›
›

Bài giảng Quản trị kinh doanh: Chiến lược đại dương xanh

ppt 70 trang phuongnguyen 3400
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị kinh doanh: Chiến lược đại dương xanh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_quan_tri_kinh_doanh_chien_luoc_dai_duong_xanh.ppt

Nội dung text: Bài giảng Quản trị kinh doanh: Chiến lược đại dương xanh

  1. ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG – TP.HCM QUẢN TRỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH NHÓM 3 – 06QK3
  2. NỘI DUNG PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương I: Tổng quan về Chiến lược Đại Dương Xanh. Chương II: Hình thành Chiến lược Đại Dương Xanh. I.Vẽ lại những biên giới thị trường. II.Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con số. III.Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại. IV.Thực hiện đúng trình tự chiến lược. Chương III: Thực hiện Chiến lược Đại Dương Xanh. I.Vượt qua những trở ngại của tổ chức. II.Vận dụng chiến lược vào thực tiễn. III.Khả năng duy trì và đổi mới của Chiến lược Đại Dương Xanh. Chương IV: Phụ lục. PHẦN II: ÁP DỤNG THỰC TẾ Áp dụng Chiến lược Đại Dương Xanh ở doanh nghiệp Việt Nam Phở 24.
  3. PHẦN I – CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương I: Tổng quan về chiến lược Đại Dương Xanh.
  4. I. Các khái niệm và thuật ngữ 1. Khái niệm Đại dương xanh – Đại dương đỏ. ĐẠI DƯƠNG ĐẠI DƯƠNG XANH ĐỎ
  5. I. Các khái niệm và thuật ngữ 2. Phân biệt Đại dương xanh và Đại dương đỏ. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG ĐỎ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Đánh bại đối thủ cạnh tranh. Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng. Khai thác nhu cầu hiện tại. Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới. Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phí. chi phí bỏ ra. Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược và chi phí thấp. chi phí thấp.
  6. I. Các khái niệm và thuật ngữ 3. Nền tảng của chiến lược Đại dương xanh – Sự đổi mới giá trị. Chi phí Sự đổi mới giá trị Giá trị người mua
  7. I. Các khái niệm và thuật ngữ 4. Tác động của việc hình thành đại dương xanh Hoạt động kinh doanh mới 86% 14% Tác động tới doanh thu 62% 38% Tác động tới lợi nhuận 39% 61% Chú thích : Hoạt động mới trong đại dương đỏ Hoạt động mới tạo ra thị trường mới (đại dương xanh)
  8. I. Các khái niệm và thuật ngữ 5. 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh. NGUYÊN TẮC HÌNH THÀNH YẾU TỐ RỦI RO GiẢM BỚT Xác lập lại ranh giới  Rủi ro trong việc tìm kiếm Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những số liệu  Rủi ro hoạch định Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại  Rủi ro về quy mô Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược  Rủi ro về mô hình kinh doanh NGUYÊN TẮC THỰC HIỆN YẾU TỐ RỦI RO GIẢM BỚT Vượt qua những rào cản về mặt tổ chức  Rủi ro về tổ chức Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược  Rủi ro về quản lý
  9. II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích 1. Sơ đồ chiến lược. Ví dụ: Sơ đồ chiến lược của Yellow Tail Cao Rượu vang cao cấp Rượu vang giá rẻ Thấp Marketing Giá Tên tuổi Chủng Dễ lựa Nhãn qua Cảm giác cả Độ lâu của vùng Hương loại Dễ uống chọn mác truyền hình năm của trồng nho vị rượu vui vẻ và báo chí rượu của rượu bất ngờ
  10. II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích 2. Khuôn khổ 4 hành động. 2.Giảm bớt Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? 3.Hình thành 1.Loại bỏ Đường Những yếu tố nào chưa tồn tại Những yếu tố nào từng được giá trị xem là tất yếu trong ngành cần trong ngành và cần được hình được loại bỏ? mới thành? 4.Gia tăng Những yếu tố nào nên tăng mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
  11. II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích 3. Mô hình mạng: Loại bỏ - cắt giảm – gia tăng và hình thành Ví dụ: Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành của Yellow Tail Loại bỏ Gia tăng Những thuật ngữ và những danh hiệu đạt được. Giá bán (cao hơn rượu tầm tầm). Độ lâu năm của rượu. Sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ). Marketing trên báo, truyền hình. Cắt giảm Hình thành Độ phức tạp của rượu. Dễ uống. Chủng loại rượu. Dễ lựa chọn. Uy tín của vườn nho. Tạo cảm giác vui vẻ.
