Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 2, Bài 1: Phân tích môi trường bên ngoài - Lê Mạnh Đức

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 2, Bài 1: Phân tích môi trường bên ngoài - Lê Mạnh Đức

1. 6/15/2012 Tại sao cần thực hiện phân tích bên ngoài? Phân tích bên ngoài cho phép công ty: Phân tích môi trường bên ngoài • Khám phá các mối đe dọa và cơ hội • Xem xét liệu có thể đạt được lợi nhuận trên mức thông thường trong một ngành hay không Lê Mạnh Đức • có hiểu biết tốt hơn về bản chất cạnh tranh trong một ngành công nghiệp • đưa ra những lựa chọn chiến lược dựa trên thông tin đầy đủ hơn Môi trường tổng quan bên ngoài Môi trường tổng quan bên ngoài Thay đổi Thay đổi công nghệ công nghệ Sự kiện quốc tế Xu hướng Sự kiện quốc tế Xu thế dân số quan trọng Quan trọng Internet, PDAs Ra nhập dân số Sản phẩm bổ sung Đối thủ cạnh tranh Sự kiện 11/9 Gia tăng bộ phận dân số trẻ Công ty Công ty trọng tâm trọng tâm Tư bản đỏ Ngành Xâm nhập của văn hóa Người mua Sản phẩm thay thế Lạm phát Hàn Quốc Tình trạng pháp luật/ Nhà cung cấp Xu hướng Tình trạng pháp luật/ Xu thế văn hóa thể chế văn hóa thể chế Môi trường Môi trường kinh tế kinh tế 1
2. 6/15/2012 Phân tích ngành Các dạng cấu trúc ngành Mô hình câu trúc ngành – hành vi chiến lược – hiệu quả Cạnh tranh Cạnh Độc quyền Độc quyền (SPC: structure –conduct-performance) hoàn hảo tranh độc nhóm quyền • được phát triển ban đầu để phát hiện những trường hợp Độ tập trung Nhiều công ty Một vài Hai công ty Một công ty chống cạnh tranh vì nhằm chống độc quyền Thị trường công ty Rào cản ra Không có rào Có rào cản đáng kể Rào cản rất • Được sử dụng để đánh giá khả năng có được lợi nhuận nhập và rời cản cao bỏ trên mức bình thường cho các công ty trong một ngành Khác biệt Sản phẩm Tiềm năng khác biệt hóa sản phẩm hóa sản đồng dạng phẩm • Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter được phát Thông tin Không có Không hoàn hảo triển dựa trên lý thuyết kinh tế này sẵn có ngăn trở nào với luồng thông tin 6 Lợi nhuận của các ngành công nghiệp Hoa Kỳ Phân tích ngành Median return on equity (%), 1999-2002 Mô hình năm lực lượng Pharmaceuticals 26.8 Gas & Electric Utilities 10.5 Tobacco 22.0 Food and Drug Stores 10.3 Household & Personal Products 20.5 Motor Vehicles & Parts 9.8 Ra nhập Food Consumer Products 20.3 Home Equipment 9.5 Medical Products & Equipment 18.8 Railroads 9.0 Beverages 18.8 Hotels, Casinos, Resorts 8.0 Ngành Scientific & Photographic Equipt. 16.5 Insurance: Life and Health 7.6 Người Đối thủ Commercial Banks 16.0 Building Materials, Glass 7.0 mua Công ty Publishing, Printing 14.3 Metals 6.0 Petroleum Refining 14.3 Semiconductors & trọng tâm Apparel 14.3 Electronic Components 5.8 Computer Software 13.5 Insurance: Property & Casualty 5.3 Đe dọa Electronics, Electrical Equipment 13.3 Food Production 5.3 Nhà cung cấp Sự thay thế Furniture 13.3 Telecommunications 3.5 Chemicals 12.8 Forest and Paper Products 3.5 Computers, Office Equipment 11.8 Communications Equipment (4.0) Health Care 11.5 Airlines (34.8) Các mối đe dọa càng cao Lợi nhuận trung bình thấp đi 7 2
