Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3: Phân tích bên trong

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3: Phân tích bên trong

1. -77 - CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH BÊN TRONG Cơng ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào? Các sức mạnh và điểm yếu Bản chất lợi thế cạnh tranh Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng Phân tích tính lâu bền chiến của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị, và sự sáng tạo giá trị Khai thác ngoại lực Tại sao các cơng ty thất bại Duy trì lợi thế cạnh tranh Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh Cải thiện liên tục thể chế và học hỏi Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn Vượt qua sự trì trệ TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ ƠN TẬP
2. -78 - KHÁI QUÁT Trong chương 2, chúng ta đã thảo luận về các yếu tố của mơi trường bên ngồi nhằm xác định tính hấp dẫn của một ngành, và chúng ta đã cố gắng giải thích lý do khiến cho một số ngành này lại sinh lợi hơn một số ngành khác thơng qua cấu trúc ngành. Tuy nhiên, cấu trúc ngành khơng phải là lực lượng duy nhất tác động lên lợi nhuận của cơng ty. Trong bất kỳ ngành nào cũng cĩ một số cơng ty này sinh lợi cao hơn những cơng ty khác. Ví dụ, trong ngành ơ tơ tồn cầu Toyota luơn làm tốt hơn General Motor trong suốt 20 năm gần đây. Trong ngành thép, Nuco luơn thực hiện tốt hơn U.S Steel. Trong ngành bán lẻ quần áo Mỹ Gap luơn làm tốt hơn JC Penney’s, cịn trên thị trường thiết bị mạng Internet, hệ thống Cisco luơn làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh như Bay Network và 3M. Do đĩ, vấn đề đặt ra là tại sao trong một ngành cụ thể các cơng ty này lại làm tốt hơn các cơng ty khác? Điều gì là nền tảng của các lợi thế cạnh tranh? Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét lại vị thế của cơng ty trên gĩc độ sự thực hiện chiến lược hiện tại, phân tích các biểu hiện bề ngồi về sức mạnh và điểm yếu của nĩ. Sau đĩ chúng ta sẽ dần đi sâu lý giải về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng. Thoạt đầu, chúng ta cố tìm kiếm bên trong của một tổ chức các sức mạnh và điểm yếu xác định hiệu quả, năng lực cải tiến, chất lượng sản phẩm, và đáp ứng khách hàng của nĩ. Sâu hơn nữa, chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đĩ chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của cơng ty. Tĩm lại, trong chương này chúng ta cần hiểu về bản chất của lợi thế cạnh tranh trên các khía cạnh như: bằng cách nào một cơng ty đạt đến một lợi thế cạnh tranh bằng hiệu quả, cải tiến, chất lượng, và đáp ứng khách hàng vượt trội? Nhân tố nào ảnh hưởng đến tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh? Tại sao các cơng ty thành cơng lại mất đi lợi thế cạnh tranh của mình? Làm thế nào để các cơng ty cĩ thể tránh được thất bại và duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian?
3. -79 - 3.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI 3.1.1. Cơng ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào? Để đánh giá cơng ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà cơng ty đang theo đuổi. Trước hết, cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lược của cơng ty, họ đang muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ là sự tập trung vào phục vụ tốt một khe hở thị trường Nhà quản trị cũng phải tính đến quan niệm chiến lược của cơng ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh, để hiểu rằng nĩ đang tham gia vào bao nhiêu giai đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm (một, hai, hay tồn bộ chuỗi), phạm vi địa lý, qui mơ và cấu trúc khách hàng. Tìm hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại. Hơn nữa, gần đây cơng ty cĩ thể đã phát động một vài dịch chuyển chiến lược cần thiết cho chiến lược của nĩ, (cắt giảm giá, thiết kế các mẫu sản phẩm mới, quảng cáo để thâm nhập vào thị trường mới ) nhằm bảo đảm cải thiện vị thế và lợi thế cạnh tranh một cách tối ưu. Chiến lược đang theo đuổi cĩ thể cịn gắn chặt hơn nữa bởi các logic đằng sau mỗi dịch chuyển cạnh tranh và cách tiếp cận chức năng. Mặc dù cĩ thể cĩ những đánh giá rất tốt theo quan điểm định tính (tính hành chỉnh, kiên điịnh, hợp lý, phù hợp với tình thế), các bằng chứng định lượng vẫn là chỉ dẫn tốt về sự thực hiện chiến lược. Chúng cĩ thể nghiên cứu một cách định lượng thơng qua hiệu suất tài chính chiến lược của cơng ty. Các con số cĩ thể nĩi lên nhiều điều. Hai chỉ số quan trọng nhất về thực hiện chiến lược là: Cơng ty cĩ đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược mong muốn khơng? Cơng ty cĩ đạt được khả năng sinh lợi trên trung bình hay khơng? Sự thiếu hụt liên tục trong việc đáp ứng các mục tiêu hiệu suất của cơng ty, và hiệu suất kém cỏi so với đối thủ là những dấu hiệu cảnh báo đáng tin cậy cho thấy chiến lược vận hành kém hoặc điều hành chiến lược khơng tốt. Nĩi chung, để đánh giá hiệu suất của cơng ty cĩ thể nhìn vào các dấu hiệu sau: Thứ hạng về thị phần của cơng ty trong ngành tăng lên, ổn định, hay giảm xuống. Lợi nhuận biên của cơng ty tăng lên hay giảm xuống và độ lớn tương đối của nĩ so với đối thủ. Các khuynh hướng về lợi nhuận rịng, thu nhập trên vốn đầu tư, giá trị kinh tế tăng thêm, và so sánh điều này với các đối thủ cạnh tranh. Sức mạnh tài chính và đánh giá tín dụng của cơng ty đang được cải thiện hay suy giảm. Doanh số của cơng ty tăng nhanh hơn hay chậm hơn tốc độ tăng trưởng thị trường. Hình ảnh, danh tiếng của cơng ty trước khách hàng. Cơng ty cĩ được xem như người lãnh đạo về cơng nghệ, cải tiến sản phẩm, chất lượng sản phẩm hay đáp ứng khách hàng hay khơng.
4. -80 - Cơng ty càng mạnh càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hồn tồn chiến lược. Nhưng hiệu suất tài chính và vị thế thị trường của cơng ty càng yếu, càng cần phải đặt vấn đề với chiến lược hiện tại. Hiệu suất kém nĩi chung là dấu hiệu cảnh báo về sự yếu kém của chiến lược hay yếu kém về thực thi, đơi khi do cả hai. 3.1.2. Các sức mạnh và điểm yếu Một điểm mạnh là điều mà cơng ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nĩ nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh cĩ thể tồn tại ở các dạng sau: Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng – bí quyết chế tạo với chi phí thấp, bí quyết cơng nghệ, sản xuất khơng khuyết tật, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm, các kỹ năng thương mại sản phẩm qui mơ lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo. Các tài sản vật chất cĩ giá trị - nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồn lực tự nhiên, cĩ cơ sở trên tồn thế giới Tài sản nguồn nhân lực cĩ giá trị - lực lượng lao động cĩ khả năng và kinh nghiệm, cơng nhân giỏi trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợp tác trong tồn tổ chức. Tài sản tổ chức cĩ giá trị - hệ thống kiểm sốt chất lượng, sở hữu cơng nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng Tài sản vơ hình đáng giá – hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lịng trung thành cao độ của khách hàng Khả năng cạnh tranh – thời gian phát triển sản phẩm và thương mại hĩa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh, Thành tích hay ảnh hưởng đặt cơng ty vào vị thế cĩ lợi trên thị trường – chi phí thấp, ở vị thế lãnh đạo trên thị trường, cĩ sản phẩm tốt hơn, Liên minh hay liên doanh hợp tác – tham gia liên doanh hay hiệp tác với các đối tác cĩ kinh nghiệm và khả năng. Về cơ bản một cơng ty được xem là thành cơng nếu nĩ cĩ các nguồn lực đầy đủ để đáp ứng yêu cầu. Một điểm yếu là điều gì đĩ mà cơng ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nĩ vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của cơng ty cĩ cĩ thể biểu hiện: Thiếu hụt về các kỹ năng và kinhn nghiệm cạnh tranh quan trọng. Thiếu các tài sản vơ hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng cĩ tính cạnh tranh. Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt. Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của cơng ty. Một điểm yếu cĩ thể gây ra hay khơng gây ra tổn thương cho cơng ty, điều đĩ cịn tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng trên thị trường, và tùy thuộc vào việc nĩ cĩ thể vượt qua bằng các nguồn lực và sức mạnh của mình hay khơng.
5. -81 - Phân tích sức mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) cĩ thể là phân tích nên tảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của cơng ty và tình thế bên ngồi. Song, điều quan trọng để cĩ thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh, và duy trì nĩ một cách bền vững chính là phải hiểu rõ bản chất, nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh. 3.2. BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH Một cơng ty được xem là cĩ lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nĩ cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và cơng ty cĩ một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nĩ cĩ thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Trong ngành bách hố ở Mỹ, Wal-mart đã duy trì một lợi thế cạnh tranh bền bỉ qua hàng thập kỷ. Điều này đã giúp nĩ cĩ được tỷ lệ lợi nhuận cao. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một cơng ty, và do đĩ biểu thị nĩ cĩ lợi thế cạnh tranh hay khơng, đĩ là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hố hay dịch vụ của cơng ty, và chi phí sản xuất của nĩ. Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của cơng ty. Nĩi chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của cơng ty thường cao hơn giá mà cơng ty cĩ thể địi hỏi về các sản phẩm/dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đĩ chính là thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng cĩ thể giành được. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các cơng ty đã giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này. Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dư người tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa, cơng ty khơng thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà nĩ cĩ thể địi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm - điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lưu giá của khách hàng. Hai lý do này khiến cơng ty chỉ cĩ thể địi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm. Các khái niệm này minh hoạ bằng Hình 3-1: Sự hình thành giá trị cho khách hàng. Cĩ thể thấy rằng giá trị của một sản phẩm đối với khách hàng là V, giá mà cơng ty cĩ thể địi hỏi cho sản phẩm đĩ dưới sức ép cạnh tranh là P, và chi phí sản xuất sản phẩm là C. Biên lợi nhuận của cơng ty là P- C trong khi đĩ khách hàng sẽ được một thặng dư V-P. Cơng ty tạo ra một lợi nhuận vì P>C, và tỷ lệ lợi nhuận càng lớn nếu C càng nhỏ tương đối so với P. Nhớ rằng sự chênh lệch giữa V và P một phần được xác định bởi cường độ của sức ép cạnh tranh trên thị trường. Cường độ sức ép cạnh tranh càng thấp giá cĩ thể địi hỏi càng cao hơn một cách tương đối so với V. Chúng ta hiểu rằng giá trị được tạo ra bởi một cơng ty được đo bằng chênh lệch giữa V và C (V-C). Cơng ty cĩ thể tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi các đầu vào với chi phí C thành sản phẩm mà khách hàng sẽ cảm nhận với mức giá trị V. Bạn cĩ thể dễ dàng hình dung về các cách thức mà cơng ty cĩ được lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, cơng ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ cĩ được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ. Các nỗ lực của cơng ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đĩ tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ sẵn lịng trả giá P cao hơn. Thứ hai, cơng ty cĩ thể cố nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí (C). Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến
6. -82 - một lợi thế cạnh tranh. Nĩi một cách khác, khái niệm về sự sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh.1 Ví dụ, xét trường hợp ngành máy tính cá nhân. Vào giữa những năm 1990, Compaq Computer đang Hình Error! No text of specified style in document.-1: Sự hình thành giá trị cho khách hàng V-P V = giá trị đối với khách hàng P- C P = Giá C = Chi phí sản xuất V-P = Thặng dư người tiêu dùng V P P-C = Biên lợi nhuận C bán các máy tính hàng đầu trong tuyến sản phẩm của nĩ với giá 2600 USD/chiếc (P), trong khi tồn bộ chi phí liên quan tới sản phẩm (C), bao gồm chi phí nguyên vật liệu, chế tạo, marketing, R&D, kể cả chi phí vốn là 2300 USD/chiếc, tạo ra cho Compaq một biên lợi nhuận rịng (trừ hết tồn bộ chi phí) là 300 USD/chiếc. Ngược lại, một nhà cạnh tranh của nĩ là AST chỉ cĩ thể địi hỏi mức giá 2300 cho một máy tính tương đương, trong khi chi phí sản xuất là 2400 USD, làm cho AST lỗ rịng 100 USD/chiếc. So sánh này cho thấy tỷ lệ lợi nhuận của cơng ty được xác định bởi giá cĩ thể địi hỏi cho sản phẩm và cấu trúc chi phí của nĩ. Compaq đã làm ra nhiều lợi nhuận hơn so với AST trên mỗi computer, bởi vì nĩ cĩ thể địi hỏi một mức giá đơn vị sản phẩm cao hơn và bởi vì nĩ cĩ cấu trúc chi phí thấp hơn. Hoạt động chế tạo của nĩ hiệu quả hơn giúp Compaq cĩ cấu trúc chi phí thấp hơn AST. Khách hàng luơn sẵn lịng trả giá cao cho các máy tính Compaq, vì họ đặt giá trị máy tính Compaq cao hơn so với AST . Vậy tại sao khách hàng lại đặt giá cao hơn cho mỗi máy tính Compaq. Chủ yếu là do họ nhận thấy những sản phẩm của Compaq cĩ chất lượng, tính năng và thiết kế vượt trội so với sản phẩm của AST. Nĩi cách khác, Compaq đã thành cơng trong việc tạo ra trong mắt của khách hàng sự khác biệt so với AST (và nhiều nhà cạnh tranh khác). Lợi thế cạnh tranh của Compaq vào giữa những năm 1990 là do chi phí thấp và sự khác biệt. Kết quả của vị thế vượt trội về chi phí và sự khác biệt giúp Compaq tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng so với AST (V-C của Compaq lớn hơn của AST). Điều này cĩ thể nĩi lên rằng lợi thế cạnh tranh của Compaq so với AST được đặt cơ sở trên việc tạo giá trị vượt trội. Như vậy, bằng việc khai thác các năng lực cốt lõi hay lợi thế cạnh tranh để đáp ứng và đáp ứng trên cả các chuẩn mực yêu cầu của cạnh tranh, các doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng.2 1 P.Ghemawat (1991), Commitment the Dynamic Strategy, Free Press, New York 2 R. R.Wiggins & T.W. Ruefli, 2002, "Sustained competitive advantage:Temporal dynamics and the incidence of persistence of superior economic performance", Organization Science, 13: 82– 105.
