Bài giảng Quản trị nhân lực - PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An (Phần 2)

Nội dung text: Bài giảng Quản trị nhân lực - PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An (Phần 2)

1. CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.1.1 Khái niệm, mục đích a. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Việc đánh giá thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. b. Mục đích Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: - Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v - Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. 6.1.2 Vai trò của đánh giáPTIT thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc. Thế nhưng, có “tướng tài” mà không giỏi “dụng binh” e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng. Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản. Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi 87
2. thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía doanh nghiệp, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc góp phần nâng cao năng suất lao động của người lao động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ mật thiết với tất cả các nội dung quản trị nguồn nhân lực và được thể hiện như sau: - Phân tích và thiết kế công việc: Trong một số trường hợp khi đánh giá thực hiện công việc, rất nhiều nhân viên không đạt được các tiêu chuẩn đặt ra. Khi đó cần phải xem lại hoạt động phân tích công việc của doanh nghiệp, vì có thể có những sai lầm khi xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên. Thông qua hoạt động đánh giá doanh nghiệp có thể thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý. - Tuyển mộ và tuyển chọn: Thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của mình, là cơ sở đề đưa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn. - Đào tạo và phát triển: Đánh giá thực hiện công việc sẽ cho doanh nghiệp biết được những ưu điểm cũng như những mặt còn hạn chế của nhân viên, từ đó có thể xác định chính xác nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức.PTIT Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thực hiện công việc cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, doanh nghiệp có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này. - Phát triển nghề nghiệp: Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên. Căn cứ vào đó các nhà quản trị cũng như bản thân nhân viên có thể có kế hoạch tương ứng về phát triển nghề nghiệp. - Thù lao lao động: Căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc các nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định về trả lương, khuyến khích nhân viên. Để khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, doanh nghiệp cần thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc. 88
3. - Biên chế nội bộ: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc ra quyết định về đề bạt, xuống chức, thuyên chuyển, - Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc nhà quản trị có thể đánh giá tiềm năng của nhân viên trên cơ sở mối quan hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại của một người với hành vi trong tương lai của người đó. 6.1.3 Chủ thể tham gia đánh giá - Tự đánh giá Trong nhiều trường hợp nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thực hiện công việc của mình. Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho việc thực hiện công việc của họ, đặc biệt trong trường hợp người quản lý không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá. - Cấp trên trực tiếp Cấp trên trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ thực hiện công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ. - Cấp dưới Các nhà quản trị cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặcPTIT là nhân viên e ngại việc trả đũa. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ. - Đồng nghiệp So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng trong thực hiện công việc, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thực hiện công việc. - Khách hàng đánh giá Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức. 89
4. - Đánh giá 360o Ngày càng nhiều doanh nghiệp đang tiến hành đánh giá 360o, nơi mà đánh giá thực hiện công việc được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 360o cung cấp một bức tranh tổng thể về thực hiện công việc của nhân viên - một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh Một cách điển hình, đánh giá 360o thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 360o sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp 6.1.4. Thời gian đánh giá Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng. 6.1.5. Nguyên tắc và cơ sở đánh giá “Đánh giá như thế nào?” cũng là câu hỏi trọng tâm, đánh giá: Làm thế nào có thể đánh giá một cánh cụ thể năng lực của các cá nhân? Làm thế nào có thể đánh giá tiềm năng của một nhân viên? Đây là những câu hỏi rất cụ thể đối với những người thực hiện các hoạt động đánh giá. a. Đặt ra mục tiêu đánh giá Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế cấp trên và nhânPTIT viên phải có đối thoại trong khi đánh giá. Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục. b. Phân loại nhân viên để đánh giá đúng Đánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên. Nó quyết định thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trong quy trình đánh giá này. Tuy nhiên, hiện nay cũng có một xu hướng là các công ty đang bắt đầu tách rời việc tăng lương ra khỏi đánh giá công việc. Điều này khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập trung vào tiền lương. Có hai hình thức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là đánh giá một cách tương đối và đánh giá tuyệt đối. Đánh giá tương đối là cách thức đánh giá mà kết quả thực hiện công việc của một nhân viên 90
5. được so sánh với kết quả thực hiện công việc của nhân viên khác ở cùng một công việc. Trong hình thức này có thể phân loại một số nhân viên thành các nhóm khác nhau. Đánh giá tuyệt đối là cách thức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc. 6.2. NỘI DUNG TRÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản sau: - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đo lường thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn - Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản trị nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện trong hình 6.1. Thực tế thực Đánh giá thực Thông tin hiện công việc hiện công việc phản hồi Đo lường thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định Hồ sơ nhân sự nhân viên Hình 6.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiPTITêu của đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo các yêu cầu: Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Tính nhạy cảm Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Tính tin cậy 91
6. Đánh giá đo lường việc thực hiện công việc phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dẫu phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất về cơ bản. Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thực hiện công việc của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí. Tính được chấp nhận Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động Tính thực tế Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí. Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng; được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao. Ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử dụng. 6.2.2 Quy trình đánh giá thực hiện công việc 6.2.2.1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực hiện công việc Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí thể hiện các yêu cầu hoàn thành công việc cả về số lượng và chất lượng. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để đảm bảo hệ thống đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan. Thông thường, tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc cả về số lượng và chất lượng. 6.2.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiềuPTIT phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. 6.2.2.3. Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này. 6.2.2.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 92
7. Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 6.2.2.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. 6.2.2.6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. 6.2.2.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Toàn bộ những bước trên, cuối cùng cần phải đạt được các kết quả sau: Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về: Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì? Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc. 6.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá Sử dụng các thang đo đánh giá là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trênPTIT ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Để xây dựng phương pháp cần thực hiện 2 bước quan trọng là lựa chọn các tiêu thức và đo lường các tiêu thức. Tùy theo đặc điểm của từng loại công việc mà các tiêu thức được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng công việc hay tinh thần hợp tác, nỗ lực làm việc, yêu cầu kiến thức, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, khả năng lãnh đạo Việc lựa chọn các tiêu chuẩn trên cơ sở hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Bảng 6.1: Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: 93
8. Ngày đánh giá: Dưới Xuất Đạt yêu Mức tối Tiêu chí đánh giá Khá mức sắc cầu thiểu yêu cầu 1. Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 2. Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 3. Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 4. Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 5. Hành vi, tác phong trong công việc 5 4 3 2 1 6. Khả năng giải quyết vấn đề 5 4 3 2 1 Tổng hợp kết quả Để đánh giá, người đánh giá xác định xem mức độ hoàn thành công việc của đối tượng thuộc thứ hàng nào theo từng tiêu thức. Kết quả đánh giá cuối cùng có thể tính điểm bình quân hoặc tính tổng điểm theo các tiêu thức. Để giúp người đấnh giá cho điểm chính xác và dễ dàng, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. Khi đó mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau: Bảng 6.2: Mẫu phiếu đánh giá theo thứ hạng Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Tiêu thức đánh giá Thứ hạng Giải thích 1. Khối lượng công việc 5. Số lượng sản phẩm rất cao, thường Đánh giá qua số lượng sản PTITxuyên vượt mức tiêu chuẩn phẩm được chấp nhận 4. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn, đôi khi vượt mức tiêu chuẩn 3. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn 2. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng tăng năng suất 1. Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất 2 Phương pháp sử dụng thang đo đánh giá có ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện, dễ cho điểm, lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động. Bên cạnh đó còn một số nhược điểm như dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan như thiên vị, 94
9. thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá, việc lựa chọn các tiêu thức có thể không chính xác 6.3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra Trong phương pháp này cần thiết kế một danh mục các mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Bộ phận nhân sự có thể thiết kế trọng số cho từng mục phụ thuộc vào tầm quan trọng của nó. Ví dụ: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Trọng số 6,5 1. Làm việc ngoài giờ khi có yêu cầu 4,0 2. Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ 3,9 3. Hợp tác hỗ trợ người khác khi cần 4,3 4. Lập kế hoạch trước khi làm việc 5,0 5. Hoàn thành công việc đúng thời hạn 0,2 6. Nghe lời khuyên của người khác những hiếm khi làm theo 100 Tổng trọng số Người đánh giá được nhân mẫu phiếu đánh giá và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Điểm số được tính bằng cách công các câu hoặc trọng số của các câu. Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện bằng điểm nên thuận tiện cho việc ra ccas quyết định quản lý. Tuy nhiên, đối với các công việc khác nhau cần phải thiết kế các dnah mục khác nhau cho phù hợp với từng loạiPTIT công việc. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Nhược điểm tiếp theo của phương pháp này là dễ bị sai lệch (hiệu ứng halo), việc xác định trọng số phức tạp, khi đánh giá không phân biệt được các mức khác nhau. Ví dụ trong mục 1, những người sẵn sàng làm việc ngoài giờ cũng có điểm bằng với người làm việc ngoài giờ miễn cưỡng. 6.3.2. Các phương pháp so sánh 1. Xếp hạng luân phiên Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất. 95
10. 2. So sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Xem minh họa bảng 6.3. Bảng 6.3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp A B C D Tổng hợp A 3 4 3 10 B 1 3 1 5 C 0 1 0 1 D 1 3 4 8 Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C B D A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất. 3. Phương pháp phân phối bắt buộc Trong phương pháp này, các nhân viên được chia thành các nhóm và mỗi nhóm chiếm một tỉ lệ cố định. Ví dụ: - Chiến sĩ thi đua cơ sở 10% - Lao động tiên tiến 60% - Hoàn thành nhiệm vụ 20% - Không hoàn thành nhiệm vụ 10% Việc xác định tỉ lệ từng nhóm được căn cứ vào “phân phối chuẩn” trong thống kê. Phương pháp này hạn chế các lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dài, quá nghiêm khắc. 4. Phương pháp cho điểmPTIT Trong phương pháp này, người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Ví dụ: Nhân viên Điểm số Thuỷ 17 Mai 14 Hà 13 Trung 11 Kiên 10 Hoa 10 96
11. Oanh 9 Lực 6 Yến 5 Chi 5 Tổng số 100 Phương pháp này cho thấy mức điểm khác nhau tương đối giữa các nhân viên, nhưng bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên kiến, sự kiện gần nhất. 6.3.4. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khẵc phục được chưa. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc. 6.3.5. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi - Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng, trong đó các thang đánh giá được mô tả chính xác bởi các hành vi cụ thể. Bảng 6.4: Thang điểm đánh giá thực hiện công việc của giao dịch viên Tên nhân viên: Chức danh công việc: Giao dịch viên Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: 1. Quan hệ khách hàng PTITHành vi Xuất sắc 5 Giao dịch viên niềm nở, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng Tốt 4 Giao dịch viên kìm nén bực tức khi khách hàng giận dữ Khá 3 Giao dịch viên hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ Trung bình 2 Giao dịch viên trả lời khi khách hàng hỏi Kém 1 Giao dịch viên không chú ý đến khách hàng Ưu điểm của phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi là: ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá vì các thang đo được dùng để đánh giá các hành vi quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan. 97
12. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo tốn thời gian và chi phí; việc cho điểm tốn nhiều thời gian; kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận; khó khăn trong việc xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS ( Behaviorally Anchored Rating Scales) giúp khắc phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực hiện công việc. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi ( liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu. Bảng 6.5: Thang điểm quan sát hành vi của giao dịch viên về quan hệ khách hàng Tên nhân viên: Chức danh công việc: Giao dịch viên Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: 1. Giao dịch viên niềm nở, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng Không bao giờ Luôn luôn 1 2 3 4 5 2. Giao dịch viên kìm nén bực tức khi khách hàng giận dữ Không bao giờ Luôn luôn 1 2 3 4 5 6.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề: - Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhấtPTIT định - Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được - Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. 6.3.7. Phương pháp mẫu tường thuật Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc. 6.3.8. Phương pháp định lượng 98
13. Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá thực hiện công việc, hoặc nếu có, cũng không rõ ràng, mang tính chất chung chung. Điều này khiến cho các nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng,v.v Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát, chính xác và rõ ràng về việc thực hiện công việc của nhân viên. Trình tự thực hiện: Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ, Số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá. Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên. Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Ví dụ, giám đốc của các doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ của người thư ký. Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của các yêu cầu chủ yếu đối với hoạt động của người thư ký cũng sẽ thay đổi. Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Một nhân viên có thể đưPTITợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức: n  K i G i 1 G tb  K i Trong đó: Gtb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem bước 1). Ki: Hệ số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2. 99
14. 6.4. CÁC ĐIỂM CẦN LƯU Ý TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Giờ đây ta cần quan tâm tới những sai lầm có thể mắc phải trong quá trình đánh giá. Khi doanh nghiệp đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần xem xét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác ở cùng mức độ cho dù có chính xác hay không. Chỉ nhìn ở một khía cạnh không đủ làm nên một bảng đánh giá. 6.4.1. Những điều cần lưu ý - Thường thì một hay hai tháng trước khi việc đánh giá diễn ra, các nhân viên sẽ cải thiện cung cách làm việc của họ và điều này sẽ được ghi nhận trong bảng đánh giá. Nhưng doanh nghiệp cần chú ý tới điều này trong bảng đánh giá thường niên và nên đánh giá cả quá trình cho đúng. Bởi với những nhân viên loại này, sau khi việc đánh giá hoàn thành, tác phong của họ lại trở về hiện trạng ban đầu. - Cũng nên nhớ rằng nhân nhượng trong việc đánh giá nhân viên không phải là làm nảy sinh ít vấn đề mà nó sẽ xảy ra nhiều phiền toái hơn. Việc nhân nhượng sẽ mang đến cho nhân viên kết quả đánh giá cao một công việc tầm thường và nhân viên này sẽ được khen thưởng. Nhưng những kết quả tương tự sẽ tiếp diễn trong công việc của họ vì nó không được đánh giá đúng, không được khuyến khích cải tiến. - Việc bỏ qua các sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rối về tinh thần. Các nhân viên tốt sẽ giảm động cơ làm việc vì họ không thấy có sự khác biệt giữa phần thưởng của họ và những người làm tồi hơn. - Việc củng cố thái độ của nhân viên tập trung vào hệ quả của tác phong lao động. Nhà quản lý đóng vai trò chính trong việc củng cố các thái độ làm việc hiện thời của nhân viên và phát huy các động thái làm việc mới. 6.4.2. Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc Mặc dù có rất nhiều yêu cầu được đặt ra, mối quan hệ giữa người bị đánh giá và người đánh giá không bao giờ mang tính trung lập. Sự khách quan không phải là lẽ đương nhiên, chính vì vậy, nguy cơ chệch hướng rất lớn. Sau đây là một số cạm bẫy thường gặp khi đánh giá cần tránh: Tiêu chuẩn không rõ ràngPTIT Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên. Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tính định kiến (hiệu ứng Halo) Hiệu ứng Halo là việc người đánh giá tự giới hạn mình bằng một hình ảnh duy nhất gắn với một ưu điểm lớn hoặc một nhược điểm lớn của người bị đánh giá. Hình ảnh này dần dần 100
15. che lấp tất cả các đặc điểm khác của người bị đánh giá dưới tác dụng của “hiệu ứng Halo”, chẳng hạn cho rằng “một người rất thông minh”, hoặc “một người có những khó khăn trong quan hệ”. Nói cách khác, người đánh giá sẵn có chủ kiến về đối tượng được đánh giá. Và đối tượng được đánh giá sẽ chỉ được nhìn nhận thông qua lăng kính méo mó theo phép suy diễn này. Ví dụ: nhân viên được nhìn nhận là “rất thông minh” đương nhiên sẽ được đánh giá rất tích cực trong tất cả các khía cạnh khác, như về năng lực và động cơ làm việc. Nhân viên bị nhìn nhận là có những khó khăn trong quan hệ” sẽ đương nhiên kém cỏi trên các phương diện khác, kể cả phương diện trí tuệ. Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ,v.v của nhân viên. Xu hướng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn. Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi. 6.4.3. Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc a. Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên - Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. - Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện. - Quan tâm đối với nhânPTIT viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc. - Đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân. - Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá. 101
16. b. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh họa thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện. Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yếu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc. CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Mục đích, vai trò của hoạt động đánh giá thực hiện công việc? 2. Các chủ thể tham gia đánh giá thực hiện công việc? 3. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc? 4. Trình bày quy trình đánh giá thực hiện công việc? 5. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc? 6. Mô tả bạn có thể thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá như thế nào? 7. Kết quả đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như thế nào? 8. Những lỗi thường mắc khi đánh giá thực hiện công việc? 9. Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc? 10. Bài tập tình huống: Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến đều tốt nghiệp đại học, đã đi làm được hai năm và vẫn còn giữPTIT được thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở nhà Tiến vào ngày nghỉ. Lúc này họ đang bàn tán về chuyện khen thưởng thi đua cuối năm ở nơi mà họ đang công tác. Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của Bưu điện tỉnh nói: - Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức. Sếp của mình đánh giá tất cả mọi nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C còn lại ai cũng được loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả: Những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về thôi. Lâm công tác tại Công ty Viễn thông: - Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, chúng mình có đợt giảm biên chế. Mình lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên. Chỉ vì có tài văn nghệ mà mình thoát đấy. 102
17. Tiến công tác tại Công ty Thông tin di động mỉm cười nói: - Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở chỗ mình thì toàn chỉ có các sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả, thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động giỏi và chỉ được thưởng loại B thôi. Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty thiết bị nói: - Ở công ty mình có tất cả hơn 200 nhân viên. Cuối năm ban giám đốc họp bàn tự quyết định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tuỳ theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thoả đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ. a. Anh (chị) hãy phân tích ưu, nhược điểm và ảnh hưởng của cách đánh giá thi đua ở bốn đơn vị nói trên? b. Nếu là lãnh đạo doanh nghiệp, anh (chị) sẽ chọn cho mình cách đánh giá thi đua như thế nào? 11. Tình huống đánh giá thực hiện công việc tại công ty Điện tử Quốc tế. Công ty Điện tử Quốc tế là một nhà sản xuất thiết bị điện tử hàng đầu thế giới. Công ty thiết kế và sản xuất sản phẩm ở Bắc Mỹ, Nhật, Liên minh châu Âu và ở các nước phát triển, chủ yếu là Đông Nam Á. Có mặt ở 27 nước, Bộ phận nhân sự dự kiến phát triển một công cụ đánh giá thực hiện công việc và có thể sử dụng ở tất cả các quốc gia cho tất cả các loại nhân viên như chuyên gia, quản lý, kỹ thuật, phục vụ, , công nhân lắp ráp. Bộ phận nhân sự cho rằng cần phải dịch công cụ đánh giá ra các ngôn ngữ khác nhau, dùng một công cụ đánh giá duy nhất để có thể so sánh kết quả đánh giá. Với lý do này, cũng như sự đơn giản trong quản lý, Công ty đã quyết định sử dụng thang đo có trọng số dịch ra 23 thứ tiếng để sử dụng ở các công ty tại 27 quốc gia. 1. Bạn có bình luận gì về quyết định của công ty? 2. Mặc dù bạn không thể thuyết phục giám đốc nhân sự sử dụng phương pháp khác, nhưng bạn đã dự thảo hướng dẫn thực hiện 1 quy trình mới. Bạn có thể tư vấn gì cho các nhà quản lý và giám sát của toàn côngPTIT ty? 103