3. 6/15/2012 Mô hình năm lực lượng của Porter Mô hình năm lực lượng của Porter Đe dọa ra nhập Mối đe dọa ra nhập Rào cản ra nhập: • Nếu các công ty có thể dễ dàng ra nhập một ngành công nghiệp, bất kỳ mức lợi nhuận trên trung bình nào sẽ bị • Tính kinh tế của quy mô cạnh tranh mất nhanh chóng • Khác biệt hóa sản phẩm • rào cản ra nhập làm giảm mối đe dọa này • Lợi thế về chi phí độc lập với quy mô • rào cản ra nhập làm một ngành công nghiệp hấp dẫn hơn • Chính sách của chính phủ Mô hình năm lực lượng của Porter Mô hình năm lực lượng của Porter Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh Đe dọa từ sản phẩm thay thế • Nhiều đối thủ đồng nghĩa các công ty cạnh tranh khốc liệt • Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng nhu cầu nhưng theo và cướp đi mức lợi nhuận trên trung bình một cách hoàn toàn khác biệt Các điều kiện khuyến khích cạnh tranh : -Pepsi và Coca Cola là đối thủ, sữa là sản phẩm thay thế cho cả hai • Nhiều đối thủ • Sản phẩm thay thế đặt mức giá trần mà công ty trong • tăng trưởng sụt giảm hoặc chậm ngành có thể đưa ra đối với sản phẩm họ cung cấp • chi phí cố định cao và/hoặc chi phí lưu kho cao • mức độ khác biệt hóa sản phẩm ít • Nhiều khả năng đến từ bên ngoài ngành: cẩn thận theo dõi • năng suất của ngành chỉ có thể tăng thêm theo những khối lượng bổ sung lớn 3
4. 6/15/2012 Mô hình năm lực lượng của Porter Mô hình năm lực lượng của Porter Đe dọa từ nhà cung cấp Đe dọa từ người mua • Những nhà cung cấp quyền lực có thể vắt kiệt lợi nhuận • Người tiêu dùng có quyền lực có thể vắt kiệt lợi nhuận của công ty trọng tâm của công ty bằng cách đòi hỏi mức giá thấp hơn và/hoặc chất lượng và dịch vụ tốt hơn Các nhà cung cấp càng có nhiều quyền lực khi: Quyền lực của người mua càng nhiều khi: • Có ít nhà cung cấp • chỉ có một số ít người mua đối với sản phẩm của công ty • sản phẩm có mức độ khác biệt hóa cao • sản phẩm có độ khác biệt hóa thấp • thiếu đầu vào thay thế phù hợp • nhà cung cấp có thể đe dọa gia nhập cạnh tranh trực tiếp • sản phẩm quan trọng với người mua với sản phẩm công ty • công ty trọng tâm không phải là khách hàng quan trọng Mô hình năm lực lượng của Porter Phân tích ngành Đe dọa từ người mua Mô hình năm lực lượng Quyền lực của người mua càng nhiều khi: Ra nhập • người mua hoạt động trong một thị trường cạnh tranh Ngành Người Đối thủ • người mua có thể đe dọa tự sản xuất sản phẩm mua Công ty trọng tâm • Nhiều người mua nhỏ có thể thống nhất quanh một vấn Đe dọa đề để hành động như một khối Nhà cung cấp Sự thay thế Các mối đe dọa cao Lợi nhuận kỳ vọng trung bình Các mối đe dọa thấp Lợi nhuận kỳ vọng thấp 4
5. 6/15/2012 Những nhà sản xuất sản phẩm bổ xung: Lợi nhuận của các ngành công nghiệp lực lượng thứ 6 Hoa Kỳ Median return on equity (%), 1999-2002 Sản phẩm bổ xung làm tăng giá trị sản phẩm của Pharmaceuticals 26.8 Gas & Electric Utilities 10.5 công ty trọng tâm Tobacco 22.0 Food and Drug Stores 10.3 Household & Personal Products 20.5 Motor Vehicles & Parts 9.8 Food Consumer Products 20.3 Home Equipment 9.5 • khách hàng cảm nhận được nhiều giá trị từ sản phẩm của Medical Products & Equipment 18.8 Railroads 9.0 công ty khi nó được kết hợp với sản phẩm bổ xung Beverages 18.8 Hotels, Casinos, Resorts 8.0 Scientific & Photographic Equipt. 