Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực - TS. Lê Quân

Nội dung text: Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực - TS. Lê Quân

1. Hoạch định nguồn nhân lực TS. Lê Quân, Đại học Th−ơng mại TS Lấ QUÂN 1
2. Bạn sẽ nắm đ−ợc các yếu tố sau: 1. Nhận dạng các lợi thế vμ sự cần thiết phải có sự ho μ đồng giữa HDR vμ QT chiến l− ợc. 2. Cungcấpcáccáchtiếpcậnđịnhtínhvμ định l−ợng về HĐNNL. 3. Liệt kê các danh sách các ph−ơngphápdựbáo nguồn nhân lực. 4. Các giải pháp đáp ứng về nhân lực trong dμi hạn. 5. Các biện pháp về NNL về ngắn hạn. TS Lấ QUÂN 2
3. Nội dung - Dự bỏo nhu cầu - Đỏnh giỏ đội ngũ NS - Phõn tớch GAP - Hoạt động điều chỉnh - Kiểm soỏt nhõn sự TS Lấ QUÂN 3
4. Hoạch định NNL z Hoạch định NNL z Lμ một tiến trình dự báo vμ ra quyết định liên quan đến các dòng luân chuyển nhân sự ra nhập vμ rời khỏi doanh nghiệp. z Mục đích của Hoạch định NNL: z Dự báo nhân sự cho doanh nghiệp: cung vμ cầu về NNL. z Cung cấp các thông tin nền tảng cho việc xây dựng các chính sách phát triển vμ đμo tạo nhân sự. TS Lấ QUÂN 4
5. HĐNNL vμ QTCL z Phân tích chiến l−ợc z Chúng ta cần những NNL nμovμ NNL nμo có thể khai thác? z Thiết kế chiến l−ợc z NNL nμođ−ợc đáp ứng vμ cung cấp? z Triển khai chiến l−ợc z NNL sẽ đ−ợc đáp ứng ra sao? HHĐĐ NNLNNL HHĐĐ ChiếnChiếnl−l−ợợcc TS Lấ QUÂN 5
6. Bμi toán về sự năng động vμ đổi mới i t lõ cốt SP D SP SP C SP B SP A TS Lấ QUÂN 6
7. Sự khác biệt qua yếu tố con ng−ời Năng lực tính chuyên nghiệp Độ chuẩn xác Thái độ lịch sự Tận tuỵ Uy tín vμ tín nhiệm Lắng nghe vμ thấu hiểu TS Lấ QUÂN 7
8. Quy trình Dự báo nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp trong t−ơng lai Đánh giá thực trạng vμ khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân sự doanh nghiệp đang có So sánh giữa nhu cầu nhân sự sắp tới vμ khả năng đáp ứng hiện nay Tiến hμnh các hoạt động bố trí vμ sử dụng nhân sự Kiểm soát nhân sự TS Lấ QUÂN 8
9. Bản đồ hoỏ nguồnnhõnlựccủa doanh nghi ệp z Phõn loại nhõn viờn theo cỏc kỹ năng theo: - Mức độ quan trọng trong triểnkhai chiế nlượ cc ủa doanh nghi ệp - Mức độ sẵncú - Thời gian đào tạo, bồidưỡng - Nhõn lựctạodựng lợithế cạnh tranh TS Lấ QUÂN 9
10. Bản đồ nhõn sự TS Lấ QUÂN 10
11. Linh hoạtchiếnlược z Năng lựctổ chức z Năng lựccủatổ chứcphản ứng và thớch nghi với thay đổinhằmtạodựng lợithế cạnh tranh bềnvững z Phốihợplinhhoạt z Năng lực nhanh chúng huy động nhõn sự cho cỏc nhu cầumới phỏt sinh và cỏc dự ỏn z Linh hoạt nguồnlực z Cú được độingũ nhõn viờn cú thể làm được nhiềuviệc theo nhiềucỏchvàphương phỏp khỏc nhau TS Lấ QUÂN 11
