Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN

1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chương 5 Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN
2. NỘINỘI DUNGDUNG 5.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược 5.1.2. Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG 5.1.3. Mô thức TOWS 5.2. Các chiến lược cạnh tranh tống quát 5.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí 5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa 5.2.2. Chiến lược tập trung hóa 5.2.4. Chiến lược đại dương xanh 5.3. Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu 5.3.2. Giai đoạn kết hợp và phân tích số liệu 5.3.3. Giai đoạn lựa chọn và ra quyết định chiến lược
3. TìnhTình thếthế táctác nghiệpnghiệp ><>< TìnhTình thếthế chiếnchiến lượclược Sản phẩm nào khác ngoài giầy Product Price da? Place Promotion Thị trường nào khác ở Châu Phi ?
4. BảnBản chấtchất phânphân tíchtích tìnhtình thếthế chiếnchiến lượclược v Đặc điểm của tình thế CL: ü Tính khái quát cao hơn so với phân tích tình thế tác nghiệp ü Bản chất phức tạp ü Không chắc chắn ü Tác động đến các quyết định tác nghiệp ü Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & bên ngoài DN)
5. MaMa trậntrận BCGBCG (Boston(Boston ConsultingConsulting Group)Group) v Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp kinh doanh (Portfolio business) của DN. v Nội dung: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty v Quy trình phân tích: 3 bước Ø Bước 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng. Ø Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG. Ø Bước 3: Xây dựng định hướng & mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU.
6. BướcBước 1:1: XácXác địnhđịnh vàvà đánhđánh giágiá triểntriển vọngvọng củacủa cáccác SBUSBU v Chia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểm § SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN § Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định § Cần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lược của các SBU khác trong doanh nghiệp
7. BướcBước 1:1: XácXác địnhđịnh vàvà đánhđánh giágiá triểntriển vọngvọng củacủa cáccác SBUSBU v Đánh giá triển vọng của các SBU thông qua 2 thông số: Ø Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất Ø Mức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn
8. BướcBước 2:2: PhânPhân loạiloại cáccác SBUSBU v Phân loại SBU qua sơ đồ: Ø Chiều ngang là thị phần tương đối Ø Chiều dọc là tốc độ tăng trưởng của ngành v Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN. v Có 4 loại: Ø SBU - Ngôi sao Ø SBU - Dấu chấm hỏi Ø SBU - Bò tiền Ø SBU - Chó
9. BH5.1.BH5.1. CấuCấu trúctrúc mama trậntrận BCGBCG Mức thị phần tương đối trong ngành 1.0 0.5 0.1 + 20% Star Question Marks + üLợi nhuận cao üLợi nhuận thấp Tỷ lệ üNhu cầu tài chính lớn üNhu cầu tài chính lớn tăng trưởng trong 10% Nhu cầu tài chính ngành Cash Cows Dogs üLợi nhuận cao üLợi nhuận thấp (%) üÍt nhu cầu tài chính üÍt nhu cầu tài chính 0% - + Lợi nhuận - Các nguồn lực tài chính
10. BướcBước 3:3: XâyXây dựngdựng địnhđịnh hướnghướng chiếnchiến lượclược chocho mỗimỗi SBUSBU l Bỏ Dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư l Dùng vốn dư từ Bò tiền đầu tư vào Dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng Ngôi sao đang hình thành l Tiếp tục duy trì hoạt động của Chú chó hoặc để nó thoát khỏi ngành l Công ty cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng
11. BH5.2.BH5.2. CôngCông tyty SữaSữa VINAMLKVINAMLK Bộ phận Doanh thu % Lợi nhuận % Lợi Thị % Mức (SBU) (Tỷ VNĐ) Doanh (Tỷ VNĐ) nhuận phần độ tăng thu TĐ trưởng 1. Sữa nước 2332 35 376 39 1,2 +18 2. Sữa bột 1584 24 193 20 0.6 +10 3. Sữa đặc 1376 21 77 8 1,3 +17 4. Sữa chua 698 11 299 31 1,35 +10 5. SP Khác 659 9 19 2 0,05 +3 Tổng cộng 6649 100 963
12. BH5.3.BH5.3. CaseCase CôngCông tyty SữaSữa VINAMLKVINAMLK Mức thị phần tương đối trong ngành Trung Cao bình Thấp 1.5 0.8 0.1 Cao 39% Star Question Marks 20% SBU1: Sữa nước Tỷ lệ SBU1 tăng SBU2: Sữa bột 8% trưởng Trung SBU3 SBU2 trong bình 31% SBU3: Sữa đặc ngành 10% Cash Cows Dogs (%) SBU4 20% SBU4: Sữa chua 2% Thấp SBU5: SP Khác SBU5 0%
13. ƯuƯu điểmđiểm vàvà nhượcnhược điểmđiểm củacủa mama trậntrận BCGBCG v Ưu điểm l Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của một DN l Giúp DN xây dựng được một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu v Nhược điểm l Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị phần và sự tăng trường ngành là chưa đầy đủ l Phương pháp này chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí (thị phần chưa chắc đã tạo ra ưu thế về chi phí)
14. 5.1.3.5.1.3. MaMa trậntrận TOWSTOWS v Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp. v Nội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
15. 5.1.3. Ma trận TOWS v Quy trình : 8 bước Ø Liệt kê các cơ hội. Ø Liệt kê các thách thức. Ø Liệt kê các thế mạnh bên trong. Ø Liệt kê các điểm yếu bên trong. Ø Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội) Ø Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội) Ø Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức). Ø Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).
