Bài giảng Quản trị chiến lược - Hoàng Văn Thanh

119 trang phuongnguyen 2100

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị chiến lược - Hoàng Văn Thanh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_tri_chien_luoc_hoang_van_thanh.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Hoàng Văn Thanh

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA Chƣơng trình  Phần lý thuyết 1. Đại cƣơng về chiến lƣợc và Quản trị chiến lƣợc (3t) 2. Xác định tầm nhìn-sứ mệnh (nhiệm vụ và mục tiêu) (3t) 3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh (3t) 4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp (3t) 5. Quản lý thông tin (3t) 6. Các phƣơng án chiến lƣợc (6t) 7. Tiến trình lựa chọn chiến lƣợc (3t) 8. Thực hiện chiến lƣợc (3t) 9. Duyệt xét, đánh giá và kiểm tra chiến lƣợc (3t) Tổng số tiết lý thuyết : 30 tiết Chƣơng trình  Phần lý thuyết Tổng số tiết học: 15 tiết  Phần thảo luận nhóm Tổng số tiết thảo luận : 15 tiết  Phần bài tập  Nhóm bài 1 ( 1 ,2 , 3, 4 ) (5t)  Nhóm bài 2 ( 5 ,6 , 7 ) (5t)  Nhóm bài 3 ( 8 ,9 ) (5t) Tổng số tiết bài tập : 15 tiết 1
TÀI LIỆU THAM KHẢO  Quản trị chiến lƣợc ; Phát triển vị thế cạnh tranh - Tiến sĩ Nguyễn Hữu Lam chủ biên  Quản trị chiến lƣợc – PGS.TS Lê Thế Giới NXBTK 2009  Chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter – TS Dƣơng Ngọc Dũng biên soạn. NXB TH TP.HCM  Lợi thế cạnh tranh ( Competitive advabtage) – Michael E Porter NXB Trẻ 2008  Chiến lƣợc và Sách lƣợc kinh doanh. - Garry Smith và các Tác giả khác  Học tập VÀI NÉT VỀ GIẢNG VIÊN  Tốt nghiệp Đại Học QTKD tại Tp.HCM MBA.Hoàng Văn Thanh  Tốt nghiệp MBA của Đại Học IMPAC thanh8686@yahoo.com  Kinh nghiệm  Ứng dụng :  8 năm nhân viên và quản lý  Cty Toshiba  Cty Viễn Thông Sài Gòn - Vinaphone  7 Năm Quản trị điều hành TOP  Cty Viễn Thông Hoàng Phát – Phụ kiện di động  Cty HUYỀN THOẠI NÚI – Café chồn  Giảng dạy : 2 năm  Yêu thích :  Đọc Sách,  Định hƣớng và giúp ngƣời khác  Kỹ năng thành thạo :  Kỹ năng quản lý cấp cao  Kỹ năng lãnh đạo  Hoài bảo-ƣớc mơ  Doanh nhân trí thức chân chính  Lây bằng DBA trong năm năm Chƣơng I ĐẠI CƢƠNG CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA 2
Chƣơng I ĐẠI CƢƠNG CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC I. Khái niệm chiến lƣợc II. Lợi ích của chiến lƣợc III. Phân loại chiến lƣợc IV. Nội dung và tính chất của quá trình Quản trị chiến lƣợc MỘT THỜI KEM “ DẠ LAN” 80% Thị phần toàn quốc VÌ SAO ?  1989 – 1995 Dạ lan đang chiếm giữ 80% thị phần trên toàn quốc.  1995 Dạ Lan đƣợc định giá 3 triệu usd góp vào Liên doanh 30%.  1998 nhƣợng 30% cổ phần còn lại cho Colgate 3
Tại sao ? Xuất khẩu “PHỞ” Lý do nào  Bảo Minh CMG  DAIICHI Hợp đồng Mua bán DN thuận lợi 4
10 - 20 – 30 năm trƣớc  Wall-mark chỉ là cửa hàng bán lẻ  Hewlett-Packard (HP) khởi sự từ garaxe hơi.  Microsoft trong hoàn cảnh khiêm tốn.  Viễn thông A chỉ là 1 cửa hàng bán ĐTDĐ tại 190 HVThu TB.  Phở 24 khởi sự là 1 quán phở Vì sao họ lớn mạnh, nổi tiếng nhƣ ngày nay?  Có quá nhiều vốn thừa kế ?  Có sản phẩm độc quyền ?  Đối thủ quá yếu ?  Có “ bàn tay vô hình” che nắng mƣa ?  May mắn ?  KHÔNG – VÌ : HỌ ĐÃ LIÊN TỤC CHỌN CÁCH VƢỢT QUA ĐỐI THỦ PHÙ HỢP còn gọi là CHIẾN LƢỢC Vậy : Chiến lƣợc là gì ? 5
“Thà ta phụ người chứ không để người phụ ta” “Thà người phụ ta chứ Ta không thể phụ người” 6
Chiến lƣợc là gì ? “Thà ta phụ người chứ “Thà người phụ ta chứ không để người phụ ta” Ta không thể phụ người” Chiến thuật là gì ?  Là phƣơng pháp, phƣơng án triển khai nhiệm vụ cụ thể, rỏ ràng, chính xác đáp ứng tình hình thực địa trong một thời gian hạn định.  Chiến thuật phải tuân thủ một số yêu cầu (định tính và định lƣợng) của chiến lƣợc, nhằm bảo đảm tính nhất quán và hổ trợ chiến lƣợc. Tình thế tác nghiệp >< Tình thế chiến lược Sản phẩm nào khác ngoài giầy Produ Price da? ct Place Promotio n Thị trƣờng nào khác ở Châu Phi ? 7
I.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC Quinn(1980).  “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ” Johnson và Scholes:  “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” I.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Khái niệm  Quản trị chiến lƣợc là phƣơng tiện mà tổ chức tạo ra tận dụng sự thay đổi trên thị trƣờng nhằm cung cấp giá trị vƣợt trội (so với đồi thủ) cho khách hàng. Bằng chuổi các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn. Nhiệm vụ:  Tạo lập một viễn cảnh  Thiết lập các mục tiêu  Xây dựng chiến lược  Thực thi và điều hành các chiến lược  Đánh giá & điều chỉnh II.LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC  Xác định nhất quán (thấy rỏ) mục tiêu và hướng đi Doanh Nghiệp.  Đánh giá toàn diện (tài chính và phi tài chính).  Đề cao hành vi tích cực giúp đạt đƣợc các mục tiêu tài chính  Đưa ra quyết định Linh hoạt trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi.  Đem lại hiệu quả đáp ứng các bên hữu quan của doanh nghiệp. 8
LỢI ÍCH CÁC BÊN HỮU QUAN QUAN BÊN NGOÀI: QUAN BÊN TRONG: Khách hàng Cổ đông Nhà cung cấp Nhân viên Chính phủ Công Nhà quản trị Công đoàn Đóng góp Đóng góp Thành viên ban Khích lệ ty Khích lệ Cộng đồng địa quản trị phƣơng Công chúng QUAN HỆ TRAO ĐỔI :  Cung cấp cho cty các nguồn lực quan trọng (sự đóng góp),  Qua trao đổi họ kỳ vọng thỏa mãn các lợi ích của mình Thách thức của Quản Trị Chiến Lƣợc  Nhiều thời gian và nguồn lực  Ngưới hoạch định chiến lược Người thực hiện  Hoạch định cứng nhắc, không linh hoạt.  Dự báo thời gian dài  Tính khả thi của chiến lược. III PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC  Phân loại theo cấp chiến lƣợc  Phân loại theo hoạt động DN 9
CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC  Chiền lƣợc cấp Công ty  Chiến lƣợc cấp Kinh Doanh  Chiến lƣợc cấp Chức Năng NHỮNG CẤU TRÖC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Doanh nghiệp một ngành nghề Chiến lƣợc Cty Cấp Cty Chiến CL tài Chiến lƣợc Chiến Cấp Bộ lƣợc chính/kế Marketing lƣợc nhân phận R&D toán sự CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY ( Corporation Strategy)  Xác định ngành nghề theo đuổi kinh doanh  Phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh  Xác định phát huy năng lực cốt lõi nào, hƣớng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh nhƣ thế nào ? 10
NHỮNG CẤU TRÖC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Doanh nghiệp đa ngành nghề Chiến lƣợc Cty Cấp Cty Cấp Lĩnh vực Lĩnh vực 2 Lĩnh vực 3 Kinh doanh Lĩnh vực 1 Chiến CL tài Chiến lƣợc Chiến Cấp chính/kế Marketing lƣợc quan lƣợc Bộ phận R&D toán nhân sự CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ( Business Strategy)  Lựa chọn sản phẩm và thị trƣờng mục tiêu của đơn vị kinh doanh (SBU)  Xác định SBU cạnh tranh với đối thủ bằng cách nào  Hổ trợ chiến lƣợc Cty  Trong trƣờng hợp Cty chỉ có 1 đơn SBU thì chiến lƣợc kinh doanh chính là chiến lƣợc Cty CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG ( Functional strategy)  Chiến lƣợc áp dụng trong phạm vi bộ phận chức năng sao cho đáp ứng các mục tiêu của Cty giao.  Quyết định cách thức phối hợp với các bộ phận chức năng khác  Hổ trợ tích cực cho chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc Cty. 11
NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Cấp công ty Tổng giám đốc, Các nhà quản trị cấp Văn phòng cao Cấp đơn vị kinh doanh Các nhà quản trị bộ Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C phận Các chức năng Các chức năng Các chức năng kinh doanh kinh doanh Cấp chức năng kinh doanh Các nhà quản trị chức năng Thị trƣờng A Thị trƣờng B Thị trƣờng C QUY TRÌNH CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT HÌNH THÀNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CHIẾN LƢỢC ĐÁNH GÍA CHIẾN LƢỢC HÌNH THÀNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CHIẾN LƢỢC HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ĐÁNH GÍA CHIẾN LƢỢC  Phân tích môi trƣờng bên ngoài nhận diện cơ hội thách thức.  Phân tích môi trƣờng bên trong xác định điểm mạnh điểm yếu.  Thiết lập sứ mạng tồn tại  Xác định tầm nhìn hƣớng tới  Đƣa ra phƣơng án chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc 12
HÌNH THÀNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CHIẾN LƢỢC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐÁNH GÍA CHIẾN LƢỢC  Xây dựng hệ thống mục tiêu ngắn hạn  Điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp đáp ứng chiến lƣợc  Đƣa ra cơ chế, chính sách hƣớng dẫn và thúc đẩy nhằm đạt mục tiêu.  Xây dựng ngân sách để kiểm soát các mục tiêu tài chính hiệu quả  Điều chỉnh hệ thống động viên nhân sự thực hiện mục tiêu HÌNH THÀNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CHIẾN LƢỢC ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC ĐÁNH GÍA CHIẾN LƢỢC  Xem xét lại các yếu tố bên ngoài và bên trong làm cơ sở cho chiến lƣợc  Đo lƣờng kết quả thực hiện chiến lƣợc của DN và các bộ phận  Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 13
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 01 Sứ mệnh và Tầm nhìn Phân tích Phân tích Phân tích môi trƣờng cạnh tranh bên ngoài bên trong (các cơ hội và đe dọa) (Tìm các nguồn lực khả Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc năng và năng lực cốt lõi) Chiến lƣợc Công ty Chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc chức năng Cấu trúc tổ chức Thực thi chiến lƣợc, cấu Thiết kế kiểm soát trúc và kiểm soát Thay đổi chiến lƣợc Mô hình Quản trị chiến lƣợc  Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn của công ty  Phân tích cạnh tranh  Phân tích khẵ năng nội bộ doanh nghiệp  Đánh giá môi trƣờng bên ngoài – bối cảnh chung và bối cảnh cạnh tranh  Phân tích các lựa chọn  Chỉ ra những lựa chọn tốt nhất đáp ứng sứ mệnh của công ty  Lựa chọn những mục tiêu dài hạn và những chiến lƣợc tổng quát để đạt được những lựa chọn tốt nhất  Xây dựng các mục tiêu hàng năm Mô hình của Quản trị chiến lƣợc  Xây dựng chiến lƣợc tương thích với hệ thống mục tiêu đã xác định.  Chiến lược Công ty ( tổng thể),  Chiến lược cạnh tranh,  Chiến lược chức năng  Tổ chức đáp ứng chiến lƣợc  Thực thi những chiến lƣợc được lựa chọn  Đánh giá sự thành công của quá trình chiến lƣợc đối với việc ra quyết định trong tương lai 14
MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Sứ mệnh và Tầm nhìn Phân tích Phân tích Phân tích môi trƣờng cạnh tranh bên ngoài bên trong (các cơ hội và đe dọa) (Tìm các nguồn lực khả Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc năng và năng lực cốt lõi) Chiến lƣợc Công ty Chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc chức năng Cấu trúc tổ chức Thực thi chiến lƣợc, cấu Thiết kế kiểm soát trúc và kiểm soát Thay đổi chiến lƣợc Hình thành & phát triển QTCL  GĐ 1- Hoạch định tài chính cơ bản: Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau.  GĐ 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:  Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm.  GĐ 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:  Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lƣợc. CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP Hoạch định ra bên ngoai Hoạch định trên cơ sở dự đoán Hoạch định tài chính cơ bản 15
Hình thành & phát triển QTCL  GĐ 1- Hoạch định tài chính cơ bản:  GĐ 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:  GĐ 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:  GĐ 4 - Quản trị chiến lược:  Thông tin chiến lƣợc đƣợc chuyển qua khắp tổ chức.  Thảo luận chiến lƣợc theo nhóm.  Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lƣợc, nhƣng chiến lƣợc có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức. Nguyên tắc của chiến lƣợc  CL không phải là 1 quyết định, 1 hành động hay 1 sự kiện đơn lẽ MÀ là Một HỆ THỐNG NHẤT QUÁN từ tư duy đến hành động cụ thể.  Cơ hội không xuất hiện nếu không xẩy ra hay khai thác sự thay đổi cả bên trong lẫn bên ngoài.  Bất chấp CL thế nào, nếu CL không phù hợp với điều kiện chung thị trƣờng hiện hữu sẽ thất bại.  Nội dung C.lƣợc luôn đƣợc quan tâm và cũng cố. Thảo luận THƢỜNG CÁC CTY NHỎ CÓ CẦN CHIẾN LƢỢC HAY KHÔNG ? 16
Chƣơng II QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẦM NHÌN & SỨ MỆNH ( Nhiệm vụ - mục tiêu) Hoàng Văn Thanh.MBA XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU  Định nghĩa, vai trò, nội dung và tính chất của nhiệm vụ và mục tiêu.  Tiến trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu  Những yếu tố ảnh hƣởng. “ Nam Quốc sơn hà Nam Đế cƣ Tiệt nhiên định phận tại Thiên Thƣ Nhƣ hà nghịch lỗ lai xâm phạm Nhữ đẳng hành khan thủ bại hƣ “ LÝ THƢỜNG KIỆT 1019 - 1105 17
