Bài giảng Quản trị chiến lược: Xây dựng chiến lược đại dương xanh - PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược: Xây dựng chiến lược đại dương xanh - PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp

1. Đại Học Hùng Vương TP. HCM Khoa Quản Trị Kinh Doanh Lớp 08QK3 Quản Trị Chiến Lược GVHD: PGS - TS Nguyễn Thị Liên Diệp 1
2. Nhóm 01 2
3. 1 Tạo dựng những đại dương xanh 2 Các khuôn khỗ và phân tích 3 Vẽ lại ranh giới thị trường Nội dung Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung 4 vào các con số 5 Vươn ra nhu cầu tồn tại 6 Thực hiện đúng trình tự chiến lược 3
4. a) Đại dương đỏ Đại dương đỏ Đã bị lấp đầy bởi các đối Khai thác thủ cạnh rất sâu tranh 5
5. Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm truyền thống Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm truyền thống Mức độ hấp Những yếu dẫn của tố quyết ngành để cĩ định lợi thế thể mang lại cạnh tranh tương đối lợi nhuận lâu trong ngành dài 6
6. Co.op Mart đã làm gì Chiến lược Chi phí Thấp Trong bối cảnh thị trường Việt Nam hiện nay, khi tình hình lạm phát và sự leo thang giá cả tăng cao, khách hàng sẽ kiểm sốt túi tiền của mình chặt chẽ hơn. Khơng riêng gì trong lĩnh vực tiêu dùng yếu tố giá là yếu tố được đại bộ phận người tiêu dùng cân nhắc đầu tiên, và ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Chính vì vậy, để cạnh tranh và thu hút khách hàng hầu hết các nhà bán lẻ khơng riêng gì Co.opMart cố gắng hạn chế các chi phí trong nỗ lực đảm bảo sự gia tăng lợi nhuận. Hiện tại, Co.opmart sử dụng chiến lược hỗn hợp Giá rẻ kết hợp khuyến mãi nhiều nhưng cĩ xu hướng thiên nhiều hơn về xu hướng khuyến mãi cộng thêm hợp tác với một số nhà sản xuất phát triển các nhãn riêng Co.op Mart như hàng tiêu dùng thiết yếu (gạo, Trứng gia cầm, muối, nước đĩng chai, ) thực phẩm (bánh kẹo, rau củ, ) hĩa mỹ phẩm và SGC (hàng may mặc) với giá rẻ hơn các mặt hàng cùng loại từ 3-20% để gĩp phần củng cố chiến lược chi phí thấp cho DN trong chiến lược tổng thể . Doanh nghiệp liên kết : Trứng gia cầm –Vĩnh Thành Đạt, Hàng may mặc nhãn SGC -May Nhà bè, Nước uống đĩng chai- SapuWa, 7
7. Bằng cách này, Co.op Mart đã giảm đi các chi phí phần nào các chi phí cho trung gian cung ứng, phân phối như các doanh nghiệp sản xuất, mặt khác cịn tận dụng được đội ngũ nhân viên, và ưu thế về trưng bày sản phẩm, và các ưu thế khác về marketing.v.v. ngồi ra, việc chủ động về nguồn hàng và chính sách giá đối với các mặt hàng này cịn giúp siêu thị nâng cao khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng song song với việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo cho khách hàng nhiều sự tiện lợi hơn khi mua sắm. Đồng thời DN cũng chủ động tìm kiếm, lựa chọn những nhà cung trong nước, các doanh nghiệp điạ phương lân cận cung cấp SP giá thấp thay vì nhập khẩu như : Vissan, Cầu tre, Kinh Đơ, Vinamilk, Nhà Bè, Việt Thắng từ đĩ bán được giá thấp hơn nhờ phí vận chuyển, nhập khẩu giảm. 8
8. b) Đại dương xanh Những khoảng trống thị trường Đầy giá trị Khai phá Vơ số cơ hội tiềm năng tìm phát triển năng 9
9. Sự theo đuổi đồng thời của sự khác biệt hĩa Chi phí thấp 10
10. Lãnh đạo trọng điểm Giá trị đổi mới Ba trọng điểm của BOS Quy trình hợp lí 11