7. -83 - Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội khơng nhất thiết yêu cầu một cơng ty phải cĩ cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành hay tạo ra sản phẩm cĩ giá trị nhất trong mắt của khách hàng, mà điều quan trọng là độ lệch giữa giá trị nhận thức được (V) và chi phí sản xuất (C) lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.3 Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đĩ là lợi nhuận cao hơn) đến với các cơng ty nào cĩ thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nĩ cao hơn và sẵn lịng trả một mức giá tăng thêm. 3.2.1. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh Như chúng ta đã thấy, bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một cơng ty cĩ thể làm theo, bất kể cơng ty đĩ ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì (Hình 3-2). Mặc dù chúng ta cĩ thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng cĩ sự tương tác lẫn nhau rất mạnh. a. Hiệu quả Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hố các đầu vào thành các đầu ra. Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, vốn, quản trị, và bí quyết cơng nghệ. Đầu ra là các hàng hố và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất. Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng các đầu ra cho các đầu vào. Một cơng ty càng hiệu quả khi nĩ cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định. Ví dụ, nếu General Motor cần 30 giờ lao động để lắp ráp một xe ơ tơ và Ford cần 25 giờ, chúng ta nĩi rằng Ford hiệu quả hơn GM. Hơn nữa, với điều kiện các yếu tố khác tương đương, ví dụ như tiền lương, chúng ta cĩ thể đánh giá từ những dữ liệu này, và cho rằng Ford sẽ cĩ cấu trúc chi phí thấp hơn GM. Như vậy, hiệu quả giúp cho cơng ty đạt được lợi thế chi phí thấp. Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều cơng ty, đĩ là, năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên một cơng nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác khơng đổi, nĩi chung cơng ty cĩ mức năng suất cao nhất trong ngành, sẽ cĩ chi phí sản xuất thấp nhất. Nĩi cách khác, cơng ty sẽ cĩ lợi thế cạnh tranh chi phí thấp. Tất nhiên, điều đáng quan tâm là cách thức để đạt được năng suất vượt trội. Ở đây, chúng ta chỉ lưu ý rằng để đạt được năng suất cao các cơng ty phải cĩ một chiến lược, một cấu trúc và hệ thống kiểm sốt thích hợp. b. Chất lượng Các sản phẩm cĩ chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nĩ được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đĩ. Quan niệm này thể hiện khi xem xét Toyota sản xuất ơ tơ, Gap thiết kế và bán quần áo, Citybank trong dịch vụ khách hàng.Tác động của chất lượng sản phẩm cao đến lợi thế cạnh tranh gồm hai phần. Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm trong mắt của khách hàng. Từ sự nâng cao nhận thức về giá trị này cho phép cơng ty 3 M.E. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York
8. -84 - địi hỏi múc giá cao hơn. Ví dụ Trong ngành sản xuất ơ tơ, các cơng ty như Toyota khơng chỉ cĩ lợi thế cạnh tranh chi phí dựa trên năng suất, mà họ cịn cĩ thể địi hỏi mức giá cao hơn vì chất lượng của nĩ cao hơn. Như vậy, trong so sánh với General Motor, Toyota cĩ cả chi phí thấp hơn và khả năng yêu cầu giá cao hơn. Kết quả là, cĩ vẻ như Toyota đã vận hành với biên lợi nhuận lớn hơn GM. Hình Error! No text of specified style in document.-2: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh Chất lượng vượt trội Lợi thế cạnh tranh Hiệu quả Chi phí thấp Đáp ứng khách hàng vượt trội Khác biệt vượt trội Cải tiến vượt trội Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiết sản phẩm khuyết tật hay cung cấp dịch vụ khơng đáp ứng tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sửa chữa khuyết tật sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn (Hình 3-3). Như vậy, chất lượng sản phẩm cao khơng chỉ để cho cơng ty địi hỏi giá cao hơn về sản phẩm của mình mà cịn hạ thấp chi phí. Tầm quan trọng của chất lượng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã tăng lên đáng kể trong thập kỷ vừa qua. Thực vậy, nhiều cơng ty việc nhấn mạnh vào chất lượng là cốt tử đến mức việc đạt được chất lượng sản phẩm cao khơng cịn được coi như một cách thức tạo lợi thế cạnh tranh nữa. Trong nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại. c. Cải tiến Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà một cơng ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nĩ. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà cơng ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến lược. Tất cả những điều sau đây được coi là cải tiến: sự phát triển của Intel về bộ vi xử lý; chiến lược chiết khấu của
9. -85 - Toys ‘R’U trong kinh doanh bán lẻ đồ chơi; hệ thống sản xuất mềm dẻo với tồn kho thấp trong việc chế tạo ơ tơ Toyota; Những cố gắng tiên phong của Wal-mart trong việc sử dụng hệ thống thơng tin để quản trị hệ thống hậu cần, tổ hợp sản phẩm và định giá sản phẩm. Cải tiến thành cơng đĩ là phát triển sản phẩm mới và/hoặc quản trị doanh nghiệp theo một cách thức mới lạ , tạo ra giá trị cho khách hàng.4 Hình Error! No text of specified style in document.-3: Chất lượng vượt trội Tăng độ Giá tin cậy cao hơn Lợi nhuận cao Chất lượng tăng hơn lên Giảm chi phí Năng suất tăng lên Cải tiến cĩ lẽ là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh. Về dài hạn, cạnh tranh cĩ thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến. Mặc dù khơng phải tất cả các cải tiến đều thành cơng, nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì, theo định nghĩa, nĩ tạo ra cho cơng ty những thứ độc đáo- những thứ mà đối thủ cạnh tranh của nĩ khơng cĩ (ít ra cho đến khi nào họ bắt chước thành cơng). Tính độc đáo giúp cơng ty tạo ra khác biệt so với đối thủ và địi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của nĩ, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ. Cĩ thể nêu ra một vài ví dụ làm nổi bật tầm quan trong của cải tiến như là nền tảng của lợi thế cạnh tranh: Xerox phát triển máy photo copy, Cisco phát triển router, Intel phát triển các bộ vi xử lý mới, Hewlett-Packard phát triển máy in laze, Nike phát triển giày thể thao kỹ thuật cao, Bausch& Lomb phát triển kính áp trịng, hay Sony phát triển Walkman. Tất cả các cải tiến sản phẩm này đều giúp tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các cơng ty đi tiên phong. Trong mỗi trường hợp, cơng ty cĩ thể địi hỏi một mức giá tăng thêm bằng tính hấp dẫn của người cung cấp độc đáo. Các bằng chứng cịn cho thấy khách hàng ngày càng nhận thức giá trị cao hơn trên phương diện tồn cầu chứ khơng chỉ từ những nhãn hiệu nội địa.5 Các doanh nghiệp sáng tạo giá trị cho khách hàng bằng việc sử dụng một cách cĩ tính sáng tạo các nguồn lực và khả năng của mình.6 4 W.Chankim- R.Mauborgne (1997),"Value Innovation: the Strategic Logic of High Growth,", Havard Business Review, 1-2 pp 102-115 5 J. Benedict, E. M. Steenkamp, R. Batra, & D. L. Alden, 2003, "How perceivedbrand g lobalness creates brand value", Journal of International Business Studies,34: 53–65. 6S. Nambisan, 2002, "Designing virtual customer environments for new productdevelopment: Toward a theory", Academy of Management Review, 27:392–413
10. -86 - Theo thời gian các đối thủ cạnh tranh cĩ thể bắt chước những thành cơng của người cải tiến. Vì thế, các cơng ty cải tiến cần tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra những khĩ khăn ngăn cản sự tấn cơng của kẻ bắt chước. Bằng cách đĩ, Sony vẫn được biết tới vì Walkman, Hewlett-Packard vẫn được biết đến bởi máy in laze, Intel như là cha đẻ của bộ vi xử lý d. Đáp ứng khách hàng Một cơng ty đáp ứng khách hàng tốt phải cĩ khả năng nhận diện và thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Cĩ như vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của cơng ty, và cơng ty cĩ lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. Sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm giúp cơng ty đáp ứng khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại khơng cĩ. Nĩi cách khác, việc đạt được chất lượng vượt trội và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng một cách vượt trội. Khía cạnh nổi bật thứ hai trong đáp ứng khách hàng là cung cấp các hàng hố và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhĩm khách hàng cá biệt. Ví dụ, sự gia tăng nhiều loại nước giải khát và bia trong những năm gần đây cĩ thể phần nào coi như một sự đáp ứng khuynh hướng này. Các cơng ty sản xuất ơ tơ cũng vậy họ đã trở nên quen thuộc với việc phải tạo ra những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng cá biệt. Ví dụ, làm theo người dẫn đầu Toyota, chi nhánh Saturn của GM ra những chiếc xe theo đơn đặt hàng của các khách hàng cá biệt, để cho khách hàng một phạm vi lựa chọn rất rộng về màu sắc cũng như các chọn lựa khác. Khía cạnh thứ ba của đáp ứng khách hàng là quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng, đĩ chính là thời gian để giao hang, hay để thực hiện một dịch vụ.7 Với nhà chế tạo máy thời gian đáp ứng là thời gian cần thiết để thực hiện một đơn hàng. Với một ngân hàng, đĩ là thời gian cần thiết để xử lý một khoản vay, hay thời gian khách hàng phải đứng xếp hàng chờ đến lượt. Với một siêu thị, đĩ là thời gian khách hàng phải đứng trong hàng chờ thanh tốn. Tất thảy các cuộc điều tra khách hàng đều cho thấy thời gian đáp ứng chậm là nguyên nhân cơ bản làm khách hàng khơng thoả mãn.8 Bên cạnh đáp ứng chất lượng, đáp ứng theo yêu cầu, và đáp ứng thời gian, thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội là những nguồn khác để tăng cường đáp ứng khách hàng. Tất cả các yếu tố này tăng cường sự đáp ứng khách hàng và cho phép cơng ty tạo ra khác biệt so với các đối thủ ít đáp ứng hơn. Cuối cùng, sự khác biệt này lại cho phép cơng ty tạo lập lịng trung thành nhãn hiệu và cĩ thể địi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình. Tĩm lại, hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng, và cải tiến là tất cả các nhân tố quan trọng để cĩ được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép cơng ty giảm thấp hơn chi phí; chất lượng vượt trội cho phép cơng ty vừa cĩ thể địi hỏi mức giá cao hơn, vừa hạ thấp chi phí; đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép địi hỏi mức giá cao hơn; sự cải tiến cĩ thể dẫn tới giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Hình 4-5. Bốn nhân tố này cùng nhau giúp cho cơng ty tạo ra giá trị cao 7 G.Stalk, T.M. Hout (1990), Competing Agains Time, Free Press – New York 8 G.Stalk, T.M. Hout (1990), Competing Agains Time, Free Press – New York
11. -87 - hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nĩ so với các đối thủ, cho phép cơng ty làm tốt hơn đối thủ của nĩ. e. Vai trị của may mắn Nhiều người cho rằng may mắn đĩng vai trị cơ bản trong việc xác định sự thành cơng hay thất bại trong cạnh tranh.9Trong hầu hết các giải thích như vậy, may mắn làm giảm đi tầm quan trọng của chiến lược đã hoạch định. Người ta cho rằng thay vì phải đối đầu với những rủi ro, một số cơng ty chỉ tình cờ gặp phải chiến lược đúng đắn, nĩi cách khác, họ chỉ tình cờ phát triển hay sở hữu các nguồn lực hay năng lực tốt chứ khơng phải là thiết kế trước. Mặc dù trong những trường hợp đặc biệt, may mắn cĩ thể là nguyên nhân thành cơng cho một số cơng ty. Điều đĩ cũng khơng phải là cách giải thích thuyết phục cho những thành cơng liên tục của một cơng ty. Chúng ta đã từng nĩi đến việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh và cũng cần nhớ rằng cạnh tranh là quá trình cố gắng liên tục. Cĩ thể tưởng tượng rằng một cơng ty bằng may mắn cĩ thể giúp nĩ sở hữu các nguồn lực và năng lực cho phép đạt kỳ tích trong một hay nhiều lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, rất khĩ cĩ thể tưởng tượng được bằng cách nào cơng ty đĩ lại duy trì được các kỳ tích trên bất kỳ các khối lợi thế mà vốn khơng thể tạo ra bằng điều gì khác, ngồi những cố gắng cĩ ý thức- đĩ chính là chiến lược. Quả thực may mắn cĩ thể đĩng một vai trị nhất định trong thành cơng. 3.3. NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép cơng ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đĩ tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Cơng ty cĩ năng lực cốt lõi cĩ thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nĩ hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Với thành tích đĩ nĩ đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành. Ví dụ, cĩ thể thấy Toyota cĩ những năng lực khác biệt trong sự phát triển và vận hành hệ thống chế tạo. Họ đã khai phá một loạt các kỹ thuật chế tạo như hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT), nhĩm tự quản, và giảm thời gian thiết đặt các máy mĩc phức tạp. các khả năng này đã giúp cho Toyota đạt được hiệu quả và chất lượng vượt trội là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của nĩ trong ngành sản xuất ơ tơ tồn cầu.10 3.3.1. Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng a. Các nguồn lực Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đĩ là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nĩ (Hình 4-7).11 Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của cơng ty. Các nguồn lực cĩ thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Các nguồn lực hữu hình cĩ thể thấy được và 9 A.A. Alchain (1950), "Uncertain, Evolution, and Economic Theory", Journal of Political Economy, 84 pp 488-500. 10 M.Cusumano (1989), The Japannese Automobile Industry, Cambridge, Mass.: Havard University Press 11 B.Wernerfelt (1994), "A Resource Base View of the Firm", Strategic Management Journal, 5 (1994) 171-180
