Bài giảng Quản trị chiến lược

113 trang phuongnguyen 9570

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị chiến lược", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_tri_chien_luoc.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Giớithiệuquản trị chiếnlược
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quân sự: –thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) • kỹ năng khai thác các lựclượng và tạodựng hệ thống thống trị toàn cục –Luận điểmcơ bản: • có thểđèbẹp đốithủ -thậmchílàđốithủ mạnh hơn, đông hơn–nếucóthể dẫndắtthế trậnvà đưa đốithủ vào trận địathuậnlợichoviệctriển khai các khả năng củamình
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quan điểm kinh doanh: – phù hợpcácnăng lựctạosự khác biệtvà môi trường bên ngoài. – Chandler (1962): •xácđịnh các mụctiêu, mục đích cơ bản dài hạn •ápdụng mộtchuỗi các hành động, • phân bổ các nguồnlựccầnthiết
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Quinn(1980). • “Chiếnlượclàmôthứchay kế hoạch tích hợpcác mụctiêuchínhyếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào mộttổng thểđượccố kếtmộtcáchchặt chẽ” – Johnson và Scholes: • “Chiếnlượclàđịnh hướng và phạmvi củamộttổ chứcvề dài hạnnhằm giành lợithế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồnlực củanótrongmôitrường thay đổi, để đáp ứng nhu cầuthị trường và thỏa mãn mong đợicủa các bên hữu quan”
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Mintzberg: 5 chữ P • Kế hoạch (Plan): chuỗinhất quán hành động dự định • Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi. • Vị thế (Position): Phù hợpgiữatổ chứcvàmôi trường của nó. • Quan niệm (Perspective): Cách thứcnhậnthức • Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đốithủ.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – Khái niệm –Quảntrị chiếnlượclàmộtbộ các quyết định quảntrị và các hành động xác định hiệusuất dài hạn. –Nhiệmvụ: •Tạolậpmộtviễncảnh •Thiếtlậpcácmụctiêu •Xâydựng chiếnlược •Thựcthivàđiều hành các chiếnlược • Đánh giá & điềuchỉnh
NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phát triểnviễn Xây dựng các Thựcthivà Đánh giá thực cảnh chiếnlược chiếnlược để điềuhànhcác hiện, theo dõi, và sứ mệnh Thiếtlậpmục đạtmụctiêu chiếnlược đã sủachữa điều tiêu chọn chỉnh Sửachữa Sửachữa Cải thiên/ thay Cải thiên/ thay Khôi phục Nếucần Nếucần đổi đổi 1,2,3,4 Nếucần Nếucần Nếucần
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: •Giaiđoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại – Lý thuyết •Nềntảng: – nghiên cứu quá trình bên trong – vai trò quan trọng của nhà quảntrị –Tiếpcận tình huống –Trường phái • Thiếtkế: –Cơ sở »“năng lực gây khác biệt” »“trạng thái bên trong” »“cáckỳ vọng bên ngoài” »mối liên hệ giữachiếnlượcvàcấutrúc
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: •Giaiđoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại – Lý thuyết –Trường phái • Thiếtkế: –Cơ sở –Nội dung: » Đánh giá bên trong (các sứcmạnh và điểmyếu Înăng lực gây khác biệt) » Đánh giá bên ngoài (các cơ hội,đedọa Î các nhân tố then chốt) » Các nhân tố then chốt thành công và các năng lực gây khác biệt Î các chiếnlược » Đánhgiávàchọnrachiếnlượctốtnhất. »Triển khai việcthực thi chiếnlược
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại – Lý thuyết –Trường phái • Thiếtkế: • Trường phái hoạch định –Thiếtlậpmụctiêu – Đánh giá bên ngoài – Đánh giá bên trong – Đánh giá chiếnlược –Cụ thể hóa chiếnlược –Lậpkế hoạch cho toàn bộ quá trình
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại – Lý thuyết –Trường phái –Côngcụ: • SWOT • BCG • Mc Kinsey
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: •Giaiđoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại – Lý thuyết – Trường phái –Côngcụ –Môitrường kinh doanh • Sảnxuấtkhốilượng lớn và marketing khốilượng lớn • Mộtsố ngành bão hòa và suy giảm trongkhi nềnkinhtế Mỹổn định và tăng trưởng. • Mộtsố công nghệ mới, cạnh tranh toàn cầumới và thái độ của người tiêu dùng. ¾ Các thay đổimôitrường buộc các doanh nghiệpphảithayđổichiến lược ¾ Mứcthayđổinhỏ nên trường phái thiếtkế và hoạch định vẫn đủ để xây dựng các chiếnlược. ¾ Cáccôngtylớnchấpnhậndạng cấutrúcnhiềubộ phậnvàđadạng hóa mạnh Îphát triểnvàsử dụng rộng rãi các kỹ thuật phân tích danh mục, như ma trậnBCG.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại • Giai đoạngiữa (1980-1990):Tchức ngành – Lý thuyết •Vaymượn nhiềucủakinhtế học, đặcbiệtlàtừ nhánh kinh tế họctổ chức ngành. • Môhìnhnămlựclượng cạnh tranh. •Khả năng để giành lợithế cạnh tranh chủ yếuchỉ là định vị và tự gây khác biệt trong một ngành.N •Những chiếnlược chung: – Dẫn đạo chi phí. – Gây khác biệt – Tậptrung.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại • Giai đoạngiữa (1980-1990):Tchức ngành – Lý thuyết – Trường phái định vị Porter khởixướng. • chiếnlược chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó. • Làm phù hợpgiữachiếnlược chung hợplý với điềukiệnmôitrường.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại • Giai đoạngiữa (1980-1990):Tchức ngành – Lý thuyết – Trường phái định vị Porter khởixướng – Các công cụ • Mô hình nămlựclượng cạnh tranh, • Các chiếnlược chung • Chuỗigiátrị
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: •Giaiđoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại •Giaiđoạngiữa (1980-1990):Tchức ngành – Lý thuyết – Trường phái định vị Porter khởixướng – Các công cụ – Môi trường (Înâng cao vị trí quảntrị chiếnlược) • Thị trường truyềnthống củaMỹ lạibị lấnátbởi các công ty Nhật. • những phát minh mớicótínhđột phá về kỹ thuật công nghệ,( đặcbiệtlàđiệntử, công nghệ sinh học, Internet) – Các thay đổinàyđãdiễnratrêntầmmứccủa ngành. – Toàn cầu hóa và tự do kinh tếđã đem lại nhiềubất ổnmàviệc hoạch định chiếnlược không thể phát huy tác dụng nữa