“Sông núi nước Nam vua Nam ở Rành rành định phận tại sách trời Cớ sao lũ giặc sang xâm phạm Chúng bay sẽ bị đánh tơi bời.” LÝ THƢỜNG KIỆT 1019 - 1105 SUY NGẪM : "Tất cả mọi người đều sinh ra có quyền bình đẳng. Tạo hóa cho họ những quyền không ai có thể xâm phạm được; trong những quyền ấy, có quyền được sống, quyền tự do và quyền mưu cầu hạnh phúc “ Toàn thể dân tộc Việt Nam quyết đem tất cả tinh thần và lực lượng, tính mạng và của cải để giữ vững quyền Tự do, Độc lập ấy!" Tuyên ngôn độc lập HỒ CHÍ MINH "Tất cả các dân tộc trên thế giới sinh ra đều có quyền bình đẳng, dân tộc nào cũng có quyền sống, quyền sung sướng và quyền tự do". - Hồ Chí Minh 18
TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH Bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp Ý nghĩa  Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức  Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức  Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới.  Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó. Tầm nhìn Tầm nhìn (Vision)  Gợi ra định hƣớng cho tƣơng lai, một khát vọng mà Cty muốn hƣớng tới.  Höôùng moïi thaønh vieân ñeán moät ñieåm chung trong töông lai.  Không phải mục tiêu nào Khoâng phaûi laø moät muïc tieâu haønh ñoäng cuï theå  Cấu trúc tầm nhìn gồm:  Mục tiêu thách thức  Mô tả sống động 19
TẦM NHÌN – mục tiêu thách thức  Mục tiêu thách thức (BHAG) :  Lớn (Big)  Thách thức (Hairy)  Táo bạo (Audacious)  Cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ.  BHAG không cần giải thích. TẦM NHÌN - mô tả sống động  Mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều BHAG muốn đạt được.  Giải thích tầm nhìn bằng từ ngữ của bạn vào bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức tranh mà ngƣời ta có thể dễ hình dung và nhớ trong trái tim họ.  Yếu tố của bản mô tả sinh động : là nỗi đam mê, xúc cảm, và sức thuyết phục. BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH  Là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của Công ty  Nó gợi lên tính đặc trƣng nhằm phân biệt công ty với các công ty khác trong ngành. 20
TẦM ẢNH HƯỞNG CỦA SỨ MỆNH  Gốc rễ của ý đồ chiến lược.  Định hƣớng hay mục đích đối với công ty  Chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lƣợc và phân bổ nguồn lực  Thúc ép các nhà quản trị  Tìm ra những tƣ duy – giải pháp – kinh nghiệm - kỹ năng để cải thiện cách thức điều hành kinh doanh mỗi ngày.  Với những tƣ duy – giải pháp – kinh nghiệm - kỹ năng đó mới đạt đến mục tiêu thách thức. Kinh doanh gì – bỏ gì ? Định nghĩa kinh doanh. ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH (đối với doanh nghiệp) Ai sẽ đƣợc thỏa mãn? Sẽ thỏa mãn (Các nhóm điều gì? khách hàng) (nhu cầu của GIÁ TRỊ khách hàng CỐT LÕI Khách hàng sẽ đƣợc thỏa mãn bằng cách nào? (Năng lực gây khác biệt) Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì ? T ầ m n h ì TẦM NHÌN FPT n F P T FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. 21
Giá trị cốt lõi của Nokia là  Tôn trọng cá nhân, học hỏi không ngừng, tạo thành tích và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.  Mỗi nhân viên của Nokia có trách nhiệm duy trì những giá trị đó ở công sở, trong mối quan hệ với đồng nghiệp, quan tâm đến cộng đồng trong công ty, sức khỏe, an toàn và môi trường. TÍNH CHẤT VÀ CẤU TRÖC SỨ MỆNH  Xác định đặc tính vị thế lâu dài của công ty  Cung cấp chất kết dính cố kết toàn tổ chức  Khung đánh giá tất cả các hoạt động doanh nghiệp  Bao gồm hai phần :  Các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn;  Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại SỨ MỆNH – MỤC ĐÍCH CỐT LÕI  Là lý do để tổ chức tồn tại  Là động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi ngƣời  Nó không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó giữ sức sống của tổ chức Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thôi thúc, truyền cảm hứng. 22
SỨ MỆNH – GIÁ TRỊ CỐT LÕI  Là hệ thống các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.  Những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.  Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,  Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.  Tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp.  Nhận diện  Cần sàng lọc tính chân thực, xác định giá trị nào thực sự là trung tâm  Các giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian NỘI DUNG BẢNG SỨ MỆNH  Ngaønh kinh doanh  Khaùch haøng  Saûn phaåm/ dòch vuï  Thò tröôøng  Coâng ngheä  Muïc tieâu kinh doanh  Muïc tieâu chieán löôïc  Sinh lôïi  Toàn taïi vaø phaùt trieån  Tö töôûng chuû ñaïo  Trieát lyù kinh doanh  Moái quan taâm ñoái vôùi nhaân vieân  Moái quan taâm ñoái vôùi coäng ñoàng KHÁC BIỆT SỨ MỆNH – TẦM NHÌN Sứ mệnh Tầm nhìn  Không phải là một vài  Là mục tiêu được khớp mục tiêu cụ thể - đó là nối rõ ràng. lý do tồn tại.  Có thể không bao giờ  Có thể đạt được trong hoàn thành khoảng 10 đến 30 năm.  Như ngôi sao chỉ phương và mãi theo  Là ngon núi phải leo đuổi. 23
TƢƠNG QUAN TẦM NHÌN – SỨ MỆNH TẦM NHÌN -Mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo BHAG -Mô tả tương lai SỨ MỆNH -Các giá trị cốt lõi -Các mục đích cốt lõi CÁC GIÁ TRỊ TỐ CHỨC  Khẳng định cách thức của các nhà quản trị: Tự kiểm soát, Tiến hành kinh doanh, Muốn tạo dựng đặc tính của tổ chức.  Điều khiển hành vi trong tổ chức,  Là nền tảng văn hóa tổ chức của công ty  Nhƣ một ngƣời dẫn dắt lợi thế cạnh tranh. VÍ DỤ VỀ GIÁ TRỊ CỐT LÕI  Nordstrom  Phục vụ khách hàng – thậm chí hướng tới dịch vụ phụ - là các thức sống của mà có thể thấy gốc rễ của nó từ 1901  Bill Hewlett & David Packard (HP)  Sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiến vì chất lượng và độ tin cậy chấp nhận được, gắn bó trách nhiệm cộng đồng, và xem công ty tồn tại là để đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và thịnh vượng của nhân loại  William Procter và James Gamble: văn hóa của P&G  Sự tuyệt hảo của sản phẩm như một chiến lược cho thành công mà hầu như đó là một nguyên lý có tính tín ngưỡng 24
Thuật ngữ  Vision Where the organization is going  Mission Ongoing principles  Objectives Performance outcomes  Strategy How to achieve the objectives VÍ DỤ TẦM NHÌN – SỨ MỆNH McDonald’s Taàm nhìn chieán löôïc cuûa McDonald’s laø thoáng trò ngaønh dòch vuï aên uoáng toaøn caàu. Söï thoáng trò toaøn caàu coù nghóa laø thieát laäp moät tieâu chuaån phuïc vuï cho söï thoûa maõn cuûa khaùch haøng, qua ñoù gia taêng thò phaàn vaø lôïi nhuaän baèng Söï thuaän tieän, Giaù trò, vaø Chieán löôïc thöïc thi. VÍ DỤ TẦM NHÌN – SỨ MỆNH Microsoft Moät maùy tính treân moãi caùi baøn, trong moãi gia ñình, söû duïng nhöõng phaàn meàm cöïc toát nhö laø moät coâng cuï trôï giuùp ñaéc löïc 25
Hãy cùng xem 2 'tầm nhìn' của 2 doanh nghiệp cỡ đại gia của ta và tây Ta: FPT  FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.   Cốt lõi ở đây là: khách hàng hài lòng, quốc gia hưng thịnh, thành viên phát triển - làm ngược lại coi như chệch hướng. Tây: General Electric  'We bring good things to life'  (cốt lõi rất đơn giản là 'mang điều tốt đến cho cuộc sống', nhƣ thế nếu GE sản xuất bomb nguyên tử rồi bảo đấy là điều tốt cho cuộc sống là chệch hƣớng. Chƣơng III QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI III.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH  Định nghĩa, phân loại và những tính chất quan trọng của môi trƣờng kinh doanh.  Nội dung và tác động của các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô : kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ.  Nội dung và tác động của các yếu tố vi mô : đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tình trạng cạnh tranh.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 26
CAÙC MOÂI TRÖÔØNG CUÛA COÂNG TY MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ 1 Caùc yeáu toá chính trò vaø phaùp lyù 2 Caùc yeáu toá kinh teá 3 Caùc yeáu toá xaõ hoäi 4 Caùc yeáu toá coâng ngheä 5 Caùc yeáu toá töï nhieân MOÂI TRÖÔØNG TAÙC NGHIEÄP CAÙC TAÙC LÖÏC CAÏNH TRANH 1 Caùc ñoái thuû caïnh tranh 2 Khaùch haøng 3 Nhaø cung caáp 4 Caùc ñoái thuû tieàm aån 5 Saûn phaåm thay theá MOÂI TRÖÔØNG NOÄI BOÄ 1 Saûn xuaát 2 Marketing 3 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån 4 Taøi chính 5 Nguoàn nhaân löïc 6 Heä thoáng thoâng tin TẠI SAO PHẢI PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ?  CƠ HỘI PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO CÔNG TY LÀ GÌ ?  RỦI RO – NGUY CƠ NÀO CÔNG TY CẦN TRÁNH LÀ GÌ ? CÔ HOÄI VAØ NGUY CÔ  Phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi nhaèm ñeå öôùc löôïng nhöõng cô hoäi vaø nguy cô ñeå töø ñoù coù nhöõng haønh ñoäng chieán löôïc tranh thuû cô hoäi vaø giaûm thieåu nguy cô.  Cô hoäi kinh doanh : laø nhöõng ñieàu kieän moâi tröôøng beân ngoaøi coù lôïi cho coâng ty.  Nguy cô thò tröôøng : laø nhöõng ñieàu kieän moâi tröôøng beân ngoaøi gaây baát lôïi cho coâng ty, coù aûnh höôûng ñeán khaû naêng sinh lôïi cuõng nhö vò trí treân thò tröôøng cuûa coâng ty. 27
MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ Chính trị Pháp luật Nguy cơ của các đối Kinh tế thủ tiềm tàng th của ng của Sự ganh đua N ƣơ ă ƣời các Cty hiện mua ƣợng ng ng l lực ng có ng lực lực ng l ng ƣợng ƣời Tự nhiên ă ƣơ N cấp cung của ng của th thế thay phẩm Đ e dọa của sản sản của dọa e Công nghệ Văn hóa xã hội Số phận 20%DN ngành nhựa – 2011 TẠI SAO ?  85% hàng nhựa đƣợc bán là do nhập khẩu  Chi phí SX hàng chiếm 70% ngliệu nhập.  Mỗi năm xuất 1,5 tỷ usd và nhập 4 tỷ usd MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ (PEST&N)  Caùc yeáu toá chính trò – phaùp lyù (Politic Factors)  Caùc yeáu toá kinh teá (Economic Factors)  Caùc yeáu toá xaõ hoäi (Social Factors)  Caùc yeáu toá coâng ngheä (Technology Factors)  Caùc yeáu toá töï nhieân (Natural Factors) 28
Caùc yeáu toá Chính trò – Phaùp lyù (Politic Factors)  Moâi tröôøng chính trò/Möùc ñoä oån ñònh veà chính trò  Luaät caïnh tranh/Qui ñònh choáng ñoäc quyeàn  Luaät lao ñoäng  Luaät ñaàu tö/Öu ñaõi ñaàu tö/Moâi tröôøng ñaàu tö  Caùc qui ñònh veà thueáá  Caùc chính saùch öu ñaõi ñaëc bieät  Qui ñònh quaûng caùo, khuyeán maõi  CPI nói lên điều gì ? 29
NỢ CÔNG Nói lên điều gì ? Caùc yeáu toá kinh teá (Economic Factors)  Giai ñoaïn trong chu kyø kinh teá  Xu höôùng GDP/Möùc taêng tröôûng GDP  Thu nhaäp  Laïm phaùt  Thaát nghieäp  CPI  Tỷ giáa . . . 30
Caùc yeáu toá xaõ hoäi (Social Factors) Soá phuï nöõ ñöôïc ñaøo taïo ÑH taêng Moái quan taâm ñeán coâng Löông cao hôn vieäc vaø söï nghieäp taêng Quan ñieåm cuûa phuï nöõ vaø quan ñieåm veà phuï nöõ thay ñoåi Nhu caàu theå hieän Thôøi gian daønh mình cao hôn cho coâng vieäc gia ñình ít hôn Chaêm soùc söùc khoûe vaø laøm ñeïp nhieàu hôn ??? 67% dƣới 30 tuổi 31
Caùc yeáu toá xaõ hoäi (Social Factors)  Möùc soáng (Living standard)  Phong caùch soáng (life style)  Xu höôùng tieâu duøng  Ñaëc ñieåm daân soá  Tæ leä taêng daân soá/Dòch chuyeån daân soá/Di daân  Ñaëc ñieåm vaên hoùa  Vai troø phuï nöõ trong xaõ hoäi  VN – TRẺ - SỨC TIÊU THỤ LỚN TIỀM NĂNG NHẤT CHÂU Á  Việt Nam có 89% ngƣời thu nhập cao sẵn sàng chi tiêu cho các hoạt động giải trí và đi nhà hàng.  67% dân số VN dƣới 30 tuổi  HCM va HN đang hƣớng tới những hoạt động đắt tiền và phƣơng tây hóa Theo báo cáo của Master Card 2011 32
Caùc yeáu toá coâng ngheä (Technology Factors)  Caùc thaønh töïu khoa hoïc  Xu höôùng coâng ngheä/Toác ñoä phaùt trieån cuûa coâng ngheä  Chuyeån giao coâng ngheä  Chính saùch ñaàu tö cho nghieân cöùu vaø phaùt trieån (R&D)  Chi phí cho nghieân cöùu vaø phaùt trieån  Chính saùch baûo veä baûn quyeàn  Caùc qui ñònh ñoái vôùi saûn phaåm  Caùc yeáu toá coâng ngheä (Technology Factors) Coâng ngheä B Hoaøn thaønh nghieân Coâng ngheä A cöùu vaø phaùt trieån hoaëc tieán boä coâng nghieäp Noã löïc nghieân cöùu phaùt trieån coâng nghieäp Chu kyø soáng cuûa coâng ngheä Caùc yeáu toá coâng ngheä (Technology Factors) Source: John Vu, Boeing 33
Caùc yeáu toá töï nhieân (Natural Factors)  Ñòa lyù  Moâi tröôøng  Naêng löôïng  Taøi nguyeân thieân nhieân  CÔNG CỤ PHÂN TÍCH Ma trận EFE ( External Factor Evaluation Matrix ) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 34