12. -88 - định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và cơng nghệ. Các nguồn vơ hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Bảng Error! No text of specified style in document.-1: Các nguồn lực hữu hình Nguồn Nội dung Các nguồn tài -Khả năng vay nợ chính -Khả năng tự tài trợ Các nguồn tổ chức -Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định, kiểm sốt phối hợp chính thức Các nguồn vật chất - Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy mĩc thiết bị -Tiếp cận các nguồn nguyên liệu Các nguồn kỹ - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sáng thuật chế, bí mật kinh doanh Các nguồn lực hữu hình cĩ thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính, nhưng thực tế, các báo cáo cũng khơng tính đến tất cả giá trị các tài sản của cơng ty, bởi vì các báo cáo này khơng quan tâm đến các các nguồn vơ hình12. Do đĩ, nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của cơng ty nĩi chung khơng được phản ánh đầy đủ trong các báo cáo tài chính. Giá trị của các nguồn hữu hình cũng bị hạn chế bởi chúng rất khĩ để vận dụng- thơng thường một doanh nghiệp khơng thể tạo thêm các hoạt động kinh doanh và giá trị tăng thêm từ nguồn hữu hình. Mặc dù các tài sản trong chế tạo là hữu hình, nhưng nhiều quá trình cơng nghệ sử dụng lại là vơ hình. Bảng Error! No text of specified style in document.-2: CÁC NGUỒN VƠ HÌNH Nguồn Nội dung Nhân sự -Kiến thức -Tin cậy -Các khả năng quản trị -Thĩi quen tổ chức Các nguồn sáng kiến -Các ý tưởng -Khả năng khoa học -Khả năng cải tiến 12 R. Lubit, 2001, "Tacit knowledge and knowledge management:The keys to sustainable competitive Advantage,"Organizational Dynamics, 29(3): 164–178;
13. -89 - Các nguồn danh tiếng - Danh tiếng với khách hàng -Nhãn hiệu -Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm -Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mỗi liên hệ cùng cĩ lợi Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn vơ hình là nguồn cĩ tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn.13 Với nền kinh tế tồn cầu “thành cơng của một cơng ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực cĩ tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nĩ. Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nĩ thành những sản phẩm/dịch vụ một cách thành cơng, đang nhanh chĩng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại”.14Cĩ nhiều bằng chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vơ hình đang cĩ khuynh hướng tăng lên rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình. Bởi vì các nguồn vơ hình là các nguồn khĩ nhận thấy, và rất khĩ để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vơ hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt hơn các nguồn hữu hình. Thực tế, nguồn lực càng khĩ quan sát và nhận ra, càng cĩ khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Hơn nữa, so với nguồn hữu hình, các nguồn vơ hình dễ vận dụng hơn. Với nguồn vơ hình, mạng lưới người sử dụng càng lớn, lợi ích của mỗi bộ phận càng tăng lên. Hai người cùng chia sẻ nhau các kiến thức riêng thường tác động làm nảy sinh các kiến thức tăng thêm mới đối với mỗi người và gây tác động làm cải thiện hiệu suất của cơng ty. Danh tiếng là một nguồn lực vơ hình quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Hình thành chủ yếu từ các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và truyền thơng với các bên hữu quan, danh tiếng là kết quả của năng lực thị trường được các bên hữu quan đánh giá vượt trội trong nhiều năm. Một nhãn hiệu nổi tiếng và cĩ giá trị chính là một ứng dụng của danh tiếng vào hình thành lợi thế cạnh tranh. Danh tiếng của một cơng ty cĩ mối liên hệ qua lại chặt chẽ với nguồn vốn xã hội của nĩ. Nguồn vốn xã hội của một cơng ty là các mối liên hệ giữa nĩ với các tổ chức khác (như các nhà cung cấp, các đơn vị chính phủ ) mà tác động đến việc tạo ra giá trị.15Các quan hệ hữu hiệu cho phép cơng ty tiếp cận nguồn lực của các bên tham gia bổ sung vào các nguồn lực cơ bản của mình. Tiếp cận các nguồn lực như vậy sẽ giúp cơng ty tạo ra giá trị cao hơn. Một mối liên hệ tích cực giúp các cơng ty thiết lập được các liên minh với các đối tác tốt. Và các mối liên hệ tốt với các tổ chức ảnh hưởng tích cực đến danh tiếng. Nguồn lực tự nĩ khơng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho cơng ty. Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đĩ là nguồn lực mà khơng cĩ cơng ty nào khác cĩ được. Ví dụ, năng lực khác biệt của Polaroid trong chụp ảnh lấy liền được đặt nền tảng trên một nguồn lực vơ hình độc đáo: đĩ là bí quyết xử lý phim lấy liền chống bắt chước bằng một bản quyền. Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cách nào đĩ nĩ giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của cơng ty. Bí quyết cơng nghệ của Polaroid là đáng giá, bởi vì nĩ tạo ra nhu cầu mạnh 13 Brush & Artz,"Toward a contingent resource-based theory'. 14 J. B. Quinn, P. Anderson, & S. Finkelstein, 1996, "Making the most of the best", Harvard Business Review, 74(2):71–80. 15M.A. Hitt, H. Lee, & E.Yucel, 2002. "The importance ofsocial capital to the management of multinational enterprises:Relational networks among Asian and westernfims", Asia Pacific Journal of Management, 19:353–372
14. -90 - mẽ về sản phẩm ảnh. Thách thức đối với những người làm quyết định là làm sao hiểu được giá trị chiến lược của các nguồn lực vơ hình và hữu hình. Giá trị chiến lược của các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng, và các năng lực cốt lõi và cuối cùng đến lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, các điều kiện trong hệ thống phân phối là một nguồn lực hữu hình gắn với một giá trị trong bảng cân đối kế tốn của cơng ty. Tuy nhiên, giá trị thực của những điều kiện phân phối lại được đặt nền tảng trên hàng loạt các nhân tố như sự gần gũi nguồn nguyên vật liệu và khách hàng, ngồi ra cịn các nhân tố vơ hình trên gĩc độ sự tích hợp trong các điều kiện phân phối, hành động của các cơng nhân với nhau và với các bên hữu quan (nhà cung cấp, khách hàng)16 Các khả năng tiềm tàng Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vơ hình và hữu hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Khả năng tiềm tàng là khả năng của cơng ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách cĩ mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.17 Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thơng qua những tương tác giữa các nguồn lực vơ hình và hữu hình. Các kỹ năng này tập trung vào các cơng việc hàng ngày của tổ chức; đĩ là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một cơng ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm sốt. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hố của cơng ty. Như là điều cốt yếu để tạo lợi thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa trên sự phát triển, truyền dẫn, và trao đổi thơng tin và kiến thức thơng qua nguồn vốn nhân sự.18 Bởi vì, một nền tảng kiến thức gây dựng trên các hành động của cơng ty cĩ thể khơng được tất cả các nhân viên hiểu một cách rõ ràng, mà chính sự lặp lại và thực hành sẽ làm tăng dần giá trị của các khả năng trong cơng ty. Nền tảng của rất nhiều khả năng của cơng ty nằm trong các kỹ năng và kiến thức của các nhân viên, thường là các chuyên gia trong các hoạt động chức năng. Vì thế, khơng nên đánh giá quá cường điệu giá trị của nguồn vốn con người trong việc phát triển và sử dụng các khả năng tiềm tàng và rốt cục là các năng lực cốt lõi. Các cơng ty cam kết phát triển các khả năng tiềm tàng của con người bên trong cơng ty nhằm duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các cơng ty khơng làm được điều này. Các nhà lãnh đạo kinh doanh trong mơi trường tồn cầu ngày càng ủng hộ quan điểm cho rằng kiến thức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tố quan trọng nhất trong các khả năng của cơng ty và cĩ thể là gốc rễ của tất cả các lợi thế cạnh tranh. Nhưng các cơng ty cũng phải cĩ khả năng sử dụng các kiến thức mà họ cĩ được, làm cho nĩ lan truyền đến mọi hoạt động của tổ chức. Cĩ gợi ý cho rằng “trong kỷ nguyên thơng tin mọi thứ đều phụ thuộc, cịn kiến thức là trung tâm. Giá trị của một cơng ty khơng phải sinh ra từ các sự vật mà chính từ kiến thức, bí quyết, tài sản trí tuệ, năng lực – tất cả 16 R.W. Coff, 1999, "How buyers cope with uncertainty when acquiring firms in knowledge-intensive industries: Caveat emptor", Organization Science, 10:144–161; 17 C. E. Helfat & R. S. Raubitschek, 2000, "Product sequencing:Co-evolution of knowledge, capabilities and products," Strategic Management Journal, 21: 961–979. 18 M. A. Hitt, R. D. Ireland, & H. Lee, 2000,"Technological learning, knowledge management, firm growth and performance: An introductory essay," Journal of Engineering and Technology Management, 17:231–246
15. -91 - những thứ đĩ đều ở trong con người”.19 Từ thực tế đĩ, thách thức đối với cơng ty là phải tạo ra một mơi trường cho phép con người gắn kết các mảnh kiến thức cá nhân của họ sao cho trên phương diện tập thể các nhân viên cĩ được kiến thức cĩ tính tổ chức nhiều nhất cĩ thể được.20 Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một cơng ty cĩ thể cĩ các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nĩ khơng cĩ khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đĩ một cách hiệu quả vẫn khơng thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đĩ cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một cơng ty khơng nhất thiết phải cĩ các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nĩ cĩ những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh khơng cĩ. Ví dụ, Nhà điều hành cán thép mini Nucor được xem như một nhà cán thép hiệu quả nhất ở Mỹ. Nhưng năng lực khác biệt của Nucor về sản xuất thép chi phí thấp khơng phải do các nguồn lực độc đáo và đáng giá. Nucor cĩ cùng các nguồn lực (máy mĩc, nhà xưởng, kỹ năng cơng nhân và bí quyết) như những nhà cán thép khác. Điều làm cho Nucor khác biệt chính là khả năng tiềm tàng độc đáo về quản trị các nguồn lực theo phương thức sinh lợi cao. Cụ thể là cấu trúc, hệ thống kiểm sốt và văn hố của Nucor khuyến khích hiệu quả ở tất cả các cấp của cơng ty. Tĩm lại, với một cơng ty để cĩ năng lực khác biệt, nĩ phải cĩ tối thiểu một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết để khai thác nguồn lực đĩ, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung. Năng lực tạo sự khác biệt của cơng ty là mạnh nhất khi nĩ sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đĩ. Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của cơng ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một cơng ty cĩ tính cạnh tranh và phẩm chất riêng cĩ của nĩ. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thơng qua quá trình học tập, tích lũy một cách cĩ tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là "đồ phục sức sang trọng của một cơng ty", các hoạt động mà cơng ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và thơng qua đĩ nĩ làm tăng giá trị cho các hàng hĩa và dịch vụ trong suốt thời gian dài.21 Khơng phải tất cả các nguồn lực và khả năng của cơng ty đều là các tài sản cĩ tính chiến lược. Các tài sản cĩ tính chiến lược phải cĩ giá trị cạnh tranh và cĩ tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí cĩ thể cĩ cả các nguồn lực và khả năng cịn gây ra các bất lợi về mặt chiến lược bởi chúng nằm trong vùng mà cơng ty yếu trong so sánh với đối thủ. Do đĩ, cĩ thể cĩ một số nguồn lực và khả năng khơng được phát triển thành một năng lực cốt lõi. Các doanh nghiệp cĩ sức mạnh tài chính cĩ thể sử dụng nguồn lực này để mua các nhà xưởng thuê thêm nhân viên cần thiết tạo ra các sản phẩm cung cấp giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp khơng cĩ nguồn lực tài chính đủ mạnh, cĩ thể bộc lộ điểm yếu của họ trong việc mua hay tạo dựng các khả năng 19 G. G. Dess & J. C. Picken, 1999, Beyond Productivity, New York: AMACOM. 20 P. Coy, 2002, "High turnover, high risk", Business Week(Special Issue), Spring, 24. 21K. Hafeez,Y. B. Zhang, & N. Malak, 2002, "Core competence for sustainable competitive advantage: A structured methodology for identifying core competence", IEEE Transactions on Engineering Management, 49(1):28–35;C. K. Prahalad & G. Hamel, 1990,"The core competence of the corporation", Harvard Business Review, 68(3): 79–93.
