Bài giảng Quản trị chiến lược - TS. Lại Xuân Thuỷ

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - TS. Lại Xuân Thuỷ

1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Người biên soạn TS. Lại Xuân Thuỷ Huế, 2006 i
2. MỤC LỤC Chương/mục Tên chương/mục Trang I Giới thiệu về quản trị chiến lược 1 1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 2 1.1.1 Chiến lược 2 1.1.2 Quản trị chiến lược 4 1.1.3 Các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược 6 1.1.4 Quá trình phát triển của quản trị chiến lược 9 1.2 Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 10 1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 10 1.4 Quá trình quản trị chiến lược 13 II Sứ mạng và mục tiêu 18 2.1 Sứ mạng của công ty 18 2.1.1 Khái niệm về sứ mạng của công ty 18 2.1.2 Nội dung bản tuyên bố sứ mạng 19 2.1.3 Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng 20 2.1.4 Các yếu tố xác định sứ mạng của công ty 21 2.1.5 Các yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạng 23 2.2 Mục tiêu 24 2.2.1 Khái niệm về mục tiêu 24 2.2.2 Phân loại mục tiêu 25 2.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu 28 2.3 Từ tầm nhìn đến mục tiêu, chiến lược và nguồn lực 29 III Môi trường bên ngoài 31 3.1 Môi trường vĩ mô 32 3.1.1 Môi trường kinh tế 32 3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 33 3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội 34 3.1.4 Môi trường dân số 34 3.1.5 Môi trường tự nhiên 35 3.1.6 Môi trường công nghệ 35 3.2 Môi trường cạnh tranh 36 3.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng 37 3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 40 3.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 43 3.2.4 Áp lực từ phía khách hàng 43 3.2.5 Áp lực của người cung ứng 44 3.3 Môi trường kinh doanh quốc tế 46 IV Môi trường bên trong 50 4.1 Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 52 ii
3. 4.1.1 Vị thế thị trường 52 4.1.2 Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường 52 4.1.3. Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực 54 4.2 Phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị của 56 công ty 4.3 Các vấn đề khác trong phân tích môi trường bên trong 63 V Xây dựng chiến lược công ty 70 5.1 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 71 5.1.1 Định nghĩa hoạt động kinh doanh chiến lược 71 5.1.2 Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược 71 5.1.3 Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh 75 doanh chiến lược 5.1.4 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 76 5.2 Đánh giá điểm độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm tác 77 lực cạnh tranh 5.3 Xác định các mục tiêu chiến lược với sự trợ giúp của phương pháp 79 tổ hợp kinh doanh 5.4 Các lựa chọn chiến lược cấp công ty 87 5.5 Đánh giá các lựa chọn chiến lược cấp công ty 89 VI Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh 91 6.1 Nền tảng cơ bản và phạm vi của chiến lược cấp kinh doanh 91 6.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh 93 6.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 94 6.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 95 6.2.3 Chiến lược tập trung 97 6.3 Các yếu tố ảnh hưởng lên các lựa chọn chiến lược 99 6.4 Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh 99 6.5 Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành 102 VII Chiến lược cấp chức năng 106 7.1 Chuỗi giá trị và các mục tiêu chiến lược cấp chức năng 107 7.2 Đạt hiệu suất vượt trội 107 7.3 Xây dựng chất lượng vượt trội 114 7.4 Xây dựng năng lực đổi mới vượt trội 116 7.5 Xây dựng năng lực đáp ứng khách hàng vượt trội 116 VIII Thực hiện chiến lược 119 8.1 Soát xét lại các mục tiêu và chiến lược 119 8.2 Các chương trình, ngân sách và thủ tục 120 8.3 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức 120 8.4 Đưa ra các thay đổi 126 8.5 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai 130 iii
4. IX Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện 132 9.1 Xác định nội dung kiểm tra 134 9.2 Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra 134 9.3 Định lượng kết quả đạt được 136 9.4 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra 140 9.5 Xác định nguyên nhân sai lệch 140 9.6 Các biện pháp điều chỉnh sai lệch 141 9.7 Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược 142 9.8 Kiểm tra hệ thống kiểm tra 142 iv
5. ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT HỌC PHẦN 1. Tên học phần: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2. Số đơn vị học trình: 4 3. Trình độ: sinh viên năm thứ 3 4. Phân bổ thời gian lên lớp: - Lý thuyết: 45 tiết - Thực tập phòng TN, thực hành: 15 - Khác: 0 5. Điều kiện tiên quyết: Để nghiên cứu môn học này sinh viên cần có kiến thức Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô và các học phần kiến thức cơ sở ngành như: khoa học quản trị, quản trị nhân sự, quản trị công nghệ, quản trị sản xuất, quản trị marketing, quản trị kinh doanh quốc tế, và các phương pháp phân tích, dự báo kinh doanh. 6. Mục tiêu của học phần: Sau khi hoàn tất học phần Quản trị chiến lược sinh viên cần nắm được những kiến thức và nguyên lý cơ bản của quản trị chiến lược và sự vận dụng thực tiễn trong doanh nghiệp như: những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược, mô hình nguyên lý quản trị chiến lược của doanh nghiệp, các kỹ thuật phân tích, xây dựng, lựa chọn, triển khai và kiểm soát chiến lược phù hợp với mục tiêu phát triển và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Môn học giúp sinh viên phát triển nhận thức và tư duy chiến lược, làm nền tảng cơ sở quan trọng để xây dựng và phát triển những phẩm chất của những nhà quản trị tương lai. 7. Mô tả vắn tắt nội dung học phần: Học phần Quản trị chiến lược được chia thành 9 chương theo một trình tự hợp lý, giúp sinh viên có thể lĩnh hội thuận lợi các nội dung của học phần. Chương 1 cung cấp những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược, giúp sinh viên có được những kiến thức cần thiết để có thể bắt đầu nghiên cứu các chương tiếp theo. Chương 2 trình bày những khái niệm cơ bản và thảo luận các vấn đề liên quan đến sứ mạng và mục tiêu của công ty. Chương 3 và Chương 4 đề cập những nội dung và kỹ thuật phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, làm cơ sở cho những lựa chọn chiến lược ở các chương sau. Chương 5, Chương 6 và Chương 7 cung cấp cho sinh viên những kỹ thuật phân tích và lựa chọn các chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và và cấp chức năng. Cuối cùng các chương 8 và 9 đề cập các vấn đề liên quan công tác triển khai và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp. v
6. 8. Nhiệm vụ của sinh viên: - Tham gia các buổi học tại lớp - Làm bài tập, thảo luận theo nhóm - Làm các bài kiểm tra trong kỳ và thi hết học phần. - Tham khảo các tài liệu theo chỉ dẫn của giáo viên. 9. Tiêu chuẩn đánh giá sinh viên: - Tham gia trên lớp học : 10% - Kiểm tra giữa học kỳ : 20% - Chuyên đề : 20% - Thi cuối học kỳ : 50% 10. Thang điểm: 10 11. Nội dung chi tiết học phần: Tên chương Số tiết Lý thuyết Thực hành 1. Giới thiệu về quản trị chiến lược 5 5 0 2. Sứ mạng và mục tiêu 6 4 2 3. Môi trường bên ngoài 6 4 2 4. Môi trường bên trong 6 4 2 5. Chiến lược cấp công ty 10 6 4 6. Chiến lược cấp kinh doanh 8 6 2 7. Chiến lược cấp chức năng 8 5 3 8. Thực hiện chiến lược 6 6 0 9. Kiểm tra và đánh giá chiến lược 5 5 0 Tổng cộng 60 45 15 Chương I: Giới thiệu về quản trị chiến lược 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược 1.1.1. Chiến lược 1.1.2. Quản trị chiến lược 1.1.3. Các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược 1.1.4. Quá trình phát triển của quản trị chiến lược 1.2. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 1.4. Quá trình quản trị chiến lược Chương 2: Sứ mạng và mục tiêu 2.1. Sứ mạng của công ty 2.1.1. Khái niệm về sứ mạng của công ty 2.1.2. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng 2.1.3. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng vi
7. 2.1.4. Các yếu tố xác định sứ mạng của công ty 2.1.5. Các yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạng 2.2. Mục tiêu 2.2.1. Khái niệm về mục tiêu 2.2.2. Phân loại mục tiêu 2.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu 2.3. Từ tầm nhìn đến mục tiêu, chiến lược và nguồn lực Chương 3: Môi trường bên ngoài 3.1. Môi trường vĩ mô 3.1.1. Môi trường kinh tế 3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật 3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội 3.1.4. Môi trường dân số 3.1.5. Môi trường tự nhiên 3.1.6. Môi trường công nghệ 3.2. Môi trường cạnh tranh 3.2.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng 3.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 3.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế 3.2.4. Áp lực từ phía khách hàng 3.2.5. Áp lực của người cung ứng 3.3. Môi trường kinh doanh quốc tế Chương 4: Môi trường bên trong 4.1. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 4.1.1. Vị thế thị trường 4.1.2. Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường 4.1.3. Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực 4.2. Phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị của công ty 4.3. Các vấn đề khác trong phân tích môi trường bên trong Chương 5: Xây dựng chiến lược công ty 5.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 5.1.1. Định nghĩa hoạt động kinh doanh chiến lược 5.1.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược 5.1.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược 5.1.4. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược vii