12. Hoạch định NNL và phõn tớch mụi trường z Phõn tớch mụi trường z Cỏc yếutố chủ yếu ảnh hưởng đếntổ chức z Kinh tế z Xu hướng cạnh tranh: quy trỡnh mới, cụng nghệ mới, dịch vụ mới, sỏng tạo z Thay đổi cụng nghệ: tựđộng hoỏ, phi hành chớnh hoỏ z Luật phỏp và chớnh trị z Xó hội z Dõn số, đào tạo TS Lấ QUÂN 12
13. Phõn tớch mụi trường doanh nghiệp z Kiểm toỏn văn hoỏ z Văn hoỏ và chấtlượng cuộcsống, cụng việc trong tổ chức. z Nhõn viờn sử dụng thờigiannhư thế nào? z Thỏi độ ứng xử với nhau z Phong cỏch lónh đạochủ yếu z Nhõn viờn hoạch định lộ trỡnh cụng danh của mỡnh ra sao? z Benchmarking z So sỏnh thựctế nhõn sự của cụng ty vớicỏc cụng ty trong ngành để đốichiếuvàrỳtrakết luận TS Lấ QUÂN 13
14. Mô hình DDựự bbáoáo nhunhuccầuầu Giả định Kỹ thu ật sử dụng Giả định Kỹ thuật sử dụng CCânân đđốiối gigiữaữa NhuNhuccầuầu • Nhu cầu SP/Dịch vụ • Phân tích xu hướng • Nhu cầu SP/Dịch vụ • Phân tích xu hướ ng vvμμcungcungứứngng • Công nghệ • Trù tinh • Công nghệ • Trù tinh • Nguồn lực tμi chính • Kỹ thuật Delphi • Nguồn lực tμich ính • Kỹ thuật Delp hi • Nghỉ việc, bỏ việ c, vắng mặt • • Nghỉ việc, bỏ việc, vắng mặt • (Thiếu(Thiếu)) • Tốc độ tăng tr−ởng c ủa DN • Tốc độ tăng tr −ởng của DN TuyTuyểnển dụngdụng •Triết lý quả n trị •Triết lý quản trị • Full-time • Full-time ••PartPart-time-time ••ThờiThờivụvụ KKỹỹ thuthuậtật CCácác yếuyếutốtốngongoạiại vi vi (Thừa) Gi ảm ••BBảngảng nhnhânân ssựự ••ThayThayđđổổi iddânân ssốố (Thừa) Giảm • Sa thải ••ThThôngông kkêê kkỹỹ nnăngăng ••TrTrìnhìnhđộđđộ đμμoo t ạtạoo c củaủa NNLNNL • Sa thải • Quản trị phát minh sáng tao • Dịch chuyển nhân lực ••KếtKếtththúcúc hhợpợp đđồngồng • Quản trị phát minh sáng tao • Dịch chuyển nhân lực •Sơ đồ thay thế • Chính sách của chính phủ • giảm cường độ •Sơ đồ thay thế • Chínhsáchc ủachínhph ủ • giảmcường độ • Về hưu ••LLậậppkếkếhohoạchạch về vềththμμnhnhtíchtích ••TTỷỷ lệlệthấtthấtnghinghiệpệp • Về hưu • • DDựự bbáoáo cungcungứứngng
15. Dự báo nhu cầu nhân sự • Hai vấn đề cần xem xét: (i) doanh nghiệp có nhu cầu gì về các loại nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trò vμ chức năng khác nhau; (ii) yêu cầu về trình độ kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động tốt nhất đ−ợc sử dụng cho các xu h−ớng phát triển t−ơng lai lμ gì? • Khối l−ợng công việc cần thiết phải lμm; • Trình độ trang thiết bị kỹ thuật vμ khả năng thay đổi công nghệ; • Sự thay đổi về tổ chức hμnh chính có ảnh h− ởng đến năng suất lao động; • Cơ cấu ngμnh nghề theo yêu cầu của công việc; • Khả năng nâng cao chất l−ợng nhân viên; • Tỷ lệ nghỉ việc có thể có tại doanh nghiệp; • Yêu cầu nâng cao chất l− ợng sản phẩm v μ dịch vụ của doanh nghiệp; • Khả năng tμi chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lμnh nghề trên thị tr− ờng lao động.