16. -92 - mới. Để thành cơng, các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của mơi trường sao cho khả năng của nĩ cĩ thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nĩ cĩ điểm yếu.22 Vấn đề là để cĩ lợi thế cạnh tranh bền vững cơng ty nên cĩ bao nhiêu năng lực cốt lõi? Cách lời câu hỏi rất khác nhau. Cơng ty tư vấn McKinsey gợi ý cho các khách hàng của cơng ty là nên tìm ra ba đến bốn năng lực phục vụ trong khuơn khổ chiến lược của họ.23Việc hỗ trợ và nuơi dưỡng nhiều hơn bốn năng lực cốt lõi cĩ thể gây cản trở cho cơng ty trong việc tập trung khai thác đầy đủ các năng lực của nĩ trên thị trường. Các doanh nghiệp nên hành động dựa trên các năng lực cốt lõi của nĩ. Các hành động của Starbuck đã chứng tỏ luận điểm này. Đang tăng trưởng nhanh chĩng, Starbuck quyết định cĩ thể sử dụng Internet như một kênh phân phối nhằm đạt được sự tăng trưởng hơn nữa. Tuy nhiên, nĩ cũng nhanh chĩng nhận ra rằng nĩ đang thiếu các khả năng cần thiết để phân phối sản phẩm của nĩ qua mạng một cách thành cơng, và rằng cà phê độc đáo của nĩ mới chính là lợi thế cạnh tranh chứ khơng phải là giao hàng. Với nhận thức như vậy, Starbuck đã đổi mới sự nhấn mạnh của nĩ vào các khả năng hiện tại để tạo giá trị thơng qua chuỗi cung cấp của nĩ. Để làm điều đĩ, nĩ giảm bớt số nhà cung cấp từ 65 xuống cịn 25 và thực hiện các hợp đồng dài hạn với nhưng người trồng cà phê nhân. Cơng ty này cũng quyết định đặt các máy bán cà phê espresso ở các đơn bị đang căng thẳng. Các máy này giúp giảm chi phí cho Starbuck trong khi cung cấp các dịch vụ đã hồn thiện cho khách hàng để họ cĩ thể nhanh chĩng rời khỏi hàng chờ. Sử dụng chuỗi cung cấp và khả năng phục vụ theo các cách thức đĩ cho phép Starbuck tăng cường lợi thế cạnh tranh về cà phê và độc đáo với các khách hàng đã tín nhiệm nĩ. Ngồi Starbuck, chúng ta cịn cĩ thể tìm thấy nhiều ví dụ về khai thác các năng lực cốt lõi. Đĩ là trường hợp của Exxon với năng lực tạo sự khác biệt trong ngành khai thác dầu mỏ, lọc dầu và tinh chế, trong năm 1974 đã chi đầu tư quá nhiều và ngành thiết bị văn phịng tự động hố, là lĩnh vực mà nĩ khơng cĩ khả năng. Nỗ lực này đã thất bại và Exxon phải bán đi hoạt động kinh doanh này vào những năm 1980. Trường hợp của Xerox cịn cho thấy tầm quan trọng của quá trình tạo dựng các nguồn lực và năng lực thơng qua chiến lược. Cuối những năm 1970, thị phần của cơng ty này về máy photo copy giảm xuống 50% vì các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản, Canon và Rikoh đã quan chú ý đến các khả năng tạo sự khác biệt của họ, trong khi đĩ Xerox thì khơng. Kết quả là đầu những năm 1980, Canon và Ricoh đã bán các máy photo copy chất lượng cao, kỹ thuật vượt trội với mức giá chỉ xấp xỉ với Xerox. Để lấy lại thị phần đã mất, Xerox phải tư duy lại một cách cơ bản về cách thức mà họ tiến hành kinh doanh. Nĩ thực hiện một loạt các chiến lược chức năng để cải thiện về chất lượng và thiết kế sản phẩm, tránh lượng tồn kho khơng cần thiết, giảm thời gian thiết kế sản phẩm mới. Mục đích của các chiến lược này là phát triển các nguồn lực và năng lực tránh để cho Canon và Ricoh giành thị phần khỏi tay Xerox. Tạo dựng các năng lực cốt lõi Cĩ hai cơng cụ giúp các cơng ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi. Cơng cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững mà cơng ty cĩ thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng cĩ tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay khơng. Cơng cụ thứ hai 22 C. Bowman, 2001, " “Value” in the resource-based view of the firm: A contribution to the debate", Academy ofManagement Review, 26: 501–502. 23 C. Ames, 1995, "Sales soft? Profits flat? It’s time to rethink your business", Fortune, June 25, 142–146.
17. -93 - là phân tích chuỗi giá trị. Cơng ty cĩ thể sử dụng cơng cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngồi Hình 3-4: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược Các nguồn lực: Năng lực cốt lõi: Các đầu vào cho quá -Một khả năng chiến trình sản xuất lược Khả năng cĩ bảo đảm các tiêu chuẩn lợi thế Cĩ Nguồn tạo cạnh tranh bền vững ra Các khả năng: khơng? - tích hợp một nhĩm các nguồn lực Khơng Khả năng: -Một nhĩm các nguồn lực khơng chiến lược Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khĩ bắt chước, khơng thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng khơng thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững khơng phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng khơng phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nĩ phải bảo đảm "đáng giá và khơng thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, khơng thể bắt trước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ"24 Chỉ cĩ thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của cơng ty. Như vậy trong một khoảng thời gian nhất định cơng ty cĩ thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khĩ bắt chước. Khoảng thời gian đĩ dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành cơng của đối thủ. Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nĩ thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn Bảng Error! No text of specified style in document.-3: CÁC TIÊU CHUẨN XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỐT LÕI Tiêu chuẩn Nội dung Các khả năng đáng giá - Giúp cơng ty hĩa giải các đe dọa và khai thác các cơ hội Các khả năng hiếm - Khơng cĩ trong nhiều đối thủ 24 C. H. St. John & J. S. Harrison, 1999, "Manufacturingbased relatedness, synergy, and coordination", StrategicManagement Journal, 20: 129–145.
18. -94 - Khả năng khĩ bắt chước - Về lịch sử: văn hĩa và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo - Nhân quả khơng rõ ràng: các nguyên nhân và cơng dụng của một năng lực khơng rõ ràng - Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy, và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng Khả năng khơng thay thế - Khơng cĩ chiến lược tương đương Đáng giá Các khả năng đáng giá cho phép cơng ty khai thác các cơ hội và hĩa giải các đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội cơng ty cĩ thể tạo giá trị cho khách hàng. Đơi khi các khả năng của cơng ty cĩ thể trở thành đáng giá thơng qua các sửa đổi để hồn thiện khả năng của họ. Ví dụ, những người duyệt web với mục đích mua sắm cảm thấy các trang web cung cấp thơng tin chưa đủ để ra quyết định mua trực tuyến. Hiện nay mới chỉ cĩ xấp xỉ 3% người duyệt web quyết định mua, và 97% cịn lại khơng thể chuyển cuộc viếng thăm trang web thành việc mua sắm. Tuy nhiên, nếu cơng ty biết cách sửa đổi website của họ để tạo giá trị cho người đến thăm trang web, giúp họ cĩ đầy đủ các thơng tin cho quyết định mua, tỷ lệ chuyển đổi người đến thăm trang web thành người mua sẽ cao hơn. Trong trường hợp này, khả năng đáng giá chuyển người đến thăm thành người mua. Hiếm Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này khơng cĩ hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh cĩ được khả năng đĩ. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là "các đối thủ của cơng ty cĩ khả năng này khơng? Và bao nhiêu đối thủ cĩ khả năng như vậy?". Các khả năng cĩ ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ khơng phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ cĩ được nĩ. Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh.25 Khĩ bắt chước Các khả năng khĩ bắt chước là những khả năng mà các đối thủ khơng dễ dàng phát triển được nĩ. Cĩ ba nguyên nhân tạo ra khả năng khĩ bắt chước. Thứ nhất, khả năng đĩ được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo. "Như một quá trình tiến hĩa, cơng ty cĩ được các kỹ năng, các khả năng và các nguồn lực duy nhất đối với nĩ, phản ánh con đường phát triển đặc thù của họ về mặt lịch sử"26 Các doanh nghiệp đơi khi cĩ được các khả năng độc đáo bởi nĩ ở đúng thời điểm, đúng vị trí.Một doanh nghiệp cĩ một văn hĩa tổ chức độc đáo và đáng giá trong giai đoạn lịch sử ban đầu của nĩ "cĩ thể cĩ một lợi thế mà đối thủ khơng thể bắt chước một cách hồn hảo nếu chúng khơng thành lập trong giai đoạn lịch sử đĩ"27. Bởi trong giai đoạn đĩ các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển văn hĩa của cơng ty. Lý do thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của cơng ty và lợi thế cạnh tranh của nĩ làm cho đối thủ khĩ bắt chước.28 Trong trường hợp này đối thủ khĩ cĩ thể hiểu cách 25 JJ. B. Barney, 1995, "Looking inside for competitive advantage", Academy of Management Executive, 9(4):, 52. 26 J.B.Barney (1999)," How a firm’s capabilities affect boundary decisions",Sloan management Review (40)3, 141. 27 J. B. Barney, 1991, "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of Management, 17: 108 28 A.W. King & C. P. Zeithaml, 2001, Competencies and firm performance: Examining the causal ambiguity paradox, Strategic Management Journal, 22: 75– 99
19. -95 - thức cơng ty chuyển hĩa khả năng thành lợi thế cạnh tranh như thế nào. Do đĩ, các đối thủ khơng biết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao để cĩ thể cĩ được lợi thế cạnh tranh. Lý do thứ ba là sự phức tạp xã hội. Cĩ thể cĩ một vài, mà thường là rất nhiều các khả năng của cơng ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp. Các quan hệ quốc tế, lịng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản trị với nhau và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của cơng ty với các nhà cung cấp và khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội. Khơng thể thay thế Các khả năng khơng thể thay thế nghĩa là khơng cĩ sự tương đương chiến lược. Hai nguồn lực (hay nhĩm nguồn lực) của cơng ty đáng giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực cĩ thể khai thác một cách riêng rẽ vẫn tạo ra cùng một chiến lược"29. Nĩi chung các khả năng càng khĩ nhận thấy càng khĩ cĩ thể tìm ra cái thay thế và càng thách thức với các đối thủ nếu nĩ muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị. Các kiến thức cụ thể của cơng ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các khả năng khĩ nhận diện và khĩ thay thế. Tĩm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ cĩ thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khĩ bắt chước và khơng thể thay thế. Bảng nêu ra các kết cục và hàm ý kết hợp bốn tiêu chuẩn bền vững. Các phân tích mà bảng chỉ ra giúp các nhà quản trị xác định giá trị chiến lược của các khả năng trong cơng ty. Bảng Error! No text of specified style in document.-4: CÁC KẾT CỤC CỦA VIỆC KẾT HỢP CÁC TIÊU CHUẨN BỀN VỮNG Đáng giá Hiếm Dễ bắt Khơng Kết cục Hàm ý thực hiện chước thay thế Khơng Khơng Khơng Khơng Bất lợi cạnh tranh Thu nhập dưới trung bình Cĩ Khơng Khơng Khơng/cĩ Bình đẳng Thu nhập trung bình Cĩ Cĩ Khơng Khơng/Cĩ Lợi thế cạnh tranh Thu nhập từ trung bình đến trên tạm thời trung bình Cĩ Cĩ Cĩ Cĩ Lợi thế cạnh tranh Thu nhập trên trung bình bền vững 3.3.2. Phân tích tính lâu bền chiến của lợi thế cạnh tranh Vấn đề mà chúng ta cần giải quyết ở đây là lợi thế cạnh tranh tồn tại bao lâu một khi nĩ đã được tạo lập? Tính lâu bền của một lợi thế cạnh tranh nào đĩ là gì khi mà các cơng ty khác cũng tìm cách phát triển các năng lực khác biệt để giành lợi thế cạnh tranh? Câu trả lời tuỳ thuộc vào ba nhân tố: 29 Barney (1991), Firm resources and sustained competitive advantage,111.
