Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management) - Chương 6: Tích hợp chuỗi cung ứng - ThS. Trần Thị Thu Hương

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management) - Chương 6: Tích hợp chuỗi cung ứng - ThS. Trần Thị Thu Hương

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Supply Chain Management ThS. Trần Thị Thu Hương BM Logistics KD - Khoa KDTM
2. CHƯƠNG 6: TÍCH HỢP CHUỖI CUNG ỨNG 1. Hiệu ứng Bullwhip • Nguyên nhân hình thành • Giải pháp đối phó 2. Hệ thống đẩy & kéo trong chuỗi cung ứng • Chuỗi cung ứng đẩy • Chuỗi cung ứng kéo • So sánh hai hệ thống • Kết hợp đẩy-kéo & xác định ranh giới phù hợp 3. Cộng tác trong chuỗi cung ứng • Lợi ích của cộng tác Các mối quan hệ cộng tác Nội dung chínhdungNội • • Yêu cầu để cộng tác thành công
3. 1.1 KHÁI NIỆM HIỆU ỨNG BULLWHIP Hiện t•ợng quan trọng & có ý nghĩa đột phá Bullwhip trong các qđ SCM Effect Hiệu ứng “cái roi da” hệ quả ko . hiện t•ợng có tính dây chuyền trong CCƯ mong muốn khiến chi phí tăng & . sự dao động của đđh theo nhu cầu giảm khả năng . bị khuếch đại & biến dạng đáp ứng nhu cầu . khi chúng di chuyển ng•ợc trong chuỗi Source: Hau Lee, MIT Review, 1997
4. 1.1 KHÁI NIỆM HIỆU ỨNG BULLWHIP Dự bỏo nhu cầu Nhà Khách cung hàng cấp cuối đầu cùng tiên Dự báo bị khuếch đại & biến động ngày càng lớn khi di chuyển ng•ợc dòng chuỗi cung ứng
5. 1.1 KHÁI NIỆM HIỆU ỨNG BULLWHIP ĐĐH của nhà sản xuất ĐĐH của nhà bỏn buụn ĐĐH của nhà bỏn lẻ Quy mụ đặt hàng đặt mụ Quy Quy mụ đặt hàng đặt mụ Quy Quy mụ đặt hàng đặt mụ Quy Thời gian Thời gian Thời gian tạo nờn sự Cú thể tạo Nhiều ĐĐH từ khuếch đại lớn nờn biến động cỏc nhà bỏn lẻ. hơn nữa ở một lớn hơn ở vài Mỗi ĐĐH cú sự nhà sản xuất. nhà bỏn buụn dao động nhỏ &
6. 1.1 KHÁI NIỆM HIỆU ỨNG BULLWHIP
7. 1.1 KHÁI NIỆM HIỆU ỨNG BULLWHIP Có hiệu ứng bullwhip hay ko: . nếu CCƯ chỉ có 1 nhà BL & 1 nhà CC? . nếu NC thị tr•ờng đều đặn & ko biến động? Dự bỏo NC khỏch hàng = 10 đvị sp Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm NCC VL SX PP BL 10 đvị 10 đvị 10 đvị 10 đvị 10 đvị 10 đvị Dự bỏo NC khỏch hàng = 20 đvị sp NCC VL SX Mức dự Mức dự trữ Sản phẩm Sản phẩm PP Sản phẩm BL = 80 đvị 40 đvị 20 đvị 160 đvị 80 đvị 40 đvị
8. 1.1 NGUYấN NHÂN HIỆU ỨNG BULLWHIP Nguyên nhân . Lỗi cập nhật thông tin trong dự báo nhu cầu . Do đặt hàng theo đợt “ Đơn hàng lạm phát “ . Do biến động giá cả . Do chính sách phân phối hạn chế khi thiếu hàng Vật liệu Sản xuất Phân phối Bán lẻ Khách hàng
9. 1.1 NGUYấN NHÂN CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP Thị tr•ờng . Máy tính tăng tr•ởng nhanh . Điện thoại di động & nhiều biến động . Thiết bị viễn thông Chu kỳ bắt đầu khi nhu cầu T2 tăng mạnh mẽ Nhà CC vliệu Nhà sản xuất Phân phối Bán lẻ tạo ra sự khan hiếm
10. 1.1 HỆ QUẢ CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP Sự lan tỏa & khuếch đại của “nhiễu” Thiếu dự trữ Thừa dự trữ Hệ quả  . Kế hoạch sx ko chính xác . Vận tải & giao nhận ko hiệu quả . Dịch vụ khách hàng kém . Tổn th•ơng các mối quan hệ trong chuỗi . Nhà sản xuất d• thừa công xuất . Nhà phân phối bị ngập hàng tồn kho . Nhà bán lẻ phải giảm giá bán
11. 1.1 GiẢI PHÁP KHẮC PHỤC HIỆU ỨNG BULLWHIP VMI Truyền thống . 1987, P&G g.sát mức Giải pháp dự trữ & xđ thời điểm Khách hàng cấp h2 . P&G bổ sung hàng Nhà bán lẻ liên tục cho Wal-Mart Nhà p.phối . Cải tiến HTTT & tránh cập nhật NCC bậc 1 dự báo nhu cầu ở nhiều cấp (Lắp ráp sp hoàn chỉnh) . Tăng c•ờng hợp tác giữa các TV NCC bậc 2 . Tăng c•ờng đặt hàng th•ờng xuyên (các thầu phụ, gia công) . ổn định giá cả & loại bỏ cách phân phối theo tỷ lệ h2 thiếu NCC vật liệu thô . ứng dụng hệ thống q.lý dự trữ bởi NCC (VMI = Vendor-Managed Inventory) Đơn hàng Sản phẩm
12. 1 HIỆU ỨNG BULLWHIP  Có thể giảm bớt tác động của hiệu ứng bullwhip bằng việc đồng bộ hóa chuỗi cung ứng !
