Bài giảng Quản trị kinh doanh viễn thông - GS.TS.NGƯT. Bùi Xuân Phong

Nội dung text: Bài giảng Quản trị kinh doanh viễn thông - GS.TS.NGƯT. Bùi Xuân Phong

1. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG (Dùng cho sinh viên hệ đào tạo đại học từ xa) Lưu hành nội bộ HÀ NỘI - 2006
2. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG Biên soạn : GS.TS.NGƯT. BÙI XUÂN PHONG
3. LỜI MỞ ĐẦU Doanh nghiệp viễn thông có vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội ở Việt Nam. Sự thay đổi cơ chế quản lý kinh tế đã làm cho môi trường hoạt động của các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp viễn thông nói riêng thay đổi. Trong môi trường kinh doanh mới, các doanh nghiệp viễn thông đã chủ động trong hoạt động kinh doanh, nhưng đồng thời phải đứng trước một thử thách lớn là tự chịu trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh của mình. Hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường, muốn tồn tại và phát triển, đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp viễn thông phải hoạt động kinh doanh có lãi. Muốn vậy, yêu cầu doanh nghiệp phải được điều hành tốt mọi hoạt động kinh doanh của mình. Trên cơ sở đó có những biện pháp hữu hiệu và lựa chọn đưa ra quyết định tối ưu phương án hoạt động kinh doanh. Để có tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý viễn thông, đồng thời đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và quy mô đào tạo cán bộ cho doanh nghiệp viễn thông, chúng tôi tổ chức biên soạn cuốn sách Quản trị kinh doanh viễn thông. Cuốn sách này được biên soạn theo chương trình môn học Quản trị kinh doanh viễn thông dùng cho sinh viên ngành kỹ thuật viễn thông. Với kinh nghiệm giảng dạy được tích luỹ qua nhiều năm, cộng với sự nỗ lực nghiên cứu từ các nguồn tài liệu khác nhau, cuốn sách có nhiều thay đổi và bổ sung để đáp ứng yêu cầu do thực tiễn đặt ra và phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Nội dung cuốn sách gồm 8 chương đề cập những kiến thức rất thiết thực về Quản trị kinh doanh viễn thông. Trong đó có một chương khái quát những vấn đề chung của quản trị kinh doanh viễn thông; một chương trình bày cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh. Các chương còn lại trình bày các lĩnh vực quản trị kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp viễn thông. Trong lần biên soạn này, tác giả có kế thừa một số nội dung cơ bản của cuốn sách Quản trị kinh doanh Bưu chính Viễn thông do nhà xuất bản Bưu điện xuất bản năm 2001, tái bản năm 2003 của tác giả và có những sửa đổi, bổ sung quan trọng hướng tới yêu cầu bảo đảm tính Việt Nam, cơ bản và hiện đại. Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng trong việc viết và biên tập, cuốn sách không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng cuốn sách. Tác giả chân thành cảm ơn các đồng nghiệp đã giúp đỡ trong quá trình biên soạn cuốn sách này Hà Nội, tháng 10 năm 2006 Tác giả 1
4. Chương 1: Tổng quan về quản trị kinh doanh viễn thông CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG GIỚI THIỆU Mục đích, yêu cầu: Nắm được một số vấn đề chung về doanh nghiệp viễn thông, kinh doanh viễn thông và quản trị kinh doanh viễn thông. Trên cơ sở làm nền tảng cho tiếp cận các lĩnh vực quản trị kinh doanh trong kinh doanh viễn thông Nội dung chính: - Doanh nghiệp viễn thông - Kinh doanh viễn thông và đặc điểm - Khái niệm và môi trường Quản trị kinh doanh viễn thông NỘI DUNG 1.1. KINH DOANH VIỄN THÔNG 1.1.1. Doanh nghiệp viễn thông Theo Pháp lệnh Bưu chính viễn thông, trong lĩnh vực viễn thông có: - Doanh nghiệp cung cấp hạ tầng mạng là doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp mà vốn góp của Nhà nước chiếm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt, được thành lập theo quy định của Pháp luật để thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông. - Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông là doanh nghiệp Việt Nam thuộc mọi thành phần kinh tế được thành lập theo quy định của Pháp luật để cung cấp các dịch vụ viễn thông. 1.1.2. Kinh doanh viễn thông Có nhiều cách hiểu và diễn đạt khác nhau về kinh doanh viễn thông. Nếu loại bỏ các phần khác nhau nói về phương tiện, phương thức, kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh viễn thông thì có thể hiểu kinh doanh viễn thông là các hoạt động truyền đưa tin tức nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh (doanh nghiệp cung cấp dịch vụ) trên thị trường. 1.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh viễn thông - Kinh doanh viễn thông phải do một chủ thể thực hiện được gọi là chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là doanh nghiệp Nhà nước (Tập đoàn BCVT Việt Nam; Tổng công ty viễn thông quân đội ); doanh nghiệp cổ phần (Công ty cổ phần dịch vụ BCVT Sài gòn) và các loại hình doanh nghiệp khác . - Kinh doanh viễn thông phải gắn với thị trường. Thị trường và kinh doanh đi liền với nhau như hình với bóng, không có thị trường thì không có khái niệm kinh doanh. Thị trường kinh doanh viễn thông phải được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ thống bao gồm các khách hàng sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung cầu giữa họ tác động qua lại để xác định giá cả, số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông 2
5. Chương 1: Tổng quan về quản trị kinh doanh viễn thông - Kinh doanh viễn thông phải gắn với vận động của đồng vốn. Các doanh nghiệp viễn thông không chỉ có vốn mà còn cần phải biết cách thực hiện vận động đồng vốn đó không ngừng. Nếu gạt bỏ nguồn gốc bóc lột trong công thức tư bản của C. Mác, có thể xem công thức này là công thức kinh doanh: T-H-SX -T’, các doanh nghiệp viễn thông dùng vốn của mình dưới hình thức tiền tệ (T) mua tư liệu sản xuất (H) để sản xuất (truyền đưa tin tức ) theo yêu cầu của khách hàng nhằm thu được số lượng tiền tệ lớn hơn (T’) . - Mục đích chủ yếu của kinh doanh viễn thông là sinh lời - lợi nhuận (T’ – T > 0 ) 1.2. QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG 1.2.1. Quản trị và quản trị kinh doanh viễn thông 1. Khái niệm quản trị Một cách chung nhất, có thể hiểu quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị phải bao gồm một chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tượng bị quản trị và có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng. 2. Quản trị kinh doanh viễn thông Quản trị kinh doanh viễn thông là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của lãnh đạo doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp viễn thông, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và hệ thống xã hội. Thực chất của quản trị kinh doanh viễn thông là quản trị con người trong doanh nghiệp viễn thông, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã định . Quản trị kinh doanh viễn thông mang tính khoa học, tính nghệ thuật và là một nghề - Tính khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông xuất phát từ tính quy luật của các quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp viễn thông, bao gồm những quy luật về kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội Tính khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. - Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh viễn thông xuất phát từ tính đa dạng, phong phú, tính muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị. - Quản trị kinh doanh viễn thông là một nghề theo nghĩa ai cũng có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động kinh doanh viễn thông. Muốn điều hành các hoạt động kinh doanh viễn thông có kết quả một cách chắc chắn, thì chủ doanh nghiệp phải được đào tạo về nghề nghiệp (kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm ). 1.2.2. Môi trường quản trị kinh doanh viễn thông 1. Khái niệm và đặc điểm của môi trường kinh doanh viễn thông a. Khái niệm: Theo quan điểm hệ thống: môi trường là tập hợp các phân hệ, các phần tử, các hệ thống khác không thuộc hệ thống đang xét nhưng có quan hệ tác động đến hệ thống. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp viễn thông bao gồm toàn bộ các yếu tố bên ngoài có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến quyết định hay hoạt động của doanh nghiệp đó. 3
6. Chương 1: Tổng quan về quản trị kinh doanh viễn thông b. Đặc điểm của môi trường kinh doanh viễn thông: Hoạt động của doanh nghiệp viễn thông đều chịu sự tác động của các yếu tố môi trường, trong khi đó các yếu tố môi trường luôn luôn biến đổi. Các doanh nghiệp viễn thông không thể thay đổi hoặc lựa chọn các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài mà phải xác định, ước lượng và thích nghi với các yếu tố, các lực lượng đó. Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp viễn thông. Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp, nếu biết nắm lấy chúng. Doanh nghiệp viễn thông tác động đến môi trường tại địa bàn mà nó đang hoạt động: Nộp các loại thuế, cung cấp việc làm, sử dụng các hàng hoá công cộng (đường sá, cầu, cơ sở hạ tầng). Doanh nghiệp làm ô nhiễm hoặc cải thiện môi trường 2. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô là những yếu tố tác động gián tiếp đến doanh nghiệp viễn thông trong nền kinh tế. Các yếu tố này có phạm vi rộng lớn bao trùm toàn bộ nền kinh tế. a. Môi trường chính trị - pháp luật * Các tác động chính trị- pháp luật đối với doanh nghiệp viễn thông: Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc, và những hoạt động của các cơ quan nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp . Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, mặc dù nó có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, nhưng yếu tố này giữ vai trò rất quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông. * Sự tác động của hệ thống luật pháp đối với kinh doanh viễn thông: Luật pháp là một khung các nguyên tắc và luật lệ do xã hội quy định để chế tài hành vi của các thành viên trong xã hội. Chẳng hạn như hệ thống pháp luật, luật về hợp đồng, nhãn hiệu thương mại, bằng phát minh, sáng chế, bản quyền tác giả mua bán hàng hoá, quyền sở hữu tài sản. Như vậy với tư cách là một công dân tập thể, các doanh nghiệp viễn thông phải hoạt động dưới một thể chế pháp luật của một quốc gia. Luật doanh nghiệp: chế định các hoạt động kinh doanh, quản lý các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, luật công ty quản lý các doanh nghiệp. b. Môi trường văn hoá - xã hội: Mỗi doanh nghiệp kinh doanh viễn thông đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp viễn thông cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Các giá trị chung của xã hội, tập tục truyền thống, lối sống của doanh nghiệp, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư đều có tác động nhiều mặt đến hoạt động của tổ chức kinh doanh. c. Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp viễn thông hoạt động. Môi trường kinh tế gồm những yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như tăng trưởng kinh tế; chính sách kinh tế của quốc gia và chu kỳ kinh doanh. d. Môi trường công nghệ: 4