16. CơCơ hộihội vàvà tháchthách thứcthức Cơ hội/thách thức là những Phân tích môi trường bên ngoài khuynh hướng & sự kiện khách - Kinh tế quan có ảnh hưởng đến DN - Công nghệ trong tương lai - Văn hóa - Xã hội Cơ hội là một lĩnh vực nhu cầu - Chính trị - Pháp luật của khách hàng mà doanh - Đối thủ cạnh tranh nghiệp có thể thực hiện đáp ứng một cách có lãi - Các nhà cung cấp - Các nhà phân phối Thách thức là một nguy cơ do một xu thế mới hoặc một sự - . phát triển không có lợi, có thể dẫn tới sự thiệt hại cho doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp nếu không có các biện pháp bảo vệ
17. CơCơ hộihội vàvà tháchthách thứcthức Những cơ hội Những thách thức l Tiềm năng phát triển thị l Thị trường bị thu hẹp trường l Cạnh tranh ngày càng khốc liệt l Khoảng trống thị trường l Những thay đổi về chính sách có l Gần nguồn nguyên liệu hay thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở nguồn nhân công rẻ và có các thị trường chủ chốt tay nghề phù hợp l Sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu
18. CácCác điểmđiểm mạnhmạnh vàvà điểmđiểm yếuyếu Điểm mạnh và điểm yếu bên Những lĩnh vực chức năng trong DN là những hoạt động có thể kiểm soát được. Nó là cần phân tích: những lĩnh vực mà doanh - Quản lý nghiệp đã và đang thực hiện tốt - Marketing (điểm mạnh) hoặc kém (điểm Marketing yếu) - Tài chính - Sản xuất - R&D - Hệ thống thông tin -
19. CácCác điểmđiểm mạnhmạnh vàvà điểmđiểm yếuyếu Những điểm mạnh Những điểm yếu l Nhiều nhà quản trị tài năng l Đó có thể là mạng lưới phân l Có công nghệ vượt trội phối kém hiệu quả l Thương hiệu nổi tiếng l Quan hệ lao động không tốt l Có tiềm lực tài chính mạnh l Thiếu các nhà quản trị có kinh l Doanh nghiệp có hình ảnh tốt nghiệm quốc tế trong mắt công chúng l Thị phần lớn trong các thị l Sản phẩm lạc hậu so với các đối thường chủ chốt thủ cạnh tranh
20. 5.2.1.5.2.1. MaMa trậntrận TOWSTOWS BH5.4. Cấu trúc ma trận TOWS STRENGTHS WEAKNESSES Các điểm mạnh Các điểm yếu OPPORTUNITIES Các cơ hội SO Strategies WO Strategies CL phát huy điểm mạnh CL hạn chế điểm yếu để để tận dụng cơ hội tận dụng cơ hội THREATS ST Strategies WT Strategies Các thách thức CL phát huy điểm mạnh CL vượt qua (hạn chế) để hạn chế các thách điểm yếu của DN và né thức tránh các thách thức