  12. II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích 4. Đường giá trị. Ba đặc điểm của một chiến lược tốt: • Sự tập trung: tập trung đầu tư cho các yếu tố được xác định là chính yếu. • Sự khác biệt: tạo ra sự khác biệt so với đường giá trị đã có trong ngành. • Một khẩu hiệu có sức thuyết phục. Những hình thái của đường giá trị: • Chiến lược đại dương xanh. • Chiến lược đại dương đỏ. • Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả. • Một chiến lược rời rạc. • Sự trái ngược chiến lược.
  13. Chương II: Hình thành chiến lược Đại dương xanh
  14. I. Vẽ lại những biên giới thị trường
  15. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 1: định hướng về các ngành sản phẩm thay thế. Đâu là những ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó? Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, bạn có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới.
  16. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: NETJETS – công ty đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Máy bay chở khách Máy bay riêng Yếu tố ảnh hưởng đến khách hàng: Yếu tố ảnh hưởng đến khách hàng: -Chi phí thấp (giá rẻ) 1. Sự thuận tiện 2. An ninh 3. Nhanh chóng. NETJETS Yếu tố ảnh hưởng đến khách hàng: 1. Giá rẻ 2. Thuận tiện 3. An ninh 4. Nhanh chóng
  17. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 2: định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Trong ngành của bạn có những nhóm chiến lược nào? Tại sao khách hàng lại chuyển lên nhóm cao hơn và tại sao họ chuyển xuống nhóm thấp hơn?
  18. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: CURVES – công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khoẻ cho Phụ nữ. Câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe Những chương trình luyện tập tại Lợi thế : nhà (băng hình, sách báo, tạp chí) -Trang thiết bị hiện đại (có nhiều Lợi thế: máy aerobic, máy tập thể dục). -Chi phí thấp. -Tiện nghi (có quầy giải khát, người -Tiết kiệm thời gian. hướng dẫn, phòng tắm hơi ). -Có không gian tách biệt, không bị -Dễ tập trung hơn, có nhiều động đàn ông dòm ngó. lực và cảm hứng hơn. CURVES Lợi thế: -Chi phí thấp. -Không gian tập thoải mái, vui vẻ. -Trang thiết bị an toàn, dễ sử dụng. -Tiết kiệm thời gian.
  19. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 3: đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Nhóm người mua trong ngành của bạn gồm những ai? Các công ty trong ngành thường tập trung vào nhóm người mua nào? Nếu bạn thay đổi nhóm người mua trong ngành của mình, bạn có thể mang lại giá trị mới như thế nào?
  20. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: NOVO NORDISK – Công ty đã tạo ra Đại Dương Xanh trong ngành sản xuất insulin ở Đan Mạch Theo truyền thống: Ngành này tập trung sự chú ý vào các yếu tố ảnh hưởng chính: đó là các bác sĩ – người có ảnh hưởng đến quyết định mua insulin của bênh nhân. → tập trung sự nổ lực để sản xuất ra loại insulin thanh khiết hơn. → sự cạnh tranh gây gắt để đáp ứng nhu cầu của các bác sĩ. Insulin được đặt trong những lọ nhỏ và rất khó xử dụng. NOVO NORDISK: Tập trung chủ yếu : các bệnh nhân có nhu cầu về insulin. 1985 – Novo pen được thiết kế giống 1 cây bút máy, giảm bớt sự phiền phức và kó khăn khi tiêm insulin 1989 – NovoLet là sp hình chiếc bút để tiêm insulin , sử dụng 1 lần với lượng insulin được bơm sẵn tạo sự thuận lợi và dễ dàng hơn cho người sử dụng. 1999 – Innovo là 1 hệ thống tiêm insulin với bộ nhớ điện tử thích hợp. innovo kiểm soát liều lượng insulin qua bộ nhớ bên trong và hiển thị liều dùng, lần tiêm cuối cùng và thời gian→ giúp bệnh nhân tránh được nỗi lo lắng qua việc quên tiêm thuốc.
  21. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 4: định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Sản phẩm và dịch vụ của bạn được sử dụng trong hoàn cảnh nào? Điều gì xảy ra trước, trong và sau đó? Bạn có thể xác định được những điểm nào khách hàng còn chưa hài lòng? Làm thế nào để giải quyết vấn đề này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung?
  22. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: NABI – Công ty xe buýt của Hungary. CÁC CÔNG TY XE BUÝT HIỆN CÓ NABI -Giá cạnh tranh thấp, các lựa chọn về giá bị -Giá bán hơn mức trung bình trong ngành. hạn chế. -Chất lượng cao (được làm bằng thủy tinh sợi, -Chất lượng thấp (được làm bằng thép, rất nhẹ, không han gỉ, dễ sửa chữa). nặng dễ han gỉ và khó sữa chữa). -Chi phí bảo dưỡng, sửa chữa thấp hơn nhiều -Chi phí bảo dưỡng, sữa chữa trong suốt và giảm lượng nhiên liệu tiêu thụ. vòng đời của xe (12 năm) rất cao. -Thiết kế hiện đại, có nhiều không gian hơn → -Thiết kế lạc hậu. tạo sự thoải mái cho khách hàng khi sử dụng. -Gây ô nhiễm môi trường. -Độ ô nhiễm ít hơn, NABI có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.
  23. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 5: chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay sự thu hút về mặt cảm xúc? Nếu bạn cạnh tranh bằng sự thu hút về mặt cảm xúc, những yếu tố nào có thể bỏ bớt để sản phẩm trở nên thiết thực hơn? Nếu bạn cạnh tranh bằng chức năng, những yếu tố nào cần bổ sung để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc?
  24. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: QB House - tạo ra một đại dương xanh trong ngành cắt tóc ở Nhật Bản và phát triển nhanh chóng khắp châu Á. Các hiệu tóc hiện có ở Nhật QB HOUSE -Thực hiện trong thời gian dài: -Thực hiện trong thời gian ngắn: khoảng 1 tiếng đồng hồ. khoảng 10 phút. -Khách hàng phải trải qua 1 quy -Loại bỏ các dịch vụ như khăn trình phức tạp, bao gồm nhiều nóng,mát xa,trà và cà phê ; giảm công đoạn → khách hàng phải bớt thời gian gội, sấy với hệ mất nhiều thời gian chờ và sử thống làm “sạch bằng không khí” dụng dịch vụ. →tiết kiệm thời gian chờ cho -Giá cao: 3000-5000 yên (27- 35 khách hàng. đô la) -Giá thấp: 1000 yên (9 đô la)
  25. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 6: định hướng theo thời gian Xu hướng nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến ngành của bạn, xu hướng nào không thể đảo ngược và xu hướng nào đang được hình thành một cách rõ ràng? Những xu hướng này tác động thế nào đến ngành của bạn? Với xu hướng đó, bạn có thể tạo ra sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng như thế nào?
  26. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: Apple - Cửa hàng âm nhạc trực tuyến iTunes. Các chương trình tải nhạc hiện có iTunes -Tải về miễn phí. -Tự do tìm trong 200 ngàn bài hát, nghe thử 32 bài -Chức năng tìm kiếm hạn chế, phức tạp và kết và tải về với giá 99 cent/bài, 9,99 USD/anlbum. quả tìm được thường không hoàn chỉnh. -Chức năng tra cứu và tìm kiếm được xem là tốt -Chất lượng âm thanh không tốt do dung nhất so với các dịch vụ tương tự. lượng file nhạc thấp. -Chất lượng âm thanh được đánh giá là cao nhất do -Không có bảo hộ bản quyền. iTunes đã mã hóa bài hát dưới dạng AAC → âm thanh tốt hơn và có thể tải về với tốc độ cao. -Đưa ra vấn đề bảo hộ bản quyền để bảo vệ quyền lợi cho các công ty thu âm: cho phép người sử dụng sao chép bài hát tối đa 7 lần → ngăn chặn việc sao chép bất hợp pháp trên quy mô lớn.
  27. I. Vẽ lại những biên giới thị trường Hình thành ý tưởng về khoảng thị trường mới TỪ CẠNH TRANH ĐỐI ĐẦU ĐẾN HÌNH THÀNH ĐẠI DƯƠNG XANH CẠNH TRANH ĐỐI ĐẦU HÌNH THÀNH ĐDX Ngành Tập trung vào các đối thủ Định hướng về các ngành sản phẩm trong ngành. thay thế. Nhóm chiến Tập trung vào vị thế cạnh Định hướng đồng thời theo các nhóm lược tranh trong nhóm chiến lược. chiến lược trong ngành. Nhóm người Tập trung vào phục vụ nhóm Xác định lại nhóm người mua của mua người mua tốt hơn. ngành. Phạm vi sản Tập trung vào tối đa hóa giá Định hướng theo những sản phẩm và phẩm và dịch trị của sản phẩm và dịch vụ dịch vụ bổ sung. vụ trong giới hạn của ngành. Định hướng Tập trung vào cải thiện mức Cân nhắc lại định hướng chức năng – chức năng – giá theo định hướng chức cảm xúc của ngành. cảm xúc năng – cảm xúc của ngành. Thời gian Tập trung vào việc thích ứng Tham gia vào việc hình thành xu thế mỗi khi xu hướng ở ngoài bên ngoài vào mọi thời điểm. xuất hiện.
  28. II. TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CON SỐ 4 bước hình thành chiến lược Hình thành nhận thức Khảo sát Trình bày chiến lược Truyền đạt trong tổ chức
  29. II. TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CON SỐ Ví dụ : Tập đoàn European Financial Services (EFS) 1. Hình thành nhận thức 2. Khảo sát 3. Trình bày chiến lược 4. Truyền đạt chiến lược
  30. III. VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU TỒN TẠI Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ nhất Lớp thứ Lớp thứ Thị trường ba của bạn hai
  31. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC Một trình tự chiến Tính hữu dụng của sản phẩm Có đặc điểm sử dụng đặc biệt trong ý lược hợp lý. tưởng kinh doanh của bạn không? Không - cân nhắc lại Có Trình tự của chiến lược Giá bán Đại dương xanh. Giá bán bạn ấn định có dễ dàng Không - được đa số người mua chấp nhận? cân nhắc lại Có Chi phí Bạn có thể đạt được mục tiêu chi phí Không - hợp lý để thu được lợi nhuận với mức cân nhắc lại giá chiến lược? Có Những trở ngại Điều gì gây trở ngại cho việc khách hàng chấp nhận sản phẩm khi bạn hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh Không - của mình? Liệu bạn đã chú ý đến những trở cân nhắc lại ngại này một cách nghiêm túc chưa? Có Ý tưởng kinh doanh có giá trị
  32. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 1. Tính hữu dụng của sản phẩm. Liệu sản phẩm bạn chào bán có đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền ra mua sản phẩm của bạn?
  33. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 1. Tính hữu dụng của sản phẩm. Sơ đồ giá trị sử dụng 6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua 6 thang bậc giá trị sử sử dụng trị giá bậc thang 6 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mua Giao Sử Bổ Bảo Loại bỏ hàng hàng dụng trợ hành Năng suất Sự đơn giản Sự thuận tiện Rủi ro Sự vui thích và hình ảnh Bảo vệ môi trường
  34. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 1. Tính hữu dụng của sản phẩm. a. 6 giai đoạn trong chu kì sử dụng của người mua. Chu kỳ sử dụng sản phẩm của khách hàng Mua Giao Sử hàng hàng dụng Sản phẩm Bảo Loại bổ sung dưỡng bỏ
  35. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 1. Tính hữu dụng của sản phẩm. b. 6 thang bậc giá trị sử dụng của người mua. Tìm ra những cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dụng mang lại cho người mua Mua Giao Sử dụng Sản phẩm Bảo dưỡng Loại bỏ hàng hàng bổ sung Năng suất của Yếu tố làm giảm năng suất xuất hiện trong giai đoạn nào? khách hàng: Sự đơn giản: Yếu tố làm gia tăng tính phức tạp trong quá trình sử dụng xuất hiện trong giai đoạn nào? Sự thuận tiện: Yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện khi sử dụng xuất hiện trong giai đoạn nào? Rủi ro: Yếu tố làm gia tăng mức độ rủi ro khi sử dụng xuất hiện trong giai đoạn nào? Sự vui vẻ và hình Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong giai đoạn ảnh: nào? Sự thân thiện với Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong giai đoạn môi trường: nào?