20. -96 - rào cản của sự bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh tranh, và tính năng động chung của mơi trường ngành. Rào cản bắt chước Một cơng ty cĩ lợi thế cạnh tranh sẽ nhận được lợi nhuận cao hơn trung bình ngành. Lợi nhuận này như một tín hiệu tới các đối thủ cạnh tranh rằng cơng ty đang sở hữu một số năng lực tạo sự khác biệt cĩ giá trị cho phép nĩ tạo ra năng lực vượt trội. Một lẽ tự nhiên, các đối thủ của nĩ sẽ cố gắng nhận diện và bắt chước các năng lực của cơng ty. Khi các đối thủ bắt chước thành cơng, họ cĩ thể san bằng những lợi nhuận vượt trội của cơng ty. Các đối thủ sẽ bắt chước những năng lực khác biệt của cơng ty nhanh đến mức nào? Đĩ là câu hỏi quan trọng, bởi vì tốc độ bắt chước cĩ liên quan tới tính lâu bền với lợi thế cạnh tranh của cơng ty. Nếu những thứ khác giữ khơng đổi, đối thủ cạnh tranh bắt chước các năng lực khác biệt của cơng ty càng nhanh, tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh càng giảm và yêu cầu cải thiện liên tục các năng lực để ngăn cản bước tiến của những người bắt chước là hết sức cấp thiết. Điều quan trọng cần nhận thức, đĩ là, hầu như mọi năng lực cốt lõi cuối cùng đều bị đối thủ bắt chước. Vấn đề chỉ là thời gian mà thơi. Thời gian để đối thủ cạnh tranh bắt chước một năng lực khác biệt càng lâu thì càng cĩ cơ hội để cơng ty tạo dựng vị thế thị trường mạnh và danh tiếng với khách hàng, vì thế, sau đĩ càng gây khĩ khăn cho các đối thủ muốn tấn cơng. Hơn nữa thời gian bắt chước càng lâu càng cĩ cơ hội cho cơng ty bị bắt chước cĩ thời gian để tăng cường năng lực của họ, hoặc tạo dựng các năng lực khác mà cĩ thể giữ cho nĩ giữ vị thế đứng đầu so với các đối thủ. Các rào cản đối với sự bắt chước là yếu tố chính quyết định của tốc độ bắt chước. Các rào cản đối với sự bắt chước là những nhân tố cĩ thể gây khĩ khăn cho một đối thủ sao chép một hay nhiều năng lực tạo sự khác biệt của cơng ty. Rào cản bắt chước càng lớn thế cạnh tranh của cơng càng bền vững cho lợi ty Sự bắt chước các nguồn lực. Nĩi chung các năng lực tạo sự khác biệt dựa trên các nguồn lực hữu hình đáng giá và độc đáo như nhà xưởng và thiết bị mà cơng ty đang sở hữu là các năng lực dễ bắt chước nhất. Với các nguồn lực như vậy, đối thủ cĩ thể dễ dàng nhận ra và cĩ thể mua sắm trên thị trường tự do. Ví dụ, nếu lợi thế cạnh tranh của một cơng ty là do nĩ sở hữu duy nhất các nhà xưởng chế tạo cĩ qui mơ hiệu quả, các đối thủ cạnh tranh cĩ thể dịch chuyển khá nhanh để thiết lập các nhà xưởng tương tự. Mặc dù Ford giành được lợi thế cạnh tranh so với General Motor vào những năm 1920 bằng việc áp dụng cơng nghệ lắp ráp theo dây chuyền để sản xuất ơ tơ, GM đã nhanh chĩng bắt chước sự cải tiến đĩ. Hiện tại, một quá trình tương tự cũng xuất hiện trong ngành chế tạo ơ tơ khi các cơng ty cố gắng bắt chước hệ thống sản xuất nổi tiếng của Toyota, hệ thống mà tạo nền tảng cho hầu hết lợi thế cạnh tranh của nĩ trong những năm 1970 và 1980. Ngay lập tức nhà máy Saturn của GM là một cố gắng tái tạo hệ thống sản xuất của Toyota. Các nguồn lực vơ hình cĩ thể khĩ bắt chước hơn nhiều. Điều này đặc biệt đúng đối với nhãn hiệu. Các nhãn hiệu rất quan trọng bởi vì nĩ biểu trưng cho danh tiếng của cơng ty. Ví dụ trong ngành thiết bị di chuyển trên mặt đất hạng nặng nhãn hiệu Caterppilar đồng nghĩa với chất lượng cao, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội. Tương tự, nhãn hiệu St. Michael được nhà bán lẻ lớn nhất nước Anh Marks & Spencer và một trong số các cơng ty sinh lợi nhất thế giới sử dụng biểu trưng
21. -97 - cho quần áo chất lượng cao và giá hợp lý. Các khách hàng thường bày tỏ sự ưa thích đối với các sản phẩm của các cơng ty như thế bởi vì nhãn hiệu là một sự bảo đảm quan trong cho chất lượng cao. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh cũng thích bắt chước các nhãn hiệu nổi tiếng đã được thiết lập nhưng luật pháp khơng cho phép họ làm điều đĩ. Các bí quyết về cơng nghệ và marketing cũng là những nguồn lực quan trọng. Tuy vậy, khơng giống như nhãn hiệu, marketing chuyên biệt của cơng ty và bí quyết cơng nghệ cĩ thể tương đối dễ bị bắt chước hơn. Sự di chuyển các chuyên gia marketing giỏi giữa các cơng ty cĩ thể tạo điều kiện cho sự phổ biến rộng rãi của bí quyết. Ví dụ, trong những năm 1970, Ford được coi là người làm marketing tốt nhất trong số ba cơng ty ơ tơ lớn của Mỹ. Năm 1979 nĩ mất đi nhiều các bí quyết marketing của mình cho Chrysler khi Lee Iacocca - người làm marketing thành cơng nhất- gia nhập Chrysler. Iacocca sau đĩ thuê nhiều người làm marketing cấp cao của Ford làm việc với ơng ta ở Chrysler. Khái quát hơn nữa, các chiến lược marketing thành cơng tương đối dễ bị bắt chước, bởi vì nĩ quá hiển hiện với đối thủ cạnh tranh. Do vậy, Coca bắt chước nhanh chĩng nhãn hiệu Diet Pepsi của Pepsi bằng cách đưa ra nhãn hiệu Diet Coke. Về mặt lý luận các bí quyết cơng nghệ, hệ thống bản quyền tương đối miễn dịch với bắt chước. Các bản quyền cho nhà đầu tư về sản phẩm mới một sự chấp thuận dành quyền cho sản xuất 20 năm. Ví dụ cơng ty cơng nghệ sinh học Immunex khám phá và được bản quyền về một sản phẩm sinh học để điều trị bệnh viêm khớp - đĩ là Enbrel. Sản phẩm này cĩ khả năng làm ngừng cơ chế gây bệnh dẫn đến bệnh viêm khớp, mà trước đây người ta hồn tồn chỉ điều trị bằng cách làm giảm triệu chứng của bệnh. Được sự phê chuẩn FDA năm 1998, sản phẩm này đã đưa ra bán với doanh số trên 400 triệu USD trong năm đầu tiên trên thị trường, và sinh ra thu nhập cho Immuex khoảng 2 tỷ USD hàng năm. Mặc dù đây là một tiềm năng thị trường khổng lồ, nhưng bản quyền của Immunex đã chặn đứng các đối thủ cạnh tranh đối với sản phẩm Enbrel của mình. Tuy nhiên, cũng cĩ nhiều phát minh khác khơng dễ dàng được bảo vệ với sự bắt chước bằng hệ thống bản quyền như đối với sản phẩm sinh học. Ví dụ, trong kỹ thuật điện tử và máy tính, thường cĩ thể là các bản quyền phát minh chung. Bắt chước các khả năng. Bắt chước các khả năng của một cơng ty sẽ khĩ hơn bắt chước các nguồn lực hữu hình và vơ hình, đơn giản bởi vì khả năng của một cơng ty, người bên ngồi thường là khơng nhìn thấy được. Vì các khả năng dựa trên cách thức ra quyết định và các quá trình quản trị ở sâu trong cơng ty, người bên ngồi rất khĩ cho nhận ra. Ví dụ, người bên ngồi khĩ cĩ thể nhận dạng một cách chính xác lý do tại sao 3M phát triển sản phẩm mới thành cơng như vậy, và tại sao Nhà sản xuất thép Nucor thành cơng, tại sao Cisco cĩ thể luơn đứng ở tuyến đầu của thị trường thiết bị mạng. Bản chất khĩ nhận dạng của các khả năng cũng khơng đủ để ngăn chặn sự bắt chước. Trên phương diện lý luận, các đối thủ cạnh tranh vẫn cĩ thể hiểu được cách thức vận hành của một cơng ty bằng cách thuê người từ cơng ty đĩ. Tuy nhiên, các khả năng của một cơng ty cũng hiếm khi chỉ tập trung vào một cá nhân. Cĩ thể khơng một cá nhân nào trong tổ chức cĩ thể nắm hết tổng thể của các thủ tục vận hành nội bộ. Trong trường hợp đĩ thuê người từ cơng ty thành cơng để bắt chước các năng lực chủ yếu của nĩ là vơ ích.