8. 5.2. Đánh giá điểm độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm tác lực cạnh tranh 5.3. Xác định các mục tiêu chiến lược với sự trợ giúp của phương pháp tổ hợp kinh doanh 5.4. Các lựa chọn chiến lược cấp công ty 5.5. Đánh giá các lựa chọn chiến lược cấp công ty Chương 6: Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh 6.1. Nền tảng cơ bản và phạm vi của chiến lược cấp kinh doanh 6.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh 6.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất 6.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 6.2.3. Chiến lược tập trung 6.3. Các yếu tố ảnh hưởng lên các lựa chọn chiến lược 6.4. Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh 6.5. Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành Chương 7. Chiến lược cấp chức năng 7.1. Chuỗi giá trị và các mục tiêu chiến lược cấp chức năng 7.2. Đạt hiệu suất vượt trội 7.3. Xây dựng chất lượng vượt trội 7.4. Xây dựng năng lực đổi mới vượt trội 7.5. Xây dựng năng lực đáp ứng khách hàng vượt trội Chương 8: Thực hiện chiến lược 8.1. Soát xét lại các mục tiêu và chiến lược 8.2. Các chương trình, ngân sách và thủ tục 8.3. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức 8.4. Đưa ra các thay đổi 8.5. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai Chương 9: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện 9.1. Xác định nội dung kiểm tra 9.2. Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra 9.3. Định lượng kết quả đạt được 9.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra viii
9. 9.5. Xác định nguyên nhân sai lệch 9.6. Các biện pháp điều chỉnh sai lệch 9.7. Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược 9.8. Kiểm tra hệ thống kiểm tra 12. Tài liệu học tập: Lại Xuân Thủy (2006). Bài giảng Quản trị Chiến lược. Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Tài liệu tham khảo: Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng (1998). Quản trị chiến lược - Phát triển vị thế cạnh tranh. Nhà xuất bản Giáo dục. Fred R. David (2000). Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Lê Văn Tâm (2000). Giáo trình Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2004). Hoạch định chiến lược theo quá trình. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật. Smith, Garry D., Arnold, Danny R., Bizzell, Boby R. (2003). Chiến lược & Sách lược Kinh doanh. NXB Thống kê, Hà Nội. Hill Hill, Charles W. and Gareth R. Jones (1995). Strategic Management. Houghton Mifflin Company. Oliver, Rechard W. (2005). Thương trường trong tầm tay. NXB Văn Hoá Thông tin. Trout, Jack (2004). Nhà quản trị với chiến lược. NXB Thống Kê. Giáo viên phụ trách học phần TS. Lại Xuân Thuỷ ix
10. Phần 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chương 1 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu học tập: 1. Định nghĩa chiến lược và tìm hiểu bản chất của chiến lược kinh doanh. 2. Khái niệm về quản trị chiến lược và lịch sử phát triển của quản trị chiến lược. 3. Xác định các tiềm lực thành công: vị thế thị trường và các lợi thế cạnh tranh. 4. Tìm hiểu quá trình quản trị chiến lược và các thuật ngữ cơ bản của quản trị chiến lược. 1
11. 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định. Trong quá trình xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược chúng ta luôn luôn phải tìm kiếm cách thức dung hoà giữa điều chúng ta mong muốn và điều có thể thực hiện được. Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi hoặc là sự nỗ lực hoặc là sự thay đổi hoặc là việc thực hiện sự phối hợp/lắp ghép các giá trị trong sự gắn kết với nhau. Chẳng hạn như việc phối hợp các năng lực, các nguồn lực, hệ thống quản lý, các quá trình và cấu trúc để tạo ra chiến lược tương ứng cho một thị trường đã được lựa chọn. Chúng ta có thể gọi những sự phối hợp này là một hệ thống chiến lược. Chiến lược là «tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau ». Mỗi chiến lược là một sự lựa chọn giữa những lợi thế và rủi ro của những phương án khác nhau mà doanh nghiệp có thể thực hiện được. Nó mang tính đánh đổi (trade-offs) giữa các mục đích và nguồn lực, giữa điều mong muốn và điều có thể. Những sự lựa chọn này và tính đánh đổi của nó cần phải được gắn kết với nhau và với các mục đích tạo ra giá trị kinh tế bền vững. Chiến lược bao gồm « các biện pháp cần thiết để thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp ». Chiến lược cần phải bao gồm những định hướng chủ yếu và những biện pháp quan trọng làm cơ sở cho sự lựa chọn của ban giám đốc, bao gồm nội dung và bề rộng của những « nỗ lực », những « sự thay đổi » hoặc những « sự phối hợp các giá trị » trong hệ thống quản lý hiện hành của doanh nghiệp. Những sự lựa chọn cũng như những biện pháp này cần phải hướng tới tầm nhìn và được dẫn dắt bởi những quan điểm và giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đã xác định, nhằm đạt được các vị thế cạnh tranh nhất định trên các thị trường tiềm năng. Chiến lược « tạo ra giá trị kinh tế bền vững ». Doanh nghiệp cần phải tạo ra một mức lợi nhuận nhất định đủ để bù đắp được các chi phí theo đúng giá mà tất cả các nhà cung cấp yêu cầu, bao gồm cả các nhà cung cấp chất xám và cung cấp tư bản/vốn. Một mức lợi nhuận không đủ sẽ dẫn đến việc tiêu hao các nguồn lực chủ yếu và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược được xây dựng và thực hiện « trong một bối cảnh thị trường nhất định». Doanh nghiệp luôn phát triển trong một bối cảnh của ba thị trường phân biệt: thị trường sản phẩm và dịch vụ, thị trường « chất xám » và thị trường vốn. Thị trường sản phẩm và dịch vụ luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Thị trường « chất xám » thì thường khan hiếm và có tính linh hoạt tuỳ theo khung pháp lý, xã hội-chính trị và văn hoá. Trong khi thị trường vốn thì thường tạo nên áp lực đến định hướng và chiến lược của doanh nghiệp, ít nhiều liên quan đến các cổ đông, nhân viên và xã hội. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện 2
12. Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược triển khai. Trong thực tế, rất hiếm khi các chiến lược dự định được triển khai một cách hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định. Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp sau: Thực hiện tuân theo CL dự định CL thực hiện Trường hợp 1 CL dự định ≡ CL dự định Thực hiện thích ứng với môi trường thay đổi CL thực hiện ≠ Trường hợp 2 CL dự định CL dự định Thay đổi môi trường Ra quyết định riêng lẻ không CL thực hiện Trường hợp 3 tham chiếu các định hướng = chiến lược CL xuất hiện Hình 1.1. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Nguồn: Grunig and Kuhn (2004) Với những mục đích và mục tiêu đã được xác định, các nhà quản trị phải phát triển các kế hoạch hành động của tổ chức, qua đó đạt tới các mục đích và mục tiêu đã đề ra. Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về những điều mà tổ chức muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Những thông tin này cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà tổ chức sẽ sử dụng. Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và các chính sách. Các kế hoạch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và nguồn nhân lực vv. 3
13. Các kế hoạch luôn liên quan đến những giới hạn cụ thể về thời gian và thời hạn của các hoạt động: khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc. Các chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện những khuýên khích, những giới hạn hoặc những ràng buộc của những hoạt động của tổ chức. Như vậy, chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra. Trong những năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược ngày càng tăng. Các nhà quản trị trong các tổ chức đã nỗ lực rất nhiều để phát triển các chiến lược cho tổ chức của mình - các chiến lược dự định. Trong thực tiễn kinh doanh những chiến lược dự định thường rất khác so với những gì mà tổ chức thực hiện. Sự khác biệt này do các lý do sau: Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân. Trứơc hết các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt. Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện. Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện, biến những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể - là một việc làm khó khăn. Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng: không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi. Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện. Ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay đổi nhanh như hiện nay. Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra những cơ hội do môi trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của người lao động mà hình thành những chiến lược được gọi là chiến lược xuất hiện. Những chiến lược xuất hiện này được thực hiện và trở thành những chiến lược được thực hiện. 1.1.2 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất. 4
14. Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty. Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv , có thể được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong các chiến lược. Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại. Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề (premise) quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu. Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt đầu việc giám sát chiến lược. Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được xây dựng và duy trì. Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng. Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này. Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toàn cục và do đó có thể bao quát được mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiến lược được thực hiện. Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến lược giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là thiết lập các mốc kiểm tra và kiểm soát. Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát theo sự uỷ nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp. Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm. Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các chỉ thị này. Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian. Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia. 5
15. Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soát chiến lược. Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này. Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày. 1.1.3. Các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược Tầm nhìn Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà nó muốn đạt tới. Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lai. Khi đề cập đến một ý định, một mục đích mang tính chiến lược của một tổ chức, chúng ta thường hay hình tượng hoá nó bằng một hình ảnh của tương lai. Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng. Nó ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị. Tầm nhìn còn có tính chất của sự độc đáo. Nó ám chỉ đến việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Vì vậy, có thể định nghĩa tầm nhìn như là một hình ảnh, hình tượng lý tưởng và độc đáo trong tương lai. Vai trò quan trọng nhất của tầm nhìn là nó hướng mọi người đến một điểm chung là tiềm năng con người. Tầm nhìn giống như lăng kính hội tụ các tia sáng không bị khúc xạ. Để có thể làm cho mọi người quan tâm đến tổ chức và thấy rõ hơn điều gì đang ở phía trước họ, nhà lãnh đạo phải có và chuyển tải được một tiêu điểm. Hai nội dung xuyên suốt là bản chất của tầm nhìn trong các tổ chức và ý nghĩa của nó đối với công việc lãnh đạo tổ chức. Tầm nhìn tổ chức phản ánh những cảm xúc, tình cảm người ta gìn gữi về tổ chức này và công việc của nó. Trong ngắn hạn, một tổ chức có thể hoạt động dựa trên những kinh nghiệm và những thành công trước đây. Tuy nhiên, trong dài hạn, tầm nhìn tổ chức là không thể thiếu được. Nó là cơ sở dựa trên đó một tổ chức tạo ra và duy trì ý nghĩa nhân bản đối với tất cả những ai có liên quan với nó. Tầm nhìn này phát sinh bên trong những con người có lòng quan tâm lo nắng đến tình hình của tổ chức mà trong đó họ có tham gia. Vai trò của lãnh đạo là giúp mọi người hiểu được sự quan tâm lo lắng đó và diễn đạt nó ra bằng những ngôn ngữ có thể đưa họ tiến xa vào tương lai. Tầm nhìn, đó là chất keo kết dính, nối kết những con người lại với nhau trong những nỗ lực và gía trị chung. Một tầm nhìn là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thănh. Thông qua các khẩu hiệu hoặc lời nói, một tầm nhìn tạo ra nguồn cảm hứng bất tận của các thành viên của tổ chức để đạt tới mức cao hơn của những hoạt động bình thường và tạo ra những cách suy nghĩ mới, cách tương tác mới và cách làm việc mới. Một tầm nhìn giúp kết tinh nỗ lực thay đổi trên rất nhiều phương diện thành mục tiêu có thể hiểu được. 6
16. Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai của tổ chức, trách nhiệm của những người lãnh đạo của tổ chức là phải truyền tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Có hai cách để thể hiện và truyền tầm nhìn đến các thành viên của tổ chức. Thứ nhất, nó thường được thể hiện trong các tuyên bố về sứ mạng, n được viết ra về những khát vọng, những điều mà tổ chức muốn trở thành và đạt tới trong tương lai. Thứ hai, người lãnh đạo tiến hành giải thích, truyền tầm nhìn đến người lao động thông qua việc giải thích các bộ phận hợp thành của nó bằng những lời nói đơn giản, truyền cảm, đầy cảm hứng và bằng những hành động có tính chất làm gương sáng của mình. Sứ mạng Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức. Sứ mạng được thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức, nó thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được xác định. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội. Nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công ty tồn tại nhằm mục đích gì?". Bản tuyên bố về sứ mạng thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty, thêm nữa nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan. Các mục tiêu dài hạn Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của công ty là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn (tầm nhìn là trừu tượng hơn và rộng lớn hơn) nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa đủ để chỉ dẫn cụ thể các hoạt động của tổ chức. Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu chiến lược là nhằm để thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu chiến lược của tổ chức có những đặc điểm sau đây: Thứ nhất, các mục tiêu chiến lược bao gồm cả các mục tiêu tài chính và phi tài chính. Như đã đề cập khi thảo luận về sứ mạng và tầm nhìn, tổ chức phải đáp ứng được những nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan của nó. Do nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là rất đa dạng và khác biệt nên không phải lúc nào cũng có thể lượng hoá và đo được về mặt tài chính. Hệ thống các mục tiêu chiến lược của công ty phải thể hiện được những chỉ dẫn các hoạt động của tổ chức nhằm đáp ứng được các nhu cầu lợi ích của các nhân vật hữu quan. Do đó, nó thường bao gồm một hệ thống các mục tiêu cả về số lượng và chất lượng, cả về tài chính và phi tài chính. 7
17. Thứ hai, các mục tiêu chiến lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và cơ sở cho sự chọn lựa, đánh đổi. Quản trị diễn ra trong điều kiện các nguồn lực là bị giới hạn và khan hiếm. Hơn nữa, các mục tiêu không thể đạt được cùng một lúc, và các mục tiêu không phải luôn có sự nhất quán và thống nhất với nhau. Vì vậy, nghệ thuật quản trị thể hiện ở chỗ biết chọn lựa và đánh đổi trong quá trình đạt tới các mục đích của tổ chức. Điều này dựa trên sự xác định các thứ tự ưu tiên của các mục tiêu trong hệ thống các mục tiêu. Thứ ba, các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động đưa ra những nỗ lực cần thiết. Các mục tiêu là cơ sở quan trọng của động viên, vì thế nó phải mang tính thách thức. Các mục tiêu thách thức luôn đòi hỏi những người lao động phải có những nỗ lực cao nhất và đem hết khả năng thực hiện nhiệm vụ. Điều này tạo ra những thành tựu to lớn cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra sự thoả mãn cho những người lao động khi những người lao động hiện đại là những người có nhu cầu thành tựu cao và muốn thực hiện những nhiệm vụ có ý nghĩa. Song, nếu các mục tiêu là quá cao và không thể đạt tới thì người lao động sẽ không nỗ lực vì nó. Vì vậy, các mục tiêu thách thức nhưng hiện thực là rất quan trọng trong việc động viên người lao động trong tổ chức đạt đến điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới. Thứ tư, các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức năng khác nhau của tổ chức. Sự chuyên môn hoá trong hoạt động của tổ chức có thể tạo ra bệnh cục bộ và sùng bái chức năng, mỗi phòng ban bộ phận chỉ biết có mình và thực hiện các mục tiêu ngắn hạn của mình mà không quan tâm tới những mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổ chức. Việc hình thành và làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu chiến lược của tổ chức sẽ hướng hoạt động của họ vào việc đạt tới các mục tiêu chiến lược, tạo ra sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và tạo ra sự cộng hưởng các sức mạnh và nguồn lực của các phòng ban, bộ phận trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu ngắn hạn Việc phát triển các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn sẽ xác định sự thành công hay thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền tảng từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính sau: cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng có khả năng thực hiện được, giới hạn cụ thể về thời gian. Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra những chỉ dẫn phù hợp, Song nó phải tạo điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong. Mỗi một thay đổi sảy ra từ môi trường bên trong hay bên ngoài đều có ý nghĩa là công ty phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của mình. Mặc dù các mục tiêu ngắn hạn của công ty có thể được đề ra một cách cẩn thận song nó không thể dự đoán được tất cả những gì có thể xảy ra. Hơn nữa, phần lớn thời gian và sự chú ý của các nhà quản trị trong hoạt động hàng ngày là vào những công việc hàng ngày và những vấn đề dễ nhận dạng. Điều này có thể dẫn tới những suy nghĩ hoặc nhìn nhận thiên lệch. Vì vậy, các nhà quản trị cần có kế hoạch phân bố thời gian phù hợp để nhận dạng và phản ánh kịp thời với những sự kiện không thấy trước nhưng có ảnh hưởng quan trọng tới công ty và hoạt động của họ. 8
18. Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến lược và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung. Các nhà quản trị luôn phải bảo đảm rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn phải được đặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung và nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. 1.1.4. Quá trình phát triển của quản trị chiến lược 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Nội dung Lập kế Lập kế Chiến lược Phân tích Nghiên cứu Đổi mới chính hoạch và hoạch công công ty ngành và lợi thế cạnh chiến lược kiểm tra ty cạnh tranh tranh (strategic ngân sách change) Mối quan Kiểm tra tài Lập kế Đa dạng hoá Định vị cạnh Lợi thế cạnh Đổi mới & tâm chính chính hoạch tăng tranh tranh tri thức trưởng Những Đánh giá Dự báo và Lập kế Phân tích Phân tích Quản trị tri khái niệm ngân sách lập kế hoạch hoạch danh ngành và các nguồn thức năng của các dự đầu tư mục vốn đầu cạnh tranh lực và năng động và hợp và kỹ án tư nhằm tìm lực cơ bản tác thuật kiếm hiệp lực trong việc đa dạng hoá thị phần Triển khai Nhấn mạnh Xuất hiện kế Đa dạng Lựa chọn Cải tổ, tài Tổ chức ảo, vào quản trị hoạch công hoá, tìm ngành/thị trợ từ bên liên minh tài chính ty & chính kiếm thị trường, quản ngoài chiến lược, thức phần lý tích cực mạng lưới tài sản có liên kết Khi mới hình thành với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với sự phát triển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược. Chiến lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hoạt động kế hoạch của tổ chức, và thuộc về chức năng hoạch định. Tên gọi "Quản trị chiến lược" xuất hiện nhằm hướng những nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược đã đề ra. Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả 4 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Điều này được đề cập ở phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực hiện ở phần trên. Vào khoảng giữa những năm 1980, do môi trường thay đổi rất nhanh nên thuật ngữ "Quản trị chiến lược" được hiểu với một ý nghĩa rộng lớn hơn nhiều quản trị mang tính chiến lược. Điều này nghĩa là nó quan tâm tới các chiến lược được thực hiện bao 9
19. gồm cả chiến lược dự định, chiến lược nổi lên và đặc biệt biến chúng thành chiến lược được thực hiện. Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu. Năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tổ chức năng động đủ sức thích ứng với sự thay đổi của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Vì vậy, thay đổi và phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hoá tổ chức tất cả những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói tới rất nhiều và nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tổ chức. 1.2. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp Vị thế cạnh tranh: Vị thế cạnh tranh phán ánh vị trí của doanh nghiệp trong thị trường mà nó phục vụ. Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường: Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi, vv . Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây truyền công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính, vv , mà còn là những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền, vv cũng như những năng lực phức tạp, chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi, vv . 1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi lớn. Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn. Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trương kinh doanh hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển. Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. Toàn cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu -EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á - AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn. Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn. Song, quốc tế hoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội 10
20. hơn; đồng thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới. Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão. Với tốc độ chưa từng có của cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các tổ chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các công ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Một trong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng. Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển. Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Quá trình toàn cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Hiển nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của môi trường là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại. Trong điều kiện của môi trường thay đổi nhanh thì những kỹ năng phân tích - yếu tố quyết định của sự phát triển trong điều kiện môi trường ổn định - trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhảy cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động, thích ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi người lao động hết lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hiện đại. Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng: Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được trong từng thời kỳ nhất định. Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt tới tầm nhìn 11
21. của tổ chức. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các hoạt động của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể làm cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban. Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan (Stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu vv Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vât hữu quan do họ ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến những quyết định cũng như sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay. Các nhà quản trị và những người lao động của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thoả mãn những nhu cầu của những nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình hơn là quan tâm tới giải quyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu quan. Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ. Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. Việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn. Hơn nưa, các nhà quản trị và người lao động của các đơn vị trong tổ chức thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn. Vì vậy, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ. Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness). Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và hiệu quả. Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách". Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của đơn vị mình. Việc nâng cao hiệu 12
22. suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này. 1.4. Quá trình quản trị chiến lược Sứ mạng và mục tiêu Ch2 Môi trường bên trong Phương án Môi trường bên ngoài (Mạnh và Yếu) chiến lược (Thời cơ và Nguy cơ) Ch4 (SWOT) Ch3 Chiến lược cấp công ty Ch5 Chiến lược cấp kinh doanh Ch6 Chiến lược cấp chức năng Ch7 Thực hiện, đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược Ch8 & Ch9 Hình 1.2. Quá trình quản trị chiến lược Như đã trình bày, trước đây quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài, và nó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức. Sứ mạng và mục tiêu Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các 13
23. công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh. Môi trường bên ngoài Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành thường xuyên, liên tục không bao giờ dừng lại, vì nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công của chiến lược. Mục đích của nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận dạng những mối đe doạ cũng như những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Vị thế và lợi thế cạnh tranh Mục đích chính của quản trị chiến lược là xác định và xây dựng các lợi thế cạnh tranh. Đây chính là nội dung của phân tích môi trường nội bộ, nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty. Các tiêu chí phân tích bao gồm vị thế cạnh tranh của công ty, các lợi thế so sánh trong phối thức thị trường và các lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực. Bàn về năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh hay những điểm mạnh và điểm yếu của công ty tức là nói tới sự so sánh các mặt, các hoạt động của công ty so với các nhà cạnh tranh. Sẽ là vô nghĩa khi các phân tích nội bộ không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa. Xây dựng chiến lược Chiến lược cấp công ty Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng của công ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hoá. Một quyết định quan trọng khi công ty lớn lên là có đa dạng hoá hay không? Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của công ty có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phái sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp). Khi công ty tiến hành đa dạng hoá thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra các gợi ý tốt cho định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Có thể sử dụng ba phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh đó là phương pháp BCG, phương pháp Mc. Kinsey, và phương pháp dựa trên sự phát triển của ngành. Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển của ngành. Năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng. 14
24. Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược cấp chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty. Các chiến lược về Marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển và nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và công ty. Thực hiện chiến lược Xây dựng cơ cấu tổ chức Để triển khai một chiến lược, cho dù đó là chiến lược dự định từ trước hay là chiến lược xuất hiện, các tổ chức cần phải có một cơ cấu thích hợp. Việc thiết kế cơ cấu tổ chức là việc bố trí các chức năng nhiệm vụ và những quyền hạn ra quyết định trong nội bộ tổ chức. Nó bao gồm việc phân chia tổ chức thành các đơn vị, phân bổ quyền lực giữa các cấp khác nhau trong cơ cấu tổ chức và làm thế nào để gắn kết giữa các đơn vị với nhau. Thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược Ngoài việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, doanh nghiệp cần phải thiết kế những hệ thống kiểm soát phù hợp, nhằm đánh giá thành tích và kiểm soát hoạt động của các đơn vị và cá nhân. Hệ thống kiểm soát bao gồm kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu ra, kiểm soát quan liêu và văn hoá tổ chức. Tổ chức cũng cần phải xem xét các hình thức khen thưởng và khích lệ cán bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Gắn kết Cơ cấu và Kiểm soát với Chiến lược Để triển khai chiến lược thành công, công ty cần phải đạt được sự hài hoà và ăn khớp giữa chiến lược, cơ cấu tổ chức và kiểm soát. Các chiến lược khác nhau đòi hỏi cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát chiến lược cũng phải thay đổi phù hợp. Chẳng hạn, một công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất, cần phải duy trì một cơ cấu tổ chức đơn giản và gọn nhẹ nhằm giảm chi phí và tập trung vào hiệu suất và năng suất. Trong khi đó, một chiến lược khác biệt hoá với những đặc trưng công nghệ độc đáo lại cần phải hợp nhất những hoạt động của công ty xung quanh năng lực công nghệ cốt lõi của mình và duy trì hệ thống kiểm soát khuyến khích sáng tạo về mặt công nghệ. Đưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi Phần này liên quan công tác quản trị mâu thuẫn, sự ganh đua và thay đổi trong nội bộ tổ chức. Trong thực tiễn, các bộ phận khác nhau trong một tổ chức (các phòng ban, bộ phận chức năng) thường có những chương trình nghị sự khác nhau, và thường thì những chương trình này mâu thuẫn với nhau. Các phòng ban có thể cạnh tranh với nhau về các nguồn lực hạn chế của tổ chức. Tương tự như vậy, các cán bộ quản lý cũng thường ganh đua với nhau xem ai ra những quyết định chính xác. Do vậy, để triển khai thực hiện những chiến lược đã vạch ra, việc quản trị những sung đột và mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị sự thay đổi để đưa tổ chức từng bước đạt được các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của mình phải là những nội dung quan trọng trong quản trị chiến lược. 15
25. Tóm tắt các khái niệm cơ bản của Chương 1: 1. Chiến lược: Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định. 2. Quản trị chiến lược:Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất. 3. Tầm nhìn: Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lai. Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà nó muốn đạt tới. 4. Sứ mạng: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức. Bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động. 5. Các mục tiêu dài hạn: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. 6. Các mục tiêu ngắn hạn: Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền tảng từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính sau: cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng có khả năng thực hiện được, giới hạn cụ thể về thời gian. 7. Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh. 8. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường có thể đạt được theo nhiều cách, như chất llượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi, vv . 9. Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây truyền công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính, vv , mà còn là những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền, vv cũng như những năng lực phức tạp, chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi, vv . 10. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược: Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. 16
26. Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan (Stakeholders). Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness). Bài tập: Mục tiêu 1: Định nghĩa chiến lược và tìm hiểu bản chất của chiến lược kinh doanh. 1. Mỗi sinh viên cho 5 ví dụ về các chiến lược thường gặp trong thực tế quản trị kinh doanh. 2. Thảo luận phân tích các ví dụ về chiến lược. Mục tiêu 2: Khái niệm về quản trị chiến lược và lịch sử phát triển của quản trị chiến lược. 3. Phân biệt giữa quản lí chiến lược và quản lí theo chức năng nhiệm vụ (quản lý tổ chức). 4. Nêu những lí do cơ bản đòi hỏi các doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh. Mục tiêu 3: Xác định vị thế và các lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. 5. Cho ví dụ về vị thế và các lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. 6. Lập danh mục các yếu tố xác định vị thế và lợi thế cạnh tranh của một số doanh nghiệp điển hình. 7. Thảo luận về cách thức xây dựng và phát triển vị thế và các lơi thế cạnh tranh. Mục tiêu 4: Tìm hiểu quá trình quản trị chiến lược và các thuật ngữ cơ bản của quản trị chiến lược. 8. Trình bày các bước trong quá trình quản trị chiến lược. 9. Giải thích các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược. 17
27. Chương 2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU Mục tiêu học tập: 1. Tìm hiểu bản chất và nội dung cơ bản của bản tuyên bố sứ mạng của công ty. 2. Yêu cầu và quá trình xây dựng bản tuyên bố sứ mạng 3. Xác định và phân loại các mục tiêu 4. Liên hệ giữa tầm nhìn, xứ mạng, mục tiêu với chiến lược, các chương trình và các nguồn lực của doanh nghiệp. 2.1. Sứ mạng của công ty Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lực chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh. 2.1.1. Khái niệm về sứ mạng của công ty Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý của công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động Ở nước ta thời gian qua thuật ngữ "sứ mạng" ít được sử dụng song chúng ta vẫn có những thuật ngữ tương đương như: "Tôn chỉ, mục đích" hoặc "chức năng, nhiệm vụ". Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này. Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau: 1. Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty. 2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. 3. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty. 18
28. 4. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. 5. Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty. 6. Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp. 7. Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau: - Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác. - Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. 2.1.2. Nội dụng của bản tuyên bố về sứ mạng Như đã đề cập ở trên, nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến các khía cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà công ty theo đuổi. Dưới đây là 9 yếu tố cấu thành của bản sứ mệnh của các công ty. Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty? Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gi? Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu? Công nghệ: công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không? Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty. Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không? Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? Ví dụ về 9 bộ phận hợp thành chủ yếu của bản tuyên bố về sứ mạng 1. Khách hàng: chúng tôi tin rằng trách nhiệm hang đầu của mình là đối với các bác sĩ, y tá bệnh nhân các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. (Johnson&Johnson). 2. Sản phẩm hay dịch vụ: Các sản phẩm chủ yếu của AMAX gồm than đá, kim loại sắt, đồng, chì, kẽm, dầu lửa và khí đốt tự nhiên, bồ tạt, phốt phát, niken, bạc, vàng, ma-nhê. Standard Oil (Indiana) tiến hành sản xuất và kinh doanh dầu thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hoá lỏng, sản xuất sản phẩm có chất lượng cao tiện dụng cho xã hội từ 19
29. các nghiên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ (Standard Oil Company). 3. Thị trường: Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hoàn toàn của công ty Corning Glass Works như là người cạnh tranh toàn cầu (Corning Glass Works). Chúng ta phải tập trung sự chú ý vào thị trường Bắc Mỹ, dù vẫn vậy phải thăm dò các vận hội toàn cầu (Blockway) 4. Công nghệ: Control Data kinh doanh công nghệ điện toán và vi tính điện tử ứng dụng trong hai lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ dến điện toán, các dịch vụ hỗ trợ trong ngành điện toán bao gồm việc tính toán bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài chính. Công nghệ thông thường trong các lĩnh vực này là áo choàng mảnh riêng lẻ (Nashua). 5. Quan tam đén sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Về mặt này, công ty sẽ điều khiển các hoạt động một cách thận trọng và sẽ cung cấp lợi nhuận và sự phát triển đảm bảo cho sự thành công sau của Hoover (Hoover Universal) Phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu biết ở mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu nhập, đánh giá, sản xuất và phân phối các thông tin có giá trị để làm lợi cho khách hàng, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội chúng ta (Mc Grawhill). 6. Triết lý: Chúng ta tin rằng sự phát triển con người là điều quý giá nhất của các mục tiêu về nền văn minh độc lập, là những điều kiện tốt để thúc đẩy sự phát triển khả năng của con người (Sun Company).Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên quy luật vàng: Tinh thần chia sẻ và quan tâm nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của họ (Mary Kay Cosmetics). 7. Tự đánh giá mình: Crown Zellerbach quyết vượt người cạnh tranh trong vòng một nghìn ngày bằng cách giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên. (Crown Zellerbach). 8. Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Chia xẻ trách nhiệm đối với thế giới trong việc bảo vệ môi trường (Dow Chemical) Góp phần vào sức mạnh kinh tế của xã hội và hoạt động như một công dân tốt của đoàn thể tại địa phương, tiểu bang và cơ sở quốc gia tại tất cả các nước mà chúng ta tiến hành kinh doanh (Pfizer) 9. Quan tâm đối với nhân viên: Tuyển mộ, phát triển, kích thích tưởng tượng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho những điều kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích công việc, chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ của sự đảm bảo công ăn việc làm. (The Wachovia Corporation) Để đền bù cho nhân viên số tiền thù lao và phúc lợi có khả năng cạnh tranh với các cơ hội việc làm khác trong khu vực địa lý và xứng với sự đóng góp của họ trong hoạt động có hiệu quả của công ty (Public Service and Gas Cmpany). 2.1.3. Quá trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng 20
