Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 1: Chiến lược là gì? - Lê Mạnh Đức

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 1: Chiến lược là gì? - Lê Mạnh Đức

1. 4/3/2012 Chiến lược là gì? Lê Mạnh Đức Bài giảng lớp quản trị chiến lược _Đại học Thăng Long Định nghĩa chiến lược • Chiến lược – Tập hợp các quyết định, hành động mà các nhà quản trị thực hiện để đạt được các mục tiêu của tổ chức – Lý thuyết về việc làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh 1
2. 4/3/2012 Câu chuyện của Walt Disney • 1920s: Xưởng phim hoạt hình • 1930s: Cấp phép, bán sản phẩm tiêu dùng gắn liền với các nhân vật • 1950s: khởi xướng công viên chủ đề Disney Land, Disney World • 1980s: mua và phát triển các kênh truyền hình Câu chuyện của Walt Disney (tiếp) 1984 Lợi nhuận: $242 Triệu Công viên chủ đề: 77 % lợi nhuận Sản phẩm tiêu dùng: 22 % Phim: 1% • Chiến lược của Disney: – người ta sẽ đồng ý trả một mức giá phụ trội cho những giải trí thượng hạng. Chúng ta có những nguồn lực cần thiết để tạo ra những giải trí thượng hạng. Vì vậy, hãy triển khai các nguồn lực của này theo một cách khác và cung cấp những thứ thượng hạng cho con người. (Micheal Eisner, Disney CEO từ năm 1994-2006) 2
3. 4/3/2012 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược • Quá trình mà từ đó các nhà quản trị chọn ra một tập hợp các chiến lược sẽ giúp cho công ty đạt được lợi thế cạnh tranh Phân tích bên ngoài Lựa chọn Thực hiện Sứ mệnh Mục tiêu Lợi thế Chiến lược Chiến lược cạnh tranh Phân tích nội bộ 3
4. 4/3/2012 Quá trình quản trị chiến lược: Tuyên bố sứ mệnh –mission statement • Một sự mô tả hoặc tuyên bố tại sao môt công ty đang hoạt động • Thành phần: – Viễn cảnh/sứ mệnh – Giá trị • Cung cấp bối cảnh trong đó các chiến lược được hình thành Tuyên bố sứ mệnh của SCIC – Tổng công ty kinh doanh vốn nhà nước • TẦM NHÌN – Trở thành nhà đầu tư chiến lược của Chính phủ Việt Nam thông qua việc đem lại giá trị tối đa và sự tăng trưởng bền vững cho các khoản đầu tư. • GIÁ TRỊ THEO ĐUỔI – Năng động – Hiệu quả – Bền vững 4
5. 4/3/2012 Quá trình quản trị chiến lược: mục tiêu Mục tiêu: • những đích hướng đến cụ thể và có thể đo lường được • Những việc mà một công ty cần làm để thực hiện được sứ mệnh của nó • ảnh hưởng đến các thành phần khác của quá trình quản trị chiến lược Mục tiêu của SCIC • Tối đa hóa giá trị đầu tư: – Tăng trưởng giá trị bền vững – Đạt tỷ suất lợi nhuận cao • Các doanh nghiệp có vốn đầu tư của SCIC được quản trị tốt, minh bạch theo chuẩn mực quốc tế: – Có khả năng cạnh tranh và phát triển – Có tình hình tài chính lành mạnh – Tổ chức quản lý khoa học – Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên có năng lực • SCIC được quản lý theo tiêu chuẩn quản trị quốc tế: – Áp dụng các quy trình tiên tiến và tiêu chuẩn quốc tế – Áp dụng tiến bộ công nghệ – Đội ngũ cán bộ có năng lực 5
6. 4/3/2012 Quá trình quản trị chiến lược: Phân tích bên ngoài và nội bộ • Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài – Nhận dạng các cơ hội và nguy cơ chiến lược • Môi trường ngành • Môi trường quốc gia • Môi trường kinh tế xã hội/môi trường vĩ mô • Phân tích nội bộ – Nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu của các nguồn lực và năng lực của tổ chức Quá trình quản trị chiến lược Lựa chọn chiến lược Giá trị và thái độ của nhà quản trị Phân tích Phân tích với rủi ro bên ngoài nội bộ Lựa chọn Chiến lược Chiến lược kinh doanh Cấp dộ cấp ngành toàn công ty Chiến lược • dẫn đầu về chi phí? cấp quốc tế • những lĩnh vực • khác biệt hóa sản phẩm kinh doanh nào? • làm thế nào để xâm nhập một thị trường quốc gia mới? 6
