Bài giảng Kế hoạch doanh nghiệp - Chương II: Hoạch định chiến lược kinh doanh - TS. Chu Thị Kim Loan

Nội dung text: Bài giảng Kế hoạch doanh nghiệp - Chương II: Hoạch định chiến lược kinh doanh - TS. Chu Thị Kim Loan

1. CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - Khái niệm về chiến lược KD - Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh - Một số thành tố trong tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
2. 1. KHÁI NIỆM - Chiến lược là một tài liệu chứa đựng các mục tiêu cơ bản dài hạn của DN, những đảm bảo về nguồn lực và những chính sách chủ yếu cần thực hiện để đạt được mục tiêu . - Chiến lược là những gì tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những thách thức - Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một chương trình hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức
3. 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KD a. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh - Hoạch định CL là một trong 3 giai đoạn của tiến trình quản trị chiến lược (HĐ, thực thi và kiểm soát) - KN: HĐ chiến lược KD là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu của DN; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức; và lựa chọn chiến lược có lợi nhất trong số các chiến lược có thể thay thế. - Các hoạt động cơ bản nhất: Tiến hành nghiên cứu, hoà hợp giữa trực giác và phân tích, ra quyết định.
4. Sơ đồ 2.1. Quá trình hoạch định chiến lược Xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích nội vi Phân tích ngoại (S/W) vi (O/T) Xây dựng và chọn lựa chiến lược
5. b. Các yêu cầu khi hoạch định chiến lược kinh doanh - Phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. - Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải dự đoán được môi trường KD trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng. - Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ.
6. 3. MỘT SỐ THÀNH TỐ TRONG TIẾN TRÌNH HĐ CLKD a. Xác định nhiệm vụ chiến lược * Khái niệm về nhiệm vụ chiến lược NVCL (tôn chỉ) là mục đích chính của DN nhằm phân biệt đặc trưng của DN với các DN khác cùng ngành. * Nội dung cơ bản của bản báo cáo nhiệm vụ chiến lược Bản BC nhiệm vụ nên có 9 bộ phận (1) Khách hàng (Ai là người tiêu thụ của DN?) (2) Sản phẩm/dịch vụ (DV hay SP chính của DN là gì?)
7. a. Xác định nhiệm vụ chiến lược (tt) (3) Thị trường (DN cạnh tranh tại đâu?) (4) Công nghệ (DN áp dụng công nghệ nào?) (5) Mối quan tâm của DN đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi (6) Triết lý (niềm tin, nguyện vọng và các ưu tiên của DN) (7) Tự đánh giá về mình (Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là gì?) (8) Mối quan tâm của DN đối với các lợi ích công cộng (bảo vệ môi trường, lợi ích xã hội)? (9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của DN đối với nhân viên như thế nào?
8. Bản báo cáo nhiệm vụ của Công ty Kroger Nhiệm vụ của chúng ta là trở thành người dẫn đầu được chứng minh qua thành tích hoạt động trong lĩnh vực phân phối và mua bán thực phẩm, chăm sóc cá nhân và y tế. Trong khi đạt được mục tiêu này, chúng ta sẽ làm tròn trách nhiệm với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, cộng đồng. Chúng ta thực hiện KD nhằm tạo ra thu nhập để khuyến khích và tưởng thưởng cho việc đầu tư của các cổ đông, và cho phép công ty phát triển. Chúng ta sẽ luôn luôn nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng của mình bằng, tốt hơn và tốt nhất so với đối thủ. Phương pháp hoạt động sẽ ngày càng phản ánh lòng tin của chúng ta là tổ chức kế cận với người tiêu dùng, là vị trí tốt nhất để ứng phó với những nhu cầu thay đổi của họ. Chúng ta sẽ đối xử với những nhân viên của mình một cách công bằng và tôn trọng, cởi mở và chân thật. Chúng ta sẽ khuyến khích những nhân viên của chúng ta trở thành các công dân tích cực, có trách nhiệm và sẽ phân phối nguồn tài nguyên cho các hoạt động làm tăng chất lượng cuộc sống cho các khách hàng, nhân viên của chúng ta và công chúng nói chung.
9. b. Mục tiêu * Khái niệm MT là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. * Các mục tiêu của DN - DN cần kết hợp hài hoà giữa ba mục tiêu chính: tối đa hoá lợi nhuận, thoả mãn nhu cầu tiêu dùng, và phúc lợi công cộng. - Ngoài các mục tiêu chính, DN còn có các mục tiêu cụ thể khác như thị phần, năng suất, cải tiến công nghệ, nguồn lực tài chính và CSVC, hiệu năng quản lý,
10. b. Mục tiêu (tt) * Tiêu chuẩn chủ yếu của mục tiêu - Cụ thể - Có thể đo lường được - Khả năng đạt tới được - Tính thống nhất - Khả năng chấp nhận được * Ví dụ - Mục tiêu chiến lược: Mở rộng thị trường đối với SP X. - Mục tiêu cụ thể: + Tăng lợi nhuận 10% trong quí đối với SP X + Tăng thị phần của SP X từ 7% lên 10% tại khu vực Y (nơi sản phẩm X tiêu thụ nhiều nhất hoặc có triển vọng nhất).
11. c. Phân tích môi trường kinh doanh c1. Phân tích ngoại vi - Chú trọng đến các cơ hội và nguy cơ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. - Tác động đến DN rất đa dạng, có thể chia thành hai mức độ: tác động trực tiếp (các yếu tố thuộc môi trường vi mô) và tác động gián tiếp (các yếu tố thuộc MT vĩ mô). Bao gồm các yếu tố trong Tác động gián tiếp, ngành và là các yếu tố ngoại ảnh hưởng đến tất cả cảnh đối với DN, quyết định các ngành KD nhưng tính chất và mức độ cạnh không nhất thiết phải theo một cách nhất tranh trong ngành SXKD đó định
12. c. Phân tích môi trường kinh doanh * Môi trường vĩ mô - Các yếu tố kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, thu nhập và phân phối thu nhập, lạm phát, tỷ giá hối đoái, - Yếu tố chính trị và pháp lý: Mức độ ổn định chính trị hoặc tính bền vững của chính phủ; các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định, v.v. của Nhà nước - Những yếu tố văn hóa, xã hội: Phong tục, tập quán, thị hiếu, lối sống, vai trò của nữ giới, áp lực nhân khẩu, cơ cấu dân số, tình trạng việc làm, tốc độ tăng dân số, trình độ văn hoá, v.v.
13. c. Phân tích môi trường kinh doanh (tt) Một số xu hướng thay đổi về văn hóa XH hiện nay + Sự gắn bó với sản phẩm ngày càng giảm + Dân chúng muốn có được thời gian rảnh rỗi nhiều hơn thích dùng các SP đỡ tốn thời gian + Dân chúng càng quan tâm tới sức khỏe Sử dụng những SP có độ an toàn cao, dành nhiều thời gian cho luyện tập, + Người già đang muốn được thấy mình trẻ trung hơn + Internet phát triển và số lượng người sử dụng internet càng nhiều + Dân số ở các nước Châu Âu và Nhật Bản ngày càng già + Gia đình ít con và chủ yếu 2 thế hệ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn
14. c. Phân tích môi trường kinh doanh (tt) - Những yếu tố tự nhiên + Tình trạng ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bãi, v.v. buộc các quốc gia phải tìm phương cách cứu vãn Yêu cầu các DN chú ý đến vấn đề tự nhiên. + Các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa, v.v. - Yếu tố công nghệ kỹ thuật: Bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ, v.v. Công nghệ mới ra đời có thể làm cho SP của DN bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp, và đem lại những qui trình mới làm giảm đáng kể CPSX.
15. c. Phân tích môi trường kinh doanh (tt) * Môi trường vi mô Đối thủ Đối thủ tiểm ẩn cạnh tranh Nhà cung ứng Sản phẩm Khách thay thế hàng
16. c. Phân tích môi trường kinh doanh (tt) - Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh trong tương lai là ai? Chúng có bị cản trở thâm nhập bởi các đối thủ khác không? DN cần làm gì để cản trở các đối thủ này? - Các đối thủ cạnh tranh + Ai là đang đối thủ cạnh tranh của DN? Vị trí của DN là đâu? Cần làm gì để vươn lên vị trí cao hơn? + Số lượng các đối thủ canh tranh ngang sức là bao nhiêu? Họ có những điểm nào mạnh hơn, yếu hơn? - Sản phẩm thay thế + Có SP nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng không? Vì sao họ thích SP đó? + Có bao nhiêu loại hàng hoá tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của DN? + Làm gì để SP thay thế suy yếu hoặc không cản trở tới DN
17. c. Phân tích môi trường kinh doanh (tt) - Những khách hàng + Khách hàng của DN là những ai? Độ nhậy cảm về giá của họ là cao hay thấp? + Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hoá mà họ tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm? Nếu họ từ bỏ thì sẽ ảnh hưởng như thế nào đến DN? + Có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với DN không? Nếu có, họ sử dụng biện pháp nào? + Phải làm gì để giữ chân khách hàng hiện có và lôi kéo thêm khách hàng mới?
18. c. Phân tích môi trường kinh doanh (tt) – Những nhà cung cấp + Nhà cung cấp nào có quyền lực mạnh nhất đối với DN? Nếu như họ gây cản trở bằng việc nâng giá, thay đổi điều kiện cung cấp, thì gây thiệt hại như thế nào đến DN? + DN cần làm gì để không lệ thuộc nhiều vào nhà cung ứng có quyền lực đó?
19. c. Phân tích môi trường kinh doanh (tt) c2. Phân tích nội vi - Nhấn mạnh vào các điểm mạnh và điểm yếu của DN - Cần phân tích nhiều lĩnh vực trong DN như quản trị, marketing, SX, tài chính, R & D và hệ thống thông tin. Ví dụ: + Cơ cấu tổ chức của DN + Tinh thần, trình độ của nhà quản trị và nhân viên + Chất lượng và uy tín của sản phẩm + Trình độ công nghệ, năng lực sản xuất + Khả năng nghiên cứu và phát triển + Năng lực tài chính + Khả năng huy động vốn
20. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD a. Ma trận SWOT/TOWS * Nội dung - Gồm 4 loại yếu tố chính: Các điểm mạnh (Strengths), các điểm yếu (Weaknesses), những cơ hội (Opportunities), các nguy cơ (Threats). - Kỹ thuật SWOT: Xác định những yếu tố nội bộ trước, các yếu tố bên ngoài sau; và trong từng bối cảnh xem xét các yếu tố thuận lợi trước, bất lợi sau - Kỹ thuật TOWS: Phân tích các yếu tố bên ngoài trước, bên trong sau; và trong từng bối cảnh sẽ đề cập đến các yếu tố bất lợi trước, thuận lợi sau.
21. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt) * Kết cấu của ma trận: Bảng hình chữ nhật, có 9 ô. Ô thứ 2 và 3 của dòng đầu tiên liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu tương ứng; ô thứ 2 và 3 của cột đầu tiên lần lượt liệt kê các cơ hội, nguy cơ. S W O T
22. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt) * Phương pháp phân tích - Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức chủ yếu - Kết hợp từng cặp yếu tố để đề xuất các phương án CL + Kết hợp điểm mạnh với cơ hội, đề xuất phương án SO. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội. + Kết hợp điểm yếu với cơ hội đề xuất phương án WO thích hợp. CL này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội. + Kết hợp điểm mạnh với mối đe doạ, đề xuất phương án ST. CL này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ. + Kết hợp điểm yếu với mối đe doạ, đề xuất phương án chiến lược WT. CL này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài.
23. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt) b. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) - Mục đích: Giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị KD chiến lược (SBU: Strategic Business Units) để sau đó ra quyết định về đầu tư cho các SBU thích hợp, đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn CT. - Chỉ tiêu đánh giá: + Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hàng năm của SBU + Thị phần tương đối của SBU (thị phần của SBU đó so với TP của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó).
24. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt) - Kết cấu của ma trận + Ma trận BCG là 1 bảng hình vuông, có 4 ô + Trục hoành chỉ thị phần tương đối + Trục tung chỉ tỷ lệ tăng trưởng thị trường hàng năm + Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, kích thước lớn hay nhỏ phụ thuộc vào doanh số của SBU này
25. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt) 20 Tỷ lệ Ô ngôi sao tăng Ô dấu hỏi trưởng 2 1 thị 10 trường hàng 4 năm (%) 3 Ô con chó Ô bò sinh lợi 0 10 x 1x 0,1x Thị phần tương đối Hình 2.2: Ví dụ về ma trận BCG
26. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt) + Ô dấu hỏi (Question marks): Những SBU ở ô này thường mới được thành lập, có thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thị trường cao. + Ô ngôi sao (Stars): Các SBU ở ô này dẫn đầu thị trường với tốc độ tăng trưởng thị trường cao. + Ô bò sinh lợi (Cash cows): Các SBU ở ô này có thị phần cao nhưng tỷ lệ tăng trưởng TT dưới 10%. Những đơn vị này là nguồn cung cấp tài chính cho DN. + Ô con chó (Dogs): Các SBU ở ô này có thị phần nhỏ và tỷ lệ tăng trưởng TT thấp. Chúng thường có lợi nhuận thấp, hoặc thậm chí lỗ.
27. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt) - Bước tiếp theo là DN cần xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách dành cho mỗi SBU. Các chiến lược Mục tiêu là tăng thị phần của SBU Thích hợp cho các SBU thuộc ô dấu hỏi Xây dựng Mục tiêu là giữ vững thị phần Duy trì Thích hợp cho các SBU ở ô ngôi sao và ô bò sinh lợi nếu như chúng tiếp tục tạo ra luồng tiền mặt lớn
28. 4. Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt) + Mục tiêu là tăng luồng tiền mặt ngắn hạn, cho dù có ảnh hưởng đến dài hạn Thu hoạch + Thích hợp với các SBU yếu kém ở ô bò sinh lợi, hoặc các SBU ở ô dấu hỏi và ô chú chó Liên quan đến quyết định rút lui khỏi kinh doanh bằng cách thực hiện chương trình cắt giảm những chi phí tiếp nối như: loại bỏ chi phí R&D, không thay thế tài sản VC khi nó đã cũ, giảm chi phí quảng cáo, v.v Mục tiêu là bán hay thanh lý các SBU Loại bỏ Thích hợp cho các SBU ở ô dấu hỏi và ô chú chó khi chúng ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận của DN.
29. b. Phân loại • Căn cứ vào phạm vi của chiến lược + Chiến lược tổng quát: Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài (VD: tăng khả năng sinh lợi, tạo thế lực trên thị trường và đảm bảo an toàn trong kinh doanh) + Chiến lược bộ phận: Dành cho từng lĩnh vực SXKD hay bộ phận chức năng riêng biệt trong DN • Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối - Chiến lược sáng tạo - Chiến lược khai thác các mức độ tự do