Ma trận EFE Bƣớc 1: Lập danh mục  Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của toàn ngành và của tổ chức.  Thường từ 10 - 20 yếu tố. Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố.  Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).  Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng của các cơ hội hay các nguy cơ đối với ngành của tổ chức.  Tổng số các mức phân loại bằng 1,0. Ví dụ Ma trận EFE của trƣờng đại học X TT Các nhân tố bên ngoài Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 1 Tiếp cận đƣợc giáo dục quốc tế nhờ hội nhập 2 Thu nhập quốc dân tăng tạo điều kiện ngƣời dân tham gia học tập 3 TP.HCM thu hút học sinh toàn quốc về học đại học 4 Nhiều đối thủ tiềm ẩn 5 Nhiều đối thủ cạnh tranh TỔNG SỐ Ví dụ Ma trận EFE của trƣờng đại học X TT Các nhân tố bên ngoài Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 1 Tiếp cận đƣợc giáo dục quốc tế nhờ hội 0,40 nhập 2 Thu nhập quốc dân tăng tạo điều kiện ngƣời 0,10 dân tham gia học tập 3 TP.HCM thu hút học sinh toàn quốc về học 0,05 đại học 4 Nhiều đối thủ tiềm ẩn 0,15 5 Nhiều đối thủ cạnh tranh 0,30 TỔNG SỐ 1,00 35
Ma trận EFE Bƣớc 3:  Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố.  4 là phản ứng tốt,  3 là phản ứng trên trung bình,  2 là phản ứng trung bình,  1 là phản ứng ít.  Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc ở tổ chức.  Sự phân loại này dựa trên tổ chức Ví dụ Ma trận EFE của trƣờng đại học X TT Các nhân tố bên ngoài Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 1 Tiếp cận đƣợc giáo dục quốc tế nhờ hội 0,40 1 nhập 2 Thu nhập quốc dân tăng tạo điều kiện ngƣời 0,10 3 dân tham gia học tập 3 TP.HCM thu hút học sinh toàn quốc về học 0,05 4 đại học 4 Nhiều đối thủ tiềm ẩn 0,15 2 5 Nhiều đối thủ cạnh tranh 0,30 2 TỔNG SỐ 1,00 Ma trận EFE Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bƣớc 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. 36
Ma trận EFE của trƣờng đại học X TT Các nhân tố bên ngoài Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 1 Tiếp cận đƣợc giáo dục quốc tế nhờ hội 0,40 1 0,40 nhập 2 Thu nhập quốc dân tăng tạo điều kiện ngƣời 0,10 3 0,30 dân tham gia học tập 3 TP.HCM thu hút học sinh toàn quốc về học 0,05 4 0,20 đại học 4 Nhiều đối thủ tiềm ẩn 0,15 2 0,30 5 Nhiều đối thủ cạnh tranh 0,30 2 0,60 TỔNG SỐ 1,00 1,80 Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh  Nhận diện những yếu tố cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu thế và hạn chế.  Sử dụng 5 bƣớc xây dựng ma trận EFE, (lưu ý các yếu tố có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công của tổ chức)  Bổ sung thêm các mức phân loại của các đối thủ cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Trƣờng Đại học X Mức Trƣờng DN cạnh DN cạnh độ ĐH X tranh 1 tranh 2 TT Các yếu tố thành công quan Phân Số Phân Số Phân Số trọng loại điểm loại điểm loại điểm quan quan quan trọng trọng trọng 1 Thị phần 0,05 2 0,1 4 0,2 3 0,15 2 Học phí 0,4 4 0,8 3 1,2 3 1,2 3 Tiềm lực tài chính 0,2 2 0,4 4 0,8 3 0,6 4 Chất lƣợng sản phẩm 0,25 1 0,25 3 0,75 3 0,75 5 Sự trung thành của khách hàng 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 Tổng số điểm quan trọng 1,0 2,65 3,35 2,95 37
MOÂI TRÖÔØNG TAÙC NGHIEÄP (Moâi tröôøng vi moâ / Taùc löïc caïnh tranh)  Ngaønh coâng nghieäp Ñònh nghóa : ngaønh coâng nghieäp laø moät nhoùm coâng ty saûn xuaát caùc saûn phaåm töông töï/ thay theá gaàn guõi cho nhau CAÙC MOÂI TRÖÔØNG CUÛA COÂNG TY MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ 1 Caùc yeáu toá chính trò vaø phaùp lyù 2 Caùc yeáu toá kinh teá 3 Caùc yeáu toá xaõ hoäi 4 Caùc yeáu toá coâng ngheä 5 Caùc yeáu toá töï nhieân MOÂI TRÖÔØNG TAÙC NGHIEÄP CAÙC TAÙC LÖÏC CAÏNH TRANH 1 Caùc ñoái thuû caïnh tranh 2 Khaùch haøng 3 Nhaø cung caáp 4 Caùc ñoái thuû tieàm aån 5 Saûn phaåm thay theá MOÂI TRÖÔØNG NOÄI BOÄ 1 Saûn xuaát 2 Marketing 3 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån 4 Taøi chính 5 Nguoàn nhaân löïc 6 Heä thoáng thoâng tin Moâ hình Naêm Taùc Löïc – Five Forces Model (Micheal E. Porter) Caùc ñoái thuû tieàm aån Nguy cô coù caùc ñoái thuû caïnh tranh môùi Caùc coâng ty Khaû naêng thöông trong cuøng Khaû naêng löôïngù cuûa ngöôøi ngaønh thöông löôïngù cung caáp cuûa ngöôøi mua Ngöôøi cung Ngöôøi caáp mua Möùc ñoä caïnh tranh giöõa caùc coâng ty trong cuøng ngaønh coâng nghieäp Nguy cô do caùc saûn phaåm vaø dòch vuï thay theá Saûn phaåm thay theá 38
KHAÙCH HAØNG / NGÖÔØI MUA  Khaùch haøng Taùc löïc cô baûn quyeát ñònh khaû naêng sinh lôïi tieàm taøng cuûa ngaønh cuõng nhö khaû naêng toàn taïi cuûa coâng ty.  Khaùch haøng khaùc nhau veà nhu caàu mua haøng ñoøi hoûi khaùc nhau veà möùc ñoä dòch vuï, chaát löôïng vaø ñaëc ñieåm cuûa saûn phaåm, keânh phaân phoái, khaû naêng thöông löôïng cuûa khaùch haøng KHAÙCH HAØNG / NGÖÔØI MUA  Khaû naêng thöông löôïng (traû giaù) cuûa khaùch haøng  Löôïng haøng mua  Soá löôïng nhaø cung caáp  Khaû naêng choïn löïa ñoái vôùi saûn phaåm thay theá.  Khaû naêng töï cung caáp  Möùc ñoä quan troïng cuûa saûn phaåm ñoái vôùi K.haøng  Löôïng thoâng tin cuûa khaùch haøng  NHAØ CUNG CAÁP  Nhaø cung caáp Taùc löïc cô baûn quyeát ñònh khaû naêng caïnh tranh cuûa coâng ty.  Khaû naêng thöông löôïng (naâng giaù, giaûm chaát löôïng haøng hoaù) cuûa nhaø cung caáp  Khaû naêng löïa choïn saûn phaåm thay theá cuûa Cty.  Löôïng haøng mua  Möùc ñoä quan troïng cuûa saûn phaåm ñoái vôùi coâng ty  Nhaø cung caáp coù öu theá vì chuyeân bieät hoùa saûn phaåm  Khaû naêng töï cung caáp cuûa coâng ty  Khaû naêng keát hôïp veà phía tröôùc cuûa nhaø cung caáp  39
SAÛN PHAÅM THAY THEÁ  Saûn phaåm thay theá  Ví duï: Coca Cola – Pepsi Cola  Traø Dilmal – Cafeù Trung nguyeân  Ñaàu DVD Tieán Ñaït – Ñaàu DVD VTB  Giaù & Nhu caàu khaùc bieät veà saûn phaåm  Söï phaùt trieån cuûa coâng ngheä Saûn phaåm thay theá ÑOÁI THUÛ CAÏNH TRANH TIEÀM AÅN  Ña daïng hoùa saûn phaåm  Know-how  Lôïi theá nhôø qui moâ  Chính saùch cuûa chính  Taøi chính – ñaàu tö phuû  Coâng ngheä Raøo caûn gia nhaäp (Entry barrier) Caïnh tranh cuûa caùc coâng ty trong cuøng ngaønh coâng nghieäp  Caïnh tranh vò theá toát  Hình thöùc caïnh tranh: Giaù, quaûng caùo, saûn phaåm, dòch vuï, chaát löôïng, thuyeát phuïc ngöôøi mua/khaùch haøng  Caïnh tranh gay gaét phuï thuoäc vaøo:  Soá löôïng ñoái thuû  Toác ñoä taêng tröôûng cuûa ngaønh  Chi phí coá ñònh vaø chi phí löu kho  Lôïi theá theo qui moâ  Khaû naêng khaùc bieät hoùa saûn phaåm thaáp  Caùc ñoái thuû caïnh tranh ña daïng  Thaùi ñoä caïnh tranh cuûa ñoái thuû  Raøo caûn ruùt lui cao 40
Chƣơng IV QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP Hoàng Văn Thanh.MBA PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP  Mục đích, ý nghĩa của việc phân tích nội bộ  Những nội dung phân tích nội bộ theo khảo hƣớng nguồn lực và theo khảo hƣớng chức năng.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE) CAÙC MOÂI TRÖÔØNG CUÛA COÂNG TY MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ 1 Caùc yeáu toá chính trò vaø phaùp lyù 2 Caùc yeáu toá kinh teá 3 Caùc yeáu toá xaõ hoäi 4 Caùc yeáu toá coâng ngheä 5 Caùc yeáu toá töï nhieân MOÂI TRÖÔØNG TAÙC NGHIEÄP CAÙC TAÙC LÖÏC CAÏNH TRANH 1 Caùc ñoái thuû caïnh tranh 2 Khaùch haøng 3 Nhaø cung caáp 4 Caùc ñoái thuû tieàm aån 5 Saûn phaåm thay theá MOÂI TRÖÔØNG NOÄI BOÄ 1 Saûn xuaát 2 Marketing 3 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån 4 Taøi chính 5 Nguoàn nhaân löïc 6 Heä thoáng thoâng tin 41
TẠI SAO PHẢI PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CÔNG TY ?  Saûn xuaát  Tieáp thò  Nghieân cöùu & phaùt trieån (R&D)  Heä thoáng thoâng tin  Taøi chính  Nhaân söï PHAÂN TÍCH NAÊNG LÖÏC BEÂN TRONG CTY Xem xeùt, ñaùnh giaù nguoàn löïc Naêng löïc Coâng ty cuûa Naêng löïc chuû Naêng löïc caïnh Coâng ty ñaïo vaø Naêng löïc tranh cuûa khaùc bieät cuûa Coâng ty Cty Năng lực bên trong DN Năng lực cạnh tranh Năng lực chủ đạo, Khác biệt Năng lực Cty Nguồn lực 42
NAÊNG LÖÏC (COMPETENCIES)  Naêng löïc chuû ñaïo (Core competencies): Laø nhöõng naêng löïc maø Coâng ty coù theå thöïc hieän toát hôn nhöõng naêng löïc khaùc trong noäi boä coâng ty Laø nhöõng naêng löïc mang tính trung taâm ñoái vôùi khaû naêng caïnh tranh cuûa Coâng ty NAÊNG LÖÏC KHAÙC BIEÄT (Distinctive Competencies)  Naêng löïc khaùc bieät (Distinctive Competencies):  Laø nhöõng naêng löïc maø coâng ty coù theå thöïc hieän toát hôn ñoái thuû caïnh tranh.  Naêng löïc khaùc bieät cho pheùp Coâng ty taïo ra lôïi theá caïnh tranh (competitive advantage). MOÄT SOÁ VÍ DUÏ  Naêng löïc khaùc bieät cuûa Toyota, Honda vaø Nissan - saûn xuaát ôû möùc chi phí thaáp, chaát löôïng cao, chu kyø thieát keá saûn phaåm môùi tung ra thò tröôøng ngaén.  Naêng löïc khaùc bieät cuûa Intel laø phaùt trieån chip baùn daãn theá heä môùi cho maùy tính caù nhaân.  Naêng löïc chuû ñaïo cuûa Motorola laø khaû naêng saûn xuaát khoâng pheá phaåm (chaát löôïng six sigma – tæ leä pheá phaåm laø 1/1 trieäu saûn phaåm) 43
Lợi thế cạnh tranh LÔÏI THEÁ CAÏNH TRANH BEÀN VÖÕNG  Naêng löïc ñoù coù deã daøng bò baét chöôùc hay khoâng?  Theá maïnh cuûa naêng löïc coù theå duy trì ñöôïc bao laâu?  Naêng löïc cuûa Coâng ty coù thaät söï vöôït troäi hay khoâng?  Naêng löïc cuûa coâng ty coù bò taùc ñoäng bôûi nhaø cung caáp khoâng? PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Saûn xuaát  Qui trình saûn xuaát  Coâng suaát  Ñòa ñieåm  Chi phí nguyeân vaät lieäu  Giaù thaønh saûn phaåm  Quaûn lyù saûn xuaát vaø taùc vuï  44
PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Tieáp thò  Thò phaàn, Doanh soá  Vò trí treân thò tröôøng  Thöông hieäu  Khaû naêng nghieân cöùu thò tröôøng  Chieán löôïc saûn phaåm  Chieán löôïc giaù  Heä thoáng phaân phoái  Chieán löôïc chieâu thò  Ngaân saùch cho tieáp thò  Möùc ñoä trung thaønh cuûa khaùch haøng PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Nghieân cöùu vaø phaùt trieån (R&D)  Khaû naêng nghieân cöùu cô baûn vaø kyõ thuaät (daãn ñaàu, theo sau, )  Ngaân saùch daønh cho nghieân cöùu vaø phaùt trieån  Trình ñoä coâng ngheä  Khaû naêng ñoåi môùi saûn phaåm  Khaû naêng phaùt trieån saûn phaåm  Khaû naêng ñoåi môùi qui trình PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Heä thoáng thoâng tin  Heä thoáng thoâng tin quaûn lyù (MIS)  Saûn xuaát / Taùc nghieäp  Taøi chính  Nhaân söï  Beân trong  Heä thoáng thoâng tin chieán löôïc (SIS)  Caïnh tranh  Ñoái thuû  Moâi tröôøng hoaït ñoäng  Beân trong vaø beân ngoaøi 45
PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Taøi chính  Khaû naêng huy ñoäng voán  Phaân boå nguoàn voán  Chính saùch coå töùc  Möùc taêng tröôûng  Möùc sinh lôïi  Khaû naêng thanh toaùn  Ñoøn caân nôï  PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Nhaân söï  Nhaân löïc chuû choát  Trình ñoä tay ngheà  Trình ñoä chuyeân moân  Möùc ñoä oån ñònh  Chính saùch thu huùt nguoàn nhaân löïc  Chính saùch ñaøo taïo vaø phaùt trieån  Chính saùch duy trì nguoàn nhaân löïc  PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Vaên hoùa coâng ty  Vaên hoùa laø taäp hôïp caùc giaù trò, nieàm tin, thaùi ñoä, taäp quaùn, qui ñònh, caù tính vaø nhöõng gì duøng ñeå moâ taû coâng ty.  Heä thoáng caùc quan ñieåm, trieát lyù kinh doanh  Heä thoáng caùc kyù hieäu, bieåu tröng cho coâng ty  Heä thoáng taäp quaùn veà thaùi ñoä vaø haønh vi öùng xöû haøng ngaøy cuûa moãi thaønh vieân trong coâng ty  Neàn neáp taøi chính coâng ty 46
ÑAÙNH GIAÙ  Hieäu naêng (efficiency)  Hieäu quaû (effectiveness)  Möùc ñoä thoûa maõn coå ñoâng  Möùc ñoä thoaû maõn khaùch haøng CÔNG CỤ PHÂN TÍCH Ma trận IFE ( Internal Factor Evaluation Matrix ) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong MA TRAÄN ÑAÙNH GIAÙ CAÙC YEÁU TOÁ NOÄI BOÄ (Internal Factor Evaluation Matrix - IFE Matrix)  Ma traän giuùp toùm taét vaø ñaùnh giaù caùc yeáu toá noäi boä, möùc ñoä quan troïng cuûa moãi yeáu toá ñeå xaùc ñònh ñieåm maïnh vaø ñieåm yeáu cuûa coâng ty cuõng nhö khaû naêng vaø naêng löïc cuûa coâng ty laøm cô sôû xaây döïng chieán löôïc cho phuø hôïp  Phöông phaùp chuyeân gia thöôøng ñöôïc söû duïng ñeå xaây döïng ma traän 47
PHAÂN TÍCH ÑIEÅM MAÏNH – ÑIEÅM YEÁU  Ñieåm maïnh : laø nhöõng gì maø coâng ty ñaõ laøm toát laøm toát hôn so vôùi coâng ty khaùc hoaëc chuùng giuùp laøm taêng khaû naêng caïnh tranh.  Ñieåm yeáu : laø nhöõng gì maø coâng ty thieáu/ khoâng coù hay thöïc hieän coøn keùm / chöa toát khi so vôùi coâng ty khaùc hoaëc nhöõng ñieàu laøm cho coâng ty maát lôïi theá caïnh tranh. MA TRẬN IFE Bƣớc 1: Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của tổ chức. Thƣờng từ 10 đến 20 yếu tố. Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong của Trƣờng Đại học X TT Các nhân tố bên trong Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 1 Là trƣờng đại học đa ngành 2 Học phí thấp 3 Đội ngũ giảng viên trẻ, nhiệt tình 4 Cơ sở vật chất cũ và thiếu 5 Chậm đổi mới phƣơng pháp giảng dạy TỔNG SỐ 48