16. Tiếpcậnđịnhl−ợng: phân tích xu h−ớng (Trend Analysis) • Dự báo nhu cầu NNL trong DN dựa trên cơ sở dữ liệu thống kê, ví dụ về bán hμ ng: ắ Lựa chọn một biến số kinh doanh cho phép tính toán đ−ợc nhu cầu nhân sự (business factor) ắ Xác định hệ số năng suất lao động (labour productivity ratio). ắ Tính toán năng xuất lao động trong quá khứ ắ Xácđịnhxuh−ớng gia tăng, giảm năng suất lao động ắ Xácđịnhsốl−ợng lao động theo mục tiêu kinh doanh
17. Mụ hỡnh giản lược BiếnBiến động động về về biên biên chế chế CácCác giảgiảthiếtthiết về về thăng thăng tiến KếKế hoạch hoạch phát phát triển triển của của nhântiến sựnhân sự DNDN DựDựbáobáo trong trong 5 5 năm năm ĐánhĐánh giágiá nhunhu cầucầu về nhân nhân sự sự SoSo sánh sánh ChínhChính sách sách nhân nhân sự sự
18. Vớdụ về phõn tớch xu hướng nhu cầunhõnsự BUSINESS ữ LABOUR = HUMAN RESOURCES FACTOR PRODUCTIVITY DEMAND YEAR (SALES IN THOUSANDS) (SALES/EMPLOYEE) (NUMBER OF EMPLOYEES) 1997 $2,351 14.33 164 1998 $2,613 11.12 235 1999 $2,935 8.34 352 2000 $3,306 10.02 330 2001 $3,613 11.12 325 2002 $3,748 11.12 337 2003 $3,880 12.52 310 2004* $4,095 12.52 327 2005* $4,283 12.52 342 2006* $4,446 12.52 355
19. Tiếpcận định tớnh • Dự bỏo ắ í kiến cỏc nhà quảntrị cơ sở, giỏm sỏt, chuyờn gia về cỏc cụng việcvàchức danh, kỹ năng cầncútrong tương lai • Kỹ thuật Delphi ắ Hạ nch ế tớnh chủ quan bằng cỏch lựachọnmộtmẫu điềutra. ắ Thảoluậnvàđưarađượckếtluậncủa nhúm điều tra.
20. Đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp • Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp • Đánh giá năng lực của nhân sự tr−ớc khi bố trí vμ sử dụng
21. Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp • Tại doanh nghiệp hiện có bao nhiêu ng−ời trong mỗi công việc? • Trong thời gian tới, đối với mỗi công việc −ớc tính bao nhiêu ng−ời sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu ng− ời sẽ chuyển sang những công việc khác, v μ bao nhiêu ng −ời sẽ rời khỏi công việc của mình vμ tổ chức đó? • Cần thiết lập hệ thống thông tin nhân sự (thống kê số l−ợng vμ chất l− ợng nhân sự hiện có).
22. Đánh giá năng lực của nhân sự tr−ớckhibốtrívμ sử dụng • Đánh giá về t− chất cá nhân nh− tính liêm khiết, sức chịu đựng căng thẳng, khả năng đổi mới, • Đánh giá về kỹ năng chuyên môn nh− t− duy kinh doanh, trình độ chuyên môn nghề nghiệp, khả năng tiếp thu kiến thức mới, khả năng ngoại ngữ • Đánh giá về kỹ năng lãnh đạo vμ tổ chức nh− định h−ớng mục tiêu, khả năng quản trị nguồn nhân sự, lãnh đạo qua lμmg −ơng, vững vμng trong quyết định • Đánh giá về kỹ năng giao tế nh− khả năng biết lắng nghe, tinh thần cởi mở, tinh thần đồng đội
23. Lược đồ kế nhiệm
24. Dự bỏo cung ứng nhõn sự: cung ứng nộibộ • Thống kờ nhõn sự • Phõn tớch Markov • Thống kờ k ỹ nă ng • Lược đồ thay th ế • Hoạch định kế nhiệ m
25. Vớ dụ về cụng cụ phõn tớch cung ứng nhõn sự nộibộ • Thống kờ kỹ năng (Skill Inventories) ắ Dữ liệuvề trỡnh độ họcv ấn, kinh nghiệm, mong muốn, năng lực, tuổi tỏc cho phộp nhà lónh đạocú thểđưaranhững quyết định nhõn sự. • Lược đồ thay thế (Replacement Charts) ắ Liệ tkờcỏc vị trớ và cỏ nhõn đảmnhiệmvị trớ và khả năng phỏt triển. • Hoạch định ngườikế nhiệm ắ Tiế n trỡnh xỏc định, bồidưỡ ng, đào tạo cỏc cỏ nhõn để cú thểđảm nhiệm đượcnhững vị trớ cú trọng trỏch cao hơn.