30. Việc xác lập bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty là một quá trình không phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc, mà là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược (Sơ đồ 2.1) Trong tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng, bước đầu tiên là các nhà quản trị phải hình thành các ý tưởng ban đầu về sứ mạng của tổ chức mình, điều này sẽ làm cơ sở cho việc phân tích môi trường trong bước hai được trọng tâm và có kết quả hơn. Kết quả của việc phân tích môi trường trong bước hai sẽ làm cơ sở cho việc xem xét lại ý tưởng ban đầu về sư mạng (Bước 3).Đến đây các nhà chiến lược bước đầu có thể trả lời về công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Trong bước 4, nhà quản trị sẽ hoàn chỉnh bản tuyên bố về sư mạng của tổ chức mình. Tổ chức thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến toàn bộ nội dung của quản trị chiến luợc từ việc lựa chọn mục tiêu, đề ra và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh, Cuối cùng, sau một thời gian htựthực hiện bản tuyên bố về sứ mạng, công ty cần phải xem xét lại và có thể thực hiện sự điều chỉnh, khi cần, cho phù hợp với thực tiễn. Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng cho công ty Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mạng của công ty Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng Sơ đồ 2.1: Tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng 2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty Trong thực tiễn, sứ mạng của công ty được xác định phụ thuộc vào những điều kiện của môi trường bên ngoài và những điều kiện bên trong của các công ty. Các nhân tố bên trong bao gồm (1) những nguồn lực; (2) khả năng và tài năng chuyên môn; (3) quy mô hoạt động ; (4) văn hoá tổ chức Những yếu tố tồn tại bên trong 21
31. này kết hợp với các yếu tố bên ngoài được liệt kê dưới đây sẽ quyết định ngành nghề kinh doanh mà tổ chức có khả năng tham gia, khách hàng mà nó có thể phục vụ cũng như các triết lý mà nó có thể theo đuổi. Các nhân tố bên ngoài bao gồm (1) những cơ hội, đặc biệt các cơ hội về thị trường và khách hàng; (2) đặc điểm về cạnh tranh ; (3) chu kỳ đời sống của sản phẩm; (4) chu kỳ của ngành kinh doanh ; (5) các điều kiện của môi trường kinh tế; (6) các quy định của chính phủ; (7) những đặc điểm của môi trường văn hoá xã hội. Trên dây là các nhóm nhân tố tác động đến bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Các nhà quản trị cần phân tích và nhận dạng những tác động này, trên cơ sở đó sẽ trả lời một vấn đề trọng tâm của bản tuyên bố về sứ mạng là:"chúng ta nên tham gia ngành kinh doanh nào?". Dereck F. Abell đã đề nghị khung hình 3 chiều làm cơ sở cho việc xác định nhiệm vụ kinh doanh (Hình 2.2). Nhóm khách Nhu cầu khách hàng hàng (Ai được thoả (Cái gì được mãn?) thoả mãn?) Xác định nhiệm vụ kinh doanh Năng lực phân biệt (Nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào?) Hình 2.2. Các yếu tố xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Nguồn: Hill and Jones (1995) Hình trên cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà tổ chức tham gia phải là sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố: - Nhóm người tiêu dùng. - Nhu cầu tiêu dùng, và - Công nghệ cần sử dụng Cách tiếp cận của Abell nhấn mạnh đến nhu cầu tiêu dùng cần được thoả mãn của nhóm người tiêu dùng thay vì xác định ngành kinh doanh theo định hướng sản phẩm. 22
32. Kinh doanh theo định hường khách hàng tiêu dùng đòi hỏi phải sử dụng công nghệ riêng biệt để sản xuất ra sản phẩm thoả mãn nhu cầu riêng biệt của nhóm người tiêu dùng riêng biệt. Trên thực tế có rất nhiều cách khác nhau (công nghệ đáp ứng khác nhau) để phục vụ một nhu cầu riêng biệt của một nhóm khách hàng riêng biệt. Các công ty cần nhận thấy tất cả các cách thực đa dạng, qua đó xác định các hoạt động kinh doanh định hướng khách hàng để đảm bảo cho công ty khỏi phải bị bất chợt vấp ngã trước những thay đổi lớn trong nhu cầu thị trường hoặc trong thị hiếu của khách hàng Theo quan điểm của Theodore Levitt, một công ty chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nhận ra rằng tiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với tiến trình làm ra sản phẩm, vì sản phẩm và công nghệ phục vụ có thể bị lạc hậu và bị đào thải trong khi nhu cầu thị trường căn bản vẫn cứ sẽ tồn tại mãi. Tuy nhiên khung hình của Abell chỉ áp dụng cho các công ty đơn ngành. Đối với các công ty đa ngành khi xác định cơ cấu ngành kinh doanh cần thiêt phải sử dụng công cụ cấu trúc kinh doanh. 2.1.5. Một số yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạng Để có một bản tuyên bố sứ mạng tốt, định hướng và tạo điều kiện cho công ty hoạt động một cách có hiệu quả, khi soạn thảo bản tuyên bố về sứ mạng của công ty các nhà quản trị cần chú ý một số vấn đề sau đây: Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ và không tạo mục tiêu và động lực cho tổ chức trong quá trình phát triển - tổ chức không biết phải thực hiện điều gì và ngành nào. Nếu quá hẹp, nó sẽ trói buộc các hoạt động của công ty và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại. Do đó, bản tuyên bố về sứ mạng phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng sáng tạo. Mặt khác, nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng cũng phải tương đối rõ ràng để tất cả mọi người trong tổ chức đều quán triệt. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng được nêu ra để định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ, tạo ra động cơ, hình ảnh, âm điệu, triết lý nhằm hướng dẫn công ty chứ không phải thể hiện các mục tiêu cụ thể. Các chi tiết cụ thể có thể gây ra thái độ đối lập (thường các đối tượng hữu quan có mối quan tâm quyền lợi khác nhau và thường không ổn định), có xu hướng bóp chết sáng tạo, sinh ra sức ỳ về mặt tổ chức của công ty trước sự thay đổi và làm giảm tính linh họat trong việc thích nghi với các diễn biến của môi trường. Những vấn đề chi tiết cụ thể sẽ được xem xét khi xác định mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn. Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt cần phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, nghĩa là nó phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng, sau đó xác định công nghệ cần sử dụng và dịch vụ cần sản xuất. Thuật ngữ "Khách hàng" ở đây cần được hiểu theo nghĩa rộng đó là các đối tượng hữu quan. Điều cần chú ý là, cái mà khách hàng cần không phải là sản phẩm mà chính là ý nghĩa và các lợi ích của các sản phẩm và dịch vụ và hoạt động của công ty. Vì vậy bản tuyên bố về sứ mạng phải cho thấy ý nghĩa, ích lợi của sản phẩm và hoạt động của công ty đối với khách hàng của họ. Có thể nói, không phài là sản phẩm mà chính là khách hàng với nhu cầu của họ sẽ xác định công ty là gì và hoạt động như thế nào? 23
33. Thời điểm mà công ty sử dụng để xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng thường là khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi to lớn. Bởi vì khi môi trường có sự thay đổi lớn thì có thể những điều mà công ty theo đuổi sẽ không còn đúng nữa và công ty buộc phải thay đổi sứ mạng của mình cho phù hợp với môi trường mới - điều này càng thấy tầm quan trọng của việc thường xuyên kiểm soát môi trường đối với sự phát triển của công ty. Công ty cũng buộc phải xem xét lại tuyên bố về sứ mạng khi họ gặp thất bại ttrong kinh doanh. Khi công ty hoạt động không có lời, hoặc không phát huy được những điểm mạnh hoặc các lợi thế cạnh tranh buộc giới quản trị phải đặt câu hỏi: Những điều chúng ta đang theo đuổi và thực hiện có đúng không? Và điều này có thể dẫn đến sự thay đổi sứ mạng của công ty khi câu trả lời là "không". Tuy nhiên, cần thấy rằng việc chờ đợi cho đến khi tổ chức lâm vào tình trạng khó khăn, bế tắc mới xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng là một trò chơi mạo hiểm. Khi công ty kinh doanh thất bại, sẽ là rất khó để mọi người ngồi với nhau một cách bình tĩnh để tìm ra nguyên nhân thất bại.Trong tình thế khó khăn, mọi người thường có xu thế đổ lỗi cho nhau và trách móc lẫn nhau - điều này càng làm cho họ không thể ngồi với nhau, và nếu có cũng không còn tỉnh táo nữa. Theo Peter Drucker, thời điểm quan trọng nhất và tốt nhất để đưa ra câu hỏi: "việc kinh doanh của chúng ta là gì một cách nghiêm túc là khi công ty đang làm ăn phát đạt". Thành công luôn luôn làm lỗi thời những chính sách hoạt động mà nó giúp đạt được sự thành công này, luôn luôn tạo ra thực tế mới và cùng luôn luôn tạo ra những vấn đề mới, khác trước. 2.2. Mục tiêu Sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty, là mục đích lâu dài của công ty. Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của công ty trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng. Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan trọng đối với các công ty. Dưới đây xin đề cập một số vấn đề lý luận chung khi tiếp cận mục tiêu. 2.2.1. Khái niệm về mục tiêu Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Trong quản trị các công ty, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan trọng. Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty : thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình. Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty mình trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên. Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện và phân bổ nguồn lực. Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động. Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức, ). 24