13. 2.1 HỆ THỐNG ĐẨY TRONG CHUỖI CUNG ỨNG Chuỗi cung ứng đẩy . Các qđ SX & PP dựa trên dự báo dài hạn . Dự báo – Mua vật liệu – sx/lắp ráp – quan sát NC & bán hàng . Đơn giản, dễ thực hiện, giá thành hạ . Thiếu khả năng đối phó với những thay đổi NC . Hiệu ứng bullwhip . Vốn l•u động lớn, vòng quay chậm
14. 2.2 HỆ THỐNG KẫO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG Chuỗi cung ứng kéo . Phối hợp SX & PP dựa trên NC & đơn hàng thực tế . Nhận đđh – Mua vật liệu – sx/lắp ráp – giao hàng . Đáp ứng tốt thị tr•ờng, phản ứng nhanh, dịch vụ cao . Giảm vốn l•u động, tăng vòng quay . Yêu cầu khắt khe: tổ chức linh hoạt, quản lý sx khoa học hệ thống thông tin tích hợp, tiến độ nghiêm ngặt
15. 2.3 SO SÁNH CHUỖI CUNG ỨNG KẫO & ĐẨY Đặc điểm cặp sản phẩm-thị tr•ờng SX & PP dựa theo dự báo NC Phối hợp SX & PP theo NC thực NC dao động thấp NC dao động lớn SP có tính cá nhân hóa thấp SP có tính cá nhân hóa cao Lợi thế nhờ quy mô cao Lợi thế nhờ quy mô thấp
16. 2.3 SO SÁNH CHUỖI CUNG ỨNG KẫO & ĐẨY Đặc điểm của chuỗi cung ứng Hệ THốNG Đẩy Hệ THốNG KéO Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa dịch vụ KH Mức độ phức tạp Cao Thấp Tập trung Phân bố nguồn lực Khả năng đáp ứng thị tr•ờng Quy trình Hoạch định CCƯ Xử lý & đáp ứng đơn hàng Dự trữ Nhiều ít T.gian đặt hàng Ngắn Dài Mức độ th.nghi Chậm thích nghi Nhanh & linh hoạt
17. 2.4 KẾT HỢP KẫO & ĐẨY TRONG CCU Kéo Cao +  NC ko ổn định  NC ko ổn định  Lợi thế nhờ q.m thấp  Thị tr•ờng quy mô lớn  SP cần cá nhân hóa +  Thị tr•ờng ổn định Tính ko ổn định của NC  Thị tr•ờng ổn định  Lợi thế nhờ q.m cao  Lợi thế nhờ q.m thấp  Tiêu chuẩn hóa sp, quy trình sx Kéo hay đẩy?hay Kéo Đẩy Thấp Thấp Lợi thế nhờ quy mô Cao Source: Simchi-Levi et al, MIT, 2002 Kéo Đẩy
18. 2.4 KẾT HỢP KẫO & ĐẨY TRONG CCU Cao Kéo Hệ thống kéo Kéo + Đẩy . Lốp xe . Thực phẩm chế biến . Đồ gỗ nội thất . Máy vi tính . Điện thoại di động . Máy bay . Sách truyện . Đĩa CD, DVD Kéo + Đẩy Hệ thống đẩy . Xe hơi . Quần áo thời trang Tính ko ổn định của NC của định ổn ko Tính phù hợp HT nào?HThợp phù . D•ợc phẩm Các ngànhđâyd•ớiCác . Thiết bị y tế Đẩy Thấp Thấp Lợi thế nhờ quy mô Cao Kéo Đẩy
19. 2.4 KẾT HỢP ĐẨY VÀ KẫO TRONG CCU CỦA DELL Mua theo dự báo NC Sản xuất theo đơn hàng nhiều lần trong ngày, tại dây chuyền lắp ráp Kho Nhà nhà Bộ phận sx Khách cung cung của Dell cấp hàng cấp Tất cả linh kiện đầu vào đều gắn với đđh Ko có sp nào đ•ợc lắp ráp tr•ớc khi có đđh  Bộ phận sx của Dell chỉ dự trữ rất ít & linh kiện chỉ đến tr•ớc vài giờ  Khả năng đáp ứng đđh của Dell phụ thuộc trực tiếp vào năng lực của nhà cung cấp  Đồng bộ tuyệt đối giữa sx & bán hàng, giữ cho CCƯ luôn cân bằng & thông suốt
20. 2.4 KẾT HỢP KẫO & ĐẨY TRONG CCU Ngành bán lẻ sách &  Từ hệ thống đẩy đĩa nhạc/phim B&N, H.sách Tràng Tiền  đến hệ thống kéo Amazon (1995-1999) Vinabook  hệ thống đẩy + kéo Amazon (2000-nay) Tại sao có sự dịch chuyển nh• vậy?