Ma trận IFE Bƣớc 2:  Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.  Từ 0,0 (không quan trọng)  đến 1,0 (rất quan trọng),  Dựa trên mức độ ảnh hƣởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành của Cty.  Thƣờng mức phân loại thích hợp có đƣợc bằng cách thảo luận và đạt đƣợc sự nhất trí trong nhóm,  Tổng số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Ma trận các yếu tố bên trong của Trƣờng Đại học X TT Các nhân tố bên trong Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 1 Là trƣờng đại học đa ngành 0,10 2 Học phí thấp 0,40 3 Đội ngũ giảng viên trẻ, nhiệt tình 0,10 4 Cơ sở vật chất cũ và thiếu 0,20 5 Chậm đổi mới phƣơng pháp 0,20 giảng dạy TỔNG SỐ 1,00 Ma trận IFE Bƣớc 3:  Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó:  4 là điểm mạnh lớn nhất,  3 là điểm mạnh nhỏ nhất,  2 là điểm yếu nhỏ nhất,  1 là điểm yếu lớn nhất.  Các mức này dựa trên hiệu quả của hoạt động ở tổ chức.  Sự phân loại này dựa trên tổ chức. 49
Ma trận các yếu tố bên trong của Trƣờng Đại học X TT Các nhân tố bên trong Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 1 Là trƣờng đại học đa ngành 0,10 3 0,30 2 Học phí thấp 0,40 4 1,60 3 Đội ngũ giảng viên trẻ, nhiệt tình 0,10 3 0,30 4 Cơ sở vật chất cũ và thiếu 0,20 1 0,20 5 Chậm đổi mới phƣơng pháp 0,20 2 0,40 giảng dạy TỔNG SỐ 1,00 2,80 Ma trận IFE Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Bƣớc 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Ma trận các yếu tố bên trong của Trƣờng Đại học X TT Các nhân tố bên trong Mức quan Phân Số điểm trọng loại quan trọng 1 Là trƣờng đại học đa ngành 0,10 3 0,30 2 Học phí thấp 0,40 4 1,60 3 Đội ngũ giảng viên trẻ, nhiệt tình 0,10 3 0,30 4 Cơ sở vật chất cũ và thiếu 0,20 1 0,20 5 Chậm đổi mới phƣơng pháp 0,20 2 0,40 giảng dạy TỔNG SỐ 1,00 2,80 50
Ma trận IFE  Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1.  Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.  Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức chƣa mạnh về nội bộ, và ngƣợc lại. CÔNG CỤ XÂY DỰNG HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC  Kết hợp phân tích môi trƣờng bên ngoài – bên trong.  Trong thực tế thƣờng sử dụng các công cụ  SOWT  Sơ đồ xƣơng cá  SMART  Chuỗi giá trị  BCG  Sơ đồ xƣơng cá Phân tích nguyên nhân - kết quả Nguyên nhân 1 Nguyên nhân 2 Kết quả Nguyên Nguyên nhân 3 nhân 4.1 Nguyên nhân 4 153 51
Tại sao Kết quả điểm môn QTCL là 3 điểm ? Nghỉ học 5/15 buổi Tham gia CLB Game tối thứ 3/tuần đến lớp mệt mỏi Hiểu không 3 điểm rõ đề Lúc thi bị Có 1 lần tham gia đau bụng hoạt động trong lớp Làm bài trễ giờ Bài thi làm 50% 154 Công cụ SMART  Specific – Cụ thể  Measurable – Đo lường được  Agreed – Đồng thuận  Realistic – Khả thi  Time-bound – Thời hạn cụ thể 155 Đánh giá hai phát biểu sau : Mr An Mss Bình Chúng ta phải dành Chúng ta sẽ dành 15% nguồn kinh phí tiếp thị doanh thu năm ngoái lớn hơn nhằm phát triển nhằm phát triển thị phần thị trƣờng phía nam ở 6 tỉnh phía nam ( ) mạnh hơn nữa, nếu trong thời gian 6 tháng, không, sản phẩm AAA nếu không sản phẩm sẽ khó khăn trong AAA sẽ bị BBB giết chết tƣơng lai. trong năm nay. 156 52
Phân tích SMART Mr AN Nội dung SMART 1.”Chúng ta phải dành 1.Kinh phí bao nhiêu nguồn kinh phí tiếp thị là lớn hơn ? lớn hơn” 2.Thị trường phía nam 2. “nhằm phát triển là bao nhiêu tỉnh ? T.trƣờng phía nam Mạnh hơn là hơn bao mạnh hơn nữa”, nhiêu ? Khi nào đánh 3.nếu không sản phẩm giá ? AAA sẽ khó khăn 3.AAA khó khăn về 4.trong tƣơng lai mặt nào ? 4. Tương lai là khi nào ? Tháng, năm 157 ĐÁNH GIÁ : C- “ Chúng ta phải dành nguồn kinh phí tiếp thị lớn hơn nhằm phát triển thị trường phía nam mạnh hơn nữa, nếu không sản phẩm AAA sẽ khó khăn trong tương lai “ Mr AN 158 ĐÁNH GIÁ : A+ “ Chúng ta sẽ dành 15% doanh thu năm ngoái nhằm phát triển 30% thị phần ở 6 tỉnh phía nam ( ) trong thời gian 6 tháng, nếu không sản phẩm AAA sẽ bị BBB giết chết trong năm nay.” Mss BINH 159 53
Công cụ đánh giá SMART  Specific – Cụ thể  Measurable – Đo lƣờng đƣợc  Agreed – Đồng thuận  Realistic – Khả thi  Time-bound – Thời hạn cụ thể 160 PHÂN TÍCH TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHUỖI GIÁ TRỊ (Value chain) Là chuỗi/tập hợp các hoạt động của DN mà moi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Porter CHUỖI GIÁ TRỊ (Value chain) Là chuỗi/tập hợp các hoạt động của DN mà moi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Porter 54
Hoạt động chính tạo giá trị gia tăng:  Inbound Logistics Tiếp nhận và lưu trữ nguyên vật liệu, cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu.  Operations Các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch vụ hoàn thiện.  Outbound Logistics Kho bãi lưu trữ và phân phối sản phẩm/dịch vụ  Marketing & Sales Tiếp thị sản phẩm/dịch vụ và bán hàng.  Service Hỗ trợ và chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp sản phẩm/dịch vụ. Hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ  The infrastructure of the firm: cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty,  Human resource management: tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên,  Technology development : áp dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động gia tăng giá trị.  Procurement : thu mua nguyên vật liệu, nguồn cung cấp, thiết bị, 55
MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHUỔI GIÁ TRỊ  Nhận diện các yếu tố chủ yếu trong chuổi giá trị góp phần làm tăng giá trị cho DN  Mô tả hoạt động của từng yếu tố trên  Nhận diện những khả năng hỗ trợ nhằm nâng giá trị gia tăng, tạo sự khác biệt hay giảm đƣợc chi phí thông qua hoạt động.  Định chuẩn cách thức thực hiện hiệu quả nhất từ các hoạt động này. Xác định năng lực cốt lõi Value chain là một công cụ xác định các năng lực cốt lõi của DN và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Value chain thích hợp và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước) cho doanh nghiệp)  Kiểm soát chi phí : giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng. (Cost advantage)  Khác biệt hoá : thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. (Differentiation) Kiểm soát chi phí – 10 tác động (Cost Advantage - Porter)  Tăng hay giảm lợi ích kinh tế theo gia tăng quy mô;  Sự học hỏi trong Doanh nghiệp;  Cơ cấu của mức sử dụng năng lực sản xuất;  Các mối liên kết xung quanh hoạt động của DN;  Sự tƣơng quan qua lại, các mối quan hệ bên trong, xung quanh các đơn vị kinh doanh;  Mức độ tích hợp;  Lựa chọn thời điểm;  Các chính sách của Doanh nghiệp;  Vị trí địa lý;  Các yếu tố mang tính chất thể chế: quy định, thuế, 56
KHÁC BIẾT HOÁ - ĐỘC NHẤT (Differentiation- Porter)  Lựa chọn chính sách cho Doanh nghiệp;  Các liên kết xung quanh các hoạt động;  Lựa chọn thời điểm;  Vị trí;  Sự tƣơng quan qua lại;  Sự học hỏi;  Sự tích hợp;  Quy mô (Vd: Với quy mô lớn, có thể thực hiện đƣợc các cách thức độc nhất mà quy mô nhỏ không thể làm đƣợc)  Các yếu tố mang tính thể chế. THÁCH THỨC KHÁC BIỆT HOÁ  Phát sinh chi phí cao hơn, đòi hỏi sự cân bằng giữa chi phí và sự khác biệt.  Các yếu tố vận dụng cấu trúc lại chuỗi giá trị :  Thực hiện quá trình công nghệ mới,  Sử dụng các kênh phân phối mới  Nhƣng trên hết, DN cần phải đƣợc sáng tạo để phát triển một chuỗi giá trị mới phù hợp với ngành nghề lĩnh vực kinh doanh, làm tăng sự khác biệt của sản phẩm. CÁI BẪY TRONG THỰC TẾ Porter : “ có một xu hƣớng tự nhiên của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là làm sao trở thành công ty tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Một công ty đóng tàu tốt nhất, một ngân hàng tốt nhất, một công ty thực phẩm tốt nhất Thế nhƣng đó lại là một CÁI BẪY. Phải là ngƣời ĐỘC NHẤT” Tại buổi hội thảo “Chiến lƣợc cạnh tranh“-Tp.HCM Porter ngày 30/11/2010 57
Theo M.Porter  “Bởi vì trong cạnh tranh thì không có công ty nào là tốt nhất, trong bất cứ ngành nào”,  Công ty tốt nhất phụ thuộc vào nhu cầu mà chúng ta cố gắng đáp ứng, trong khi đó nhu cầu thì rất khác nhau.  Tất cả phụ thuộc vào nhu cầu nào mà bạn cố gắng đáp ứng được.  Làm sao tạo nên giá trị độc đáo, đem lại cho khách hàng của mình Theo M.Porter “Nói cách khác, chiến lƣợc có thể đem lại thành công là bạn phải đem lại sự lựa chọn khác cho khách hàng, giúp mang lại vị trí độc quyền của Cty”. ĐỌC BÀI BÁO VỀ GOSACO  Chiến lƣợc Cty của GOSACO nhƣ thế nào?  Dựa yếu tố bên ngoài, bên trong nào ông Sơn xây dựng chiến lƣợc trên ?  Để thành công GOSACO đã xây dựng những chiến lƣợc chức năng nào ? 58
Đề tài thuyết trình - ẩm thực ( Trình bày 15 phút)  Nhóm 1 : Đầu tƣ chuỗi quán bún Huế tại Tp.HCM.  Nhóm 2 : Đầu tƣ chuỗi quán nem Nƣớng Khách Hoà tại Tp.HCM Hãy phân tích và xác định chiến lƣợc kinh doanh. ( Sứ mệnh – tầm nhìn – Phân tích bên ngoài, bên trong- phân tích cạnh tranh – xác định chiến lược cạnh tranh ) Đề tài thuyết trình – thời trang ( Trình bày 15 phút)  Nhóm 3 : Đầu tƣ chuỗi shop áo quần thời trang thun Nam – Nữ tại Tp.HCM.  Nhóm 4 : Đầu tƣ chuỗi shop thời trang công sở tại Tp.HCM Hãy phân tích và xác định chiến lƣợc kinh doanh. ( Sứ mệnh – tầm nhìn – Phân tích bên ngoài, bên trong- phân tích cạnh tranh – xác định chiến lược cạnh tranh ). Đề tài thuyết trình – Đồ chơi ( Trình bày 15 phút)  Nhóm 5 : Đầu tƣ chuỗi shop đồ chơi bình dân tại Tp.HCM.  Nhóm 6 : Đầu tƣ chuỗi shop đồ chơi an toàn – thông minh tại Tp.HCM Hãy phân tích và xác định chiến lƣợc kinh doanh. ( Sứ mệnh – tầm nhìn – Phân tích bên ngoài, bên trong- phân tích cạnh tranh – xác định chiến lược cạnh tranh ) 59
Chƣơng V QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC QUẢN TRỊ HỆ THỐNGTHÔNG TIN Hoàng Văn Thanh.MBA PHÂN BIỆT  Thế nào là DỮ LIỆU ?  Thế nào là THÔNG TIN ? HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN Döõ lieäu Thoâng tin Xöû lyù Ng.Söû duïng 180 60
Heä thoáng thoâng tin 1. Heä thoáng thoâng tin laø heä thoáng goàm nhieàu thaønh phaàn lieân quan keát hôïp nhaèm thu thaäp, xöû lyù, löu tröõ caùc döõ lieäu ñeå taïo thoâng tin höuõ ích cho ngöôøi söû duïng lieân quan Döõ lieäu Xöû lyù Thoâng tin thoâng tin Ng.Söû duïng Thoâng tin: DL ñöôïc saép xeáp Ví duï. Hoaït ñoäng xuaát kho 100 Sp laïi cho coù yù nghóa phuø hôïp vôùi laø thoâng tin vôùi thuû kho vaø keá toaùn ngöôøi söû duïng vaät tö. Laø döõ lieäu vôùi giaùm ñoác (caàn bieát toång vaät tö nhaäp, xuaát, toàn Döõ lieäu: laø nhöõng söï kieän, con soá, hình aûnh chöa coù yù nghóa phuø hôïp vôùi ngöôøi söû Vôùi ngöôøi naøy laø döõ lieäu, vôùi ngöôøi duïng khaùc laø thoâng tin 181 HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN DOANH NGHIEÄP store 182 • Phaïm vi heä thoáng xaùc ñònh bôûi döõ lieäu ñaàu vaøo vaø thoâng tin ñaàu ra • Moät heä thoáng luoân bò aûnh höôûng bôûi moâi tröôøng heä thoáng 183 61
PHAÂN LOAÏI HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN HT thoâng tin keá toaùn 1. Theo Muïc tieâu: Thoâng tin gì, cung caáp cho ai? HT thoâng tin quaûn lyù 2. Theo moái quan heä giöõa caùc heä thoáng HT cha- con HT anh - em HT thuû coâng: baèng tay 3. Theo thieát bò söû duïng HT treân neàn maùy tính 4. Theo taùc ñoäng giöõa moâi tröôøng vaø heä thoáng 184 HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN TRONG DN  Ngaøy nay caùc heä thoáng thoâng tin trong DN ñaõ tích hôïp vôùi nhau chung trong moät heä thoáng thoâng tin toaøn doanh nghieäp.  Phaàn meàm ñoùng goùi söû duïng hoã trôï heä thoáng DN laø heä thoáng ERP (enterprise resource planning) 185 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN  Xác định nhu cầu thông tin  Xác định nguồn thông tin  Phƣơng án thu thập thông tin : hiện tại và dự báo tƣơng lai  Phân tích thông tin : Ma trận ƣu tiên của cơ hội và của đe doạ ( Ma trận SWOT và Ma trận hình ảnh cạnh tranh)  Dự báo thay đổi  Tổng hợp kiến nghị 62
Thiết lập nhu cầu thông tin  Cần phân tích môi trƣờng vĩ mô : thu thập các dữ liệu ( các chỉ số) về tình hình kinh tế, chính sách của chính phủ, thay đổi xã hội,  Cần phân tích môi trƣờng tƣơng tác ngành : thu thập dữ liệu về khách hàng, đối thủ,  Cần phân tích môi trƣờng nội bộ : thu thập dữ liệu phản ảnh hoạt động của các chức năng trong doanh nghiệp. CÔNG CỤ XÁC ĐỊNH NHU CẦU THÔNG TIN VÀ NGUỒN THÔNG TIN 5W 1H Sơ đồ xƣơng cá Hoaït ñoäng •Thöïc hieän KH •Quaûntrò v/chuyeån •Xöû lyù ñaët •Lòch trình gi.haøng haøng •Laäp hoùa ñôn • •Chuaån bò Xöû lyù traû laïi Taøi chính haøng/giaûm giaù &Keá toaùn giao haøng Bán hàng và phân •V.v Quaûn trò NVL phối (sale •Keá toaùn taøi •V.v &distribution) •Mua haøng chính •Haøng toàn kho •Kieåm soaùt Quản trị nguyên •Kho haøng chi phí liệu (Materials •Ñaùnh giaù Management) •Trung taâm Tài chính và kế ngöôøi c.caáp toán ( Financial & KH saûn xuaát chi phí Accounting) •Tính giaù Cơ sở dữ liệu v.v trung tâm thaønh SP •Ño löôøng/ñaùnh giaù thöïc Quản trị chất hieän hoaït lượng (Quality Quản trị dự án Management) ñoäng (Project •V.v Management) Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources) Quaûn trò nguoàn nhaân löïc •KH tuyeån duïng/huaán luyeän •Tuyeån duïng, huaán luyeän •Tính löông, thöôûng •XD so ñoà toå chöùc DN •Moâ taû coâng vieäc/phaân tích th.hieän c.vieäc 189 •V.v 63