22. -98 - Nĩi tĩm lại bởi vì các nguồn lực dễ bị bắt chước hơn các khả năng, các năng lực tạo sự khác biệt dựa trên khả năng độc đáo cĩ thể sẽ bền lâu hơn (ít bị bắt chước) hơn là dựa trên cơ sở các nguồn lực. Điều đĩ dường như cĩ vẻ thích hợp cho việc tạo lập nền tảng cho lợi thế cạnh tranh lâu dài. Năng lực của các đối thủ cạnh tranh Theo nghiên cứu của Pankaj Ghemawat, về phía đối thủ cạnh tranh yếu tố quyết định chủ yếu năng lực bắt chước của họ đối với lợi thế cạnh tranh của một cơng ty khác là do bản chất của những cam kết chiến lược trước đĩ của đối thủ cạnh tranh. Cam kết chiến lược, theo Ghemawat là sự gắn bĩ của một cơng ty với một cách thức tiến hành kinh doanh cụ thể, đĩ là, sự phát triển một bộ các nguồn lực và năng lực và năng lực. Quan điểm của Ghemawat là một khi cơng ty đã tạo ra một cam kết chiến lược, nĩ sẽ rất khĩ khăn trong việc tìm cách đáp ứng với sự cạnh tranh mới nếu nĩ phải từ bỏ sự cam kết này. Do đĩ, khi các đối thủ cạnh tranh đã hồn tồn gắn với các cam kết được thiết lập lâu dài với một cách thức kinh doanh, nĩ cĩ thể bắt chước rất chậm với một sự cải tiến lợi thế cạnh tranh của cơng ty. Do đĩ lợi thế cạnh tranh sẽ tương đối bền. Một yếu tố khác quyết định khả năng của các đối thủ cạnh tranh đối phĩ với lợi thế cạnh tranh của một cơng ty là khả năng hấp thụ- đĩ là khả năng của một doanh nghiệp cĩ thể nhận diện, đánh giá, đồng hố, và sử dụng các kiến thức mới. Ví dụ, trong những năm 1960 và 1970, Toyota phát triển một lợi thế cạnh tranh trên cơ sở sự cải tiến hệ thơng sản xuất mềm dẻo chi phí thấp (Lean Production Systems), các đối thủ cạnh tranh như General Motor đã bắt chước cải tiến này rất chậm, chủ yếu bởi vì họ thiếu năng lực hấp thụ cần thiết. General Motor là một tổ chức quá quan liêu và hướng nội, do đĩ, nĩ rất khĩ nhận diện, đánh giá, đồng hố và sử dụng các kiến thức mới trên cơ sở hệ thống sản xuất mềm dẻo chi phí thấp. Thực vậy, rất lâu sau General Motor đã nhận ra và hiểu được tầm quan trọng của hệ thống sản xuất này, cơng ty vẫn phải gắng sức vật lộn để đồng hố và sử dụng kiến thức đã học được. Nĩi cách khác, tính ì nội bộ cĩ thể gây ra khĩ khăn cho các đối thủ cạnh tranh để đáp ứng với một đối thủ khác đang chiếm vị thế cạnh tranh về sản phẩm mới hay quá trình mới – hay trên cơ sở cải tiến. Pha trộn cả hai nhân tố cam kết chiến lược và khả năng hấp thụ kém sẽ hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh bắt chước lợi thế cạnh tranh của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay quá trình. Đây chính là lý do tại sao, khi các cải tiến định dạng lại các qui tắc cạnh tranh trong một ngành giá trị thường di trú từ tay các đối thủ cạnh tranh cũ đến những doanh nghiệp mới đang hoạt động với mơ hình kinh doanh mới. Mức năng động của ngành Một mơi trường ngành năng động là mơi trường mà trong đĩ sự thay đổi diễn ra nhanh chĩng. Trong hầu hết các ngành năng động cĩ khuynh hướng cải tiến sản phẩm rất cao, ví dụ ngành điện tử tiêu dùng, ngành máy tính cá nhân. Tốc độ cải tiến nhanh trong các ngành năng động cĩ nghĩa là chu kỳ sống của sản phẩm sẽ ngắn lại và lợi thế cạnh tranh cĩ thể chuyển dịch rất nhanh. Một cơng ty hơm nay cĩ lợi thế cạnh tranh cĩ thể cĩ vị thế thị trường mạnh, ngày mai cĩ thể bị đánh bởi sự cải tiến của một đối thủ cạnh tranh. Trong ngành máy tính cá nhân, sự tăng lên nhanh chĩng về năng lực tính tốn trong hai thập kỷ vừa qua đã ảnh hưởng lớn đến mức độ cải tiến và mơi trường vẻ như hỗn loạn. Phản ánh sự liên tục cải tiến, cuối những năm 1970, đầu những năm 1980 Apple Computer cĩ lợi thế cạnh tranh trên
23. -99 - tồn ngành nhờ sự cải tiến của nĩ. Năm 1981, IBM chiếm lại lợi thế với việc đưa ra chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của mình. Tuy nhiên, đến giữa những năm 1980, IBM để mất lợi thế cạnh tranh vào tay nhà chế tạo cĩ năng lực nhân bản cao là Compaq, cơng ty này đã đánh bại IBM trong cuộc chạy đua để đưa ra máy tính dựa trên chíp Intel 386. Đến lượt mình, trong những năm 1990 Compaq lại để mất lợi thế cạnh tranh vào các cơng ty như Dell, Gateway, những người đi tiên phong về phương thức giao hàng chi phí thấp sử dụng Internet như một cơng cụ bán hàng trực tiếp. Tĩm lại, tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh trong một cơng ty phụ thuộc vào ba yếu tố: độ cao của rào cản bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước các cải tiến của nĩ, và mức độ năng động chung của ngành. Khi rào cản bắt chước thấp, năng lực của đối thủ tràn trề, và mơi trường rất năng động với những cải tiến liên tục theo thời gian thì lợi thế cạnh tranh của dường như rất dễ bị dịch chuyển. Mặt khác, ngay cả trong những ngành như vậy, một cơng ty cũng cĩ thể đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài nếu như nĩ cĩ thể đầu tư để tạo dựng các rào cản bắt chước. 3.4. CHUỖI GIÁ TRỊ, VÀ SỰ SÁNG TẠO GIÁ TRỊ Chúng ta cĩ thể tự hỏi các chức năng trong cơng ty như sản xuất, marketing, R&D, dịch vụ, hệ thống thơng tin, quản trị vật liệu, và quản trị nguồn nhân lực đang gĩp những gì vào quá trình tạo ra giá trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một cơng ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hố các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hố các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng Dịch vụ khách hàng c ự Marketing & Bán hàng ợ ợ tr tr n nhân l Cung cấp ra bên n (R&D n (R&D ỗ ỗ ồ ể ng ngồi ầ t ng h ng h ngu ị ạ ă ă Sản xuất ng thơng tin tin ng thơng ố h c n c n ở n tr th ả ứ ứ s ệ Cung cấp nội bộ ơ H Ch Ch Qu Thu mua tri C Chức năng chính thêm giá trị cho sản phẩm. Hình 3-5: CHUỖI GIÁ TRỊ
24. -100 - 3.4.1. Các hoạt động chính Các hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo ra và giao sản phẩm cũng như các hoạt động marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. Trong chuỗi giá trị mơ tả ở Hình 3-5, các hoạt động chính chia làm bốn hoạt động: R&D, sản xuất, marketing, và dịch vụ. Nghiên cứu và phát triển(R&D) liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và thiết kế qui trình sản xuất. Mặc dù chúng ta nghĩ về R&D thường liên tưởng đến thiết kế sản phẩm vật chất và quá trình sản xuất trong các doanh nghiệp chế tạo, song nhiều đơn vị dịch vụ cũng thực hiện R&D. Ví dụ, các ngân hàng cạnh tranh với nhau bằng việc phát triển các sản phẩm tài chính mới, và các phương thức mới để đưa sản phẩm này đến khách hàng. Cơng việc ngân hàng trực tuyến và các thẻ nợ thơng minh là hai ví dụ gần đây về thành quả của phát triển sản phẩm mới trong ngành ngân hàng. Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D cĩ thể tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nĩ thêm hấp dẫn với khách hàng. Cơng việc của R&D cĩ thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn, do đĩ, hạ thấp chi phí sản xuất. Theo cả hai cách, chức năng R&D trong doanh nghiệp đều cĩ thể tạo ra giá trị. Ví dụ ở Intel tạo ra giá trị cả bằng phát triển các bộ vi xử lý mạnh hơn, và bằng việc giúp khai phá các quá trình chế tạo hiệu quả hơn ( trong liên kết với những người cung cấp thiết bị). Sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Chức năng sản xuất của một cơng ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nĩ một cách hiệu quả, do đĩ hạ thấp chi phí. Sản xuất cũng cĩ thể tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nĩ theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấp mà cả hai đều tạo ra giá trị cho cơng ty. Chức năng marketing và bán hàng của một cơng ty cũng giúp tạo ra giá trị tronh một số hoạt động. Thơng qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing cĩ thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của cơng ty. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của cơng ty trong tâm trí của khách hàng, do đĩ nĩ làm tăng giá trị. Ví dụ, trong những năm 1980 cơng ty Pháp Perrier làm cơng việc đáng thán phục để thuyết phục các khách hàng Mỹ rằng nước ga đĩng chai nhỏ trị giá 1,5 USD/chai thích hơn mức giá xấp xỉ 50 cent mà mất cơng thu lượm, đĩng chai và phân phối nước. Chức năng marketing của Perrier đã tăng giá trị mà khách hàng gán cho sản phẩm. Marketing và bán hàng cũng cĩ thể tạo ra giá trị bằng việc khám phá nhu cầu khách hàng và truyền thơng trở lại cho chức năng R&D của cơng ty để nĩ cĩ thể thiết kế sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu đĩ. Vai trị của dịch vụ khách hàng trong một cơng ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. Chức năng này cĩ thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vượt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm. Ví dụ, Caterpillar nhà chế tạo ở Mỹ về các sản phẩm máy hạng nặng di chuyển trên mặt đất, cĩ thể cung cấp các chi tiết dự trữ đến bất kỳ nơi nào trên thế giới trong phạm vi 24 giờ, do đĩ cực tiểu thời gian ngừng máy mà khách hàng của nĩ phải chịu khi máy mĩc của Caterpillar bị hỏng hĩc. Đây là một khả năng hỗ trợ cực kỳ đáng giá trong ngành mà sự ngừng máy là rất tốn kém. Chính điều này giúp
25. -101 - tăng giá trị mà khách hàng gán cho các sản phẩm của Caterpillar, và do đĩ giá mà Caterpilla cĩ thể địi hỏi cũng cao hơn. 3.4.2. Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy ra Chức năng quản trị vật liệu (hay logistic) làm dịch chuyển vật chất qua tồn bộ chuỗi giá trị từ thu mua đến sản xuất và phân phối. Hiệu quả gắn với hoạt động của nĩ cĩ thể làm hạ thấp đáng kể chi phí do đĩ tạo ra nhiều giá trị hơn. Wal-mart một nhà bán lẻ khổng lồ của Mỹ được cho là quản trị vật liệu hiệu quả nhất trong ngành bán lẻ. Bằng việc kiểm sốt chặt chẽ luồng hàng hố từ các nhà cung cấp qua hệ thống kho và đến tận tay khách hàng, Wal-mart đã trách được việc phải giữ lượng tồn kho quá lớn. Hạ thấp tồn kho nghĩa là hạ thấp chi phí, do đĩ tạo ra nhiều giá trị hơn. Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm rằng cơng ty cĩ các kỹ năng phù hợp để thực hiện nhiệm vụ làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả. Chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng thực hiện cơng việc nhằm bảo đảm rằng con người được đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ. Hệ thống thơng tin dùng để chỉ (một cách phổ biến) hệ thống điện tử cho quản trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá sản phẩm, bán sản phẩm, đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ khách hàng Hệ thống thơng tin khi kết hợp với đặc tính truyền thơng của Internet đang hứa hẹn khả năng biến đổi cách thức quản lý cĩ hiệu quả và hữu hiệu các hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá trị. Cisco đã sử dụng hệ thống thơng tin trên cơ sở Internet để biến đổi một cách sâu sắc phương thức thực hiện các chức năng marketing, bán hàng và dịch vụ, thu được hiệu quả đáng kể trong quá trình. Wal-mart là một ví dụ khác về việc sử dụng hệ thống thơng tin để thay đổi đáng kể cách thức kinh doanh. Chức năng quản trị vật liệu của Wal-mart cĩ thể theo dõi hỗn hợp sản phẩm và việc bán từng loại hàng cụ thể rất chặt chẽ. Wal-mart hiếm khi phải giữ các hành hố khơng cần dùng, do đĩ làm giảm chi phí, vả lại cơng ty cũng cĩ khả năng cung cấp hỗn hợp sản phẩm đúng đắn tới khách hàng, do đĩ làm tăng nhận thức về giá trị khách hàng gán cho Wal-mart. Cơ sở hạ tầng của cơng ty cĩ đặc tính hơi khác so với các hoạt động hỗ trợ khác. Cơ sở hạ tầng nghĩa là muốn nĩi đến bối cảnh diễn ra các hoạt động tạo giá trị khác. Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm sốt và văn hố cơng ty. Bởi vì, trong cơng ty các nhà quản trị cấp cao cĩ thể dùng ảnh hưởng đáng kể của mình đến những điều này, họ cũng cĩ thể xem như là một bộ phận của cơ sở hạ tầng của cơng ty. Thực vậy, thơng qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản trị cĩ thể định hướng một cách cĩ ý thức cơ sở hạ tầng của cơng ty, và qua nĩ, thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trị khác trong cơng ty. 3.4.3. Các mục tiêu đan chéo các chức năng Việc đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng yêu cầu các chiến lược bao quát một số các hoạt động tạo giá trị nhất định. Thực vậy, các mục tiêu này cĩ thể được xem như là xuyên qua các chức năng tạo giá trị khác nhau trong cơng ty. Đạt được chức năng này yêu cầu một sự kết hợp chéo các chức năng một cách đáng kể.
