Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 2, Bài 2: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - Lê Mạnh Đức

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 2, Bài 2: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - Lê Mạnh Đức

1. 4/10/2012 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Phân tích nội bộ • Nhận dạng các điểm mạnh và yếu cầu công ty • Nhà quản trị cần phải hiểu vai trò của các nguồn lực và năng lực (resources and capabilities) trong các quá trình mà công ty tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh. 2 1
2. 4/10/2012 Trở lại câu chuyện của Disney Đặt cơ sở của chiến lược dựa trên các nguồn lực và năng lực • Thông thường đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh dựa trên các nguồn lực và năng lực thì thành công hơn là đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh trên một mảng rộng các thị trường 4 2
3. 4/10/2012 Những năng lực cốt lõi của Canon Source: Prahalad, C.K. & Hamel, Gary, 1990. The Core Competence of the Corporation, 5 Harvard Business Review, 68(3): 79-91 Các nguồn lực và năng lực (Resources and Capabilities) • Nguồn lực – Những tải sản vô hình cũng như hữu hình của công ty (vd: nguồn vốn tài chính, cơ sở vật chất, các yếu tố xã hội hoặc con người, năng lực kỹ thuật và tổ chức) • Năng lực – Các kỹ năng của một công ty trong việc điều phối và sử dụng nguồn lực của nó – Bản thân nó, là một tập con của những nguồn lực/một dạng nguồn lực 6 3
4. 4/10/2012 Các dạng nguồn lực Nguồn lực tài chính p Khả năng vay mượn của công ty p Khả năng tạo ra các quỹ nội bộ Nguồn lực vật chất p Nhà máy và thiết bị của một công ty p Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thô Nguồn lực công nghệ p Kho công nghệ, như là các bằng sáng chế (patents), nhãn hiệu thương mại, bản quyền, bí mật thương mại 7 Các dạng nguồn lực Nguồn lực tổ chức p Cấu trúc báo cáo, hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát và điều phối Nhân sự p Tri thức p Sự tin tưởng lẫn nhau p Năng lực của đội ngũ quản lý p Các thói quen của tổ chức Danh tiếng p Danh tiếng với các khách hàng p Nhãn hiệu p Danh tiếng với nhà cung cấp 8 4
5. 4/10/2012 Nhận dạng các nguồn lực/năng lực giá trị của công ty: Chuỗi giá trị • Chuỗi các hoạt động để biến đổi các đầu vào thành đầu ra có giá trị đối với khách hàng 9 Chuỗi giá trị của Porter Cơ sở hạ tầng của công ty Các hoạt Quản trị nguồn nhân lực động hỗ trợ Phát triển công nghệ Mua sắm Cung cấp Sản xuất Kênh phân Marketing Dịch vụ nội bộ phối và bán hàng Các hoạt động chính 5
6. 4/10/2012 Examples of Firms’ Capabilities 11 Lý thuyết đằng sau phân tích nội bộ • Thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (The Resource Based View) – Giải thích tại sao các nguồn lực và năng lực của một công ty là những yếu tố cơ bản quyết định lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh tế 12 6
7. 4/10/2012 Quan điểm dựa trên nguồn lực: Khung phân tích VRIO • Nếu một công ty có những nguồn lực mà – Có giá trị (Valuable) – Hiếm (Rare) – Khó bắt chước, nhái lại (Difficult to Imitate), và – Công ty được tổ chức phù hợp để tận dụng những nguồn lực này (Organized) Thì công ty này có thể trông đợi có được lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn: Barney & Hesterly (2008), Quản trị chiến lược và lợi thế cạnh tranh: 13 các khái niệm và tình huống Áp dụng khung phân tích VRIO p Câu hỏi về giá trị (value) n Về lý thuyết: Liệu nguồn lực đang xem xét có khiến công ty tận dụng được cơ hội và trung hòa các đe dọa từ môi trường bên ngoài hay không? n Về mặt thực tiễn: Nguồn lực đang xem xét có đem lại một sự gia tăng doanh thu, giảm về chi phí cho công ty? 14 7
8. 4/10/2012 Áp dụng khung phân tích VRIO • Câu hỏi về sự hiếm có (rarity) – Nếu một nguồn lực không hiếm có, chúng ta rất có thể quan sát thấy điều kiện cạnh tranh hoàn hảo (tức là không có lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận trên trung bình) – Một nguồn lực phải thực sự hiếm có để điều kiện cạnh tranh hoàn hảo không thể thiết lập – Nhờ đó mà, dù rằng có thể có những công ty khác cũng sở hữu nguồn lực này, nhưng số lượng của nó không có nhiều đủ để tạo ra sự khan hiếm 15 Áp dụng khung phân tích VRIO Giá trị và hiếm (Valuable and Rare) Nếu các nguồn lực của Công ty có thể trông một công ty đợi: Không có giá trị Bất lợi về cạnh tranh Giá trị, nhưng không Cân sức cạnh tranh hiếm Giá trị và hiếm Lợi thế cạnh tranh (ít nhất tạm thời) 16 8
