Bài giảng Quản trị nhân lực - Bài 3: Lập kế hoạch HR

Nội dung text: Bài giảng Quản trị nhân lực - Bài 3: Lập kế hoạch HR

1. LậpLập kếkế hoạchhoạch HRHR
2. LợiLợi íchích củacủa kếkế hoạchhoạch HRHR 1. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 2. Kết nối các hoạt động nhân sự và mục tiêu tương lai của tổ chức một cách hiệu quả. 3. Tiết kiệm chi phí trong việc tuyển dụng nhân sự mới. 4. Mở rộng cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực, nhằm hỗ trợ các hoạt động nhân sự và các đơn vị tổ chức khác. 5. Tạo ra những nhu cầu lớn, được đáp ứng đối với thị trường lao động. 6. Phối hợp các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác nhau, chẳng hạn như kế hoạch hành động dứt khoát và nhu cầu tuyển dụng.
3. CácCác cấpcấp độđộ củacủa kếkế hoạchhoạch HRHR Hẹp Trung bình Rộng • Tuyển dụng • Tuyển dụng • Tuyển dụng • Lựa chọn • Lựa chọn • Lựa chọn • Đào tạo và • ĐT và PT • Thông tin NS Phát triển • Đánh giá năng lực (T & D) • Hệ thống thưởng • An toàn và Sức khỏe
4. MôMô hìnhhình kếkế hoạchhoạch HRHR Giá trị và tiêu chuẩn cá nhân, chiến lược và môi trường chính trị trong nội bộ tổ chức Môi trường kinh tế Các cơ hội thị trường đã Quyết định mục tiêu tăng trưởng/cắt giảm của tổ chức xã hội, pháp lý, chính trị nắm bắt được Quyết định các mục tiêu HR Thay đổi về Kiểm tra cơ cấu và Thay đổi về cấp độ của công nghệ kế hoạch công việc nguyện vọng và kỹ năng Kiểm tra các yêu cầu về kỹ năng trong tương lai theo loại nghề nghiệp Đánh giá tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa HR đối với mỗi loại nghề nghiệp Thiết lập mục tiêu, kế hoạch và chính sách cụ thể cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sắp xếp công việc, đào tạo, đền bù, khuyến khích, nghỉ rỗi việc, và hoàn thành
5. TíchTích hợphợp cáccác mụcmục tiêutiêu HRHR Mục tiêu của công ty (kế hoạch chiến lược) Mục tiêu ở cấp độ chính sách Mục tiêu nguồn nhân lực Mục tiêu Mục tiêu chức năng khác chức năng khác Mục tiêu trung hạn Mục tiêu của bộ phận Mục tiêu hoạt động Mục tiêu của phòng ban hiện tại Mục tiêu đơn vị
6. VíVí dụdụ vềvề mụcmục tiêutiêu HRHR 1. Nhằm phát triển và triển khai hệ thống “trả lương theo kết quả công việc” vào tháng 1/2009 (Ngân hàng lớn). 2. Nhằm đạt được các kế hoạch bố trí nhân sự cho năm 2009-2012 (Công ty Tin học) 3. Giảm mức độ sử dụng lao động khoảng 10%/năm trong các hoạt động sản xuất hiện nay (Công ty sản xuất nhựa). 4. Bảo đảm rằng các giám sát viên tham gia lớp đào tạo tổng thời gian là 60 tiếng, trước khi được bổ nhiệm vào tháng1/2009. 5. Thiết lập hệ thống hồ sơ năng lực của tất cả các nhân viên trên máy tính vào 1/4/2009 (Ngân hàng lớn). 6. Giảm 33% tần suất nghỉ việc của nhân viên vào 1/1/2009 (Chuỗi siêu thị). 7. Tích cực phát triển và triển khai chương trình tuyển dụng nhân sự vào 1/9/2008 (Công ty chứng khoán) 8. Đạt tỷ lệ đề bạt bên trong/bên ngoài là 60/40 trong suốt 3 năm sắp tới (Công ty Sản xuất Gia dụng).