18. CHƯƠNG 7: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của bất kỳ tổ chức nào. Giáo dục, đào tạo là cơ sở nền tảng tạo ra sức cạnh tranh của Anh trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc thành công của Mỹ trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai và là gốc rễ của các ưu thế của Nhật Bản trong cuộc cách mạng kỹ thuật cao cấp trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng nhanh cùng với xu hướng hợp tác, hội nhập và cạnh tranh quốc tế, sự phát triển khoa học công nghệ và những áp lực về kinh tế - xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các tổ chức trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đây chính là lý do mà vì sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 7.1.1. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Các lý do chủ yếu bao gồm: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu họcPTIT tập, phát triển của người lao động - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Như vậy, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp và người lao động. Đối với doanh nghiệp - Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. - Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. 104
19. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đối với người lao động - Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 7.1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Do đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện một cách có kế hoạch và mang tính hệ thống. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phátPTIT triển. Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự, đó là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. 105
20. Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Bảng 7.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tiêu chí so sánh Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tương lai thức và kỹ năng hiện tại 7.1.3. Phân loại các hình thức đào tạo Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau. a. Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp. Đào tạo định hướng công việc. Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau. Đào tạo định hướng doanh nghiệp. Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa. b. Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,v.v Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và cácPTIT chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới. Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu. Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ điện,v.v hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây dựng, khai thác quặng, luyện kim, v.v đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc và nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc. 106
21. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới. Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định. c. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ. Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khoá đào tạo như thế rất hạn chế. Đào tạo tại chức (vừa học vừa làm) áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khoá đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,v.v tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp. Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên suất sắc của khoá đào tạo, tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạo kiểu các lớp cạnh xí nghiệp. Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn)PTIT giúp người mới vào nghề hoặc có trình độ lành nghề thấp (người học). Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc. d. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc (sẽ trình bày kỹ trong phần phương pháp đào tạo, cùng chương). e. Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại. Đào tạo mới áp dụng đối với các người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc. Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,v.v cụ thể trong từng doanh nghiệp. 7.1.4. Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo 107
22. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở thành hoạt động quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Quá trình tiến hành hoạt động và đào tạo nguồn nhân lực gồm những bước sau: 1. Xác định nhu cầu đào tạo Bước đầu tiên quan trọng trong phát triển các chương trình đào tạo là xác định được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Có ít nhất hai lý do cơ bản cho việc cần phải thực hiện cẩn thận bước đầu tiên này. Thứ nhất, đào tạo là một hoạt động rất đắt. Đào tạo tốt, thì các chi phí đầu tư cho đào tạo sẽ phát huy được hiệu quả, nếu việc đào tạo thực hiện không đúng, sẽ làm tăng chi phí mà không mang lại lợi ích. Thứ hai, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và các thành viên của nó, thì thực tế có thể dẫn đến nhiều bất lợi lớn. Làm cho doanh nghiệp không thích ứng với môi trường kinh doanh. Các khóa đào tạo kém hiệu quả có thể gây ra tâm lý chán nản, lo lắng cho người lao động. 2. Xác định mục tiêu đào tạo Một khi các nhu cầu đào tạo đã được xác định, cán bộ quản trị nhân lực phải chuyển những nhu cầu này thành các mục tiêu đào tạo hay các kết quả mong muốn của hoạt động đào tạo. Các mục tiêu đào tạo phải bao gồm các vấn đề như các kỹ năng cụ thể sẽ học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và các khóa học diễn ra vào thời điểm nào. Ngoài ra, các mục tiêu cũng bao gồm những vấn đề liên quan đến cơ hội để phát triển nghề nghiệp, các hướng dẫn về bảo vệ sức khỏe, an toàn lao động 3. Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo phải đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đào tạo đã được xác định ở bước thứ hai. Người lập kế hoạch đào tạo cũng cần quan tâm đến những nguyên tắc học để đảm bảo cho một chương trình đào tạo đạt chất lượng tốt. - Nguyên tắc về sự tham gia: Sự tham gia nói lên sự tích cực tham gia của các học viên vào quá trình đào tạo. các học viên học được nhiều hơn từ cácPTIT chương trình đào tạo đòi hỏi nhiều sự tham gia của học viên so với các chương trình đòi hỏi ít sự tham gia đó. Việc học sẽ hiệu quả hơn nếu người học muốn học, tốt nhất là người học nên thấy nhu cầu về những kỹ năng mới và thấu hiểu sự thành công của đào tạo sẽ đem lại lợi ích cho họ như thế nào. - Nguyên tắc củng cố: Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành. Các chương trình đào tạo thường dùng kỹ thuật “rèn luyện” để củng cố một kết quả ngày càng cao. Chương trình củng cố có thể được thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêu đào tạo khác nhau. Củng cố liên tục (củng cố sau mỗi kết quả mong muốn) là cách tốt nhất để tạo thói quen làm việc mới; Củng cố gián đoạn (chỉ củng cố sau khi có những kết quả nhất định) là cách tốt nhất để giữ hành vi nghề nghiệp sau khi học được. Quá trình củng cố cần cho các học viên để học và duy trì một hành vi nghề nghiệp sẽ được chuyển từ các nguồn bên ngoài vào nguồn bên trong theo thời gian. 108