  36. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 2. Giá bán. Bước 1: Xác định hành lang giá Bước 2: Xác định mức giá trong của cổ đông hành lang giá Ba loại sản phẩm dịch vụ thay thế Cùng hình Khác hình Khác hình thái và thái thái, cùng chức năng, cùng chức năng mục đích Mức độ bảo hộ về mặt pháp lý và nguồn lực cao Định giá cao Khó bắt chước Mức độ bảo hộ về Hàng lang giá của Định giá mặt pháp lý và nguồn lực cổ đông trung bình ở mức trung bình Mức độ bảo hộ về mặt pháp lý và nguồn lực Định giá thấp thấp Dễ bắt chước
  37. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 3. Chi phí. Mô hình lợi nhuận của chiến lược đại dương xanh Mức giá chiến lược Lợi nhuận mục tiêu Chi phí mục tiêu Cắt giảm và Hợp tác đổi mới chi phí Đổi mới mức giá
  38. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 4. Những trở ngại. Nhân viên Phản đối Đối tác Ý TƯỞNG kinh doanh MỚI Công chúng
  39. IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 5. Chỉ số ý tưởng Đại dương xanh. Ví dụ : Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) DoCoMo Motorola Philips i-mobile Iridium CD-i Japan Tính hữu Sản phẩm có giá trị sử dụng đặc biệt dụng không? Có lý do nào thuyết phục người mua bỏ tiền ra mua sản phẩm không? - - + Giá Mức giá bạn đưa ra có phù hợp với số đông người mua không? - - + Chi phí Cơ cấu chi phí của bạn có đáp ứng được mục tiêu về chi phí hay không? - - - Sự chấp Bạn có tính đến những trở ngại về chấp thuận nhận? - +/- +
  40. Chương III: Thực hiện chiến lược Đại dương xanh
  41. I. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC Bốn khó khăn mà tổ chức thường gặp phải. Khó khăn về nhận thức: là do một tổ chức bị trì trệ, không chịu thay đổi Khó khăn về nguồn lực: là Khó khăn về tổ chức: sự sự hạn chế của các nguồn phản đối từ những thế lực lực trong việc thực hiện và những người không chiến lược ủng hộ Khó khăn về động lực: tức là đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc có hiệu quả.
  42. I. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC 1. Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức.
  43. I. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC 2. Giải quyết vấn đề nguồn nhân lực. Tái phân phối Vấn đề Điều phối nguồn nhân lực lại Đàm phán
  44. I. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC 3. Giải quyết khó khăn về động lực. Tập trung vào nhân vật chủ chốt Khó khăn về Chia nhỏ động lực khó khăn Phân chia trách nhiệm
  45. I. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC 4. Vượt qua những khó khăn về mặt tổ chức. Khó khăn mặt tổ chức Duy trì quân Hỗ trợ đồng sư trong đội minh – hạn chế ngũ quản lý địch thủ cao cấp
  46. II. VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄN Ba nguyên tắc E của một quy trình hợp lý: (Engagement – Explanation- clarity of Expection) Giải thích Liên quan Xác định rõ ràng các kỳ vọng
  47. II. VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄN Sức mạnh của một qui trình hợp lý. Quy trình hợp lý: Quá trình xây dựng Sự liên quan, sự giải thích và việc chiến lược xác định rõ ràng các kỳ vọng Sự tin cậy và cam kết: Thái độ “ Tôi cảm thấy ý kiến của tôi được tin tưởng” Hợp tác tự nguyện: Hành vi “ Tôi sẵn sàng làm hơn cả trách nhiệm của mình” Việc thực hiện Vượt lên trên kỳ vọng đối với cá chiến lược nhân: Tự phát Ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới thái độ và hành vi của con người
  48. II. VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄN Lý thuyết về sự công nhận trí tuệ và cảm xúc. Quy Sự công nhận Sự công nhận Hợp tác tự nguyện trình trí tuệ và cảm trí tuệ và cảm trong quá trình thực hợp lý xúc xúc hiện chiến lược Vi phạm quy Sự phải đối về Mất tín nhiệm Từ chối thực hiện trình hợp lý trí tuệ và cảm và oán giận chiến lược xúc Trình tự thực hiện chiến lược khi có và không có quy trình hợp lý
  49. III. KHẢ NĂNG DUY TRÌ VÀ ĐỔI MỚI CỦA CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1. Những trở ngại đối với khả năng bị bắt chước.