7. MụcMục tiêutiêu hoạthoạt độngđộng cụcụ thểthể Kế hoạch chiến lược của công ty Kế hoạch nguồn nhân lực Quyết định các mục tiêu cụ thể cho: Chức năng của nguồn nhân lực Ý kiến • tuyển dụng Ý kiến phản hồi • lựa chọn • đãi ngộ phản hồi • sắp xếp • đánh giá công việc • khuyến khích • T & D • nghỉ rỗi việc • sức khỏe & • hoàn thành sự an toàn Chính sách, Chương trình, và Hoạt động cụ thể
8. AiAi thamtham giagia thựcthực hiệnhiện lậplập KếKế HoạchHoạch HR?HR? Bộ phận HR Các nhà quản lý •Tham gia vào quá trình xây dựng •Xác định cung cầu tại những bộ phận chiến lược tổng thể của công ty cụ thể •Xác định, lựa chọn chiến lược HR •Xem xét và thảo luận với các chuyên •Thiết kế các hệ thống cơ sở dữ liệu gia HR về thông tin cho lập kế hoạch phục vụ cho việc lập kế hoạch HR HR •Tính toán và phân tích các dữ liệu •Tích hợp kế hoạch HR với các kế cung cấp từ các nhà quản lý về nhu hoạch phòng ban cầu nhân sự •Kiểm soát kế hoạch HR để tìm ra •Triển khai kế hoạch nhân sự sau khi những điểm cần thay đổi nếu có đã được chuẩn y bởi cấp lãnh đạo •Xem xét kế hoạch thay thế nhân viên công ty dựa trên kế hoạch HR
9. QuyQuy trìnhtrình lậplập kếkế hoạchhoạch nhânnhân sựsự Môi trường bên ngoài/ Lập kế hoạch chiến lược bên trong Lập kế hoạch nguồn nhân lực So sánh tương quan Dự đoán các yêu cầu giữa yêu cầu & Dự báo HR sẵn có của HR nguồn lực sẵn có Cầu = Dư thừa nhân sự Thiếu hụt nhân sự Cung Tuyển dụng Tuyển dụng hạn chế, KHÔNG HÀNH ĐỘNG thời gian giảm, về hưu sớm, nghỉ rỗi việc, giảm biên chế Lựa chọn
10. Liên hệ giữa chiến lược công ty và chiến lược nhân sự Chiến lược Trọng tâm chiến Các hoạt động nguồn Chiến lược nhân lực công ty lược nhân lực • Chuyên môn hoá lao động • Thăng cấp nội bộ • Hiệu suất • Xây dựng, phát triển các • Tập trung vào đào tạo Chi phí thấp • Tính ổn định kỹ năng cho các nhân • Thuê và đào tạo những • Kiểm soát chi phí viên hiện tại khả năng nhất định • Thời hạn kế hoạch HR dài • Kỹ năng và công việc linh hoạt, rộng hơn • Tuyển dụng ngoài • Tăng trưởng Khác biệt • Thuê những kỹ năng • Đào tạo hạn chế • Đổi mới hoá cần thiết • Thuê và đào tạo ở diện • Phi tập trung hoá • Thời hạn kế hoạch HR rộng các kỹ năng ngắn
11. MôMô hìnhhình nhânnhân sựsự Thời vụ Thuê ngoài Hợp đồng dài hạn
12. ĐánhĐánh giágiá sựsự dưdư thừa/Thiếuthừa/Thiếu hụthụt Quân số hiện tại bắt đầu Số lượng nhân viên trong nhóm hiện đang tiến hành nghiên cứu trừ Số lượng nghỉ việc dự kiến Số nhân viên dự kiến sẽ rời khỏi nhóm hiện tại và theo kế hoạch do nghỉ hưu, bỏ việc, được khuyến khích, hoặc chết cộng cộng Dự kiến Đề bạt Nhu cầu thay thế theo mục tiêu đặt trước cộng Nhu cầu tăng trưởng quyết định theo mục tiêu của đơn vị Dư thừa Cung nội bộ dự kiến Cầu dự kiến Thiếu hụt Giải quyết bằng nguồn cung bên ngoài
13. PhânPhân tíchtích cầucầu HRHR Năm Yếu tố kinh Năng suất lao động Cầu HR doanh (Doanh thu/Số (Số lượng nhân (Doanh thu theo nhân viên) viên) đơn vị tỷ đồng ) 2000 2,351 14.33 164 2001 2,613 11.12 235 2002 2,935 8.34 352 2003 3,306 10.02 330 2004 3,613 11.12 325 2005 3,748 11.12 337 2006 3,880 12.52 310 2007 4,095 12.52 327 2008* 4,283 12.52 342 2009* 4,446 12.52 355 *: số liệu dự kiến cho tương lai