23. - Nguyên tắc thực hành: Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ, một thói quen làm việc. Việc thực hành một cách chủ động các kỹ năng hoặc phần việc được học có thể gia tăng việc học và giúp người học xuyên suốt các giai đoạn. Vì vậy nhân tố then chốt trong việc thiết kế đào tạo là liệu rằng công việc có được học và thực hành như là một đơn vị hay là phải chia nhỏ thành từng phần công việc. Nếu công việc đơn giản, nó có thể được học và thực hành ở góc độ chung. Nếu công việc phức tạp thì nên được chia nhỏ để người học có thể học nó một cách riêng biệt. Mỗi một cấu thành được thực hành lặp đi lặp lại và người học sau một thời gian thuần thục sẽ kết nối lại với nhau. Chú ý rằng, một vài công việc đặc biệt phức tạp với nhiều bước độc lập không thể chia nhỏ thành các bộ phận có ý nghĩa và phải được học ở góc độ tổng thể. - Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được: Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được chủ động thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều học được vào công việc. Nếu nội dung học không được chuyển đổi vào công việc thì chương trình đào tạo có thể sẽ lãng phí nguồn lực của công ty. Nhiều chương trình đào tạo bị phê bình về việc thiếu hụt tác động của nhân viên vào thực hiện công việc thực tế. Có thể tạo thuận lợi cho áp dụng có hiệu quả những điều học được bằng cách tối đa hóa sự đồng nhất giữa những điều đã học với hoàn cảnh công việc hiện tại; bằng quá trình thực hành tích cực; bằng cách phân biệt những yếu tố quan trọng của kiến thức và hành vi nghề nghiệp và xác định mối liên quan của những yếu tố này với công việc; bằng sự cung cấp thông tin ngược và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc. - Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ. Thông tin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả của họ có đúng hay không và họ có tiến bộ hay không. Thông tin ngược cũng có thể củng cố những kết quả mong muốn hoặc những thay đổi về kết quả. Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc động viên và việc học. Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những kỹ thuật sai hoặc đánh mất sự động viên để học. Phản hồi làm cho tiến trình học trở nên thích thú hơn, tối đa hoá sự sẵn sàng của học viên. Phản hồi cũng cần thiết cho mục tiêu duy trì hoặc cải thiện thành tích. Người đào tạo nên lập kế hoạch để đưa ra những thông tin phản hồi chính xác, thân thiện và khuyến khích ở giai đoạn đầuPTIT của chương trình đào tạo. Đầu tiên, người đào tạo nên đánh giá cao bất cứ cải thiện nào. Dần dần khi mà kỹ năng của học viên được gia tăng, người đào tạo nên tăng mức độ thành tích để được động viên, nhận được thông tin phản hồi. Vào cuối chương trình, người đào tạo nên dạy cho người học làm thế nào đánh giá thành tích của họ, và người học nên dịch chuyển sang hướng phản hồi từ chính những gì mà họ xây dựng hơn là phản hồi từ người khác. Điều này gia tăng khả năng của học viên có thể tiếp tục thực hiện một cách chính xác khi trở lại công việc. Quyết định về các hình thức và phương pháp đào tạo là hết sức quan trọng vì nó có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả đào tạo. 4. Lựa chọn người được đào tạo Việc lựa chọn các cá nhân cho đi đào tạo là quyết định rất quan trọng đối với cả doanh nghiệp và cá nhân người lao động. Trên góc độ doanh nghiệp, việc tổ chức đúng khóa đào tạo cho đúng người có thể tạo ra và duy trì ổn định đội ngũ lao động có trình độ, nhiệt huyết và nhiệt tình với doanh nghiệp. 109
24. Ngược lại sẽ là sự lãng phí về chi phí của doanh nghiệp và lãng phí về thời gian, sức lực của nhân viên. Trên góc độ cá nhân người lao động, những người được lựa chọn đào tạo sẽ có nhiều cơ hội để phát triển cao hơn, được nhận lương tốt hơn và những người không được đào tạo sẽ mất đi cơ hội đó. 5. Xác định kinh phí đào tạo Kinh phí dành cho việc đào tạo sẽ chi phối các hoạt động khác thuộc lĩnh vực này. Quá trình xác định kinh phí đào tạo bao gồm việc xác định các chi phí cho hoạt động này như: chi phí và thời gian xây dựng các kế hoạch, chi phí tiền lương, tiền công cho người học, người dạy, các chi phí về tài liệu, chi phí đi lại, công tác phí Khi các chi phí này vượt quá kinh phí cho phép, thì cán bộ phụ trách đào tạo phải có các điều chỉnh, như giảm người học, áp dụng hình thức đào tạo khác cho phù hợp 6. Lựa chọn người đào tạo Không thể có các chương trình đào tạo hiệu quả nếu không có những cán bộ đào tạo tốt. Các doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng những người đào tạo bên trong từ nhân viên của mình hoặc những người đào tạo bên ngoài, hoặc kết hợp cả hai cho phù hợp. Cán bộ đào tạo bên trong: Việc lựa chọn cán bộ đào tạo bên trong thường có ưu điểm là rẻ và chủ động hơn so với chuyên gia bên ngoài. Tuy nhiên, vấn đề là phải lựa chọn đúng người và tạo cho họ các điều kiện tốt để thực hiện hoạt động đào tạo có hiệu quả. Thực tế, việc lựa chọn cán bộ đào tạo bên trong không phải là dễ. Trong thực tế thường có xu hướng lựa chọn cán bộ đào tạo là những nhân viên làm việc tốt, nhưng nhiều khi cán bộ làm việc tốt chưa hẳn đã có khả năng đào tạo tốt. Hơn nữa, năng suất công việc chung sẽ giảm đáng kể khi những người làm việc tốt tham gia các khóa đào tạo. Cán bộ đào tạo được lựa chọn phải là người hiểu rõ về quá trình đào tạo của doanh nghiệp nói chung và các chương trình cụ thể mà họ sẽ tham gia. Đồng thời họ cũng phải hiểu về người học và các phương pháp học tập của họ. Cán bộ quản trị nhân sự và đặc biệt là cán bộ phụ trách đào tạo sẽ có vai trò rất hữu ích trong quá trình tổ chức phối hợp với cán bộ đào tạo. Cán bộ đào tạo bên ngoài:PTIT Khi tìm kiếm cán bộ đào tạo bên ngoài cần bảo đảm chắc chắn về chất lượng của cá nhân người đào tạo cũng như tổ chức mà họ đang làm việc. Đặc biệt, phải cung cấp đầy đủ các thông tin về mục tiêu, đối tượng và các đặc điểm khác của các khóa đào tạo cho họ trước khi chúng được bắt đầu. Sử dụng nguồn đào tạo bên ngoài sẽ có một số ưu điểm. Thứ nhất, những cán bộ làm việc tốt không phải rời công việc của họ. Thứ hai, cán bộ đào tạo bên ngoài thường là những người đào tạo chuyên nghiệp, hiểu biết về công nghệ đào tạo và có phương pháp truyền đạt, giải thích tốt. Thứ ba, doanh nghiệp có thể lựa chọn trong số rất nhiều các tổ chức đào tạo bên ngoài khác nhau để chọn người đào tạo phù hợp nhất. 7. Đánh giá kết quả đào tạo Kết quả của tất cả các khóa đào tạo phải được đánh giá vì năm mục tiêu cơ bản sau: - Xác định liệu các chương trình đào tạo có đạt được những mục tiêu đã đặt ra hay không. - Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của quá trình đào tạo 110
25. - Tính toán tỉ số chi phí/lợi ích của chương trình đào tạo - Xác định những ai thu được lợi nhiều nhất trong khóa đào tạo và tại sao - Thiết lập các cơ sở dữ kiện cho các khóa đào tạo tương lai. Các chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau. Một trong những phương pháp được sử dụng nhiều nhất là thiết kế các phiếu điều tra đề nghị học viên nhận xét về khóa học khi kết thúc hay vào một thời điểm nào đó thuận lợi trong khoá học. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể tổ chức các hội nghị tổng kết lấy ý kiến của học viên, của cán bộ quản lý người vừa được đi đào tạo, và cả của các cán bộ thực hiện các khóa học với tư cách là người giảng dạy. Đây là những thông tin phản hồi quan trọng về kết quả của khóa học và rút kinh nghiệm cho các khóa học lần sau. 7.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO 7.2.1. Phân tích nhu cầu đào tạo Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: - Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? - Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? - Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên có những điểm khác biệt phụ thuộc vào kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong côngPTIT tác phát triển nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, khi xác định nhu cầu đào tạo cũng phải phân tích các khía cạnh sau: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. 1. Phân tích doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn Việc phân tích này sẽ giúp cho các nhà quản trị xác định được những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, 111
26. nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được mức độ ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có kế hoạch về các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, thì doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi. Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức. 2. Phân tích tác nghiệp Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc được thực hiện lần đầu đối với nhân viên. 3. Phân tích nhân viên Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 7.2.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên kỹ thuật a. Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao PTITđộng của nhân viên kỹ thuật tương ứng. Ti KTi Qi Hi KTi: Nhu cầu công nhân thuộc loại nghề hoặc chuyên môn i Ti: Tổng thời gian hao phí lao động thuộc nghề chuyên môn i cần thiết cho tương lai Qi : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức công việc của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. b. Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. 112
27. S * H KT M ca n KT : Nhu cầu công nhân kỹ thuật SM : Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị n : Số lượng máy móc, trang bị cho một công nhân kỹ thuật phụ trách. c. Phương pháp chỉ số Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. I * I SP t I KT IW IKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ISP : Chỉ số tăng sản phẩm It : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số nhân viên ở kỳ kế hoạch Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng 2 phương pháp trên, thường dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn. Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức: Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần có – Số hiện có + Nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế gồm những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, chuyển công tác thường được xác định theo số thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật. PTIT d. Phương pháp trực tiếp Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm: - Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có. - Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật. - Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo. - Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo. 113
28. 7.2.3. Phương pháp xác định nhu cầu phát triển năng lực cho cán bộ quản trị Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nêu trên có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho cán bộ quản trị. Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của hoạt động quản trị. Nhu cầu đào tạo cán bộ quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển năng lực quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại. Khi đó doanh nghiệp cần xây dựng được biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những cán bộ quản trị hoặc nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm. Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp. 7.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho đơn vị mình và có rất nhiều phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị khác nhau. 7.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Thông thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc. Việc đào tạo thườngPTIT xuyên do các nhân viên lành nghề và các giảng viên hướng dẫn thực hiện. Các dạng đào tạo nơi làm việc bao gồm: - Kèm cặp, chỉ dẫn tại chỗ - Luân phiên thay đổi công việc - Đào tạo theo kiểu học nghề a. Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các quản trị gia của doanh nghiệp. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, trình tự thực hiện quá trình đào tạo diễn ra như sau: Bước 1: Chuẩn bị đào tạo - Làm cho học viên thấy thoải mái 114
29. - Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ được chọn để đào tạo - Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì người học đã biết có liên quan đến công việc - Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết - Cố gắng ở mức cao nhất đưa học viên vào điều kiện làm việc bình thường - Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật nơi làm việc Bước 2: Thao tác mẫu - Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc - Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thường - Thực hiện công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bước thực hiện - Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công việc - Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu - Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm Bước 3: Học viên làm thử - Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải thích từng bước thực hiện. - Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những lần đầu tiên. - Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thường. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện. - Để cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công việc, nhưng phải luôn quan sát họ làm việc. Bước 4: Học viên tự thực hiện công việc - Chỉ định người giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc. - Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc. - Chỉ cho học viên phươngPTIT pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sót. Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen. - Khen ngợi, khi học viên làm tốt. - Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc. Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Các quản trị gia sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cao cấp trong công ty. Ưu điểm của phương pháp kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: - Đơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. 115
30. - Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng. - Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên. Nhược điểm của phương pháp kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: - Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ. - Ngoài ra do người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ. Học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thói quen xấu trong việc thực hiện của người hướng dẫn. b. Luân phiên thay đổi công việc Học viên được luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó, học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn. Luân phiên thay đổi công việc có những ưu điểm sau: - Học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể bố trí lao động linh hoạt, nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. - Giúp học viên phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp. Bên cạnh đó luân phiên thay đổi công việc có những nhược điểm sau: - Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn - Học viên có thể chưa hiPTITểu biết đầy đủ về một công việc. c. Đào tạo theo kiểu học nghề Đào tạo theo kiểu học nghề là người có kinh nghiệm hơn sẽ thực hiện đào tạo. Hầu hết các thợ thủ công, thợ hàn, thợ mộc đều được đào tạo thông qua chương trình học nghề. Người dạy nghề chủ yếu nếu cách thức thực hiện để người học bắt chước. Người dạy có thể là các trưởng bộ phận, giám sát Tham gia, phản hồi chuyển giao công việc được chú trọng trong phương pháp đào tạo này. Phương pháp đào tạo này có ưu điểm: Không can thiệp tới việc thực hiện công việc thực tế; Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng. Bên cạnh đó, có một số nhược điểm như: Chi phí cao; Tốn nhiều thời gian; Có thể không liên quan trực tiếp tói công viêc. 7.3.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc a. Đào tạo bài giảng 116
31. Đào tạo theo phương pháp bài giảng là học viên được nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành. - Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên. Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phương pháp đào tạo theo bài giảng được sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới. Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các trường đào tạo chính quy, thường được áp dụng đối với việc đào tạo nghề tương đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu. b. Đào tạo nghe nhìn Đào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio Phương pháp đào tạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp sau đây: - Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian. - Khi cần phải minh họa cho các sự việc hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng. - Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác. c. Phương pháp hội thảo Phương pháp hội thảo thường được áp dụng nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng làm việc nhóm, khả năng giao tiếp, khả năng đặt ra mục tiêu, khả năng kích thích, động viên, ra quyết định Đề tài hội thảo rất đa dạng cần được lựa chọn cho phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, đối tượng học viên d. Đào tạo mô phỏng Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc. PTIT Ưu điểm của phương pháp này là: Đào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm. Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như nơi làm việc thực tế. e. Đào tạo có máy tính hỗ trợ (Học theo chương trình hoá) Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo. Ưu điểm của phương pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận được ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đưa vào. 117
32. Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó người hướng dẫn có thể biết được điểm yếu và phương pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. Phương pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên. f. Nghiên cứu tình huống Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Trong phương pháp này học viên được nghiên cứu các tình huống về tổ chức, quản lý đã xảy ra và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo. Phương pháp này có ưu điểm: - Tạo khả năng lớn nhất để mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. - Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này cần: - Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của doanh nghiệp - Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp. g. Trò chơi quản trị Trong các trò chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm thường có từ 4 đến 6 học viên. Mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban Giám đốc của một công ty. Các công ty này cạnh tranh với nhau trong thị trường mô phỏng giống như trong thực tế. Ưu điểm của trò chơi quản trị: - Trò chơi thường sinh độngPTIT vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó. - Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường cạnh tranh sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. - Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. - Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể. Nhược điểm: - Đòi hỏi chi phí cao - Học viên chỉ có thể lựa chọn một trong số các phương án cho trước h. Phương pháp đóng vai Phương pháp này thường được áp dụng đối với một nhóm nhỏ. Mục đích của phương pháp là tạo ra tình huống going như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào 118
33. đó trong tình huống. Ví dụ, học viên nhập vai một giám đốc ra lệnh kỷ luật một nhân viên, vốn là một nhân viên xuất sắc do buồn chuyện gia định đã uống rượu say, gây gổ với khách hàng, gây hậu quả nghiêm trọng, hoặc nhập vai một tổng giảm đốc đọc lời diễn văn nhậm chức. Việc thực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia. Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và bổ ích trong việc phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác. Để phương pháp này đạt hiệu quả, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện. i. Phương pháp mô hình mẫu Phương pháp này thường được dùng để huấn luyện cho các quản trị gia cách thức điều khiển, quản lý nhân viên; các nhà quản trị và các nhân viên về cách giao tiếp, thiết lập mối quan hệ, sửa các thói quen xấu trong công việc Trong phương pháp này học viên sẽ được xem các mô hình mẫu trong phim, video về cách thức thực hiện một vấn đề cần nghiên cứu, như cách thức nhà lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, cách thức phê bình cấp dưới . Học viên làm theo mẫu chỉ dẫn và người hướng dẫn sẽ cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của học viên. k. Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm nhăm nâng cao kỹ năng làm việc với con người cũng như phát triển nhận thức về trách nhiệm công việc. Học viên có thể cải thiện kỹ năng quan hệ cá nhân do hiểu bản thân và người khác tốt hơn. Phương pháp này bao gồm chia xẻ kinh nghiệm và kiểm tra sự cảm nhận, thái độ, hành vi và phản ứng kết quả. Quá trình đào tạo dựa trên sự tham gia, phản hồi và thực hành. Một dạng phổ biến của đào tạo phòng thí nghiệm là đào tạo sự nhạy cảm của học viên đối với người khác. 7.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã đạt được đến mức độ nào. Đánh giá kết quả đào tạoPTIT cần được thực hiện theo 3 bước cơ bản: 7.4.1. Phân tích thực nghiệm Đó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm là nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc Đối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc. 7.4.2. Đánh giá những thay đổi của học viên Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không? Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân người học không? 119
34. Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học. Tư cách: Hành vi của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo không. Kết quả: Đây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không? 7.4.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Chi phí đào tạo bao gồm các khoản chủ yếu: - Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. - Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có). - Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có) - Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện được các công việc thường ngày của họ Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy về giá hiện tại. - Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: K T P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đào tạo được quy về giá hiện tại P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệchPTIT giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. Trong thực tế các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại rất khó xác định và trong nhiều trường hợp không xác định được.T CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Khái niệm đào tạo và phát triển. Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triển? 2. Trình bày các hình thức đào tạo và phát triển? 3. Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo? 4. Tại sao doanh nghiệp cần phân tích nhu cầu đào tạo, các nội dung cần phân tích? 5. Trình bày các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo? 6. Các phương pháp đào tạo, ưu nhược điểm của từng phương pháp? 120
35. 7. Bài tập tình huống: Ông Đ. và ông K. là hai phó giám đốc của hai Công ty Viễn thông. Cả hai ông đều có nhiều năm làm công tác phụ trách công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên. Trong nhiều năm họ đã gửi những cán bộ nhân viên xuất sắc, được tuyển lựa kỹ càng, tham dự các hội thảo, hoặc các lớn bồi dưỡng quản lý kinh tế ngắn ngày, hoặc học tại chức để lấy bằng cử nhân. Trong đơn vị cũng đã tổ chức những khoá học ngắn ngày do chính các cán bộ nghiệp vụ hoặc cán bộ quản lý của đơn vị phụ trách. Sau đây là cuộc trao đổi ý kiến của ông Đ và ông K. về tính hiệu quả trong công tác đào tạo và nâng cao năng lực quản trị cho cán bộ nhân viên của đơn vị do họ phụ trách: Ông Đ. cho rằng khi tổng kết công tác đào tạo ở đơn vị cho thấy là đã chi phí quá lớn về thời gian và tiền bạc mà hiệu quả chẳng là bao. Những gì được hướng dẫn trên lớp rất khó áp dụng hoặc hầu như không giống với những gì thực tế đang làm trong đơn vị. Ông K. thì cho rằng trước đây tình hình ở đơn vị ông cũng tương tự. Cán bộ nhân viên cho rằng các chương trình đào tạo có khối lượng và yêu cầu quá lớn, khó có điều kiện đánh giá được về chất lượng và hiệu quả đào tạo. Nội dung chương trình đào tạo không sát với công việc thực tế. Tuy nhiên bây giờ tình hình đã được thay đổi. - Thứ nhất, cho ngừng ngay các chương trình đào tạo có nội dung chung chung, các khoá học mang tính chất lý luận dài dòng. - Thứ hai, quyết định phải chỉ ra các điểm yếu kém cụ thể trong kỹ năng quản lý tại đơn vị mà thấy cần thiết phải sửa đổi. Ví dụ, phải huấn luyện cán bộ lãnh đạo cấp dưới về cách sử dụng thời gian làm việc, cách xử sự với nhân viên trong những tính huống điển hình cách tổ chức các cuộc họp Ông Đ. tán thành và khẳng định lãnh đạo đơn vị chỉ quan tâm đến công tác đào tạo thôi chưa đủ, họ phải thực sự bắt tay vào việc đào tạo cán bộ, nhân viên cấp dưới của mình. Ông K. cũng kết luận chính cán bộ lãnh đạo là người sẽ phải thực hiện công tác đào tạo. Khi cần thiết, sẽ mời thêm các giảng viên, các chuyên gia để hỗ trợ, giúp đỡ. Tuy nhiên, người thầy giáo lớn trong các doanh nghiệp có tổ chức phải là những cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp. a. Tìm hiểu quan điểm về đào tạo và nâng cao năng lực quản trị trong một doanh nghiệp, tổ chức. b. Nếu anh (chị) là một cánPTIT bộ lãnh đạo phụ trách công tác đào tạo tại một cơ quan lớn, anh (chị) sẽ chọn loại hình đào tạo nào? Tại sao? c. Theo anh (chị) cần phải làm gì để thu hoạch được nhiều nhất từ chương trình đào tạo của các trường đại học? d. Cho ý kiến nhận xét về suy nghĩ của ông Đ và ông K? 121
36. CHƯƠNG 8: THÙ LAO LAO ĐỘNG 8.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THÙ LAO LAO ĐỘNG 8.1.1. Thù lao và các mục tiêu của hệ thống thù lao lao động 8.1.1.1. Khái niệm và cơ cấu thù lao lao động Thù lao lao động là mọi thứ mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Thù lao lao động là một trong những động lực kích thích người lao động làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sự trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả những điều này đều phụ thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị. Nếu quản lý đúng nó giúp cho tổ chức đạt được mục đích hoạt động, thu hút và duy trì được đội ngũ lao động có chất lượng và hiệu quả. Hệ thống thù lao không hợp lý có thể làm cho những người lao động hiện tại rời bỏ công ty, đồng thời việc tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn. Hệ thống thù lao không thỏa đáng có thể gây ra nhiều hậu quả, điều này thể hiện trong hình 8.1. Kết quả làm việc thấp Lãn công Mong muốn thù lao cao hơn Kêu ca, phàn nàn Vắng mặt Không hài lòng Tìm việc có không lý do thù lao cao hơn với th ù lao Biến động nhân sự Thu mình lại Làm việc Không hài lòng Thể lực yếu kém hào hứng PTITvới công việc Vắng mặt Trí lực yếu không lý do Hình 8.1: Hậu quả của sự không hài lòng đối với hệ thống thù lao Thù lao lao động bao gồm hai phần: phần thù lao về tài chính và thù lao phi tài chính. Cơ cấu của thù lao lao động được thể hiện trong hình 8.2. Thù lao tài chính bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm: Tiền lương, tiền công, khuyến khích tài chính. Tài chính gián tiếp gồm các loại phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền lương trả cho các ngày nghỉ phép, nghỉ lễ; các chương trình giải trí, nghỉ mát Thù lao lao động không chỉ đơn thuần có mặt tài chính, mà còn những mặt khác phi tài chính. Sau gần một thập kỷ, các lý thuyết gia về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như tiền lương, tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề. Tại nhiều nơi, 122
37. thù lao phi tài chính càng ngày càng quan trọng hơn. Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc. THÙ LAO LAO ĐỘNG Tài chính Phi tài chính Tr ực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc - Tiền lương - Bảo hiểm - Mức độ hấp dẫn - Điều kiện làm - Tiền công sức khỏe của công việc việc - Khuyến - Bảo đảm xã - Mức độ thách thức - Chính sách hợp lý khích hội của công việc và công bằng của tổ - Tiền lương - Yêu cầu trách chức nhiệm khi thực hiện hưu - Lịch làm việc linh - Tiền trả cho công việc hoạt những ngày - Tính ổn định của - Đồng nghiệp thân công việc nghỉ ái - Các chương - Cơ hội thăng tiến, - Giám sát viên ân trình nghỉ đề bạt hoặc phát cần mát triển - Biểu tượng địa vị phù hợp . Hình 8.2: Cơ cấu thù lao lao động 8.1.1.2. Mục tiêu của hệ thống thù lao lao động Thù lao lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị, có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xây dựng hệ thống thù lao, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản: Đáp ứng yêu cầu của pháp luật; Thu hút nhân viên; Duy trì những nhânPTIT viên giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Công bằng. - Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật Thù lao lao động của tổ chức phải tuân thủ các điều khoản của Bộ luật Lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, đó là: o Quy định về lương tối thiểu o Quy định về thời gian và điều kiện làm việc o Quy định về lao động trẻ em o Các khoản phụ cấp trong lương o Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động - Thu hút nhân viên Hệ thống tiền công phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức. Ứng viên đi tìm việc thường không thể biết chính 123
38. xác mức thù lao cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, không thể hoặc rất khó so sánh tất cả các lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, thách thức của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên mức thù lao cơ bản, kích thích thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Thường mức thù lao càng cao thì doanh nghiệp càng có khả năng thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường lao động. - Duy trì được những lao động giỏi Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, mức thù lao cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong hệ thống thù lao lao động không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, màu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữ những nhân viên làm việc trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. - Kích thích, động viên nhân viên Tất cả các yếu tố cấu thành trong thù lao lao động: tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách thù lao lao động để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. - Hệ thống thù lao lao động phải công bằng Hệ thống thù lao lao động phải công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nội bộ. Công bằng đối với bên ngoài: nghĩa là mức thù lao lao động tương tự hoặc bằng nhau khi so sánh thù lao lao động của cùng một công việc trong tổ chức mình với các tổ chức khác trên cùng một địa bàn. PTIT Công bằng bên trong: nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức phải được trả với mức thù lao lao động khác nhau; các công việc giống nhau có yêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghề giống nhau thì phải nhận thù lao lao động giống nhau. Công bằng còn thể hiện sự công bằng về thủ tục như thời hạn tăng lương và điều kiện tăng lương. 8.1.2. Ảnh hưởng của thù lao đến chọn nghề, chọn việc, đến thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả của tổ chức Các chương trình thù lao lao động của tổ chức đưa ra nhằm thu hút những người xin việc có chất lượng cao, động viên người lao động nâng cao năng lực, thực hiện tốt công việc và giữ chân những người lao động giỏi nhất cho tổ chức. Do vậy, phần này sẽ tập trung xem xét các nội dung như thù lao lao động và chọn nghề, chọn việc; công bằng về thù lao và sự thỏa mãn trong lao động; hiệu quả của thù lao lao động đối với thực hiện công việc, sự có mặt của người lao động và hiệu quả của tổ chức. a. Thù lao lao động và chọn nghề, chọn việc 124