7. 4/3/2012 Quá trình quản trị chiến lược Thực hiện chiến lược • các chiến lược này sẽ được thực hiện như thế nào? • ai sẽ làm gì • cấu trúc tổ chức và kiểm soát • ai báo cáo cho ai • cơ chế tuyển dụng, trả công, thưởng phạt Quá trình quản trị chiến lược Thực hiện chiến lược • mỗi lựa chọn chiến lược đều có những hàm ý riêng đối với việc thực hiện chiến lược • thực hiện chiến lược cũng quan trọng y như là thiết lập chiến lược vậy Một chiến lược chỉ thực sự tốt khi việc thực hiện nó tốt 7
8. 4/3/2012 Quá trình quản trị chiến lược Lợi thế cạnh tranh Khả năng tạo ra nhiều giá trị kinh tế hơn đối thủ Phân tích Bên ngoài Lựa chọn Thực hiện Lợi thế Sứ mệnh Mục tiêu chiến lược chiến lược cạnh tranh Phân tích Nội bộ • tất cả các thành phần còn lại của quá trình quản trị chiến lược đều hướng đến việc đạt được lợi thế cạnh tranh Sự lãnh đạo chiến lược: nhà quản trị chiến lược • Nhà quản trị tổng quát – Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty hoặc một đơn vị kinh doanh trực thuộc – là các nhà quản trị nắm giữ những vị trí đưa ra các quyết định chiến lược cho công ty – Môn học này dựa trên quan điểm của nhà quản trị tổng quát • Nhà quản trị cấp chức năng – Chịu trách nhiệm giám sát một nhiệm vụ hoặc chức năng hoạt động cụ thể 16 8
9. 4/3/2012 Sự lãnh đạo chiến lược: Thách thức đối với việc ra quyết định chiến lược • Thành kiến về nhận thức – Thiên lệch căn cứ giả thuyết quá khứ (Prior hypothesis bias) – Leo thang cam kết (Escalating commitment) – Suy luận tương tự Reasoning by analogy – Tính đại diện yếu (Representativeness) – Ảo tưởng về khả năng kiểm soát (Illusion of Control), kiêu căng quá mức • Dĩ hòa vi quý (Groupthink) Copyright © Houghton Mifflin 1 - 17 Company. All rights reserved. Các quá trình giúp cải thiện việc ra quyết định chiến lược • Phản biện của quỷ (Devil’s advocacy) • Khảo sát biện chứng (Dialectic inquiry) Copyright © Houghton Mifflin Company. All 1 - 18 rights reserved. 9
10. 4/3/2012 Tóm lược Môi trường - Điều hành/ Mục tiêu “Đe dọa & Cơ hội” Thực hiện Giá trị & thái độ của Chiến lược nhà quản trị đối với rủi ro Kiểm soát Organization’s capabilities - “Strengths & Weaknesses” Hiệu quả hoạt động 19 Học quản trị chiến lược giúp gì cho sự nghiệp của bạn? • Mặc dù rất ít người khởi nghiệp ở vị trí nhà quản trị tổng quát, môn học vẫn có ích cho tất cả sinh viên vì: – Tổ chức “phẳng”và ít phân cấp: các quyết định chiến lược được đưa ra ngay cả bởi nhân viên cấp tương đối thấp – Tinh thần cách tân và sáng nghiệp: sáng kiến thường nảy sinh từ các vị trí cấp thấp hơn – Các nhân viên ở các phòng chức năng cần có được nhận thức sâu sắc và hiểu rõ những thách thức mà toàn thể doanh nghiệp đang đương đầu 10
11. 4/3/2012 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh • Khả năng tạo ra nhiều giá trị kinh tế hơn các đối thủ • Khả năng tạo ra giá trị theo cách mà đối thủ không thể. 22 11
12. 4/3/2012 Lợi thế cạnh tranh – Phải có thứ gì đó khác biệt về sản phẩm mà công ty mang đến so với sản phẩm của đối thủ – Nếu tất cả các công ty đều có cùng chiến lược, không công ty nào có được lợi thế cạnh tranh – Lợi thế cạnh tranh là kết quả của việc làm thứ gì đó khác biệt và/hoặc tốt hơn đối thủ Lợi thế cạnh tranh Hai loại khác biệt 1) Sự ưa thích sản phẩm của công ty • người ta chọn sản phẩm của công ty thay vì sản phẩm của đối thủ khác • người ta đồng ý trả mức giá phụ trội Ví dụ: iPod, iPhone, iPad 2) Ưu thế về chi phí so với đối thủ • Chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn Ví dụ: Big C 12
13. 4/3/2012 Lợi thế cạnh tranh Quá trình quản trị chiến lược Phân tích Bên ngoài Lựa chọn Thực hiện Lợi thế Chiến lược chiến lược cạnh tranh Phân tích nội bộ • nhận ra và lợi dụng những sự khác biệt có thể dẫn tới lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh: bền vững hay tạm thời? • Bền vững và tạm thời – Bền vững: duy trì trong một thời gian dài – Tạm thời: đối thủ mô phỏng hoặc đưa ra sản phẩm tốt hơn – Theo thời gian, ngay cả ưu thế cạnh tranh bền vững mấy cũng mất đi • Thách thức: làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững? 13