9. 4/10/2012 Áp dụng khung phân tích VRIO • Câu hỏi về khả năng bắt trước (Imitability) – Lợi thế cạnh tranh tạm thời của các nguồn lực có giá trị và hiếm chỉ có thể được duy trì nếu đối thủ gặp bất lợi về chi phí khi bắt trước các nguồn lực này. – Bắt trước các các nguồn lực vô hình thường tồn nhiều chi phí hơn là bắt trước những nguồn lực hữu hình 17 Các chi phí bắt trước • Các điều kiện lịch sử độc nhất vô nhị • Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả • Sự phức tạp xã hội • Bảo hộ của bằng sáng chế 18 9
10. 4/10/2012 Các chi phí bắt trước • Điều kiện lịch sử độc nhất vô nhị – Lợi thế của người dẫn đầu (ví dụ, Softsoap) – Sự phụ thuộc tiến trình (ví dụ, QWERTY) • Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả – Mối liên hệ nhân quả giữa các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh khó có thể hiểu rõ được – Sự gộp chung các nguồn lực phủ mây mù lên những mối liên hệ nhân quả này 19 Các chi phí bắt trước • Sự phức tạp xã hội – Những mối quan hệ phức tạp gắn liền với các nguồn lực có thể rất phức tạp dẫn tới những nhà quản trị khó có thể thực sự quản lý hoặc lặp lại chúng. • Sự bảo hộ của bằng sáng chế 20 10
11. 4/10/2012 Áp dụng khung phân tích VRIO • Câu hỏi về tổ chức (organization) – Cấu trúc tổ chức của một công ty và các cơ chế kiểm soát phải tương thích với nhau để tạo cho con người khả năng và động lực để tận dụng các nguồn lực của tổ chức – Những cơ cấu và cơ chế kiểm soát này bổ xung cho các nguồn lực của công ty – gộp chụng lại, chúng có thể giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững 21 Kiểm toán nguồn lực và năng lực của Disney Các nguồn lực/ Hiếm? Có thể bắt trước? Có thể thay thế? Năng lực Nhãn hiệu Disney Có Không Không Họa sĩ tài năng Có lẽ Có lẽ Có lẽ Nhóm marketing Không Có Có Các diễn viên Không Có Có Kịch bản Không Có Có 11
12. 4/10/2012 Áp dụng khung phân tích VRIO Rất tốn Được tổ chức Hàm ý về lợi thế Hàm ý về hiệu Có giá trị? Hiếm? để bắt để tận dụng? cạnh tranh quả kinh tế chước? Dưới trung Không Không Bất lợi bình Có Không Cân sức Trung bình Lợi thế Trên bình Có Có Không tạm thời thường Lợi thế Dưới bình Có Có Có Có bền vững thường 23 Yếu tố nào quyết định lợi nhuận vượt trội: sức hấp dẫn của ngành hay các nguồn lực nội bộ? • Sự khác biệt về lợi nhuận trong nội bộ ngành có thể còn cao hơn nhiều sự khác biệt về lợi nhuận giữa các ngành – Các yếu tố nội bộ công ty có thể còn quan trọng hơn sự hấp dẫn của ngành trong việc quyết định khả năng lợi nhuân của nó 24 12
13. 4/10/2012 Lợi nhuận trong ngành bán lẻ Hoa Kỳ, 1996-2001 25 Phát triển các nguồn lực và năng lực • Sao chép lại các năng lực • Phát triển nguồn lực mới – Năng lực có được từ kinh nghiệp trước đây – M&As – Các năng lực năng đông (dynamic capablities) – Liên minh chiến lược – Nuôi dưỡng các năng lực tiềm tàng – Lập chuỗi sản phẩm 26 13
14. 4/10/2012 Tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh • Rào cản bắt trước • Năng lực của đối thủ cạnh tranh • Tính năng động của ngành 27 Đông lực cạnh tranh Đông lực cạnh tranh: • Những quyết định hành động chiến lược của công ty để phản ứng lại hành động và quyết định chiến lược của các công ty khác Các phản ứng lại có thể của B Công ty A Không phản ứng (có chiến lược Thay đổi chiến thuật đạt được lợi thế cạnh tranh) Thay đổi chiến lược 14
15. 4/10/2012 Tại sao công ty thất bại • Sức ỳ, quán tính • Những cam kết chiến lược trước đó • Nghịch lý Icarus 29 Tình trạng nan giải của Eastman Kodak Nguồn lực và năng lực Lĩnh vực kinh doanh Tạo hình ảnh bằnghóa chất Phim 1980’s •Hóa hữu cơ Máy ảnh •Công nghệ Polymer Hóa chất •Quang học Dược •Tráng phim mỏng Nhãn hiệu Thiết bị chuẩn đoán Hệ thống phân phối toàn cầu 1990’s Bán đi: Eastman Chemical, Sterling Winthrop, Diagnostics Cần phải xây dựng năng lực Các sản phẩm ảnh số xử lý ảnh số 30 15
16. 4/10/2012 Hàm ý của lý thuyết RBV • Tận trung nhận dạng xây dựng năng lực cốt lõi của bản thân hơn là nhái/bắt trước của đối thủ • Đừng nghĩ rằng năng lực cốt lõi sẽ cung cấp lợi thế vĩnh viễn • Năng lực cốt lõi có thể trở thành yếu tố cứng nhắc trước sự thay đổi • Khả năng năng động (dynamic capabilities) 31 16