16.5 Insurance: Life and Health 7.6 Commercial Banks 16.0 Building Materials, Glass 7.0 Publishing, Printing 14.3 Metals 6.0 • Những nhà sản xuất sản phẩm bổ xung này có thể tìm được Petroleum Refining 14.3 Semiconductors & bên ngoài ngành của công ty trọng tâm Apparel 14.3 Electronic Components 5.8 Computer Software 13.5 Insurance: Property & Casualty 5.3 Electronics, Electrical Equipment 13.3 Food Production 5.3 Furniture 13.3 Telecommunications 3.5 Chemicals 12.8 Forest and Paper Products 3.5 Ví dụ: Wintel Computers, Office Equipment 11.8 Communications Equipment (4.0) Health Care 11.5 Airlines (34.8) 18 Xác định danh giới ngành Phản ứng lại các thách thức từ môi trường • BMW đang hoạt động trong ngành nào: Trung hòa các mối đe dọa – Ngành công nghiệp ô tô thế giới – Ngành công nghiệp ô tô Châu Âu • Hầu hết các công ty không thể đơn phương thay đổi các mối đe dọa trong một – Ngành ô tô cao cấp thế giới? ngành • Tiêu chí cơ bản: khả năng thay thế • Bằng việc thay đổi các mối quan hệ trong một ngành, công ty có thể giảm thiểu – Về phía cầu: liệu người mua có đồng ý thay thế lựa chọn tiêu dùng các mối đe dọa và/hoặc tạo ra cơ hội để tăng lợi nhuận giữa các dòng xe và giữa các quốc gia xuất xứ? – Về phía cung: liệu các nhà sản xuất có khả năng chuyển đổi sản xuất giữa các dòng xe và địa điểm sản xuất ở các quốc gia khác nhau • Có lẽ cần thiết phải phân tích ngành ở các mức độ khác nhau cho các loại quyết định khác nhau 20 5
6. 6/15/2012 Các nhóm chiến lược trong ngành Nhóm chiến lược dược Một nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành theo đuổi chiến lược giống hoặc tương tự nhau. Nhận dạng các nhóm chiến lược: Insert Figure 2.3 • Nhận dạng các biến (tiêu chí) chiến lược chính giúp phân biệt các công ty • Định vị các công ty theo từng biến. • Nhận dạng các cụm chiến lược. 22 Các nhóm chiến lược trong ngành ô tô thế giới Hàm ý từ các nhóm chiến lược • Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một Các nhà sản xuất nhiều dòng Rộng xe trên toàn cầu e.g., GM, Ford, Toyota, công ty nằm trong nhóm chiến lược của nó Các nhà sản xuất nhiều Nissan, Honda, VW, dòng xe tập trung theo DaimlerChrysler khu vực e.g. Fiat, PSA, Renault, Kia, Nhà cung cấp toàn cầu một phân khúc hẹp các Các nhà sản xuất một vài dòng xe e.g., Subaru, dòng xe ở phạm vi quốc gia • Mỗi nhóm chiến lược có thể có những tập hợp Isuzu, Suzuki, Saab, Danh mục e.g. Tofas, Proton, Maruti Hyundai, Daihatsu Sản phẩm First Auto Works (China) các nguy cơ và cơ hội khác biệt nhau Nhà sản xuất xe siêu sang e.g., Aston Martin, BMW, Rolls Royce (owned by VW) Nhà sản xuất nhỏ chuyên biệt phạm vi quốc gia e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan Nhà sản xuất xe (U.K.) phân khối lớn e.g., Porsche, Ferrari (owned by Fiat) Hẹp Maserati, Lotus Quốc gia Quy mô địa lý Toàn cầu 24 6