11. Ví dụ: Chiến lược của Co.op Mart hiện tại và trước đây được đánh giá là “xanh”: ▪Câu khẩu hiệu thuyết phục. Với khẩu hiệu “Nơi mua sắm đáng tin cậy - Bạn của mọi nhà” Co.op Mart đã tạo cho khách hàng về ấn tượng một siêu thị thân thiện an tâm khi mua sắm khác biệt này cĩ ý nghĩa quan trọng đối với tâm lý và đặc điểm người tiêu dùng tại Việt Nam khi so sánh với BigC thường xây dựng những siêu thị lớn hơn và sang trọng hơn về mặt bố trí trình bày mang phong cách nước ngồi, về tổng quan bên ngồi nếu chưa biết gì về BigC chính điều này khiến một số khách hàng ngại mua sắm ở đĩ vì cĩ vẻ hơi sang trọng nhưng thật ra giá cả các mặt hàng lại thuộc loại rẻ nhất cĩ thể nĩi là rẻ hơn Co.op Mart. So sánh tương quan với Khẩu hiệu của BigC là “Giá rẻ cho mọi nhà” BigC sử dụng cơng cụ giá làm vũ khí chiến lược để tấn cơng Co.op Mart và các đối thủ khác nhờ lợi thế về vốn và quy mơ dù cà hai đều hướng đến mọi nhà nhưng ấn tượng hồn tồn khác nhau mội bên “của” một bên “cho” khác biệt này giúp Co.op Mart cĩ lợi thế cho việc tạo quan hệ thân thiết với khách hàng hơn khi khách hàng cĩ cảm giác họ sỡ hửu một cái gì đĩ ở Co.op Mart điều này tạo hiệu quả tốt hơn chiến lược giá “cho” mọi nhà của BigC.=> Một minh chứng cho việc nâng cao giá trị cảm nhận với chi phí thấp hơn trong mơ hình Giá trị đổi mới của BOS 12
12. ▪ Quy mơ siêu thị và mật độ bao phủ: Đặc điểm của các siêu thị của Co.op Mart là thường dưới 10.000 m2, chính quy mơ trung bình này tạo cho Co.op mart khả năng thâm nhập vào các khu dân cư dể dàng và hiệu quả hơn so với các hệ thống siêu thị khác như Big C, Maximart Đồng thời đặc điểm này cũng giúp cho người tiêu dùng thuận tiện hơn khi mua sắm ( yếu tố gần nhà), hệ thống cĩ mật độ bao phủ rộng. Co.op Mart đã nắm bắt được nhu cầu mua sắm ở khu tập trung dân cư đơng chủ yếu tập trung vào người tiêu dùng cĩ thu nhập trung bình và thấp từ đĩ Co.op Mart đã tạo ra và nắm bắt được một thị trường mới đầy tiềm năng phát triển. Ngồi ra, việc phát triển siêu thị quy mơ trung bình làm hàng hĩa khi trưng bày sẽ cĩ cảm giác nhiều và khơng khí tấp nập gần gũi với khơng khí của chợ truyền thống đặc điểm này nhấn mạnh cảm nhận thân thuộc gần gũi mà khẩu hiệu hướng đến. Tóm lại, đặc điểm quy mơ trung bình vừa thể hiện sự khác hĩa rỏ nét của Co.op Mart với các siêu thị khác hơn nữa, với quy mơ trung bình thì chi phí đầu tư mở thêm các siêu thị chi nhánh sẻ thấp hơn nhiều so với đầu tư cho siêu thị quy mơ lớn. Đĩ chính là sự biểu hiện của Chiến lược đại dương xanh của Coop Mart bởi vì BOS là sự theo đuổi đồng thời của sự khác biệt hĩa và chi phí thấp. 13
13. ▪ Đội ngũ nhân viên và Chính sách nhân sự Thâm niên của đội ngũ nhân viên tại Coopmart cao hơn các siêu thị BigC khi siêu thị này chủ yếu sử dụng nhân viên bán thời gian, thời vụ. Đối với khách hàng, sự biến động nhân sự của một siêu thị ảnh hưởng khá lớn đến niềm tin của họ. Do đĩ khi Coop.mart sử dụng đội ngũ nhân viên lâu dài, ít biến động tạo cho khách hàng sự an tâm và tin tưởng đồng thời giúp cho nhân viên và khách hàng cĩ cơ hội để thiết lập một mối quan hệ lâu dài và gắn bĩ. Từ đĩ, gĩp phần gia tăng số lượng khách hàng trung thành cho siêu thị. ▪ Điểm khác biệt tiếp theo chính là chuỗi cửa hàng tiện ích CoopFood Vừa cung cấp một số mặt hàng cho hệ thống siêu thị Co.op mart (Chủ yếu hàng tươi sống) điều này củng giúp cho khu hàng tươi sống của siêu thị Coop thường mở sớm 30’ so với giờ chính thức để phục vụ khách hàng đi chợ sớm. (Khu thực phẩm tươi sống tại Co.op Mart 7:30 thường đã sẵn sàng phục vụ khách hàng, ở Big C thường 8:00 vẩn chưa đầy đủ.) 14
14. Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương đỏ - Tạo ra những khoảng trống thị trường - Cạnh tranh trong khoảng thị trường chưa được khai phá, một thị trường thơng thường, truyền thống, đã bị lấp khơng cĩ cạnh tranh. đầy bởi các đối thủ cạnh tranh. - Làm cho việc cạnh tranh trở nên - Cố gắng đánh bại đối thủ cạnh tranh. khơng quan trọng. - Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới.- Phá - Khai thác nhu cầu hiện tại trên thị vỡ sự đánh đổi giữa giá trị, chi phí. trường. - Khả năng thu lợi nhuận và tăng - Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang trưởng phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao lại và chi phí bỏ ra. - Khả năng thu lợi nhuận va tăng trưởng trong tương lai sẽ giảm. 15
15. Nguyên tắc hình thành Yếu tố rủi ro giảm bớt - Xác lập lại ranh giới thị trường - Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm - Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ -Giảm rủi ro về hoạch định khơng phải là những số liệu - Vươn ra ngồi những nhu cầu hiện tại - Giảm rủi ro về quy mơ - Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược - Giảm rủi ro về mơ hình kinh doanh Nguyên tắc thực hiện Yếu tố rủi ro giảm bớt - Vượt qua những rào cản chính về mặt -Giảm rủi ro về tổ chức tổ chức - Xây dựng quá trình thực hiện bên trong - Giảm rủi ro về quản lý chiến lược. 16
16. Chi phí Sự đổi mới giá trị Giá trị người mua Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị khơng tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đĩ là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Sự đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh 17
17. 1 Sơ đồ chiến lược 2 Khuơn khổ 4 hành động 3 Mơ hình mạng 4 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt 18
18. Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là 1 khuơn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Nĩ tĩm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập nhằm nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu,các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm,dịch vụ cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh.
19. Mạng lưới Gía cả Chất lượng sản phẩm Sơ đồchiến lược của hệ siêu thống thịCo.op Mart Sự đa dạng của sản phẩm Các sản phẩm nhập khẩu Chợ Chương trình khuyến mãi Thái độ,phong cách phục vụ của nhân viên Marketing Dịch vụ hậu mãi Các sản phâm mang thương hiệu riêng Big C Khu vui chơi giải trí Thẻ thành viên và thẻ VIP Tạo cảm giác thân thiện với khách hàng Co.op Mart
20. Giảm bớt Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Loại bỏ Đường Hình thành Những yếu tố nào từng được giá trị Những yếu tố nào chưa tồn tại xem là tất yếu trong ngành cần mới trong ngành và cần được hình được loại bỏ? thành? Gia tăng Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
21. Hình Loại bỏ thành Cắt giảm Gia tăng
22. Loại bỏ Gia tăng -Quảng cáo trên truyền -Các chương trình khuyến mãi,các sản phẩm hình tham gia chương trình bình ổn giá - Sự e dè của khách -Sự đa dạng của sản phẩm hàng khi đặt chân vào siêu -Thái độ và phong cách phục vụ chuyên nghiệp thị. -Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng -Quảng cáo trên báo chí - Các sản phẩm của nhà sản xuất cĩ chứng chỉ ISO-9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất cĩ hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. Cắt giảm Hình thành - Giảm lợi nhuận trong - Khu vui chơi, giải trí,ăn uống kế hoạch kinh doanh, cốt yếu - Thẻ thành viên và thẻ Vip với nhiều chương để giữ mức tiêu thụ. trình ưu đãi dành cho khách hàng thân thiết - Các sản phẩm được - Hình thành các sản phẩm mang thương hiệu nhập khẩu. của Co.op Mart như thời trang SGC và mạnh nhất là các mặt hàng thực phẩm khơ, đơng lạnh và chế biến sẵn. - Tạo cảm gíac thân thiết với khách hàng