34. Những khía cạch trên đây cho chúng ta thấy tầm quan trọng của việc hoạch định hệ thống mục tiêu đúng đắn. Các nhà quản trị cần cân nhắc thận trọng khi đề ra mục tiêu cho công ty của mình. 2.2.2. Phân loại mục tiêu Hệ thống mục tiêu của công ty có thể được phân chia thành nhiều loại khác nhau tuỳ theo cách tiếp cận. Thông thường, các tiêu thức để phân loại các mục tiêu của công ty là: thời gian, bản chất của mục tiêu, hình thức của mục tiêu, và tốc độ tăng trưởng Căn cứ theo thời gian Theo thời gian mục tiêu có thể được chia thành ba loại: Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu đòi hỏi phải thực trong khoảng thời gian dài, thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính chiến lược, phạm vi của nó thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung hạn và ngắn hạn. Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng ba năm trở lại. Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng. Thực ra việc phân biệt giữa các loại mục tiêu bằng số năm cụ thể như đề cập ở trên không phải bao giờ cũng đúng. Cần định nghĩa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn theo khoảng thờI gian của một chu kỳ quyết định thông thường của Công ty (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định).Ví dụ Công ty sản xuất xe hơi cần một chu kỳ quyết định khoảng 5 năm để tung ra các mẫu xe hơi mới, như vậy đối với công ty này bất kỳ mục tiêu nào liên quan dến mẫu hàng mới mà phải thực hiện trên dưới 5 năm đều có thể coi là mục tiêu ngắn hạn. Trong quá trình hoạch định mục tiêu, cả ba loại mục tiêu trên có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với nhau trong đó các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn được xác lập dựa trên những định hướng của mục tiêu dài hạn; mặt khác, phụ thuộc vào các điều kiện của Công ty trong từng lúc. Căn cứ theo bản chất của mục tiêu Theo bản chất có thể phân mục tiêu ra làm ba loại: Những mục tiêu kinh tế :Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm, vị thế cạnh tranh Những mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi sinh môi trường, tạo ra hình ảnh Công ty trước cộng đồng xã hội . Những mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với các nhà chức trách địa phương, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho hoạt động của công ty, tiếp cận và tạo quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các đơn đặt hàng của chính phủ. 25
35. Trong thực tiễn hoạt động của các công ty, để đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi các công ty phải giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa ba loại mục tiêu nói trên. Thực ra ba loại mục tiêu này có mối quan hệ và hỗ trợ lẫn nhau, do vậy khi hoạch định mục tiêu các nhà quản trị cố gắng tạo ra sự kết hợp tối ưu giữa ba loại mục tiêu nói trên. Muốn vậy phải giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lâu dài.Thực tiễn cho thấy rất nhiều công ty do theo đuổi mục tiêu kinh doanh một cách thuần tuý, không hề quan tâm gì đến mục tiêu xã hội, họ đã bị dư luận lên án và hình ảnh của công ty trước công chúng không mấy đẹp đẽ. Những công ty như vậy sớm hay muộn sẽ bị đào thải. Ngược lại những công ty biết gắn mục tiêu kinh doanh với mục tiêu xã hội và tranh thủ được sự ủng hộ của chính quyền sẽ gặp rất nhiều thuận lợi trong kinh doanh và tạo ra được sự cảm tình và ủng hộ của xã hội, những công ty như vậy sẽ tạo ra được sự phát triển một cách lâu dài và bền vững. Căn cứ theo cấp độ mục tiêu Theo cấp bậc tổ chức, mục tiêu có thể được chia thành ba loại: Mục tiêu cấp công ty: Là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn so với các cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu của cấp thấp hơn. Thường thì mục tiêu này sẽ do hội đồng quản trị hoặc ban giám đốc công ty đề xuất. Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: Gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược như từng sản phẩm, từng nghành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt. Mục tiêu cấp chức năng: Thường gắn liền với mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh. Phạm vi của mục tiêu cấp chức năng sẽ đề cập đến hoạt động trong từng chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, Việc phân cấp mục tiêu như đề cập ở trên không chỉ quan trọng trong quá trình thiết lập mà còn hết sức ý nghĩa cho việc triển khai mục tiêu một cách có hiệu quả. Trong quản trị chiến lược việc xác định ba cấp độ mục tiêu cơ sở sẽ là cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược tương ứng (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chức năng) Căn cứ theo hình thức của mục tiêu Theo hình thức của mục tiêu, có thể chia mục tiêu của công ty ra thành hai loại. Mục tiêu định tính: những mục tiêu biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn định bằng con số cụ thể. Thường được áp dụng khi các vấn đề phức tạp, khó có thể định lưọng được, càng đi cao hơn trong cấu trúc quản lý thì dường như càng có mục tiêu định tính hơn. Mục tiêu định lượng: những mục tiêu được ấn định bằng các con số cụ thể, có thể được đo lường được bằng các công cụ khác nhau. Trong quản trị các công ty, các mục tiêu định lượng có một vai trò quan trọng, làm cơ sở tốt cho việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm tra đánh giá. Tuy nhiên trong nhiều trường hơp phức tạp khó định lượng chính xác, nếu chúng ta có gắng đẩy con số lên quá cao sẽ rất nguy hiểm vì có thể làm cho các nhà quản trị gặp phải một số quyết 26
36. định sai lầm. Như vậy nghệ thuật của viêc hoạch định mục tiêu còn đòi hỏi các nhà quản trị biết phối hợp và lựa chọn một cách hợp lý các mục tiêu định lượng và định tính. Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng Theo quan điểm và giai đoạn phát triển của công ty, các mục tiêu có thể chia thành ba loại. Mục tiêu tăng trưởng nhanh: tăng trưởng nhanh được hiểu là công ty cố gắng phấn đấu đạt một tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành. Muốn lựa chọn mục tiêu này công ty cần hội đủ một số điều kiện bên trong và phải tranh thủ được một số cơ hội bên ngoài. Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là xác định một mức độ tăng trưởng ngang bằng với mức độ tăng trưởng bình quân chung của ngành hoặc duy trì một tốc độ tăng trưởng như những năm trước đó. Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty có sự tăng trưởng nhanh trước đó hoặc khi thị trường có những khó khăn công ty có thể đặt ra mục tiêu là giữ vững những thành quả đã đạt đươc, duy trì mức hoạt động như nó đã đạt đựơc và củng cố nó. Mục tiêu suy giảm: là giảm tốc độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn mức bình quân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mô hoạt động của công ty. Việc thực hiện mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân khách quan như sự suy thoái của nền kinh tế, lạm phát quá cao, cạnh tranh quá khốc liệt, hoặc cũng có thể do những nguyên nhân chủ quan là công ty muốn củng cố sự tăng trưởng trong quá khứ, tăng cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh sản phẩm đã lỗi thời, không còn phù hợp. Biết lựa chọn và phối hợp các dạng của mục tiêu tăng trưởng thích hợp với từng thời kỳ hoặc thích hợp với từng sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ tạo điều kiện thúc đẩy công ty hoạt động một cách có hiệu quả. Trên đây là năm cách tiếp cận để phân loại các mục tiêu. Trong quá trình hoạch định mục tiêu, để có được một hệ thống mục tiêu thực sự khoa học, công ty nên xem xét và tái lập mục tiêu dưới cả 5 góc độ nói trên. Peter Drucker đã đề xuất một hệ thống mục tiêu của công ty sắp xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau: • Tồn tại và tăng trưởng. • Lợi nhuận. • Phân bổ các nguồn lực và rủi ro. • Năng suất. • Vị thế cạnh tranh. • Phát triển nguồn nhân lực. • Phát triển công nghệ. • Trách nhiệm xã hội. 27