7. 6/15/2012 Các giai đoạn trong chu kỳ sống Phân khúc thị trường ô tô thế giới của ngành REGION US& Canada W.Europe E.Europe Asia Lat America Australia Africa Luxury Cars Full-size sedans Mid-size sedans Small sedans Station wagons Passenger minivans Sports cars Sport-utility Pick-up trucks 26 Giai đoạn đào thải: Tăng trưởng về cầu Phân tích chu kỳ sống của ngành và công suất • Sức mạnh và bản chất của năm lực lượng thay đổi khi một ngành tiến hóa qua các chu kỳ sống của nó • Các nhà quản lý phải lường trước các lực lượng này sẽ thay đổi như thế nào khi ngành đang xem xét tiến hóa và thiết lập chiến lược phù hợp 27 28 7
8. 6/15/2012 Tận dụng các cơ hội từ cấu trúc ngành Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành Các cấu trúc ngành cơ bản Cấu trúc ngành phân tán • Tại bất kỳ thời điểm nào, cấu trúc của hầu hết các ngành đều Các đặc điểm Cơ hội phù hợp với một trong bốn cấu trúc cơ bản • Một số lượng lớn các công ty nhỏ Củng cố, thông nhất • mỗi cấu trúc này thể hiện những cơ hội có thể tận dụng • mua lại đối thủ • Không có các công ty vượt trội • Không có công nghệ chủ đạo • xây dựng quyên lực thị trường • Sản phẩm mang tính phổ thông • lợi dụng tính kinh tế của • Rào cản ra nhập tốt quy mô • Rất ít, hoặc không có, tính kinh tế theo quy mô Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành Cấu trúc ngành mới nổi Cấu trúc ngành trưởng thành Đặc điểm Cơ hội Đặc điểm Cơ hội • ngành công nghiệp mới dựa trên đột • Ưu thế của người dẫn đầu • cầu tăng trưởng chậm • cải thiện sản phẩm hiện tại phá về công nghệ hoặc sản phẩm • Công nghệ • tồn tại các tiêu chuẩn về sản phẩm • cải thiện dịch vụ • chưa có tiêu chuẩn sản phẩm thống nhất • Chiếm giữ trước các tài • tăng trưởng cạnh tranh quốc tế sản chiến lược (vd: Walmart) • đổi mới về quá trình • chưa có công ty thống trị nào nổi lên • lợi nhuận chung của cả ngành suy giảm • Tạo ra các chi phí chuyển đổi • bắt đầu có sự rút ra khỏi ngành • khách hàng mới xuất xứ từ những người chưa tiêu dùng chứ không phải lấy đi từ đối thủ 8
9. 6/15/2012 Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành: Ma Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành trận BCG Cấu trúc ngành suy thoái Đặc điểm Cơ hội • Doanh thu ngành liên tục đi xuống • Lãnh đạo thị trường • Tồn tại một vài công ty lâu đời • Phân khúc hẹp - niche • Các công ty đã dừng đầu tư • Thu hoạch cho duy trì tài sản sản xuất • Giải thể Hạn chế của các mô hình phan tích Hạn chế của các mô hình phan tích ngành ngành (tiếp theo) • Những vấn đề của chu kỳ ngành • Sự khác biệt của công ty – Giai đoạn phôi thai đôi khi có thể bị bỏ qua – Tăng trưởng ngành có thể được làm sống lại – Tầm quan trọng của sự khác biệt giữa các công ty – Khoảng thời gian của từng giai đoạn có thể rất trong một ngành hoặc một nhóm chiến lược có khác biệt nhau thể bị xem nhẹ • Sự cải tiến và thay đổi – Các nguồn lực, năng lực riêng biệt của một công ty – Sự cải tiến (vd: phát minh, cách tân công nghệ) có có thể có tầm quan trọng trong việc quyết định lợi thể phá phá băng và tái định hình cấu trúc ngành nhuận của nó hơn là sự hấp dẫn của ngành và – Có thể có những ngành siêu cạnh tranh, liên tục có nhóm chiến lược thay đổi đang xảy ra 35 36 9