21. 2.4 KẾT HỢP KẫO & ĐẨY TRONG CCU . Phối hợp kéo-đẩy, khai thác •u điểm của cả 2 CL . Phần đầu của chuỗi: đẩy dự trữ linh kiện dựa theo dự báo dài hạn bán thành phẩm lắp ráp thành các module Xác định . Phần cuối của chuỗi: kéo ranh giới lắp ráp dựa theo nhu cầu thực hoàn thiện sp sau khi nhận đc đđh Ranh giới NC dự báo đẩy NC thực tế theo KH kéo theo đđh Chiến l•ợc đẩy Chiến l•ợc kéo Vật liệu Ng•ời TD thô cuối cùng T.Điểm nhận đđh
22. 2.4 KẾT HỢP KẫO & ĐẨY TRONG CCU . Phần đẩy yêu cầu: Lập kế hoạch chuỗi cung ứng Xác định Các ph•ơng án CL dài hạn ranh giới . Phần kéo yêu cầu Quá trình đáp ứng yêu cầu KH Quản lý q.hệ KH . Đệm lót bằng dự trữ tại ranh giới 2 vùng Ranh giới NC dự báo đẩy NC thực tế theo KH kéo theo đđh Chiến l•ợc đẩy Chiến l•ợc kéo Vật liệu Ng•ời TD thô cuối cùng T.Điểm nhận đđh
23. 2.4 KẾT HỢP KẫO & ĐẨY TRONG CCU Tiêu chuẩn hóa Cá nhân hóa Nhà Khách cung SX để SX Cấu tạo theo Thiết kế hàng cấp dự trữ theo đơn hàng đơn hàng theo đơn hàng ít biến động trong sx nhiều b.động trong sx T.Điểm nhận đđh
24. 3.1 KHÁI NIỆM CỘNG TÁC TRONG CCU Nền tảng để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả • Làm việc cùng nhau • H•ớng tới mục tiêu chung Tại sao nên cộng tác? • Chia sẻ • Dễ dàng thâm nhập t2 mới quan điểm • Giúp triển khai công nghệ thông tin cần nhiều vốn đầu t• kiến thức • Giúp tiếp cận công nghệ, lợi ích kinh nghiệm của đối tác rủi ro • Biện pháp hạn chế hiệu ứng Bullwhip
25. 3.1 KHÁI NIỆM CỘNG TÁC TRONG CCU • Khách hàng Đối t•ợng • Nhà cung cấp vật liệu cộng tác • Nhà cung cấp dịch vụ Nhà bỏn lẻ Nhà sản xuất Nhà cung cấp Đồng bộ húa Cộng tỏc tiến độ s.xuất trong dự bỏo, Cộng tỏc phỏt hoạch định Nhà phõn phối triển s.phẩm nhu cầu Cộng tỏc hoạch định hoạt động sản xuất & logistics - Dvụ lắp rỏp, gia cụng - Dvụ vận tải - Dvụ thiết kế - Dvụ kho bói Nhà cung cấp dịch vụ
26. 3.2 LỢI ÍCH CỦA CỘNG TÁC Khỏch hàng Nhà cung cấp vật liệu Nhà cung cấp dvụ • Giảm dự trữ thành phẩm • Giảm dự trữ vật liệu • Giao hàng nhanh & tin cậy hơn • Giảm CF quản lý đơn hàng • Giảm tỡnh trạng hết hàng • CF vận chuyển thấp • Tăng doanh thu • CF kho bói thấp • CF vốn thấp hơn • Tăng lợi nhuận • CF sở hữu vật liệu thấp • CF cố định thấp hơn • Dự bỏo tốt hơn • Giảm khấu hao tài sản • Phõn bổ ngõn sỏch tốt hơn  Dịch vụ khỏch hàng được cải thiện  Sử dụng hiệu quả hơn cỏc nguồn lực There is a need to recognise the reality of relationships within SCM: It’s a RISK and a REVENUE Sharing Relationship
27. 3.2 LỢI ÍCH CỦA CỘNG TÁC