21. BH5.5.BH5.5. PhânPhân tíchtích TOWSTOWS củacủa CôngCông tyty Biti’sBiti’s Điểm mạnh Điểm yếu 1. Với 25 năm hoạt động trên thị 1. Việc kiểm soát hoạt động đại lý trường, công ty có nhiều kinh chưa tốt làm giảm hiệu quả tiếp nghiệm thâm nhập thị trường thị với người tiêu dùng 2. Có mạng lưới phân phối rộng rãi 2. Biti’s chưa chủ động được nguồn 3. Công tác nghiên cứu phát triển sản nguyên vật liệu phẩm tốt. 4. Thương hiệu Biti’s đã khằng định được vị thế trên thị trường. 5. Tài chính ổn định và lành mạnh Cơ hội CL Điểm mạnh-Cơ hội CL Điểm yếu-Cơ hội 1. Phân khúc thị trường giày dép 1. Phát triển thị trường (S1, S5, O3) 1. Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc chất lượng cao của Trung Quốc 2. Thâm nhập thị trường Trung (W1, W2, O1) còn chưa được khai thác . Quốc(S4, O1) 2. Trung Quốc đang thực hiện chiến lược “Đại phá miền Tây” 3. Việt Nam có chính sách phát triển kinh tế vùng biên giới phía Bắc Thách thức CL Điểm mạnh-Thách thức CL Điểm yếu-Thách thức 1. Sản phẩm của Biti’s bị làm giả làm 1.Phát triển sản phẩm (S3, T1, T3) 1. Thiết lập công ty liên doanh với một nhái nhiều cả ở trong và ngoài số công ty sản xuất và phân phối giày nước dép của Trung Quốc (W1, T1) 2. Nguồn nguyên liệu đang có nguy cơ khan hiếm và tăng giá cao. 3. Sự cạnh tranh gay gắt của các DN sản xuất giày dép của Trung Quốc.
22. 5.2.1.5.2.1. MaMa trậntrận TOWSTOWS v Ưu nhược điểm của mô thức TOWS Ø Ưu điểm: Đơn giản, dễ hình dung, và bao quát đủ các yếu tố, cả trong và ngoài tổ chức Ø Nhược điểm: Kết quả mà TOWS mang lại chỉ mang tính định tính mà không mang tính định lượng v Lưu ý Ø Không phải việc kết hợp SO, WO, ST, WT nào cũng là các phương án chiến lược kết Ø Việc phân tích ma trận TOWS phải được tiến hành một cách khách quan không gò ép
23. 5.2.5.2. CácCác chiếnchiến lượclược cạnhcạnh tranhtranh tổngtổng quátquát v Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá.
24. BH5.7.BH5.7. MaMa trậntrận CLCL cạnhcạnh tranhtranh (M.Porter)(M.Porter) Kết hợp với phạm vi hoạt Dẫn đầu Sự khác động của DN, tạo nên 3 tranh CL cạnh tranh tổng quát: Rộng về chi phí biệt hoá ü CL dẫn đầu về chi phí Tập Tập trung ü CL khác biệt hoá trung vào khác biệt ü CL tập trung hoá Hẹp Phạm vi cạnh chi phí hoá Chi phí Khác biệt thấp hoá Lợi thế cạnh tranh
25. 5.2.1.5.2.1. ChiếnChiến lượclược dẫndẫn đạođạo vềvề chichi phíphí l Khái niệm: CL dẫn đạo về chi phí là làm sao đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.