23. Chương trình bình ổn giá nhằm kích cầu tiêu dùng của siêu thị Coopmart
24. Sự khác biệt Sự tập trung Khẩu hiệu cĩ tính thuyết phục
25. a) Sự tập trung Mọi chiến lược lớn đều cĩ sự tập trung và hồ sơ chiến lược của cơng ty hay chính là đường giá trị của cơng ty đĩ cần thể hiện rõ được điều này. Siêu thị Co.opMart hoạt động chủ yếu dựa vào 3 yếu tố chính, đĩ là mạng lưới trải rộng tiện lợi cho khách hang mua sắm, dịch vụ thân thiện với khách hàng và sự đa dạng về sản phẩm. Mạng lưới rộng của mang đến cho Co.op một lượng khách hàng thường xuyên và tương đối nhiều so với các hệ thống siêu thị cạnh tranh. Phong cách của Co.op tạo cho người ta cảm thấy gần gũi. Người thu nhập trung bình hoặc thấp cũng như thu nhập khá cũng hài lịng. Co.opMart vừa văn minh, hiện đại vừa mang phong cách chợ truyền thống. Siêu thị Co.op cĩ người phục vụ, nhất là khu vực ăn uống, quầy bán rau, thịt, cá là để thỏa mãn tâm lý của các bà nội trợ: thích trị chuyện, được tư vấn sức thu hút của Co.opMart một phần nhờ những yếu tố này. Siêu thị Co.op luơn thay đổi hàng hĩa, cập nhật giá cả, tổ chức khuyến mại tạo sự sơi nổi, đơng vui, phù hợp với tâm lý người Việt, cứ chỗ nào đơng vui mà phải chen lấn người ta cũng thích, cịn chỗ nào vắng vẻ người ta khơng muốn vào. Chính sự tập trung đĩ đã gĩp phần tạo nên sự thành cơng cho thương hiệu Co.opMart.
26. Khu vực ăn uống, quầy bán rau, thịt, cá là để thỏa mãn tâm lý của các bà nội trợ
27. Ngay từ cuối năm 1997, Co-opMart đã đi tiên phong trong việc xây dựng chương trình “khách hàng thân thiết” và thẻ thành viên.Việc duy trì và nâng cao chất lượng chương trình này Co.opMart đã giúp gia tăng nhanh chĩng lượng khách hàng thân thiết – thành viên của hệ thống.
28. Với khẩu hiệu “Co.opMart - Nơi mua sắm đáng tin cậy - Bạn của mọi nhà”, siêu thị đã loại bỏ sự e dè của khách hàng khi đặt chân vào siêu thị,thay vào đĩ là mang lại sự thân thiện,cảm giác an tâm cho khách hàng.
29. Tìm hiểu đường giá trị Những hình thái của đường giá trị: • Chiến lược đại dương xanh. • Chiến lược đại dương đỏ. • Đầu tư quá nhiều nhưng khơng hiệu quả. • Một chiến lược rời rạc. • Sự trái ngược chiến lược.
30. Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế. Một cơng ty khơng chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà cịn cạnh tranh cả với những cơng ty sản phẩm thay thế. Alternatives Cĩ 2 loại hình thay thế Substitutes
31. Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng cĩ chung cơng dụng hay đặc tính sử dụng đĩ là những sản phẩm substitutes cho nhau. Substitutes Sản phẩm Dịch vụ Cùng cơng dụng, đặc tính sử dụng
32. Những sản phẩm dịch vụ cĩ hình thức khác nhau, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích là sản phẩm thay thế alternatives. Sản phẩm Alternatives Dịch vụ Khác hình thức, chức năng Cùng mục đích Hiện nay cĩ rất nhiều cơng ty định hướng về ngành sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ thay thế để tạo ra một thị trường mới và họ đã rất thành cơng như: Netlets, cơng ty NTT DoCoMo
33. Đường lối 2: Định hướng theo các nhĩm chiến lược trong ngành Thuật ngữ “nhĩm chiến lược” được dùng để chỉ một nhĩm cơng ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành. Cĩ thể xếp hạng các nhĩm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá cả và kết quả hoạt động kinh doanh Khi hình thành một đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhĩm chiến lược trong ngành thì phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhĩm này sang nhĩm kia. Một số cơng ty đã thành cơng khi định hướng theo đường lối này là: Curves, Champim, .