37. 2.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu Mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bố về sứ mạng của công ty, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên trong và bên ngoài. Vì vậy, trong quá trình soạn thảo mục tiêu cho công ty các nhà quản trị cần phải phân tích và nhận định một cách chính xác các điều kiện bên trong và bên ngoài, hiện tại và tiềm năng. Trên cơ sở đó lựa chọn hệ thống mục tiêu cho phù hợp. Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong Các khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của công ty: Các yếu tố nhân tài và vật lực mà công ty có khả năng huy động sẽ quyết định tính khả thi của các mục tiêu. Việc định ra một mục tiêu quá cao vượt ra khỏi khả năng của công ty, hay ngược lại đề ra mục tiêu quá thấp không phát huy hết tiềm năng của công ty trong khi các yếu tố thuận lợi đều gây ra những tổn thất đối với công ty. Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Những quan điểm, thái độ, nguyện vọng của các quản trị cao cấp trong tổ chức chẳng hạn như chủ tịch hội đồng quản trị, các uỷ viên, tổng giám đốc sẽ có ảnh hưởng trong việc công ty quyết định việc lựa chọn mục tiêu của tổ chức. Triết lý kinh doanh, xu hướng đối với rủi ro, định hướng kinh doanh của các nhà lãnh đạo cấp cao có ảnh rất mạnh đến việc hình thành các mục tiêu của công ty và sự ưu tiên trong hệ thống các mục tiêu. Hoạt động và thành tích của công ty trong quá khứ: Trong nhiều trường hợp việc hoạch định mục tiêu của công ty hiện tại thường phụ thuộc vào kết quả và thành tích của nó trong quá khứ, việc kế thừa những kinh nghiệm và thành tựu trong quá khứ càng tạo thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu thành công. Các đối tượng hữu quan bên trong Những người chủ sở hữu: Những người chủ sở hữu, nhất là chủ sở hữu vắng mặt như cổ đông, có vốn đầu tư trong công ty thường quan tâm đến giá trị và sự tăng trưởng chung của vốn đầu tư của họ thông qua cổ tức hoặc sự tăng giá cổ phiếu. Những quan tâm này sẽ tạo ra áp lực với các mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên, việc nóng vội xây dựng mục tiêu lợi nhuận quá cao ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài là một vấn đề sai lầm. Tập thể công nhân viên chức trong xí nghiệp: Là một đối tượng hữu quan bên trong khá quan trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự quan tâm ở một mức độ nhất định khi hoạch định mục tiêu. Thường thì tập thể công nhân viên chức quan tâm đến vấn đề tiền lương, thu nhập, vấn đề bảo đảm công ăn việc làm, được ưu đãi, cải thiện điều kiện làm việc, an toàn lao động, có cơ hội để thăng tiến, được tham gia vào việc ra quyết định, được nghỉ phép dài hơn, thời gian làm việc ít hơn , những quan tâm này của tập thể lao động sẽ ảnh hưởng tới mức độ nỗ lực và trình độ thực hiện nhiệm vụ của họ, từ đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài Những điều kiện của môi trường tổng quát, đặc biệt là môi trường kinh tế và môi trường chính trị - pháp lý. Những mục tiêu mà công ty lựa chọn phải phù hợp với những điều kiện của môi trường kinh tế vĩ mô nhằm khai thác tốt cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, mặt khác hệ thống các mục tiêu cũng phải phù hợp với môi trường chính trị - pháp lý hiện hành. 28
38. Các đối tượng hữu quan bên ngoài Khách hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng đến quá trình hoạch định mục tiêu của công ty. Nguyện vọng của khách hàng là giá cả sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn, được cung cấp hàng hoá nhanh chóng và ổn định, điều kiện thiếu nợ dễ dàng, bảo hành tốt, dịch vụ nhanh chóng, vị trí mua hàng thuận tiện Đối thủ cạnh tranh cũng cần được xem xét đặc biệt là những mục tiêu, phương hướng và kế hoạch phát triển sắp tới của nó, những phản ứng có thể Xã hội quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường thấp nhất, phát triển cộng đồng, sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên quý hiếm, Trên đây là các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến việc hoạch định mục tiêu, các nhà quản trị cần xem xét và cân nhắc các yếu tố một cách hơp lý khi khẳng định ra mục tiêu của công ty mình. 2.3. Từ tầm nhìn đến mục tiêu, chiến lược và nguồn lực H O Ạ C N T C M T H G Đ H X Ầ Ư K Ụ U Ộ I Ứ M Ơ Ế Ồ N Ế C M N N Chỉ số T N G N Ạ H G thực hiện Q T L N L N Ì T U Ự H Ư I G N R Ả C I Ợ Ì Ê Ệ C M N U V H Ụ Sơ đồ 2.3: Mối quan hệ giữa tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược và các nguồn lực Hướng trong quá trình hoạch định chiến lược Hướng trong quá trình thực hiện chiến lược Tóm tắt Chương 2: 1. Sứ mạng của công ty là điểm khởi đầu của quản trị chiến lược, một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của công ty. 29
39. 2. Bản tuyên bố sứ mạng gồm ba nội dung chính: xác định nhiệm vụ kinh doanh; tuyên bố những mục đích trọng tâm của doanh nghiệp (bao gồm cả tầm nhìn); và tuyên bố triết lý cơ bản của công ty. 3. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. 4. Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu đòi hỏi phải thực trong khoảng thời gian dài, thường khoảng 5 năm trở lên. 5. Mục tiêu trung hạn là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng ba năm trở lại. 6. Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng. 7. Mục tiêu cấp công ty là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn so với các mục tiêu khác, tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu của cấp thấp hơn. Mục tiêu ở cấp công ty chủ yếu nhằm vào các vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 8. Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược cũng như từng sản phẩm, từng nghành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp kinh doanh chủ yếu nhằm vào các lợi thế cạnh tranh và phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt. 9. Mục tiêu cấp chức năng thường gắn liền với mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh và chủ yếu nhằm vào hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như sản xuất, tài chính, marketing nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, Câu hỏi thảo luận và ôn tập: 1. Tại sao một công ty cần phải có quan điểm định hướng khách hàng trong hoạt động kinh doanh của mình? Thảo luận ưu nhược điểm của quan điểm này. 2. Tại sao công ty cần phải xác định cho mình nhiệm vụ kinh doanh đúng đắn? Điều gì có thể xảy ra nếu công ty không xác định được bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn? 3. Cho những thí dụ về những mục tiêu ở các cấp khác nhau: cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng. 30
40. Chương 3 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Mục tiêu học tập: 1. Xác định các yếu tố cơ bản của môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh hay môi trường tác nghiệp. 2. Tìm hiểu sự tương tác giữa các yếu tố của môi trường bên ngoài. 3. Tìm hiểu cơ chế ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với hoạt động của công ty. 4. Đánh giá môi trường bên ngoài của công ty và xác định các thời cơ và nguy cơ đối với các hoạt động của công ty. 31
41. 3.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Nó được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý các đặc điểm sau đây: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Công ty khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó - khó có thể điều chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của từng doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập trong mối liên kết với các yếu tố khác. Dưới đây sẽ đề cập đến các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô. 3.1.1. Môi trường kinh tế Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô. Tuy nhiên, sau đây chỉ đề cập một yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. GDP ở Việt Nam trong những năm (1995 - 2005) tăng trưởng bình quân từ 7 - 10%, đây là mức tăng trưởng khá cao. Chính điều này đã tác động, làm cho tốc độ tăng trưởng của thị trường ở Việt Nam trong những năm qua là khá cao. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống. Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch và trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung. Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường, chính 32
42. phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế. Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai. Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp. 3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau: Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của pháp luật. Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích cua quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác Như vậy, để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy các nhà quản trị cần phải nhạy cảm 33
43. với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và "Việt Nam muốn là bạn của tất cả các nước" là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp. 3.1.3. Môi trường văn hoá - xã hội Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức. Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hoá - xã hội còn tồn tại khái niệm văn hoá của vùng, văn hoá của làng xã. Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động, thay đổi. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá - xã hội hiện tại mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng. Ngày nay việc sử dụng lao động nữ ngày càng tăng, hiện tượng cả hai vợ chồng cùng đi làm việc đã trở nên phổ biến hơn và được xã hội chấp nhận. Mặt khác, người dân cũng quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành liên quan đến vấn đề môi trường và sức khoẻ, ví dụ như các tổ chức y tế, các cửa hàng bán trái cây, sản phẩm từ sữa, các trung tâm thể hình. Mặt khác, chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh, an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự hiện diện của các nhà máy. 3.1.4. Môi trường dân số Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin của môi 34