14. MaMa trậntrận lưulưu chuyểnchuyển Lưu chuyển nhân sự Tình huống 2007 2005 Vị trí 1 Vị trí 2 Vị trí 1 (100) 80% (80) Vị trí 2 (50) 60% (30) Lý giải 2007 Rời khỏi 2005 Vị trí 1 Vị trí 2 công ty Tổng 10% thăng cấp (10) Vị trí 1 (100) 80% tại nhiệm (80) 10% (10) 100% (100) 60% tại nhiệm (30) Vị trí 2 (50) 10% bị hạ cấp (5) 30% (15) 100% (50)
15. PhươngPhương pháppháp dựdự toántoán chichi phíphí HRHR Các lựa chọn được coi là biện pháp làm giảm 25% tỷ lệ nghỉ việc: 1. Tăng lương thêm 10,000đ/giờ (lựa chọn 1). 2. Triển khai việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp đối với tất cả nhân viên (lựa chọn 2). 3. Gia tăng lợi ích như bảo hiểm, khám chữa bệnh, chăm sóc gia đình (lựa chọn 3). 4. Cho phép nhân viên làm việc theo lịch thời gian linh hoạt hơn (lựa chọn 4).
16. ThànhThành phầnphần tạotạo nênnên CầuCầu HRHR Bên ngoài Chuyên gia Ngắn hạn Yếu tố tạo Dự báo Cầu đối với ra cầu Tổ chức Kỹ thuật Xu hướng Nguồn nhân lực Lực lượng Khác Dài hạn lao động
17. CácCác nguyênnguyên nhânnhân tạotạo nênnên CầuCầu vềvề NhânNhân sựsự trongtrong tươngtương lailai Tổ chức Bên ngoài Lực lượng lao động • Kế hoạch chiến lược • Ngân sách • Nền kinh tế • Dự đoán doanh số • Nghỉ hưu • Xã hội-Chính trị- và sản xuất • Từ chức Pháp lý • Hướng KD mới • Hết hạn hợp đồng • Công nghệ • Cơ cấu tổ chức và • Mất sức lao động • Đối thủ cạnh tranh kết cấu công việc • Nghỉ phép
18. CácCác KỹKỹ thuậtthuật DựDự báobáo Khác Chuyên gia Xu hướng • Phân tích ngân sách • Phép ngoại suy • Các quyết định ngay và kế hoạch • Lập chỉ số trợ cấp và không chính thức • Phân tích thách thức hưu trí •Kỹ thuật nhóm mới • Phân tích số liệu danh nghĩa • Mô phỏng trên máy thống kê • Kỹ thuật Delphi tính
19. CácCác giaigiai đoạnđoạn dựdự báobáo HRHR Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 • Tạo mô hình online • Các nhà quản lý thảo • Quy trình lập kế • Sử dụng các phân và mô phỏng trên máy luận về mục tiêu, kế hoạch và lên ngân sách tích tổng hợp bằng máy tính về nhu cầu sử dụng, hoạch, loại và số lượng hàng năm, bao gồm cả tính, nghiên cứu căn sự lưu chuyển nhân sự & nhân sự cần trong nhu cầu nguồn nhân nguyên của vấn đề và chi phí phải bổ sung ngắn hạn. lực các xu hướng trong trong quá trình cập nhật, tương lai có liên quan dự đoán nhu cầu, lập kế • Chủ quan và không • Cụ thể hoá số lượng đến việc lưu chuyển hoạch bố trí nhân sự, cơ chính thức. và chất lượng, nhu cầu nhân sự. hội nghề nghiệp, và kế nhân sự thật rõ ràng. hoạch chương trình. • Sử dụng máy tính cho • Cung cấp thông tin • Xác định những những nhiệm vụ thường cập nhật, phục vụ các vấn đề cần hành động: nhật, chẳng hạn như quyết định của ban giám cá biệt cho từng đơn vị kiểm tra các vị trí còn đốc. hay chung cho toàn trống, hay tỷ lệ nghỉ việc. • Trao đổi dữ liệu với các công ty công ty khác và với chính phủ, chẳng hạn như dữ liệu về kinh tế, nghề nghiệp, và xã hội.
20. MẫuMẫu dựdự báobáo chocho côngcông tyty Sự mất cân bằng Cấp độ Thế mạnh Mất nhân sự Hỗ trợ Cầu trong tương lai hiện tại Thừa Thiếu Cản trở sự xúc tiến 21 20 19 Nguồn Các vị trí dễ Nhân viên tiềm Kế hoạch Kế hoạch hành động sẵn có mất nhân viên năng và đáng chiến lược Phát triển khích lệ và Tuyển dụng - Nghỉ hưu Dữ liệu thể hiện hoạt động Xếp đặt lại nhiệm vụ/ - Thuyên chuyển tính biến đổi và Tái triển khai công tác việc phát triển - Từ chức sự nghiệp Source: Cascio (1998:157)
21. CácCác yếuyếu tốtố quyếtquyết địnhđịnh cungcung NhânNhân sựsự Bên trong Kế hoạch Kiểm kê Sơ đồ kinh doanh/ Nguồn nhân lực thay thế phát triển Cung nguồn nhân lực Phân tích Nhu cầu thị trường bên ngoài lao động Bên ngoài
22. ĐánhĐánh giágiá nguồnnguồn cungcung nộinội bộbộ • Kiểm kê nguồn nhân lực - Kiểm kê các kỹ năng - Kiểm kê ban quản trị • Kế hoạch kế tiếp - Lập kế hoạch liên tục - Tuyển dụng từ nguồn nội bộ - Kế hoạch kế tiếp mang tính quốc tế • Sơ đồ thay thế
23. ThốngThống kêkê năngnăng lựclực hiệnhiện cócó củacủa độiđội ngũngũ nhânnhân sựsự • Thông tin vị trí hiện tại • Vị trí trước đây tại công ty • Các kinh nghiệm làm việc quan trọng khác (ví dụ, tại các công ty khác, trong quân đội, ) • Trình độ học vấn (bao gồm: bằng cấp, chứng nhận, chứng chỉ ) • Kỹ năng ngôn ngữ và kinh nghiệm quốc tế liên quan • Các chương trình đào tạo và phát triển đã tham gia • Trách nhiệm lãnh đạo đối với cộng đồng hoặc ngành nghề • Dữ liệu để đánh giá công việc hiện tại và trước kia • Hành động bị kỷ luật • Phần thưởng đã được nhận
24. PhânPhân tíchtích theotheo MaMa trậntrận thaythay thếthế MarkovMarkov Ví dụ tại một công ty bán lẻ 2008 Trợ lý Nhân Giám đốc giám đốc Giám đốc Trưởng các viên bán Chuyển 2007 cửa hàng cửa hàng bộ phận phòng ban hàng đi nới khác Giám đốc 90% 10% cửa hàng (n = 12) 11 1 Trợ lý giám đốc 11% 83% 6% cửa hàng (n=36) 4 30 2 Giám đốc 11% 66% 8% 15% bộ phận (n=96) 11 63 8 14 Trưởng các 10% 72% 2% 16% phòng ban (n=288) 29 207 6 46 Nhân viên bán 6% 74% 20% hàng (n = 1440) 86 1066 288 CungCung dựdự báobáo 15 41 92 301 1072 351
25. SơSơ đồđồ thaythay thếthế Tổng Giám đốc A. Thực sự sẵn sàng để đề bạt Ông Nguyễn(58) B. Yêu cầu kinh nghiệm nhiều hơn C. Không phù hợp với công việc A1 Ô. Lê (53) B1 Bà. Phạm (48) 1. Kết quả làm việc xuất sắc 2. Kết quả công việc chấp nhận được 3. Hoạt động không hiệu quả Trợ lý giám đốc 4. Kết quả không chấp nhận được Ông Lê (53) A1 Bà Phạm (48) B2 Ô. Vũ (43) Giám đốc KD Giám đốc nhân sự Ông Vũ (43) Bà Phạm (48) A2 Bà Đào (46) A1 Ô. Trần (50) B3 Bà Trần (41) A1 Ông Đỗ (46) Trưởng phòng QC Trưởng phòng CSKH Trường phòng T.lương Trường phòng ĐT Bà Đào (46) Bà Trần (41) Ông Đỗ (46) Ông Trần (50) B3 Ông Đinh (39) B1 Bà Phan (41) B2 Ông Đặng (41) A2 Ông Phạm (45) C3 Ông Hà (47) B2 Ông Lý (36) C1 Ông Ngô (32) A3 Ông Dương (40)
26. ĐánhĐánh giágiá nguồnnguồn cungcung ngoàingoài • Nhu cầu bên ngoài • Phân tích thị trường lao động • Thái độ cộng đồng/khách hàng • Vấn đề nhân khẩu học - Tỷ lệ sinh & tuổi làm việc trung bình - Khuynh hướng nghề nghiệp - Người lao động nước ngoài/Việt kiều
27. KiểmKiểm soátsoát vàvà ĐánhĐánh giágiá Sự khác biệt giữa kế hoạch và thực tê Thực tế Kế hoạch • Các cấp độ bố trí nhân sự thực tế • Dự đoán các yêu cầu bố trí • Các cấp độ năng suất lao động nhân sự thực tế • Các mức năng suất lao động • Tỷ lệ luân chuyển nhân sự thực tế + dự kiến • Chương trình hành động được • Tỷ lệ luôn chuyển dự kiến triển khai - • Chương trình hành động theo • Kết quả thực tế của các chương kế hoạch trình hành động • Kết quả dự kiến • Chi phí các chương trình hành động • Kế hoạch Ngân sách • Tỷ lệ lợi ích của các CT này • Chi phí chương trình dự kiến TẠI SAO?
28. MộtMột sốsố kinhkinh nghiệmnghiệm thamtham khảokhảo 1. Nên sử dụng HTTT Nhân sự như một hệ thống hỗ trợ quyết định. 2. Có thể sử dụng e-mail và mạng nội bộ để nâng cao khả năng lập kế hoạch và tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung 3. Kế hoạch nhân sự nên được kết hợp với kế hoạch chiến lược của công ty, đặc biệt là các mục tiêu tăng trưởng của công ty. 4. Nên cân nhắc kỹ các các tác động ngoại cảnh khi triển khai kế hoạch nhân sự. 5. Thay đổi trong thiết kế công việc phải được thể hiện rõ ràng trong các kế hoạch nhân sự. 6. Bố trí nhân sự trong kế hoạch nên dựa trên cơ sở gia tăng năng suất, sao cho có thể giúp công ty tiết kiệm chi phí.
29. MộtMột sốsố kinhkinh nghiệmnghiệm thamtham khảokhảo 7. Nên sử dụng công cụ máy tính và mẫu định lượng trong việc đánh giá dư thừa, thiếu hụt. 8. Các mục tiêu hoạt động cụ thể của mỗi chức năng trong nhân sự phải được phối hợp với kế hoạch nhân sự tổng thể. 9. Các chương trình nhân sự, các chính sách, và các hoạt động nhân sự phải phù hợp với các hoạt động và mục tiêu của các bộ phận chức năng khác trong tổ chức. 10. Lập Kế hoạch Nhân sự buộc phải có sự tham gia của các cán bộ quản lý các bộ phận chuyên môn và các cán bộ quản lý này phải tham gia vào mọi điểm trong toàn bộ quá trình kế hoạch 11. Kế hoạch nhân sự nên linh hoạt và dễ thích ứng, để có thể thay đổi khi điều kiện thay đổi. 12. Từ tầm nhìn chiến lược, dự toán chi phí HR phải tạo cơ hội cho cán bộ chuyên trách nhân sự thực thi được dễ dàng.
30. Tình huống thảo luận • Lập kết cấu nhân sự cho khách sạn 2 sao tại khu du lịch Tam Đảo với 30 phòng nghỉ, nhà hàng phục vụ 100 khách • Tìm hiểu về các lý thuyết X, Y, Z và thuyết nhu cầu Mashlow.