34. Ví dụ: Trong ngành bán lẻ tại Việt Nam cĩ rất nhiều siêu thị, nhưng các cơng ty cùng theo đuổi nhĩm chiến lược khách hàng cĩ thu nhập trung bình, thấp gồm các siêu thị như Big C, Co.op Mart, Sài Gịn, Hà Nội, Citimart
35. Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của những nhĩm khách hàng khác nhau Việc xem xét lại nhĩm người mua mục tiêu trong ngành sẽ cĩ thể giúp bạn khám phá ra đại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhĩm người mua khác, các cơng ty cĩ thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây khơng được chú ý đến. Nhiều ngành cĩ những cơ hội tương tự để tạo ra đại dương xanh. Việc chọn xem đối tượng nào cĩ thể và sẽ trở thành người mua mục tiêu thì các cơng ty sẽ thấy được những thách thức mới để tạo ra giá trị.
36. Một số cơng ty thành cơng: Novo Nordisk, Bloomberg Ví dụ: Co.op Mart đầu tư khoảng 2 đến 10 tỷ đồng cho một cửa hàng thực phẩm mới, lần đầu tiên Liên hiệp hợp tác xã thương mại Sài Gịn đã “chẻ nhỏ” thị trường bán lẻ nội địa để mở siêu thị mini, lách vào các khu dân cư, chung cư, tạo thành một kênh phân phối trung lưu.
37. Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung Ít cĩ sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luơn cĩ những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến gía trị của chúng. Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Điều quan trọng là phải xác định tồn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Để làm được điều này là phải nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm được sử dụng. Một số cơng ty đã thành cơng khi theo đường lối này là: NABI, Phillips, .
38. Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua Một số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm - các cơng ty này đang thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay cơng dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, khi đĩ họ thu hút về mặt cảm xúc.
39. Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về một hướng nào. Vì vậy, khi các cơng ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Đối với các ngành hướng tới cảm xúc đem lại cho khách hang thì thường đưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà khơng tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ. Đối với các ngành hướng tới việc đưa vào hàng hĩa những yếu tố mới làm tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng cĩ thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới. Một số cơng ty đã thành cơng khi định hướng theo đường lối này là: QB House, Cemex,
40. Ví dụ1: Các siêu thị Co.op Mart cĩ đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm. Với phương châm “Hàng hĩa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”, Co.op Mart đã được ngày càng nhiều khách hàng chọn lựa để đến mua sắm và thư giãn cùng gia đình mỗi ngày. Ngồi ra, Co.op Mart cĩ cách bố trí, trưng bày hàng hĩa giản dị tạo thân thiện, gần gũi, quen thuộc với khách hàng; vị trí siêu thị gần người tiêu dùng như các khu dân cư, chung cư, gần bệnh viện, .tạo cảm giác thuận tiện. Việc chú trọng vào cảm xúc của người tiêu dùng đã giúp Co.op Mart cĩ được một lượng lớn khách hàng trung thành như hiện nay gĩp phần vào sự thành cơng của Co.op.
41. Đường lối 6: Định hướng theo thời gian Cĩ 3 nguyên lý quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thời gian. Để trở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đĩ phải là nhửng xu hướng tất yếu khơng thể đảo ngược và cĩ hướng phát triển rõ ràng.
42. Nhiều xu hướng cĩ thể được quan sát vào bất cứ thời gian nào, chẳng hạn sự gián đoạn của một cơng nghệ, sự hình thành một lối sống mới, hay sự thay đổi về mơi trường xã hội hoặc luật pháp. Nhưng thường thì chỉ một hoặc hai xu hướng sẽ cĩ tác động mang tính quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanh cụ thể nào. Chúng ta thường cĩ thể thấy được một xu hướng hay một sự kiện lớn mà khơng cần dự đốn hướng phát triển của nĩ. Một số cơng ty đã thành cơng: iTunes, Cisco System,
43. 1 Tập trung vào sơ đồ tổng thể 2 Phác thảo sơ đồ chiến lược của Cơng ty 3 Phác họa chiến lược ở cấp độ cơng ty 4 Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược 45
44. Chiến lược của đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng. Hồ sơ chiến lược chung của một ngành thơng qua những mơ tả rõ ràng các yếu tố hiện tại Thể hiện bản mơ tả chiến lược 46
45. Cĩ 4 bước hình thành chiến lược: • Bước 1: Hình thành nhận thức ✓ Phác thảo đường giá trị ✓ Trước khi Cơng ty đưa ra một chiến lược mới, phải thống nhất quan điểm về thực trạng của tổ chức. • Bước 2: Khảo sát - Các nhà quản lý tiếp xúc trực tiếp với thị trường, khách hàng - Khơng nên giao phĩ cho người bên ngồi khảo sát - Những ý tưởng chiến lược lớn là kết quả của việc tiếp xúc trực tiếp với thực tế, dám vượt qua và thách thức với các biên giới cạnh tranh. 47
46. - Khách hàng là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu và cần tìm đến cả những đối tượng chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chúng ta. - Khi người mua và người sử dụng là hai đối tượng tách biệt nhau thì khơng chỉ quan tâm đến người mua, cần quan sát sang cả những người sử dụng, nĩi chuyện và cả theo dõi hành vi của họ. - Xác định nhĩm các sản phẩm, dịch vụ bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ của mình đang cung cấp để nhận ra nhiều cơ hội. - Tìm hiểu cả những lợi thế và đặc điểm riêng của các sản phẩm, dịch vụ thay thế. - Sau đĩ phác thảo sơ đồ chiến lược mới, vẽ 6 đường giá trị mơ tả chiến lược mang đến một vị thế mới cho Cơng ty trên thị trường và viết khẩu hiệu hấp dẫn, nắm bắt được cốt lõi của chiến lược và truyền tải thơng điệp trực tiếp đến người mua. 48
47. Ví dụ: chương trình khách hàng thân thiết, chương trình tích điểm nhận quà cuối năm, tặng quà cho khách hàng vào ngày sinh nhật, ngày lễ tết Với những chương trình này Co.op Mart đã cĩ một lượng khách hàng trung thành lớn. 49
48. • Bước 3: Trình bày chiến lược Đường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành cơng, chiến lược mới này cĩ sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây. • Bước 4: Truyền đạt chiến lược ✓ Truyền đạt sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng cĩ thể hiểu được. ✓ Truyền đạt cho nhân viên một thấy được cơng ty đang ở vị trí nào và nên tập trung vào đâu để cĩ chiến lược hấp dẫn hơn. ✓ Và mọi hoạt động của Cơng ty hướng đến sơ đồ chiến lược mới. 50
49. Sử dụng sơ Thảo luận đồ chiến về sơ đồ lược chiến lược 51
50. Người mở đường Người định cư Người di cư 52
51. Vấn đề đặt ra là: Các nhà quản trị khơng hài lịng với việc hoạch định chiến lược trong hiện tại vì họ cho rằng quá trình nên hướng nhiều hơn đến vấn đề truyền đạt chứ khơng chỉ vẽ ra trên giấy tờ và nên hướng tới xây dựng một sơ đồ tổng thể hơn là tính tốn các con số. 53
52. 1 Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngồi nhĩm khách hàng hiện tại 2 Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất
53. • Để tối đa hĩa quy mơ của đại dương xanh, các cơng ty cần thực hiện một quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa mua hàng. • Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu một sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều đĩ cho phép các cơng ty vươn ra ngồi nhu cầu hiện tại để tìm đến với những khách hàng mới.
54. 1. Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngồi nhĩm khách hàng hiện tại Lớp Lớp thứ thứ Lớp nhất thứ hait thứ ba
55. Lớp thứ nhất: nhĩm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của bạn, họ đang chờ sản phẩm, dịch vụ mới tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại. • Co.op cĩ rất nhiều đối tượng khách hàng, nhưng đối tượng cần quan tâm chú ý ở đây là những người nội trợ trong gia đình thường hay đi chợ để mua sắm thay vì vào tham quan siêu thị, họ cĩ xu hướng tìm kiếm những hàng hĩa, dịch vụ cĩ chất lượng tốt hơn nhưng lại mong phải trả cho những hàng hĩa, dịch vụ đĩ với giá rẻ như họ mong muốn.
56. • Lớp thứ hai:Đĩ là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành của bạn hiện đang cung cấp. • Lớp thứ ba: nhĩm khách hàng “ chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của bạn nhất.