26. 5.2.1.5.2.1. ChiếnChiến lượclược dẫndẫn đạođạo vềvề chichi phíphí v Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí. Vd: Ford, Dell, v Đặc điểm: Ø Đường cong kinh nghiệm Ø Lợi thế theo quy mô v Điều kiện: Ø Thị phần lớn Ø Năng lực sản xuất và đầu tư lớn Ø Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ Ø Chính sách giá linh hoạt
27. 5.2.1.5.2.1. ChiếnChiến lượclược dẫndẫn đạođạo vềvề chichi phíphí Ưu điểm: Ø Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. Ø Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối. Ø Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro: Ø Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn Ø Thay đổi về công nghệ Ø Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng
28. 5.2.2.5.2.2. ChiếnChiến lượclược kháckhác biệtbiệt hoáhoá v Mục tiêu: khác biệt hoá các sp/dv của cty với các đối thủ cạnh tranh khác. Vd: Mercesdes, Carings v Điều kiện: Ø Năng lực marketing và R&D mạnh Ø Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
29. 5.2.2.5.2.2. ChiếnChiến lượclược kháckhác biệtbiệt hoáhoá Ưu điểm: Ø Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh Ø Tạo ra sự trung thành của khách hàng Ø Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro: Ø Dễ bị đối thủ bắt chước Ø Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện Ø Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn
30. 5.2.3.5.2.3. ChiếnChiến lượclược tậptập trungtrung v Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn. Vd: Ferrari, Haagen-Dazs v Điều kiện: ü Lựa chọn 1 loại sản phẩm ü Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý
31. 5.2.3.5.2.3. ChiếnChiến lượclược tậptập trungtrung v Ưu điểm: Ø Áp đặt mức giá cao hơn Ø Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng Ø Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng Ø Phát triển các năng lực có thế mạnh Ø Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm v Rủi ro: Ø Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng Ø Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất Ø Cạnh tranh từ các DN khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên diện rộng
32. ĐừngĐừng nênnên sasa lầylầy vàovào giữagiữa haihai chiếnchiến lượclược mâumâu thuẫnthuẫn nhaunhau l Kẹt vào khúc giữa (GET STUCK IN THE MIDDLE) đó là khi công ty đang ở vào một tình huống cực kỳ tồi tệ về chiến lược. Vd: thiếu thị phần, đầu tư vốn, nhưng quyết tâm sử dụng chiến lược chi phí thấp, sự khác biệt trong ngành. Công ty phải có một quyết định chiến lược cơ bản, dựa vào năng lực và giới hạn của công ty
33. BH5.8.BH5.8. ChiếnChiến lượclược cạnhcạnh tranhtranh tổngtổng quátquát vàvà cáccác yếuyếu tốtố nềnnền tảngtảng CL CL CL chi phí thấp khác biệt hoá tập trung Khác biệt hoá SP Thấp Cao Thấp hoặc cao (chủ yếu là giá cả) Phân khúc thị Thấp Cao Thấp (một hoặc trường một vài phân khúc) Thế mạnh đặc Quản trị SX và R&D, Bán hàng Bất kỳ thế mạnh trưng nguyên liệu và marketing nào (Tuỳ thuộc vào CL chi phí thấp hoặc khác biệt hoá)
34. 5.2.4. Chiến lượclược Đại dương xanh (W.Chankim & Renee Mauborgne, Ocean Blue Strategy, Havard Bussiness School Press 2005) ĐạiĐại dươngdương xanhxanh ><>< ĐạiĐại dươngdương đỏđỏ v Đại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranh khốc liệt v Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới không có cạnh tranh
35. 5.2.4. Chiến lượclược Đại dương xanh v Chiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Ø Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra một thị trường không có cạnh tranh Ø Đừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết. Ø Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. Ø Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá trị / chi phí. Ø Đừng lựa chọn khác biệt hoá hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cả hai. Đổi mới giá trị
36. 5.3.1.5.3.1. GiaiGiai đoạnđoạn nhậpnhập dữdữ liệuliệu Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS) Giai đoạn 1: Nhập dữ liệu Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
37. 5.3.2.5.3.2. GiaiGiai đoạnđoạn kếtkết hợphợp && phânphân tíchtích dữdữ liệuliệu Mô thức TOWS Mô thức BCG Mô thức SPACE Mô thức McKinsey Mô thức CL tổng hợp
38. 5.3.3.5.3.3. GiaiGiai đoạnđoạn lựalựa chọnchọn && rara quyếtquyết địnhđịnh chiếnchiến lượclược v Mô thức QSPM (Mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược) Ø Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột bên trái của QSPM. Ø Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Ø Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược vị thế mà công ty nên quan tâm thực hiện. Ø Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn. Ø Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
39. HìnhHình 5.9:5.9: CấuCấu trúctrúc mama trậntrận QSPMQSPM Thang Các lựa chọn chiến lược Nhân tố cơ bản điểm Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hoá/Nhân khẩu Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty) 1 = yếu 1 = nghèo nàn 2 = hơi yếu 2 = trung bình 3 = hơi mạnh 3 = trên trung bình 4 = mạnh nhất 4 = tốt nhất
40. Thank you for your attention ! 14/06/2021 BM Quản trị chiến lược 40