26. Dự bỏo cung ứng nhõn sự: thị trường lao động • Cỏc yếutốảnh hưởng đến cung ứng bờn ngoài: ắ Thay đổ i dõn số ắ Kinh tế quốc dõn và kinh tếđịaphương ắ Trỡnh độ dõn trớ, giỏo dục đào tạo ắ Nhu cầuvề cỏc kỹ năng đặcthự ắ Chớnhsỏchcủa chớnh phủ
27. So sánh giữa nhu cầu vμ khả năng đáp ứng về nhân sự • Phân tích GAP (chênh lệch) thực chất lμ cân đối giữa nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp vμ khả năng đáp ứng của nhân sự. Trong d μi hạn nó sẽ cho phép doanh nghiệp đ− a ra đ−ợc các giải pháp tạo cán bộ nguồn. Còn trong ngắn hạn nó cho phép đ−a ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác • Theo đó phân tích GAP có thể cho ba kết quả: - Nhu cầu vμ khả năng cung ứng cân bằng. - Mức cầu v−ợt quá mức cung chỉ báo khả năng khan hiếm. - Mức cung v−ợt quá mức cầu chỉ báo khả năng d− thừa.
28. Cung ứng và nhu cầu nhõn sự • Chờnh lệch giữa nhu cầuvàcungứng nhõn sự Nhu c ầu–cung ứ ng = Gap (thừa/thiếu)
29. Tiến hμnh các hoạt động bố trí vμ sử dụng nhân sự • Trong ngắn hạn, hoạt động nμy th−ờng tập trung giải quyết 3 vấn đề th−ờng xảy ra: (i) Tính thời vụ trong kinh doanh; (ii) Cao điểm của sản xuất; (iii) Giảm sản l−ợng. Có thể có các giải pháp nh−: lμm thêm giờ; sử dụng lao động thời vụ; hợp đồng có thời hạn; lao động tạm thời; thuê gia công; giảm sản l−ợng; dừng lao động thời vụ; dừng lao động thêm giờ; không gia hạn hợp đồng có thời hạn; cử cán bộ đi đμo tạo, nghỉ phép ; nghỉ việc tạm thời; nhận lμm gia công; giảm thời gian lμm việc.
30. Tiến hμnh các hoạt động bố trí vμ sử dụng nhân sự • Về trung hạn, sẽ có ba tình huống xảy ra lμ thiếu nhân sự; thừa nhân sự; nhân sự đủ đáp ứng yêu cầu. Từ đó các giải pháp có thể bao gồm: Tăng c−ờng sử dụng điều chuyển nội bộ; Giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất lμ với ng−ời lao động có học vấn thấp; Sửa đổi lộ trình công danh vμ phát triển nhân sự; Về h−u sớm • Trong dμi hạn, cần có kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp với môi tr−ờng hoạt động của mình. Về dμi hạn cần tạo ra đ−ợc sự hμihoμ giữa dự báo nhu cầu nhân sự vμ sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp.
31. Phương ỏn giảmbiờn ReducedReduced Work Work Week Week ReducedReduced Shift Shift SurplusSurplus TransfersTransfers
32. Thừa nhõn sự • Giảm quy mụ cấutrỳctổ chức
33. Chiếnlượcsathải • Tuổitỏc • Thành tớch
34. Tỏi cơ cấu: cõn nhắc? • Tài chớnh • Khụng khớ làm việc • Hỡnh ảnh trướ c cụng luận
35. Thiếunhõnsự
36. Lμm thêm giờ (Overtime)
37. Nhân viên lμm Part-time
38. việc lμm thời vụ
39. Các nội dung chính của CSNS: • Chế độ dùng ng−ời : Với 3 nội dung căn bản : - Tuyển dụng - Đãi ngộ - Đánh giá • Phạm vi các cam kết : Với 3 nội dung căn bản : - Các qui phạm chung về Chế độ trách nhiệm – Cam kết của Lãnh đạo – Cam kết của Nhân viên. • Lộ trỡnh công danh : Với 3 nội dung căn bản : - Các ch− ơng trình thách thức - Đμo tạo – Chế độ thăng tiến.
