Bài giảng Quản trị doanh nghiệp (2013)

Nội dung text: Bài giảng Quản trị doanh nghiệp (2013)

1. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG  KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP PTIT Hà Nội 2013
2. MỤC LỤC CHƯƠNG 1 DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1 1.1. DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP 1 1.1.1.Khái niệm 1 1.1.2.Các loại hình doanh nghiệp 1 1.2. QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 6 1.2.1. Vai trò của quản trị doanh nghiệp 6 1.2.2. Các cách tiếp cận về quản trị doanh nghiệp 7 1.2.3. Các giai đoạn phát triển của khoa học quản trị doanh nghiệp 9 1.2.4. Các trường phái lý thuyết ứng dụng trong quản trị doanh nghiệp 12 CHƯƠNG 2 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 24 2.1. CƠ CHẾ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 24 2.1.1.Khái niệm 24 2.1.2. Nội dung định chế quản trị doanh nghiệp truyền thống. 25 2.1.3. Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp 25 2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 26 2.2.1. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 26 2.2.2. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 28 2.2.3. Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị 28 2.2.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 29 2.3. CHÊ ĐỘ MỘT CẤP TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 31 2.3.1. Thực chất của chế đPTITộ một cấp trưởng 31 2.3.2. Tính tất yếu phải tiến hành chế độ một cấp trưởng 31 2.3.3. Quan hệ giữa các chức danh thủ trưởng 31 2.4. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 32 2.4.1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 32 3.4.2. Phân công trong bộ máy điều hành doanh nghiệp 32 2.4.3. Tổ chức các phòng chức năng 33 2.4.4. Bộ máy quản trị phân xưởng 34 2.5. CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 34
3. 2.5.1. Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lý 34 2.5.2. Mô hình cơ cấu tổ chức Theo sản phẩm 35 CHƯƠNG 3 CHỈ HUY TRONG DOANH NGHIỆP 40 3.1.GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP 40 3.1.1. khái niệm và đặc điểm lao động của giám đốc doanh nghiệp 40 3.1.2. Những tố chất của giám đốc doanh nghiệp 43 3.1.3. Vai trò của giám đốc, phương pháp quản lý và phong cách lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp 49 3.2. PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP59 3.2.1. Phân cấp trong quản trị doanh nghiệp 59 3.2.2. Phân quyền 60 3.2.3. Uỷ quyền 62 3.3. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 66 3.3.1.Thông tin trong quản trị 66 3.3.2. Quyết định trong quản trị 81 3.4. HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 91 3.4.1. Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp 91 3.4.2. Hoạch định chiến lược 93 3.4.3. Hoạch định kế hoạch 94 3.4.4. Nội dung cơ bản của bản kế hoạch 98 CHƯƠNG 4- HÀNH VI TỔ CHỨC 102 4.1. BẢN CHẤT CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC 102 4.1.1. Khái niệm hành vi PTIT 102 4.1.2. Cơ sở của hành vi tổ chức 103 4.2. CÁC LOẠI HÀNH VI TRONG DOANH NGHIỆP 108 4.2.1. Hành vi cạnh tranh và hợp tác 108 4.2.2. Hành vi bổn phận trọng doanh nghiệp 111 4.2.3. Hành vi liên kết trong doanh nghiệp 112 4.2.4. Hành vi xung đột trong doanh nghiệp 113 4.3. KIỂM SOÁT HÀNH VI TRONG DOANH NGHIỆP 123 4.3.1. Chọn lọc 123 4.3.2.Văn hóa của tổ chức 123
4. 4.3.3. Tiêu chuẩn hóa 123 4.3.4. Huấn luyện 124 4.3.5. Đánh giá thái độ 124 4.4 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 124 4.4.1. Quan niệm về văn hóa doanh nghiệp 124 4.4.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 125 CHƯƠNG 5- QUẢN TRỊ NHÓM TRONG DOANH NGHIỆP 128 5.1. NHÓM TRONG DOANH NGHIỆP 128 5.1.1. Bản chất của nhóm 128 5.1.2. Ý nghĩa của quản trị nhóm 129 5.1.3. Phân loại nhóm 130 5.2. QUẢN TRỊ NHÓM 131 5.2.1. Các nguyên tắc 131 5.2.2. Các vai trò chủ yếu thể hiện trong nhóm 131 5.2.3. Mô hình quản trị nhóm 132 5.2.4. Phát triển nhóm 134 5.2.5. Sự suy yếu của nhóm 137 5.3. QUẢN TRỊ CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 137 5.3.1. Phân loại các thành viên trong nhóm 137 5.3.2. Các phương pháp quản trị 141 CHƯƠNG 6- QUẢN TRỊ KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 143 6.1 KHÁI NIỆM CƠ BẢN PTIT 143 6.2. QUẢN TRỊ CHI PHÍ, KẾT QUẢ THEO CÁCH PHÂN BỔ TRUYỀN THỐNG 146 6.3. QUẢN TRỊ CHI PHÍ, KẾT QUẢ THEO MỨC LÃI THÔ 147 6.4. ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP TÍNH MỨC LÃI THÔ VÀO QUẢN TRỊ MỘT SỐ THƯƠNG VỤ 149 6.5. BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 151 6.5.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh 151 6.5.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 153 6.5.3. Biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 154 TÀI LIỆU THAM KHẢO 161
5. Lời nói đầu LỜI NÓI ĐẦU Ngày nay, cùng với sự phát triển của xã hội, hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên phát triển. Ngày càng có nhiều người đi vào lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, có thể nói kinh doanh có thể giúp cho chúng ta giàu lên nhanh chóng nhưng cũng có thể khiến cho chúng ta phá sản nếu không biết cách điều hành quản lý. Chính vì vậy để trở thành nhà kinh doanh thành công có thể trụ vững trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt do sự ảnh hưởng của xu thế toàn cầu hóa và hội nhập như hiện nay, người làm kinh doanh phải am hiểu rất nhiều kiến thức về quản trị doanh nghiệp. Để có thể giúp các sinh viên có nền tảng kiến thức để trở thành những nhà quản trị điều hành doanh nghiệp thành công trên thương trường, môn học quản trị doanh nghiệp đã được đưa vào giảng dạy trong các trường đại học khối kinh tế ngành quản trị kinh doanh nói chung và Học viên Công nghệ Bưu chính Viễn thông nói riêng. Đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu của học sinh sinh viên, tác giả đã biên soạn bài giảng môn quản trị doanh nghiệp dành sinh viên chuyên ngành quản trị doanh nghiệp của học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Bài giảng gồm 6 chương, trình bày những nội dung căn bản nhất về lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Mặc dù một số nội dung đã được đề cập ở một số môn học trước tuy nhiên bài giảng hướng đến việc hệ thống lại và phát triển mở rộng hơn các kiến thức nhắm giúp cho sinh viên có thể hiểu sâu hơn về lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp. Bài giảng được xây dựng trên cơ sở đề cương chương trình đã được duyệt giành cho hệ đại học Quản trị kinh doanh của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông. Bài giảng trình bày theo hướng gợi mở tư duy và khả năng tự học, tự đọc, tự nghiên cứu tài liệu của sinh viên. Để biên soạn bài giảng tác giả đã cố gắng nghiên cứu, chọn lọc và tổng hợp những kiến thức cơ bản với mong muốn nôi dung bài giảng giúp ích cho các sinh viên tiếp cận môn học một cách dễ dàng. Hy vọng bài giảng sẽ giúp sinh viên thuận lợi hơn trong quá trình học tập và nghiên cứu các môn quản trị nói chung và môn quản trị doanh nghiệp nói riêng. Trong quá trình biên soạn bài giảng có thể có những thiếu sót ngoài ý muốn của tác giả. Mong nhận được sự đóng góp xây dựng của các đồng nghiệp và sinh viên. PTIT Tháng 12 năn 2013 Tác giả ThS. Lê Thị Bích Ngọc
6. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp CHƯƠNG 1 DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1. DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP 1.1.1.Khái niệm Ở Việt Nam, phần đông các nhà kinh tế đều cho rằng có ba hình thức sở hữu trong hoạt động kinh doanh là: sở hữu công cộng, sở hữu tập thể, sở hữu tư nhân, ngoài ra còn rất nhiều hình thức kết hợp, đan xen lẫn nhau giữa các hình thức sở hữu nói trên dưới tên gọi sở hữu hỗn hợp tạo nên bức tranh đa dạng về các loại sở hữu trong nền kinh tế nước ta hiện nay. Trên cơ sở các hình thức sở hữu này, các doanh nghiệp được hình thành và được hệ thống pháp luật của Việt Nam thừa nhận. Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh, thực hiện các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá hoặc làm dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và thông qua hoạt động hữu ích đó mà kiếm lời. Theo luật Doanh nghiệp năm 2005 thì doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. (Kinh doanh: là việc thực hiện liên tục một hoặc một số công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời). 1.1.2.Các loại hình doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, dựa trên những đặc điểm về hình thức sở hữu vốn, về quy mô, hay địa vị pháp lý, người ta có thể có nhiều cách phân loại khác nhau. 1 1 2.1. Phân loại doanh nghiệp căn cứ vào hình thức sở hữu vốn Theo cách này, có 2 loại hình doanh nghiệp chính là doanh nghiệp một chủ sở hữu và doanh nghiệp nhiều chủ sở hữu. a. Doanh nghiệp một chPTITủ sở hữu: Doanh nghiệp nhà nước - Khái niệm: Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội do Nhà nước giao. - Đặc trưng cơ bản: Doanh nghiệp nhà nước là một pháp nhân do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý. Doanh nghiệp nhà nước có thẩm quyền kinh tế bình đẳng với các doanh nghiệp khác và hạch toán kinh tế độc lập trong phạm vi vốn do doanh nghiệp quản lý. Doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân được giao chức năng kinh doanh và chức năng hoạt động công ích. Doanh nghiệp nhà nước có trụ sở chính đặt trên lãnh thổ Việt 1
7. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Nam. Doanh nghiệp nhà nước cũng có nhiều loại hình khác nhau tuỳ theo quy mô kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ, mức độ liên kết kinh doanh, mức độ độc lập hoạt động mà có tên gọi khác nhau như: tổng Công ty nhà nước, doanh nghiệp nhà nước vừa và nhỏ không hoặc có tổ chức hội đồng quản trị, doanh nghiệp đoàn thể. - Phân loại doanh nghiệp nhà nước Tuỳ cách nhìn khác nhau mà phân doanh nghiệp nhà nước thành các loại khác nhau. + Phân theo mục đích hoạt động: Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: là doanh nghiệp nhà nước hoạt động chủ yếu nhằm mục tiêu lợi nhuận: doanh nghiệp sản xuất các loại hàng hoá. Doanh nghiệp hoạt động công ích: môi trường, vệ sinh đô thị, bảo đảm giao thông an ninh quốc phòng + Phân theo quy mô và hình thức của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhà nước độc lập: là doanh nghiệp nhà nước không có trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp nhà nước thành viên: là doanh nghiệp nhà nước nằm trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp lớn hơn. Ví dụ: các công ty trực thuộc Tổng công ty 90, tổng công ty 91 hoặc các công ty trực thuộc các tập đoàn. + Phân theo cách thức tổ chức và quản lý DN: Doanh nghiệp nhà nước có hội đồng quản trị: là doanh nghiệp nhà nước ở đó hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Chính phủ hoặc cơ quan quản lý nhà nước được uỷ quyền về sự phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ các Hội đồng quản trị của các tổng công ty. Doanh nghiệp nhà nước không có hội đồng quản trị: là doanh nghiệp nhà nước mà ở đó chỉ có giám đốc doanh nghiệp nhà nước quản lý hoạt động của doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng. Ví dụ: doanh nghiệp có người đứng đầu là giám đốc. PTIT Doanh nghiệp tư nhân - Khái niệm: Doanh nghiệp tư nhân là đơn vị kinh doanh có mức vốn không thấp hơn vốn pháp định do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. - Đặc điểm: Doanh nghiệp tư nhân là một đơn vị kinh doanh do một người bỏ vốn ra và tự làm chủ: doanh nghiệp và chủ sở hữu là một. Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu trách nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh doanh doanh nghiệp. Doanh nghiệp này không có tư cách pháp nhân. Doanh nghiệp tư nhân không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào. Mỗi cá 2
8. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân. Doanh nghiệp tư nhân có mức vốn kinh doanh không thấp hơn mức vốn do pháp luật quy định phù hợp với quy mô và ngành nghề kinh doanh. Số lượng vốn góp vào doanh nghiệp nhiều, ít là do họ (chủ doanh nghiệp) quyết định. Nguồn vốn tự có do tự có, thừa kế, đi vay Chủ doanh nghiệp tư nhân có toàn quyền quyết định đối với tất cả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, việc sử dụng lợi nhuận sau khi đã nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật (lãi hưởng toàn bộ, còn lỗ cũng phải chịu trách nhiệm toàn bộ). Chủ doanh nghiệp tư nhân có thể trực tiếp hoặc thuê người khác quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh. Trường hợp thuê người khác làm Giám đốc quản lý doanh nghiệp thì chủ doanh nghiệp tư nhân phải đăng ký với cơ quan đăng ký kinh doanh và vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên - Khái niệm : Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu (sau đây gọi là chủ sở hữu công ty); - Đặc điểm: Chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty. Chủ sở hữu công ty chỉ được quyền rút vốn bằng cách chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ số vốn điều lệ cho tổ chức hoặc cá nhân khác; trường hợp rút một phần hoặc toàn bộ vốn đã góp ra khỏi công ty dưới hình thức khác thì phải liên đới chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty. Trường hợp chuyển nhượng một phần vốn điều lệ cho tổ chức hoặc cá nhân khác, công ty phải đăng ký chuyển đổi loại hình doanh nghiệp. Chủ sở hữu công ty không được rút lợi nhuận khi công ty không thanh toán đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác đến hạn. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữPTITu hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phần. Chủ sở hữu công ty bổ nhiệm một hoặc một số người đại diện theo uỷ quyền với nhiệm kỳ không quá năm năm để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình theo quy định của Luật doanh nghiệp và pháp luật có liên quan. Người đại diện theo uỷ quyền phải có đủ các tiêu chuẩn và điều kiện quy định tại khoản 2 Điều 48 của Luật doanh nghiệp. Chủ sở hữu công ty có quyền thay thế người đại diện theo uỷ quyền bất cứ khi nào. b. Doanh nghiệp có nhiều chủ sở hữu Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên - Khái niệm: Công ty trách nhiệm hữu hạn là doanh nghiệp, trong đó: thành viên có thể là tổ chức, cá nhân. Số lượng thành viên tối thiểu là 2 và không vượt quá năm mươi; - Đặc điểm 3
9. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Thành viên của công ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên có quyền tham dự họp hội đồng thành viên, thảo luận, kiến nghị, biểu quyết các vấn đề thuộc thẩm quyền của hội đồng thành viên. Có số phiếu biểu quyết tương ứng với phần vốn góp. Các thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp. Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy định tại các Điều 43, 44 và 45 của Luật doanh nghiệp ( Phải chào bán phần vốn đó cho các thành viên còn lại theo tỷ lệ tương ứng với phần vốn góp của họ trong công ty với cùng điều kiện; Và chỉ được chuyển nhượng cho người không phải là thành viên nếu các thành viên còn lại của công ty không mua hoặc không mua hết trong thời hạn ba mươi ngày, kể từ ngày chào bán) Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyền phát hành cổ phần. Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên có hội đồng thành viên, chủ tịch hội đồng thành viên, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc. Công ty trách nhiệm hữu hạn có từ 11 thành viên trở lên phải thành lập ban kiểm soát; trường hợp có ít hơn 11 thành viên, có thể thành lập ban kiểm soát phù hợp với yêu cầu quản trị công ty. Quyền, nghĩa vụ, tiêu chuẩn, điều kiện và chế độ làm việc của ban kiểm soát, trưởng ban kiểm soát do Điều lệ công ty quy định. Chủ tịch hội đồng thành viên hoặc Giám đốc hoặc Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty theo quy định tại Điều lệ công ty. * Công ty cổ phần - Khái niệm: Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần; Người sở hữu các cổ phần gọi là các cổ đông. Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa; - Đặc điểm Cổ đông sở hữu cổ phần phổ thông có quyền tham dự và phát biểu trong các Đại hội cổ đông và thực hiện quyền biểu quyết trực tiếp hoặc thông qua đại diện được uỷ quyền. Mỗi cổ phần phổ thông có một phiếPTITu biểu quyết và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp; Các cố đông được nhận cổ tức tương ứng với phần vốn góp của mình. Các cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho người khác trừ trường hợp quy định tại khoản 3 điều 81 và khoản 5 điều 84 của luật doanh nghiệp. Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Được quyền phát hành các loại chứng khoán để huy động vốn. Công ty cổ phần có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc hoặc Tổng giám đốc; đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty phải có Ban kiểm soát. 4
10. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc Giám đốc hoặc Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty được quy định tại Điều lệ công ty. * Công ty hợp danh - Khái niệm: Công ty hợp danh là doanh nghiệp, trong đó phải có ít nhất hai thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh dưới một tên chung (sau đây gọi là thành viên hợp danh); Ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn; Đặc điểm: Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty; Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty. Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào. Thành viên hợp danh được tham gia họp, thảo luận và biểu quyết về các vấn đề của công ty; Mỗi thành viên hợp danh có một phiếu biểu quyết hoặc có số phiếu biểu quyết khác quy định tại Điều lệ công ty; Nhân danh công ty tiến hành các hoạt động kinh doanh các ngành, nghề kinh doanh đã đăng ký; đàm phán và ký kết hợp đồng, thoả thuận hoặc giao ước với những điều kiện mà thành viên hợp danh đó cho là có lợi nhất cho công ty; Thành viên hợp danh không được quyền chuyển một phần hoặc toàn bộ phần vốn góp của mình tại công ty cho người khác nếu không được sự chấp thuận của các thành viên hợp danh còn lại. Trong công ty hợp danh tất cả thành viên hợp lại thành Hội đồng thành viên. Hội đồng thành viên bầu một thành viên hợp danh làm Chủ tịch Hội đồng thành viên, đồng thời kiêm Giám đốc hoặc Tổng giám đốc công ty nếu Điều lệ công ty không có quy định khác. Trong điều hành hoạt động kinh doanh của công ty, thành viên hợp danh phân công nhau đảm nhiệm các chức danh quản lý và kiểm soát công ty. Khi một số hoặc tất cả thành viên hợp danh cùng thực hiện một số công việc kinh doanh thì quyết định được thông qua theo nguyên tắc đa số. Hoạt động do thành viên hợp danh thực hiện ngoài phạm vi hoạt động kinh doanh các ngành, nghề kinh doanh đã đăng ký của công ty đều không thuộc trách nhiệm của công ty, trừ trường hợp hoạtPTIT động đó đã được các thành viên còn lại chấp thuận. Hợp tác xã: - Khái niệm: Hợp tác xã là một tổ chức kinh tế tự chủ do những người lao động có nhu cầu, lợi tích chung, tự nguyện cùng góp vốn, góp sức lập ra theo quy định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên, nhằm thực hiện có hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ và cải thiện đời sống, góp phần phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. - Đặc điểm: Là tổ chức kinh tế tự chủ do những người lao động tự nguyện lập ra, do có nhu cầu, có lợi ích chung. 5
11. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Tư liệu sản xuất và các vốn khác thuộc sở hữu tập thể phải chiếm phần lớn trong tổng số vốn của hợp tác xã và ngày càng phát triển bằng quỹ tích luỹ trích từ lợi nhuận. Ngoài ra, hợp tác xã có thể gọi cổ phần của xã viên và của những người ngoài hợp tác xã để phát triển sản xuất. Chủ nhiệm và ban quản trị hợp tác xã do đại hội xã viên bầu ra. Việc sản xuất kinh doanh phải theo điều lệ hợp tác xã và theo nghị quyết Đại hội xã viên. Thu nhập của xã viên được phân phối chủ yếu theo lao động. Vốn cổ phần được chia lợi nhuận theo quyết định của Đại hội xã viên. Đại hội xã viên có quyền quyết định cào nhất của hợp tác xã. Đại hội xã viên phải có ít nhất 2/3 tổng số xã viên hoặc đại biểu xã viên tham dự. Đại hội xã viên trực tiếp bầu ra ban quản trị và ban kiểm soát. Ban quản trị hợp tác xã là cơ quan quản lý và điều hành mọi công việc của hợp tác xã do Đại hội xã viên bầu trực tiếp gồm chủ nhiệm hợp tác xã và các thành viên khác. Số lượng thành viên Ban quản trị do điều lệ hợp tác xã quy định. Những hợp tác xã có số xã viên dưới 15 người thì có thể chỉ bầu chủ nhiệm hợp tác xã để thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Ban quản trị. 1 1 2.2. Phân loại doanh nghiệp căn cứ vào quy mô Các chỉ tiêu đánh giá quy mô: Giá trị tổng sản lượng; Tổng số vốn; Tổng doanh thu; Số lượng lao động; Tổng mức lãi một năm. Dựa vào chỉ tiêu trên, các nước khác nhau phân loại quy mô doanh nghiệp khác nhau. Ở việt Nam, chúng ta chia doanh nghiệp thành a. Doanh nghiệp có quy mô lớn: là doanh nghiệp có khoảng 500 lao động và 100 tỷ đồng tiền vốn trở lên b. Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Tuy nhiên, ở các nước khác nhau có các chỉ tiêu đánh giá khác nhau.Ví dụ, ở Mỹ chỉ tiêu chính để đánh giá quy mô doanh nghiệp là mức lợi nhuận hàng năm khoảng 50.000 USD đến 150.000 USD được coi là doanh nghiệp nhỏ. 1.2. QUẢN TRỊ DOANH NGHIPTITỆP 1.2.1. Vai trò của quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp tới tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị, thì quản trị doanh nghiệp chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu riêng của mỗi người một cách hợp lý và có hiệu quả nhất. Đó là quá trình hợp tác và phối hợp công việc giữa các quản trị viên trong bộ máy quản trị với công 6
12. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp nhân trong quá trình làm việc và thông qua họ để thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp trong môi trường luôn luôn biến động. Có thể nói, thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị con người trong quá trình sản xuất kinh doanh. Hoạt động quản trị doanh nghiệp là nhằm thực hiện mục tiêu lợi ích của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, bảo toàn và phát triển vốn để đáp ứng được mong muốn của chủ sở hữu và mọi thành viên trong doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cao hơn. 1.2.2. Các cách tiếp cận về quản trị doanh nghiệp Ngày nay, khoa học quản trị đã có những bước tiến mạnh mẽ với nhiều quan điểm, nhiều trường phái và nhiều lý thuyết quản trị. Với doanh nghiệp, có thể khái quát mấy cách tiếp cận sau đây : 1 2.2.1. Cách tiếp cận theo các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Theo cách tiếp cận này, một doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động theo một quá trình liên hoàn trong môi trường kinh doanh trên thị trường: - Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu nhận (mua sắm) các yếu tố đó. - Tổ chức quá trình phối hợp các yếu tố đầu vào tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến. - Tổ chức bán các sản phẩm và cung ứng dịch vụ trên thị trường. - Quản lý tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các thành phần chưa được tiêu thụ. Thị trường Thị trường kho Sản xuất Kho đầu vào Mua Mua Bán đầu ra Sự mô phỏng trên là cần thiết để có cái nhìn khái lược về quá trình hoạt động của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó mPTITới chỉ là cách tiếp cận sơ lược nhất. Cách tiếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho các doanh nghiệp khác mà không phải trực tiếp đối mặt với các biến động của môi trường kinh doanh. 1 2.2.2. Các tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị doanh nghiệp Cách tiếp cận này phối hợp từ hai cách nhìn nhận: - Từ bên ngoài: Một doanh nghiệp bất kỳ, đều hoạt động trong một thị trường xác định, hơn nữa, bản thân thị trường đó lại bị tác động thường xuyên, liên tục của nhiều yếu tố. Các yếu tố của môi trường ngành theo Michael Porter. Các yếu tố vĩ mô như: chính trị, pháp luật; kinh tế - xã hội; Địa lý và khí hậu; Kỹ thuật và công nghệ; Văn hoá, xã hội. 7
13. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp - Từ bên trong: Một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng, sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hoá, phân phối đặc biệt ở cách tiếp cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực tài chính như một sự ràng buộc các hoạt động của doanh nghiệp. Từ cách tiếp cận các hoạt động này của doanh nghiệp cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu, quản trị, thể hiện: Trước hết, để quản trị doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố ngoại lai có ảnh hưởng. Sự phân tích đầy đủ các yếu tố đó trả lời cho chúng ta câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở trong môi trường nào? Các doanh nghiệp, suy cho cùng thường bị trói buộc ở sự hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò của quản trị tài chính đối với các doanh nghiệp, điều đó trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở trong hoàn cảnh nào? Tất cả các hoạt động quản trị nếu thiếu các ý tưởng mới thì chỉ còn là một sự chấp hành xơ cứng một quá trình cũ. Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị bắt đầu từ các ý tưởng mới. Cũng chính từ đó xác định yêu cầu của quản trị không chỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà hơn nữa, nó đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẻ. 1.2.2.3. Cách tiếp cận hướng vào thị trường Sự phát triển của thị trường và tính chất quốc tế hóa hoạt động kinh tế thế giới đã dẫn đến những thay đổi sâu sắc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, đồng thời làm thay đổi căn bản tư duy của các nhà quản trị. Thành công của một doanh nghiệp không chỉ nhờ các quy mô đồ sộ, nhờ việc sản xuất một lượng hàng hóa dịch vụ khổng lồ, mà ở chỗ doanh nghiệp có khả năng linh hoạt, có khả năng thay đổi thích ứng với những biến động nhanh chóng của thị trường. Lý thuyết quản trị hiện đại đưa ra cách tiếp cận mới cho sự hoạt động của mình: “Phân đoạn thị trường”. Cách tiếp cận này xuất phát từ các luận cứ sau: a. Hoạt động của doanh nghiệp xét cho cùng chỉ thực hiện trên một khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi. Và doanh nghiệp sẽ chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà hPTITọ chọn phù hợp. b. Tất cả các yếu tố sản xuất đều được thị trường hóa (chỉ còn trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc quyền), do đó, để có các yếu tố sản xuất như: máy móc, công nghệ, nguyên liệu, nhân công phù hợp nhất cũng chỉ có thể thực hiện tối ưu nhờ hoạt động phân đoạn. Nói cách khác, để cung cấp một hàng hóa dịch vụ ở mức sản lượng, chất lượng nào đó, nó phụ thuộc rất lớn vào kết quả phân đoạn thị trường các yếu tốt đầu vào, thay vì phụ thuộc phần lớn vào sự nỗ lực tiến bộ kỹ thuật nội tại doanh nghiệp. c. Hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong đó các phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định: - Phân đoạn các doanh nghiệp cùng cung cấp loại hàng hóa dịch vụ trên thị trường (phân đoạn đối thủ cạnh tranh). 8
14. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp - Phân đoạn các mối hiệp tác sản xuất nhằm tìm kiếm các đối tác liên doanh. Xu thế ở các nước kinh tế thị trường phát triển cho thấy phần giá trị mới sáng tạo trong một sản phẩm hoàn tất ở một doanh nghiệp ngày càng ít dần, do đó để doanh nghiệp có một sản phẩm hoàn tất tung ra thị trường một cách hiệu quả thì cần phải có các đối tác liên doanh hiệu quả. - Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho doanh nghiệp, từ đó áp dụng các chính sách marketing hỗn hợp. - Phân đoạn sản phẩm là việc xem xét các loại sản phẩm của doanh nghiệp đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ trọng trong tổng doanh số. - Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu; số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, độ tuổi. - Phân đoạn các kênh tiêu thụ là việc lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách hàng với tính năng sử dụng của hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đồng thời với việc áp dụng chính sách giá cả. - Phân đoạn đánh giá: Bản thân việc đánh giá hoạt động của doanh nghiệp qua một thời kỳ kinh doanh nào đó cũng cần phải được đánh giá hướng vào thị trường. Thực chất của cách đánh giá này là việc xác định xem các hoạt động của doanh nghiệp đã mang lại đến những lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng. Phương pháp này còn được gọi là đánh giá theo chuỗi giá trị. Bằng cách tiếp cận này, nhiều học giả cho rằng, việc quản trị doanh nghiệp thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định. Nhiệm vụ quan trọng có tính quyết định là theo dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn. Chúng ta không nên cho rằng chỉ có 3 cách tiếp cận nêu trên tồn tại. Sự phong phú và đa dạng của hoạt động kinh doanh trên thực tế cũng như sự phóng túng của tư duy quản trị sẽ còn đặt ra nhiều cách tiếp cận khác nữa. Mặt khác, ở một nơi nào đó, trong một hoàn cảnh nào đó, nó đòi hỏi các quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu năng quản trị của doanh nghiệpPTIT mình. 1.2.3. Các giai đoạn phát triển của khoa học quản trị doanh nghiệp Quản trị là một khái niệm được sử dụng ở tất cả các nước có chế độ chính trị - xã hội khác nhau. Từ ngàn xưa, quản trị đã ra đời cùng với sự phát triển của chế độ chiếm hữu nô lệ, chế độ phong kiến, chế độ tư bản chủ nghĩa và tiếp tục phát triển mạnh như hiện nay. Quản trị doanh nghiệp là một thuật ngữ ra đời gắn liền với sự phát triển của nền công nghiệp tiền tư bản. Có thể chia quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp ra làm các giai đoạn sau: 1.2.3.1. Giai đoạn trước năm 1911 Từ những năm 1840 – 1890 khi những cơ sở sản xuất nhỏ, những công trường thủ công, xưởng thợ ra đời kèm theo nó là sự xuất hiện của những quản trị viên. Họ là chủ sở hữu những cơ sở sản xuất nhỏ của mình và đồng thời là nhà quản lý. 9
15. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Sau năm 1890, nhiều xí nghiệp lớn, nhiều liên hiệp xí nghiệp ra đời và phát triển mạnh. Để quản lý nó và tạo ra môi trường kinh doanh, các nước đã đưa những đạo luật nhằm quy định quyền hạn và trách nhiệm của những xí nghiệp và liên hiệp xí nghiệp này. Không chỉ các chủ sở hữu mà cả những luật gia cũng tham gia vào những chức vụ quan trọng của quản trị doanh nghiệp và hoạt động quản trị được thực hiện trong phạm vi những điều luật quy định. Tuy nhiên, trong giai đoạn trước năm 1910 chưa có những tác phẩm đáng kể viết về quản trị doanh nghiệp, kể cả vấn đề tổng kết lý luận và kinh nghiệp thực tiễn. Có chăng chỉ là những kinh nghiệm được sao chép, truyền lại qua các đời, từ các gia đình, dòng họ có truyền thống kinh doanh. Vì vậy, quản trị doanh nghiệp chưa phải là môn khoa học chính thống. Từ những năm 1910, nhiều tờ-rớt, nhiều tập đoàn sản xuất lớn được hình thành; nhiều ngân hàng xuất hiện nhằm phục vụ cho sự phát triển của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn. Các chức danh giám đốc, tổng giám đốc ra đời. Vấn đề quản trị doanh nghiệp càng được đặt ra cụ thể, chặt chẽ dưới các điều luật cụ thể. 1.2.3.2. Sự phát triển của quản trị doanh nghiệp từ năm 1911 – 1945 Sau đại chiến thế giới lần thứ nhất (1914 – 1918), tiếp đó là cuộc đại khủng hoảng kinh tế, tài chính đã phá hoại toàn bộ các đạo luật cũ, các cơ chế kinh doanh hiện hành. Hàng loạt những doanh nghiệp bị phá sản. Có nhiều doanh nghiệp mới ra đời. Nhiều doanh nghiệp cũ sống sót được tổ chức lại hoặc hợp nhất với nhau. Cơ chế quản lý mới ra đời thích ứng với thời kỳ mới. Trên cơ sở này, giới quản trị doanh nghiệp mới xuất hiện với những nguyên tắc, phương pháp và kinh nghiệm quản lý mới. Cho đến năm 1940, người ta đã nhận thấy tính tất yếu phải xây dựng, đào tạo, bồi dưỡng một đội ngũ quản trị viên doanh nghiệp và một hệ thống trường lớp, giáo trình đào tạo quản trị viên đã ra đời. Từ đó, khoa học quản trị doanh nghiệp đã góp phần đem lại hiệu quả kinh tế lớn cho các doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết, trước năm 1910, hầu như không có những tác phẩm viết về quản trị doanh nghiệp. Nhưng từ năm 1911 trở đi, đã dần dần xuất hiện những tác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị. PTIT Vào năm 1911, tác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị đầu tiên được xuất bản ở Mỹ. Cuốn sách do nhà khoa học quản trị nổi tiếng Frederick W.Taylor biên soạn với tiêu đề: “Những nguyên tắc và phương pháp quản trị khoa học” (Principles and methods of scientific management). Cuốn sách chủ yếu đề cập vấn đề quản trị nhân sự: làm thế nào để người lao động hoàn thiện và sử dụng có hiệu quả công cụ lao động, thời gian làm việc để tăng năng suất lao động. Năm 1922 đã ra đời một tác phẩm có giá trị cao về quản trị doanh nghiệp. Đó là tác phẩm của nhà khoa học Pháp H.Fayol về: “Quản lý công nghiệp và quản lý tổng hợp” (Industrial and General Administration). Nội dung cơ bản của cuốn sách đề cập đến phương pháp quản trị trong phòng giấy, chủ yếu nói về những chức năng cơ bản của quản trị doanh 10
16. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp nghiệp. Những tư tưởng, quan điểm cơ bản của cuốn sách cho đến nay vẫn được áp dụng trong các doanh nghiệp trên thế giới. Từ năm 1924 – 1984, ngự trị quan điểm quản trị mới do nhà khoa học quản trị doanh nghiệp người Anh tên Niary P.Fonet viết trong cuốn sách: “Đường xoắn ốc của những phương pháp khoa học và hiệu quả của nó đối với quản lý công nghiệp” (Papus of Scientific methods and its effect upon industrial management). Cuốn sách đã xác định những tư tưởng triết học và những quan điểm của quản trị tiến bộ. 1.2.3.3. Sự phát triển của quản trị doanh nghiệp từ những năm 1946 đến nay Đây là giai đoạn sau kết thúc chiến tranh thế giới lần thứ II, chuyển sang khôi phục, phát triển kinh tế và giao lưu quốc tế. Cùng với trào lưu đó, công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nhiều nước công nghiệp tiên tiến đã đạt được tốc độ cao trong tăng trưởng kinh tế. Từ những năm 1946 trở đi, ngày càng xuất hiện nhiều tác phẩm có giá trị về quản trị doanh nghiệp. Ở nhiều nước đã thành lập các trường riêng để giảng dạy, đào tạo những nhà quản trị doanh nghiệp từ cấp thấp đến cấp cao nhất doanh nghiệp. Chúng ta có thể kể đến các trường như vậy ở Mỹ: Trường MBA (Master of Business Administration), trường kinh doanh Harvard (Harvard Business School); ở Nhật: trường đào tạo giám đốc dưới chân núi Phighi Có thể kể đến một số tác phẩm quản trị doanh nghiệp đặc biệt có giá trị trong thời kỳ này như: Cuốn “Quản lý năng động” xuất bản năm 1945 của 2 nhà khoa học người Anh và Mỹ. Tác phẩm này đã tổng kết những nguyên tắc của quản trị doanh nghiệp đạt được từ xưa đến năm 1945. Trên cơ sở đó, các tác giả đã đưa ra được các quan điểm, phương pháp luận về quản trị doanh nghiệp mới phù hợp với điều kiện hiện tại. Sau đó, lần lượt hàng trăm cuốn sách khác nhau, nhiều sách giáo khoa, bài báo về quản trị doanh nghiệp ra đời. Những buổi hội thảo, hội nghị quốc tế, nhiều lớp học được tổ chức để làm sáng tỏ những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp trong điều kiện hiện đại. Từ sau năm 1960, là thời kỳ sôi nổi, phát triển nhất của quản trị doanh nghiệp mà nhân loại đạt được từ nền kinh tế tư PTITbản phát triển tới nay. Một công ty Mỹ trong năm 1960 đã phải chi tới 3.000.000USD chỉ để phục vụ việc sưu tầm, thu thập, tổng hợp những tài liệu về quản trị doanh nghiệp, nhằm bồi dưỡng cho những quản trị viên của công ty (chưa kể tiền lương và những chi phí khác phục vụ cho đội ngũ giáo sư, cán bộ giảng dạy ) Tóm lại, qua các giai đoạn phát triển của quản trị doanh nghiệp, chúng ta thấy nổi bật một vấn đề là: Xã hội từ chỗ chấp nhận từ từ đến chấp nhận hẳn vai trò của quản trị doanh nghiệp, mà gắn liền với nó là các quản trị viên có nghiệp vụ và các cố vấn có năng lực vận dụng những kiến thức lý luận quản trị doanh nghiệp vào thực tiễn. 11
17. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Ngày nay, nhất là những năm đầu của thập kỷ 90, ở hầu hết các nước đã hình thành một hệ thống trường lớp để đào tạo, bồi dưỡng các nhà quản trị doanh nghiệp tài ba đem lại những khoản lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp. 1.2.4. Các trường phái lý thuyết ứng dụng trong quản trị doanh nghiệp 1.2.4.1. Trường phái quản trị cổ điển Đây là lý thuyết giá trị lâu đời nhất, được thừa nhận rộng rãi ở Phương Tây. Lý thuyết này được phân chia thành 3 hướng chính: - Quản trị kiểu thư lại - Quản trị khoa học - Quản trị hành chính. 1. Trường phái quản trị kiểu thư lại. Quản trị thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Người sáng lập của trường phái này là Nhà khoa học người Đức Max Weber. Lý thuyết giá trị kiểu thư lại đưa ra một quá trình về cách thức điều hành tổ chức. Quy trình này có 7 đặc điểm gồm: Hệ thống các nguyên tắc chính thức Tính khách quan Phân công lao động Cơ cấu hệ thống thứ bậc. Cơ cấu quyền lực Sự cam kết làm việc lâu dài. Tính hợp lý Đánh giá trường phái quản trị kiểu thư lại. - Lợi ích Những lợi ích từ hệ thống quản trị kiểu thư lại dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả và sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các nhiệm vụ theo chu trình. NhữngPTIT người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động của họ được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. - Hạn chế: + Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu Do muốn bản vệ quyền lợi riêng nên tầng lớp quan liêu trong tổ chức thường bám chặt vào những nguyên tắc và thủ tục dù rằng chúng đã tỏ ra khong đem lại hiệu quả cho tổ chức dẫn đến lãng phí trong tiền bạc. + Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực 12
18. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức kiểu thư lại có thể là nguyên nhân thúc đẩy các nhà quản trị không quan tâm đến hiệu quả mà tập trung mọi nỗ lực vào việc mở rộng và bảo vệ quyền lực vì quyền lợi riêng. + Tốc độ ra quyết định chậm Do đặt các nguyên tắc và thủ tục lên trên tính hiệu quả, do đó trong nhiều trường hợp làm trì hoãn quá trình ra quyết định. + Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ Các nguyên tắc của lý thuyết quản trị thư lại không phù hợp với công nghệ cao cấp, với sự thay đổi liên tục tính chất nhiệm vụ của tổ chức vào thử nghiệm trong tổ chức. + Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp Công việc chủ yếu của các nhà quản trị là ra quyết định dẫn đến trong quá trình này họ phải không ngừng nâng cao kiến thức khoa học, tìm hiểu những giải pháp đổi mới, đề cao tính sáng tạo và những giá trị này không phù hợp với tính trật tự và ổn định của tổ chức kiêm thư lại. Tuy nhiên trong nhiều tổ chức phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao khi chúng thoả mãn điều kiện sau: - Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xử lý hữu hiệu. - Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm. - Công nghệ ổn định và có tố độ thay đổi chậm. - Quy mô hoạt động tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ hay sản phẩm. 2. Trường phái quản trị khoa học Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân người công nhân với máy móc trong các nhà máy. Mục tiêu của các nhà quản trị theo trường phái này thông qua những quan sát, thử nghiệm trực tiếp tại xưởng máyPTIT nhằm nâng cao ngân sách lao động, hiệu quả và cắt gián sự lãng phí. Những người sáng lập và phát triển tư tưởng quản trị này là Frederick W.taylorr, Frank và Lillian gilbrreth, Henry L gantt. a. Lý thuyết quản trị khoa học của FW Taylor (1856 - 1915) Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh và nhiều nước khác nữa. Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor (1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v Nhưng nhờ có Taylor 13
19. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp mà “quản trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là “ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và tốn ít nhất”. Khác với quản trị kiểu thư lại nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói. Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học. Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian và động tác để phân tích các bước công việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời gian và động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian và động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất. Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức. Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management” (1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911). Taylor cho rằng một tổ chức sẽ hoạt động hữu hiệu nhất khi được xácPTIT định rõ nhiệm vụ, dự kiến trước phương pháp và Logic hành động. Tất cả các yếu tố trên phải được chuẩn hoá thành nguyên tắc. Những nguyên lý quản trị theo khoa học của Taylor có thể tóm tắt như sau:  Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm  Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự chọn phương pháp làm việc riêng.  Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.  Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả. 14
20. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp b. Lý thuyết của Henry L Gantt Trên cơ sở lý thuyết của Taylor, Grantt dã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình trong đó tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích nhiều lao động với các biện pháp cụ thể sau. - Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt. - Khó khăn cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân sưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị biện pháp này đã khuyến khích đốc công quản lý tốt hơn. Gantt là người đi tiền phong trong việc nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố con người và thuyết phục các nhà quản trị cần đặt trọng tâm vào sự phục vụ hơn là chú trọng vào lợi nhuận. Ông đã đưa ra nhiều loại biểu đồ nhằm theo dõi tiến độ sản xuất, lựa chọn phươgn án sản xuất tối ưu như sơ đồ Pert và đường găng. c. Lý thuyết của Frank Được những công trình nghiên cứu về thời gian và thao tác của Taylor truyền cảm hứng Frank biến những nghiên cứu thao tác thành khoa học chính xác. Ông đã cống hiến ý tưởng về việc tìm một phương pháp tốt nhất để thực hiện mọi công việc. Trong lúc Taylor tìm cách làm công việc ược hoàn thành nhanh hơn bằng cách tác động vào công nhân thì Frank tìm cách gia tăng tốc độc bằng cách giảm các thao tác thừa. Frank cho rằng thao tác có quna hệ đến sự mệt mỏi của công nhân do đó bớt số lượng thao tác thì cũng giảm được sự mệt mỏi. d. Đánh giá Tóm lại, trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị. - Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền. - Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùngPTIT đãi ngộ để tăng năng suất lao động. - Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị. - Cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định - Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi; - Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy nhiều nhà phê bình cho rằng lý thuyết quản trị khoa học và nhất là ý kiến của Taylor là thiếu nhân bản xem con người như một đinh ống trong một cỗ máy. 15
21. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp - Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật. 3. Lý thuyết quản trị hành chính. Lý thuyết quản trị hành chính là một trong những tư tưởng quản trị đôn đốc và phổ biến nhất đối với tất cả các loại tổ chức dù thuộc khu vực công hay tư nhỏ hay lớn . Phương pháp tiếp cận của trường phái này dựa trên hai giả thiết. - Mặc dù mỗi tổ chức đều có những đặc trưng và mục đích riêng nhưng đều có một tiến trình quản trị cốt lõi được duy trì trong tất cả mọi tổ chức dẫn đến các nhà quản trị giỏi có thể hoạt động tại bất cứ tổ chức nào. - Tiến trình quản trị phổ biến này có thể cho phép giải bớt những chức năng riên rẽ và những nguyên lý liên quan đén các chức năng đó. Các nhà sáng lập lý thuyết này nhấn mạnh đến sự chuyên môn hoá lao động, mạng lưới ra mệnh lệnh ( ai báo cáo cho ai) và quyền lực. * Cha đẻ của lý thuyết quản trị hành chính là Henry Fayol Henry Fayol cho rằng một nhà quản trị thành công chủ yếu dựa vào những phương pháp quản lý mà người đó vận dụng hơn là những phẩm chất riền của người đó. Ông nhấn mạnh để thành công các nhà quản trị cần hiểu rõ các chức năng quản trị cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát và áp dụng những nguyên tắc quản trị nào đó. Ông đưa ra 14 nguyên tắc quản trị và chỉ rõ rằng các nhà quản trị cần được huấn luyện thích hợp để áp dụng những nguyên tắc này. phân công lao động : Sự chuyên môn hoá cho phép ngời công nhân đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc. Quyền hạn và trách nhiệm: Các nhà quản trị có quyền đưa ra các mệnh lệnh để hoàn thành công việc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Kỷ luật: các thành viên phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc của tổ chức . Kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức. Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 cấp trên để tránh sự trái ngược giữa các mệnh lệnh và sự rối loạ trong tổ chức. Tổng nhất lãnh PTITđạo: Những nỗ lực của tất các nhà quản trị thống nhất cả mọi thành viên đều phải hướng tới mục tiêu chung của các nhà quản trị thống nhất ý kiến chỉ huy tổ chức và chỉ huy do 1 nhà quản trị phối hợp và điều hành để tránh sự mâu thuẫn giãư các chính sách và các thủ tục. 6. Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức: phải đặt lợi ích của toàn thể tổ chức đứng trước lợi ích của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thù lao: Trả lương tương xứng với công việc sẽ có lợi cho tổ chức và mỗi công nhân. Tập trung văn hoá: Phải có 1 mức độ tập trung ( quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung phát triển đầu mối) hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát được mọi việc mà vẫn đảm bảo cấp dưới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ. 16
22. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Định hướng lãnh đạo: phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức. Trật tự: tất cả mọi người và thiết bị, nguyên liệu cần được đặt đúng vị trí và thời điểmg. Sự công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dưới của họ. ổn định về nhân sự: tốc độ luân chuyển nhan sự cao sẽ không đem lại hiệu quả. Sáng kiến: Cấp dưới được tự do xây dựng và thực hiện những kế hoạch do họ đề ra. Tinh thần đồng đội: thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hoà hợp, thống nhất cho tổ chức. Đó là chìa khoá để thành công. Đánh giá trường phái quản trị hành chính Tóm lại trường phái hành chính mà điển hình là Fayol chủ trương rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính. Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó. 1.2.5.2. Trường phái quản trị hành vi (trườngphái tâm lý xã hội trong quản trị Quan điểm hành vi tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao động quyết định và năng suất lao động không phải do các yếu tố vật chất quyết định mà do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Theo họ công nghệ, nguyên tắc và các tiêu chuẩn của công việc không đủ để đảm bảPTITo cho công việc được hoàn thành tốt. Những người chủ trương phương pháp tiếp cận này trong quản trị vạch ra rằng: cần phải đặc con người vào trọng tâm chú ý trong các hoạt động của tổ chức. Qua những nghiên cứu thực nghiệm các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng; việc quản trị thành công phụ thuộc phần lớn vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về tri thức, nhu cầu nhận thức và những nguyện vọng của cấp dưới. Các tác giả thuộc trường phải này gồm có Follett, Flton Mayo, Barnard và douglas Mc gregor . 1. Những đóng góp của Follett Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới1. Bà nhấn mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và 17
23. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm của Weber, Taylor, và Fayol. Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị cần áp dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học, Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng. Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý: - Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất” đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn. - Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa người ra lệnh và người thi hành lệnh. - Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra. 2. Những đóng góp của Barnard Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T, năm 1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng của nhà quản trị) . Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị. Đó là: - Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, con người trong tổ chức phải liên tục thPTITực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard, những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức có liên hệ đến. - Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa. Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) Hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu. (2) Tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. (3) Có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố gắng của họ. 18
24. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp 3. Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago. Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne. Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc. Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ, thành viên của các nhóm ) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức 4. Những đóng góp của Douglas. Mc. Gregor (1906 - 1964) Mc. Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thiết đó cho rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thiết đó là X, và đề nghị một giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động 1.2.5.3. trường phái quPTITản trị hệ thống 1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts) Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau. Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường . Hệ thống có thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức. Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quá trình chuyển hoá. Quá trình chuyển hoá bao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu vào thành đầu ra. Đầu ra là những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và tài 19
25. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp chính được hình thành từ quá trình chuyển hoá. Phản hồi là các thông tin về tình trạng của tổ chức. Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty Vai trò của người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Môi trường của tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống). 2. Các loại hệ thống Căn cứ vào những tiêu chuẩn khác nhau, có thể phân chia hệ thống thành mấy loại: a. Xét theo phương thức hình thành, có thể phân chia các hệ thống thành hệ thống tự nhiên và hệ thống nhân tạo. Hệ thống tự nhiên là những hệ thống do các vật chất tự nhiên cấu thành. Đặc trưng chủ yếu của nó là hình thành trong thế giới tự nhiên. Thí dụ, hệ thống sinh vật, hệ thống thực vật, hệ thống cơ thể con người. Hệ thống nhân tạo là những hệ thống do con người lập ra nhằm thực hiện mục đích nào đó như hệ thống sản xuất, hệ thống kinh doanh, hệ thống bán hàng, hệ thống giao thông, hệ thống vận tải, hệ thống chính quyền. b. Xét theo quan hệ của nó với môi trường bên ngoài, có thể chia làm hệ thống khép kín và hệ thống mở. Môi trường bên ngoài là thế giới khách quan tồn tại bên ngoài hệ thống. Bất kỳ hệ thống nào cũng tồn tại trong thế giới khách quan nhất định. Nhưng một hệ thống tồn tại trong môi trường đó có thể hoặc không thể phát sinh tác dụng tương hỗ với môi trường ấy. Hệ thống khép kín là hệ thống không có tác dụng tương hỗ với thế giới bên ngoài. Đương nhiên, các hệ thống tuyệt đối khép kín là rất ít. Nhưng có khi người ta coi những hệ thống ít có quan hệ với thế giới bên ngoài là hệ thống gần như khép kín chỉ là để tiện nghiên cứu. Hệ thống mở là hệ thống có quan hệ trao đổi thông tin, vật chất và năng lượng với thế giới bên ngoài. Tác dụng của những hệ thống ấy với thế giới bên ngoài là tác dụng tương hỗ, hoại động của nội bộ hệ thốngPTIT vừa chịu sự ràng buộc của thế giới bên ngoài, đồng thời kết quả hoạt động của nó cũng có thể gây ra những thay đổi nào đó cho thế giới bên ngoài. c. Xét theo trạng thái có thể biến đổi hay không, có thể chia thành hệ thống tĩnh và hệ thống động. Hệ thống tĩnh là hệ thống mà trạng thái của nó (hoặc nói đúng hơn là các tham số phản ánh trạng thái) không thay đổi theo thời gian. Ngược lại, những hệ thống mà tham số trạng thái thay đổi theo thời gian thì gọi là hệ thống động. Trên thực tế, không có hệ thống tĩnh tuyệt đối, cũng không có hệ thống động tuyệt đối mà thường là trong phát triển (thay đổi) có ổn định, trong ổn định có thay đổi hoặc ấp ủ thay đổi. Nói chung nếu một hệ thống, trong một thời kỳ tương đối dài, chỉ phát sinh một số thay đổi nhỏ, kéo dài trong một thời gian ngắn thì có thể coi như hệ thống tĩnh. Ngược lại, nếu một hệ thống, trong một thời kỳ tương đối dài, xuất hiện những trạng thái ổn định tạm thời thì được coi là hệ thống động. Ở đây cần vạch rõ 20
26. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp rằng, cái gọi là hệ thống tĩnh không có nghĩa là tất cả các bộ phận trong hệ thống đều tính mà chỉ là nói rằng các tham số trạng thái của nó về cơ bản là không thay đổi. 3. Đánh giá quan điểm hệ thống Có thể nói theo quan điểm hệ thống tất cả các tổ chức đều là những hệ thống và các hệ thống này có sự tác động qua lại lẫn nhau, chi phối hay tương tác với nhau thuộc vào mối quan hệ giữa chúng. Phương pháp tiếp cận hệ thống đã giúp các nhà quản trị có những cách nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ đang lãnh đạo. Tư tuy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức bao gồm các nguồn lực mà tổ chức có sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hướng công của tổ chức khi tiến hành sản xuất ra 1 sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Đồng thời trường phái quản trị hệ thống còn giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố thành phần trong tổ chức trên phương diện chúng là một tập hợp đồng bộ có mối liên hệ hữu cơ với nhau. 1.2.5.4. Các lý thuyết của trường phái khác 1. Trường phái quản trị theo tình huống Vào giữa những năm 60, nhiều nhà lý thuyết và nhà quản trị đã không thành công khi cố gắng áp dụng những quan điểm quản trị cổ điển và hệ thống. Do đó một số người cho rằng trong mỗi tình huống quản trị cụ thể phải có sự lựa chọn phương pháp quản trị phù hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị theo tình huống. Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong những tình huống khác nhau thì phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và các lý thuyết quản trị được áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tùy theo từng vấn đề cần giải quyết. Do đó, các nhà quản trị phải dự kiến và hiểu rõ thực trạng của vấn đề cần giải quyết trước khi ra quyết định. Cơ sở lý luận của phương pháp này dựa trên quan niệm cho rằng tính hiệu quả của từng phong cách, kỹ năng hay nguyên tắc quản trị sẽ thay đổi tùy theo từng trường hợp. Các nhà quản trị theo quan điểm này căn cứ vào từng tình huốngcụ thể để lựa chọn và sử dụng những nguyên tắc quản trị thuPTITộc các trường phái cổ điển, trường phái tâm lý - xã hội ( hành vi) hay quản trị hệ thống mà họ cho là hữu hiệu nhất với tình huống cần giải quyết. Điều cốt yếu của quan điểm tiếp cận theo tình huống là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài, công nghệ được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả năng của con người trong tổ chức. Các yếu tố này được coi là các biến ngẫu nhiên. Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét. Đánh giá về trường phái quản trị tình huống. Quan điểm quản trị theo tình huống tỏ ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trên phương pháp tiếp cận tùy theo tình trạng thực tế của tổ chức hoặc cá nhân mà lựa chọn giải pháp phù hợp nhất để ra các quyết định quản trị. Nhiều người cho rằng trường phái quản trị này không có gì 21
27. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp mới bởi nó chỉ đơn thuần sử dụng một cách thích hợp các kỹ năng quản trị của các trường phái quản trị khác. Tuy nhiên, quan điểm quản trị theo tình huống rất linh hoạt về nguyên tắc, nó luôn tuân thủ tính hiệu quả, phù hợp với các nguyên lý và công cụ quản trị với từng tình huống, sau khi đã tìm hiểu, điều tra kỹ lưỡng. 2. Trường phái quản trị Nhật Bản a. Thuyết "Z " và những "kỹ thuật quản trị Nhật Bản " của Willian Gouchi Thuyết Z cho rằng việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn quyết định từng cá nhân. Chính vì thế, Xí nghiệp Z chủ trương việc làm suốt đời không có chuyện công nhân vắng mặt, làm biếng hay bị sa thải, tất cả họp thành một gia đình được tham gia quyết định chung. Xí nghiệp Nhật Bản Xí nghiệp âu, Mỹ - Làm việc suốt đời - Làm việc trong từng thời gian - Đánh giá và đề bạt chậm - Đánh giá đề bạt nhanh - Công nhân đa năng - Công nhân chuyên môn một nghề - Cơ chế kiểm tra mặc nhiên - Cơ chế kiểm tra hiển nhiên - Trách nhiệm tập thể - Trách nhiệm cá nhân - Quyền lợi toàn cục - Quy ề n l ợ i riêng có giới hạn Trong lý thuyết Z, Gouchi cũng đề xướng mỗi xí nghiệp phải có "Bàn tròn chất lượng" hay là câu lạc bộ kiểm tra chất lượng. Đó là những nhóm nhỏ, quy tụ nhân viên và ban giám đốc gặp nhau trong giờ làm việc đó nâng cao chất lượng và cắt giảm chi phí. Nhân viên sẽ đưa ra vần đề cùng ban giám đốc tìm giải pháp. Giải pháp này là sự quyết định chung hỗn hợp giữa nhân viên và ban giám đốc. Như vậy, lý thuyết Z hướng nhân viên chú trọng vào việc tập thể hợp tác Tuy nhiên, lý thuyết Z cũng có những hạn chế, vì không thể áp dụng cho tất cả các xí nghiệp và tổ chức nói chung, vì chủ trương ổn định kPTITỹ thuật và môi trường. b. Lý thuyết Kaizen, chìa khoá của sự thành công về quản trị của Nhật Bản của Massakiimai Massakiimai sau quá trình nghiên cứu các công ty của Nhật và của Mỹ đã thấy rõ sự khác nhau to lớn giữa cung cách quản lý nhật và cung cách quản lý phương Tây. Ông nhận thấy rằng ở Mỹ sự thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ, một nhà máy cũ được thay thế hoàn toàn bằng một nhà máy mới, được xây dựng rất tốn kém. ông đã nghiên cứu thực chất của sự thành công trong cung cách quản lý Nhật và xây dựng khái niệm Kaizen. Có lỗi của Kaizen là những cải tiến nho nhỏ, cải tiến từng bước một ở Nhật Bản, công việc được cải tiến từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen - người Nhật thường tận dụng những nguồn lực có sẵn 22
28. Chương 1- Doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp như nhân lực, vật tư, thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền của. Tuy nhiên, nếu cần, họ cải tiến bằng cách đầu tư một số tiền lớn. Kaizen tạo ra tư tưởng chú trọng tới quá trình tiến hành công việc, vì cần phải cải tiến các quá trình trước khi có được kết quả tết hơn. Hơn nữa, Kaizen hướng về con người và những nỗ lực của con người. Điều này khác hẳn lối suy nghĩ của đa số các nhà quản lý phương Tây chú trọng tới kết quả. Kaizen nhấn mạnh đến vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến quy trình làm việc Kaizen của Nhật và cách suy nghĩ của nó hướng tới kết quả công việc của phương Tây. Một giám đốc quan tâm đến Kaizen thường chú trọng đến con người. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Vai trò của quản trị doanh nghiệp và các giai đoạn phát triển của quản trị doanh nghiệp? 2. Doanh nghiệp và các loại hình doanh nghiệp? 3. Phân tích những tư tưởng và những đóng góp chính trong các trường phái quản trị? 4. Các cách tiếp cận về quản trị doanh nghiệp? PTIT 23
29. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp CHƯƠNG 2 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 2.1. CƠ CHẾ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 2.1.1.Khái niệm “Cơ chế quản trị doanh nghiệp là hệ thống được xây dụng để điều khiển và kiểm soát các doanh nghiệp. Cấu trúc quản trị doanh nghiệp chỉ ra cách phân chia quyền và trách nhiệm trong số những thành phần khác nhau có liên quan tới doanh nghiệp như Hội đồng quản trị, Giám đốc, cổ đông, và những chủ thể khác có liên quan. Cơ chế quản trị doanh nghiệp cũng giải thích rõ quy tắc và thủ tục để ra các quyết định liên quan tới vận hành doanh nghiệp. Bằng cách này, cơ chế quản trị doanh nghiệp cũng đưa ra cấu trúc thông qua đó người ta thiết lập các mục tiêu công ty, và cả phương tiện để đạt được mục tiêu hay giám sát hiệu quả công việc” (OECD 4/1999) “Cơ chế quản trị doanh nghiệp nhắm tới mục tiêu thúc đẩy sự công bằng doanh nghiệp, tính minh bạch và năng lực chịu trách nhiệm” (J.Wolfensohn, cựu Chủ tịch World Bank, 6/1999). Cơ chế quản trị doanh nghiệp là chủ đề mặc dù được định nghĩa không rõ ràng nhưng có thể coi như đó là tập hợp các đối tượng, mục tiêu và thể chế để đảm bảo điều tốt đẹp cho cổ đông, nhân viên, khách hàng, chủ nợ và thúc đẩy danh tiếng, vị thế của doanh nghiệp. Cơ chế quản trị doanh nghiệp theo nghĩa hẹp được hiểu là cơ chế quản lý – giám sát của chủ sở hữu với người quản lý công ty theo những mục tiêu và định hướng của chủ sở hữu. Theo nghĩa rộng hơn, quản trị doanh nghiệp gắn chặt với quyền lợi của chủ sở hữu cũng như các chủ nợ, người cung cấp, người lao động, thậm chí khách hàng của công ty. Về mặt tổ chức, quản trị công ty là tập hợp các mối quan hệ giữa chủ sở hữu, Hội đồng quản trị và các bên có liên quan nhằm: xác định mục tiêu, hình thành các công cụ dể đạt được mục tiêu và giám sát việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn. Khi nói đến cơ chế và hệ thống tổ chức của doanh nghiệp người ta thường đề cập ba vấn đề cơ bản: 1. Luật công ty ấn địPTITnh cơ cấu quyền lực trong công ty. Đó là trách nhiệm và quyền hạn của đại hội cổ đông, hội đồng quản trị, giám đốc và ban kiểm soát. Dựa theo đó các doanh nghiệp lập ra bản điều lệ cho doanh nghiệp mình. 2. Tổ chức quản trị doanh nghiệp (Business management) hay quản trị kinh doanh, là việc ấn định tổ chức chi tiết của doanh nghiệp (phòng ban), các vị trí nhân sự khác nhau dành cho người lao động; mối tương quan về công việc giữa các phòng ban và nhân viên để thực hiện các quyết định của các trung tâm quyền lực. Quản trị doanh nghiệp bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, tìm tài nguyên, lãnh đạo, chỉ huy cùng kiểm soát doanh nghiệp. Tìm tài nguyên bao gồm việc bố trí và điều khiển nguồn nhân lực, tài chính, tài nguyên về kỹ thuật và thiên nhiên. Quản trị doanh nghiệp theo nghĩa trên liên quan đến nội bộ công ty. Người ta ấn định các cấp quản trị viên khác nhau: cao cấp, trung cấp và sơ cấp. Mỗi cấp có quyền hạn khác nhau. 24
30. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 3. Cơ chế quản trị doanh nghiệp Nó là một quá trình hay thủ tục về giám sát và kiểm soát được thực hiện để đảm bảo cho việ thực thi quản trị quản trị doanh nghiệp phù hợp với lợi ích của các cổ đông 2.1.2. Nội dung định chế quản trị doanh nghiệp truyền thống. Nội dung cơ chế quản trị doanh nghiệp theo quan điểm truyền thống bao gồm 3 bộ phận sau: - Đảng lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Giám đốc phụ trách quản lý điều hành doanh nghiệp. - Tập thể những người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp. Bộ phận thứ 3 của cơ chế quản lý doanh nghiệp bao gồm: - Đại hội công nhân viên chức. - Hội đồng xí nghiệp. - Ban thanh tra công nhân. Đại hội công nhân viên chức: là hình thức tổ chức chủ yếu để mọi người lao động thực hiện quyền làm chủ của mình đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp. Đại hội được tổ chức từ tổ sản xuất trở lên. Đại hội công nhân viên chức quyết định: - Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chủ trương, biện pháp bảo vệ tài sản, tăng năng lực, hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Xây dựng và thực hiện nội quy doanh nghiệp. - Bầu Hội đồng doanh nghiệp, Ban thanh tra, bỏ phiếu tín nhiệm giám đốc. Hội đồng doanh nghiệp: là cơ quan thường trực của Đại hội công nhân viên chức. Số lượng từ 7 – 12 người, nhiệm kỳ 2 năm. Nhiệm vụ của Hội đồng doanh nghiệp: - Giám sát thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên chức. - Giải quyết những vấn đề mới nảy sinh. - Cùng Ban chấp hành công đoàn chỉ đạo Ban thanh tra - Tham gia ý kiến vớPTITi giám đốc trong việc lựa chọn bổ nhiệm người trong bộ máy quản lý, khen thưởng. kỷ luật công nhân. Ban thanh tra công nhân: do Đại hội công nhân viên chức bầu ra nhằm thực hiện quyền kiểm tra của tập thể những người lao động. Số lượng 5 - 15 người, nhiệm kỳ 2 năm. Nhiệm vụ của Ban thanh tra: kiểm soát, kiểm tra toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và phân phối trong nội bộ doanh nghiệp. 2.1.3. Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường phải được đổi mới cho phù hợp. Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp là vấn đề quan trọng của quản trị doanh nghiệp. Đối với cơ chế quản trị doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc sau: 25
31. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp - Tiếp tục phát huy vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng trong các doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, Đảng không can thiệp vào công việc chuyên môn của giám đốc. - Nghiên cứu hình thức, nội dung tham gia quản trị doanh nghiệp của tập thể những người lao động thông qua các tổ chức Đại hội công nhân viên chức, Hội đồng doanh nghiệp, Ban thanh tra, nhưng tránh hình thức máy móc, không thiết thực, không hiệu quả. - Đề cao vai trò của bộ máy điều hành doanh nghiệp, đặc biệt vai trò, trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi của giám đốc. - Đặt hiệu quả sản xuất kinh doanh, bảo toàn, phát triển vốn là mục tiêu hàng đầu. Phân định rõ người chủ sở hữu và người chủ quản lý trong phạm vi doanh nghiệp. 2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 2.2.1. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 2.2.1.1. Các nguyên tắc của tổ chức - Thông nhất mục đích của tổ chức Một mục đích chỉ tập hợp được sự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó như là đối tượng của sự hợp tác. Nói cách khác, khi các cá nhân phải cảm nhận được mục đích của tổ chức là của chung, tất cả các thành viên mới có được sự "đồng lòng hợp tác" nếu có những khác biệt cơ bản và nghiêm trọng giữa mục đích cá nhân và tập thể thì sẽ có sự ly tán, phân tâm. Mục đích tổ chức và động cơ cá nhân. Mỗi người tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đều có tư cách tổ chức và tư cách cá nhân. Cần phải phân biệt rõ ràng giữa mục đích tổ chức và động cơ cá nhân, vì cả hai tất yếu không phải là đồng nhất. Chúng chỉ đồng nhất khi đạt được mục đích và tổ chức tự nó trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân. Động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan; còn mục đích chung là cái bên ngoài, không thuộc cá nhân và là cái khách quan. Do đó, người chỉ huy phải làm cho các thành viên thấm nhuần mục đích chung của tổ chức. Mặc dù vậy, những mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân vẫn rất khác biệt. Mọi người tham gia vào việc thực hiện mục đích chung vì họ cảm thấy những thoả mãn cá nhân của họ sẽ có được từ việcPTIT đạt mục đích của tổ chức. Trong một tổ chức, các giá trị tổ chức là những giá trị quan trọng nhất, nhờ những giá trị này mà cá nhân sẽ hành động theo mệnh lệnh. Nhưng là một cá thể có những lợi ích và động cơ riêng, cá nhân chỉ thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một phạm vi chấp nhận, trong đó cá nhân ứng xử "có tổ chức". Phạm vi chấp nhận là một phạm vi khi các mệnh lệnh, quyết định của tổ chức hoà hợp hoặc không xung đột với lợi ích cá nhân sẽ tự xác định xem nên va chạm hay bỏ qua các mục tiêu của tổ chức. - Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho thực hiện mục tiêu Nguyên tắc này khẳng định, bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy như sau: 26
32. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Cấu trúc các thành phần bộ máy. Cấu trúc các vận hành. Cấu trúc con người chỉ huy, phối hợp, xác định động lực thúc đẩy. - Hiệu quả Bộ máy tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm thiểu mọi chi phí. - Cân đối Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm. Cân đối giữa chức vụ và quyền hành trong bộ máy Cân đối về công việc giữa các bộ phận với nhau Cân đối nhằm tạo ra sự ổn định, vững chắc trong tổ chức. - Linh hoạt Bộ máy của tổ chức không được cứng nhắc, cố định mà phải năng động, mềm dẻo đảm bảo dễ thích nghi và ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường. - Thứ bậc Mỗi một tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó là “dây chuyền các nhà lãnh đạo” sắp xếp theo “chuỗi xích thứ bậc” từ trên xuống dưới. Việc quản lý diễn ra theo nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và nguyên tắc “ván cầu”. Nguyên tắc và hình thức “ván cầu” nhằm hạn chế chuỗi xích quyền lực, tăng cường giao tiếp thông tin giữa những người đồng cấp. Chúng ta không tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc vì như vậy sẽ càng làm tăng sự quan liêu và làm giảm hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, phương pháp “ván cầu” cũng không thể áp dụng đại trà được, vì làm như vậy sẽ giảm quyền lực quản lý tập trung trong bộ máy tổ chức. Thực tế lãnh đạo chóp bu của tổ chức cơ quan quyền lực cao ở đỉnh tháp không khuyến khích phương pháp “ván cầu”. 2.2.1.2. Nguyên tắc xâyPTIT dựng cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp ở từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giống nhau mà phụ thuộc vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp. Để xác định được cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp phải căn cứ vào những nguyên tắc sau: - Phù hợp với cơ chế quản trị doanh nghiệp mới. - Có mục tiêu chiến lược thống nhất. - Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng với nhau. - Có sự mềm dẻo về tổ chức. - Có sự chỉ huy tập trung thống nhất vào một đầu mối. 27
33. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp - Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu. - Bảo đảm tăng hiệu quả trong kinh doanh. 2.2.2. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện những chức năng quản trị phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị. Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định. Chẳng hạn, phòng kế hoạch, phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng marketing Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc. Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tùy thuộc vào trình độ tập trung chính trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc. 2.2.3. Mối liên hệ trong cơ cấuPTIT tổ chức quản trị Một vấn đề quan trọng trong việc xây dựng mô hình bộ máy quản trị là xác định đúng đắn, rõ ràng các mối liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lý doanh nghiệp. Nói chung, có 3 loại liên hệ sau đây: - Liên hệ trực thuộc là loại liên hệ giữa thủ trưởng với cán bộ, nhân viên trong bộ phận, giữa các cán bộ có cương vị chỉ huy trực tuyến với cấp trên và cấp dưới. - Liên hệ chức năng là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa bộ phận chức năng cấp trên với 28
34. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn, giúp đỡ về mặt chuyên môn nghiệp vụ. - Liên hệ tư vấn là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc (xét sáng kiến cải tiến kỹ thuật, xét thi đua, khen thưởng v.v ) Chỉ có trên cơ sở xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên mới làm cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản trị nhận rõ vị trí của mình, biết được mình trực thuộc ai, những người nào phụ thuộc vào mình và nói chung trong công tác phải liên hệ với những bộ phận nào và liên hệ theo kiểu nào. 2.2.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 1. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không ổn định đưa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên. Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: không có một cơ cấu tổ chức tối ưu cho một doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng, để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp cận này, các biến ảnh hưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là: - Chiến lược của doanh nghiệp - Mục tiêu của doanh nghiệp - Tính ổn định của môi trường - Tình hình công nghệ - Môi trường văn hoá . - Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp - Quy mô doanh nghiệpPTIT - Phương pháp và kiểu quản trị - Đặc điểm của lực lượng quản trị Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp. Tuy nhiên, các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay không. 2. Cơ cấu trực tuyến Loại cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức được thực hiện một đường thẳng: Người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người 29
35. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình. Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạng người thừa hành phải thi hành những chỉ thị khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhau của người phụ trách. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhược điểm: mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị. Trong thực tế, đến nay kiểu cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng, nếu có thì chỉ ở phạm vi hẹp (ngành, tổ đội sản xuất). 3. Cơ cấu chức năng Lần đầu tiên do Frederick W. Taylor đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng. Mở rộng ra trong phạm vi toàn doanh nghiệp thì kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách của phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh và các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp. Nhược điểm của cơ cấu này là vi phạm chế độ một thủ trưởng dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ. 4. Cơ cấu trực tuyến chức năng Là một kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu đã trình bày trên.Theo kiểu này, người thủ trưởng được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trưởng. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Các phòng chức năng cóPTIT trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Đặc biệt, cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Kiểu cơ cấu tổ chức này vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa bảo đảm quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. 5. Cơ cấu tổ chức quản trị phi hình thể Trong các nhóm nhân viên có những người nổi bật lên không phải do tổ chức chỉ định (không ràng buộc về mặt tổ chức). Họ được anh em suy tôn coi là thủ lĩnh và ý kiến của họ có ảnh hưởng rất lớn đến các nhóm nhân viên. Nhà kinh doanh cần phát hiện ra những người này và tác động vào họ, nhằm thông qua họ lôi cuốn được những nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. 30
36. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 2.3. CHẾ ĐỘ MỘT CẤP TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 2.3.1. Thực chất của chế độ một cấp trưởng Thực chất của chế độ một cấp trưởng trong quản trị doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau: Quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức, hành chính, đời sống trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận được trao cho một người. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động ở đơn vị mình, được trao cho những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình. Mọi người trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trưởng. 2.3.2. Tính tất yếu phải tiến hành chế độ một cấp trưởng - Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ. Trên cơ sở phát huy dân chủ đối với mọi người, cần phải tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối, vào một người. - Xuất phát từ tính chất và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp là tính chính xác kịp thời của những quyết định. - Xuất phát từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội. Phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến hiệp tác hoá lao động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hiệp tác sản xuất cũng dẫn đền đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả. Vì vậy, bất kỳ sự hợp tác nào cũng phải có người chỉ huy thống nhất. 2.3.3. Quan hệ giữa các chức danh thủ trưởng - Thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp. Thủ trưởng từng bộ phận có toàn quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt hoạt động ở đơn vị do mình phụ trách. - Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã được quy định về: PTITchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công tác. - Tất cả các cấp phó đều là những người giúp việc cho cấp trưởng ở từng cấp tương đương và phải chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên trực tiếp của mình. - Mọi người trong từng bộ phận là những người thừa hành của thủ trưởng cấp trên, trước hết là của thủ trưởng cấp tương đương và phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng. - Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh, kinh tế, chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trước tập thể những người lao động và trước chủ sở hữu doanh nghiệp. Mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc. 31
37. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 2.4. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Trong nhiều năm qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, coi vấn đề này là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới quản trị doanh nghiệp. Cùng với đường lối phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, đi đôi với chủ trương mở rộng quyền tự chủ sản xuất - kinh doanh của đơn vị kinh tế cơ sở cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp cần được đa dạng hoá cho phù hợp với cơ cấu sở hữu, với quy mô và trình độ kỹ thuật của từng loại hình doanh nghiệp. 2.4.1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản trị phải đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau đây: Một là, phải bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình. Hai là, phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp. Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn. Công tác của các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật như loại hình sản xuất, tính chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh v.v đều được xem là những căn cứ để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp. Bốn là, phải đặc biệt yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy quản trị doanh nghiệp coi là tinh giản khi số cấp, số bộ phận quản trị ít nhất, tỷ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị. NóPTIT được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát hợp với thực tiễn sản xuất, khi những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ. Thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyềnuy của bộ máy quản trị doanh nghiệp. 3.4.2. Phân công trong bộ máy điều hành doanh nghiệp Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dưới. 32
38. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất, kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền "chỉ huy sản xuất và kỹ thuật" cho một phó giám đốc. Người phó giám đốc này có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Phó giám đốc nói trên trực tiếp chỉ huy các phân xưởng (hoặc các ngành trong trường hợp doanh nghiệp không có cấp phân xưởng). Trong điều hành doanh nghiệp cần phân công một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nói rộng ra là tổ chức hoạt động "marketing" của doanh nghiệp. Toàn bộ hoạt động tổ chức - kế toán theo quy định hiện nay được giao cho kế toán trưởng, có vị trí như một phó giám đốc. Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên không thể thiếu người chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất và kinh doanh. Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng chức năng, bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Vì như chúng ta đều biết giữa người tham gia quá trình quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lượng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà là theo cấp số nhân. Theo một số công trình nghiên cứu về quản lý của các nước tư bản thì trong hoạt động lao động chân tay một người có thể phụ trách từ 25 đến 80 người, còn trái lại trong lao động quản trị thì một cán bộ quản trị nên phụ trách từ 6 đến 8 bộ phận khác nhau là hợp lý. 2.4.3. Tổ chức các phòng chức năng Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh doanh, kỹ thuật, hành chính v.v được PTIT phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc (và các phó giám đốc), chuẩn bị các quyết định theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác, nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng; cơ chế quản lý kinh tế mói chung, cơ chế quản trị doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. Đồng thời, phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực 33
39. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp tiếp đến hoạt động kinh doanh; đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ; nghiên cứu thị trường; xác định giá cả sản phẩm; Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau đây: Một là, phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song, do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào một phòng. Như vậy, sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. Hai là, tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời phải ghi rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có con người không bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng. Ba là, tính toán xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa bảo đảm hoàn thành trách nhiệm, vừa giảm bót tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. Đây là một công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ chưa được tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý, để lại những hậu quả chưa thể giải quyết một sớm, một chiều. 2.4.4. Bộ máy quản trị phân xưởng Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp. Đứng trên góc độ tổ chức quản trị mà xét thì phân xưởng là một cấp quản trị song không thực hiện tất cả mọi chức năng như cấp doanh nghiệp. Tuỳ theo yêu cầu tập trung hoá quản lý, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng. Nói chung, các phân xưởng đều không thực hiện các chức năng sau đây: tuyển dụng công nhân viên chức, mua sắm vật tư, tiêu thụ sản phẩm, tài chính, tổ chức đời sống tập thểPTIT. 2.5. CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 2.5.1. Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lý GIÁM ĐỐC Miền Bắc Miền trung Miền Nam Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý 34
40. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở những khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Những công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau. Ưu điểm: Những lợi ích của cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về khách hàng, sản xuất, - Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường. - Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp. - Việc tập trung các bộ phận theo khu vực cho phép nhà quản trị sử dụng năng lực của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Nhược điểm - Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức. - Khó đảm bảo sự phối hợp và thống nhất giữa các bộ phận khu vực. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những PTITcách riêng của mình. - Các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức. 2.5.2. Mô hình cơ cấu tổ chức Theo sản phẩm Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản phẩm, dịch vụ, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Cách thức này thường được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành lập các nhà máy theo từng loại xe hơi. 35
41. Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp GIÁM ĐỐC Bộ phận quản Bộ phận quản Bộ phận quản lý dịch vụ lý dịch vụ Điện lý dịch vụ Điện thoại cố thoại di động Internet định Hình 2.2- Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Ưu điểm - Cơ cấu tổ chức này có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nhằm giảm bớt rủi ro trên thị trường, nâng cao tính ổn định trong kinh doanh. Bên cạnh đó nó cho phép các nhà quản trị và nhân viên trong các bộ phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay dịch vụ mà họ đang đảm nhận Cho phép xác định khá chính xác hiệu ích và giá thành sản phẩm, dịch vụ, dễ khảo sát và so sánh sự đóng góp của mỗi loại sản phẩm đối với doanh nghiệp. Do đó giúp doanh nghiệp kịp thời hạn chế, thậm chí đào thải hoặc mở rộng việc phát triển kinh doanh một chủng loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khiến cho kết cấu sản phẩm của toàn bộ doanh nghiệp hợp lý hơn. - Cho phép mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế chiến lược của mỗi sản phẩm. Đồng thời có lợi cho việc thúc đẩy cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp. Sự đóng góp của các bộ phận đối với doanh nghiệp được phân biệt rõ hơn nên có thể dẫn đến sự cạnh tranh giữa các bộ phận. Sự cạnh tranh đó nếu không được xử lý thoả đáng, có thể ảnh hưởng đến sự điều hoà lợi ích tổng thể, nhưng nếu được hướng dẫn đúng, có thể thúc đẩy các bộ phận sản phẩm khác nhau cải tiến công việc của đơn vị dẫn đến có lợi cho việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. - Phát triển các kỹ năngPTIT tư duy quản trị trong phạm vi tuyến sản phẩm. dịch vụ Nhược điểm - Sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, bộ máy cồng kềnh vì thường phải tổ chức ra tất cả các bộ phận chức năng cho mỗi tuyến sản phẩm. - Rất khó có được sự phối hợp giữa các bộ phận bởi nhân viên thường chú trọng vào tuyến sản phẩm của họ hơn là các mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Tình trạng này sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh chung c ủa doanh nghiệp bởi sẽ rất khó khăn khi điều động các nguồn lực từ sản phẩm mạnh chi viện cho sản phẩm yếu. - Cơ cấu tổ chức này làm giảm sự điều động nội bộ về nhân sự. c) Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng 36