7. Chương 1: Tổng quan về quản trị kinh doanh viễn thông Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ mang lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp viễn thông . Sự thay đổi của công nghệ còn được gọi là “sự phá huỷ sáng tạo” luôn mang lại những sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao năng lực của con người, thay đổi phơng pháp làm việc của họ Tiến trình đổi mới công nghệ được coi là quá trình phát triển có tính hệ thống, là khoảng thời gian cần thiết biến ý tưởng mới thành sản phẩm hay dịch vụ có thể tiêu thụ trên thị trường. Tiến trình đổi mới công nghệ làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn. Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng , nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường làm cho vòng đời sản phẩm, chu kỳ của sản phẩm ngắn lại. e. Môi trường vật chất: Môi trường vật chất bao gồm: * Tài nguyên thiên nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên bao gồm các loại khoáng sản tài nguyên trên bề mặt và trong lòng đất. Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp viễn thông . * Cơ sở hạ tầng kinh tế: Hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm mạng lưới giao thông vận tải, đường xá, cầu cống, phương tiện vận chuyển, mạng lưới thông tin bưu chính viễn thông, nguồn nhân lực, tính hữu hiệu của các dịch vụ ngân hàng - tài chính 3. Môi trường vi mô Môi trường mi mô bao gồm những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp viễn thông. a. Khách hàng: Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp. Khách hàng bao gồm ngời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ. Khách hàng công nghiệp, khách hàng cơ quan. Doanh nghiệp viễn thông không thể tồn tại trong một nền kinh tế thị trường nếu không có khách hàng . Khách hàng là một yếu tố quan trọng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp viễn thông phải lấy sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng là mục đích hoạt động . Những động thái về nhu cầu, về sự thoả mãn về lợi ích là những áp lực đối với hoạt động của doanh nghiệp viễn thông .Sự tự do chọn lựa sản phẩm , dẫn đến cạnh tranh giữa các nhà sản xuất. b. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là danh từ chung để chỉ những nhân tổ chức hay cá nhân cung ứng các loại nguyên liêụ, vật liệu, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp viễn thông. Giữa các nhà cung cấp và doanh nghiệp viễn thông thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời hạn giao hàng. Các loại phát minh, sáng chế thường góp phần nâng cao ưu thế cho các nhà cung cấp trong thời hạn của chúng , ngăn cản đối thủ cạnh tranh cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ tơng tự. Những ưu thế và đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối với doanh nghiệp viễn thông như về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả, tính ổn định của việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác c. Các đối thủ cạnh tranh: 5
8. Chương 1: Tổng quan về quản trị kinh doanh viễn thông Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng của doanh nghiệp viễn thông bằng cách cùng một loại sản phẩm, dịch vụ có cùng nhãn hiệu hoặc cùng một loại sản phẩm nhưng khác nhãn hiệu. Những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Cùng với khách hàng, các đối thủ cạnh tranh luôn gây ra những áp lực đối với doanh nghiệp viễn thông. Sự ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông phải áp dụng chiến lược giành ưu thế, cải thiện vị trí của họ trên thị trường. d. Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành: Việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp viễn thông trong cùng một ngành. Tuy nhiên việc đe doạ sự gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ phụ thuộc vào các điều kiện để gia nhập ngành. Nếu những điều kiện để gia nhập ngành quá khắt khe, sự gia nhập ngành sẽ xảy ra ít hoặc không xảy ra. Chẳng hạn nếu gia nhập ngành mà lợi nhuận bằng 0, hoặc do những ràng buộc về quy định của Chính phủ, thì chắc chắn việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ không xảy ra. Ngược lại những điều kiện gia nhập ngành quá dễ dàng, hơn nữa các doanh nghiệp được khuyến khích bởi lợi nhuận (P>0), sự gia nhập ngành sẽ xảy ra một cách ồ ạt hơn. Viễn thông của Việt Nam, do doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng, dẫn đến một số các doanh nghiệp mới tìm cách gia nhập. 1.2.3 Quản trị kinh doanh theo chức năng Có thể hiểu chức năng là một tập hợp các hoạt động cùng loại của một hệ thống nào đó. Chức năng quản trị kinh doanh viễn thông được hiểu là một tập hợp các hoạt động quản trị kinh doanh viễn thông cùng loại. Có nhiều cách phân loại chức năng khác nhau. Nếu coi toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh viễn thông là hoạt động ra quyết định thì có chức năng ra quyết định mục tiêu, chức năng ra quyết định phương tiện và chức năng ra quyết định quản trị kinh doanh. Nếu căn cứ vào quá trình quản trị kinh doanh có thể phân thành các chức năng định hướng, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Cũng có thể kết hợp hai chức năng tổ chức và phối hợp hoặc ba chức năng tổ chức, phối hợp và điều khiển lại thành chức năng tổ chức. Nếu căn cứ vào phương hướng tác động của chủ thể đến khách thể quản trị kinh doanh có thể phân loại chức năng rộng hay hẹp tuỳ theo vào ý đồ xây dựng các bộ phận chức năng. Thực chất tổ chức quản trị kinh doanh theo chức năng chíh là chuyên môn hoá hoạt động quản trị kinh doanh, nên có nhiều ưu điểm như đây là cách tốt nhất để thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh theo hướng chuyên môn hoá, đảm bảo thực hiện đầy đủ sức mạnh và uy tín của hoạt động cơ bản, tạo điều kiện thực hiện chặt chẽ hoạt động kiểm tra. Quản trị kinh doanh theo chức năng đã được thử thách qua thời gian và được coi là cách cơ bản nhất để đáp ứng rộng rãi. Bên cạnh đó, hạn chế cơ bản của quản trị kinh doanh theo chức năng là không bao quát và phù hợp với mọi điều kiện, có xu hướng làm giảm sự chú trọng đến mục tiêu của toàn doanh nghiệp viễn thông, gặp khó khăn trong thực hiện phối hợp hoạt động giữa các bộ phận và nhà quản trị trưởng thành từ nhà quản trị chức năng sẽ gặp khó khăn nhất định trong quán xuyến các nhiệm vụ ở cấp quản trị cao hơn. 6
9. Chương 1: Tổng quan về quản trị kinh doanh viễn thông TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. Doanh nghiệp viễn thông là đơn vị kinh tế được thành lập nhằm mục đích chủ yếu thực hiện các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông. Theo Pháp lệnh Bưu chính viễn thông có doanh nghiệp cung cấp hạ tầng mạng và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông. 2. Kinh doanh viễn thông là các hoạt động truyền đưa tin tức nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh (doanh nghiệp cung cấp dịch vụ) trên thị trường. Kinh doanh viễn thông có đặc điểm do một chủ thể thực hiện ; gắn với thị trường ; gắn với vận động của đồng vốn.Mục đích chủ yếu của kinh doanh viễn thông là sinh lời - lợi nhuận (T’ – T > 0). 3. Quản trị kinh doanh viễn thông là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của lãnh đạo doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp viễn thông, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và hệ thống xã hội. Quản trị kinh doanh viễn thông mang tính khoa học, tính nghệ thuật và là một nghề 4. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp viễn thông bao gồm toàn bộ các yếu tố bên ngoài có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến quyết định hay hoạt động của doanh nghiệp đó. Các yếu tố của môi trường chia ra làm hai nhóm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Thế nào là kinh doanh viễn thông? Kinh doanh viễn thông có những đặc điểm gì? 2. Thế nào là quản trị và quản trị kinh doanh viễn thông? Tại sao nói quản trị kinh doanh viễn thông là một khoa học, nghệ thuật và là một nghề? 3. Hãy trình bày nội dung chính của môi trường quản trị kinh doanh viễn thông? 7
10. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG GIỚI THIỆU Mục đích, yêu cầu: Nắm được cơ sở khoa học của Quản trị kinh doanh viễn thông, trên cơ sở đó vận dụng vào quản trị các lĩnh vực cụ thể của kinh doanh doanh nghiệp viễn thông Nội dung chính: - Quy luật và vận dụng quy luật trong quản trị kinh doanh viễn thông - Nguyên tắc trong quản trị kinh doanh viễn thông - Phương pháp quản trị kinh doanh viễn thông - Thông tin trong quản trị kinh doanh viễn thông - Quyết định trong quản trị kinh doanh viễn thông - Nghệ thuật quản trị kinh doanh viễn thông NỘI DUNG 2.1. VẬN DỤNG CÁC QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG 2.1.1. Khái niệm và đặc điểm của các quy luật Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp đi lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Chẳng hạn trong kinh tế thị trường tất yếu phải có các quy luật cạnh tranh, cung - cầu, giá trị hoạt động. Quy luật do con người gọi tên ra, nhưng không phải do con người tạo ra, nó có đặc điểm khách quan của nó. - Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện của quy luật chưa có, và ngược lại khi điều kiện xuất hiện của quy luật còn thì con người không thể xoá bỏ quy luật. - Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được hay không, có ưa thích hay ghét bỏ nó. - Các quy luật tồn tại đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất nhưng khi xử lý cụ thể thì thường chỉ có một hoặc một số quy luật chi phối tuỳ điều kiện cụ thể của môi trường . 2.1.2 Cơ chế vận dụng quy luật. - Phải nhận biết được quy luật, quá trình nhận thức quy luật bao gồm hai giai đoạn nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và quá trình phân tích bằng khoa học và lý luận. Đây là một quá trình tuỳ thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhậy bén của con người - Tổ chức các điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để cho xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng. 8
11. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông - Tổ chức thu thập các thông tin sai phạm ách tắc do việc không tuân thủ các đòi hỏi của các quy luật khách quan gây ra mà kịp thời xử lý sớm. 2.1.3. Một số quy luật trong quản trị kinh doanh viễn thông 1. Quy luật kinh tế Quy luật kinh tế là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp đi lặp lại của các hiện tượng kinh tế trong những điều kiện nhất định. Các quy luật kinh tế có đặc điểm là tồn tại và hoạt động thông qua các hoạt động của con người và có độ bền vững kém hơn các quy luật khác. Trong quản trị kinh doanh viễn thông thường có một số quy luật kinh tế chủ yếu sau: a. Quy luật cạnh tranh: Yêu cầu của quy luật cạnh tranh là các doanh nghiệp viễn thông tham gia cạnh tranh phải dùng mọi biện pháp để độc chiếm hoặc chiếm hữu ưu thế thị trường về sản phẩm dịch vụ viễn thông cạnh tranh, nhờ đó thu được lợi nhuận kinh tế cao nhất trong phạm vi cho phép. b. Quy luật giá trị: Là quy luật của nền kinh tế thị trường, yêu cầu của quy luật này là việc sản xuất cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông phải dựa trên sự hao phí lao động xã hội cần thiết. Quy luật giá trị được biểu hiện ra bên ngoài là giá cả của sản phẩm dịch vụ viễn thông, giá cả luôn biến động xoay quanh giá trị. Trên cơ sở sự điều tiết của quy luật giá trị mà nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông phải có kế hoạch để mở rộng hoặc thu hẹp sản xuất.kinh doanh các dịch vụ viễn thông c. Quy luật cung - cầu và giá cả: Đây là quy luật của nền kinh tế hàng hoá. Quy luật này được hình thành trên cơ sở các tiền đề cầu là đại lượng thường tỷ lệ nghịch với giá cả; cung là đại lượng thường tỷ lệ thuận với giá cả và khi cung lớn hơn cầu thì giá cả nhỏ hơn giá trị và ngược lại. 2. Các quy luật khách hàng . - Khách hàng sử dụng một sản phẩm dịch vụ viễn thông nào đó là do sản phẩm dịch vụ đó phù hợp với trí tưởng tưởng của họ. Chỉ nên sản xuất cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông mà khách hàng cần, chứ không nên bán sản phẩm dịch vụ mà mình có. Mọi sản phẩm dịch vụ viễn thông sản xuất cung cấp (số lượng, chất lượng, giá cả ) phải theo ý khách hàng dự định cung cấp - Khách hàng mong muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ viễn thông có chất lượng với giá cả phải chăng và cách bán hợp lý. Như vậy cạnh tranh là tất yếu, chỉ có cạnh tranh mới có thể đưa lại chất lượng, giá cả và cách bán hợp lý . - Khách hàng đòi hỏi phải quan tâm đến lợi ích của họ. Phải có trách nhiệm cao đối với khách hàng, phải giữ chữ tín và phải có trách nhiệm cả sau khi cung cấp . - Khách hàng thường không sử dụng hết sản phẩm dịch vụ viễn thông cho nên phải quảng cáo, tiếp thị nhất là đối với loại khách hàng không có chính kiến và hay bắt chước. - Quy luật mốt của khách hàng. Quy luật này liên quan đến vòng đời của sản phẩm dịch vụ, đòi hỏi phải nhanh chóng, bắt kịp với nhu cầu của thị trường. Phải nhanh nhạy và linh hoạt trong kinh doanh. - Quy luật ưa thích của khách hàng. Quy luật này thể hiện mức bức thiết của đòi hỏi giảm dần sau khi được đáp ứng . - Quy luật sản phẩm dịch vụ thay thế và bổ sung. Quy luật này đòi hỏi phải tính đến cạnh tranh hoặc hợp tác trên thị trường . 9
12. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông 3. Các quy luật tâm lý trong kinh doanh viễn thông - Các quy luật tâm lý trong bán hàng. Đó là quy luật phải xuất phát từ tâm lý khách hàng trong sử dụng sản phẩm dịch vụ; Quy luật thói quen sử dụng (khách hàng có thu nhập cao, thu nhập thấp, ngành nghề, địa phương ) . - Các quy luật tâm lý dùng người (quy luật động cơ làm việc; quy luật xung đột trong tập thể; quy luật ê kíp làm việc ) . 2.2. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG. 2.2.1 Khái niệm và yêu cầu của nguyên tắc quản trị kinh doanh viễn thông Nguyên tắc quản trị kinh doanh viễn thông là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà doanh nghiệp viễn thông và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình kinh doanh viễn thông. Các nguyên tắc do con người đặt ra nhưng không phải do sự suy nghĩ chủ quan mà phải tuân thủ các quy luật khách quan và phải thể hiện được yêu cầu của các quy luật khách quan; phải phù hợp với mục tiêu của quản trị; phải phản ánh đúng tính chất và các quan hệ quản trị và đảm bảo tính hệ thống, tính nhất quán. 2.2.2. Các nguyên tắc quản trị kinh doanh viễn thông 1. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh: Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước và các cơ quan quản lý vĩ mô đối với doanh nghiệp viễn thông. Sự ràng buộc đó yêu cầu các doanh nghiệp viễn thông phải kinh doanh theo định hướng của sự phát triển xã hội. Các nhà quản trị cần phải hiểu biết và kinh doanh đúng luật pháp nếu không sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế. Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp viễn thông còn phải kinh doanh cho phù hợp với thông lệ của xã hội. 2. Phải xuất phát từ khách hàng: Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tuỳ thuộc gần như quyết định vào khách hàng cho nên các doanh nghiệp viễn thông phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển. Nguyên tắc này là căn cứ để hình thành chiến lược Marketing của mỗi doanh nghiệp viễn thông (bao gồm cả 4 nội dung: sản phẩm/ product, giá cả/price, phân phối/place và chiêu thị/promotion) và các nội dung quản lý của doanh nghiệp (vốn, lao động, công nghệ, thị trường, xu hướng văn hoá doanh nghiệp). Nguyên tắc này cũng đòi hỏi doanh nghiệp viễn thông phải nắm vững vòng đời của mỗi sản phẩm dịch vụ viễn thông để luôn luôn đổi mới chiến lược sản phẩm, thích nghi được với thị trường luôn biến động. 3. Hiệu quả và hiện thực: Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động của doanh nghiệp viễn thông phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao .Ngoài ra còn đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông phải hạn chế được tới mức thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp. Kinh doanh là mạo hiểm. Có rất nhiều rủi ro ở phía trước. Đôi khi có những thiệt hại có thể dẫn đến phá sản một doanh nghiệp. Để an toàn cho kinh doanh, các doanh nghiệp viễn thông nên nhờ đến các công ty bảo hiểm thông qua hợp đồng bảo hiểm . 4. Chuyên môn hoá: 10
13. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản lý các doanh nghiệp viễn thông phải được những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản lý của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp viễn thông. Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy doanh nghiệp viễn thông phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình mặt khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp. 5. Kết hợp hài hoà các lợi ích: Nguyên tắc này đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông phải xử lý thoả đáng mối quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các lợi ích có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm: - Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp viễn thông: phải đảm bảo đủ động lực cho họ sống và làm việc , thông qua đó gắn bó họ với doanh nghiệp . - Lợi ích của khách hàng: đó là những người sử dụng sản phẩm dịch vụ viễn thông cùng với các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ và cách phục vụ của doanh nghiệp viễn thông - Lợi ích của Nhà nước và xã hội: đó là nghĩa vụ đối với Nhà nước và các ràng buộc pháp luật khác mà doanh nghiệp viễn thông phải thực hiện , đó là các thông lệ xã hội mà doanh nghiệp phải tuân thủ như môi trường , môi sinh, nghĩa vụ cộng đồng - Lợi ích của các bạn hàng: đó là những cá nhân và đơn vị tham gia cung ứng một phần hoặc toàn bộ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp viễn thông. Họ phải được giải quyết thoả đáng các lợi ích khi thực hiện mối quan hệ với doanh nghiệp viễn thông . 6. Biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh: Mọi doanh nghiệp viễn thông dù có quy mô và tiềm năng lớn tới đâu đều có những mặt hạn chế và có các điểm yếu nhất định. Do vậy, đòi hỏi các phải biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh để giành lấy hiệu quả. Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biệt là thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý mà doanh nghiệp viễn thông phải gánh chịu do các nhà chức trách dự định đưa ra để kịp thời xử lý thoả đáng. Đây là mối quan hệ giữa thế và lực của doanh nghiệp viễn thông. Lực là tiềm năng của doanh nghiệp, còn thế là mối quan hệ của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. 2.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG 2.3.1. Khái niệm phương pháp quản trị kinh doanh Phương pháp quản trị kinh doanh viễn thông là cách thức tác động của chủ thể đến khách thể kinh doanh viễn thông nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã xác định, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế. Phương pháp quản trị có vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị. Quá trình quản trị là quá trình thực hiện các chức năng quản trị theo những nguyên tắc. Nhưng các nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và được thể hiện thông qua các phương pháp quản trị nhất định. Vận dụng các phương pháp quản trị là một nội dung cơ bản của quản trị kinh doanh. Mục tiêu nhiệm vụ của quản trị chỉ được thực hiện thông qua tác động của phương pháp quản trị kinh doanh. Trong những điều kiện nhất định, phương pháp quản trị có tác động quan trọng đến sự thành công hay thất bại của việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ. Các phương pháp quản trị mang tính chất hết sức đa dạng và 11
14. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông phong phú, nó chính là bộ phận năng động nhất của hệ thống quản trị. Phương pháp quản trị thường xuyên thay đổi trong từng tình huống cụ thể, tuỳ thuộc vào đặc điểm của đối tượng cũng như năng lực và kinh nghiệm của doanh nghiệp viễn thông. Doanh nghiệp viễn thông có quyền lựa chọn phương pháp quản trị nhưng không có nghĩa là chủ quan tuỳ tiện, muốn sử dụng phương pháp nào cũng được. Mỗi phương pháp quản trị khi sử dụng lại tạo ra một cơ chế tác động mang tính khách quan vốn có của nó. 2.3.2. Các phương pháp quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp viễn thông 1. Các phương pháp tác động lên con người a. Các phương pháp hành chính: Là các cách tác động trực tiếp của ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời thích đáng. Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh viễn thông rất lớn. Trước hết nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp. Đồng thời nó là khâu nối các phương pháp quản trị khác lại. Sử dụng đúng các phương pháp kinh doanh có thể dấu được bí mật ý đồ kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp rất nhanh chóng. Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: - Tác động về mặt tổ chức là việc các doanh nghiệp viễn thông ban hành các văn bản quy định về quy mô, cơ cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức và xác lập các mối quan hệ hoạt động trong nội bộ. - Tác động điều chỉnh là việc các doanh nghiệp viễn thông đưa ra những chỉ thị, mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới phải thi hành những nhiệm vụ nhất định. Các phương pháp hành chính đòi hỏi doanh nghiệp viễn thông phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện loại trừ khả năng có sự giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao. Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định, vì vậy các phương pháp hành chính hết sức cần thiết trong những trường hợp hệ thống quản trị rơi vào tình huống khó khăn, phức tạp. Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm vững những yêu cầu chặt chẽ sau đây: Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả khi quyết định đó có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mặt kinh tế. Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyêt định. b. Các phương pháp kinh tế: Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tại khách quan trong doanh nghiệp viễn thông. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ích kinh tế của đối tượng quản trị , từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động bảo đảm lợi ích chung cũng được thực hiện. Thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của doanh nghiệp viễn thông . Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con đường có hiệu quả nhất 12
15. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông để thực hiện nhiệm vụ của mình. Các phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thân của đối tượng quản trị và chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế. Đồng thời, các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới, đồng thời cũng tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Các doanh nghiệp viễn thông tác động vào đối tượng bằng các phương pháp kinh tế theo những hướng định hướng phát triển doanh nghiệp; Sử dụng các định mức kinh tế và bằng chế độ thưởng phạt vật chất Ngày nay, xu hướng chung của các nước là mở rộng việc áp dụng các phương pháp kinh tế. Để làm việc đó cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau đây: Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng v.v việc sử dụng các phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến các quan hệ hàng hoá - tiền tệ. Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản trị. Nếu không có sự phân công phân cấp rõ ràng giữa các cấp quản trị, sẽ dẫn đến việc áp dụng phương pháp kinh tế không đúng thẩm quyền, không phù hợp với đối tượng áp dụng, có thể dẫn đến kết quả ngược lại so với mong muốn. Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị phải có một trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phương pháp kinh tế còn là điều kiện mới mẻ, đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo kinh doanh, đồng thời phải có phẩm chất kinh doanh vững vàng. c. Các phương pháp giáo dục: Các phương pháp giáo dục là cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản trị kinh doanh viễn thông vì đối tượng của quản trị là con người - một thực thể năng động, tổng hoà nhiều mối quan hệ. Tác động đến con người không chỉ đơn thuần sử dụng phương pháp hành chính, kinh tế, mà cần phải thực hiện các tác động về tinh thần, tâm lý - xã hội. Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Mặt khác, các phương pháp giáo dục thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp. 2. Các phương pháp đối với các yếu tố bên ngoài. a. Các phương pháp sử sụng đối với các đối thủ cạnh tranh. Các phương pháp cạnh tranh : Là các phương pháp tính toán tất cả các khả năng, các yếu tố, các thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông trên thị trường. Các phương pháp này bao gồm các biện pháp công nghệ, kinh tế, hành chính, tâm lý, xã hội Các phương pháp thương lượng: Là việc thoả thuận với các doanh nghiệp cạnh tranh để phân chia thị trường một cách ôn hoà. Đó là việc sử dụng các kỹ thuật của lý thuyết trò chơi kinh doanh b. Các phương pháp sử dụng đối với bạn hàng: Bạn hàng là những người cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp viễn thông, họ có thể bán sản phẩm cho người khác và giữa họ (bên bán với nhau) cũng sẽ xuất hiện hiện tượng cạnh tranh. Phương pháp chủ yếu là tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng, nhưng cũng cần né tránh sự o ép của bạn hàng (nếu họ là những người bán không biết điều , trục lợi và không giữ chữ tín). Có phương pháp tốt để giữ được bạn hàng cung cấp các yếu tố đầu vào lâu dài và ổn định sẽ giúp 13
16. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông doanh nghiệp viễn thông xây dựng được kế hoặc sản xuất kinh doanh mang tính ổn định, không phải tính toán nhiều đến sự bất ổn của nguồn đầu vào. 2.4. THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG 2.4.1. Khái niệm và vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh viễn thông 1. Khái niệm thông tin: Tuỳ thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu, mà có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về thông tin, giới hạn khái niệm đó lại phục vụ mục đích nghiên cứu. Chẳng hạn: - Thông tin là nội dung của thế giới bên ngoài được thể hiện trong sự nhận thức của con người - Thông tin là xác suất của sự lựa chọn (Iaglom) - Thông tin là những tín hiệu từ thế mới được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định (các nhà quản lý kinh tế ) - Thông tin là một phạm trù phản ánh nội dung và hình thức vận động của các sự vật và hiện tượng. - Theo quan điểm hệ thống thì thông tin là sự hạn chế tính đa dạng của mỗi hệ thống sự vật đối với môi trường, thông tin là tính trật tự của các đối tượng vật chất có những mối liên hệ biện chứng (các nhà điều khiển học) - Thông tin là một phạm trù triết học phản ánh sự vận động và tương tác của các hiện tượng, sự vật và quá trình tư duy (các nhà triết học). Hay gọn hơn: thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh, biến phản ánh thành hiểu biết, thành tri thức. Thông tin kinh tế xã hội là sự phản ánh nội dung và hình thức vận động, liên hệ giữa các đối tượng, yếu tố của hệ thống đó và giữa hệ thống đó với môi trường (các nhà xã hội học). Từ những khái niệm trên, có thể rút ra thông tin trong quản trị kinh doanh viễn thông là những tín hiệu mới, được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích trong việc ra quyết định quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông. 2. Một số đặc trưng cơ bản của thông tin. a. Thông tin gắn liền với một quá trình điều khiển: Bản thân thông tin không có mục đích tự thân. Nó chỉ tồn tại và có ý nghĩa trong một hệ thống có điều khiển nào đó. Dù thông tin ở bất kỳ hình thức nào bảng biểu, ký hiệu, mã hiệu, biểu đồ, xung điện v.v đều có thể dễ dàng thấy rằng nó là yếu tố cơ bản của một quá trình thành lập, lựa chọn và phát ra quyết định để điều khiển một hệ thống nào đó, hệ thống này có thể là trong tự nhiên, trong xã hội hoặc tư duy. b. Thông tin có tính tương đố: Mỗi thông tin chỉ là một sự phản ánh chưa đầy đủ về hiện tượng và sự vật được phản ánh. Tính tương đối của thông tin thể hiện rất rõ nét đối với các hệ thống kinh tế xã hội vì đây là các hệ thống động, hệ thống mở, đối với nhiều mặt còn có thể coi là một hệ thống hộp đen. c. Tính định hướng của thông tin: Thông tin phản ánh mối quan hệ giữa đối tượng được phản ánh và nơi nhận phản ánh. Đây là một quan hệ hai ngôi. Từ đối tượng được phản ánh tới chủ thể nhận phản ánh được coi là hướng của thông tin, thiếu một trong hai ngôi thông tin không có hướng và thực tế không còn ý nghĩa của thông tin nữa.Trong thực tế thường được hiểu hướng của thông tin là từ nơi phát đến nơi nhận. 14
17. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông d. Mỗi thông tin đều có vật mang tin và lượng tin: Hình thức vật lý cụ thể của thông tin là vật mang tin. Có thể so sánh thông tin là linh hồn còn vật mang tin là cái vỏ vật chất. Để rõ nét khi nói về vật mang tin người ta sử dụng khái niệm nội dung tin và vật mang tin. Nội dung tin bao giờ cũng phải có một vật mang nào đó. Trên một vật mang có thể có nhiều nội dung tin và thông tin thường thay đổi vật mang trong quá trình lưu chuyển của mình.Thông tin quản trị kinh doanh là những đại lượng được đo lường, miêu tả các hiện tượng kinh tế xã hội phát sinh một cách có chọn lọc để phục vụ quá trình quản trị kinh doanh. 3. Vai trò thông tin trong quản trị kinh doanh viễn thông: Để hiểu rõ vai trò thông tin trong quá trình quản trị cần phải xem xét khái niệm về các quá trình quản trị. Đây là một trong những nội dung nghiên cứu quan trọng của môn khoa học quản trị. Quá trình quản trị có thể được trình bày dưới góc độ khoa học hệ thống và tin học như sau: Đối tượng quản trị biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra nằm trong dạng vật chất cụ thể. Như vậy vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh viễn thông là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là công cụ của quản trị kinh doanh, quá trình quản trị kinh doanh và quá trình thông tin kinh tế. 2.4.2. Các yêu cầu đối với thông tin - Tính chính xác: nếu đưa tin sai lệch thì quản lý sẽ thất bại. - Tính kịp thời: thông tin mà không kịp thời sẽ không có giá trị trong việc ra quyết định. - Tính đầy đủ, tính hệ thống, tính tổng hợp: thông tin phải phản ánh được mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh. - Tính pháp lý: quản lý là hoạt động làm giàu trong xã hội, nên nó phải tuân thủ luật pháp và thông lệ quốc tế. - Tính tối ưu, tính đầy đủ - Tính bí mật. - Tính kinh tế. 2.4.3. Phân loại thông tin 1. Theo mối quan hệ giữa doanh nghiệp viễn thông với môi trường bên ngoài - Thông tin bên trong: là những thông tin phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp viễn thông (đội ngũ cán bộ , tài sản, vốn ) - Thông tin bên ngoài: bao gồm các thông tin trên thị trường ( giá cả , chất lượng chủng loại sản phẩm ) 2.Theo chức năng của thông tin - Thông tin chỉ đạo: là thông tin mang tính mệnh lệnh , chỉ thị , chủ trương, nhiệm vụ , mục tiêu và có các tác động quy định đến mọi phương hướng hoạt động - Thông tin thực hiện: là thông tin phản ánh toàn diện kết quả thực hiện mục tiêu. 3. Xét theo cách truyền tin - Thông tin có hệ thống: Truyền đi theo nội dung và thủ tục đã định trước theo định kỳ và trong thời hạn nhất định như báo cáo thống kê; thông tin về tình hình kinh doanh hàng ngày, thàng, quý 15
18. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông - Thông tin không có hệ thống: là những thông tin được truyền đi khi có sự kiện đột xuất nảy sinh trong quá trình kinh doanh mang tính chất ngẫu nhiên . 4. Theo phương thức thu nhận và sử lý thông tin - Thông tin về khoa học kỹ thuật - Thông tin về tình hình kinh tế ( giá cả , doanh thu, cung cầu trên thị trường ) 5. Theo hướng chuyển động của thông tin - Thông tin chiều ngang: nối các chức năng quản trị của một cấp - Thông tin chiều dọc : nối chức năng quản trị ở các cấp khác nhau 6. Theo số lần gia công - Thông tin ban đầu : thông tin sơ cấp , chưa qua sử lý - Thông tin thứ cấp : đã qua sử lý tức là đã được chỉnh lý theo một yêu cầu nào đó . 2.5. CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG 2.5.1. Khái niệm: Quyết định là hành vi sáng tạo của ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thôngnhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của hệ thống . Một quyết định thành công phải bao gồm việc xác định: Ai phải làm quyết định? Quyết định cái gì ? Quyết định khi nào? ở đâu ?Ai thực hiện và thực hiện như thế nào thì tốt? 2.5.2. Những điều kiện cần thiết để ra quyết định - Phải có một khoảng cách (hay sự khác biệt) giữa tình trạng hiện tại và những mục đích hay mục tiêu kỳ vọng. Điều này thể hiện sự vận động của doanh nghiệp viễn thông để đạt đến một mục đích. Do đó xuất hiện nhu cầu phải đưa ra hàng loạt quyết định. Thậm chí phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để đạt được mục tiêu này vào cuối năm. Tỷ lệ thị phần hiện tại và cuối năm là một khoảng cách. - Người ra quyết định phải nhận thức được tầm quan trọng của khoảng cách đó. Chỉ khi nào nhà quản trị ra quyết định nhận thấy rằng việc lấp đầy những khoảng cách hay san bằng sự khác biệt là tối cần thiết thì mới có động lực để hành động. - Người ra quyết định phải có động cơ hành động xuất phát từ khoảng cách đó. Nhận thức được tầm quan trọng giữa khoảng cách của hiện tại và mục tiêu kỳ vọng sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người ra quyết định hành động. - Người ra quyết định phải có đủ năng lực, quyền lực và tài lực để hành động. Quyền lực mà tổ chức trao cho nhà quản trị , giúp cho quyết định của nhà quản trị như là một mệnh lệnh, buộc cấp dưới phải thi hành.Tài lực là cơ sở cho hành động. 2.5.3. Đặc điểm và phân loại quyết định quản trị kinh doanh 1. Đặc điểm của quyết định quản trị - Chỉ có chủ thể quản trị mới đề ra quyết định. - Quyết định quản trị chỉ được đề ra khi vấn đề đã chín muồi . - Quyết định quản trị có liên quan chặt chẽ đến thông tin và việc xử lý thông tin. 16
19. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông - Quyết định quản trị chứa đựng những yếu tố tri thức, khoa học và nghệ thuật sáng tạo. 2. Phân loại quyết định quản trị - Theo tính chất của quyết định có : Những quyết định hàng ngày: Quyết định hàng ngày là những lựa chọn đã được tiêu chuẩn hoá. Những người ra quyết định thường tìm một giải pháp cho những vấn đề của họ theo những quy tắc đã được thiết lập hay những thủ tục hành động chuẩn. Những quyết định thích nghi: Quyết định thích nghi là sự lựa chọn đưa ra nhằm đáp ứng một tập hợp những vấn đề và giải pháp thuộc loại có mức độ khác thường vừa phải và chỉ biết rõ một phần. Những quyết định thuộc loại này thường đem lại sự thay đổi dần dần và chúng có những ảnh hưởng nhất định đến lợi nhuận của doanh nghiệp viễn thông. Sự cải tiến liên tục sẽ diễn ra khi doanh nghiệp viễn thông liên tiếp đưa ra những quyết định thích nghi, tạo một khối lượng những cải tiến nhỏ, tăng lên không ngừng từ năm này qua năm khác. Những quyết định đổi mới: Quyết định đổi mới là những quyết định dựa trên sự khám phá, phát hiện các chẩn đoán, đồng thời phát triển những giải pháp sáng tạo độc đáo. Các quyết định đổi mới thường thể hiện sự đột phá so với quá khứ do đó những người ra quyết định phải đặc biệt cẩn thận trong việc xác định vấn đề và đưa ra các giải pháp. Nó thường bao gồm hàng loạt các quyết định nhỏ gắn liền với nhau và được đưa ra trong khoảng thời gian nhiều tháng hoặc nhiều năm. Quyết định đổi mới liên quan đến nhiều bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp viễn thông, nó liên quan đến khách hàng hay các nhóm quyền lợi trong doanh nghiệp. Các quyết định đổi mới là rất cần thiết, cho phép duy trì tính cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông. - Theo thời gian thực hiện có quyết định dài hạn 5 năm trở lên; quyết định trung hạn 3 năm; quyết định ngắn hạn dưới 1 năm. - Theo tầm quan trọng có quyết định chiến lược ; quyết định sách lược ; quyết định tác nghiệp. - Theo tính chất của sản phẩm có quyết định về chất lượng sản phẩm ; quyết định về giá cả sản phẩm ; quyết định về thị trường 3. Yêu cầu đối với quyết định - Tính khách quan và khoa học: Các quyết định là cơ sở ( khoa học) quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả việc thực hiện chúng, nên chúng không thể tuỳ tiện, chủ quan, thoát ly thực tế.Tính khoa học của quyết định là sự thể hiện của những cơ sở căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị. - Có định hướng: Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có mục đích, có mục tiêu, tiêu chuẩn xác định.Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm. - Tính hệ thống: Yêu cầu này đòi hỏi mỗi quyết định quản trị đề ra phải đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong tổng thể các nhiệm vụ để đạt tới một mục tiêu chung. Quyết định được đề ra và thực hiện có liên quan tác động đến toàn hệ thống. - Tính tối ưu: Quyết định đưa ra thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những quyết định khác và trong một số trường hợp nó là phương án tốt nhất. Dù được biểu hiện dưới hình thức nào, các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu tránh được việc người thực hiện hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện. 17
20. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông - Tính pháp lý: Quyết định đưa ra phải hợp pháp và có giá trị pháp lý. Các cấp phải thực hiện nghiêm chỉnh. Trong mỗi quyết định cần đảm bảo những quy định về một thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành để đảm bảo không kéo dài thời gian thực hiện. 2.5.4. Quá trình ra quyết định 1. Xác định vấn đề cần quyết định a. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ: Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết phải xác định được là vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó?.Tình huống nào trong sản xuất kinh doanh viễn thông có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ? Khối lượng thông tin cần thiết có thể để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những thông tin còn thiếu. Việc xác định ba vấn đề trên còn được coi là kỹ năng nhận diện vấn đề. Nếu không được thực hiện một cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề thì người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp. b. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra: Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu có thông tin đầy đủ và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm của người ra quyết định. Người ra quyết định có thể trực tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ. Nếu thông tin chưa đủ để quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ sung thông tin. Công việc tìm hiểu tình hình tại chỗ không tốn nhiều thời gian nhưng lại giúp cho người lãnh đạo có thông tin cần thiết đầy đủ và chính xác. Người lãnh đạo phải chú ý khi đánh giá các nguồn thông tin trước khi ra quyết định. 2. Liệt kê các yếu tố quyết định a. Dự kiến các phương án quyết định: Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất , cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải định lượng, phản ánh đầy đủ nhất những kết quả dự tính sẽ đạt, phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản.Thông thường, các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, quay vòng vốn nhanh nhất Nếu không định lượng các chỉ tiêu sẽ dẫn đến việc nêu ra những mục đích chung chung và rất khó khăn khi ra quyết định. b. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án: Nêu những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Những phương án sơ bộ này thường hiện ngay ở bước đề ra nhiệm vụ. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi phương án quyết định có thể có, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn qua tưởng không thực hiện được. Nên sử dụng kinh nghiệm đã có khi giải quyết những vấn đề tương tự. Nếu đó là kinh nghiệm tốt và đã cho những kết quả tốt thì đưa các phương án đó vào trong các phương án quyết định. 3.Tập hợp các thông tin liên hệ a. Xây dựng mô hình toán học: Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng mô hình toán học. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượng đó. Nhờ mô hình máy vi tính người ta xác định hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định tối ưu. b. Tập hợp các thông tin liên hệ tới quyết định: Tập hợp những thông tin liên quan đến việc ra quyết định nhằm bổ sung tính chắc chắn của việc ra quyết định,đảm bảo cho quyết định có tính khả thi. 18
21. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông 4. Xác định các giải pháp đề ra quyết định: Sau khi đánh gía những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn phương án tốt nhất, chủ doanh nghiệp phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó. 5.Triển khai thực hiện các phương án đã lựa chọn. Truyền đạt quyết định đến người thi hành: Trước hết quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hiệu lực của văn bản hành chính. Trong quyết định không phải chỉ dự tính làm cái gì mà còn phải quyết định ai làm, ở đâu, khi nào và làm bằng cách nào, ai kiểm tra việc thực hiện bao giờ thì kiểm tra và kiểm tra như thế nào. Đây là tiền đề cần thiết về tổ chức thực hiện quyết định. Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích trong doanh nghiệp ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra, những kết quả có thể đạt được của quyết định ấy. Sau đó vạch chương trình thực hiện quyết định này. 6. Đánh giá kết quả đã thực hiện. a. Kiểm tra việc thực hiện quyết định: Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng và ảnh hưởng tới thực tiễn kinh tế. Kiểm tra tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện chính xác những hoạt động đã nằm trong kế hoạch; tiến hành kiểm tra liên tục thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đặt ra. Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định linh hoạt cần thiết. Những thiệt hại đó bao hàm những sự trì trệ, sai hỏng .v.v xảy ra do các quyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hoặc do kỷ luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời phát hiện những chỗ sai lệch với chương trình đã định, mà còn để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã thấy, hoặc tốt hơn nữa là nhằm ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc.Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ là một sự liên hệ ngược có hiệu lực tốt, nếu không nó sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắc phụ được các khâu yếu và quá trình quản trị khó tiến hành một cách bình thường. b. Điều chỉnh quyết định: Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân đó thường là: Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định. Có sự thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác. Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi một tình huống đã hình thành làm cho một quyết định trước đây đã mất hiệu lực . Quyết định cũ lúc này không còn là một nhân tố tổ chức mà trái lại trên một chừng mực nào đó đang trở thành một nhân tố phá hoại. Đặc biệt, đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng. Những điều kiện bất định thể hiện ở chỗ thông tin không đầy đủ, khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp đáng kể.Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bất lợi. Chẳng hạn, trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó ta chưa dự kiến được, đem lại kết quả cao hơn kết quả dự định, vì thế cần có những sửa đổi quyết định. Chủ doanh nghiệp cần có bản lĩnh, đôi khi phải khắc phục cả sự phản đối trực tiếp để điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết định qúa ư vô lý gây nên tâm trạng chán chường cho những người thi hành. Mặt khác, cần chú ý rằng: những sửa đổi nhỏ không căn bản sẽ tạo nên sự xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự mất tin tưởng ở tính ổn định của nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn. 19
22. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông c. Tổng kết việc thực hiện quyết định: Đây là yếu tố quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp.Trong mọi trường hợp , không kể là quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không, đều cần đúc kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua việc đúc kết các kết quả, các tập thể biết được họ đã làm việc như thế nào, đạt kết quả ra sao, lao động của họ có tầm quan trọng xã hội thế nào, tạo nên sự phong phú kho tàng kinh nghiệm quản lý, kiểm tra hiệu quả của cách đề ra và cách thực hiện quyết định quản lý. Trong quá trình tổng kết các kết quả, cần xem xét chu đáo, tất cả các giai đoạn công tác, phân tích rõ thành công và thất bại, thiếu sót, phát hiện hết các tiềm năng chưa được sử dụng. Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin cần thiết, phân tích,so sánh chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật, tìm ra nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp. 2.6. NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH VIỄN THÔNG 2.6.1. Tổng quan về nghệ thuật quản trị kinh doanh viễn thông 1. Nghệ thuật quản trị kinh doanh viễn thông: Là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp viễn thông. Theo cách nói của người xa, nghệ thuật (hoặc thuật) kinh doanh là việc xem xét động tĩnh công việc kinh doanh để chế ngự nó. Thực chất của nghệ thuật kinh doanh viễn thông là bảo đảm giữ cho doanh nghiệp viễn thông luôn luôn được tồn tại phát triển và ổn định. Đó là việc sử dụng các tiềm năng (của bản thân doanh nghiệp viễn thông cũng như của người khác), các cơ hội, các phương pháp thủ đoạn kinh doanh có thể, để bỏ ra chi phí ít, thu lại kết quả nhiều nhất; che giấu được ưu nhược điểm của doanh nghiệp, khai thác được nhược điểm cũng như các mặt mạnh của người khác; giải quyết nhanh chóng mọi ý đồ kinh doanh của doanh nghiệp mà không kéo thêm các đối thủ mới vào cuộc; bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, ổn định và lâu dài. 2. Cơ sở nghệ thuật quản trị kinh doanh viễn thông: Nghệ thuật quản trị kinh doanh viễn thông được tạo lập trên cơ sở của tiềm năng doanh nghiệp viễn thông, tài thao lược kinh doanh (tri thức thông tin), sự quyết đoán của người lãnh đạo, khả năng giữ bí mật ý đồ kinh doanh và trình độ sử dụng mưu kế kinh doanh. Cách tốt nhất để lĩnh hội nghệ thuật kinh doanh là nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát kinh nghiệm của các giám đốc khác rồi vận dụng vào thực tế của doanh nghiệp mới hy vọng đem lại kết quả. a. Tiềm năng (sức mạnh) của doanh nghiệp viễn thông: là một thực lực cơ bản để tạo cơ sở cho nghệ thuật kinh doanh. Đó là sự trường vốn, đó là sức mạnh của khoa học kỹ thuật và công nghệ mới, đó là khả năng nắm bắt đợc thông tin nhanh hơn, sớm hơn và chính xác hơn các đối thủ khác, đó đồng thời cũng là sức hút các chất xám từ nơi khác về với doanh nghiệp viễn thông. Đây là một yêu cầu cốt tuỷ của các doanh nghiệp viễn thông, đòi hỏi qua mỗi năm tháng, tiềm lực của doanh nghiệp viễn thông phải lớn lên không ngừng để có thể dành được thế độc lập về kinh tế trong kinh doanh: có khả năng đưa vào sử dụng và chủ động sáng tạo ra các công nghệ vào loại hàng đầu trên thương trường trong và ngoài nước. b. Tri thức và thông tin: đó là khả năng nhận biết được các quy luật diễn ra trên mọi mặt của các hoạt động kinh doanh, cụ thể là phải hiểu biết sâu sắc công việc chuyên môn thuộc lĩnh vực kinh doanh của mình, biết tiếp cận với các công nghệ cao nhất thuộc chuyên ngành. Có thông tin nhanh chóng, chính xác và kịp thời hơn so với mọi đối thủ cạnh tranh. Biết thêm bạn bớt thù, biết 20
23. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông làm ít lợi nhiều. Biết giải quyết vấn đề nhanh chóng, nắm chắc nguyện vọng và khả năng của thị trường, giảm rủi ro kinh doanh tới mức tối đa, không đưa đến sự cạnh tranh của các đối thủ mới. Chuẩn bị chu đáo: để chiến đấu với một phương pháp khoa học, để chiếm lĩnh thị trường. Phải hiểu kinh doanh là cạnh tranh, là lao tâm khổ tứ. c. Giữ được các bí mật trong kinh doanh viễn thông: từ ý đồ, đến giá cả, phương hướng thị trường công nghệ. Việc của một người, không tiết lộ cho hai người, việc làm ngày mai không tiết lộ hôm nay. Biết nguỵ trang mục tiêu, đánh lạc hướng đối phương, dồn đối phương vào thế bị động, bất ngờ, khiến họ bị tiêu hao và phân tán lực lượng v.v để từ đó buộc họ hành động theo dự kiến của mình, tận dụng thời cơ. d. Sự quyết đoán của lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông: đây là một trong những cơ sở của việc hình thành nghệ thuật quản trị kinh doanh. Tất cả những người lãnh đạo non kém và sợ trách nhiệm, luôn đùn đẩy trách nhiệm thì không thể có nghệ thuật quản trị kinh doanh . Nghệ thuật quản trị kinh doanh đồng nghĩa với sự tiên quyết là mọi việc sẽ phải diễn ra theo dự kiến của mình, nếu người lãnh đạo nhu nhược và không dám quyết thì làm sao có nghệ thuật quản trị kinh doanh được. Sự quyết đoán được dựa trên việc phân tích tỉnh táo các hoàn cảnh để đưa ra quyết định, nó là sản phẩm trí tuệ cao của người lãnh đạo và khác hẳn với sự liều lĩnh của người lãnh đạo chỉ dựa trên các căn cứ vu vơ, các suy luận chủ quan, tuỳ tiện để đưa ra quyết định. e. Sử dụng các mưu kế kinh doanh trong viễn thông: mưu kế là sản phẩm trí tuệ của lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông nhằm buộc đối thủ nhất định phải hành động theo đúng dự kiến của mình đặt ra. Mưu kế do lãnh đạo doanh nghiệp nghĩ và được tạo lập trên các cơ sở nắm chắc được thông tin nội tình của đối thủ, phát hiện đúng nhược điểm của họ (yếu kém, chủ quan, sơ hở bất cẩn). Doanh nghiệp đối thủ dù mạnh đến đâu cũng phải có điểm yếu, cần tập trung vào để mà tấn công. ý chí và quyết tâm làm giàu của lãnh đạo doanh nghiệp, dám quyết, dám chấp nhận mạo hiểm rủi ro, có đạo lý, có tình người trong kinh doanh. Vận dụng thuần thục các mưu kế truyền thống. 2.6.2. Nghệ thuật dùng người trong doanh nghiệp viễn thông 1. Nắm vững hoàn cảnh và đặc điểm tâm lý cá nhân: Người lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông muốn dùng người có kết quả phải hiểu rõ tâm tính, năng lực, sở trường, sở đoản, hoàn cảnh, cá tính từng người, nhất là các cán bộ đầu ngành. Người xa thường nói "dụng nhân như dụng mộc" chính là ý trên. Người lãnh đạo cần tránh 3 điều tối kỵ trong việc dùng người, đó là không dùng được người giỏi, dùng lẫn người giỏi với người xấu và dùng người nhưng lại nghi ngờ họ. 2. Phải công bằng và phải có chế độ đãi ngộ thoả đáng: Người lãnh đạo mà thưởng phạt không công bằng, hoặc thiên vị trong việc dùng người thì khó có thể có thành công lớn. Cũng như vậy, nếu giám đốc bạc đãi cấp dưới, đãi ngộ với họ không tương xứng thì khó có thể thu phục và sử dụng được hết công sức của cấp dưới. 3. Phải kết hợp cả uy và ân trong quản trị kinh doanh: Người xa nói dùng ân thì lâu bền nhưng dễ trở thành trò phù phiếm, dùng uy thì nhanh chóng nhưng tàn nhẫn, cho nên phải kết hợp cả hai. 4. Phải làm cho cấp dưới tin yêu, kính phục: 21
24. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông Người lãnh đạo muốn dùng người có kết quả phải làm cho cấp dới tin yêu, kính phục về lòng chân thành, về thái độ đối xử và về tài năng đức độ. 5. Biết dùng mưu kế: Làm cho người được dùng mà không biết, đem lại các thành tựu to lớn, bất ngờ cho cấp dưới. 6. Biết dùng đội ngũ cán bộ giúp việc: Người lãnh đạo nếu không có "tai mắt", không có "nanh vuốt" thì khó có thể có các thành công lớn. 7. Biết chia tách kẻ xấu để trị: Tránh cho những kẻ xấu liên kết với nhau trong doanh nghiệp để cản phá, gây rối doanh nghiệp. 2.6.3. Nghệ thuật cạnh tranh và đối xử với khách hàng Đó là tri thức và thủ thuật tổng hợp được thể hiện trong khoa học và nghệ thuật marketing và công cụ lý thuyết trò chơi quen thuộc. Đây là phương pháp so sánh một nhân viên với các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng công việc, vấn đề sử dụng thời gian lao động, ý thức bảo vệ, bằng cách cho điểm, sắp xếp thứ tự từ kém nhất đến xuất sắc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra nhận xét chung tình hình thực hiện công việc của nhân viên nào đó. - Phương pháp xếp hạng luân phiên : Đây là phương pháp sắp xếp nhân viên, từ giỏi nhất đến kém nhất theo một số điểm chính như kết quả công việc, thái độ làm việc. - Phương pháp so sánh cặp : Đây là phương pháp dùng một nhân viên này so sánh với nhân viên khác về tiêu chuẩn chính như số lượng, chất lượng công việc, thái độ ý thức bảo vệ, để thấy nhân viên nào được đánh giá tốt hơn. Ngoài các phương pháp thông dụng trên đây, còn có thể dùng các phương pháp khác, bổ sung như: phê bình lưu trữ, mẫu tường thuật v.v TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp đi lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Quy luật do con người gọi tên ra, nhưng không phải do con người tạo ra, nó có đặc điểm khách quan của nó. Để vận dụng quy luật phải có cơ chế, đó là phải nhận biết được quy luật, quá trình nhận thức quy luật bao gồm hai giai đoạn nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và quá trình phân tích bằng khoa học và lý luận. Đây là một quá trình tuỳ thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhậy bén của con người. Tổ chức các điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để cho xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng. Tổ chức thu thập các thông tin sai phạm ách tắc do việc không tuân thủ các đòi hỏi của các quy luật khách quan gây ra mà kịp thời xử lý sớm. Trong quản trị kinh doanh viễn thông có quy luật kinh tế (Quy luật cạnh tranh, quy luật giá trị và quy luật cung - cầu và giá cả) ; các quy luật khách hàng và các quy luật tâm lý trong kinh doanh viễn thông. 2. Các nguyên tắc quản trị kinh doanh viễn thông là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà doanh nghiệp viễn thông và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình kinh doanh 22
25. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông viễn thông. Các nguyên tắc quản trị kinh doanh viễn thông gồm có tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh; phải xuất phát từ khách hàng; hiệu quả và hiện thực; chuyên môn hoá; kết hợp hài hoà các lợi ích và biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh. 3. Phương pháp quản trị kinh doanh viễn thông là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của doanh nghiệp viễn thông lên đối tượng kinh doanh và khách thể kinh doanh để đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế. Các phương pháp quản trị kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp viễn thông gồm có các phương pháp tác động lên con người (phương pháp hành chính, phương pháp kinh tế, phương pháp giáo dục) và các phương pháp đối với các yếu tố bên ngoài (các phương pháp sử sụng đối với các đối thủ cạnh tranh, các phương pháp sử dụng đối với bạn hàng) 4. Thông tin trong quản trị kinh doanh viễn thông là những tín hiệu mới, được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích trong việc ra quyết định quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông. Thông tin trong quản trị kinh doanh viễn thông có vai trò làm tiền đề, làm cơ sở và là công cụ của quản trị kinh doanh, quá trình quản trị kinh doanh và quá trình thông tin kinh tế. Do đó phải đảm bảo các yêu cầu chính xác, kịp thời, đầy đủ, hệ thống, tính pháp lý, tối ưu, đầy đủ, bí mật và kinh tế. 5. Quyết định là hành vi sáng tạo của ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thôngnhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của hệ thống Quá trình ra quyết định bao gồm các bước xác định vấn đề cần quyết định, liệt kê các yếu tố quyết định, tập hợp các thông tin liên hệ, xác định các giải pháp đề ra quyết định, triển khai thực hiện các phương án đã lựa chọn và truyền đạt quyết định đến người thi hành cũng như đánh giá kết quả đã thực hiện. 6. Nghệ thuật quản trị kinh doanh viễn thông là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt đư- ợc mục tiêu đề ra của doanh nghiệp viễn thông CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Quy luật là gì? Muốn vận dụng được quy luật con người phải làm gì? Quy luật kinh tế được phân biệt với các quy luật khác ở những điểm nào? Hãy nêu một số quy luật kinh tế và tâm lý được trình bày trong tài liệu ? 2. Nguyên tắc quản trị kinh doanh là gì? Nó cần đáp ứng những yêu cầu nào? Nêu các nguyên tắc quản trị kinh doanh cơ bản được trình bày trong tài liệu? 3. Phương pháp quản trị kinh doanh là gì? Quan hệ giữa phương pháp quản trị kinh doanh, quy luật và nguyên tắc diễn ra như thế nào? Nêu các phương pháp quản trị kinh doanh? 4. Nghệ thuật quản trị kinh doanh là gì? Nó dựa trên cơ sở nào? Mưu kế có vị trí nào trong nghệ thuật quản trị kinh doanh? 5. Nhiều doanh nghiệp, buộc người lao động phải mặc đồng phục. Hỏi: a. Anh (chị) nghĩ gì về cách làm trên? Tốt hay không tốt? b. Họ đã sử dụng phương pháp nào để quản trị như vậy? 23
26. Chương 2: Cơ sở khoa học của quản trị kinh doanh viễn thông c. Theo anh (chị) nên khai thác sử dụng cách trên ra sao? 6. Thông tin trong quản trị kinh doanh là gì? Chúng có vai trò gì trong quản trị kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần những loại thông tin nào? Để có chúng cần phải làm gì? 7. Quyết định quản trị kinh doanh là gì? Có các loại quyết định quản trị nào? các yêu cầu và quá trình ra quyết định quản trị? Các phương pháp ra quyết định quản trị? 8. Là một phó giám đốc doanh nghiệp, nhưng không may anh (chị) không được giám đốc của mình ưng ý, họ cố tình gây khó khăn cho anh (chị). Hỏi: Anh (chị) phải chọn quyêt định ra sao để đối phó? 24
27. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông CHƯƠNG 3 : KẾ HOẠCH KINH DOANH VIỄN HÔNG GIỚI THIỆU Mục đích, yêu cầu: Nắm được bản chất, vai trò của kế hoạch; các loại kê hoạch và hệ thống chỉ tiêu kế hoạch; các phương pháp lập kế hoạch. Trên cơ sở đó biết vận dụng vào lập chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông. Nội dung chính: - Một số vấn đề chung về kế hoạch kinh doanh - Kế hoạch kinh doanh viễn thông NỘI DUNG 3.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH 3.1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch kinh doanh Xét về mặt bản chất, kế hoạch hoá nói chung, kế hoạch hoá kinh doanh viễn thông nói riêng là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự phát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế. Trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế kế hoạch hoá là một trong những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước. Công cụ kế hoạch hoá giúp Nhà nước xác định các chiến lược, định hướng phát triển chung làm cơ sở hoạch định các chính sách và giải pháp kinh tế. Cụ thể: - Kế hoạch hoá đóng vai trò điều chỉnh và hạn chế những khuyết tật của cơ chế thị trường. - Kế hoạch hoá có vai trò định hướng sự vận động của thị trường theo cơ cấu phát triển kinh tế do Đảng và Nhà nước xác định. - Kế hoạch hoá đóng vai trò phối hợp, trợ giúp hoạt động của các doanh nghiệp, các thành viên trong xã hội theo những phương hướng chung tạo nên sức mạnh tổng hợp, phát triển đồng bộ, có hiệu quả, có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định bằng việc cung cấp thông tin, định hướng cơ cấu kinh tế, những dự báo về thay đổi giá cả thị trường. - Kế hoạch hoá có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. - Kế hoạch hoá làm giảm sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. - Kế hoạch hoá thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. 3.1.2. Các loại kế hoạch kinh doanh Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch gồm: 25
28. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông - Kế hoạch dài hạn thường có độ dài thời gian từ 5 - 10 năm. Kế hoạch dài hạn nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặc cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại; xác định các mục tiêu, chính sách và giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu, phát triển, con người - Kế hoạch trung hạn thường là 2-3 năm nhằm phác thảo các chương trình trung hạn để hiện thực hoá các lĩnh vực mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn. - Kế hoạch hàng năm : là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn, vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch cho phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch. 3.1.3. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch 1. Khái niệm chỉ tiêu kế hoạch: Chỉ tiêu kế hoạch là các đích (goals) các mục tiêu (objectives) hoạt động của doanh nghiệp viễn thông, có thể tính toán, so sánh, đối chiếu và phân tích được. Các chỉ tiêu kế hoạch có đặc trưng và khác biệt với các loại chỉ tiêu khác (tài chính, hạch toán ) ở chỗ, chúng là các đích và mục tiêu phác thảo cho hoạt động trong tương lai. Vì vậy, ngoài kết quả phân tích hiện trạng, khi xác định các chỉ tiêu kế hoạch còn phải căn cứ vào kết quả dự đoán và dự báo. Về bản chất, chỉ tiêu kế hoạch là phương tiện ngôn ngữ để chuyển tải thông tin về nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu kinh tế từ người lập kế hoạch đến người thực hiện, sao cho người thực hiện hiểu đúng và làm đúng ý đồ mà người lập kế hoạch mong muốn. Mặc dù trong đa số các trường hợp, giữa người lập kế hoạch và người thực hiện kế hoạch không có các mối liên hệ trực tiếp. 2. Yêu cầu đối với chỉ tiêu kế hoạch: - Phải có khả năng chuyển tải thông tin, phản ánh nội dung của các nhiệm vụ kế hoạch một cách cụ thể, rõ ràng, chính xác và dễ hiểu. - Phải đồng bộ và có khả năng so sánh được với các chỉ tiêu kinh tế khác. - Nội dung của hệ thống chỉ tiêu kế hoạch phải phản ánh bao quát, toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp,cũng như nghĩa vụ của doanh nghiệp và lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp được hưởng. - Phải có tác dụng kích thích, khuyến khích thực hiện hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nói cách khác, chỉ tiêu kế hoạch phải mang tính khả thi cao, được giao đúng hạn và đúng địa chỉ người thực hiện. 3. Các loại chỉ tiêu kế hoạch * Căn cứ vào tính chất phản ảnh của chỉ tiêu: - Chỉ tiêu số lượng : thể hiện quy mô và cơ cấu của các đối tượng kế hoạch, bao gồm các chỉ tiêu phản ánh về mặt quy mô, số lượng các hoạt động của doanh nghiệp, như giá trị tổng sản lượng, số lượng lao động, giá trị tài sản cố định, số máy điện thoại phát triển, doanh thu viễn thông, - Chỉ tiêu chất lượng: bao gồm các chỉ tiêu phản ánh chất lượng từng mặt công tác hoặc toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. * Căn cứ vào đơn vị tính toán gồm: 26
29. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông - Chỉ tiêu hiện vật: phản ánh đặc tính hữu dụng của đối tượng kế hoạch, thường áp dụng cho các đối tượng là thành phẩm hoặc bán thành phẩm. - Chỉ tiêu giá trị: là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị tiền tệ (nội tệ, ngoại tệ), như doanh thu, năng suất lao động tính bằng tiền, giá thành sản phẩm. * Căn cứ vào đại lượng đo lường có : - Chỉ tiêu tuyệt đối: phản ánh thuần tuý quy mô, độ lớn của các đối tượng kế hoạch. Chúng được diễn đạt bằng các đơn vị đo lường có giá trị tuyệt đối, với nhiều loại đơn vị khác nhau. - Chỉ tiêu tương đối : phản ánh sự vận động của đối tượng kế hoạch. Chúng được diễn đạt bằng các đại lượng tương đối. * Căn cứ vào việc phân cấp quản lý gồm : - Chỉ tiêu pháp lệnh : là các chỉ tiêu nhà nước, cấp trên giao kế hoạch cho các doanh nghiệp Nhà nước. Đó là các chỉ tiêu được quy định thống nhất về nội dung, phương pháp, tính toán và bắt buộc phải thực hiện. Trong tương lai, hệ thống chỉ tiêu này sẽ được thay thế bằng các đơn đặt hàng, các hợp đồng, khi mà Nhà nước có các điều kiện và các bộ luật tương ứng. - Chỉ tiêu hướng dẫn : đó là các chỉ tiêu không có ý nghĩa bắt buộc trong thực hiện, song lại bắt buộc về nội dung và phương pháp tính toán. Trong điều kiện kinh tế thị trường, các chỉ tiêu này sẽ được áp dụng rộng rãi nhằm phục vụ hoạt động thông tin kinh tế và phân tích các chỉ tiêu kinh tế quốc dân. - Chỉ tiêu tính toán : là các chỉ tiêu do từng doanh nghiệp quy định và tính toán phục vụ cho công tác quản lý và kế hoạch hoá trong phạm vi doanh nghiệp. Đây là loại chỉ tiêu chiếm số lượng tuyệt đại đa số trong các văn bản kế hoạch, với số lượng không hạn chế. 3.1.4. Phương pháp lập kế hoạch 1. Phương pháp cân đối: Phương pháp cân đối được tiến hành qua 3 bước : Bước 1: Xác định nhu cầu các yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự kiến. Bước 2: Xác định khả năng bao gồm khả năng đã có và chắc chắn sẽ có về các yếu tố sản xuất. Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất. Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối phải bảo đảm các yêu cầu sau : - Cân đối được thực hiện là cân đối động, cân đối để lựa chọn phương án sản lượng chứ không phải cân đối theo phương án sản lượng được chỉ định. Phương án cân đối dựa trên cơ sở 2 yếu tố biến động đó là nhu cầu thị trường và các nguồn khả năng có thể khai thác. - Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để liên tục bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường kinh doanh. Quá trình cân đối được tiến hành liên tục theo chu trình "Cân đối - mất cân đối - cân đối mới". Sự biến động nhanh chóng của nhu cầu thị trường và điều kiện kinh doanh làm cho các mối quan hệ cân đối ngày hôm qua đến hôm nay đã trở nên mất cân đối. Tính chất mất cân đối có cơ sở từ sự biến động của nhu cầu thị trường và các nguồn cung ứng. Vì vậy, việc điều chỉnh, bổ xung kế hoạch là việc làm tất yếu. 27
30. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông - Thực hiện cân đối trong từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối giữa các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. Để thuận tiện cho việc quản lý, người ta phân biệt các bảng cân đối thành ba loại tương ứng với ba yếu tố nguồn lực đầu vào chủ yếu của doanh nghiệp: cân đối vật tư, cân đối lao động và cân đối tài chính. 2. Phương pháp định mức: Nội dung của phương pháp định mức là dựa trên việc sử dụng các định mức kinh tế kỹ thuật về tiêu hao các yếu tố nguồn lực cho một đơn vị sản phẩm đầu ra hoặc một đơn vị kết quả trung gian (đơn vị thời gian vận hành máy móc thiết bị, một công đoạn của quá trình sản xuất, ) để tính toán tổng nhu cầu về từng yếu tố kinh tế cần phải có đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đã dự định. Đặc điểm của phương pháp định mức: Hệ thống định mức chính là yếu tố cần phải có trong quá trình tính toán. Chất lượng của các định mức sẽ quyết định chất lượng của các chỉ tiêu kế hoạch. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các kế hoạch khi chúng được triển khai thực hiện. Vì vậy, các hệ thống kinh tế kỹ thuật được sử dụng trong quá trình lập kế hoạch phải đảm bảo các yêu cầu: - Các định mức phải đảm bảo tính tiên tiến về kỹ thuật sản xuất và tổ chức sản xuất, tổ chức lao động. - Trong một số trường hợp, các định mức có thể dùng làm tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào, cần phải xem xét mức độ tương đồng giữa các doanh nghiệp khác nhau về chế độ phân cấp quản lý và khả năng đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật. 3. Phương pháp phân tích các nhân tố tác động: Phương pháp phân tích các nhân tố tác động là phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống được sử dụng rộng rãi. Khi áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề, có sự hiểu biết sâu sắc bản chất của đối tượng kế hoạch, về các đặc điểm định tính và định lượng của nó, biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Phương pháp này có 2 phạm vi sử dụng: để tính toán các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể và để xây dựng kế hoạch tổng thể. 3.2. KẾ HOẠCH KINH DOANH VIỄN THÔNG 3.2.1. Kế hoạch chiến lược kinh doanh viễn thông: Kế hoạch chiến lược kinh doanh viễn thông cụ thể hoá các mục tiêu, quan điểm phát triển của Đảng và Nhà nước; Quan điểm, định hướng phát triển của ngành trên các mặt kinh tế - xã hội trong bối cảnh phát triển kinh tế khu vực và thế giới. Kế hoạch chiến lược kinh doanh viễn thông bao gồm các kế hoạch chiến lược bộ phận: 1. Chiến lược sản xuất kinh doanh : a. Chiến lược sản phẩm dịch vụ viễn thông * Chiến lược sản phẩm dịch vụ viễn thông là phương thức kinh doanh bảo đảm thoả mãn nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ viễn thông của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông. Chiến lược sản phẩm viễn thông là xương sống của chiến lược kinh doanh viễn thông. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao , cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản 28
31. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông phẩm càng trở nên quan trọng . Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả , chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương cũng không có lý do để tồn tại .Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm , tức là sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông mà thị trường , khách hàng không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu sử dụng thì giá cả có thấp đến đâu , quảng cáo hấp dẫn tới mức nào thì cũng không có ý nghĩa . Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp viễn thông nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát . * Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ viễn thông - Căn cứ vào bản thân sản phẩm gồm có : + Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho được vị trí của sản phẩm dịch vụ viễn thông chiếm được trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp viễn thông đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm. + Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm dịch vụ viễn thông không hiệu quả, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn. + Chiến lược thay đổi chủng loại : là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc thay đổi có thể bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc Giá cả có thể giữ nguyên hoặc tăng lên chút ít để hấp dẫn khách hàng. + Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận. Như việc đưa sản phẩm máy điện thoại ấn phím có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ kích thích cho nhu cầu sử dụng điện thoại của khách hàng. + Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp viễn thông củng cố thị trường hiện tại , xâm nhập vào thị trường mới . - Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường gồm có: + Chiến lược sản phẩm dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có: áp dụng trong giai đoạn đầu hoạt động, khi mới thành lập. Bắt đầu từ một sản phẩm dịch vụ phát triển hoạt động kinh doanh theo hoặc là khuyến khích các khách hàng đã có của mình sử dụng sản phẩm dịch vụ thường xuyên hơn hoặc là phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng thêm mức sử dụng sản phẩm dịch vụ; cũng có thể kích động khách hàng để tăng thêm mức sử dụng sản phẩm dịch vụ. + Chiến lược sản phẩm dịch vụ hiện có trên thị trường mới: nhằm mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm dịch vụ hiện có vào thị trường mới để tăng mức sử dụng. + Chiến lược sản phẩm dịch vụ cải tiến trên thị trường hiện có: trong chiến lược này, sản phẩm dịch vụ hiện có có thể được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm dịch vụ vì khách hàng bao giờ cũng muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ mới hoặc cải tiến tốt hơn, tiện hơn, rẻ hơn + Chiến lược sản phẩm dịch vụ cải tiến trên thị trường mới: dùng sản phẩm dịch vụ cải tiến tạo ra thị trường mới. 29
32. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông + Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có: áp dụng khi đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hoặc thay thế sản phẩm dịch vụ cũ vòng đời đã hết. + Chiến lược sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường mới: áp dụng khi đưa ra một loại sản phẩm dịch vụ chưa có trên thị trường nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới. * Nội dung của chiến lược sản phẩm dịch vụ viễn thông: - Xác định kích thước sản phẩm dịch vụ viễn thông trong chiến lược Kích thước sản phẩm dịch vụ trong chiến lược là số loại sản phẩm dịch vụ cùng với số lượng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại chuẩn bị đưa ra thị trường. Kích thước sản phẩm dịch vụ gồm có ba số đo. Chiều dài của nó biểu hiện số loại sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho thị trường, tức là phản ánh mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ. Chiến lược sản phẩm dịch vụ kinh doanh mạo hiểm thường có chiều dài của tập hợp sản phẩm nhỏ, chỉ tập trung vào một vài loại sản phẩm dịch vụ nhất định theo định hướng chuyên môn hoá. Trái lại, muốn duy trì sự an toàn cao trong kinh doanh luôn luôn tìm cách kéo dài số loại sản phẩm dịch vụ. Mỗi loại sản phẩm dịch vụ bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lược sản phẩm phải đề cập đến chủng loại nào. Số lượng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn của chiều rộng kích thước tập hợp sản phẩm dịch vụ. Sau cùng, trong mỗi chủng loại được chọn cần chỉ ra những mẫu mã nào sẽ đưa vào sản xuất cung cấp cho thị trường. Số lượng mẫu mã của mỗi loại chính là chiều sâu của tập hợp sản phẩm. - Nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới Sản phẩm dịch vụ viễn thông mới có thể được hiểu như sau : + Là những sản phẩm dịch vụ viễn thông mới về nguyên tắc chưa có loại sản phẩm dịch vụ nào tương tự trên thị trường . + Là những sản phẩm dịch vụ viễn thông mới sản xuất cung cấp của doanh nghiệp viễn thôngnhưng theo thiết kế của nước ngoài + Là những sản phẩm dịch vụ viễn thông cải tiến , được phát triển trên cơ sở những sản phẩm dịch vụ trước đây . Thực tế sản phẩm dịch vụ viễn thông mới chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ 10-15% . Phần lớn sản phẩm dịch vụ mới thuộc loại 2 và 3 . Tuy nhiên khi không cần thiết phân biệt một cách chi tiết thì sản phẩm dịch vụ mới là những sản phẩm dịch vụ chưa từng được sản xuất cung cấp tại doanh nghiệp Nguyên nhân phát triển sản phẩm dịch vụ viễn thông mới : + Tiến bộ khoa học kỹ thuật đã và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thiết kế và chế tạo sản phẩm dịch vụ mới. + Cạnh tranh trên thị trường viễn thông đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trước tình hình này, thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ hiện có hoặc chế tạo những sản phẩm dịch vụ mới thì sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh; + Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm cũ đã bước vào giai đoạn suy thoái thì phải có sản phẩm dịch vụ mới thay thế nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. 30
33. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông + Do đòi hỏi thoả mãn nhu cầu mới của thị trường . Tuy nhiên không nên chỉ dừng lại ở mức chạy theo các đòi hỏi của thị trường mà còn phải biết đón đầu , chuẩn bị đưa ra thị trường các sản phẩm dịch vụ viễn thôngmới nhằm tạo ra những nhu cầu mới , hướng dẫn sự phát triển của nhu cầu trong tương lai. + Nền kinh tế càng phát triển , nhu cầu về thông tin liên lạc càng cao và đa dạng . Do đó phát triển sản phẩm dịch vụ viễn thông mới là đòi hỏi tất yếu . + Ngoài ra cho đến nay nhiều nhu cầu của khách hàng chưa được thoả mãn , do vậy phải thường xuyên nghiên cứu , phát triển sản phẩm dịch vụ mới . Các giai đoạn phát triển sản phẩm dịch vụ viễn thông mới : + Giai đoạn thứ nhất, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới. Đây là giai đoạn khởi đầu, được tính từ khi hình thành ý định đến khi có được luận chứng kinh tế, kỹ thuật tổng hợp về loại sản phẩm dịch vụ mới đó. ý định hình thành sản phẩm dịch vụ viễn thông mới xuất phát từ nhiều nguồn gốc khác nhau . Có thể xuất hiện trên cơ sở nghiên cứu sản phẩm dịch vụ tương tự của thế giới , của các đối thủ cạnh tranh. Đây là nguồn thông tin quan trọng để phát triển sản phẩm dịch vụ viễn thông mới . ý định cũng có thể xuất phát từ nhu cầu của thị trường . Đây là sự thể hiện tư duy kinh doanh hướng về thị trường , chỉ sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mà thị trường cần . Tuy nhiên để làm được cần phải thăm dò , điều tra nhu cầu , mong muốn của khách hàng . Ngoài ra ý định cũng có thể từ các khuyến nghị của các tổ chức viễn thông quốc tế . + Giai đoạn thứ hai, thiết kế sản phẩm dịch vụ mới. Sau khi có luận chứng kinh tế kỹ thuật chắc chắn, phải chuyển sang việc tính toán, xây dựng các thông số kỹ thuật của sản phẩm dịch vụ, hình dáng, màu sắc, bao bì, nhãn hiệu. Hình dáng, màu sắc phải có tác dụng chiêu hàng, quyến rũ hoặc kích động tâm lý khách hàng, nhờ đó có thể tăng sức cạnh tranh. Nhãn hiệu sản phẩm dịch vụ không chỉ có tác dụng phân biệt giữa các loại sản phẩm dịch vụ mà nó còn là một biểu tượng mang ý nghĩa về uy tín sản phẩm dịch vụ và doanh nghiệp. Bao gói của sản phẩm phải đảm bảo được các chức năng bảo quản, chức năng thông tin, đồng thời còn phải thoả mãn nhu cầu sử dụng lại bao gói và yêu cầu thẩm mỹ. + Giai đoạn thứ ba, thử nghiệm sản phẩm dịch vụ viễn thông mới trên thị trường trong phạm vi địa lý hạn chế ( một số thành phố lớn ) . Mục đích của bước này là khẳng định thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế, tài chính như tiêu hao vật tư, lao động, giá thành sản phẩm dịch vụ. Qua thử nghiệm có thể đánh giá chi phí khai thác , phản ứng của khách hàng về chất lượng , về giá cả . Cũng cần chú ý là khi thử nghiệm do quy mô nhỏ nên việc theo dõi chặt chẽ , hạn chế xảy ra rủi ro lớn + Giai đoạn thứ tư, chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm dịch vụ sẽ đưa ra thị trường tiêu thụ như dự kiến thời gian đưa sản phẩm ra bán, chọn thị trường cho sản phẩm dịch vụ mới; chuẩn bị kênh và phương thức phân phối, phác thảo các quy chế về bảo hành b. Chiến lược thị trường dịch vụ viễn thông * Khái niệm chiến lược thị trường: Thị trường viễn thông là mối quan hệ qua lại có tính quy luật, giữa doanh nghiệp sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thôngvới khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ đó nhằm giải quyết cá vấn đề giá cả, số lượng, phương thức thanh toán và phân phối. Chiến lược thị trường viễn thông xác định nơi sản xuất cung cấp , nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thông hiện tại và tương lai trên cơ sở đảm bảo các yếu tố cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. 31
34. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông *Vai trò của chiến lược thị trường - Chiến lược thị trường viễn thông có liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của các doanh nghiệp sản xuất cung cấp các dịch vụ viễn thông. Do đó các doanh nghiệp này phải có thị trường trong từng thời kỳ thì mới xác định được sản phẩm dịch vụ viễn thông phải sản xuất cung cấp cho khách hàng . - Không có thị trường sản xuất cung cấp và thị trường sử dụng các sản phẩm dịch vụ viễn thông thì các doanh nghiệp viễn thông không có điều kiện tồn tại để phát triển. - Xác định thị trường viễn thông sai sẽ không sản xuất cung cấp, không sử dụng được sản phẩm dịch vụ viễn thông và các doanh nghiệp viễn thông sẽ mất khả năng tăng trưởng. * Nội dung chiến lược thị trường: - Chiến lược thị trường dịch vụ viễn thông trong nước Để thực hiện chiến lược kinh doanh viễn thông trong thực tiễn, vấn đề đặt ra là phải xác định chính xác thị trường của doanh nghiệp viễn thông hiện tại và tương lai từ đó mới phân khúc thị trường, chọn khúc thị trường thích hợp với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tính toán quy mô của thị trường để tính toán khả năng đáp ứng của doanh nghiệp viễn thông. Nếu xét về không gian của thị trường, thì thị trường trong nước là thị trường căn bản, đầu tiên và cũng là thị trường lâu dài của các doanh nghiệp viễn thông. Bởi vì để kinh doanh thắng lợi thì phải hiểu biết tường tận thị trường, hiểu biết cặn kẽ các môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp. Để hiểu tường tận các yếu tố đó phải có thời gian, phải có chi phí, chính thị trường trong nước cho phép nhanh chóng giải quyết, đáp ứng các yêu cầu đó. Điều quan trọng hơn, thị trường nước đã tạo ra hiểu biết sâu sắc về tâm lý khách hàng, văn hoá người tiêu dùng, truyền thống lịch sử của khách hàng để đưa ra chiến lược thị trường sát thực có tính khả thi cao. Để cho quá trình sản xuất kinh doanh trôi chảy, các doanh nghiệp viễn thôngphải có đủ yếu tố đầu vào và các yếu tố đó phải cung cấp kịp thời, đúng giá cả, đúng chất lượng, đúng chủng loại, điều đó lệ thuộc vào các nhà cung cấp. Kinh doanh trên thị trường trong nước cho phép tìm được các nhà cung cấp đầy đủ uy tín để đảm nhận việc cung ứng đó. Trong điều kiện nước ta, các doanh nghiệp viễn thông sử dụng chiến lược kinh doanh trên thị trường trong nước lại càng phù hợp, đúng đắn. Bởi vì thị trường trong nước còn rộng lớn về quy mô và còn phong phú về khúc thị trường , đây là cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh viễn thông ngay trên đất nước mình. Cũng phải nhấn mạnh rằng, việc thâm nhập phát triển thị trường trong nước là chiến lược cần thiết,đầu tiên và lâu dài, song không phải là duy nhất, các doanh nghiệp viễn thông cần có cả chiến lược kinh doanh trên thị trường nước ngoài. Điều đó do chính sự phân công lao động quốc tế và điều kiện quốc tế hoá quy định là : thâm nhập thị trường để tăng trưởng thị trường hiện tại, thứ hai là phát triển thị trường mới. Cùng với việc phát triển thị trường trong nước, các doanh nghiệp viễn thông cần chuẩn bị cơ hội để thâm nhập và phát triển thị trường nước ngoài. - Chiến lược thị trường nước ngoài (kinh doanh viễn thông quốc tế). Sự thành công trong việc kinh doanh viễn thông ngày càng tuỳ thuộc vào sự cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông có khả năng cạnh trên toàn cầu chứ không chỉ một quốc gia. Nếu giá cả và chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông không có khả năng cạnh tranh được với giá cả và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ ở những nơi khác trên thế giới thì rủi ro sẽ đến với doanh 32
35. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông nghiệp viễn thông. Thị trường toàn cầu đã trở lên hiện thực ở mọi nơi trừ các khu vực hẻo lánh của thế giới. Hiện nay cũng như thời gian tới, các doanh nghiệp viễn thông đã tìm kiếm và tiếp tục tìm kiếm các vận hội kinh doanh mới nằm ngoài biên giới. Điều này đã dẫn đến cạnh tranh kinh tế và quốc tế hoá diễn ra gay gắt, nhanh chóng. Nhiều ngành kinh tế của các nước đều bị xáo trộn hoàn toàn do hệ quả của các thách đố quốc tế. Tiến trình xây dựng một chiến lược kinh doanh viễn thông quốc tế và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đó về cơ bản cũng giống như hoạt động trong nước. Tuy nhiên việc đi vào chi tiết, thì việc xây dựng và tổ chức thực hiện một chiến lược kinh doanh viễn thông quốc tế phức tạp hơn vì sự hiện diện của nhiều biến số và nhiều mối quan hệ hơn. Các cơ hội và mối đe doạ cạnh tranh, công nghệ, luật pháp, chính phủ, địa lý, chính trị, văn hoá, xã hội Có rất nhiều lý do tại sao doanh nghiệp viễn thông lại xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh viễn thông quốc tế. Có lẽ thuận lợi nhất là tìm kiếm được các khách hàng mới về sản phẩm dịch vụ viễn thông do đó làm tăng thu nhập và lợi nhuận. Sự gia tăng thu nhập và lợi nhuận là mục tiêu chung của các doanh nghiệp viễn thông và cũng là sự mong đợi của những người góp vốn . Các thuận lợi của hoạt động kinh doanh viễn thông quốc tế + Hoạt động kinh doanh ở nước ngoài có thể thu hút được công suất thừa, giảm đơn giá sản phẩm và phân tán được rủi ro về kinh tế trên một số lượng lớn hơn các thị trường. + Hoạt động kinh doanh ở nước ngoài có thể cho phép thiết lập cơ sở sản xuất chi phí thấp tại các nơi gần nguyên liệu, lao động với giá rẻ. + Việc cạnh tranh tại thị trường nước ngoài có thể ít khốc liệt hơn so với thị trường trong nước. + Hoạt động kinh doanh ở nước ngoài có thể tạo ra việc giảm thuế xuất khẩu, được đánh thuế thấp hơn và được đối xử dễ dãi hơn về mặt chính trị. Các bất lợi tiềm năng của việc khởi đầu, tiếp tục hoặc khuyếch trương kinh doanh viễn thông quốc tế. + Các doanh nghiệp phải đối mặt với các ảnh hưởng xã hội, nền văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ, kinh tế và cạnh tranh khác biệt và thường rất khó hiểu khi tiến hành kinh doanh trên phạm vi quốc tế. + Những nhược điểm của đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài thường được đánh giá quá cao và ưu thế của họ thì bị đánh mất quá thấp. Để thống nhất các vấn đề trên đều phức tạp. + Hệ thống ngôn ngữ, nền văn hoá và giá trị khác biệt nhau giữa các quốc gia, điều này có thể tạo nên các chướng ngại đối với việc liên lạc và những vấn đề quản trị con người. + Sự hiểu biết cặn kẽ các khu vực kinh tế như EC, NAPTA, AFTA, các quỹ tiền tệ, ngân hàng thế giới là điều cần thiết cho kinh doanh, song để làm được điều đó không phải dễ dàng. 2. Chiến lược tài chính: Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra: các liên doanh hay nhà thầu, các nhà đầu tư, các nhà cung ứng. Chiến lược tài chính phải bao gồm quan điểm phát triển; Mục tiêu chiến lược (Lựa chọn kênh huy động vốn, phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu và lợi nhuận ); Giải pháp chiến lược + Giải pháp sử dụng vốn 33
36. Chương 3: Chiến lược và kế hoạch kinh doanh viễn thông - Vốn đầu tư : vào tài sản cố định ; đầu tư vào việc mở rộng thị trường; đầu tư vào công nghệ đầu tư vào công nghiệp phần mềm . - Vốn cố định : Nâng cao năng lực hoạt động của TSCĐ nhất là với các tổng đài, các tuyến truyền dẫn ; Chú trọng công tác bảo dưỡng sửa chữa; Có kế hoạch mua sắm , dự phòng tài sản hợp lý ; Định kỳ đánh giá lại giá trị tài sản để bảo toàn và phát triển vốn . - Vốn lưu động : gồm vốn tiền mặt ;vốn vật tư dự trữ; vốn chiếm dụng trong nội bộ ; vốn trong thanh toán . + Phân phối lợi nhuận đảm bảo kích thích quá trình sản xuất kinh doanh + Xây dựng cơ chế tài chính phù hợp với loại hình và quy mô từng giai đoạn phát triển 3. Chiến lược nguồn nhân lực: Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định (phần này sẽ trình bày trong chương quản trị lao động). Chiến lược kinh doanh và phục vụ của các doanh nghiệp viễn thông được xây dựng căn cứ trên các định hướng lớn của Nhà nước được đề ra trong các Nghị quyết của Đảng, các Nghị quyết, Quyết định của Chính phủ và các hướng dẫn cụ thể của các cơ quan quản lý chức năng của Chính phủ; căn cứ trên kết quả nghiên cứu phân tích nhu cầu thị trường, các kết quả tính toán, dự báo của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh và phục vụ cũng được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Thông thường để hình thành chiến lược cần trải qua các bước nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại, nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước, nhận định về môi trường kinh doanh, đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận, đặc biệt phần định hướng các giải pháp thực hiện cho các giai đoạn 5 năm trên tất cả các lĩnh vực. 3.2.2. Kế hoạch dài hạn Kế hoạch dài hạn là sự thể hiện của mục tiêu quy hoạch tổng thể phát triển của các doanh nghiệp viễn thông theo thời gian. Nó cụ thể hoá các mục tiêu, chính sách, chiến lược theo các giai đoạn, thông thường là 3-5 năm. Trong giai đoạn hiện nay khi khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, nhiều dịch vụ mới phát sinh, thể chế trong quản lý cũng có nhiều sự thay đổi nhanh cả trong nước và trên thế giới, việc xây dựng kế hoạch dài hạn của một doanh nghiệp được xác định là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết được các nhà quản lý đặc biệt quan tâm. Đó một phần do việc dự báo trước các thay đổi của công nghệ, tương ứng là chi phí cho một thời gian quá dài sẽ là rất khó khăn và thiếu cơ sở. Do đó việc xây dựng kế hoạch 3-5 năm là khả thi nhất và có tác dụng lớn trong việc hoạch định chính sách cho giai đoạn đó. 3.2.3. Kế hoạch hàng năm 1. Trình tự xây dựng: Kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp viễn thông gồm kế hoạch trình Nhà nước và phần kế hoạch cụ thể của các đơn vị thành viên. Cuối tháng 7, đầu tháng 8 hàng năm trên cơ sở định hướng lớn của Nhà nước và văn bản hướng dẫn xây dựng kế hoạch của Bộ Kế hoạch và Đầu tư gửi các Tổng công ty, Tập đoàn, doanh nghiệp viễn thông nghiên cứu phân tích nhu cầu thị trường; môi trường kinh doanh trong nước; tác động của kinh tế khu vực và thế giới; phân tích cụ thể khả năng nội lực của bản thân; xây dựng các phương án kế hoạch, sau đó căn cứ vào chỉ tiêu hiệu quả kinh tế xã hội lựa chọn phương án tối ưu trình các cơ quan quản lý cấp trên nêu rõ các 34