40. Từ các Liên tục −u tiên Đối với Từ 1 cấp Đối với trên vμ 1 qh trong đối cấp d−ới TC TC Tác đμotạo Tự Hệ thống Đối với đánh giá Khách thân Qui phạm Hμng CL NNL Tuyển Ch / tr dụng Thách thức Tự xác định MT Theo qu/ tr nghiệp vụ Theo ch/ tr hμnh động Đảm nhiệm DA mới đãi ngộ Theo nhu cấu PT Hoμn thiệu t/ c PT CN Theo cống hiến Theo MT cạnh tranh Theo chức danh
41. Toμn cảnh các nội dung / vấn đề của qtnnl Mhóm Nền tảng vhdn Cơ chế định chế hế chế Thiết Ngành Nghề Mô đun hóa & Mhóm định Tuyển đμo giải pháp biên dụng tạo Môi Tổ Tr-ờng Chức Kinh Mhóm Kiểm tra đánh Doanh jd s h chế Thể Chuyên công cụ Giám sát giá nghiệp hóa Của dn L−ơng Lộ trình Mhóm điều kiện th−ởng & Công động lực Lμmviệc phúc Lợi danh
42. CSNS và bộ mỏy tổ chứccụngty • CSNS vμ các nội dung của QTNS đ−ơng nhiên phải gắn với một bộ máy tổ chức. Bộ máy TC nμy có chức năng vμ nhiệm vụ hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực KD các vận tải v μ xăng dầu. • 2 mảng lớn của tổ chức lμ : • -Thiếtchế: tứcl μ cơ cấu bộ máy các phòng ban chức năng sao cho có khả năng thực hiện đ− ợc chức nă ng v μ các nhiệm vụ KD đó. • – Thể chế : bao gồm điều lệ hoạt động, các qui chế chung về TC, sự phân định chức n ăng / quyền hạn/ trách nhiệm của các phòng ban, cách thức phân quyền vμ ủy quyền để TC trở th μnh một bộ máy trật tự, thống nhất, thông minh, nă ng động.
43. Nền tảng căn bản của TC lμ: - Văn hoá tổ chức - Định chế – Cơ chế • VHTC xác định hệ thống các giá trị cốt lõi, t− t−ởng nhân viờn trong quản lý, liên kết nhân viên, lμm nên động lực phát triển bền vữ ng. • Định chế lμ hệ thống các chính sách/qui chế/thủ tục h−ớng dẫn thực hiện các hoạt động nghiệp vụ h−ớng tới khách hμng vμ chất l− ợng. • Cơ chế tạo động lực, ph−ơng thức vận hμnh của cả hệ thống, chi phối, điều chỉnh cách thức các phòng ban, các nhân viên tham gia vμocácquát rỡnh giải quyết các công việc/ nghiệp vụ đến đâu, nh− thế nμo.
44. Bộ ba Định biên/ Tuyển dụng/Đμotạolà cỏc giải phỏp nề n múng • Trên cơ sở bộ máy tổ chức đã thiết lập vμ những nền tảng chủ yếu nêu trên, phải định biên nhân viên : tức lμ định ra mỗi bộ phận cần có những chức danh tiêu chuẩn nμo, đ−ợc xếp đặt vμ o đâu trong từng ngạch QL, chuyên viên hay lao động phổ thông. • Địnhbiênl μm cơ sở cho việc tuyển dụng đúng ng−ời đúng việc, tạo nên một cơ cấu hệ thống về nhân sự có thểthựchiệnth μnh công vμ phát triển chức nă ng / nhiệm vụ KD của tổ chức. • Trong quá trỡnh hoạt động, phát triển KD, nhân viên cần đ−ợc đμo tạo theo nhữ ng kế hoạch xác định để theo kịp sự phát triển của trỡnh độ công nghệ vμ trỡnh độ quản lí.
45. Chính sách tuyển dụng ắ Tuyển chọn những ng−ời phù hợp với văn hóa cụng ty: theo chuyên môn, theo truyền thống, tự tin, hiệu quả. ắ Xây dựng qui trình tuyển dụng khoa học, khách quan. ắ Tuyển dụng đủ đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, chú trọng thu hút ng−ời tμi.
46. Chính sách đánh giá nhân sự ắ Đánh giá hiệu quả công việc kết hợp với thái độ hμnh vi. ắ Định l−−ợng hóa tiêu chí đánh giá vμ gắn kết tiêu chí đánh giá với mô tả công việc của từng vị trí chức danh. ắ Cán bộ tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong lập kế hoạch vμ đánh giá nhân sự. Vai trò giao việc, giám sát thực hiện công việc, h−ớng dẫn thực hiện công việc, kiểm soát thực hiện công việc của cán bộ tác nghiệp đ−ợc phát huy tối đa.