26. -102 - 3.4.4. Khai thác ngoại lực Khai thác nguồn bên ngồi (outsourcing) hay khai thác ngoại lực là việc mua sắm các hoạt động tạo giá trị từ các nhà cung cấp bên ngồi. Trong các ngành cĩ tính tồn cầu hĩa cao, khuynh hướng khai thác nguồn bên ngồi càng tăng nhanh. Trong một số ngành, hầu như các cơng ty đều cĩ thể tìm kiếm giá trị thơng qua việc khai thác bên ngồi một cách hữu hiệu. Các ngành như chế tạo ơ tơ và gần đây là điện tử là những ví dụ rõ ràng về tình thế này. Khai thác nguồn bên ngồi cĩ thể trở nên rất hữu hiệu bởi cĩ rất ít, nếu khơng muốn nĩi là khơng cĩ cơng ty nào cĩ đủ các nguồn lực và khả năng về tất cả các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ để tạo giá trị. Hơn nữa, các hoạt động khai thác nguồn bên ngồi mà cơng ty thiếu năng lực, nĩ cĩ thể tập trung vào các lãnh vực mà nĩ cĩ thể tạo ra sự vượt trội. Các nghiên cứu khác cũng lưu ý rằng khai thác các nguồn bên ngồi sẽ khơng hiệu quả nếu khơng cĩ các khả năng bên trong để kết hợp với các nguồn bên ngồi một cách hiệu quả cũng như phối hợp các năng lực cốt lõi. Ví dụ, Dell Computer đã khai thác ngoại lực ở hầu hết các hoạt động chế tạo và dịch vụ khách hàng, điều này đã cho phép cơng ty tập trung vào việc tạo giá trị thơng qua các khả năng phân phối trực tuyến và dịch vụ của nĩ. Để nhận diện các hoạt động hỗ trợ và chủ yếu khai thác từ bên ngồi một cách thích hợp, bốn kỹ năng cơ bản cần thiết đối với các nhà quản trị là: tư duy chiến lược, tạo ý tưởng, quản lý các đối tác, và quản trị sự thay đổi.30 Các nhà quản trị phải hiểu rằng cĩ nên khai thác ngoại lực hay khơng và khai thác như thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong cơng ty, vì thế họ cần phải cĩ tư duy chiến lược. Để hồn thành các giao dịch khai thác ngoại lực hữu hiệu, các nhà quản trị cần cĩ ý tưởng, cĩ thể bảo đảm rằng các nhà quản trị bên trong sử dụng một cách đầy đủ các lợi ích từ các nhà cung cấp bên ngồi. Các nhà quản trị phải cĩ khả năng thấy trước và cai quản một cách thích hợp mối liên hệ giữa cơng ty với các dịch vụ từ bên ngồi. Cuối cùng, khai thác từ bên ngồi cĩ thể làm thay đổi cách thức hoạt động của cơng ty, các nhà quản trị các chương trình này phải cĩ khả năng quản trị sự thay đổi. 3.5. TẠI SAO CÁC CƠNG TY THẤT BẠI 30 M. Useem & J. Harder, 2000, "Leading laterally in company outsourcing", Sloan Management Review, 41(2):25–36.
27. -103 - Tại sao các cơng ty lại mất đi lợi thế cạnh tranh và hơn nữa tại sao các cơng ty thất bại? Chúng ta định nghĩa một cơng ty thất bại là cơng ty mà tỷ lệ lợi nhuận của nĩ giảm thấp đáng kể so với tỷ lệ lợi nhuận bình quân của các đối thủ cạnh tranh. Một tạo sự cơng ty cĩ thể mất đi lợi thế cạnh tranh của nĩ nhưng vẫn chưa thất bại. Nĩ chỉ đạt mức lợi nhuận bình quân mà thơi. Thất bại hàm ý khốc liệt hơn. Cơng ty thất bại nĩi chung là thu nhập thấp hoặc âm; nĩi cách khác nĩ ở tình trạng bất lợi về cạnh tranh. Hình 3-6:CÁC BỘ PHẬN CỦA PHÂN TÍCH NỘI BỘ Cạnh tranh chiến lược Các lợi thế cạnh tranh Khám phá Các năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi 4 tiêu chuẩn Phân tích Các khả năng Lợi thế bền chuỗi giá trị vững Các nguồn lực: Hữu hình Khai thác Vơ hình bên ngồi Câu hỏi này đặc biệt thích hợp bởi vì các cơng ty thành cơng nhất của thế kỷ 20 cũng đơi khi nhận thấy vị thế cạnh tranh của họ bị xấu đi. Các cơng ty như IBM, General Motor, American Express, Digital Equipment, Compaq Computer tất cả đều cho chúng ta như những ví dụ về cơng việc quản trị tuyệt vời, và tất cả cũng đều đã phải trải qua những thời kỳ hiệu suất tài chính kém cỏi, khi ấy rõ ràng họ thiếu lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ bàn đến ba lý do liên quan đến sự thất bại đĩ là: sự trì trệ, cam kết với các chiến lược trước, nghịch lý Icarus. 3.5.1. Tính trì trệ Tính trì trệ chính là những gì khĩ khăn trong việc thay đổi chiến lược và cấu trúc để thích nghi với các điều kiện cạnh tranh thay đổi. IBM là một ví dụ kinh điển về vấn đề này, Trong 30 năm, nĩ luơn được xem như một cơng ty máy tính thành cơng nhất thế giới. Sau đĩ, trong một khoảng thời gian ngắn chừng vài năm, những gì là thành cơng của nĩ lại chuyển thành thảm hoạ, với số lỗ lên đến 5 tỷ USD vào năm 1992, và phải cho nghỉ việc 100000 nhân viên. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến khĩ khăn của IBM là sự giảm thấp đáng kể chi phí của các máy tính cĩ năng lực lớn do những cải tiến của bộ vi xử lý. Với sự xuất hiện của các bộ vi xử lý cơng suất cao chi phí thấp, quĩ đạo của thị trường máy tính chuyển từ máy tính lớn sang máy tính nhỏ, đĩ là các máy tính cá nhân với
28. -104 - chi phí thấp. Điều này bỏ các hoạt động kinh doanh máy tính khuơn khổ lớn đồ sộ của IBM tụt lại với một thị trường đã suy thối. Cho dù IBM đã và vẫn cĩ sự hiện diện đáng kể trong thị trường máy tính, nhưng nĩ đã thất bại trong việc dịch chuyển từ máy tính khổ lớn sang máy tính cá nhân. Tại sao các cơng ty thấy khĩ khăn khi thích ứng với các điều kiện mơi trường mới mẻ? Một nhân tố nổi bật là các khả năng trong tổ chức đang gây ra sự hướng nội. Chúng ta đã biết rằng khả năng là cách thức mà một cơng ty ra quyết định và quản trị các quá trình của nĩ của tổ chức và là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh, ngược lại, các khả năng cũng khĩ thay đổi. IBM luơn nhấn mạnh vào hiệp tác chặt chẽ giữa các đơn vị hoạt động khác nhau, quá trình ra quyết định nhấn mạnh vào sự đồng tâm nhất trí của các đơn vị như một điều kiện tiên quyết cho một quyết định tiến triển.Năng lực này là một nguồn lợi thế cho IBM trong suốt những năm 1970, khi sự hợp tác giữa các đơn bị trên tồn thế giới là cần thiết để phát triển, chế tạo và bán các máy tính khổ lớn. Nhưng một bộ máy quan liêu vận động chậm đã lại là lối mịn dẫn đến thất bại ở những năm 1990 khi các tổ chức phải thích nghi nhanh chĩng với sự thay đổi nhanh của mơi trường. Các khả năng khĩ thay đổi bởi vì sự phân bổ quyền lực và ảnh hưởng gắn chặt với việc ra quyết định và các quả trình quản trị trong tổ chức. Rõ ràng, những người đĩng vai trị then chốt trong quá trình làm quyết định sẽ cĩ nhiều quyền lực hơn. Vì thế sự thay đổi của các khả năng đã thiết lập trong một tổ chức cĩ nghĩa thay đổi sự phân bổ quyền lực và ảnh hưởng hiện hữu, tất nhiên, những người cĩ quyền lực ít hào hứng với những sự thay đổi như vậy. Các đề nghị thay đổi sẽ khởi xướng những cuộc chiến quyền lực. Tính trì trệ của tổ chức xuất hiện khi nút bấm quyền lực và cản trở chính trị gắn liền với cố gắng thay đổi cách thức ra quyết định và quản trị các quá trình của tổ chức. Điều này khơng bao hàm ý nghĩa tổ chức khơng thể thay đổi. Tuy nhiên, vì sự thay đổi luơn bị cản trở bởi những người cảm thấy sự thay đổi đang đe doạ họ, trong nhiều trường hợp thay đổi đã đem đến khủng hoảng, lúc đĩ cơng ty cĩ thể hồn tồn thất bại. 3.5.2. Cam kết chiến lược Ghemawat đã chỉ ra rằng các cam kết chiến lược trước đĩ của một cơng ty khơng chỉ hạn chế khả năng bắt chước các đối thủ cạnh tranh, mà cịn gây ra các bất lợi về cạnh tranh.Ví dụ, IBM đã đầu tư chủ yếu vào lĩnh vực kinh doanh máy tính khổ lớn. Khi thị trường thay đổi, nĩ đã bị sa lầy vì các nguồn lực đáng kể đã được chuyên mơn hố cho lĩnh vực kinh doanh đĩ. Cơng ty đã cĩ những nhà xưởng để tạo ra máy tính khổ lớn, các tổ chức nghiên cứu cũng được chuyên mơn hố tương tự, cùng với một lực lượng bán chuyên về máy tính khổ lớn. Các nguồn lực này khơng thích hợp với lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân mới phát sinh, do đĩ, những khĩ khăn của IBM đầu những năm 1990 là khơng thể tránh khỏi. Các cam kết với chiến lược đã khố chân cơng ty vào một lĩnh vực kinh doanh đang bị thu hẹp. Việc từ bỏ các nguồn lực này bị hạn chế bởi gây ra thử thách khĩ khăn cho tất cả các bên hữu quan của tổ chức. 3.5.3. Nghịch lý Icarus Danny Miller, trong cuốn sách của mình, đã mặc nhiên cơng nhận nguồn gốc của thất bại cạnh tranh cĩ thể cĩ nguyên nhân từ điều mà ơng gọi là nghịch lý Icarus. Icarus là một nhân vật trong thần thoại Hi lạp. Icarus sử dụng một cặp cánh do bố làm cho để trốn thốt khỏi hịn đảo, nơi mà Icarus đang bị giam giữ. Icarus bay cao mãi, cao mãi, gần sát mặt trời, và đến khi chạm cả vào mặt trời, sức nĩng làm chảy hết lớp sáp ong gắn hai cái cánh với nhau, Icarus bổ nhào và chết ở biển
29. -105 - Aegean. Nghịch lý chính là ở chỗ tài sản lớn nhất của Icarus là khả năng bay thì lại là sự vay mượn. Miller chỉ ra rằng nghịch lý này cũng hàm ý với nhiều cơng ty thành cơng. Theo Miller, nhiều cơng ty trở nên quá lố mắt với những thành cơng ban đầu, họ càng tin hơn vào những cố gắng tương tự sẽ đem đến cho họ thành cơng trong tương lai. Vì thế cơng ty cĩ thể trở nên quá chuyên mơn hố và tự mãn, họ mất đi tầm nhìn thực tế thị trường cũng như các yêu cầu nền tảng để đạt được một lợi thế cạnh tranh. Sớm muộn gì họ cũng bị thất bại. Miller tập hợp thành bốn dạng nghịch lý Icarus làm các cơng ty thất bại. Thứ nhất, nghịch lý của “Những người lành nghề” như Texas Instruments và Digital Equipment Corporation (DEC). Ban đầu, họ đã đạt được thành cơng bằng sự xuất sắc về kỹ thuật. Sau đĩ, thắng lợi đã cuốn hút họ vào những tỷ mỷ kỹ thuật, mất tầm nhìn đối với các thực tiễn thị trường, kết cục là các cơng ty trở nên quá lỗi thời. Loại thứ hai, “những người tạo dựng” ví dụ như Gulf&Western và ITT. Các cơng này đã thành cơng trong việc tạo dựng các cơng ty đa dạng hố hợp lý. Sau này, họ trở nên quá say mê với sự đa dạng hố coi đĩ như mục đích của mình. Sự đa dạng hố như vậy đã đi quá xa với điểm sinh lợi mà họ cĩ thể đạt. Thứ ba, “những người đi đầu” như Wang Lab. Sự ham thích ban đầu của họ là các cải tiến rất sáng giá, họ tiếp tục tìm kiếm những sự cải tiến sáng giá, nhưng kết cục của cuốn tiểu thuyết sản xuất là những sản phẩm vơ dụng. Cuối cùng, “những người bán hàng” mà Procter&gamble và Chrysler là tấm gương. Họ trở nên vơ cùng thuyết phục với khả năng bán bất cứ gì. Họ chỉ quan tâm vừa phải tới phát triển sản phẩm và sự xuất sắc trong chế tạo, kết quả là sinh ra một loạt các sản phẩm thấp kém và nhạt nhẽo. 3.6. DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH Bằng cách nào để cơng ty cĩ thể tránh được các cạm bẫy, cám dỗ trong khi nhiều cơng ty khác thành cơng. Bằng cách nào nĩ cĩ thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Chúng ta sẽ khơng cĩ một câu trả lời hồn chỉnh nếu chỉ trong phần viết dưới đây về vấn đề này. Tuy nhiên, cĩ thể chỉ ra ở đây một số điểm cĩ thể làm. 3.6.1. Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh Trước hết, để duy trì một lợi thế cạnh tranh cơng ty cần liên tục tập trung vào bốn khối lợi thế cạnh tranh chung- đĩ là hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Và phát triển các khả năng tạo sự khác biệt mà cĩ thể tác động tới sự hiệu suất vượt trội trong các lĩnh vực này. Một gợi ý của Miller trong nghịch lý Icarus đĩ là nhiều cơng ty thành cơng trở nên mất cân bằng khi theo đuổi khả năng tạo sự khác biệt của họ. DEC là một ví dụ, họ tập trung quá vào chất lượng kỹ thuật, trong khi lại bỏ bê những điều quan trọng nhất là đáp ứng khách hàng. Các cơng ty khác thì quên tập trung vào một khả năng tạo sự khác biệt nào đĩ. Đây là trường hợp của ITT, giám đốc điều hành mưu đồ quyền lực Harold Geneen, tập trung vào đa dạng hố quên đi việc là phải tập trung vào đạt được sự xuất sắc về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng ở cấp các đơn vị kinh doanh trong cơng ty.