ESS: Executive Support Systems- HT hoã trôï ñieàu haønh DSS: Decision Support systems - HT hoã trôï quyeát ñònh MIS: Management Information Systems-HT thoâng tin quaûn lyù TPS: Transaction Processing Systems-HT xöû lyù nghieäp vuï Caáp ñieàu haønh (caáp cao) .Döï baùo .Keá hoaïch hoaït .Döï baùo ngaân saùch 5 naêm .Laäp keá hoaïch ESS khuynh höôùng ñoäng 5 naêm .Laäp keá hoaïch lôïi nhuaän nguoàn nhaân löïc baùn haøng- 5 naêm Quaûn lyù caáp trung MIS .Quaûn lyù baùn .Kieån soaùt haøng .Laäp ngaân saùch haøng naêm .Phaân tích söï haøng toàn kho .Keá hoaïch Ñaàu tö voán phaân boá lao ñoäng .Laäp keá hoaïch .Phaân tích lôïi nhuaän- giaù caû .Phaân tích chi phí .Phaân tích saûn xuaát .Phaân tích chi phí hôïp ñoàng LÑ DSS baùn haøng Caáp ñoä hoaït ñoäng .Xöû lyùñ.haøng .Söû duïng maùy .Thu, chi .KT taøi chính .Tuyeån duïng .X.ñònh giaù moùc .Chính saùch .Laäp BC thueá .Huaán luyeän baùn .Söû duïng VL thanh toaùn cuï . Kieåm toaùn .Chính saùch TPSï .Ngh.cöùu TT, .XN kho VL theå .v.v löông, thöôûng khuyeán maõi .v.v .v.v .v.v HT TT b.haøng HT TT Saûn xuaát HT TT taøi chính HT TT keá toaùn HT TT nhaân löïc & T.tröôøng 190 Caáp ñieàu haønh (caáp cao) DSS : Decision Support systems - HT hoã trôï quyeát ñònh Quaûn lyù caáp trung TPS: Transaction Processing Systems-HT xöû lyù nghieäp vuï Caáp ñoä hoaït ñoäng .Xöû lyùñ.haøng .Söû duïng maùy .Thu, chi .KT taøi chính .Tuyeån duïng .X.ñònh giaù moùc .Chính saùch .Laäp BC thueá .Huaán luyeän baùn .Söû duïng VL thanh toaùn cuï . Kieåm toaùn .Chính saùch .Ngh.cöùu .XN kho VL theå .v.v löông, thöôûng TPSï TT, khuyeán .v.v .v.v .v.v maõi HT TT b.haøng HT TT Saûn xuaát HT TT taøi HT TT keá toaùn HT TT nhaân & T.tröôøng chính löïc 191 MIS: Management Information Systems-HT thoâng tin quaûn lyù DSS: Decision Support systems - HT hoã trôï quyeát ñònh Caáp ñieàu haønh (caáp cao) Quaûn lyù caáp trung MIS .Quaûn lyù .Kieån soaùt .Laäp ngaân saùch haøng naêm .Phaân tích baùn haøng haøng toàn kho .Keá hoaïch Ñaàu tö voán söï phaân boá .Laäp keá .Phaân tích lôïi nhuaän- giaù lao ñoäng DSS .Phaân hoaïch saûn caû .Phaân tích tích baùn xuaát .Phaân tích chi phí chi phí hôïp haøng ñoàng LÑ Caáp ñoä hoaït ñoäng .Xöû lyùñ.haøng .Söû duïng maùy moùc .Thu, chi .KT taøi chính .Tuyeån duïng .X.ñònh giaù baùn .Söû duïng VL .Chính saùch thanh toaùn .Laäp BC thueá .Huaán luyeän .Ngh.cöùu TT, .XN kho VL cuï theå . Kieåm toaùn .Chính saùch löông, TPSï khuyeán maõi .v.v .v.v .v.v thöôûng .v.v HT TT b.haøng HT TT Saûn xuaát HT TT taøi chính HT TT keá toaùn HT TT nhaân löïc & T.tröôøng 192 64
ESS: Executive Support Systems- HT hoã trôï ñieàu haønh DSS: Decision Support systems - HT hoã trôï quyeát ñònh MIS: Management Information Systems-HT thoâng tin quaûn lyù TPS: Transaction Processing Systems-HT xöû lyù nghieäp vuï Caáp ñieàu haønh (caáp cao) .Döï baùo .Keá hoaïch hoaït .Döï baùo ngaân saùch 5 naêm .Laäp keá hoaïch ESS khuynh höôùng ñoäng 5 naêm .Laäp keá hoaïch lôïi nhuaän nguoàn nhaân löïc baùn haøng- 5 naêm Quaûn lyù caáp trung MIS .Quaûn lyù baùn .Kieån soaùt haøng .Laäp ngaân saùch haøng naêm .Phaân tích söï haøng toàn kho .Keá hoaïch Ñaàu tö voán phaân boá lao ñoäng .Laäp keá hoaïch .Phaân tích lôïi nhuaän- giaù caû .Phaân tích chi phí .Phaân tích saûn xuaát .Phaân tích chi phí hôïp ñoàng LÑ DSS baùn haøng Caáp ñoä hoaït ñoäng .Xöû lyùñ.haøng .Söû duïng maùy .Thu, chi .KT taøi chính .Tuyeån duïng .X.ñònh giaù moùc .Chính saùch .Laäp BC thueá .Huaán luyeän baùn .Söû duïng VL thanh toaùn cuï . Kieåm toaùn .Chính saùch TPSï .Ngh.cöùu TT, .XN kho VL theå .v.v löông, thöôûng khuyeán maõi .v.v .v.v .v.v HT TT b.haøng HT TT Saûn xuaát HT TT taøi chính HT TT keá toaùn HT TT nhaân löïc & T.tröôøng 193 Xác định nguồn thông tin  Nguồn chính thức  Nguồn không chính thức  Nguồn sơ cấp  Nguồn sơ cấp  Nguồn bên ngoài  Nguồn nội bộ CAÙC HEÄ THOÁNG TH.TIN TRONG DN Phuï traùch Phuï traùch kinh doanh saûn xuaát Thoâng tin: Söï kieän Thoâng tin: SL baùn? HT TT baùn HT SL baùn? Giaù baùn thò tröôøng haøng TT SX Y/C chaát Doanh thu? löôïng, chi phí HT TT  . Quaûng caùo KT Khuyeán maõi  Thoâng tin: Lôïi nhuaän Ñaàu tö  . Phuï traùch DN 195 65
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin  Dựa trên quy trình hoạt động theo chức năng (quy trình bán hàng, quy trình bảo hành, quy trình mua hàng, ) hay theo nhãn hàng. Xác định các điểm thu thập dữ liệu cũng thể là những điểm kiểm soát.  Những điểm kiểm soát là giao điểm của các quy trình ngang và dọc.  Thu thập dữ liệu có thể thƣờng xuyên hay thông qua sự kiện CHU TRÌNH HOAÏT ÑOÄNG KINH DOANH °Hoaït ñoäng kinh doanh laëp ñi •laëp laïi Ñaàu tö °Caùc söï kieän kinh teá laø keát quaû cuûa hoaït ñoäng kinh doanh cuõng Ñaàu tö laëp ñi laëp laïi coù tính chu trình °Phaân tích hoaït ñoäng kinh doanh Döï trö õ Tieâu thuï thaønh töøng nhoùm hoaït ñoäng laëp ñi laëp laïi. Moãi nhoùm hoaït ñoäng goïi laø moät chu trình kinh doanh Saûn xuaát °Chu trình kinh doanh laø moät chuoãi caùc söï kieän kinh teá lieân quan tôùi moät loaïi hoaït ñoäng kinh doanh và lặp đi lặp lại 197 HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN TÍCH HÔÏP K.Tra haøng Y/c SX (3) trong kho Khaùch haøng Ñaët haøng (1) (2) Kho haøng Nhaø maùy Y/c mua haøng (3b) Traû lôøi K.Haøng (7) Nh.vieân b.haøng (4) (6) (5) Mua haøng Marketing Ñaët haøng ngöôøi baùn (3c) Tín duïng khaùch haøng Keá toaùn Nhaø cung caáp 1. Thoâng tin phuïc vuï caùc hoaït ñoäng moâ taû treân ñöôïc löu tröõ rieâng reõ, khoâng chia seû trong cuøng cô sôû döõ lieäu duøng chung thì ñieàu gì seõ xaûy ra ? 198 2. Giaûi phaùp cho vaán ñeà naøy theá naøo? 66
Dự báo thay đổi  Phƣơng pháp chuyên gia  Phép loại suy xu hƣớng  Xu hƣớng liên hệ  Mô hình kinh tế lƣợng  Phƣơng pháp thực nghiệm  Xây dựng nhiều kịch bản Phân tích ƣu nhƣợc cơ hội thách thức  Bên ngoài : Cơ hội, rủi ro  Bên trong : Điểm mạnh, điểm yếu Kiến nghị phản ứng chiến lƣợc  Đánh giá tính ảnh hƣởng của thông tin  Đánh giá tính sai lệnh của mục tiêu chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và phản ảnh chiến lƣợc phù hợp với thực tế  Đánh giá khả năng điều chỉnh chiến lƣợc 67
CÁC KỸ THUẬT THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH THÔNG TIN (MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI )  Rà soát (Scanning),  Theo dõi (Monitoring),  Dự đoán (Forecasting),  Đánh giá (Assessing). RÀ SOÁT.  Rà soát (Scanning), Nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nhằm nhận ra dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn trong môi trƣờng Khó khăn là sự mơ hồ, thiếu dữ liệu và thông tin rời rạc. Rà soát phải định hƣớng phù hợp với bối cảnh của công ty. THEO DÕI  Theo dõi (Monitoring), Nhằm phát hiện ý nghĩa của các sự kiện, khuynh hướng thay đổi bên ngoài. Doanh nghiệp cần phải nhận rõ các bên hữu quan trọng yếu. Rà soát và theo dõi đặc biệt quan trọng trong ngành đang có sự thay đổi về công nghệ nhanh, khó dự kiến. 68
DỰ ĐOÁN  Dự đoán (Forecasting), Dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả lô gic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi. ĐÁNH GIÁ  Đánh giá Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi khuynh hướng môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của công ty. Đánh giá xác định các hàm ý theo cách hiểu của tổ chức. Đánh giá biến dữ liệu thành thông tin hữu ích cho những quyết định liên quan đến cạnh tranh. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI Phương M ụ c đ í c h tiệ n R à s o á t Nhậ n d i ệ n s ớ m c á c d ấ u h i ệ u v ề c á c t h a y đ ổ i và khuynh h ƣ ớ ng m ô i t r ƣ ờ ng Theo dõi P h á t h i ệ n ý n g h ĩ a th ô n g q u a các q u an sát liên t ụ c v ề các thay đổi và khuynh hướng môi trường D ự đoán P h á t t r i ể n c á c d ự k i ế n v ề n h ữ ng gì sẽ xảy ra dựa vào các tha y đổi và khuynh hướng đã được rà soát và theo dõi Đánh giá X á c đ ị n h t h ờ i h ạ n và tầm quan trọng của các thay đổi và khuynh hướng môi trường đối với các chiến lược và hoạt động quản trị. 69
Chƣơng VI QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA 03 CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT 1. CHIẾN LƢỢC GIÁ RẺ : tạo ra thế cạnh tranh bằng giá 2. CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HÓA: Thuyết phục khách hàng bằng sự khác biệt với đối thủ. 3. CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HÓA TẬP TRUNG Chọn thị trƣờng đặt trƣng và thuyết phục khách hàng bằng sự khác biệt của sản phẩm. CÁC CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT  Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trƣờng của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá. 70
MA TRẬN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH (M.Porter) Kết hợp với phạm vi hoạt NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa động của DN, tạo nên 3 PH CL cạnh tranh tổng quát: Ạ M VI C VI M Rộng Chi phí  CL lãnh đạo về chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Ạ  CL khác biệt hoá TRANH NH  CL khác biệt hoá tập trung Tập trung Tập trung dựa vào dựa vào Hẹp chi phí thấp nhất khác biệt hóa TOYOTA  Doanh thu 31.3.2006  General Motors 207.3 tỷ usd lỗ 2 tỷ usd  Ford 160.1 tỷ usd lỗ 12.6 tỷ usd  Toyota ( 12.2007) 202.9 tỷ usd lãi 13.9 tỷ usd  Giá trị cổ phiếu ( 14.12.2007)  General Motors 15 tỷ usd  Ford 12.9 tỷ usd  Toyota 383.7 tỷ usd  Giá trị Toyota gần gấp 18 lần (GM+Ford) TOYOTA đã theo đuổi chiến lƣợc gì ?  Theo đuổi chiến lƣợc tổng thể (mang tính cấu trúc) lãnh đạo chi phí, Sp xe hơi phổ thông, giá rẻ và chất lƣợng cao.  Tiên phong chiến lƣợc sản xuất ( CL chức năng) JIT ( Just in time) nổi tiếng. 71
DELL bán giá rẻ nhất !  1984 quyết định bỏ qua bƣớc phân phối trung gian (B2B), bán hàng thẳng cho ngƣời tiêu dùng (B2C). Tạo ra lợi thế về cấu trúc.  Ngay lập tức trở thành ngƣời bán hàng có doanh số cao nhất hằng năm của ngành. (hiện nay HP đã phế ngôi của Dell, do SP thay thế laptop lên sp máy tính để bàn) Wal-Mart “ Giảm giá hàng ngày”  Bƣớc đầu tại các thi trấn nhỏ tầm 30.000 dân quy mô lớn hơn shop tạp hoá, các đối thủ lớn lúc đó nhƣ Kmark không để ý.  Wal-Mart càng lớn thì khả năng đàm phán cao vì lợi thế về quy mô  Wal-Mart đầu tƣ lớn vào hệ thống Logistics và nhân sự giá rẻ chi phí giảm Chiến lƣợc giá rẻ 72
Chiến lƣợc gì ? CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ Khái niệm : CL lãnh đạo về chi phí là làm sao đạt đƣợc mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này. CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ  Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí. Vd: Ford, Dell,  Đặc điểm:  Đƣờng cong kinh nghiệm  Lợi thế theo quy mô  Điều kiện:  Thị phần lớn  Năng lực sản xuất và đầu tƣ lớn  Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ  Chính sách giá linh hoạt 73
CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ Ƣu điểm:  Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.  Dễ dàng chịu đựng đƣợc khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối.  Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro:  Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn  Thay đổi về công nghệ  Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng đƣợc sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ  Mục tiêu : khác biệt hoá các SP/DV của công ty với các đối thủ cạnh tranh khác. Vd: Mercesdes, Carings  Điều kiện:  Yếu tố khác biệt Phù Hợp với khách hàng  Yếu tố khác biệt Hấp Dẫn với khách hàng  Năng lực marketing và R&D mạnh  Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động để giữ gìn, bảo tốn. CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ Ƣu điểm:  Khả năng áp đặt mức giá “vƣợt trội” so với đối thủ cạnh tranh  Tạo ra sự trung thành của khách hàng  Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro :  Có thể bị đối thủ bắt chƣớc  Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lƣợng SP không ngừng đƣợc cải thiện  Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn 74
Chiến lƣợc khác biệt hóa Khách hàng của họ là ai ? 75
VỚI BẠN : ĐỒNG Ý HAY KO ? 1.“ GIÁ NÀO THÌ CỦA ĐÓ” 2.“ VỪA RẺ VỪA TỐT” BẠN CẢM THẤY YÊN LÕNG KHÔNG VỚI CẦU QUẢNG CÁO ? “ SP chúng tôi đạt 80% so với SP dẫn đầu, nhưng chúng tôi chỉ bán với giá rẻ hơn 30%” VẬY : HÃY LÀ GÍA THẤP NHẤT HAY LÀ CÓ CÀI GÌ ĐÓ HAY NHẤT ( Khác biệt hoá) 76