57. 2. Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất • Bạn nên tìm hiểu xem giữa ba lớp khách hàng này cĩ sự đồng nhất nào về nhu cầu và kỳ vọng hay khơng . • Bạn cũng khơng nên tập trung vào một lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới cả những lớp khác. Vậy quy tắc rút ra ở đây là: thu hút số lượng khách hàng lớn nhất
58. • Vậy để tối đa hĩa quy mơ của đại dương xanh trước hết bạn cần vươn ra xa hơn nhu cầu hiện tại, hướng tới cả những đối tượng chưa phải là khách hàng. Và sau đĩ, khi hình thành chiến lược cho tương lai, cần tránh phân đoạn quá nhỏ các cơ hội thị trường. • Nếu khơng tìm thấy những cơ hội như vậy, bạn cĩ thể chuyển sang khai thác sâu hơn sự khác biệt giữa những khách hàng hiện tại.
59. 1 Tính hữu dụng của sản phẩm 2 Giá bán 3 Chi phí 4 Những trở ngại 5 Chỉ số ý tưởng đại dương xanh 6 61
60. Gía Bán Tính hữu Chi Phí dụng Những trở ngại Ý tưởng kinh doanh cĩ giá trị Sơ đồ: Trình tự của chiến lược Đại Dương Xanh 62
61. Sơ đồ về giá trị sử dụng 6 giai đoạn trong chu trình sử dụng của người mua 1 2 3 4 5 6 Sản Mua Giao Bảo Loại Sử dụng phẩm bổ hàng hàng hành bỏ sung Năng suất Sự đơn giản Sự thuận tiện Rủi ro 6 thang bậc giá trị sử dụng sử trị giábậc thang 6 Vui thích và hình ảnh Bảo vệ mơi trường 63
62. a) 6 giai đoạn trong chu trình sử dụng của người mua Mua Giao Sử Sản phẩm hàng hàng dụng bổ sung Loại bỏ Bảo dưỡng 64
63. Tìm ra những cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dụng mang lại cho người mua Mua Sản phẩm bổ Bảo Giao hàng Sử dụng Loại bỏ hàng sung dưỡng Năng suất Yếu tố làm giảm năng suất xuất hiện trong giai đoạn nào ? Yếu tố làm gia tăng tính phức tạp trong quá trình sử dụng xuất Sự đơn giản hiện trong giai đoạn nào ? Yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện khi sử dụng xuất hiện trong Sự thuận tiện giai đoạn nào? Yếu tố làm gia tăng mức độ rủi ro khi sử dụng xuất hiện trong Rủi ro giai đoạn nào? Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong giai đoạn Vui thích và hình ảnh nào? Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong giai đoạn Bảo vệ mơi trường nào? 65
64. Bước 1: Xác định hành lang giá của số đơng Khác hình thái, cùng chức năng Ba loại sản phẩm Khác hình thái, chức năng dịch vụ thay thế Cùng hình thái 66
65. Bước 2: Xác định mức giá trong hành lang giá Mức độ bảo hộ về mặt pháp lý và nguồn lực cao Khĩ bắt chước Hành lang Mức độ bảo hộ về mặt giá của ĐÁNH GIÁ pháp lý và nguồn lực trung TRUNG BÌNH số bình đơng Mức độ bảo hộ về mặt pháp lý và nguồn lực thấp Dễ bắt chước 67
66. MỨC GIÁ CHIẾN LƯỢC LỢI NHUẬN MỤC TIÊU CHI PHÍ MỤC TIÊU CẮT GiẢM VÀ ĐỔI MỚI CHI PHÍ HỢP TÁC ĐỔI MỚI MỨC GIÁ MƠ HÌNH LỢI NHUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH68
67. • Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) sẽ cung cấp một cách kiểm tra đơn giản nhưng chắc chắn về mức độ thành cơng của quan điểm hệ thống giá cả, chi phí, sự chấp nhận • Tạo đà cho các cơng ty chuyển từ việc hình thành sang thực hiện chiến lược. 70
68. Co.op Mart -Sản phẩm cĩ đa dạng về chủng loại cũng như Tính hữu mặt hàng hay khơng? + dụng, đa - Cĩ lý do nào thuyết phục người mua mua sản dạng phẩm ở siêu thị hay khơng? Mức giá Co.opMart đưa ra cĩ phù hợp với số đơng người mua khơng? +/- Giá Mức giá của mặt hàng trong siêu thị cĩ đắt hơn ở ngồi thị trường hay khơng? Cơ cấu chi phí của Co.opMart cĩ đáp ứng được Chi phí mục tiêu về chi phí hay khơng ? + Co.opMart cĩ tính đến những trở ngại về chấp Sự chấp nhận hay sự hài lịng cũng như tin tưởng của + nhận khách hàng khơng? 71