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại • Giai đoạngiữa (1980-1990):Tchức ngành • Các phát triểnhiện nay: Nguồnlực – Các lý thuyếthiện đại • Phát sinh từ lý thuyếtchi phígiaodịch và thuyết đạidiện. • Quan điểmdựa trên nguồnlựcgiải quyếtcâuhỏi cơ bản –Tại sao các doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạodựng và duy trì lợithế cạnh tranh.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triểnnộitại • Giai đoạngiữa (1980-1990):Tchức ngành • Các phát triểnhiện nay: Nguồnlực – Các lý thuyếthiện đại – Trường phái • Trường phái họctập – “Ai thựcsự là người sáng tạorachiếnlược, và chiến lược hình thành từđâu trong tổ chức? Quá trình này có thể cân nhắcvàtínhtoánnhư thế nào?”.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại • Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành • Các phát triển hiện nay: Nguồn lực – Các lý thuyết hiện đại – Trường phái • Trường phái học tập • Trường phái văn hóa – Chiến lược như là một quá trình tập thể. – Xây dựng chiến lược là một quá trình tương tác xã hội và văn hóa tổ chức Î phong cách ra quyết định và khuyến khích sự đề kháng với thay đổi chiến lược.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại • Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành • Các phát triển hiện nay: Nguồn lực – Các lý thuyết hiện đại – Trường phái – Môi trường • Ngày càng phức tạp do; – quá trình toàn cầu hóa và tự do kinh tế ngày mạnh mẽ – tiến bộ kỹ thuật liên tục phát triển với nhịp đọ nhanh, • Nhiều cách tiếp cận Î vấn đề chiến lược có thể được soi rọi từ nhiều khía cạnh. – Khía cạnh học tập với tư duy năng lực cốt lõi đưa các công ty tập trung hơn vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, và cũng làm tăng quá trình khai thác ngoại lực. – Các nghiên cứu về chi phí giao dịch Î khai thác ngoại lực – Nhiều cuộc hợp nhất quốc tế đã làm nổi bật quan niệm xung đột văn hóa của trường phái văn hóa.
QUÁ TRÌNH TIẾN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP • Giai đoạn 1- Hoạch định tài chính cơ bản: sơ khai –Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau. • Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán: –Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm. • Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài: – Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược. • Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược: – Thông tin chiến lượcđược chuyển qua khắp tổ chức. –Thảo luận chiến lược theo nhóm. – các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức.
MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN Sứ mệnh và mục đích Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài Lựa chọn và xây dụng các (Tìm các nguồn lực khả (các cơ hội và đe dọa) chiến lược năng và năng lực cốt lõi) Chiến lược chức năng Chiến lượckinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty Cấu trúc tổ chức Làm phù hợp chiến lược, cấu Thiết kế kiểm soát trúc và kiểm soát Thay đổi chiến lược
NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Cấp công ty Tổng giám đốc, Văn phòng Các nhà quản trị cấp cao Cấp đơn vị kinh doanh Các nhà quản trị bộ phận Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C Các chức năng kinh doanh Các chức năng kinh Các chức năng kinh doanh doanh Cấp chức năng Các nhà quản trị chức năng Thị trường C Thị trường A Thị trường B
CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ PHÁT SINH Chiến lược được cân nhắc Chiến lược dự định Chiến lược hiện thực Chiến lược dự định Chiến lược hiện thực Chiến lược Chiến lược không thực tế phát sinh
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VIỄN CẢNH & SỨ MỆNH Cáccôngtycầncómộtdựđịnh chiếnlược- có một khát vọng đượcchiasẻ rộng rãi, có mộtmục tiêu rõ ràng và có mộtnỗiám ảnh về chiếnthắng – Đólànhiênliệu để chạycỗ máy
CÁC BÊN HỮU QUAN các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịutácđộng củacáckết cụcchiếnlược, họ có quyền đòi hỏi đốivới thành tích của doanh nghiệp.
CÁC BÊN HỮU QUAN Các bên hữu quan bên ngoài: Đóng góp #Khách hàng Công ty #Nhàcungcấp #Chính phủ Sự khích lệ #Công đoàn #Cộng đồng địa phương Đó ng #Công chúng gó p Các bên hữu quan bên trong: #Cổ đông #Nhân viên quan hệ trao đổi: #Nhà quảntrị – Cung cấpchocty #Thành viên ban quảntrị các nguồnlực quan trọng (sựđóng góp), – Qua trao đổihọ kỳ vọng thỏamãncác lợiíchcủamình
QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Mỗicôngty – Xây dựng chiếnlược để thựchiệncácđòi hỏi của bên hữu quan – Dành sự quan tâm và nguồnlực để quảntrị tấtcả các bên hữu quan Cầncố gắng nhậndạng các bên hữu quan quan trọng nhấtvàđặt ưu tiên cho các chiếnlượccóthể thỏamãn các nhu cầucủahọ
QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Phân tích tác động củacácbênhữu quan, gồm: – Nhậndiện các bên hữu quan. – Nhậndiệncáclợi ích và liên quan củamỗibên – Nhậndiệnnhững yêu cầutácđộng lên tổ chức. – Nhậndiện bên hữu quan quan trọng nhấtvớitriển vọng củatổ chức. – Nhậndiện các thách thứcchiếnlượcgâyra bấtkỳ công ty nào thấtbại trong việcthỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớmmuộngìcũng sẽ thấythu nhậpcủanógiảm sút và cuối cùng phảirútrakhỏikinh doanh
VIỄN CẢNH VÀ SỨ MÊNH Bản tuyên bố viễncảnh và sứ mệnh như lờihiệutriệu, mộtbức tranh, một giấcmơ về tương lai của doanh nghiệp Ý nghĩa –Nóilênđiều quan trọng sống còn củatổ chức – Định hình và phác họa nên tương lai củatổ chức – Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới. –giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.
VIỄN CẢNH Diễntả các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhấtcủatổ chức. Bày tỏ khát vọng về những gì mà nó muốnvươntới Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích tổ chứcdốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo
VIỄN CẢNH Cấu trúc của viễn Hình dung tương lai cảnh: -Mụctiêu lớn, thách thứcvàtáo –Tư tưởng cốt lõi bạoBHAG (Core ideology) -Mô tả tương lai – Hình dung về tương Tư tưởng cốtlõi: -Các giá trị cốtlõi lai (Envisioned -Các mục đích cốtlõi future)
VIỄN CẢNH Tư tưởng cốtlõi Tư tưởng cốtlõi –Xácđịnh đặc tính lâu dài củamộttổ chức, –Cungcấpchấtkếtdínhcố kết toàn tổ chức –Baogồm hai phần phân biệt: • Các giá trị cốtlõi, mộthệ thống các nguyên tắcvà nguyên lý hướng dẫn; • Mục đích cốtlõilà lý do cơ bảnnhất để tổ chứctồntại Biếtbạn là ai quan trọng hơnlàbạnsẽđi đâu, vì bạnsẽđi đâu - điều đósẽ thay đổikhithế giới xung quanh bạn thay đổi
VIỄN CẢNH Tư tưởng cốtlõi Các giá trị cốtlõi – Là các nguyên tắc, nguyên lý nềntảng và bềnvững củatổ chức. • có những nguyên tắctồntại không phụ thuộcvàothờigian. • Tự thân, không cầnsự biệnhộ bên ngoài, • Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức. –Nhậndiện •cầnsànglọctínhchânthực, Î xác định giá trị nào thựcsự là trung tâm • Các giá trị phải đứng vững trướckiểm định củathờigian Một công ty lớncầnxácđịnh cho chính mình những giá trịđượcgiữ làm cốtlõi, độclậpvớimôitrường hiệntại, vớiyêucầucạnh tranh và cách thứcquảntrị
GIÁ TRỊ CỐT LÕI (ví dụ) Nordstrom – Phụcvụ khách hàng – thậmchíhướng tớidịch vụ phụ -làcác thứcsống củamàcóthể thấygốcrễ củanótừ 1901 Bill Hewlett & David Packard (HP) – sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiếnvìchấtlượng và độ tin cậychấpnhận được, gắnbótráchnhiệmcộng đồng, và xem công ty tồntạilàđể đóng góp kỹ thuậtchosự tiếnbộ và thịnh vượng của nhân loại William Procter và James Gamble: văn hóa của P&G – Sự tuyệthảocủasảnphẩmnhư mộtchiếnlược cho thành công mà hầunhưđólàmột nguyên lý có tính tín ngưỡng
VIỄN CẢNH Tư tưởng cốtlõi Các giá trị cốtlõi Mục đích cốtlõi – Là lý do để tổ chứctồntại • Là động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọingười • Nó không chỉ mô tả kếtquả hay khách hàng mụctiêucủatổ chức, nó giữ sứcsống củatổ chức Vai trò chủ yếucủamục đích cốtlõilàđể dẫndắt và thôi thúc, truyềncảmhứng (chứ không phải để gây khác biệt) Mục đích (mà nên là 100 năm sau) không đượcnhầmlẫnvớicácmụctiêuvà các chiếnlược kinh doanh (có thể thay đổi nhiềulần trong 100 năm đó)
VIỄN CẢNH Tư tưởng cốtlõi Các giá trị cốtlõi Mục đích cốt lõi: Lý do tồntạicủatổ chức Khám phá tư tưởng cốtlõi • Không sáng tạo, hay thiếtlậptư tưởng cốtlõiÎchúngtachỉ khám phá tư tưởng cốtlõi. • Không thể suy luậnratư tưởng cốt lõi nó, tìm kiếmnótừ môi trường bên ngoài. Tư tưởng cốtlõibộclộ bởisự khám phá bằng quan sát tinh tế từ bên trong. •Tư tưởng phải đích thực. Mộtkhibạn đãhiểurõvề tư tưởng cốtlõi, bạnsẽ cảmthấytự do khi thay đổibấtcứđiềugìthuộcvề nó
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Truyền đạt ở dạng cụ thể -những gì rõ ràng, sống động, và hiệnthực. Nó bao trùm mộtthời gian chưahiệnthực hóa với khát vọng, hy vọng, mơước Gồm: –Mụctiêutháchthức(BHAG) –Môtả sống động
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễncảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), đólà mụctiếu: • Lớn(Big) • Thách thức(Hairy) •Táobạo (Audacious) – cổ vũ mọingười–cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sứcmạnh và tập trung cao độ. – BHAG không cầngiảithích. – BHAG áp dụng cho toàn bộ tổ chứcvớinỗ lực10 – 30 năm – BHAG cầncố gắng vượtbậcvàcólẽ một chút may mắn.
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễncảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mô tả sống động – là mộtbảnmôtả cụ thể, hấpdẫn và rung động mạnh mẽ vềđiềuBHAG muốn đạt được. –giải thích viễncảnh bằng từ ngữ củabạnvàobức tranh, nghĩ về việctạoramộtbức tranh mà con ngườicóthể nhớ trong đầuhọ. – bộ phậnchủ yếucủabảnmôtả sinh động: là nỗi đam mê, xúc cảm, và sứcthuyếtphụclà.
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễncảnh – Mụctiêutháchthức (BHAG), Mô tả sống động Các lưuý Một vài điểmlưuý – Đừng lẫnlộntư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặcbiệt, đừng lẫnlộntư tưởng cốt lõi và BHAG. • Mục đích cốt lõi – không phảilàmột vài mụctiêucụ thể - đólàlý do tồntại. • BHAG là mụctiêuđượckhớpnối rõ ràng. • Mục đích cốtlõicóthể không bao giờ hoàn thành BHAG là ngon núi phảileo –
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễncảnh – Mục tiêu thách thức(BHAG), Mô tả sống động Các lưuý Mộtvàiđiểmlưuý – Đừng lẫnlộntư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặcbiệt, đừng lẫnlộntư tưởng cốt lõi và BHAG. – Tư tưởng cốtlõilàsảnphẩmcủamột quá trình khám phá <>Hình dung tương lai lá quá trình sáng tạo. – Sẽ không có ý nghĩa khi nói hình dung về tương lai đúng hay sai. Vớisự sáng tạo–vànhiệmvụ là sáng tạoratương lai, không dự kiếntrước được– không có câu trả lời đúng. – Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏichủ yếunhư: • Nó có cho chúng ta khơi thông những tinh hoa của mình hay không? • Chúng ta có thấyhàohứng không? • Nó có thôi thúc hướng tới hay không? • Nó có làm mọingười đi theo không? • Hình dung về tương lai có đủ sứchấpdẫn để liên tục động viên tổ chứcthậmchínhững nhà lãnh đạo, ngườithiếtlập các mụctiêuđó không còn nữa.
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễncảnh – Mục tiêu thách thức(BHAG), Mô tả sống động Các lưuý Mộtvàiđiểmlưuý – Đừng lẫnlộntư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặcbiệt, đừng lẫnlộntư tưởng cốt lõi và BHAG. – Tư tưởng cốtlõilàsảnphẩmcủamột quá trình khám phá <>Hình dung tương lai lá quá trình sáng tạo. – Sẽ không có ý nghĩa khi nói hình dung về tương lai đúng hay sai. – Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏichủ yếunhư: • nó có cho chúng ta khơi thông những tinh hoa của mình hay không? • Chúng ta có thấyhàohứng không? • Nó có thôi thúc hướng tới hay không? • Nó có làm mọingười đi theo không? Hình dung về tương lai có đủ sứchấpdẫn để liên tục động viên tổ chứcthậmchí những nhà lãnh đạo, ngườithiếtlậpcácmụctiêuđó không còn nữa.
BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH La mộtmệnh lệnh then chốtvề cách thứcmàmộttổ chứcnhìnnhậnvề các đòi hỏicủa các bên hữuquan. –làmộtcơ sởđểđáp ứng cho viễncảnh. –tậptrungvàosự thay đổimongmuốncủatổ chức. –Làtiêuđiểmvàlàhiệulệnh nhằmgiải phóng tiềmnăng củatổ chức, – Song nó vẫnlànhững gì có khả năng đạt được trong mộtkhoảng thời gian. Tuyên bố sứ mệnh phụcvụ cho nhiềungười nghe. – Bê trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. – Bên ngoài (những ngườicấpvốn, nhà cung cấp, cộng đồng ) họ có thể xác định mong muốnthiếtlập và phát triển các quan hệ vớitổ chức hay Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định.
BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH Mỗi tuyên bố sứ mệnh có thể có các cụm từ gợi lên: – Khách hàng, –Sản phẩm, –Cách thức phục vụ – Và không thể thiếu một tham vọng “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; hay “ Người cung cấp hàng đầu ”. Ý đồ chiến lược “Nếu bạn không yêu cầu điều gì đó khác thường, bạn sẽ không có bất cứ gì ngoài những kết quả bình thường ” Jack Welch – CEO General Electric
BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH Ý đồ chiến lược-mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức. –cho một ý nghĩa định hướng hay mục đích đối với công ty –Chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực – Thúc ép các nhà quản trị • tìm ra những điều quan trọng để cải thiện cách thức tiến hành kinh doanh, • và với những cách thức đómới đạt đến mục tiêu thách thức.
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH Là bước đầu tiên khi xây dựng sứ mệnh: –Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? –Nósẽ là gì? – Nó nên là gì
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? Derek F. Abell đã gợi ý trả lời : Nên xác định hoạt động kinh doanh trên ba phương diện: • Ai sẽ được thỏa mãn (Nhóm khách hàng nào?), • Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?), • Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng (bằng các kỹ năng hay năng lực khác biệt nào?).
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? Ai sẽ được thỏa mãn? Sẽ thỏa mãn (Các nhóm điều gì? khách hàng) (nhu cầu của CỐT LÕI khách hàng BẢO TOÀN Khách hàng sẽ được thỏa mãn bằng cách nào? (Năng lực gây khác biệt)
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? – Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?), • Khuôn mẫu của Abell cho phép lợi dụng được những sự thay đổi của môi trường.
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? – Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?) cũng có thể được trả lời bằng mô hình của Abel.
CÁC GIÁ TRỊ Khẳng định cách thức của các nhà quản trị: –Tự kiểm soát, –Tiến hành kinh doanh, –Muốn tạo dựng đặc tính của tổ chức. Điều khiển hành vi trong tổ chức, Là nền tảng văn hóa tổ chức của công ty Như một người dẫn dắt lợi thế cạnh tranh.
CÁC ĐẶC TÍNH MỤC TIÊU Để có ý nghĩa mục tiêu phải có bốn đặc tính. Thứ thất, một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường. Thứ hai, một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng. Thứ ba, một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện (thực tế). Thứ tư, một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian Và cuối cùng, điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu tốt cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
VỀ MỤC TIÊU DÀI HẠN & NGẮN HẠN Mục tiêu cực đại hóa thu nhập cho cổ đông Tiềm ẩn về các vấn đề ngắn hạn Các mục tiêu dài hạn – Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
CÁC MỤC TIÊU Các mục tiêu dài hạn –sự thỏa mãn của khách hàng, –hiệu quả, năng suất của nhân viên –chất lượng sản phẩm và sự cải tiến. ÎBiện pháp Cần đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, máy móc thiết bị, R&D, con người và các quá trình. ÎMục đích: •tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty • thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn Îcực đại hóa thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của công ty
CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC Mọi hành động chiến lược đều tác động đến sự thịnh vượng của các bên hữu quan Nâng cao sự thịnh vượng cho một số nhóm hữu quan, nó lại có thể làm tổn hại đến các nhóm khác. Î Như vậy một quyết định như thế nào là đạo đức?.
CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC Mục đích của đạo đức kinh doanh: – Công cụ để đối phó với sự phức tạp mang tính đạo đức, –Cóthể nhận diện và suy nghĩ thông qua việc thực hiện các quyết định chiến lược một cách có đạo đức. Nhiệm vụ đạo đức kinh doanh: –Các quyết định kinh doanh phải có cấu thành đạo đức – Các nhà quản trị phải cân nhắc các hàm ý đạo đức trong quyết định chiến lược
Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ chức Đánh giá các quyết định trên quan Đánh giá điểm đạo các quyết đức. Nhận định trên Thiết lập Khuyến diện các bên quan điểm các dự khích các hữu quan bị đạo đức định đạo hành vi đạo tác động trong bối đức đức Các quyền cảnh các những bên nguyên tắc hữu quan đạo đức có bị vi phạm không
Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức Bước 1: Đánh giá một quyết định chiến lược đã đề ra trên quan điểm đạo đức. –nhận dạng các bên hữu quan mà quyết định sẽ tác động tới và tác động bằng cách nào. – Xem xét quyết định chiến lược có vi phạm quyền của bên hữu quan nào hay không. Bước 2: Đánh giá khía đạo đức của quyết định chiến lược đã đề ra, với những thông tin có được từ bước 1. –Dựa trên các nguyên tắc đạo đức mà dễ bị vi phạm. • có thể được chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các tài liệu khác của công ty • các nguyên tắc chắc chắn mà chúng ta phải chấp nhận nó với tư cách là các thành viên trong xã hội - Bước 3: Thiết lập một ý định đạo đức. – Đặt các quan tâm đạo đức lên trên các quan tâm khác khi quyền của các bên hữu quan hay các nguyên tắc đạo đức then chốt bị vi phạm. Bước 4: yêu cầu công ty tham gia vào hành vi đạo đức.
TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY Bắt buộc để tạo ra chuẩn mực xã hội trong quá trình ra quyết định chiến lược. Khi đánh giá các quyết định từ một triển vọng đạo đức nên có giả định hướng nâng cao sự thịnh vượng của toàn xã hội. Các mục tiêu cụ thể gồm: – nâng cao sự thịnh vượng của các cộng đồng mà công ty đang hoạt động, –cải thiện môi trường, –trao quyền hợp pháp cho người lao động để cho họ một cảm giác về giá trị bản thân.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Rà soát (Scanning), Theo dõi (Monitoring), Dựđoán (Forecasting), Đánh giá (Assessing).
CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Rà soát (Scanning), – Đòi hỏi nghiên cứutổng quát tấtcả các yếutố củamôitrường bên ngoài. –Nhằmnhậnradấuhiệu thay đổitiềm ẩn trong môi trường –Khókhăn đốivớiràsoátmôitrường là sự mơ hồ, không đầy đủ các dữ liệuvàthôngtin rời rạc. –hoạt động rà soát phải định hướng phù hợp vớibốicảnh củatổ chức,
CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Rà soát (Scanning), Theo dõi (Monitoring), – Nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảysinhtừ những dấu hiệutừ rà soát môi trường. –Cần phát hiện ý nghĩacủacácsự kiệncũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau. – Muốn theo dõi hữuhiệu, doanh nghiệpcầnphảinhận rõ các bên hữu quan trọng yếu. – Rà soát và theo dõi đặcbiệt quan trọng trong ngành đang có sự thay đổivề công nghệ nhanh, khó dự kiến. – Rà soát và theo dõi là công cụ nhậnthứcnhững điềumới, quan trọng đang diễnratrênthị trường, và cách thứcthương mại hóa các công nghệ mà doanh nghiệp đang phát triển.
CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Rà soát (Scanning), Theo dõi (Monitoring) Dựđoán (Forecasting), – Dự kiếnvề các sự kiệntiềm ẩn, cách thứcvà tốc độ xuấthiệncủanónhư là kếtquả lô gic của các thay đổivàkhuynhhướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi.
CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Rà soát (Scanning), Theo dõi (Monitoring) Dựđoán (Forecasting), Đánh giá – Xác định thờihạnvàtầm quan trọng củacáctácđộng mà những thay đổikhuynhhướng môi trường có thể tác động lên quảntrị chiếnlượccủa công ty. – đánh giá xác định các hàm ý theo cách hiểucủatổ chức. – Không có đánh giá, doanh nghiệpsẽ nằmtrênđống dữ liệucóthể là rấthữuíchnhưng không hiểuvề những gì liên quan đếncạnh tranh.
CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Phương Mục đích tiện Rà soát Nhận diện sớm các dấu hiệu về các thay đổi và khuynh hướng môi trường Theo dõi Phát hiện ý nghĩa thông qua các quan sát liên tục về các thay đổi và khuynh hướng môi trường Dự đoán Phát triển các dự kiến về những gì sẽ xảy ra dựa vào các thay đổi và khuynh hướng đã được rà soát và theo dõi Đánh giá Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các thay đổi và khuynh hướng môi trường đối với các chiến lược và hoạt động quản trị.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Chính trị -pháp luật Nguy cơ củacácđối thủ Kinh tế tiềmtàng th c i Sự ganh đua các ng N ươ ủ c p an ă ườ ấ ự mua ượ công ty hiệncó ng ng l l c g g g l l ng ng ượ ự ườ ă Toàn cầu an c ủ ươ N ng cun i c th ế th thay Đ m ẩ h np ả as ủ ac ọ ed Nhân khẩuhọc Công nghệ Văn hóa xãhội
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường kinh tế. –Trạng thái củamôitrường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng củanềnkinhtế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. – Môi trường kinh tế chỉ bảnchấtvàđịnh hướng củanềnkinhtế trong đó doanh nghiệphoạt động. – Các ảnh hưởng củanềnkinhtếđếnmột công ty có thể làm thay đổikhả năng tạogiátrị và thu nhậpcủanó. –Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô: • Tỷ lệ tăng trưởng củanềnkinhtế, • Lãi suất, •Tỷ suấthối đoái, •Tỷ lệ lạm phát.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường công nghệ –Thayđổi công nghệ tác động lên nhiềubộ phậncủaxãhội. – Công nghệ bao gồm: • Các thể chế, • Các hoạt động liên quan đếnviệc sáng tạoracác kiếnthứcmới, • Chuyểndịch các kiếnthức đó đếncácđầu ra: các sảnphẩm, các quá trình và các vậtliệumới.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường công nghệ –Thayđổi công nghệ bao gồmcả sáng tạovàhủydiệt, cả cơ hộivàđedọa. –Thayđổi công nghệ có thể tác động lên chiềucao củaràocảnnhậpcuộcvàđịnh hình lạicấutrúc ngành tậngốcrễ. – Trong không gian toàn cầu, các cơ hộivàđedọacủa công nghệđộng lên mọi doanh nghiệp: • bằng việcmuatừ bên ngoài hay • tự sáng tạo ra công nghệ mới.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường văn hóa xã hội. – Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, Î dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường nhân khẩu học – Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến: •dân số, •cấu trúc tuổi, • phân bố địa lý, •cộng đồng các dân tộc, • và phân phối thu nhập
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường chính trị -luật pháp. • Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. • Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ, •Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh. – Cần phân tích: •các triết lý, • ác chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. •Luật chống độc quyền, luật thuế, • Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, •Luật lao động, • Î Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. – Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật. • Các chính sách thương mại, • các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường toàn cầu – Bao gồm: •Ccác thị trường toàn cầu có liên quan, •Các thị trường hiện tại đang thay đổi, •Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, •Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. – Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa. – Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Nhân khẩu Dân số Cộng đồng dân tộc Cấu trúc tuổi Phân bố thu nhập học Phân bố địa lý Kinh tế Tỷ lệ lạm phát Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Lãi suất Mức tiết kiệm của doanh nghiệp Cán cân thương mại GDP Cán cân ngân sách Chính trị- Luật chống độc quyền Luật lao động Luật thuế Chính sách và triết lý giáo dục Pháp luật Các triết lý điều chỉnh Văn hóa xã Lực lượng lao động nữ Quan tâm môi trường Đa dạng hóa lao động Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề hội Thái độ về chất lượng làm việc nghiệp Thay đổi về quan niệm với sản phẩm, dịch vụ Công nghệ Cải tiến sản phẩm Tập trung của tư nhân và hỗ trợ chính phủ về Áp dụng kiến thức R&D Toàn cầu Các sự kiện chính trị quan trọng Các quốc gia công nghiệp mới Thị trường toàn cầu cơ bản Sự khác biệt các đặc điểm văn hóa thể chế
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Các ngành rất khác nhau về: –Các đặc tính kinh tế, • tùy theo các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, • tốc độ thay đổi công nghệ, • ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu), • số lượng, qui mô của những người mua và bán, • mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, • các kiểu kênh phân phối – Tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. • Cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc • Các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác. Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời. Î Tính hấp dẫn của ngành
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Phân tích ngành và cạnh tranh là một tập hợp các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về: –Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành –Các lực lượng cạnh tranh, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng. –Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng. – Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất. –Ai cóthể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo – Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh – Tính hấp dẫn trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) –Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành: • Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; • Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; • Sức mạnh thương lượng của người mua; • Sức mạnh thương lượng của người bán; • Đe dọa của các sản phẩm thay thế. –Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. –Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, -Î sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. –Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây dựng các chiến lược thích ứng.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng Năng lực Năng lực thương Sự ganh đua thương lượng của các công ty lượng của người cung hiện có người mua cấp Đe dọa của sản phẩm thay thế
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) –Cácđốithủ cạnh tranh tiềm tàng Đem vào cho ngành các năng lựcsảnxuấtmới. Î thúc ép các công ty hiệncó trong ngành phảitrở nên hữuhiệuhơn, hiệuquả hơnvàphảibiếtcáchcạnh tranh vớicácthuộctínhmới – Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăncảncácđốithủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành. –Sứcmạnh của đốithủ cạnh tranh tiềmtànglàmộthàmsố vớichiềucaocủacác rào cảnnhậpcuộc. •Ràocảnnhậpcuộclàcácnhântố gây khó khăntốnkémchocácđốithủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậmchíkhihọ có thể thâm nhập, họ sẽ bịđặtvàothế bấtlợi. Joe Bain, định ba nguồnràocảnnhậpcuộclà: –Sự trung thành nhãn hiệu; –Lợithế chi phí tuyệt đối; – và tính kinh tế củaqui mô. Ngoàiracóthể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiềutrường hợp đólà: – chi phí chuyển đổi, – qui định của chính phủ và sự trảđũa
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) –Cácđốithủ cạnh tranh tiềmtàng Rào cảnnhậpcuộc: • Sự trung thành nhãn hiệu. – Sựưa thích mà người mua dành cho sảnphẩmcủa các công ty hiệntại. – Mỗicôngtycóthể tạorasự trung thành nhãn hiệunhờ: » Việcquảng cáo liên tục nhãn hiệuvàtêncủacôngty, » Bảovệ bảnquyềncủacácsảnphẩm, » Cảitiếnsảnphẩm thông qua các chương trình R&D, » Nhấnmạnh vào chấtlượng sảnphẩm, và dịch vụ hậumãi. – Sự trung thành nhãn hiệusẽ gây khó khăn cho những người mớinhậpcuộcmuốnchiếmthị phầncủa các công ty hiệntại.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) –Cácđốithủ cạnh tranh tiềmtàng Rào cảnnhậpcuộc: •Sự trung thành nhãn hiệu. • Lợithế chi phí tuyệt đối. – Các lợithế về chi phí tuyệt đốinhư vậysinhratừ: » Vậnhànhsảnxuấtvượttrộinhờ kinh nghiệm quá khứ » Kiểm soát các đầuvàođặcbiệtchosảnxuất » Tiếpcận các nguồnvốnrẻ hơn – Nếu các công ty hiệntạicólợithế chi phí tuyệt đối, thì đedọa từ những ngườinhậpcuộcgiảmxuống.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) –Cácđốithủ cạnh tranh tiềm tàng Rào cảnnhậpcuộc: •Sự trung thành nhãn hiệu. •Lợithế chi phí tuyệt đối. • Tínhkinhtế của qui mô. • Chi phí chuyển đổi. – chi phí xuấthiệnmộtlần khi khách hàng muốn chuyển đổiviệcmua sắmcủa mình sang nhà cung cấp khác. – Các phí chuyển đổi liên quan đến: » chi phí mua sắmcácthiếtbị phụ, » chi phí huấnluyện nhân viên, » thậmchícả hao phí tinh thần khi phảichấmdứtmộtmối liên hệ. – Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩmcủa công ty hiệntại, ngay cả khi sảnphẩmcủangườimớigia nhậptốthơn.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) – Các đốithủ cạnh tranh tiềmtàng Rào cảnnhậpcuộc: •Sự trung thành nhãn hiệu. •Lợithế chi phí tuyệt đối. • Tínhkinhtế của qui mô. • Chi phí chuyển đổi. • Các qui định của chính phủ • Sự trảđũa – Phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành. » Tốc độ và sự mãnh liệtcủaviệctrảđũacủa đốithủ hiệntạisẽ thể làm nhụtchícủacácđốithủ muốnthâmnhập ngành. » Sự trảđũasẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệphiệntại trong ngành có dự phần đáng kể, (ví dụ, nó có các tài sảncốđịnh vớiítkhả năng chuyển đổi), cam kết nguồnlực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) –Cácđốithủ cạnh tranh tiềmtàng – Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành • Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả. • Sự ganh đua mãnh liệt khi: –Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác – hay khi doanh nghiệp nào đónhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) –Cácđốithủ cạnh tranh tiềmtàng – Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành • mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: –(1) cấu trúc cạnh tranh ngành; –(2) các điều kiện nhu cầu; – (3) rào cản rời khỏi ngành cao.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành –Cấu trúc cạnh tranh. • Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành • Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán Ængành tập trung và có liên quan đến sự ganh đua. – Ngành phân tán »Nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bìnhkhông có công ty nào trong đógiữ vị trí thống trị. » Rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. ÎHai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ ÆCấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội –Một ngành tập trung: »Bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn »Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước.: »Bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Æphản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ, Æ có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành –Cấu trúc cạnh tranh. –Các điều kiện nhu cầu. Tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành. –Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh, –Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành –Cấu trúc cạnh tranh. –Các điều kiện nhu cầu. –Rào cản rời ngành. • Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trong ngành. • rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Ædư thừa năng lực sản xuất. Æ làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: – Đầu tư không thể đảo ngược – Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư thừa) –Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( vì lý do tình cảm) –Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Năng lực thương lượng của người mua –Như một đe dọa cạnh tranh khi họởvị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). – Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. –Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: • Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. • Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. • Ngành phụ thuộc vào người • Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, • Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc • Người mua có khả nănghội nhập dọc – quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Năng lực thương lượng của người mua Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp – Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào –Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. – Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: • Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. • Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. C • Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi • Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Năng lực thương lượng của người mua Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các sản phẩm thay thế –Lànhững sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự –Giới hạn khả năng đặt giá cao Æ giới hạn khả năng sinh lợi.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Chú giải –Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, – Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến –Cho sự hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập – Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành • Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, Æ giảm tiềm năng thu lợi nhuận. • Một ngành thiếu hấp dẫn: – Rào cản nhập cuộc thấp, – Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh, – đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, –và cường độ cạnh tranh trong ngành cao.
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Khái niệm Các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau Lập bản đồ nhóm chiến lược – Biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành. – Thủ tục gồm : •Nhận diện các đặc tính phân biệt, dựa trên các biến số chủ yếu như : – giá/chất lượng (cao, trung bình, thấp), – phạm vi địa lý ( địa phương, vùng, quốc gia, toàn cầu), – mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ sản phẩm (rộng, hẹp), – sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả), – mức độ cung cấp dịch vụ, • Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt. •Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành.
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Khái niệm Các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau Lập bản đồ nhóm chiến lược – Khi xây dựng nhóm chiến lược cần lưu ý : •Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không liên quan cao với nhau, •Thứ hai, các biến lựa chọn sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi doanh nghiệp. •Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà nó thường là các biến rời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc kết hợp. •Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh nghiệp trong nhóm so với toàn ngành cho phép phản ánh qui mô tương đối của mỗi nhóm. •Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến có thể vẽ một số bản đồ để biểu diễn khác nhau về vị thế cạnh tranh
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Cao Nhóm bản quyền: Merck i ỏ Pfizer Nhóm Eli Lilly chung: òi h i Đ Marion Labs Cao Thấp Chi phí
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Hàm ý của nhóm chiếnlược –Trướchết, các đốithủ cạnh tranh gầngũinhấtcủa công ty là những công ty ở trong nhóm chiếnlược củanó– –Thứ hai, nhóm chiếnlược khác nhau có vị thế khác nhau so vớilựclượng trong số các lựclượng cạnh tranh. –Ràocảndiđộng bảovệ các công ty trong mộtnhóm nào đótrướccácđedọanhậptừ nhóm khác. • Nếuràocảndiđộng thấp, đedọanhậpcuộc cao, Æhạnchế khả năng tăng giá và lợi nhuận. • Rào cảndiđộng cao, đedọanhậpcuộcthấpÆ các công ty trong nhóm cơ hộităng giá và nhậnlợi nhuậncaohơn
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC a. Sự cảitiếnvàcấu trúc ngành –Cạnh tranh như một Độc Mất cân bằng quyề quá trình đượcthúc n nhóm đẩybằng cảitiến. (tập –Cảitiến thành công có thể cách mạng hóa Phân tán t cấu trúc ngành t0 1 t2 Thời gian
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Khi cấu trúc ngành đang bị cách mạng hóa bởi sự cảitiến, giá trị di trú đến các mô hình kinh doanh mới. Mô hình nămlựclượng cạnh tranh và nhóm chiếnlượclàtĩnh tại, có thể là công cụ hữuích cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thờikỳ ổn định. Cấutrúccủanhững ngành như thế bị cách mạng hóa liên tụcbởicảitiến; khôngcóthờikỳ cân bằng Æmô hình nămlựclượng cạnh tranh và nhóm chiếnlược có giá trị bị hạnchế
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC b. Cấu trúc ngành và các khác biệtcủacông ty – Các nguồnlựcvànăng lựckhácbiệtcủamột công ty là yếutố quan trọng hơn nhiều Æ mô hình năm lựclượng cạnh tranh và nhóm chiếnlượctrở nên kém ý nghĩa, –Một công ty không phảilàsinhlợichỉ bởivìnóở trong ngành hấpdẫn.
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống của ngành: Nhu –Thờikỳđầu phát cầu triển –Tăng trưởng –Táitổ chức – Bão hòa ; Tái Bão hòa – Suy thoái Phát Tăng Suy thoái tổ sinh trưởng Thời
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống của ngành: – Thờikỳđầu phát triển • là khi ngành mà mớixuấthiệnvàbắt đầu phát triển –Sự tăng trưởng chậm: »ngườimuachưa quen vớicácsảnphẩmcủa ngành, » giá cao do công ty không hưởng đượctínhkinhtế của qui mô, » các kênh phân phốichưa phát triển. –Cácràocảnnhậpcuộcdựa trên quyềnvề bí quyết công nghệ cơ bảnhơnlàtiếtkiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu. –Sự ganh thường không hướng nhiều vào giá mà: » định hướng vào người tiêu dùng, »mở rộng kênh phân phối, » hoàn thiệnthiếtkế sảnphẩm.
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống của ngành: –Thờikỳđầu phát triển – Các ngành tăng trưởng • Nhu cầuvề sảnphẩmcủamột ngành bắt đầucất cánh, • Trong một ngành tăng trưởng, –Nhucầu phát triểnrất nhanh vì nhiều khách hàng mớigia nhậpthị trường. –Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là mộtràocảnnhập đãgiảm nhiều. –Ràocảnnhậpcuộc khác có khuynh hướng tương đốithấp, – Ganh đua tương đốithấp.
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Số lượng Năng lực dư thừa Chu kỳ sống của ngành: Năng lực –Thờikỳđầu phát triển Nhu cầu – Các ngành tăng trưởng – Tái tổ chức ngành t1 t2 Thờigian • nhu cầutiếndầntớimức bão hòa, Nhu cầubị hạnchế bởisự thay thế. • Khi một ngành đi vào giai đoạntáitổ chức: – Ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt. –Năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ. Æ dư thừa năng lựcsảnxuất. –Cố gắng sử dụng năng lựcnày, Æ giảmgiá. ÆKếtquả là có thể xảyracuộcchiến tranh giá,
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống của ngành: –Thờikỳđầu phát triển – Các ngành tăng trưởng –Táitổ chức ngành – Các ngành bão hòa • Thị trường hoàn toàn đếnmức bão hòa, nhu cầubị giớihạnbởi sự thay thế. • Trong giai đoạn này: –Tăng trưởng thấpthậmchíbằng không. –Cácràocảnnhậpcuộctăng lên, và đedọanhậpcuộctừ các đối thủ tiềm tàng giảm – Các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà giữ thị phầncủahọ. –Cạnh tranh vì phát triểnthị phầndẫn đếngiảmgiá. Æ hậuquả là mộtcuộcchiếnvề giá, – Các công ty bắt đầutập trung vào cả cựctiểu hóa chi phí và tạosự trung thành nhãn hiệu.
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống của ngành: –Thờikỳđầupháttriển – Các ngành tăng trưởng –Táitổ chức ngành – Các ngành bão hòa – Ngành suy thoái • Hầuhết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái. • Trong giai đoạn suy thoái: –tăng trưởng âm, vì : »thaythế công nghệ, » các thay đổixãhội, » nhân khẩuhọc, »cạnh tranh quốctế. –Mức độ ganh đua giữa các công ty hiệncóthường tăng lên, Tùy thuộc: »tốc độ suy giảm » độ cao của rào cảnrời ngành, –Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái là năng lựcdư thừa. Trong khi cố gắng sử dụng các năng lựcdư thừa
LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Khái niệm –Cácthế lựclàtínhiệutạo nên những khích lệ hay sứcépchosự thay đổi. –Lựclượng dẫndắtcótácđộng mạnh nhất đếncác thay đổivề môi trường và cấu trúc ngành. Phân tích các lựclượng dẫndắtlàtìmracác nguyên nhân chính của các thay đổi trong ngành, (thường chỉ 3-4) Phân tích các lựclượng dẫndắtgồm hai bước –Nhậndiệnnhững lựclượng dẫndắt ngành – Đánh giá tác động có thể có lên ngành
LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Các lựclượng dẫndắtphổ biếnnhất –Sự thay đổivề mứctăng trưởng dài hạncủa ngành – Các thay đổivề ngườimuasảnphẩmvàcáchthứcsử dụng chúng –Cảitiếnsảnphẩm, thay đổi công nghệ, cảitiếnmarketing –Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn –Sự phát tán các bí quyết công nghệ – Các thay đổivề chi phí hiệuquả –Sự phát sinh những sở thích củangườimuavề những sảnphẩm khác biệthơnlànhững hàng hóa thông thường –Những thay đổivề quy định và chính sách – Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành • Trướchết, ranh giớicủamột ngành không dừng lại ở biên giớiquốcgia, • Thứ hai, sự dịch chuyểntừ các thị trường quốcgiađếntoàncầulàmsâu sắc thêm sự ganh đua • Thứ ba, tính khốcliệtcạnh tranh tăng lên, cùng vớimức độ cảitiến. • Cuối cùng, sự giảm đều đặncácràocảnthương mại đãmở cửa nhiềuthị trường vốn đượcbảovệđểcho các công ty bên ngoài tham gia.
ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ Nhà chiến lược cần để theo sát đối thủ; –hiểu được các chiến lược của họ, – theo dõi hành động của họ, – đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ, –vàcố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ.
NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Success) là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi: – Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu? –Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ? –Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ? Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành và theo từng khoảng thời gian, do các lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi
KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH Cuối cùng trong phân tích ngành là trả lờicâuhỏi: – ngành có hấpdẫn hay không, –triểnvọng của ngành có thể cho mộtkhả năng sinh lợi trên trung bình hay không? Các nhân tố quan trọng cho các nhà quảntrị xem xét bao gồm: –Tiềmnăng tăng trưởng của ngành –Tìnhtrạng cạnh tranh hiệntại có cho phép đạt đượckhả năng sinh lợi đầy đủ hay không, các lựclượng cạnh tranh trở nên mạnh hơnhay yếuhơn –Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơnhay yếu hơn –Khả năng của công ty khai thác các điểmyếucủanhững đốithủ yếuhơn – Côngtycóthể tự bảovệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp dẫn hay không –Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợpvớicácyếutố then chốtcủa thành công trong ngành đếnmức nào –Mức độ rủi ro hay không chắcchắncủatương lai ngành –Tínhkhốcliệtcủacácvấn đề đang đặtrađốivới ngành –Nếucôngtytiếptục ở trong ngành có làm tăng khả năng thành công củanó trong các ngành khác mà nó quan tâm hay không