Chất lƣợng có làm khác biệt hoá không ?  MỌI NGƢỜI ĐỀU ĐẠI DIỆN CHO CHẤT LƢỢNG.  Ai CŨNG CHẠY THEO TQM, SIX Sigma, Zero Defects, ISO, “Vậy thì ai cũng chất lƣợng cả, TÔI SẼ MUA HÀNG CÓ GIÁ THẤP NHẤT.” THÁCH THỨC THEO ĐUỔI CHẤT LƢỢNG NGÀY NAY  Ngay cả SP kém nhất vẫn sử dụng đƣợc.  Phát triển mạnh mẽ của công nghệ tiên tiến vấn đế chất lƣợng dễ giải quyết.  Song song khả năng sao chép dễ dàng CON ĐƢỜNG KHÔNG SAI NHƢNG KHÔNG VỀ ĐÍCH ĐƢỢC. DỊCH VỤ THÌ SAO ?  KHÓ ĐẠT CHUẨN CAO VƢỢT TRỘI  KHÓ DUY TRÌ QUA THỜI GIAN  KHÁCH HÀNG NGÀY CÀNG KHÓ TÍNH  CHỈ CẦN MỘT SAI SÓT NHỎ MẤT CẢ MỘT TUYÊN BỐ LỚN. KHÔNG GÌ SAI NHƢNG RẤT KHÓ RỦI RO CAO 77
NẾU VẪN DỊCH VỤ, NÊN LÀM GÌ ?  CHỌN ĐÚNG NGƢỜI  Đúng tốt chất  Đúng kiến thức chuyên môn  Đúng ƣớc mơ và hoài bảo cá nhân với tổ chức.  ĐÀO TẠO PHÙ HỢP  Huấn luyện  Kèm cặp  GIÁM SÁT LIÊN TỤC  XÂY DỰNG VĂN HOÁ HỔ TRỢ  TƢỞNG THƢỞNG TƢƠNG XỨNG NHÂN SỰ CÓ TẠO RA KHÁC BIỆT HOÁ ?  Nhân sự xuất chúng có thể tạo ra giao dịch thuận lợi.  Nhƣng khó mà tạo ra khác biệt cho khách hàng vì 100% nhân sự đã có bằng MBA.  Chiến lƣợc KD và thƣơng hiệu đi trƣớc nhân sự theo sau.  N.sự nhƣ tia nắng muốn đốt cháy mảnh giấy là khách hàng thì cần có thêm kính hội tụ.  N.sự chỉ hổ trợ cho ý tƣởng khác biệt hoá, chứ không phải là yếu tố khác biệt hoá chính. THÁCH THỨC TẠO KHÁC BIỆT  THỜI ĐẠI SIÊU CẠNH TRANH  NHẬN THỨC NHẦM LẪN  NHỮNG KHẨU HIỆU VÔ NGHĨA NOKIA “ Liên kết mọi ngƣời” 78
Sa lầy giữa hai chiến lược mâu thuẫn nhau  Kẹt vào khúc giữa (GET STUCK IN THE MIDDLE) đó là khi công ty đang ở vào một tình huống cực kỳ tồi tệ về chiến lƣợc. Vd: thiếu thị phần, đầu tƣ vốn, nhƣng quyết tâm sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp, sự khác biệt trong ngành. Công ty phải có một quyết định chiến lƣợc cơ bản, dựa vào năng lực và giới hạn của công ty CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT VÀ CÁC YÊU TỐ NỀN TẢNG CL CL CL chi phí thấp khác biệt tập trung hoá Khác biệt Thấp Cao Thấp hoặc cao hoá SP (chủ yếu là giá cả) Phân khúc Thấp Cao Thấp (một hoặc thị trƣờng một vài phân khúc) Thế mạnh Quản trị SX và R&D, Bán Bất kỳ thế mạnh đặc trƣng nguyên liệu hàng và nào (Tuỳ thuộc marketing vào CL chi phí thấp hoặc khác biệt hoá) CÁC CHIẾN LƢỢC MỞ RỘNG 13 CHIẾN LƢỢC SÁT THỦ Jacky Tai – Wilson Chew 79
Các tiêu chí khác biệt hoá đúng  PHÙ HỢP : Y khoa – Nhà tù  RFID sx bộ cảm ứng tần số 99.9%  Đối thủ cạnh tranh đáp ứng 98.7%  HẤP DẪN  Khách hàng có xem đó là hấp dẫn không ?  Mercedes – Benz phát minh xe hơi – dẫn đầu – Uy tín  BMW – ra sau – chọn tính hiệu quả “ Cổ máy tối thƣợng”  BẢO TỒN VÀ GIỮ GÌN 13 Chiến lƣợc Marketing khác biệt 1. Dẫn đầu trong kinh doanh 2. Dẫn đầu về công nghệ 3. Dẫn đầu về hiệu quả hoạt động 4. Thế hệ mới trong tƣơng lai 5. San phẩm đƣợc chế tạo thế nào ? 6. Nơi sản xuất đƣợc sản phẩm 7. Sở hữu thuộc tính 8. Tính cách 9. Vị thế đối lập 10. Chuyên biệt hoá 11. Sự ƣu tiên 12. Thừa kế 13. Thiết kế sản phẩm CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ TẬP TRUNG  Mục tiêu : Tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn. (thường là thị trường ngách) Vd: INTEL  Điều kiện:  Lựa chọn 1 loại sản phẩm  Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý 80
CHIẾN LƢỢC TẬP TRUNG  Ƣu điểm:  Áp đặt mức giá cao hơn  Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng  Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng  Phát triển các năng lực có thế mạnh  Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm  Rủi ro:  Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng  Phụ thuộc vào đoạn thị trƣờng duy nhất  Cạnh tranh từ các DN khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên diện rộng Mai Nguyên đã chọn chiến lƣợc gì ? Chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung 81
CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY  MỤC TIÊU Hiểu ý nghĩa của chiến lƣợc cấp cty Biết các chiến lƣợc cấp công ty Biết các điều kiện áp dụng  Ý NGHĨA Xác định ngành nào cần tiếp tục kinh doanh Xác định ngành nào loại bỏ khỏi danh mục Xác định ngành nào nên tham gia CÁC CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG  CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG  CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG  CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG  Mục tiêu  Tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có, ở thị trƣờng hiện tại bằng cách nỗ lực Marketing  Hành động  Tăng cƣờng hoạt động Marketing và Sale  Mua lại đối thủ cùng ngành  Điều kiện  Thị trƣờng còn tiềm năng  Xu hƣớng ngành đang tăng trƣởng  Có thể đẩy khách hàng hiện tại sử dụng nhiều hơn  Doanh số tỷ lệ với chi phí Marketing 82
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG  Mục tiêu  Đƣa sản phẩm hiện có tiêu thị trên thị trƣờng địa lý mới  Hành động  Sử dụng nhà phân phối khu vực mục tiêu  Tự xây dựng hệ thống phân phối sỹ lẽ ở khu vực mới  Điều kiện  DN đã thành công tại thị trƣờng hiện tại  Có nguồn lực (tài chính, nhân sự) đủ mạnh tài trợ cho chiến lƣợc phát triển  Quy mô thị trƣờng mới đủ lớn  Thâm hiểu thói quen, tập quán địa phƣơng (mới) CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM  Mục tiêu  Tăng doanh thu bán hàng ở thị trƣờng hiện tại bằng cách cải tiến sản phẩm.  Hành động  Thay đổi kiểu dáng  Tăng cƣờng tính năng, lợi ích  Điều kiện  DN có khả năng R&D mạnh  Chọn những sản phẩm từng đƣợc ƣa chuộng giai đoạn bảo hòa  Áp lực cạnh tranh của đối thủ về giá gia tăng  Ngành kin doanh có tốt độ phát triển công nghệ nhanh  Ngành kin doanh có tốc độ phát triển quy mô thị trƣờng cao 05 NHÓM CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG 1. Các CL tăng trƣởng tập trung 2. Các CL hội nhập 3. Các CL đa dạng hóa 4. Các CL hƣớng ngoại 5. Các CL suy giảm 83
Bên ngoài + Bên trong Cơ hội, rủ ro + Mạnh, yếu Nguy cơ của các đối thủ Công cụ : tiềm tàng th của ng của SOWT Sự ganh ƣơ N ă ƣời ng l ng ƣợng mua đua các lực ng Cty hiện ng ng lực ƣợng ng ng l ƣời ă BCG ƣơ N cung cung cấp có của của ng th thế thay sản phẩm phẩm sản 5W1H Đ e dọa của của dọa e Xƣơng cá BIẾT MÌNH – BIẾT NGƢỜI TRĂM TRẬN TRĂM THẮNG Chính trị Pháp luật Nguy cơ của các đối thủ Kinh tế tiềm tàng Sự ganh đua các Cty hiện có N l ƣợng ă ng ng lực th ng ng ƣời Năng lực cạnh tranh Năng lực chủ đạo, Khác biệt ƣơ của của ng Tự nhiên Năng lực Cty mua Nguồn lực của ng của ƣơ cung cấp cung ng lực th lực ng ƣời ng ng ă ƣợng l N phẩm thay thế thay phẩm Đ e dọa của sản sản của dọa e Công nghệ Văn hóa xã hội KIỂM SOÁT ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HỘI NHẬPHỘI NGANG KIỂM SOÁT SOÁT KIỂMKÊNH PHÂN PHỐI PHÂN HỘI NHẬP TƢ DUY DỌC TRƢỚC HỘI NHẬP KIỂM SOÁT SOÁT KIỂM CHIẾN LƢỢC DỌC SAU NHÀ CUNG CẤP CUNG NHÀ TÂM ĐỒNG HÓA DẠNG ĐA 84
1.Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung  Xâm nhập thị trƣờng : Đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị trƣờng hiện tại  Phát triển thị trƣờng : Mở rộng địa bàn bán hàng mới với sản phầm đang bán.  Phát triển sản phẩm : Cải tiến chức năng sản phẩm, phong cách, kiểu dáng. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 2.Chiến lƣợc hội nhập  Hội nhập dọc  Hƣớng phía trƣớc : kiềm soát hoạt động phân phối sản phầm  Hƣớng phía sau : Kiểm soát hoạt động cung ứng, nhà cung cấp  Hội nhập ngang : Kiềm soát các đối thủ cùng ngành để tăng trƣởng 85
Chiến lƣợc hội nhập CÁC CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP  CHIÊN LƢỢC HỘI NHẬP TRƢỚC  CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP SAU  CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP NGANG CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP PHÍA TRƢỚC  Mục tiêu  Tăng cƣờng lợi nhuận biên thông qua sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát hệ thống phân phối  Chiếm giữ kênh phân phối để giảm áp lực cạnh tranh  Hành động  Xây dựng hệ thống phân phối của Cty  Sát nhập, mua lại các nhà phân phối  Điều kiện  Áp lực chi phí từ nhà phân phối tăng cao  Năng lực hoạt động nhà phân phối không đáp ứng  Lợi nhuận của nhà phân phối cao  Ngành kinh doanh đang phát triển  DN đủ tài lực để hội nhập 86
CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP NGANG  Mục tiêu :  Giảm áp lực cạnh tranh trong ngành để tăng doanh thu,  Tận dụng lợi thế về quy mô.  Đặc điểm :  Tìm cách kiểm soát hoặc sở hữu đối thủ cạnh tranh  Điều kiện :  Khi DN có vị trí cạnh tranh tốt  Ngành KD đanh tăng trƣởng  DN có đủ tài lực để kiểm soát tăng trƣởng CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP PHÍA SAU  Mục tiêu  Tăng lợi nhuận biên và giảm áp lực thƣơng lƣợng với nhà cung cấp  Hành động  Xây dựng kênh cung cấp trực thuộc DN  Mua lại hoặc kiểm soát nhà cung cấp xóa bỏ  Điều kiện  Nhà cung cấp không đáp ứng yêu cầu DN  Áp lực chi phí từ nhà cung cấp cao  Nhà cung cấp đang có lợi nhuận cao  Số lƣợng nhà cung cấp ít  DN đủ năng lực phát triển hội nhập 3.Chiến lƣợc đa dạng hóa  Đa dạng hóa đồng tâm :  Tăng cƣờng sản phẩm có liên hệ công nghệ.  Tận dụng kinh nghiệm sản xuất)  Đa dạng hóa hàng ngang :  Tăng cƣờng sản phẩm có liên hệ marketing.  Tận dụng thế mạnh marketing  Đa dạng hóa hỗn hợp :  Tăng cƣờng sản phẩm không có liên hệ công nghệ cũng nhƣ marketing  Tận dụng quy mô, tạo áp lực thương lượng 87
SAPUWA đã phát triển sản phẩm trà – A ti sô – Gừng – Lài , Tập đoàn Pepsico đã mua lại :  10/1986 mua : Gà rán KFC và đã mở rộng đến 57 nƣớc  và suốt năm 1989, KFC mở thêm 3000 đơn vị ở nƣớc ngoài.  chuỗi nhƣợng quyền thƣơng mại ra nƣớc ngoài lớn nhất của Mỹ.  1977 mua Pizza Hut, là một chuỗi sản xuất Pizza lớn nhất thế giới,  Những năm 1984-89, Pizza Hut trở thành nhà hàng phát triển nhƣợng quyền thƣơng mại nhanh nhất thế giới. CÁC CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA  CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM  CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG CHIỀU NGANG  CHIẾN LƢỢC HỖN HỢP 88
CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM  Mục tiêu  Tận dụng ƣu thế về công nghệ tăng lợi nhuận biên  Đặc điểm  Phát triển sản mới dựa trên nền sản phẩm hiện tại và tận dụng công nghệ có sẵn  Điều kiện  Ngành KD đang tăng trƣởng thấp  Sản phẩm hiện tại đang ở gia đoạn chín muồi sắp suy thoái  Hệ thống phân phối tốt  Sản phẩm mới có thể khắc phục tính thời vụ nhằm cân bằng đƣờng doanh số thẳng hơn CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNH HÓA CHIỀU NGANG  Mục tiêu  Tận dụng hệ thống phân phối hiện tại để phát triển cho sản phẩm mới, tăng doanh thu cho DN.  Hành động  Phát triển sản mới không dựa trên nền tảng sản phẩm củ và công nghệ hiện có  Điều kiện  Cạnh tranh ngành quá gay gắt, lợi nhuận biên về không. Tăng trƣởng ngành thấp  Có hệ thống phân phối tốt  Sản phẩm mới phù hợp với đối tƣợng khách hàng hiện tại CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNH HÓA HỖN HỢP  Thực hiện hỗn hợp hai chiến lƣợc  Đa dạng hóa đồng tâm  Đa dạng hóa chiều ngang  Tạo lợi thế cạnh tranh  Trong tình huống này  Doanh số, lợi nhuận đang giảm  Ngành KD đang có xu hƣớng bảo hòa  DN đủ năng lực chuẩn bị cho cuộc chơi mới  Rủi ro rất cao 89
4.Chiến lƣợc hƣớng ngoại  Liên doanh : tạo pháp nhân mới  Thuê ngoài : dẹp bỏ nhƣng công đoạn tạo giá trị gia tăng thấp hoặc DN thực hiện không hiệu quả.  Mua lại hoặc Sát nhập : Mua lại DN khác bổ sung lợi thế cạnh tranh hoặc đa dạng ngành nghề.  Nhƣợng quyền : Tận dụng vốn đối tác nhận nhƣợng quyền và khai thác thƣơng hiệu đã có nhằm mở rộng thêm khu vực kinh doanh mới. Chiến lƣợc hƣớng ngoại SÁT NHẬP SONY & ERISSION 90
CÁC CHIẾN LƢỢC HƢỚNG NGOẠI  CHIẾN LƢỢC THÂU TÓM  CHIẾN LƢỢC LIÊN DOANH  CHIẾN LƢỢC NHƢỢNG QUYỀN  CHIẾN LƢỢC THUÊ NGOÀI CHIẾN LƢỢC THÂU TÓM ( SÁT NHẬP & MUA LẠI)  Mục tiêu :  Tăng khả năng cạnh tranh toàn diện  Tạo lợi thế về quy mô  Hành động  Sát nhập (Merge): kết hợp các CTY lại thành một DN mà bổ sung lợi thế cạnh tranh cho nhau.  Mua lại (Acquisition) Mua lại một DN nhằm bổ sung điểm yếu trong cạnh tranh của DN mình  Điều kiện  DN đủ kiên trì giải quyết khủng hoảng khác biệt khi sát nhập  DN đủ năng lực tài chính khi mua lại DN CHIẾN LƢỢC LIÊN DOANH  Mục tiêu  Tận dụng một cơ hội hay giải quyết một thách thức vĩ mô mà các bên đều có lợi trong liên doanh mới  Hành động  Các đối tác sáng lập chung một cty liên doanh với các cổ đông là tổ chức.  Điều kiện  Do thiếu nguồn lực tài chính  Do buộc phải vƣợt qua rào cản vĩ mô  Các bên đều có lợi để thúc đẩy liên doanh 91
CHIẾN LƢỢC NHƢỢNG QUYỀN  Mục tiêu  Phát huy thế mạnh về sáng chế công nghệ hay sức mạnh thƣơng hiệu để tăng doanh thu lợi nhuận qua việc nhƣợng quyền.  Hành động  Nhƣợng quyền sáng chế (Licensing) Cho phép DN khác ứng dụng công nghệ độc quyền của DN và thu phí chuyển giao công nghệ và trên sản phầm bán ra.  Nhƣợng quyền thƣơng hiệu.(Franchising) Cho phép DN khác sử dụng thƣơng hiệu của DN để KD dƣới sự kiểm soát của DN để thu phí nhƣợng quyền.  Điều kiện  DN có thƣơng hiệu nỗi tiếng hay công nghệ chiếm ƣu thế nhƣng không có đủ tài chánh để phát triển nó trên vùng miền đia lý rộng lớn.  DN có khả năng thực thi quản lý và giám sát nhƣợng quyền Chiến lƣợc hƣớng ngoại CHIẾN LƢỢC THUÊ NGOÀI (OUTSOURSING)  Mục tiêu  Nhằm tập trung vào thề mạnh hay năng lực cốt lõi của DN tạo hiểu quả về chi phí.  Khắc phục một vài yếu điểm mà DN không thể tự mình thực hiện tốt để cạnh tranh.  Hành động  Thuê bên ngoài thực hiện một hoặc vài hoạt động trong chuỗi giá trị của DN với mức phí thấp hơn hoặc cho chất lƣợng tốt hơn.  Bổ sung giá trị đó trở lại cho chuỗi giá trị hoạt động hiệu quả hơn.  Điều kiện  DN có khả năng thiết kế và chọn lựa nhà cung cấp  DN có khả năng tiêu thụ sản lƣợng lớn. 92
5.Chiến lƣợc suy giảm  Cắt giảm: Giảm quy mô, giảm sản phẩm, giảm nhân viên giảm áp lực chi phí kém hiệu quả.  Loại bỏ: Loại bò ngành nghề, thu hồi vốn đầu tƣ giảm đầu tƣ kém hiệu quả  Thu họach: Tập trung thu hồi tiền mặt, giảm tồn kho, giam công nợ, giàm tài sản thừa  Thanh lý: Giải thể, bán donh nghiệp, bán tài sản thu hồi vốn. CÁC CHIẾN LƢỢC SUY THOÁI  Chiến lƣợc cắt giảm chi phí  Chiến lƣợc loại bỏ  Chiến lƣợc thu hoạch  Chiến lƣợc giải thể CHIẾN LƢỢC CẮT GIẢM CHI PHÍ  Mục tiêu  Kiềm chế chi phí thừa nhắm tăng lợi nhuận biên  Hành động  Xác định và cắt bỏ chi phí và tài sản thừa.  Kết hợp chiến lƣợc thuê ngoài  Điều kiện  Chi phí của DN cao hơn chi phí trung bình ngành  Lợi thế về quy mô không có tác dụng 93
CHIẾN LƢỢC LOẠI BỎ CHIẾN LƢỢC THU HOẠCH CHIẾN LƢỢC GIẢI THỂ 94
TIẾN TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC  CHIẾN LƢỢC CẤP CTY  CHIẾN LƢỢC KINH DOANH – CẠNH TRANH  CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG  CHIẾN LƢỢC SALE - MARKETING  CHIẾN LƢỢC TÀI CHÍNH  CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT  CHIẾN LƢỢC NHÂN SỰ  CHIẾN LƢỢC CHUỔI CUNG ỨNG TIẾN TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC  Công cụ phân tích thực trạng kinh doanh : Ma trận BCG, Ma trận Mc Kinsey, Ma trận Hofer.  Công cụ xác định phƣơng hƣớng lựa chọn chiến lƣợc : Ma trận IE và Ma trận GS.  Công cụ đánh giá các chiến lƣợc có thể lựa chọn : Ma trận QSPM  Các khía cạnh chính trị, văn hoá, và quản trị trong quyết định lựa chọn chiến lƣợc. 95
Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp kinh doanh (Portfolio business) của DN.  Nội dung : xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tƣ ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của cty  Quy trình phân tích: 3 bƣớc  Bƣớc 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.  Bƣớc 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.  Bƣớc 3: Xây dựng định hƣớng & mục tiêu chiến lƣợc cho từng loại SBU. Bƣớc 1: XÁC ĐỊNH & ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA CÁC SBU  Chia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểm . SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trƣờng), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể đƣợc hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN . Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trƣờng xác định . Cần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lƣợc của các SBU khác trong doanh nghiệp Bƣớc 1: XÁC ĐỊNH & ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA CÁC SBU  Thông số đánh giá :  Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất  Mức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn 96
PHÂN LOẠI CÁC SBU  Phân loại SBU qua sơ đồ:  Chiều ngang là thị phần tƣơng đối  Chiều dọc là tốc độ tăng trƣởng của ngành  Mỗi SBU đƣợc biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thƣớc hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt đƣợc trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN.  Có 4 loại:  SBU - Ngôi sao  SBU - Dấu chấm hỏi  SBU - Bò tiền  SBU – Chú chó PHAÂN TÍCH DANH MUÏC ÑAÀU TÖ MA TRAÄN BCG Toác ñoä taêng tröôûng baùn haøng cuûa ngaønh Vò trí thò phaàn töông ñoái trong ngaønh CẤU TRÚC Mức thị phần tương đối trong ngành MA TRẬN BCG 1.0 0.5 0.1 + 20% Star Question Marks + Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp Tỷ lệ Nhu cầu tài chính lớn Nhu cầu tài chính lớn tăng trưởn g 10% Nhu cầu tài chính trong Cash Cows Dogs Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp ngành Ít nhu cầu tài chính Ít nhu cầu tài chính (%) 0% - + Lợi nhuận - Các nguồn lực tài chính 97
Bƣớc 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CHO MỖI SBU  Bỏ Dấu chấm hỏi ít triển Dấu chấm hỏi Ngôi sao vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tƣ  Dùng vốn dƣ từ Bò tiền đầu tƣ vào Dấu chấm hỏi và nuôi dƣỡng Ngôi sao đang Bò tiền Chó hình thành  Tiếp tục duy trì hoạt động của Chú chó hoặc để nó thoát khỏi ngành  Công ty cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng Công ty Sữa VINAMLK Bộ phận Doanh thu % Lợi nhuận % Lợi Thị % Mức (SBU) (Tỷ VNĐ) Doanh (Tỷ VNĐ) nhuận phần độ tăng thu TĐ trƣởng 1. Sữa nƣớc 2332 35 376 39 1,2 +18 2. Sữa bột 1584 24 193 20 0.6 +10 3. Sữa đặc 1376 21 77 8 1,3 +17 4. Sữa chua 698 11 299 31 1,35 +10 5. SP Khác 659 9 19 2 0,05 +3 Tổng cộng 6649 100 963 Ma trận BCG của Công ty Sữa VINAMLK Mức thị phần tƣơng đối trong ngành Trung Cao bình Thấp 1.5 0.8 0.1 Cao 39% Star Question Marks 20% SBU1: Sữa Tỷ lệ SBU1 nƣớc tăng SBU2: Sữa bột 8% trƣởng Trung SBU3 SBU2 trong bình 31% SBU3: Sữa đặc ngành 10% Cash Cows Dogs (%) SBU4 20% SBU4: Sữa chua 2% Thấp SBU5: SP Khác SBU5 0% 98
ƢU ĐIỂM VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA MA TRẬN BCG  Ƣu điểm  Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tƣ ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của một DN  Giúp DN xây dựng đƣợc một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ƣu  Nhƣợc điểm  Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị phần và sự tăng trƣờng ngành là chƣa đầy đủ  Phƣơng pháp này chƣa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí (thị phần chƣa chắc đã tạo ra ƣu thế về chi phí) Mô thức SPACE  Bƣớc 1: Lựa chọn 1 nhóm (sức mạnh tài chính) các biến số thể hiện FS, CA, FS ES và IS Duy trì Tấn công  Bƣớc 2: Gán giá trị từ 1 6 cho FS và IS; từ -6 -1 cho ES và CA  Bƣớc 3: Tính giá trị bình CA (lợi thế cạnh tranh) (sức mạnh của ngành) IS quân cho FS, CA, ES và IS Phòng thủ Cạnh tranh  Bƣớc 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES ES và IS trên các trục (sự ổn định của MT) Mô thức SPACE  Bƣớc 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành  Bƣớc 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì 99
Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey)  Là phƣơng pháp tƣơng tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.  Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này đƣợc xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn.  Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trƣởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh  Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lƣợng sản phẩm . Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey) Các khu vực trong mô thức IE VỊ THẾ CẠNH TRANH - Các ô I, II, IV: "tăng trƣởng và xây Mạnh Trung bình Yếu T Í dựng". Thích hợp nhất cho các bộ NH H Cao phận này là các chiến lƣợc tăng I II III Ấ cƣờng và chiến lƣợc liên kết P D Ẫ N C Trung - Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy bình IV V VI Ủ trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập A NG thị trƣờng và phát triển SP. À NH VII VIII IX - Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có Thấp thể đạt đƣợc tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE. Mô thức chiến lƣợc tổng hợp Sự tăng trưởng của thị trường Góc II Nhanh Góc I 1. Phát triển thị trƣờng 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Liên kết trƣớc 5. Loại bỏ 5. Liên kết sau 6. Giải thể 6. Liên kết chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Vị trí Yêú cạnh tranh Mạnh Góc III Góc IV 1. Rút bớt các hđộng KD 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa chiều ngang 3. Đa dạng hóa chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Giải thể Chậm 100
MA TRẬN SWOT/ TOWS  Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp.  Nội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Ma trận SOWT  Quy trình : 8 bƣớc 1. Liệt kê các cơ hội. 2. Liệt kê các thách thức. 3. Liệt kê các thế mạnh bên trong. 4. Liệt kê các điểm yếu bên trong. 5. Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội) 6. Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội) 7. Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức). 8. Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức). CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC Cơ hội/thách thức là những khuynh hướng & sự kiện Phân tích môi trƣờng bên khách quan có ảnh hưởng ngoài đến DN trong tương lai - Kinh tế Cơ hội là một lĩnh vực nhu - Công nghệ cầu của khách hàng mà - Văn hóa - Xã hội doanh nghiệp có thể thực hiện đáp ứng một cách có lãi - Chính trị - Pháp luật - Đối thủ cạnh tranh Thách thức là một nguy cơ do một xu thế mới hoặc một - Các nhà cung cấp sự phát triển không có lợi, có - Các nhà phân phối thể dẫn tới sự thiệt hại cho - . doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp nếu không có các biện pháp bảo vệ 101
CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC Những cơ hội Những thách thức  Thị trƣờng bị thu hẹp  Tiềm năng phát triển thị  Cạnh tranh ngày càng khốc trƣờng liệt  Khoảng trống thị trƣờng  Những thay đổi về chính sách  Gần nguồn nguyên liệu có thể xảy ra, bất ổn vê chính hay nguồn nhân công rẻ trị ở các thị trƣờng chủ chốt và có tay nghề phù  Sự phát triển công nghệ mới hợp làm cho các phƣơng tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Điểm mạnh và điểm Những lĩnh vực chức năng yếu bên trong DN : là cần phân tích: những hoạt động có thể - Quản lý kiểm soát được. Nó là - Marketing những lĩnh vực mà - Tài chính doanh nghiệp đã và - Sản xuất đang thực hiện tốt (điểm mạnh) hoặc kém - R&D (điểm yếu) - Hệ thống thông tin - CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Những điểm mạnh Những điểm yếu  Nhiều nhà quản trị tài năng  Đó có thể là mạng lƣới  Có công nghệ vƣợt trội phân phối kém hiệu quả  Thƣơng hiệu nổi tiếng  Quan hệ lao động không  Có tiềm lực tài chính mạnh tốt  Doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng  Thiếu các nhà quản trị có  Thị phần lớn trong các thị kinh nghiệm quốc tế thƣờng chủ chốt  Sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh 102
Ma trận SOWT STRENGTHS WEAKNESSES Các điểm mạnh Các điểm yếu OPPORTUNITIES Các cơ hội SO Strategies WO Strategies CL phát huy điểm mạnh CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội để tận dụng cơ hội THREATS Các thách thức ST Strategies WT Strategies CL phát huy điểm mạnh CL vƣợt qua (hạn chế) để hạn chế các thách điểm yếu của DN và né thức tránh các thách thức Điểm mạnh Điểm yếu 1. Với 25 năm hoạt động trên thị 1. Việc kiểm soát hoạt động đại lý trƣờng, công ty có nhiều kinh chƣa tốt làm giảm hiệu quả tiếp Phân tích nghiệm thâm nhập thị trƣờng thị với ngƣời tiêu dùng 2. Có mạng lƣới phân phối rộng rãi 2. Biti’s chƣa chủ động đƣợc nguồn 3. Công tác nghiên cứu phát triển nguyên vật liệu TOWS của sản phẩm tốt. 4. Thƣơng hiệu Biti’s đã khằng Công ty Biti’s định đƣợc vị thế trên thị trƣờng. 5. Tài chính ổn định và lành mạnh Cơ hội CL Điểm mạnh-Cơ hội CL Điểm yếu-Cơ hội 1. Phân khúc thị trƣờng giày dép 1. Phát triển thị trƣờng (S1, S5, O3) 1. Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc chất lƣợng cao của Trung Quốc 2. Thâm nhập thị trƣờng Trung (W1, W2, O1) còn chƣa đƣợc khai thác . Quốc(S4, O1) 2. Trung Quốc đang thực hiện chiến lƣợc “Đại phá miền Tây” 3. Việt Nam có chính sách phát triển kinh tế vùng biên giới phía Bắc Thách thức CL Điểm mạnh-Thách thức CL Điểm yếu-Thách thức 1. Sản phẩm của Biti’s bị làm giả 1.Phát triển sản phẩm (S3, T1, T3) 1. Thiết lập công ty liên doanh với làm nhái nhiều cả ở trong và một số công ty sản xuất và phân phối ngoài nƣớc giày dép của Trung Quốc (W1, T1) 2. Nguồn nguyên liệu đang có nguy cơ khan hiếm và tăng giá cao. 3. Sự cạnh tranh gay gắt của các DN sản xuất giày dép của Trung Quốc. Kiểm tra 30 phút Có ngƣời nói rằng : “ Datkey đã thành công nhờ may mắn”. Bạn có đồng ý không ? Tại sao ? ( Hãy nêu ít nhất 05 lý do chính để bảo vệ quan điểm của mình ) 103
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TỔNG THỂ Giai đoạn 1 : Nhập dữ liệu Giai đoạn 2 : Kết hợp & phân tích Giai đoạn 3 : Quyết định Giai đoạn nhập dữ liệu Xem lại Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) Xem lại Giai đoạn 1: Ma trận đánh giá các Nhập dữ liệu yếu tố bên ngoài (EFAS) Xem lại Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM) Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu Xem lại Ma trận SWOT Ma trận SPACE Xem lại Giai đoạn 2: Ma trận BCG Giai đoạn kết hợp Ma trận IE Mô thức CL tổng hợp 104
Giai đoạn quyết định Giai đoạn 3: Ma trận lƣợng hóa Giai đoạn quyết định kế hoạch chiến lƣợc  Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;  Giúp các chiến lƣợc gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lƣợc. MÔ HÌNH LƢỢNG HÓA CHIẾN LƢỢC (QSPM)  Bƣớc 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM.  Bƣớc 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.  Bƣớc 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lƣợc thay thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.  Bƣớc 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.  Bƣớc 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn. CẤU TRÚC MA TRẬN QSPM Các lựa chọn chiến lƣợc Thang Nhân tố cơ bản Chiến lƣợc Chiến lƣợc điểm Chiến lƣợc 1 2 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hoá/Nhân khẩu Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của Cty) 1 = yếu 1 = nghèo nàn 2 = hơi yếu 2 = trung bình 3 = hơi mạnh 3 = trên trung bình 4 = mạnh nhất 4 = tốt nhất 105
ÑAÙNH GIAÙ CHIEÁN LÖÔÏC ÑÖÔÏC LÖÏA CHOÏN  Khaû naêng ñaït ñöôïc muïc tieâu  Möùc ñoä phaùt huy naêng löïc khaùc bieät vaø khai thaùc lôïi theá caïnh tranh  Tính linh hoaït vaø khaû naêng ñaùp öùng/thích nghi vôùi söï thay ñoåi cuûa moâi tröôøng MOÄT SOÁ YEÁU TOÁ AÛNH HÖÔÛNG ÑEÁN VIEÄC LÖÏA CHOÏN CHIEÁN LÖÔÏC  Chieán löôïc trong quaù khöù  Möùc ñoä phuï thuoäc vaøo caùc taùc löïc beân ngoaøi  Thaùi ñoä ñoái vôùi ruûi ro  Yeáu toá chính trò noäi boä  Thôøi gian  Phaûn öùng ñoái vôùi caïnh tranh THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC Hoàng Văn Thanh.MBA 106
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC  Những khó khăn thƣờng gặp và các nguyên tắc để thực hiện chiến lƣợc.  Những vấn đề cần quan tâm giải quyết trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp để thực hiện chiến lƣợc : tổ chức và quản trị, nhân sự, tài chính và Maketing. TIEÁN TRÌNH TRIEÅN KHAI THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC (1) (2) (3) (4) (5) Duyeät xeùt Ñaùnh giaù Xaây Trieån Taùi muïc tieâu, ñieàu döïng caáu khai vaø ñaùnh giaù ñieàu kieän chænh & truùc toå thay ñoåi keá hoaïch moâi tröôøng ñaûm baûo chöùc chieán chieán & chieán nguoàn löôïc löôïc löôïc löïc ñaõ choïn Duyeät xeùt caùc muïc tieâu, ñieàu kieän moâi tröôøng vaø chieán löôïc ñaõ choïn  Vaên baûn hoaù caùc phaân tích, muïc tieâu vaø chieán löôïc  Ñaûm baûo ngöôøi thöïc thi naém baét chính xaùc noäi dung chieán löôïc  Dieãn bieán cuûa moâi tröôøng ñieàu chænh 107
Ñaùnh giaù, ñieàu chænh vaø ñaûm baûo nguoàn löïc  Hoaïch ñònh caùc chöông trình, ngaân saùch vaø thuû tuïc thích hôïp  Ñaùnh giaù nguoàn löïc Coâng ty coù ñuû nguoàn löïc ñeå thöïc thi caùc chieán löôïc ñöôïc hoaïch ñònh moät caùch coù hieäu quaû hay khoâng?  Ñieàu chænh nguoàn löïc Soá löôïng hay chaát löôïng cuûa nguoàn löïc?  Ñaûm baûo nguoàn löïc Phaân boå nguoàn löïc nhö theá naøo ñeå ñaït hieäu quaû cao? Xaây döïng caáu truùc toå chöùc . Moái quan heä giöõa chieán löôïc vaø caáu truùc Chieán löôïc Caùc vaán ñeà Thaønh tích môùi ñöôïc môùi xuaát hoaït ñoäng thieát laäp hieän suït giaûm Thaønh tích Moät caáu truùc hoaït ñoäng ñöôïc toå chöùc môùi caûi thieän ñöôïc thieát laäp Xaây döïng caáu truùc toå chöùc  Caùc giai ñoaïn phaùt trieån caáu truùc  Giai ñoaïn 1: Caáu truùc giaûn ñôn (Simple Structure)  Giai ñoaïn 2: Caáu truùc chöùc naêng (Functional Structure)  Giai ñoaïn 3: Caáu truùc nhieàu boä phaän (Divisional Structure) 108
Nguyeân taéc chuyeån dòch caáu truùc cuûa Chandler  Nguyeân taéc 1: Caáu truùc toå chöùc ñi theo chieán löôïc phaùt trieån cuûa coâng ty  Nguyeân taéc 2: Caùc coâng ty thöôøng phaùt trieån caáu truùc theo moät tieán trình goàm 3 giai ñoaïn: caáu truùc giaûn ñôn, caáu truùc chöùc naêng, vaø caáu truùc boä phaän / ñòa lyù.  Nguyeân taéc 3: Söï thay ñoåi caáu truùc toå chöùc töø giai ñoaïn naøy sang giai ñoaïn khaùc xaûy ra sau khi bò aùp löïc thay ñoåi, bôûi vì nhaø hoaïch ñònh chieán löôïc vaø nhaø xaây döïng caáu truùc toå chöùc laø hai loaïi ngöôøi khaùc bieät nhau. Trieån khai vaø thay ñoåi chieán löôïc  Döï baùo phaûn öùng coù theå xaûy ra  Laøm giaûm phaûn öùng tieàm aån  Laøm giaûm phaûn öùng thöïc teá  Thieát laäp laïi nguyeân traïng Taùi ñaùnh giaù keá hoaïch chieán löôïc  Tính phuø hôïp cuûa muïc tieâu ?  Thay ñoåi cuûa moâi tröôøng vaø caùc chieán löôïc 109
NHÖÕNG HAÏN CHEÁ THÖÔØNG GAËP TRONG VIEÄC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC  Maát nhieàu thôøi gian hôn so vôùi döï kieán ban ñaàu.  Nhöõng vaán ñeà phaùt sinh thöôøng khoâng löôøng ñöôïc.  Đieàu haønh caùc coâng vieäc thöïc thi khoâng coù hieäu quaû.  Caùc hoaït ñoäng caïnh tranh vaø khuûng hoaûng laøm cho caùc quyeát ñònh thöïc thi bò sao nhaõng  Ngöôøi tham gia vieäc thöïc thi khoâng coù ñuû naêng löïc  Coâng nhaân vieân baäc thaáp chöa ñöôïc ñaøo taïo vaø huaán luyeän moät caùch ñuùng möùc NHÖÕNG HAÏN CHEÁ THÖÔØNG GAËP TRONG VIEÄC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC  Caùc yeáu toá moâi tröôøng beân ngoaøi naèm ngoaøi taàm kieåm soaùt cuûa DN gaây ra taùc ñoäng ngöôïc laïi.  Caùn boä quaûn trò caáp phoøng ban chöa ñaûm baûo laõnh ñaïo vaø ñieàu haønh moät caùch ñuùng möùc.  Caùc nhieäm vuï vaø bieän phaùp thöïc thi chuû yeáu chöa ñöôïc xaùc ñònh moät caùch chi tieát.  Heä thoáng thoâng tin söû duïng ñeå theo doõi quaù trình thöïc thi chöa töông xöùng. Các mục tiêu ngắn hạn  Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả có thể đo lƣờng đạt đƣợc trong thời gian một năm hoặc ít hơn.  Các thảo luận về các mục tiêu ngắn hạn giúp nêu lên những vấn đề và mâu thuẫn tiềm tàng trong tổ chức  Các mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ việc thực hiện chiến lƣợc bằng cách xác định những kết quả có thể đo lƣờng đƣợc của các kế koạch hành động hoặc của các hoạt động chức năng, và chúng có thể đƣợc sử dụng để đƣa ra phản hồi, điều chỉnh, và đánh giá có liên quan và dễ chấp nhận hơn 110
Các mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu ngắn hạn cung cấp: ( SMART) • Rỏ ràng • Cụ thể • Đo lƣờng đƣợc • Đồng thuận • Khung thời gian để hoàn thành Những mục tiêu gây tranh cãi tiềm tàng và sự ƣu tiên Chung Cụ thể Rất cụ thể Chiến lƣợc kinh doanh Chiến thuật chức năng Chỗ đỗ xe Vị trí và kiểu dáng cửa Dễ tiếp cận Biển hiệu, sự chào đón bên ngoài Thiết kế sàn Thực đơn Vị trí quầy bar Chủ đề sáng tạo với Trang trí Phối hợp màu sắc Môi trường thú vị Khăn trải bàn các món độc Chất liệu sàn Chào mừng (bồi bàn) Chất liệu bàn đáo nhưng có Đồ uống/ ăn khai bữa giá trị nhạy Trang trí cửa sổ Tiếp đón đặc biệt Giới thiệu thực đơn cảm Trang trí bàn ăn Đảm bảo thời gian Hệ thống xếp hàng có thể nhìn thấy chờ đợi thú vị và Tài liệu marketing Đào tạo nhân cách Tập trung và khác Giải trí cho những người xếp hàng ‘chấp nhận’ được Tiếp cận khách biệt giữa những Đem lại cho Lựa chọn bồi bàn Giải quyết thảm hoạ nhà hàng pizza cao khách hàng Đào tạo bồi Đối mặt với áp lực cấp dựa trên vị trí, Xây dựng mối quan hệ dịch vụ thú Đào tạo khách Đào tạo về thực đơn thực đơn và dịch đặc biệt giữa bồi bàn Các loại gia vị vị Kinh nghiệm công việc vụ khách hàng và khách Hệ thống phục vụ Thưởng Sự chú ý của bồi bàn Họp hàng ngày Đảm bảo thực đơn thú Cỡ thực đơn Quá trình hướng dẫn vị để sử dụng và phục Chất liệu làm thực đơn Hệ thống kỷ luật vụ cho bữa tối Các món ăn Trang trí thực đơn Vị trí ở khu vực nhà hàng Tốc độ phục vụ phù hợp với hoàn Hệ thống xếp hàng trong bếp cao cấp phục Các tiêu chuẩn dịch vụ vụ số lượng cảnh lớn khách ăn tối nhưng gần Giảm sự cân nhắc khi khu dân cư thanh toán hoá đơn NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA MỤC TIÊU NGẮN HẠN HIỆU QUẢ  Có thể đo lƣờng đƣợc  Hoạt động có thể đo lƣờng đƣợc  Kết quả có thể đo lƣờng đƣợc  Sự ƣu tiên  Xếp hạng đơn giản  Ƣu tiên tƣơng đối/ Độ quan trọng  Có sự kết nối với các mục tiêu dài hạn  Hiệu ứng thác nƣớc chảy/ bậc thang 111
MỤC TIÊU CÓ THỂ ĐO LƢỜNG ĐƢỢC Ví dụ về những mục tiêu Những mục tiêu ví dụ với các tiêu chí thực không đầy đủ hiện có thể đo lƣờng đƣợc Nâng cao tinh thần trong Giảm 10% tỷ lệ nghỉ việc (vắng mặt, số lƣợng bị các phòng ban loại, ) trong các giám đốc bán hàng tính đến Giả1/1/2008 định: Tinh thần liên quan đến kết quả (ví dụ: tinh thần cao hay thấp có quan hệ đến kết quả) Nâng cao hỗ trợ việc bán Giảm thời gian giữa thời điểm khách yêu cầu và hàng thời điểm đƣa hàng xuống 8% (2 ngày) tính Giảmđến1/6/2008 chi phí sản xuất xuống 6% để giẩm giá sản phẩm xuống 2% tính đến 1/12/2008 Tăng tốc độ giao hàng trƣớc hoặc theo lịch trình lên 5% tính đến 1/6/2008 Cải thiện hình ảnh của Thăm dò dƣ luận bằng một nhóm ngƣời ngẫu nhiên ở 5 thị trƣờng lớn nhất của Mỹ để quyết công ty định điểm trung bình trên thang điểm 10 về trách nhiệm của doanh nghiệp tính đến 15/5/2008 Tăng điểm số trên thang điểm này lên trung bình 7,5% tính đến 1/5/2008 Những lợi ích giá trị gia tăng Các mục tiêu ngắn hạn và kế hoạch hành động đem lại: 1. Sự rõ ràng của mục đích 2. Quá trình phát triển 3. Cơ sở cho việc kiểm soát chiến lƣợc 4. Kết quả mang tính thúc đẩy Các chiến thuật chức năng  Chiến thuật chức năng là những hoạt động chính hàng ngày diễn ra ở mỗi khu vực chức năng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp  Hiểu theo một cách cụ thể nào đó, chiến thuật chức năng chuyển ý nghĩ vào hành động  Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị ở một công ty thực hiện những chiến thuật chức năng hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh và giúp đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc 112
Các chiến thuật chức năng  Chiến thuật chức năng khác với kinh doanh hoặc chiến lƣợc của doanh nghiệp theo ba cách cơ bản: 1. Khoảng thời gian 2. Tính cụ thể 3. Những ngƣời tham gia phát triển chúng Các hoạt động chức năng thuê ngoài  Thuê ngoài là việc có đƣợc một hoạt động, dịch vụ hoặc sản phẩm cần thiết để việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty từ những ngƣời hoặc tổ chức “bên ngoài” và đƣợc kiểm soát bởi công ty đi thuê  Thuê ngoài có thể tiết kiệm thời gian quý báu và tiền bạc cho nhiều công ty Trao quyền cho nhân viên: Các chính sách  Trao quyền là hành động cho phép cá nhân hoặc một đội quyền và sự linh hoạt trong việc đƣa ra các quyết định và khởi xƣớng hành động  Chính sách là những chỉ dẫn đƣợc xây dựng để dẫn dắt suy nghĩ, những quyết định và hành động của các giám đốc và cấp dƣới của họ trong việc thực hiện chiến lƣợc của công ty 113
Tạo ra các chính sách trao quyền 1. CS Thiết lập sự quản lý gián tiếp hành động độc lập 2. CS Thúc đẩy việc thực hiện những hoạt động tƣơng tự nhau theo một cách cố định 3. CS bảo đảm đƣa ra những quyết định nhanh hơn bằng việc chuẩn hoá những câu trả lời cho các câu hỏi lặp lại 4. CS thể chế hoá những khía cạnh cơ bản trong hành vi của tổ chức 5. CS giảm sự thiếu chắc chắn trong việc đƣa ra những quyết định hàng ngày và lặp đi lặp lại 6. CS giải quyết sự chống đối 7. CS tạo cho giám đốc một cơ chế để tránh những quyết định vội vàng Những ƣu điểm của các chính sách chính thức và bằng văn bản 1. Đòi hỏi nhà quản lý phải suy nghĩ về ý nghĩa, nội dung và mục đích sử dụng của chính sách 2. Kéo giảm hiểu nhầm 3. Đối xử công bằng và nhất quán hơn cho các vấn đề 4. Đảm bảo sự các chính sách đƣợc truyền đi với nội dung nguyên vẹn 5. Thẩm quyền và sự khen thƣởng của các chính sách rõ ràng hơn 6. Cung cấp một nguồn tham khảo thuận tiện và đáng tin cậy 7. Nâng cao một cách hệ thống việc quản lý gián tiếp và sự kết hợp rộng rãi trong tổ chức những mục đích chính của các chính sách Các kế hoạch khen thƣởng cho cán bộ điều hành  Lựa chọn cổ phiếu (Stock options) đem lại cho cán bộ điều hành quyền đƣợc mua cổ phiếu của công ty với mức giá cố định trong tƣơng lai  Cổ phiếu hạn chế đƣợc xây dựng để đem lại lợi ích cho việc sở hữu trực tiếp cổ phiếu của cán bộ điều hành  Còng tay vàng (Golden handcuffs) là một thoả thuận theo đó việc thƣởng cổ phiếu đƣợc trì hoãn đến khi các điều khoản về thời gian cống hiến đƣợc đáp ứng nếu không thì thƣởng sẽ bị treo  Cái dù vàng (Golden parachutes) là một hình thức khen thƣởng đƣợc xây dựng để giữ lại những cán bộ điều hành giỏi  Thƣởng bằng tiền mặt dựa trên những thƣớc đo kế toán 114