28. 3.2 LỢI ÍCH CỦA CỘNG TÁC • Liên kết giữa Nông nghiệp – Công nghiệp hế biến – Phân phối • Chủ động nguồn nguyên liệu ổn định thị tr•ờng và p/triển bền vững • Thực phẩm hợp túi tiền, đảm bảo VSANTTP
29. 3.2 RỦI RO CỦA CỘNG TÁC . Quyền lợi & sự thỏa hiệp . Tính chủ động & vị thế . Tính t•ơng thích & khả năng tái cấu trúc . Dữ liệu & quản lý thông tin . Trách nhiệm & chất l•ợng . Thâu tóm & sát nhập
30. 3.3 CÁC MỐI QUAN HỆ CỘNG TÁC • Liên minh chiến l•ợc Mở rộng Khụng khả khi Cộng tỏc đồng bộ • Cùng phát triển chung HTTT • Tin t•ởng & hiệp lực • Qhệ dài hạn Cộng tỏc • Tích hợp hệ thống phối hợp • Thỏa hiệp & th•ơng l•ợng Cộng tỏc hợp tỏc • Mục tiêu xác định • Hợp đồng trung hạn Mức độ cộng cộng độ Mức tác • Phụ thuộc & thích nghi Cộng tỏc Lợi ớch thấp • Tạo sự thuận lợi cho giao dịch Giới hạn theo giao dịch • Rất ít tham gia vào SC NhiềuNhiều Ít Số l•ợng quan hệ • Q.mô ko lớn, ko ổn định Source: Cohen & Rousse, 2005
31. 3.3 CÁC MỐI QUAN HỆ CỘNG TÁC Tỷ trọng giá trị giao dịchgiao trị giátrọng Tỷ Tỷ trọng số l•ợng quan hệ • A: Nhóm qhệ tiềm năng nhất cho cộng tác đồng bộ • B: Nhóm qhệ quan trọng, cần qlý sát sao & h•ớng tới t.lai • C: Nhóm qhệ nên nhấn mạnh tính giao dịch Xác định các mối quan hệ thích hợpcácthíchđịnhquanhệmốiXác
32. 3.4 YấU CẦU ĐỂ CỘNG TÁC THÀNH CễNG • Thực hành tốt cộng tác nội bộ • Xác định mối quan hệ cộng tác phù hợp • Chia sẻ lợi ích, thành công, rủi ro & thất bại • Sử dụng công nghệ hỗ trợ quan hệ cộng tác • Tin t•ởng lẫn nhau
33. 3.4 YấU CẦU ĐỂ CỘNG TÁC THÀNH CễNG Niềm tin - Nền tảng để QT tốt Mtiêu chuỗi cung ứng chung NCC vật liệu • Khó thiết lập, dễ bị xâm hại Giải pháp CNTT • Chỉ thực sự tồn tại khi tất cả Nhà sản xuất TVcùng cam kết Nhà phân phối • Yếu tố pháp lý & yếu tố xã hội Hợp đồng cộng tác: HĐ dài hạn, nêu rõ ràng & chính xác qhệ, vtrò, tr.nhiệm, cách thức ksoát
34. 3.4 YấU CẦU ĐỂ CỘNG TÁC THÀNH CễNG Xây dựng niềm tin trong các qhệ kinh doanh • Đ•ợc phát triển theo thời gian & theo mức độ t•ơng tác • Thể hiện bằng độ tin cậy trong các tác nghiệp và kết quả • Đối thoại cởi mở, chia sẻ t/tin, giái thích lý do cho các qđ quan trọng • Ph•ơng án ngừa rủi ro
35. TÍCH HỢP CHUỖI CUNG ỨNG Phổ biến Công ty Chỉ trong nội bộ Mua hàng SX Giao hàng Thu hồi Với các NCC chính qua NCC Công ty tích hợp chính mua hàng Với các KH chính qua Công ty KH tích hợp chính hđ marketing Với các NCC NCC Công ty KH & các KH chính chính quan trọng Xuyên suốt NCC NCC Công ty KH KH đầu cuối chính chính chính chính Hiếm gặp
36. QU Question Question Ả N TR Ị and and CHUỖI CHUỖI CUNG ỨNG Answer