Bài giảng Quản trị chiến lược - ThS. Trần Hoa Phúc Chân

220 trang phuongnguyen 5450

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị chiến lược - ThS. Trần Hoa Phúc Chân", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_tri_chien_luoc_ths_tran_hoa_phuc_chan.ppt

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - ThS. Trần Hoa Phúc Chân

MÔN Trình bày: Thạc sĩ TRẦN HOA PHÚC CHÂN
GIỚI THIỆU 1. Đối tượng nghiên cứu . “CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DN” 2. Phạm vi nghiên cứu XÂY DỰNG – THỰC THI – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 3. Phương pháp + Lý thuyết và thực tiễn + Sinh viên thực hành mỗi người 2 bài tập. 4. Đánh giá + Bài tập cá nhân – thi giữa kỳ + Bài tập nhóm + Thi
• NỘI DUNG CHÍNH BÀI 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC BÀI 2: NGHIÊN CỨU & PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÀI 3: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU BÀI 4: XÂY DỰNG & LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BÀI 5: THỰC THI CHIẾN LƯỢC BÀI 6: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
TÀI LIỆU THAM KHẢO : 1. KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – Fred R. David – NXB Thống kê - 1995 2. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – Michael E. Porter – NXB KH&KTh – 1996. 3. CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH - TS Nguyễn Thị Liên Diệp; ThS Nguyễn Văn Nam - NXB LĐ- XH – 2008 4. TƯ DUY LẠI TƯƠNG LAI - Rowan Gibson biên tập – NXB Trẻ TPHCM – 2002. 5. THỊ TRƯỜNG, CHIẾN LƯỢC, CƠ CẤU: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp – GSTS Tôn Thất Nguyễn Thiêm – 2004 6. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH – W. Chan Kim & Reneé Mauborgne NXB Tri thức - 2007
Khái niệm Định nghĩa: Fred R. David “QTCL là một khoa học và nghệ thuật trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” Þ ?
Khái niệm Þ Quá trình QTCL có 3 giai đoạn: ThiếtThiết lậplập ThựcThực thithi chiếnchiến llưượcợc chiếnchiến llưượcợc ĐánhĐánh giágiá chiếnchiến llưượcợc
QUY TRÌNH QTCL : Hình thành Thực hiện Hợp nhất Đưa ra chiến lược nghiên cứu trực giác và quyết định p tích Phân phối Thực thi Thiết lập mục Đề ra các tài nguyên các chiến tiêu ngắn hạn chính sách lược Thực hiện Đánh giá Xem xét lại So sánh kết điều chiến lược các yếu tố bên quả với tiêu trong & bên chuẩn chỉnh ngoài
VIỆC HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC: Các điểm mạnh, Kết hợp Cơ hội và đe yếu của cty dọa của môi trường Nội bộ Chiến lược Bên ngoài Các giá trị cá Các mong đợi nhân của nhà xã hội quản trị Kết hợp
Khái niệm •Chiến lược? •Mục đích của chiến lược?
VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC • Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN
CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 1/ CHIẾN LƯỢC CĂN BẢN CỦA NHẬT? “Chất lượng” => TQM: + Chất lượng là số 1, +
2/ MA TRẬN DANH MỤC ĐẦU TƯ CÓ THỂ THAY THẾ - Michael Portter Mục Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa tiêu rộng Lợi thế cạnh Tập trung vào chi phí Tập trung vào khác tranh Mục biệt hóa tiêu hẹp Rộng Hẹp Khuôn Khổ cạnh tranh
CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3- CÁC CHIẾN LƯỢC THEO FRED R. DAVID: 3.1- Nhóm chiến lựợc kết hợp: C. LÖÔÏC ÑÒNH NGHÓA Keát hôïp veà phía tröôùc Keát hôïp theo chieàu ngang Keát hôïp veà phía sau
CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3.2- Nhóm chiến lựợc phát triển C. LÖÔÏC ÑÒNH NGHÓA Thaâm nhaäp thò tröôøng Phaùt trieån thò tröôøng Phaùt trieån saûn phaåm
CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3.3 Nhóm chiến lựợc đa dạng hóa C. LÖÔÏC ÑÒNH NGHÓA Ña daïng hoùa HĐ ñoàng taâm Ña daïng hoùa HÑ chieàu ngang Ña daïng hoùa HĐ keát khoái Lieân doanh
CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3.4- Nhóm chiến lựợc thu hẹp C. LÖÔÏC ÑÒNH NGHÓA Thu heïp hoaït ñoäng Caét boû bôùt hoaït ñoäng Thanh lyù
TÓM TẮT: NHỮNG ĐIỂM GHI NHỚ: -Mục tiêu chiến lược là -Phân tích lưu ý stakeholder => -Lựa chọn chiến lược -Thực hiện CL phải -Đánh giá chiến lược = => Thứ nhất tư duy – thứ nhì tốc độ
MỘT SỐ HẠN CHẾ CẦN LƯU Ý
CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
ĐẠO LÝ KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - ĐẠO ĐỨC KINH DOANH - ĐẠO LÝ KINH DOANH - Managing legal and moral responsibility: manage new product risk and potential liabilities. - Managing product and service responsibility : corporate governance and leadership respect stakeholder’s interests; brand name and reputation are related dimensions of profitability - Competitive advantage : reputation, successful social investment portfolios and ability to attract quality employees.
KIỂM TRA 15 PHÚT Câu hỏi: Ai là các chiến lược gia trong Công ty? Các thứ tự ưu tiên về công việc của các chiến lược gia? Họ cần những hiểu biết, kỹ năng và tố chất gì? * YÊU CẦU THÊM: A/C hãy nêu tên bài tập cá nhân của mình (sau bài làm kiểm tra)
I/ Khái quát môi trường DN Doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh? TT ĐẦU RA KHÁC MÁY Nhà MÓC Cung THIẾT DOANH NGHIỆP cấp KHÁCH BỊ HÀNG CÁC BỘ PHẬN Nhà (người Phân tiêu dùng NHÀ Nhà phối cuối cùng) CUNG C Đ C Đ C Đ C Đ Cung CẤP . n cấp 1 2 CÁC BỘ PHẬN CÔNG CỬA TT đầu vào TY HÀNG KHÁC khác , .
Môi trường tổ chức • Tính chất của môi trường kinh doanh ngày nay? => Việc NC, PT MTDN đòi hỏi phải có một hệ thống quản lý thông tin: thu thập, lưu trữ, cập nhật, xử lý,
2/ HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ Hệ thống thông tin quản trị (MIS) là toàn bộ những quy tắc, cách thức mà NV sử dụng các thiết bị thu thập và phân tích các dữ kiện tạo ra các thông tin cần thiết cung cấp cho các cấp quản trị làm quyết định
VAI TRÒ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - Nhà quản trị có thể làm những quyết định chủ động và tốt hơn nếu có thông tin thích hợp - Để QTCL hiệu quả cần - . - => Quản lý thông tin hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh
MÔ HÌNH THÔNG TIN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Thiết lập nhu cầu thông tin Xác định nguồn thông tin tổng quát Xác định nguồn thông tin riêng biệt Xác định hệ thống thu thập thông tin Dự báo những thay đổi Phát triển hồ sơ môi trường Phát triển ưu - nhược điểm, cơ hội - đe doạ Phát triển những phản ứng chiến lược Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị
Câu hỏi 1/ Nêu và tóm tắt những nội dung cơ bản của hệ thống thông tin quản trị 2/ Nêu quá trình quản trị chiến lược và vai trò của hệ thống thông tin quản trị đối với quá trình quản trị chiến lược.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Kinh tế Xã hội, MÔI TRƯỜNG NGÀNH Dân Sản phẩm thay thế số, Nhà Văn cung cấp Khách Luật hóa, 4M+I hàng pháp, Tự 4M+I Chính nhiên Đối thủ trị cạnh và tranh Chính Đối thủ tiềm ẩn Khoa học - phủ kỹ thuật Đoàn thể, hiệp hội
1/ NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG CHUNG: NỀN KINH TẾ: CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:
XÃ HỘI, VĂN HÓA, DÂN SỐ, ĐỊA LÝ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:
XÃ HỘI, VĂN HÓA, DÂN SỐ, ĐỊA LÝ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:
CÁC TỔ CHỨC, ĐOÀN THỂ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:
LUẬT PHÁP – CHÍNH TRỊ – CHÍNH PHỦ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:
KHOA HỌC – CÔNG NGHỆ CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:
Môi trường kinh doanh quốc tế * Do toàn cầu hoá và hội nhập * Các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế * Các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước -
2/ PHÂN TÍCH CẠNH TRANH Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng Các đối thủ cạnh ép giá của tranh trong ngành - Người người bán Sự tranh đua giữa Người bán các đối thủ hiện có Khả năng mua trong ngành ép giá của người mua Nguy cơ do các SP & DV thay thế Hàng thay thế
NGƯỜI MUA -Sức ép của khách hàng -Sức ép tăng khi:
NGƯỜI BÁN •Vật tư, thiết bị •Cộng đồng tài chính •Nguồn lao động •
SẢN PHẨM THAY THẾ -Chủ yếu là -SP thay thế chủ yếu phát sinh khi
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN Nguy cơ xâm nhập và rào cản:
RÀO CẢN RÚT LUI – XÂM NHẬP ruùt lui Thaáp Cao Thaáp xaâm nhaäp Cao
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH -Phân tích quan trọng nhất (còn gọi phân tích môi trường ngành là phân tích cạnh tranh) -3 nhiệm vụ cơ bản của chương trình thông tin cạnh tranh: + Cung cấp sự hiểu biết tổng quát về ngành CN & ĐTCT + Nhận diện lĩnh vực mà các ĐTCT dễ bị tổn thương + Nhận diện những biện pháp mà ĐTCT có thể đưa ra gây nguy hại cho vị thế của Cty
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Điều gì đối thủ cạnh tranh Điều gì ĐTCT đang làm và có muốn đạt thể làm được Mục tiêu Chiến lược tương lai hiện tại Vài vấn đề cần trả lời về ĐTCT - Bằng lòng ở hiện tại không? - Khả năng dịch chuyển và đổi hướng chiến lược ntn? - Điểm yếu? - Điều gì giúp ĐTCT trả đũa mạnh, hiệu quả? Nhận Các tiềm định năng
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH a/ Điều tra mục tiêu của đối thủ
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH a/ Điều tra mục tiêu của đối thủ Phải trả lời cho được các câu hỏi sau:
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH b. Nhận định
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH c. Chiến lược hiện nay d. Tiềm năng
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH d. Tiềm năng Trả lời cho các câu hỏi sau:
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Biện pháp để có đánh giá trên:
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Biện pháp điều tra vi phạm đạo đức (còn tranh cải – nhìn chung là “not fair”):
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Biện pháp điều tra trái đạo lý (luật):
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Biện pháp điều tra hay:
MỐI QUAN HỆ CHỦ YẾU CỦA MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TY -Aûnh hưởng -Các đối thủ cạnh tranh kinh tế -Nhà cung cấp -Aûnh hưởng xã -Nhà phân phối hội, văn hóa, dân -Chủ nợ CÁC số, tự nhiên -Khách hàng CƠ HỘI -Aûnh hưởng luật -Cộng đồng VÀ pháp, chính trị và -Cổ đông NGUY chính phủ -Công đoàn, tổ chức xã CƠ hội, các nhóm đặc biệt, CỦA -Aûnh hưởng CÔNG khoa học, công -Chính phủ TY nghệ -Tổ chức kinh doanh -Aûnh hưởng -Sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh -Thị trường,
Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh Tieâu thöùc Moâi tröôøng toång quaùt Moâi tröôøng caïnh tranh Phạm vi Rất rộng liên quan đến điều kiện chung trong phạm vi quốc gia, quốc tế Tính chất Gián tiếp tác động Tốc độ Chậm và có tác dụng lâu dài thay đổi hơn Mức độ Rất phức tạp phụ thuộc nhiều phức tạp biến số Khả năng Không thể kiểm soát, trái lại kiểm soát công ty phải phụ thuộc vào của cty các yếu tố
Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh Tieâu thöùc Moâi tröôøng toång quaùt Moâi tröôøng caïnh tranh Chiến lược được hình Nhận xét thành có tính dài hạn chung hơn – chú trọng đến các dự báo dài hạn – ảnh hưởng đến chiến lược cấp cty
Số phụ nữ được đào tạo qua đại học tăng lên Số gia đình 2 Mối quan tâm đến người có thu nhập sự nghiệp tăng tăng Quan điểm của Tiền công cao Số lđ nữ có chồng phụ nữ, Quan hơn tăng lên điểm về phụ nữ Số gia đình cần 2 thay đổi Xây dựng gia xe hơi tăng lên đình muộn hơn Có con muộn hơn Gia đình có Ly hôn gia tăng it con hơn Giá xăng tăng Nhu cầu Lãi suất ngân hàng về xe hơi Nguồn năng hạng nhỏ Xe nhập chất lượng khan hiếm gia tăng lượng tốt Quy định về mức Giá xe hơi cỡ lớn tiêu thụ tăng Vấn đề môi trường
ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 1. Lập danh mục các yếu tố 2. Phân loại tầm quan trọng 3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành công, 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định điểm tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm quan trọng.
ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG •Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài Yeáu toá beân ngoaøi chuû yeáu Möùc Phaân Soá quan loaïi ñieåm troïng quan troïng Taêng laõi suaát 0.20 1 0.20 Söï di chuyeån daân soá töø baéc ñeán nam 0.10 4 0.40 Söï giaûm quy ñònh cuûa chính phuû 0.30 3 0.90 Chieán löôïc khueách tröông cuûa ñoái thuû 0.20 2 0.40 Ñieän toaùn hoaù thoâng tin 0.20 4 0.80 Toång coäng 1.00 2.70 •Điểm trung bình là bao nhiêu?
ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ma trận các yếu tố bên ngoài là so sánh nhiều đối thủ với nhau (2, 3 đối thủ)
•Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài Yeáu toá beân ngoaøi chuû yeáu Möùc Phaân Soá Phaân Soá quan loaïi ñieåm loaïi ñieåm troïng quan quan troïng troïng Nhaän bieát nhaõn hieäu 0.05 4 0.20 1 0.05 Dòch vuï 0.15 4 0.60 4 0.60 0.15 3 0.45 4 0.60 0.25 3 0.75 3 0.75 0.20 2 0.40 2 0.40 0.20 4 0.80 3 0.60 Toång coäng 1.00 3.20 3.00 •3,2 và 3,0 không có nghĩa là tốt hơn 15% mà là đánh giá thông tin theo cách thức có ý nghĩa giúp cho việc ra QĐ
TÓM TẮT -Sự biến động thất thường của môi trường ngày càng tăng =>
Câu hỏi 1/ Nêu mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vĩ mô. 2/ Trình bày quá trình xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Bên ngoài Marketing Tài Nhân Sản Văn chính lực xuất Vào Ra hóa Chức năng khác Công Khả năng nghiên cứu ty phát triển Cổ Công Đông? Đoàn?
I. MARKETING
II. SẢN XUẤT
III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN • • Phân tích quyết định đầu tư: phân phối vốn, và phân phối lại vốn cho dự án, bộ phận của tổ chức • Quyết định tài chính: cơ cấu vốn tốt cho công ty, làm sao gia tăng vốn (ngắn hạn, dài hạn, lưu động) dùng các chỉ số tài chính (như: nợ trên vốn, chỉ số nợ trên tổng vốn) • Quyết định tiền lãi cổ phần
III. Tài chính kế toán Phân tích tài chính:
III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số luân chuyển tiền: năng lực của công ty nghĩa vụ tài chính ngắn hạn: + - Các chỉ số về đòn bẩy (đòn cân nợ): biểu thị về rủi ro tài chính của công ty, phạm vi tài trợ của các khoản nợ của Cty: •
III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số
III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số về hoạt động: hiệu quả sử dụng nguồn lực của Cty:
III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Chỉ số về năng lực lợi nhuận: đưa ra thông tin hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và doanh thu đầu tư:
III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số ttrưởng: duy trì vị trí kinh tế của Cty trong mức ttrưởng của nền kinh tế và của ngành:
IV. QUẢN TRỊ: 1. HOẠCH ĐỊNH
2. TỔ CHỨC
3. NHÂN SỰ
4. Lãnh đạo và động viên:
5. KIỂM SOÁT - Hệ thống kiểm soát: tài chính, bán hàng, tồn kho, chi tiêu, sản xuất, quản trị, chất lượng, thông tin? - Nhanh? Chính xác? Trọn vẹn?
kiểm soát chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp sản xuất OUTPUT / INPUT / INCOMING IN-PROCESS FINAL OUTCOMING QUALITY CONTROL QC QC QC IQC IPQC FQC OQC Ktra Ktra Ktra Ktra Ktra NHÀ C Đ C Đ C Đ C Đ KHÁCH KHO KHO CUNG 1 2 . n HÀNG CẤP
V. NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN •
VI. HỆ THỐNG THÔNG TIN • - Mức độ, chế độ bảo mật? nhân viên tiếp cận thông tin công việc tốt không?
VII -VĂN HÓA DOANH NGHIỆP - Văn hóa doanh nghiệp – văn hóa tổ chức – văn hóa kinh doanh - “Văn hóa của một tổ chức là biểu hiện của một hình thái đặc thù về chuẩn mực, giá trị, niềm tin, cách hành động đặc trưng cho cách thức mà một nhóm người hay nhiều người phối hợp với nhau khi làm một việc gì đó”. (Eldtridge J.E.T và Crombie A.D – (1972) – ASociology of Organizations)
• TÍNH CHẤT BIỂU HIỆN NHẬN BIẾT SỰ HÌNH THÀNH VHDN • ,.
ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định, 2. Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố (0.0-1.0) 3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành công, 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định điểm tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức.
ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG •Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong Yeáu toá beân trong chuû yeáu Möùc Phaân Soá quan loaïi ñieåm troïng quan troïng Tinh thaàn nhaân vieân thaáp 0.22 2 0.44 Chaát löôïng saûn phaåm laø hoaøn haûo 0.18 4 0.72 LN bieân cao hôn möùc trung bình ngaønh 0.10 3 0.30 Voán luaân chuyeån quaù cao 0.15 3 0.45 Khoâng coù cô caáu toå chöùc 0.30 1 0.30 Khoâng coù löïc löôïng NC vaø PT 0.05 2 0.10 Toång coäng 1.00 2.31
Ví dụ về ma trận IFE của Cty Chrysler Yeáu toá beân trong chuû yeáu Möùc Phaân Ñieåm quan loaïi quan troïng troïng Ñieåm hoøa voán töø 2,4 tr xuoáng coøn 1,5 tr chieác xe 0.15 3 0.45 Chaát löôïng xe hôi taêng 35% 0.10 3 0.30 Naêng suaát taêng töø 10 ñeán 20 xe hôi / ngöôøi moãi naêm 0.10 3 0.30 Boä phaän qlyù ñaõ traûi qua hoaït ñoäng taùi toå chöùc quan troïng 0.15 3 0.45 Ñieàu kieän baûo haønh laø toát nhaát trong ngaønh 0.10 4 0.40 Gia taêng chi phí nghieân cöùu vaø phaùt trieån leân 7,5 tyû USD 0.15 3 0.45 Söï tieáp nhaän AMC ñaõ laøm taêng nôï/VCPT leân 60% 0.10 1 0.10 Söï tieáp nhaän AMC ñaõ môû roäng maët haøng SP cuûa Chrysler 0.05 3 0.15 Ñaõ caét giaûm soá lao ñoäng trí oùc töø 40.000 xuoáng 20.000 0.05 3 0.15 Giaûm ñöôc chi phí xuoáng coøn 1.200 USD / xe 0.05 3 0.15 Toång coäng 1.00 2.90
TÓM TẮT - Ngày càng có nhiều tổ chức thành công sử dụng - Cần đánh giá và xác định những điểm mạnh - điểm yếu, để: - Phát triển nhân lực và VHDN
I/ TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – GIÁ TRỊ CỦA DN 1/ KHÁI QUÁT Đây là tài liệu khái quát nhất , chính sách chung nhất của DN. Còn gọi là: + Mục đích kinh doanh + Nguyên tắc kinh doanh + Triết lý kinh doanh + Bản báo cáo lòng tin (bản báo cáo tín điều) + Bản báo cáo về tầm nhìn + Bản xác định “sứ mạng kinh doanh”
các định nghĩa => Xác định tầm nhìn - sứ mạng - giá trị là nhiệm vụ đầu tiên của lãnh đạo doanh nghiệp (nền tảng từ đó đưa ra MT dài hạn – chiến lược – v.v )
What are “top managers” first missions? What business we are in? Vision who are we? Who will we become? What’s Mission what is our strategic Who are our purpose for operating? product our customers? and Value service? what do we stand for and believe? What standards can be use to evaluate and judge us? What are our core competencies?
2/ Tính chất của sứ mạng kinh doanh
Phương pháp xây dựng “sứ mạng kinh doanh” - .
II/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU 1/ KHÁI QUÁT Khái niệm mục tiêu:
II/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU 1/ KHÁI QUÁT Ý nghĩa Mục tiêu:
PhânPhân loạiloại mụcmục tiêutiêu GÓC ĐỘ TIẾP CẬN CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ §Mục tiêu dài hạn THEO THỜI GIAN §Mục tiêu trung hạn §Mục tiêu ngắn hạn §Mục tiêu công ty THEO CẤP ĐỘ §Mục tiêu xí nghiệp §Mục tiêu bộ phận chức năng §Mục tiêu định tính THEO HÌNH THỨC §Mục tiêu định lượng §Mục tiêu kinh tế THEO BẢN CHẤT §Mục tiêu chính trị §Mục tiêu xã hội §Mục tiêu tăng trưởng nhanh THEO TỐC ĐỘ TĂNG §Mục tiêu tăng trưởng ổn định TRƯỞNG §Mục tiêu suy giảm
2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU AI ĐẶT MỤC TIÊU * Tùy thuộc cấu trúc “tập trung” hay “phân tán” (TN, QH) * MBO: mọi người nên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu
2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU AI ĐẶT MỤC TIÊU * Đặt Mục tiêu chiến lược: nguyên tắc chung § Đặt mục tiêu theo chiều thuận: § Đặt mục tiêu theo chiều nghịch: * Đặt mục tiêu để thực hiện =>
2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU * Mục tiêu phải
MBO MỤC TIÊU CỦA CORPORATE Mục tiêu các Cty thành MT của BP chức năng viên MT của ĐV KD MT của BP chức năng MT của BP chức năng MT của BP chức năng MT của “nhóm” MT của “nhóm” MT của “vị trí”
NGUYÊN TẮC SMART • ĐẶT MỤC TIÊU “KHÔN NGOAN”: § Specific § Measurable § Attainable / Agreed § Realistic / Relevant § Time-bound
3/ THAY ĐỔI MỤC TIÊU Mục tiêu cần linh hoạt * Môi trường luôn thay đổi § Công nghệ phát triển nhanh § Thay đổi luật lệ § Những sai sót về dự báo § Þ“Điều chỉnh” mục tiêu là * “tính kiên định” và “tính bảo thủ” khác nhau thế nào?
TÓM TẮT Lưu ý 1: • Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, được gia cố bởi văn hóa và • Vai trò của lãnh đạo là đảm bảo sự liên kết chặt chẽ trong (ví dụ như trust, collaboration and a win-win goal for stakeholders). • Quản trị theo mục tiêu: Hành động cần có mục đích
Lưu ý: đặt mục tiêu và kiểm soát * Xung đột nội bộ tổ chức ÞĐạo đức cơng việc là nền tảng. ÞQuan trọng là mong muớn làm tớt, làm đúng, . ÞKỹ năng giao tiếp giữa người với người, giải quyết
Lưu ý: đặt mục tiêu và kiểm soát * Những khó khăn khi nhấn mạnh quá đáng vào mục tiêu:
I/ QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯƠC B1 : Nhập vào Ma trận EFE - MT hình ảnh cạnh tranh - Ma trận IFE B 2: kết hợp - Xem xét các chiến lược (phát thảo) SWOT – SPACE – BCG – IE – Ma trận CL chính B 3: Hình thành chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
GIAI ĐOẠN 1: Nhập vào Một yếu tố bên trong có thể là điểm mạnh và yếu: “lao động dồi dào và giá rẻ” Một yếu tố bên ngoài có thể là cơ hội và nguy cơ: “mở cửa – tiếp cận công nghệ nguồn” => Xuất hiện hai lần.
GIAI ĐOẠN 2: Kết hợp Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược yeáu toá quan yeáu toá quan hình thaønh troïng beân trong troïng beân ngoaøi chieán löôïc Tinh thần làm Hoạt động mạnh việc thấp mẽ của nghiệp đoàn Mạnh về R&D Giảm số lượng người trưởng thành còn trẻ
KỸ THUẬT PHÂN TÍCH S.W.O.T O(OPPORTUNITIES) CƠ HỘI T(THREATS) NGUY CƠ 1 1 2 Liệt kê 2 3 3 Liệt kê SWOT 4 4 5 5 6 6 S.(STRENGTHS) ĐIỂM MẠNH CÁC CHIẾN LƯỢC S/O CÁC CHIẾN LƯỢC S/T 1 1 1 2 2 2 3 3 3 Liệt kê 4 4 4 5 5 5 6 6 6 W(WEAKNESSES) ĐIỂM YẾU CÁC CHIẾN LƯỢC W/O CÁC CHIẾN LƯỢC W/T 1 1 1 2 2 2 Liệt kê 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6
T(THREATS) NGUY CƠ MA TRẬN S.W.O.T O(OPPORTUNITIES) CƠ HỘI CỦA 1- Giá USD giảm thấp 1- hàng nhập khẩu từ CHRYSLER 2- CN quốc phòng và vũ trụ nước ngoài nhiều tăng 20%/năm 2- Có thể tăng giá dầu 3-Lãi suất giảm 3- Ford có mặt hàng xe hơi mới hoàn hảo S.(STRENGTHS) ĐIỂM MẠNH CÁC CHIẾN LƯỢC S/O CÁC CHIẾN LƯỢC S/T 1- Chất lượng SP tăng 35% 2- Chiếm 50% thị phần xe tải mini W(WEAKNESSES) ĐIỂM YẾU CÁC CHIẾN LƯỢC W/O CÁC CHIẾN LƯỢC W/T 1- Lie doanh ít hơn so Ford và GM 2- Các hoạt động giới hạn ở Bắc Mỹ
MA TRẬN SPACE (vị trí chiến lược chính) Financial Strength (FS) Tốt +6 nhất +5 Thận trọng +4 Tấn công +3 +2 Competitive Industrial Advantage +1 Strength (CA) 0 Xấu nhất (IS) -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Xấu nhất Tốt nhất -1 Tốt nhất -2 -3 Phòng thủ -4 Cạnh tranh -5 -6 Xấu nhất Environtal Stability (ES)
MA TRẬN SPACE (vị trí chiến lược chính) Mạnh về tài chính trong (FS) Mạnh về tài chính và là ngành ổn định nhưng Tốt +6 (+5 cty đang nổi bật trong không tăng trưởng (K có(+4 nhất +5 +1) ngành LTCT) -2) +4 (+4+4) Mạnh về +3 tài chính và có Lthê +2 Ctranh trong ngành +1 Xấu nhất ổn định (CA) 0 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 (IS) Xấu nhất (-5 Tốt nhất -1 Tốt nhất -1) -2 (+1 -2) Vị trí cạnh tranh của -3 Cty đang cạnh tranh Cty rất kém trong -4 khá tốt trong ngành ngành tăng trưởng âm -5 không ổn định và ổn định -6 Xấu nhất (ES)
MA TRẬN BCG (Boston Consulting Group) - Portfolios + 20% STARS QUESTION MARKS Suất tăng trưởng của thị trường CASH COWS DOGS 0% 4,0 0,5 0,1 Phần phân chia thị trường tương đối
LỢI ÍCH CỦA MA TRẬN BCG - Danh mục đầu tư: - Chuyển động: =>Nhìn chung, các tổ chức phấn đấu có
HẠN CHẾ CỦA BCG - Việc xem mỗi DN là Stars, ?, Dogs, CashCows là quá đơn giản - Rơi ngay điểm giữa của ma trận? Những sản phẩm mới? - Không phản ánh các ngành có tăng trưởng theo thời gian không? - Các biến số khác như doanh số bán hàng, quy mô thị trường, lợi thế cạnh tranh cũng rất quan trọng
Các ma trận bổ sung – thay thế BCG - Ma trận BCG chi tiết của Barksdale - Ma trận danh mục đầu tư của Michael Porter - Ma trận GE
MA TRẬN BCG CHI TIẾT CỦA BARKSDALE + 20% Sản phẩm lý tưởng Sản phẩm đang phát triển, (ngôi sao) mới, có vấn đề (?) Suất tăng Sản phẩm có lợi Sản phẩm được nhắm tới trưởng (bò sữa) (chó) của thị +0 trường % Sản phẩm suy kiệt Sản phẩm đang biến mất (ngựa kéo nặng) (chim liệt cánh) -20% Khống chế Bị Khống chế Phần phân chia thị trường tương đối
MA TRẬN GE (general electric) Đầu tư để tăng Chọn lọc đầu Bảo vệ. Đầu tư Cao trưởng, phát tư để tăng có chọn lọc triển trưởng Độ Hấp Duy trì ưu thế Mở rộng có Mở rộng có dẫn Trung của chọn lọc chọn lọc hoặc bình thị bỏ trường Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn Tối thiểu sự Thấp chế diện thua lỗ Mạnh Trung bình yếu Vị thế cạnh tranh
MA TRẬN IE (Internal – External Matrix) Cao 3,0- 4,0 Tổng số điểm quan Trung trọng Bình của 2,0 – EFE 2,99 Thấp 1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 Tổng số điểm quan trọng của IFE
MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (grand strategy matrix) Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường PTTT, XNTT, PTSP, PTTT, XNTT, PTSP, KHTCN, loại bớt, KHVPT, KHVPS, thanh lý KHTCN, ĐDHTT, Vị Vị trí trí cạnh cạnh tranh tranh yếu Giảm chi tiêu ĐDHTT, ĐDHTCN, mạnh ĐDHTT, ĐDHTCN, ĐDHLK, Liên doanh ĐDHLK, loại bớt, thanh lý Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường
GIAI ĐOẠN 3: Quyết định hình thành chiến lược - Cơ sở là các phát thảo ở giai đoạn 2 - Bổ sung và thảo luận - Hình thành bảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (để lựa chọn) - Phân loại và danh sách ưu tiên: có các chiến lược “tốt nhất” - Kỹ thuật QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng)
CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN MỘT QSPM b1- Liệt kê các cơ hội / nguy cơ lớn bên ngoài điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong b2- Phân loại yếu tố thành công quan trọng (1-4) b3- Nghiên cứu b4- Xác định b5- Tính tổng b6- Cộng tổng số điểm
VÍ DỤ VỀ QSPM Caùc yeáu toá Phaân Caùc chieán löôïc thay theá Cô sôû cuûa soá loaïi quan troïng Mua Cty Mua Cty ñieåm haáp taøi chính thöïc phaåm daãn AS TAS AS TAS Ban quaûn trò 3 4 12 2 6 15 naêm k/n cao caáp coù 15 trong moät cty naêm kinh taøi chính nghieäm Voán luaân 4 2 8 3 12 Cty thöïc phaåm chuyeån thöøa 2 trò giaù 2 trieäu trieäu USD USD
VÍ DỤ VỀ QSPM Caùc yeáu toá Phaân Caùc chieán löôïc thay theá Cô sôû cuûa soá loaïi quan troïng Mua Cty Mua Cty ñieåm haáp taøi chính thöïc phaåm daãn AS TAS AS TAS Laõi suaát coù theå 2 3 6 4 8 Laõi suaát taêng taêng ñeán 15% seõ coù haïi cho Cty taøi chính Ngaønh taøi 4 4 16 2 8 chính seõ taêng 40% vaøo naêm 2000
1/ QUY TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯƠC cơ hội, rủi ro mạnh , yếu Kết hợp và đánh giá Xem Xem Chọn Đánh Các Các chiến xét xét chiến giá chiến lược khả thi chiến portf lược chiếnl lược – hấp dẫn lược olios ược thực hiện đã tại chọn thi mục tiêu dài hạn mục tiêu kinh doanh
1.1. Xem xét chiến lược kinh doanh hiện nay 1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư - Chọn cấp độ để phân tích: ÞGE: 5 cấp - SP, ngành hàng, phân khúc TT, SBU, các BP chức năng. - Sơ đồ xếp hạng trong ma trận vốn đầu tư ÞĐịnh kiến của chiến lược gia
1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư - Chọn các biến số để phân tích (Chọn đơn vị đo: lưu ý là kết quả sẽ có khác nhau) - Thu nhập và phân tích dữ liệu: - Dựng và phân tích ma trận vốn đầu tư - Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp => Không phải để thay cho các quyết định: “nhóm chó” được chuyển ra nước ngoài
1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư VD: GE chọn 6 biến để định nghĩa sự hấp dẫn của TT:
9 biến để định nghĩa sức mạnh kinh doanh: Nhóm 1: vị thế thị trường Nhóm 2: sức mạnh cạnh tranh
1.3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp • Vị trí tương đối so với DN cạnh tranh có tác động chính trong tiến trình lựa chọn chiến lược. • + Doanh nghiệp nhỏ : • + Thường • .
1.3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp - Sức mạnh của SXKD và sức mạnh của công ty - Mục tiêu: trực tiếp - Nguồn tài chính: có thể thay đổi - Khả năng: năng lực cốt lõi của DN- chủ yếu là nhân lực (nhà quản lý), R&D, sự sáng tạo, - Văn hóa Cty (Sự quen thuộc) và cam kết với chiến lược trước - Mức độ phụ thuộc bên ngoài - Định thời gian
1.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn Câu hỏi chính: Liệu nó có đạt đến mục tiêu không? - Phù hợp với hoàn cảnh môi trường không? - Chiến lược có kết hợp được với chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý, thể thức điều hành - Hiệu quả không?
1.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn - Những rủi ro đi cùng với chiến lược có chấp nhận hay không? - Có những xem xét quan trọng khác không?
CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý Khía cạnh văn hóa với sự lựa chọn chiến lược - Văn hóa hình thành nên sự đoàn kết và mục đích của tổ chức - .
CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý Mối quan hệ và quyền lực - Quyền lực? - Hệ thống thứ bậc và quyền chỉ huy - Tham vọng nghề nghiệp - Nhu cầu phân phối nguồn lực khan hiếm Þ.
Mối quan hệ và quyền lực ÞCác nhà QT cần:
2/ CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý Vai trò của ban quản trị cao cấp: - Quyết định các vấn đề mang tính “chiến lược” - .
THẢO LUẬN NHÓM VÀ NỘP QUYỀN LỰC LÀ GÌ? BIỂU HIỆN CỦA QUYỀN LỰC? CÓ MẤY LOẠI? TRONG CÔNG TY QUYỀN LỰC CÒN ĐƯỢC GỌI LÀ GÌ? VÌ SAO? LÀM CÁCH NÀO ĐỂ TẠO RA QUYỀN LỰC?
1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẤP CTY 1.1. Chiến lược kết hợp C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Keát hôïp veà phía tröôùc KH veà phía sau KH theo chieàu ngang •=> lưu ý: không đúng khi t. trường đang giảm
1.2. Chiến lược phát triển C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Thaâm nhaäp thò tröôøng
1.2. Chiến lược phát triển C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Phaùt trieån thò tröôøng
1.2. Chiến lược phát triển C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Phaùt trieån Saûn phaåm
1.3. Chiến lược đa dạng hóa C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Ña daïng hoùa ñoàng taâm
1.3. Chiến lược đa dạng hóa C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Ña daïng hoùa hoaït ñoäng keát khoái
1.3. Chiến lược đa dạng hóa C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Ña daïng hoùa hoaït ñoäng chieàu ngang
1.3. Chiến lược đa dạng hóa C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Lieân doanh
1.4. Chiến lược thu hẹp C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Thu heïp hoaït ñoäng
1.4. Chiến lược thu hẹp C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Caét boû bôùt hoaït ñoäng
1.4. Chiến lược thu hẹp C. LÖÔÏC NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN Thanh lyù
2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH •2.1. Các đơn vị dẫn đầu thị trường • · Trong thị trường luôn có một hãng đứng đầu, tìm cách mở rộng quy mô, tìm ra công dụng mới của sản phẩm
2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 2.2. Các đơn vị thách thức trên thị trường - Đây là hãng lớn nhưng không phải là số 1 trên thị trường,
2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 2.3. Các đơn vị theo sau - Nhỏ, không thách thức với các hãng đi đầu, bảo vệ thị phần và chiến lược đi kèm.
2. CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH •2.4. Các đơn vị đang tìm chỗ đứng trên thị trường - Tìm kiếm và chiếm thị phần nhỏ trên thị trường các hãng lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG • · Các Bộ phận trong doanh nghiệp có chiến lược không? • · Chiến lược toàn DN được hậu thuẩn từ đâu? • · Giống ở cấp công ty nhưng chi tiết và khác về bản chất Thường định nghĩa hẹp và mục tiêu trung hạn • => chú ý chiến lược ở đơn vị kinh doanh có thể là • . • => Chiến lược chức năng thường theo •
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Marketing
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Sản xuất
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Nhân sự •
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng Tài chính
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Những lĩnh vực phân tích ở bộ phận chức năng R&D
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Sự phối hợp giữa các bộ phận là quan trọng • Chiến lược nào cũng có chiến lược nhân sự và tài chính đi kèm • Chiến lược phát triển: marketing là chính và R&D • Chiến lược kết hợp: • Chiến lược đa dạng hóa: • Chiến lược thu hẹp:
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 1.Thâm nhập thị trường Các chiến lược cụ thể: •· .
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 1.Thâm nhập thị trường •Các kế hoạch cấp bộ phận Marketing phụ trách •· ·
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 2. Phát triển thị trường • ·
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 3. Phát triển sản phẩm • Phát triển sản phẩm riêng biệt • ·
3. CHIẾN LƯỢC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Các chiến lược cụ thể và phối hợp: 3. Phát triển sản phẩm • Phát triển cơ cấu ngành hàng • ·
Quy trình phát triển sản phẩm mới •·
Bài 5: giai đoạn 2
I. KHÁI QUÁT Khái niệm và ý nghĩa: -Chuyển ý nghĩ chiến lược thành hành động chiến lược
SO SÁNH GIỮA XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC Đặt vị trí của các nguồn lực trước hành động Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính Một quá trình tri thức Đòi hỏi những kỹ năng phân tích và trực giác tốt Cần sự hợp tác của một số cá nhân Công cụ và khái niệm không khác nhau giữa các tổ chức.
II. NHỮNG HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1/ thiết lập mục tiêu hàng năm: -Sự cần thiết: -Lập mục tiêu hàng năm dựa vào mục tiêu dài hạn
MỤC TIÊU HÀNG NĂM CẦN LƯU Ý:
MỤC TIÊU HÀNG NĂM Muïc tieâu daøi haïn: (taêng gaáp ñoâi thu nhaäp töø 2-4 trieäu USD trong 2 naêm) Muïc tieâu haøng naêm Boä phaän 1 Boä phaän 2 Boä phaän 3 Taêng 40% moãi naêm Taêng 40% moãi naêm Taêng 50% moãi naêm (hieän taïi 1 tr) (hieän taïi 0.5 tr) (hieän taïi 0.5 tr) R&D Saûn xuaát Marketing Taøi chính Nhaân löïc Năm nay Năm nay Năm nay Đạt được Năm nay phát triển tăng năng tăng thêm sự hỗ trợ giảm tỷ lệ 2 SP mới lực SX 40 nhân tài chính vắng mặt được tiếp thêm 30% viên bán 400.000 từ 10% thị thành hàng USD trong xuống 5% công 6 tháng tới
2/ XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH • Chính sách là những
XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH Các chính sách: • ·
•3/ PHÂN BỐ CÁC NGUỒN LỰC ÞPhân bổ các nguồn lực phù hợp mục tiêu là điều kiện để thành công ÞCông ty không có QTC.Lược thường thì phân phối nguồn lực dựa theo yếu tố “chính trị” ÞCách phân phối: Þ Một số yếu tố cản trở việc phân bổ nguồn lực hiệu quả:
•4/ GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC - Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do: • · Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập • · Cơ cấu ràng buộc cách thức làm việc và nguồn nhân lực phân chia. Þ Như vậy cơ cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo đuổi những vấn đề trong chiến lược.
•GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC Þ Không có một cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất cho mọi tình huống Þ Không có một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể, hay cho một loại công ty Þ Thông thường: + Công ty nhỏ: chức năng + Công ty vừa: bộ phận + Công ty lớn: SBU hoặc theo ma trận
•5.1 Cơ cấu chức năng •5.2 Cơ cấu bộ phận •5.3 Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược •5.4 Cơ cấu ma trận
•5/ GIẢI QUYẾT CÁC XUNG ĐỘT • Xung đột (conflict) là sự bất đồng của hai hay nhịều bên về một vấn đề, hay quan niệm. • Xung đột có nhiều lý do: + Þ Xung đột không phải lúc nào cũng xấu, • · Þ Nhà quản trị cần ·
Þ Xung đột không phải lúc nào cũng xấu, • · Þ Nhà quản trị cần ·
•6/ THÚC ĐẨY ĐỘNG VIÊN
•7/ QUẢN LÝ SỰ CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI - Có những cản trở theo thói quen (sợ thay đổi) - Sự chống lại sự thay đổi có thể xuất hiện bất cứ lúc nào - Cần thúc đẩy sự thay đổi theo 4 bước cẩn thận: +
•8/ TẠO RA MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC - Những khía cạnh văn hóa hiện tại nào tương phản với chiến lược thì cần được xác định và thay đổi khi thực hiện chiến lược - Thay đổi văn hóa thông qua việc thay đổi: . =>
9/ VẤN ĐỀ MARKETING 1. Phân khúc thị trường • ·
VẤN ĐỀ MARKETING 2. Định vị sản phẩm • ·
10/ VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH KẾ TOÁN 1. Tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược
VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH KẾ TOÁN Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp Các chiến lược nào cần triển khai? 3 cách đánh giá thông dụng: • ·
11/ CÁC VẤN ĐỀ R&D - Nhiệm vụ chính của R&D:
12/ CÁC VẤN ĐỀ SẢN XUẤT / TÁC NGHIỆP - Các quy trình sản xuất chiếm trên 70% tổng TS của Cty - Các vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến thực thi chiến lược
13/ VẤN ĐỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN
TÓM TẮT Khó khăn: ·
TÓM TẮT Tuân thủ: ·
Bài 6: giai đoạn 3
I/ KHÁI QUÁT VỀ KIỂM TRA - ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ & HÀNH ĐỘNG CĂN BẢN P VÒNG A TRÒN D DEMING C
Khái niệm và ý nghĩa đánh giá chiến lược
Khi nào thì điều chỉnh chiến lược Coù nhöõng thay Coù nhöõng Cty coù Keát quaû ñoåi chính xaåy thay ñoåi thaønh coâng ra trog vò trí chính xaåy ra trong vieäc chieán löôïc beân trog vò trí ñaït muïc trong cty chieán löôïc tieâu khoâng? beân ngoaøi cty khoâng? khoâng? Có Có Có Có Có Không Có Không Có Có Không Không Không không Không Không Có Có Không Có Không Không Không Có
II/ QUY TRÌNH KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC Xaùc ñònh noäi dung kieåm tra Ñaët tieâu chuaån Ño löôøng söï thöïc hieän So saùnh thöïc hieän vôùi tieâu chuaån Tìm nguyeân nhaân sai leäch Söûa chöõa, ñieàu chænh
1/ Xác định những nội dung kiểm tra - Đánh giá chiến lược:
2/ Đặt những tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn là cụ thể của tiêu chí
3/ Đo lường sự thực hiện 3.1. Thông tin cho việc đo lường thành quả ·
4/ So sánh thành tích với tiêu chuẩn 5/ Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch
6/ Tiến hành sữa chữa
MẪU GIAO MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ Muïc tieâu Toå chöùc: Ñôn vò/Lónh vöïc: Muïc tieâu cuûa Phoøng: Phoøng: Muïc tieâu cuûa Nhoùm/toå: Nhoùm: Muïc tieâu cuûa vò trí coâng vieäc: Ngöôøi chaáp thuaän: Ngaøy: Muïc tieâu Moâ taû muïc tieâu Ñoä Möùc ñoä Noäi Nguyeân Ñieåm ñöôïc (how, how many, ) khoù hoaøn dung nhaân giao Khoaûn Chæ thaønh thöïc keát quaû muïc tieâu hieän Giaûm tyû Hoïp haøng 1 4 20 leä pheá töø tuaàn 3% -> Phaân tích 2,5% heát hieän traïng quyù 3 Tìm n nhaân 3 1 25 coát loõi
PHƯƠNG PHÁP CHẤM ĐIỂM Möùc ñoä khoù: 1, 2, 3 Möùc ñoä hoaøn thaønh: 1, 2, 3, Khoù nhaát = 3 ñieåm 4 Deã nhaát: 1 Hoaøn thaønh toát (100%) = 4 ñ Đạt 4 3 2 1 Toång BAÛNG Khó ñieåm TROÏNG SOÁ CHAÁM 3 100 75 50 25 ÑIEÅM CAÙC TIEÂU CHÍ – 2 50 37.5 25 12.5 KHI ÑAÙNH GIAÙ MUÏC 1 20 15 10 5 TIEÂU (%)
THAY CHO TỔNG KẾT
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ
NHỮNG NGUYÊN TẮC HƯỚNG DẪN CHO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