  50. III. KHẢ NĂNG DUY TRÌ VÀ ĐỔI MỚI CỦA CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 2. Thời điểm nên tái thay đổi giá trị. CHANGE
  51. Chương IV: PHỤ LỤC
  52. PHỤ LỤC A PHÁC THẢO MÔ HÌNH LỊCH SỬ HÌNH THÀNH ĐẠI DƯƠNG XANH Lịch sử hình thành các Đại Dương Xanh trong Ngành công nghiệp máy tính. Máy Máy tính Máy tính Máy Máy điện toán điện tử cá nhân chủ tính 1924 1953 1978 1992 1995
  53. PHỤ LỤC B ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ - QUAN ĐIỂM TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC Quan điểm Quan điểm chiến lược tái cấu trúc cơ cấu chiến lược
  54. PHỤ LỤC C MÔ HÌNH BIẾN ĐỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA NHỮNG ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ Mô hình biến động thị trường của Đổi mới giá trị Cầu Y X D2 a b P1 D1 Đường cong Chi phí d c Trung bình dài hạn LRAC 1 e f P2 h g LRAC 2 Q1 Số lượng Q2
  55. PHỤ LỤC C MÔ HÌNH BIẾN ĐỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA NHỮNG ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ Từ cạnh tranh hoàn hảo tới độc quyền Giá: Tăng từ P1 sang P2 Cầu: Giảm từ Q1 sang Q2 Thặng dư tiêu dùng giảm C từ C+R+D xuống R P2 Lợi nhuận: Tăng bằng R do độc quyền Xã hội thất thất hoàn toàn R D do độc quyền: D P1 Cầu Q1 Q2
  56. PHỤ LỤC D CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH THEO PHILIP KOTLER VÀ MICHAEL PORTER Chiến lược người dẫn đầu. Chiến lược người thách thức. Chiến lược kẻ theo đuôi. Chiến lược thị trường ngách. Philip Kotler
  57. PHỤ LỤC D CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH THEO PHILIP KOTLER VÀ MICHAEL PORTER Chi phí thấp. Sự khác biệt. Tập trung. Michael Porter
  58. PHẦN II – ÁP DỤNG THỰC TẾ Áp dụng Chiến lược Đại Dương Xanh ở doanh nghiệp Việt Nam Phở 24.
  59. I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về thị trường phở.
  60. I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP 2. Sơ lược về doanh nghiệp.
  61. I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP 2. Sơ lược về doanh nghiệp.
  62. I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP 3. Những yếu tố giúp Phở 24 thành công. Thương Tiên hiệu Thuận phong lợi Phục vụ Franchise Địa điểm
  63. I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP 4. Nhận định. “Bơi càng xa càng tốt”
  64. II. QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1. Xây dựng một hình ảnh mới cho sản phẩm truyền thống. Sơ đồ chiến lược của Phở 24: Cao Fastfood Phở 24 Phở truyền thống Thấp Tính đa Phục vụ Giá Không Giao Hương vị dạng sản gian thiết Việt Nam Hương hàng tận Vệ phẩm kế Địa điểm Dịch vụ Khuyến trong một vị truyền nhà sinh kèm theo mãi khung cảnh thống cao cấp và Việt tiện lợi Nam
  65. II. QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1. Xây dựng một hình ảnh mới cho sản phẩm truyền thống. Sơ đồ loại bỏ cắt giảm – gia tăng – hình thành : trong trường hợp của Phở 24 Loại bỏ Gia tăng - Loại bỏ yếu tố kinh nghiệm lâu năm -Sự đa dạng và chất lượng của sản phẩm trong việc nấu phở. -Sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ - loại bỏ mì chính và những chất độc hại ( nhượng quyền) cho người tiêu dùng -Tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm -Sự tận tình phục vụ của nhân viên Cắt giảm Hình thành -Sự cầu kỳ trong các khâu nấu Phở -Dễ ăn, phù hợp với mọi người -Giảm bớt đường muối, số lượng món - Phong cách phục vụ trong thực đơn -Dịch vụ kèm theo đối với các khách hàng quen thuộc -Tạo không gian sạch đẹp cho thực khách.
  66. II. QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 2. Khởi đầu và mạnh dạn tham gia xu hướng mới
  67. III. HIỆU QUẢ CỦA VIỆC ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH -Số lượng khách hàng ngày càng đông. -Số lượng cửa hàng ngày càng tăng. Hiện có 67 cửa hàng phở ở trong và ngoài nước. -Doanh thu tăng mạnh so với những ngày đầu. -Có nhiều cửa hàng ở nhiều nước trên thế giới theo hệ thống nhượng quyền. -Xây dựng được một thương hiệu mạnh.
  68. IV. KHÓ KHĂN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Khó khăn. Đối thủ Khó Hương vị truyền thống Tên thương hiệu khăn Nhóm khách hàng Sao chép
  69. IV. KHÓ KHĂN VÀ KIẾN NGHỊ 2. Kiến nghị. -Định vị lại thương hiệu. -không nên đa dạng hoá sản phẩm mâu thuẫn với định vị . -nêu bật lý do để khách hàng gắn kết với thương hiệu .
  70. KẾT THÚC