14. 4/3/2012 Cân sức cạnh tranh và bất lợi về cạnh tranh • Cân sức cạnh tranh: – Sản phẩm trung bình, khách hàng không ưa thích hơn, không có ưu thế về chi phí – Những thứ đem đến cân sức cạnh tranh vẫn rất quan trọng cho thành công của công ty • Bất lợi cạnh tranh: – Sản phẩm không được ưa thích, danh tiếng xấu, công nghệ lỗi thời, bất lợi về chi phí Đo lường lợi thế cạnh tranh • Hiệu quả kinh tế vượt trội được coi như là bằng chứng của lợi thế cạnh tranh – Rất dễ dàng để nhìn ra bằng chứng của lợi thế cạnh tranh – Nhưng đo lường nguồn gốc của lợi thế này bản thân nó lại hầu như không thể • Rất khó để “đo lường” công nghệ 28 14
15. 4/3/2012 Lợi nhuận của Walmart và đối thủ Nguồn: Tính toán của Value Line. Sách Hill and Jones (2008) Đo lường lợi thế cạnh tranh • Hai loại thước đo – Thước đo kế toán • ROA, ROS, ROE, vượt mức trung bình của ngành – Thước đo kinh tế • Đạt được lợi nhuận (return) vượt quá mức chi phí vốn 30 15
16. 4/3/2012 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Lợi nhuận kinh tế Cạnh tranh Trên mức bình thường • vượt quá sự trông đợi Cân sức Bình thường • đạt mức trông đợi Bất lợi Dưới mức bình thường • không như mong đợi Chiến lược như một quá trình phát sinh 16
17. 4/3/2012 Hiện tượng Honda • Báo cáo của Boston Consultant Group – Sự tăng trưởng của thị trương mô tô nội địa Nhật Bản – Khối lượng khổng lồ ở thị trường nội địa đem đến sự giảm chi phí do quy mô – Vị thế cạnh tranh về chi phíà bàn đạp để xâm nhập thị trường thế giới với những mô tô cỡ nhỏ 33 Thực tế đã xảy ra • Cố gắng bán những chiếc mô tô 250-350 cc cho các khách hàng mang “áo da đen”, nhưng những vấn đề liên quan đến sản phẩm nảy sinh • Quan chức điều hành Honda đã diễu hành quanh Los Angeles trên những chiếc xe 50 cc • Được nhiều người hỏi, nhưng họ miễn cưỡng theo đuổi dòng sản phẩm này vị không muốn bị coi là bán những chiếc xe “yếu đuối” • Cuối cùng, đã thu hút được những dạng khách hàng mới cho dòng mô tô nhỏ và rất thành công 34 17
18. 4/3/2012 Thiết kế so với Quá trình trong quản trị chiến lược • Quan điểm thiết kế – Phân tích một cách logic và hợp lý về công ty, hoạt động, và môi trường của nó – Truyền thông điệp xuống các cấp dưới • Quan điểm quá trình – Chiến lược dự định khác biệt với chiến lược được thực hiện – Chiến lược phát sinh 35 Chiến lược phát sinh và chiến lược có tính toán Chiến lược có tính toán Chiến lược dự Chiến lược được định thực hiện Chiến lược Chiến lược Nguồn: Phỏng theo không thực tế phát sinh Mintzberg và McGugh, (1985) 18
19. 4/3/2012 Chiến lược dự định và chiến lược phát sinh • Chiến lược dự định – Chiến lược mà tổ chức dự định đưa vào thực hiện • Chiến lược phát sinh – Các chiến lược không có trong kế hoạch • Chiến lược được thực hiện – Sản phẩm của bất kỳ chiến lược dự định nào được đưa vào thực thi trên thực tế và các chiến lược phát sinh 37 Hiện tượng Honda • Quan điểm thiết kế – Lập kế hoạch và chỉ đạo bởi nhóm quản trị cao cấp – Rất tỉnh táo xác định lại thị trường – Nhắm tới hiệu quả về quy mô • Quan điểm quá trình – Tìm ra phân mảng thị trường chìa khóa – chỉ xảy ra bởi may mắn – Thực hiện bởi những nhân viên cấp thấp 38 19
20. 4/3/2012 Thiết kế so với quá trình • Đâu là quan điểm đúng về việc tạo ra chiến lược? • Cách nào tạo ra chiến lược hiệu quả hơn? 39 Lập kế hoạch chiến lược trên thực tế • Lập kế hoạch theo kịch bản (Ví dụ: Shell) – Xác định những kịch bản khác nhau có thể về tương lai – Lập kế hoạch ứng phó với từng kịch bản – Đầu tư theo một kế hoạch nhưng phòng hờ bằng cách chuẩn bị cho các kịch bản khác – Chuyển chiến lược nếu những chỉ báo theo dõi cho thấy các kịch bản khác trở nên hiện thực hơn • Phi tập trung hóa quá trình lập kế hoạch 40 20