30. -106 - 3.6.2. Cải thiện liên tục thể chế và học hỏi Chỉ cĩ một điều khơng thay đổi đĩ là thế giới luơn thay đổi. Các nguồn của lợi thế cạnh tranh ngày hơm nay cĩ thể bị đối thủ cạnh tranh cĩ năng lực bắt chước nhanh chĩng, hoặc cĩ thể bị làm cho lạc hậu bằng sự cải tiến của một đối thủ. Trong một mơi trường năng động và chuyển biến nhanh như vậy chỉ cĩ một cách thức để cơng ty cĩ thể duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian đĩ là cải thiện liên tục hiệu quả, chất lượng, và sự đáp ứng khách hàng. Để cĩ được điều đĩ cần phải nhận thức về tầm quan trọng của việc học hỏi trong tổ chức. Các cơng ty thành cơng nhất khơng phải là các cơng ty đứng mãi với vịng nguyệt quế của họ. Họ là những cơng ty liên tục tìm ra cách thức cải tiến hoạt động của mình, và liên tục nâng cấp giá trị của các khả năng tạo sự khác biệt hay tạo ra các khả năng mới. Các cơng ty như General Electric và Toyota nổi tiếng là các tổ chức học tập. Điều này cĩ nghĩa là họ liên tục phân tích các quá trình làm nền tảng của hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Mục tiêu của họ là học từ những lỗi lầm trước, và tìm ra cách thức cải thiện các quá trình theo thời gian. Điều này cho phép Toyota liên tục nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, tránh phải chung bước với những người bắt chước. 3.6.3. Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn Một trong những cách tốt nhất để phát triển các khả năng tạo sự khác biệt thơng qua sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng, đĩ là, nhận diện cách thực hành tốt nhất trong ngành và thích ứng với nĩ. Chỉ bằng cách đĩ một cơng ty cĩ thể tạo dựng và duy trì các nguồn lực và khả năng liên kết đến sự xuất sắc về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Cần phải theo dõi sự thực hiện của các cơng ty khác và cĩ lẽ cách tốt nhất là thơng qua định chuẩn (benmarking). Đây là quá trình đặt cơng ty trong sự so sánh với các sản phẩm, sự thực hiện và dịch vụ của các đối thủ hiệu quả nhất. Ví dụ, khi Xerox gặp khĩ khăn đầu những năm 1980, nĩ quyết định đưa ra chính sách định chuẩn như là một cơng cụ để nhận dạng cách thức cải thiện hiệu quả vận hành của mình. Xerox so sánh với L.L Bean về thủ tục phân phối, với Deer &Company về vận hàng máy tính trung tâm, với Procter&Gamble về marketing, và với Florida Power &Light về quản trị chất lượng đồng bộ. Đầu những năm 1990, Xerox đã định chuẩn 240 hoạt động với các lĩnh vực cĩ thể so sánh của các ty khác. Quá trình này được thừa nhận là giúp cho Xerox cải thiện đáng kể hiệu quả vận hành của nĩ. 3.6.4. Vượt qua sự trì trệ Một lý do nữa dẫn đến thất bại là sự thiếu khả năng thích ứng với các điều kiện thay đổi vì tính trì trệ của tổ chức. Vượt qua các rào cản với sự thay đổi trong tổ chức là một yếu cầu then chốt để duy trì một lợi thế cạnh tranh. Nhận dạng các rào cản với sự thay đổi là một bước đầu tiên quan trọng. Sau bước này để thực thi các thay đổi , những người lãnh đạo tốt phải biết sử dụng quyền lực một cách sáng suốt, thực hiện các thay đổi thích hợp về cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm sốt
31. -107 - TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ ƠN TẬP Mục tiêu chính của chương này là nhận dạng các cơ sở của lợi thế cạnh tranh để xác định tại sao, trong một ngành cĩ các cơng ty này thực hiện tốt hơn các cơng ty khác. Lợi thế cạnh tranh là sản phẩm của ít nhất một trong các yếu tố: sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Việc đạt được sự vượt trội yêu cầu cơng ty phải phát triển các khả năng tạo sự khác biệt thích hợp. Khả năng tạo sự khác biệt lại là sản phẩm của các nguồn lực và năng lực mà cơng ty cĩ được. Chương này cũng xem xét vấn đề liên quan đến độ bền của lợi thế cạnh tranh. độ bền này được xác định bởi độ cao của rào cản bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước các lợi thế của cơng ty, và mức độ chuyển động của mơi trường. Cuối cùng thảo luận về vấn đề tại sao các cơng ty thất bại và điều gì giúp họ tránh thất bại. Thất bại của một cơng ty cĩ thể do các yếu tố như sự trì trệ, những cam kết với chiến lược trước, và nghịch lý Icarus. Để tránh thất bại cơng ty cần cố gắng liên tục để nâng cấp các khả năng phân biệt của nĩ để phù hợp với việc thực hiện tốt nhất trong ngành và thực hiện các bước để vượt qua sự trì trệ. Các điểm chính của chương này cĩ thể tĩm tắt như sau: Nguồn của lợi thế cạnh tranh là sự tạo ra giá trị vượt trội. Để tạo ra giá trị vượt trội một cơng ty phải cĩ chi phí thấp hơn, tạo ra khác biệt sản phẩm do đĩ cĩ thể yêu cầu mức giá cao hơn, hay thực hiện đồng thời cả hai. Bốn khối tạo lập lợi thế cạnh tranh là : hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Hiệu quả vượt trội cho phép một cơng ty hạ thấp chi phí; chất lượng vượt trội cho phép nĩ vừa hạ thấp chi phí vừa địi hỏi mức giá cao hơn; sự vượt trội về phục vụ khách hàng cho phép nĩ đạt mức giá cao hơn; vượt trội về cải tiến cĩ thể dẫn đến giá cao hơn, đặc biệt trong trường hợp cải tiến sản phẩm, hoặc hạ thấp chi phí trong trường hợp cải tiến quá trình. Các khả năng tạo ra khác biệt là sức mạnh độc đáo của một cơng ty. Các khả năng tạo ra sự khác biệt đáng giá cho phép một cơng ty nhận mức lợi nhuận trên mức bình quân ngành. Các khả năng tạo sự phân biệt của một tổ chức phát sinh từ những nguồn lực và năng lực của nĩ. Các nguồn lực chỉ các tài sản tài chính, vật chất, nhân sự, cơng nghệ, và tổ chức của một cơng ty. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các cơng ty cần theo đuổi các chiến lược trên cơ sở các nguồn lực và các năng lực hiện cĩ của một tổ chức và họ cũng cần xây dựng các chiến lược trên cơ sở các nguồn lực và năng lực tăng thêm (Phát triển các khả năng mới) Độ bền của lợi thế cạnh tranh của một cơng ty phụ thuộc vào chiều cao của rào cản nhập bắt chước, năng lực của đối thủ cạnh tranh, và tính năng động của mơi trường. Các cơng ty thất bại nĩi chung nhận lợi nhuận thấp hay âm. Cĩ ba nhân tố dường như tác động đến sự thất bại đĩ là: tính trì trệ của tổ chức, bản chất của những cam kết chiến lược trước đĩ, và ngịch lý Icarus. Để tránh thất bại cần khơng ngừng tập trung vào các khối lợi thế cạnh tranh nền tảng, liên tục cải thiện, nhận diện và thích ứng với sự thực hiện tốt nhất trong ngành, và chiến thắng sự trì trệ.
32. -108 - CÂU HỎI ƠN TẬP 1- Các hàm ý chính trong chương này về xây dựng chiến lược? 2- Điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty là gì? 3- Lợi thế cạnh tranh của cơng ty là gì? Thế nào là lợi thế cạnh tranh bền vững? 4- Nêu các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh? 5- Thế lào là nguồn lực và năng lực tiềm tàng? Bình luận về ý kiến cho rằng mọi nguồn lực của cơng ty đều tạo ra lợi thế cạnh tranh? 6- Nêu các yếu tố cơ bản tạo ra tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh? 7- Nêu hàm ý của phân tích chuỗi giá trị? 8- Khai thác ngoại lực là gì? Nêu tầm quan trọng của khai thác ngoại lực 9- Khi nào một lợi thế cạnh tranh của một cơng ty tồn tại theo thời gian? 10- Điều gì là quan trọng hơn trong giải thích sự thành cơng hay thất bại của một cơng ty, hoạch định chiến lược hay may mắn? 11- Sự học hỏi cĩ ý nghĩa chiến lược như thế nào? 12- Nêu các nguyên nhân dẫn đến trì trệ, và các cách thức thốt khỏi sự trì trệ?
33. -109 - 13- TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- A.J Almanaey (2001), Strategic Analysis: An Approach to building distinctive competencies, 2st Sheffield Publishing Company 2- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 3- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 5th Ed. Houghton Mifflin. 4- Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal (1989), Managing Across Borders: The Transnationnal Solution. Harvard Business School Press, Bosston Masachusets 5- Chris Argyris, Donald A. Schưn (1996), Organization Learning II: Theory, Method, and Practice, Addion-Wesley Publishing Company 6- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 7- David A.Decenzo, Stephen P.Robbins (2002), Human Resource Management, 7 th Ed. John Wiley &Sons. 8- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific Focus, Prentice Hall 9- Jeffrey A.Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2st South West, Thomson. 10- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice Hall. 11- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and Cases 3rd Ed. Prentice Hall 12- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th. Prentice Hall. 13- Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10th Ed. Irwin/McGraw-Hill 14- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc