kết Làm việc nhóm -Kỹỹg năng nhân s ự - Khả năng lãnh đạo NGO QUY NHAM, MBA
  6. Hệ thống Quảntrị Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đổi mới liên tục; Sự nhất quán thành tích Tối ưu – 5 của tổ chức; Cải tiến năng lực liên tục Quản trị thay đổi Tư vấn nhân sự; Quản trị Năng lực Tổ chức; Quản 4 trị thành tích bằng phương pháp định lượng; Tài sản dựa trên năng lực cốt lõi; Nhóm công tác Quản trị năng lực được ủy quyền; Liên kết năng lực tổ chức Văn hóa “tham gia”; Phát triển nhóm; Các 3 hoạt động dựa trên năng lực cốt lõi; Phát Quản trị năng lực titriển nghề nghiệp; Phát t ri ển năng lực cốt cốt lõi lõi; Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích năng lực 2 Hệ thống đãi ngộ; Đào tạo và phát triển; Quản trị con người (nhân sự) Quảntrị thành tích; Môi trường làm việc; Giao tiếpvàđiềuphối; Tuyểndụng Quản trị không nhất quán NGO QUY NHAM, MBA
  7. Chiến lược nhân sự: Sự gắn kết giữa chiến lược và hoạt động  Chiếnlược nhân sự là sự tích hợp các chính sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh  Sự tích hợp này được thể hiện ở các khía cạnh: . Gắnkết các chính sách nhân sự vớichiếnlược củadoanhnghiệp. . Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyếnkhíchsự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động. NGO QUY NHAM, MBA
  8. Chiến lược công ty Bối cảnh tổ chức Đặc điểm môi trường Nhu cầu kinh doanh chiến lược (Các mục tiêu kinh doanh chiến lược) Các hoạt động QTNNL chiến lược DN đối xử và nhìn nhận con người TiTriết lý NNL như thế nào Xác định giá trị và vănhóaDN Thiếtlậpnhững định hướng cho việc Các chính sách NNL giảiquyếtcácvấn đề liên quan đến Các giá trị đóng vai trò chỉ dẫn/định hướng con người và cácchương tìtrìn hNNL. Các chương trình NNL Phốihợpcácnỗ lựcnhằm khuyến Các chiến lược NNL khích thay đổi để giảiquyếtcácvấn đề liên quan đếncon người Các hoạt động NNL Khuyến khích các hành vi gắnvới các Đốivới các vai trò lãnh đạo, quảnlývàđiềuhành vai trò khác nhau Các quy trình NNL Xác định cách thứccáchoạt động này Để hìn h thàn h và triển kha i cáác hoạt động được triển khai NGO QUY NHAM, MBA
  9. Triết lý quản lý nhân sự để đạt LTCT Triếtlýcũ Triết lý mới Tính kinh tế nhờ quy mô là cơ sở cho Tính kinh tế nhờ thời gian (tốc độ) là cơ lôgic phát triển sở cho lôgic phát triển Chất lượng đòi hỏi sự đánh đổi Chất lượng là “tôn giáo”; không thỏa hiệp Ngườilàmi làm không phảingi ngườiilo lo Ngườilàmi làm cũng là ngườiilo lo Tài sản là máy móc, thiếtbị, nhà xưởng Tài sản là con người Lợi nhuận là mục tiêu kinh doanh chủ yếu Sự thỏa mãn của khách hàng là mục tiêu kinh doanh chủ yếu Tổ chức dựa trên thứ bậc: mục tiêu là làm Tổ chức theo mạng lưới giải quyết vấn đề: hài lònggg ông chủ/người quản lý mục tiêu là làm hài lònggg khách hàng nội bộ hoặc bên ngoài Đo lường để đánh giá kết quả hoạt động Đo lường để giúp nhân viên cải thiện kết quả hoạt động NGO QUY NHAM, MBA
  10. Quá trình hoạch định chiến lược 2 3 Phân tích Xác định 6 môi trường các cơ hội Phát triển các phương án 1 bêàên ngoài và đe dọa chiếnlược Thiết lập Chiếnlượccôngty sứ mệnh - Chiếnlượctăng trưởng và - Chiếnlược ổn định mục tiêu 4 5 - Chiếnlượcsuygiảm Chiến lược kinh doanh Phân tích Xác định - Chi phí thấp môi trường điểm mạnh -Khácbiệthóa nội bộ điểm yếu NGO QUY NHAM, MBA
  11. Quá trình hoạch định chiến lược nhân sự Hoạt động quản lý nhân sự • Lập KH nhân sự •Tuyển dụng • Phân tích và • Đào t ạo và phát tri ển thiết kế công việc • Quản lý/đánh giá thành tích • Đãi ngộ: lương, thưởng, phúc lợi • Quan hệ lao động Nhu cầu về Phương Lợithế cạnh án nhân lực tranh • Kỹ năng Kết quả của -Chi phí thấp chiến Kết quả • Hành vi tổ chức - Khác biệt lược cá nhân hóa sảnphẩm • Văn hóa •Tỷ lệ bỏ việc, • Kiếnthn thức vắng mặt •Kỹ năng •Năng suất •Khả năng •Tuân thủ pháp luật • Thái độ •Hình ảnh c.ty NGO QUY NHAM, MBA
  12. Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực với Chiến lược kinh doanh. Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh Chiến lược công ty Khảosáttổ chứcdựatrên Mục tiêu kinh doanh Chiếnln lược Kinh doanh kếtquả hoạt động Mục tiêu của phòng/ Kế hoạch của Phòng/Bộ bộ phận/Nhóm phận/Phân xưởng Mục tiêu cá nhân Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm Vai trò/Trách nhiệm Tiêu chuẩn (Thành tích & Năng lực) Phù hợp Phù hợp • Thiếtlậpmụctiêu •Thiếtkế • Quản trị Thưởng/Khuyến Nhân lực khích Phù hợp Phát triểnnăng lực Đánh giá kết quả thực hiện (KABS) NGO QUY NHAM, MBA
  13. Chiến lược công ty và QLNS chiến lược Chiến lược Chiến lược nhân sự công ty • Hoạch định NNL để đảm bảonhânviên Chiến lược phát triển tự thân mới được tuyểndụng và đào tạokịp thời để nắmbắtcơ hộithị trường • Thông tin cho các nhân viên biếtvề cơ hộithăng tiến và phát triển • Đảmbảo duy trì chuẩnmựcchất lượng và thành tích Chiến lược phát • Hợpnhất hai hệ thống nhân sự khác triển bằng mua lại biệtcủa hai công ty khác nhau hoặc sáp nhập • Cắtgiảm nhân sự như thế nào NGO QUY NHAM, MBA
  14. Chiến lược công ty và QLNS chiến lược Chiến lược Chiến lược nhân sự Công ty Chiến lược ổn định •Xácđịnh nhân sự chủ chốt và phát (ít cơ hội phát triển) triển chiếnlượcgiữ chân những nhânsự này Chiếnlượcsuygiảm • Cắtgiảm nhân sự để cắtgiảmchi phí •Pháttriểnchiếnlược để quảnlý“những ngườisống sót” NGO QUY NHAM, MBA
  15. Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Chi phí thấp c ng ứ • Tập trung hóa ộộ hh đ • Chuyên môn hóa & định chuẩncácvị trí c ổ T lao •Tuyển dụng theo yêu cầu công việc(đủ) •Chútrọng thâm niên,giảmthiểubỏ việc n ể ng y • Ưu tiên nguồnnộibộ ụ uu d T •Sử dụng lao động bán thờigian n • ĐT&PT hạnchế ể o – •Tập trung vào công việcvàcậpnhật ạ t t tri •Nâng cao trình độ oo áá à Ph Đ •Dànhchomọingười NGO QUY NHAM, MBA
  16. Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Chi phí thấp ự • Đánh giá dựa trên yêu cầuvề trình độ •Tiêu chí ĐGgắnvới quy trình & kếtquả cá nhân hân s ánh giá nn • Tiêu chí ngắnhạn ĐĐ ng) ộ • Dựa trên hiệusuấtvàthâmniên ơơ gg ư •Côngbằng nộibộ/bênngoài n l ãi n ề Đ (ti ệ ng • Q.hệ giữaquản lý- nhân viên: truyềnthống độ o •Thông tin liên lạcvàhỗ trợ bị hạnchế uan h aa l QQ NGO QUY NHAM, MBA
  17. Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Chất lượng Đổi mới c • Phi tập trung hóa • Phi tập trung hóa ng ứ ộộ hh • Chuyên môn hóa • Linh hoạt đ c • Tham gia tích cực •Cácnhóm bán tự chủ ổ T lao • Tham gia tích cực • Tuyển dụng tiềm năng • Tuyển dụng tiềmnăng, đadạng (rấtcao) tiêu chí rõ ràng (cao) •Vườn ươmtàinăng n • Luân chuyển nộibộ ể ng •Bổ nhiệm linh hoạt, y •Cáckế hoach PT nghề ụ uu theo năng lực d T nghiệp chuyên sâu •Dịch chuyển ưutiên • Ưu tiên nguồnnộibộ nguồnnộibộ & luân chuyển • Nhiềuvàrộng rãi • Đào tạotạichỗ n ể • Đ.tạongoàicôngviệc, • Đào tạo nhiều, chú o – ạ •Tập trung vào chuyên trọng phát triển đanăng t t tri oo áá môn & hành vi • Chú trọng đến nhân sự à Ph Đ •Dànhchomọingười chiếnlược NGO QUY NHAM, MBA
  18. Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Chất lượng Đổi mới • Đáhánh giáiá các hành vii ự • Đánh giá năng lực nhằmpháttriểnnăng lực •Tuânthủ các quy định •Tập trung vào kếtquả về chấtlượng hân s ánh giá dài hạn nn ĐĐ • Đánh giá theo nhóm •Dựa trên trình độ • Dựa trên hành vi ng) ộ ơơ gg • Lương cạnh tranh • Lương cạnh tranh ư •Nhiều phúc lợi •Cấutrúccânbằng n l ãi n ề •Chiasẻ lợi nhuận Đ (ti •Nhiều phúc lợi ệ ng • Q.hệ quản lý& nhân •Q.hệ quản lý & nhân viên: hợptác độ viên: cân bằng •Nhiềuhỗ trợ và o uan h •Bầu không khí ’cởimở’ aa l thông tin liên lạc QQ NGO QUY NHAM, MBA
  19. Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Tháp nhu cầu Tự khẳng  Các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được định thoả mãn trước  Nhu cầu nổiit trộihi nhấttt tại mộttht thời điểm Tự trọng sẽ tạo động cơ mạnh mẽ nhất để thực hiện mục tiêu Xã hội  Khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động lực An toàn  Nhà quản lý cần phảiái xác địnhhà và tạo cơ hội thỏa mãn một cách hợp lý nhất Sinh lý nhu cầu nổi trội để tạo động lực cho người lao động. NGO QUY NHAM, MBA
  20. Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Thuyết Tháp nhu cầu ERG Tự khẳng  Mô hình của Alderfer có 3 định nhóm nhu cầu Phát tri ển Tự trọng  Bổ sung quá trình thất vọng theo trình tự vào mô hình c ủaMaslowa Maslow Xã hội Quan hệ An toàn Tồn tại Sinh lý NGO QUY NHAM, MBA
  21. Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG THUYẾT DUY TRÌ – ĐỘNG VIÊN  Yếutu tố duy trì: không có thì b ấtmãncóthìngt mãn, có thì ngăn chặn được sự bất mãn nhưng không có tác dụng tạo động lực . Gồm: lương, điều kiện làm việc, sự giám sát, mối quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc  Yếutu tố động viên: không có thì c ũng không sao (không gây bất mãn), có thì có tác dụng tạo động lực . Gồm: cảm giác hoàn thành công việc, công việc đòi hỏi sự phấn đấuub, bảnthâncôngvin thân công việccc, cơ hộipháttrii phát triểnnghn nghề nghiệp NGO QUY NHAM, MBA
  22. Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Tháp nhu cầu Thuyết Thuyết của con ng ười ERG Duy trì – Động viên Tự khẳng định Các nhân tố Phát tri ển động viên: Điều kiện đủ Tự trọng Xã hội Quan hệ Các nhân tố An toàn duy trì: Điều kiện cần Tồn tại Sinh lý NGO QUY NHAM, MBA
  23. Lý thuyết về sự công bằng Lợi ích cá nhân Lợi ích của người khác Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác Khi thấy bất công, nhân viên có thể: 1. Giảm đầu vào (đóng góp) của chính mình 2. Tăng đầu ra (phần nhận được) của chính mình 3. Để mặc tình huống gây ra sự không công bằng  thôi việc, không hợp tác với người được phần thưởng cao hơn NGO QUY NHAM, MBA
  24. Các yếu tố có thể gây bất mãn  Coi thường cấpdưới  Chỉ tíhtrích cấp dưới trướcmặt người khác  Quên không bao giờ quan tâm tớingườikhác  Để cho nhân viên nghĩ rằng bạnchỉ quan tâm đếnlợiíchcủa cá nhân bạn  Thiênvị ai đó  Làm cho cấpdưới“mấtmặt”  Do dự khi ra quyết định NGO QUY NHAM, MBA
  25. KẾT QUẢ KHẢO SÁT TOÀN CẦU VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN NĂM 2009 Nhân tố Tỷ lệđánh giá là rấtquantrọng 1. Công việc ổn định 65% 2. Phúc lợi 60% 3. Tiền lương 57% 4. Cơ hội đượcsử dụng kiếnthứcvàkỹ năng 55% 5. Cảmgiácan toànnơi làm việc 54% 6. Quan hệ với người quản lý trực tiếp 52% 7. Sự ghi nhận thành tích/đóng góp của nhân 52% viên 8. Giao tiếpgiữanhân viên vàà quảnlý cấp cao 51% 9. Bảnthâncôngviệc 50% 10. Sự tự chủ trong công việc 47% NGO QUY NHAM, MBA
  26. LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC MỤC TIÊU CỦA LẬP KẾ HOẠCH NNL:  Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu nhân viên  Đảm bảo doanh nghiệp có đúng người (với kỹ năng phù hợp) đúng chỗ và đúng lúc  Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng vớinhững thay đổitrongmôitrường  Đưa ra định hướng và sự gắn kết của các hoạt động và hệ thống NNL NGO QUY NHAM, MBA
  27. Giải pháp cho tình huống thừa nhân lực Giảipháp Tốc độ Mức độ ảnh hưởng đến con người 1. Cắtgiảm nhân công Nhanh Cao 2. Giảmlương Nhanh Cao 3. Hạ chức Nhanh Cao 4. Thuyên chuyển Nhanh Vừa phải 5. Chia sẻ công việc Nhanh Vừa phải 6. Ngừng tuyểndụng Chậm Thấp 7. Nghỉ việctự nguyện Chậm Thấp 8. Khuyếnkhíchvề hưusớm Chậm Thấp Thấp 9. Đào tạo lại Chậm NGO QUY NHAM, MBA
  28. Giải pháp cho tình huống thiếu nhân lực Giảipháp Tốc độ Mức độ ảnh hưởng đến con người 1. Làm thêm giờ Nhanh Cao 2. Sử dụng nhân viêiêntạmthời Nhanh Cao 3. Thuê ngoài (outsourcing) Nhanh Cao 4. Đào tạo và thuyên chuyển Chậm Cao 5. Giảmtỷ lệ bỏ việc Chậm Vừa phải 6. Tuyển nhân viên mới Chậm Thấp 7. Đổimớicôngnghệ Chậm Thấp 8.Thiết kế lại côn g việc Chậm Thấp NGO QUY NHAM, MBA
  29. CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG Cọp phải nhờ mèo NGO QUY NHAM, MBA
  30. CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG  Tuyển người cho công việc hay tuyển người cho tổ chức?  Bên trong hay bên ngoài?  Tiêu ch uẩn tuyển dụng??  Phương pháp tuyển chọn? NGO QUY NHAM, MBA
  31. Phù hợp giữa Con người - Công việc Công v iệc Các yêu cầu & Kết quả nhân Đãi ngộ sự • Thu hút • Hiệu quả • DtìDuy trì • Sự có mặt • Sự thoả mãn Con người • Năng lực & Động cơ NGO QUY NHAM, MBA
  32. Phù hợp giữa Con người - Tổ chức Các Các giá nhiệm trị Công việc vụ mới Công Các yêu cầu & Công việc việc Đãi ngộ đa tương Kết quả năng lai nhââsn sự • Thu hút • Hiệu quả • Duy trì • Sự có mặt Con người • Sự thoả mãn • Năng lực & Động cơ NGO QUY NHAM, MBA
  33. Sự phù hợp giữa Con người – Tổ chức  Lợi ích tiềm năng  Vấn đề tiềm năng 1. Thái độ của nhân viên t ốtth hơn 1. Tốnkémhn kém hơn trong quá trình  thỏa mãn hơn với công việc tuyển dụng  Cam kết hơn với tổ chức 2. Thiếu công nghệ/công cụ  Tinh thần đồng đội đáágánh giá lựaac chọn 2. Hành vi cá nhân mong muốn 3. Gây ức chế cho nhân viên  Thành tích tốt hơn 4. Giảm khả năng thích ứng  Tỷ lệ vắng m ặtbt, bỏ việcthc thấp củata tổ chứcc(dotuy (do tuyểnnnh những 3. Tăng cường việc thiết kế tổ chức người giống nhau) . Hỗ trợ thiết kế công việc . Tạodo dựng v ănhóaDNn hóa DN NGO QUY NHAM, MBA
  34. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ hay bên ngòai? Ưu điểmHạn chế Khi nào tốt? Nội bộ Đánh giá chính xác  Cạnh tranh nội bộ  Chiến lược ổn  Táác động tííhch cực đến  Hiệu ứng “người thua định động lực của NLĐ cuộc”  Môi trường bên  Giảm thời gian đào tạo  Dây chuyền “thăng ngòai ổn định và h ộinhi nhập tiến” Hạnchn chế về thời  Nhanh hơn, ít tốn kém  Nguồn cung hạn chế gian và tài chính hơn Bên  ýtý tưởng m ớiim mẻ  Khó đánh giá chính xác  Cầnthayn thay đổi ngoài  Mở rộng kho tri thức về ƯCV Môi trường bên  Làm giảm nhuệ khí của ngòai thay đổi các ứng viên n ộibi bộ nhanh Tốn thời gian đào tạo và hội nhập Có thể tốn kém NGO QUY NHAM, MBA
  35. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1. Xác định/dự báo nhu cầutuyểndụng 2. Cụ thể hóa công việc(kỹ năng) 3. Phát triển các nguồn tuyển dụng 4. Đánh giá các ứng viên 5. Thương thảohợp đồng tuyểndụng 6. Hộinhậpnhânviênmới 7. Đáhánh giá NGO QUY NHAM, MBA
  36. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1. Xác định/dự báo nhu cầu  Không nên: tuyểndụng . Chỉ tuyểnngườikhicông việc 2. Cụ thể hóa công việc (kỹ không có người thực hiện năng) . Lậpkế hoạch kế nhiệmtùyhứng 3. Phát triểncácnguồn . Phóng đại các kỹ năng mà DN cần tuyển dụng trong tương lai . Lạcquanmộtcáchphi lývề tỷ lệ 4. Đánh giá các ứng viên thay thế, kế nhiệmvàhiệuquả tuyển dụng. 5. Thương thảohợp đồng tuyểndụng  Nên: . Tiến hành phân tích nhu cầu 6. Hộinhập nhân viên mới tuyểndụng thường xuyên, chủđộng . Dự báo định kỳ về nhu cầucủaDN 7. Đánh giá đối với nhân sự chủ chốt NGO QUY NHAM, MBA
  37. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyểndụng  Không nên 2. Cụ thể hóa công việc (kỹ . Dựatrênnăng lực chung chung năng) . Chủ yếutìmkiếmnhững năng lực chung và ngườicóuytín(quảnlý) 3. Phát triểncácnguồn tuyển dụng  Nên: . Xác định các yêu cầucụ thể của 4. Đánh giá các ứng viên công việc . Cụ thể hóanhững kỹ năng vàà 5. Thương thảohợp đồng kinh nghiệm liên quan tuyểndụng . Xác định độingũ mà ứng viên (quản lý) sẽ làmviệccùng 6. Hộinhập nhân viên mới . Xem xét văn hóa doanh nghiệp và bốicảnh công việc ảnh hưởng 7. Đánh giá thế nào đếnvai tòtrò NGO QUY NHAM, MBA
  38. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyểndụng  Không nên 2. Cụ thể hóa công việc (kỹ . Giới hạn nguồn tuyển dụng năng) . Chỉ xem xét nguồnbêntronghoặc 3. Phát triểncácnguồn bên ngoài tuyển dụng  Nên: . Xây dựng nguồntuyểndụng đủ lớn 4. Đánh giá các ứng viên (đặcbiệt đốivớicácvị trí quảnlý) . Tính đếncả nguồnnộibộ và bên 5. Thương thảohợp đồng tuyểndụng ngòai . Nhờ nhân viên hiệntạigiớithiệu 6. Hộinhập nhân viên mới . Xem xét cả những người đang làm cộng tác, tư vấn, bán thờigian 7. Đánh giá NGO QUY NHAM, MBA
  39. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1. Xác định/dự báo nhu cầu  Nên: tuyểndụng . Sửng dụng mộtsố ít ngườiphỏng 2. Cụ thể hóa công việc (kỹ năng) vấngiỏi, được đàotạotốtvà có động lực 3. Phát triểncácnguồn tuyển dụng . Sử dụng phương pháp phỏng vấn sự kiệnhànhvi 4. Đánh giá các ứng viên . Thẩmtralýlịch kỹ lưỡng 5. Thương thảohợp đồng tuyểndụng 6. Hộinhập nhân viên mới 7. Đánh giá NGO QUY NHAM, MBA
  40. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1. Xác định/dự báo nhu cầu  Không nên tuyểndụng . Tập trung vào lựachọn đầutiên 2. Cụ thể hóa công việc (kỹ năng) đáp ứng yêucầu . Tìm kiếmcácứng viên hoàn hảo 3. Phát triểncácnguồn tuyển dụng . Sử dụng người phỏng vấn không phù hợp 4. Đánh giá các ứng viên . Sử dụng quá nhiều“bộ lọc” không 5. Thương thảohợp đồng tin cậyvàcácthủ tục hành chính tuyểndụng . Sử dụng người phỏng vấnphi cấu trúc hoặc chung chung 6. Hộinhập nhân viên mới 7. Đánh giá NGO QUY NHAM, MBA
  41. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyểndụng  Không nên 2. Cụ thể hóa công việc (kỹ . Cho rằng tiền là tất cả năng) . Tỏ ra ít cam kếtvớisự thành công 3. Phát triểncácnguồn của ứng viên tuyển dụng . Chỉ thảo luận những khía cạnh tích cựccủacôngviệc 4. Đánh giá các ứng viên  Nên: . Chủđộng quan tâm đếnlợiíchcủa 5. Thương thảohợp đồng tuyểndụng ứng viên . Mô tả công việcmộtcáchthựctế 6. Hộinhập nhân viên mới . Ngườiquản lý tham gia vào quá trình thương thảo 7. Đánh giá . Đảm bảo đãingộ côn g bằng với những ngườikhác NGO QUY NHAM, MBA
  42. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyểndụng  Không nên 2. Cụ thể hóa công việc (kỹ năng) . Hỗ trợ và hướng dẫn không đủ 3. Phát triểncácnguồn  Nên: tuyển dụng . Sử dụng những người có thành tích tốtnhất để hướng dẫn 4. Đánh giá các ứng viên . Duy trì liên lạcthường xuyên 5. Thương thảohợp đồng tuyểndụng 6. Hộinhập nhân viên mới 7. Đánh giá NGO QUY NHAM, MBA
  43. TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN NHÂN SỰ? Học vấn Kỹ năng và kiến thức Thành tích Kinh nghiệm công tác Đặc điểm Đặc điểm cá nhân thể chất và tính cách NGO QUY NHAM, MBA
  44. Tiêu chuẩn tuyển dụng  Tuyển để lấytháiđộ, đào tạo để lấykỹ năng  Khi tuyểnnênchú trọng: . Kiếnthức chung và kinh nghiệm . Kỹ năng xã hội . Các giá trị cá nhân . Niềm tin . Thái độ NGO QUY NHAM, MBA
  45. Sử dụng các công cụ lựa chọn nhân sự Vị trí Quản lý Quản lý Các công Các công cấp cao cấp trung việc phi việc thông và thấp quản lý thường Đơn xin việc 2 2 2 2 Thi viết/trắc nghiệm 1 12 3 Công việccm mẫu 4 4 Trung tâm đánh giá 55 Phỏng vấn 43 22 Xác minh thông tin 33 3 3 ứng viên Kiểmtrasm tra sứcckh khỏe 1 1 1 2 NGO QUY NHAM, MBA
  46. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Câu hỏi thảo luận:  NNgườiih học thu nh ận được nhiều kiến thức bổ ích từ việc học tập, nhưng không áp dụng vào thựctc tế công vi ệc. Tại sao? NGO QUY NHAM, MBA
  47. Xác định nhu cầu đào tạo Cấp độ tổ chức  Hoạt động đào tạo liên quan gì đến mục tiêu của tổ chức?  Chi phí và l ợiíchki ích kỳ vọng c ủahoa hoạt động đào t ạolàgì?o là gì? Cấp độ công việc  Các trách nhiệm gì gắn với vị trí công việc?  Kiếnthn thứccvàk và kỹ năng c ần để hoàn thành t ốttcôngvi công việcclàgì? là gì?  Bối cảnh học tập có nên là bối cảnh thực tế của công việc không?  Hàm ý của những sai sót là gì?  Công việc cung cấp thông tin phản hồi trực tiếp cho người thực hiện như thế nào?  Nhu cầu đào tạo của công việc này giống và khác nhu cầu đào tạo của công việc khác như thế nào? Cấp độ cá nhân  Nhân viên đã có kiến thức, kỹ năng và khả năng gì?  Phong cách học tập của nhân viên là gì  Nhu c ầuuc cụ thể củaang ngườiih họcclàgì là gì NGO QUY NHAM, MBA
  48. 04 cấp độ đánh giá kết quả đào tạo Cấp độ Câu hỏi Phương pháp đo DN Năng suất - Chất lượng Kết quả hoặc đơn Chi phí - Lợi nhuận vị có trở nên Tinh thần tốt hơn nhờ đào Tỷ lệ bỏ việc - Tai nạn tạo? Học viên có thay đổi Đánh giá thành tích bởi hành vi trong công việc Hành vi cấp giám sát, khách hàng, sau khi được đào tạo? cấp dưới Họ có sử dụng kiến thức và kỹ năng đã học? Kiếnthứchoặckỹ năng của Thi viết Học tập họcviênđượccảithiệnbao nhiêu sau khi họcso với Thi thực hành trước khi học? Người học có thích chương trình, Khảo sát Phản hồi giảng viên, thiết bị GD không? Họ có thấy chương trình này hữu ích không? Họ có gợi ý gì để cải thiện? NGO QUY NHAM, MBA
  49. Các đặc điểm của ĐT-PT NNL hiệu quả  Lãnh đạo cấp cao quan tâm đến việc ĐT-PT; ĐT là m ộtpht phầncn củava văn hóa doanh nghi ệp.  Đào tạo gắn liến với chiến lược và mục tiêu kinh doanh, và v ớiik kếttqu quả tài chính.  Tồn tại cách tiếp cận toàn diện và hệ thống về đào t ạo, ĐTTvà và ĐTTl lại ở mọiim mức độ và liên t ục.  Sự quan tâm đầu tư những nguồn lực cần thiết, cung c ấp đủ thờiigianvàti gian và tiềnbn bạcchoc cho ĐT. NGO QUY NHAM, MBA
  50. CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Quản lý thành tích thông thường bao gồm:  Thống nhất giữa cấp dưới và người quản lý trực tiếp về . Kỳ vọng về kếtquả cần đạt được(mụctiêu) . Cách thức đạt đượccácmụctiêu . Cách thức đolường/các tiêu chí sẽđượcsử dụng để đánh giá thành tích củacánhân  Truyền đạt những kỳ vọng và ưu tiên liên quan đến kế hoạch kinh doanh và phát triểnnăng lựcquảnlýcốtlõi  Phảnhồi thường xuyên cho cấpdướivề thành tích và cơ hộihọchỏi, phát titriểncủa họ nhằmcải thiện thành tích cá nhân  Hỗ trợ phát triển cá nhân  Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích NGO QUY NHAM, MBA
  51. Các quyết định về Hệ thống Quảntrị thành tích Hệ thống sẽ được sử dụng như thế nào? • Phát triển nhân viên • Ra quyết định thưởng và đãi ngộ • Tăng cường động lực làm việc • Đảm bảo tuân thủ pháp luật • Làm cơ sở cho Hoạch định NNL Ai đánh giá? ● Giám sát ● Khách hàng ● Đồng nghiệp ● Tự đánh giá • Cấp dưới đánh giá ● Đánh giá 360o Đánh giá dựa trên cái gì? ● Đặc điểm cá nhân ● Kết quả ● Hành vi Đánh giá như thế nào? ● Tuyệt đối ● So sánh Công cụ đánh giá? ● Thang điểm ● BARS • Dựa trên mục tiêu NGO QUY NHAM, MBA
  52. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Chiến lược: THÀNH TÍCH Mụcctiêudàih tiêu dài hạn và ngắn hạn; các giá trị Các đặc điểm cá nhân: Kết quả - Kiếnthức Hành vi cá nhân - Kỹ năng • Sản phẩm, thông tin hoặcdịch vụ được - Khả năng tạo ra - Các yếutố khác Những Ràng buộc: • Văn hóa tổ chức • Môi trường bên NGO QUYngoài NHAM, MBA
  53. MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH • Gắnkếthoạt động củanhânviênvới các mụctiêucủa doanh nghiệp Chiếnln lược • Phổ biếnvăn hóa dhdoanh nghiệpvà các giá trị cốtlõi • Quyết định về nhân sự: Hành chính . tăng lương, thưởng, . thăng tiến, . chấmdứtHĐLĐ, Phát triển • Phát triển các nhân viên có thành tích nhân sự tốt • Chỉ ra những điểmyếucủa nhân viên: kỹ năng, động lực/thái độ, hoặcnhững cảntrở NGO QUY NHAM, MBA
  54. Tại sao Các hệ thống Quản lý thành tích thường thất bại?  Các quy trình quá phức tạp  Không có ảnhhh hưởng đến kết quả côôing việc  (Người đánh giá) thiếu kiểm soát đối với quá tìtrình đáhánh giá iá  Không kết nối với hệ thống đãi ngộ (lương thưởng)  Biểu mẫu đánh giá quá dài và phức tạp NGO QUY NHAM, MBA
  55. Chiến lược cải tiến HTQLTT  Để người quản lý tham gia vào quá trình thiết kế hệ thống  Gắn trách nhiệm của người quản lý với thành tích và s ự phát tri ểnnc của nhân viên c ủaamình mình  Đặt ra kỳ vọng rõ ràng về thành tích  Thiếtlt lậppcácm các mụcctiêuc tiêu cụ thể cho h ệ thống  Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ  CkCam kết của lãnh đạo cấp cao NGO QUY NHAM, MBA
  56. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Trực tiếp Gián tiếp Lương Lương cơ bản Bắt buộc Tự nguyện khuyến khích • Tiềncôngnhật • Chi trả cho thời - Tiềnthưởng gian nghỉ:lễ,tết • Tiềnlương •Bảohiểm - Hoa hồng • Dịch vụ cho người tháng XH lao động: - Thưởng lợi •Bảohiểm • Bảohiểm nhân nhuận ytế thọ, - Quyềnmuacổ • Bảohiểm • Hỗ trợ tài chính, phiếu thất nghiệp • Nhà trẻ, • Giáo dục, • Căn-tin NGO QUY NHAM, MBA
  57. Quan hệ giữasự công bằng vàcác kếtcục Công bằng với Động lực bên ngoài Nhận thức Công bằng về công Cam kết nội bộ bằng Công bằng Thành tích cá nhân NGO QUY NHAM, MBA
  58. CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG Anh/chịủng hộ quan điểmnàodưới đây?  (Đơngiá) tiềnlương cũng là chi phí lao động  Cắtgiảm(đơngiá) tiềnlương sẽ giúp giảmchi phílao động  Giữđượcchi phílaođộng thấpsẽ tạoralợithế cạnh tranh bềnvững  Các hình thức trả lương khuyến khích cá nhân sẽ cải thiện thành tích  Mọingườilàmviệcchủ yếulàvìtiền Jeffrey Pfeffer (Harvard Business Review 1998 May-Jun;76(3):108-19) NGO QUY NHAM, MBA
  59. CÁC CHƯƠNG TRÌNH TRẢ LƯƠNG KHUYẾN KHÍCH 1. Kế hoạch tăng lương dựa trên thành tích cá nhân 2. Kế hoạch trả lương theo s ảnln lượng/doanh s ố 3. Kế hoạch thưởng khuyến khích theo nhóm 4. Kế hoạch thưởng theo kết quả hoạt động 5. Kế hoạch thưởng lợi nhuận 6. Kế hoạch bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên 7. Kế hoạch trả lương theo kỹ năng NGO QUY NHAM, MBA
  60. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ & LỢI THẾ CẠNH TRANH Các chính sách chung về tổ chức 1. Tham gia của nhân viên (tham chính) và ủy quyền 2. Nhóm liên chứcnăng và tự quản 3. Chia sẻ thông tin Chính sách tuyểndụng: 4. Sựđảmbảovề việclàmổn định 5. Tuyểnchọn đúng người, đúng cách 6. Đề bạttừ bên trong Chín h sáhách đào tạo vàà phát titriển 7. Đào tạovàpháttriểnkỹ năng 8. Luân chuyển và đào tạo chéo NGO QUY NHAM, MBA
  61. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ & LTCT Chính sách đãi ngộ/tiền lương 9. Lương cao 10. Trả lương khuyến khích . Kết quả, chất lượng, sự hợp tác, ý tưởng . Kỹ năng, kiến thức và năng lực 11. Giảmmm mức độ chênh l ệch tiềnln lương quá l ớngin giữa các nhân viên . Khi các công việc phụ thuộc lẫn nhau và sự phối hợp cần phải có để hoàn thành công việc 12. Nhân viên trở thành ng ườiich chủ sở hữu . Chia sẻ cổ phiếu . Chia sẻ lợi nhuận 13. Sử dụng k ếtth hợp các hình thứcctr trả lương () (*) . Cá nhân, nhóm và tổ chức 14. Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ NGO QUY NHAM, MBA
  62. Chân thành cảm ơn quý vị đã quan tâm th eo dõi! NGO QUY NHAM, MBA