47. Chính sách đμo tạo • Lμm cho Cty có thể tồn tại, cạnh tranh vμ phát triển trong môi tr−−ờng kinh doanh hội nhập kinh tế quốc tế. • Ngân sách đμo tạo được tăng c−ờng xuất phát từ thực tế đội ngũ cán bộ nhân viên của Cty còn yếu về ngoại ngữ vμ đang phải thích ứng với quá tr ỡnh chuyển đổi. • Chính sách đμo tạo theo nhu cầu của các đơn vị cơ sở, giai đoạn đầu −u tiên TOP-DOWN do các đơn vị còn có tính chủ động ch−a – cao, giai đoạn tiếp theo −u tiên Down Top để nâng cao tính chủ động của đơn vị. Chính cán bộ các đơn vị phải đóng vai trò lμ ng−ời xác lập nhu cầu đμo tạo, xây dựng vμ cân đối kế hoạch – ngân sách đμo tạo cho đơn vị của mỡnh. • Đμo tạo phải gắn liền với nhu cầu của Cty vμ chú trọng đến đánh hiệu quả đμo tạo. Chú trọng đến các khoá đμo tạo ngắn hạn, gắn với phát triển chuyên môn nghiệp vụ. Phát huy vai trò của tự đμo tạo trong ban hμnh chính sách khuyến khích mọi ng−ời tự đμo tạo vμ bồi d−ỡng chuyên môn nghiệp vụ của mỡnh.
48. Chính sách đãi ngộ nhân sự • Đặt ra chế độ l−ơng cứng vμ l−ơng năng suất, l−ơng khoán kinh doanh để tạo động lực cho nhân viên cố gắng. Th−ởng phạt theo kết quả lμm việc. • Công ty nâng cao khả năng thu hút của mỡnh bằng chính sách chấp nhận đãi ngộ tμi chính cao cho các cá nhân có năng lực vμ có nhiều đóng góp cho công ty thông qua hỡnh thức trả th−ởng thμnh tích cá nhân. Có chính sách th−ởng kịp thời cho các cá nhân có nhữ ng đóng góp mang lại hiệu quả kinh tế cho DN. • Thực hiện đãi ngộ thông qua đảm bảo trang thiết bị lμm việc v μ môi tr−ờng lμm việc tốt. • Đãi ngộ tμi chính tại Công ty gắn liền với kết quả đánh giá th μnh tích của nhân viên.
49. Chính sách phát triển nhân sự • Áp dụng qui trỡnh xây dựng kế hoạch vμ định biên nhân sự khoa học, chú ý tới việc bổ nhiệm, luân chuyển nhân sự bên trong công ty. • Áp dụng qui trỡnh đμo tạo nhân sự đảm bảo nhu cầu đ μo tạo cho công việc hiện tại vμ phát triển nghề nghiệp trong t−ơng lai. • Từng b−ớc xây dựng lộ trỡnh công danh : xây dựng qui trỡnh phát triển cá nhân, giúp mỗi cá nhân mạnh dạn hơn trong hoạch định lộ trỡnh công danh của mỡnh. Từng b−ớc dân chủ hoá công tác cán bộ của Công ty.
50. Cõu chuyệnvui • 4 ngườicútờn: Tấtcả, Ai đú, Bấtkỳ ai và Khụng ai • Cú mộ tnhiệmvụ quan trọng cầnphảilàmvàs ế p đó đề nghị Tấtcả ph ải hoàn thành. Tấtcả thỡ ngh ĩ rằng Ai đúsẽ làm. B ất kỳ ai cũng cú thể làm đượ cviệc này. Và Khụng ai đó khụng làm gỡ cả. • Ai đú đót ứcgiậnvỡchorằng đú là cụng việccủaTấtcả. Tấtcả thỡ đó nghĩ r ằng Bấtkỳ ai cũng đócúth ể làm đượ c, nhưng Khụng ai ch ịulàmnờnT ấtcả khụng làm. • Cuối cựng Tấ tc ảđổlỗichoAi đú khi mà Khụng ai làm điềumà Bấtkỳ ai cũ ng cú thể làm.
51. Kếtluận • Mỗingườinắmbắttốtbản MTCV củamỡnh • Xỏc định rừ cỏc tiờu chớ đỏnh giỏ thành tớch cụng việc mỡnh đảm nhiệm • Chủ động và chịu trỏch nhiệm về cỏc cụng việc được giao