Bài giảng Chuỗi cung ứng

Nội dung text: Bài giảng Chuỗi cung ứng

1. Chuỗi cung ứng 18
2. BÀI 1 TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG I. Tổng quan về chuỗi cung ứng 1. Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi tiêu thụ. Ví dụ: Ví dụ một chuỗi cung ứng bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên liệu từ đất: như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ, sau đó bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, họ sẽ tiếp tục chế biến vật liệu này thành các vật liệu thích hợp (như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ). Đến lượt mình, các nhà sản xuất linh kiện phải đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ - nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng. Đầu ra của quá trình này là các linh kiện hay các chi tiết trung gian (như dây điện, vải, mạch in, những chi tiết cần thiết ). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành, bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối, để rồi những thành viên này sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ, những người thực hiện sứ mệnh đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. 2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Nếu xét quản lý chuỗi cung ứng như là những hoạt động tác động đến hành vi của chuỗi cung ứng và nhằm đạt được kết quả mong muốn thì chúng ta có những định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng như sau: “Xét trên tính hệ thống, đó là sự kết hợp chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống và những chiến thuật xuyên suốt theo các chức năng đó trong những công ty riêng biệt; kết hợp những chức năng kinh doanh truyền thống với chức năng kinh doanh trong chuỗi cung ứng; nhằm mục đích cải tiến hoạt động trong dài hạn cho nhiều công ty cũng như cho toàn bộ chuỗi cung ứng” “Quản lý chuỗi cung ứng là sự kết hợp sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đạt được khối lượng công việc hiệu quả nhất trong thị trường đang phục vụ”. Sự khác nhau giữa Hậu cần và Quản lý chuỗi cung ứng được cho ở bảng sau: 19
3. Hậu cần (logistics) Quản lý chuỗi cung ứng Liên quan đến hệ thống các Liên quan đến các hoạt động xảy ra Phạm vi công ty làm việc với nhau và kết hợp các hoạt trong phạm vi của một tổ chức riêng lẻ động để phân phối sản phẩm đến thị trường. Tất cả các vấn đề về hậu cần Tập trung vào sự quan tâm nhưng thêm vào các hoạt động khác như đối với các hoạt động như tiếp thị, phát triển sản phẩm mới, tài chính và Chức thu mua, phân phối, bảo hành năng dịch vụ khách hàng. Là một phần công việc của Là một hoạt động xuyên suốt chuỗi cung ứng trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh Mục đích của quản trị chuỗi cung ứng là tăng khối lượng hàng hóa và dịch vụ bán cho khách hàng cuối cùng trong khi giảm đồng thời cả tồn kho và chi phí hoạt động. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi cải thiện đồng thời cả mức độ dịch vụ khách hàng và mức hiệu quả của sự điều hành nội bộ ở các công ty trong chuỗi cung ứng. Dịch vụ khách hàng ở mức căn bản nhất nghĩa là tỉ lệ hoàn thành đơn hàng với mức độ cao thích hợp; tỉ lệ giao hàng đúng giờ cao; tỉ lệ khách hàng trả lại sản phẩm thấp với bất kỳ lý do nào. Tính hiệu quả nội bộ của các công ty trong chuỗi cung ứng đồng nghĩa với các tổ chức này đạt tỉ lệ hoàn vốn đầu tư đối với hàng tồn kho và các tài sản khác là cao; tìm ra nhiều giải pháp để giảm thấp hơn chi phí vận hành và chi phí bán hàng. Những công ty trong chuỗi cung ứng cần đưa ra những quyết định liên quan đến hoạt động ở 5 công đoạn: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận chuyển và thông tin: a. Sản xuất Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản phẩm. Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn đề cơ bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả như thế nào. Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng với công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về nhu cầu sản phẩm. Tuy nhiên, các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương pháp sau để phù hợp với sản xuất: Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này. Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được áp dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Tương tự, đối với các nhà kho cũng có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho: Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm. Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công việc được tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói có hiệu quả nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU. Cross-docking – Theo phương pháp này, sản phẩm không được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này được phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến khách hàng cuối cùng. Các phương thức sản xuất: Sản xuất để dự trữ: phù hợp sản phẩm chuẩn hóa bán với khối lượng lớn 20
4. Sản xuất theo đơn đặt hàng: phù hợp với sản phẩm sản xuất theo nhu cầu của khách hàng hoặc nhu cầu không thường xuyên Cấu tạo theo đơn đặt hàng: phù hợp với sản phẩm được hoàn thành một phần với những đặc điểm chung và sẽ hoàn tất khi nhận được đơn đặt hàng Thiết kế theo đơn đặt hàng: sản xuất theo yêu cầu riêng biệt của khách hàng b. Tồn kho Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng. Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được. Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho: Tồn kho chu kỳ – đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu giữa giai đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên. Tồn kho an toàn – là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự bất trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những sai số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo. Tồn kho theo mùa – đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo. Tồn kho sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm. Một lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản xuất linh hoạt. c. Địa điểm Địa điểm liên quan đến vị trí, hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Các quyết định sẽ tập trung vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế nhờ qui mô, đó là các hoạt động ở các khu vực gần khách hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn. Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh hưởng lớn đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế. . . và gần với nhà cung cấp hay người tiêu dùng. d. Vận tải Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng. Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn: Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm nhất. Nó giới hạn sử dụng các nơ phù hợp với tàu thuyền đi lại như sông, biển, kênh đào. . . Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa. Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu như có thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu biến động và đường xá thay đổi. Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển. 21
5. Đường ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên. Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và có hiệu quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình ảnh, nhạc, văn bản. e. Thông tin Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân thúc đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi cung ứng. Thông tin được sử dụng cho hai mục đích: Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng của 4 tác nhân thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải. Các công ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu sản phẩm để quyết định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm tồn trữ. Dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai. Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường đang tồn tại hay không 3. Cấu trúc của chuỗi cung ứng Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng của công ty đó (slide 4). Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản. Những chuỗi cung ứng mở rộng (slide 4) có ba loại đối tượng tham gia truyền thống: - Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng. - Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở vị trí kết thúc của chuỗi cung ứng. - Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng. Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin. 4. Các tác nhân trong chuỗi cung ứng Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những chức năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những công ty thứ cấp này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết. Nhà sản xuất Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ. và cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản. Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các công ty khác. Nhà phân phối Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán sỉ. Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so với khách hàng mua lẻ. Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết. Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán, nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện dụng của sản phẩm. Khách hàng 22
6. Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua sản phẩm về tiêu dùng. Nhà cung cấp dịch vụ Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này. 5. Kết hợp chuỗi cung ứng với chiến lược kinh doanh Có 3 bước để kết hợp chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh của công ty bạn: Bước 1: Hiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ Chúng ta bắt đầu từ các hỏi về khách hàng của công ty: loại khách hàng phục vụ? loại khách hàng bán sản phẩm? loại chuỗi cung ứng của công ty? Trả lời được các câu hỏi này cho biết chuỗi cung ứng công ty phục vụ và làm nổi bật tính đáp ứng hay tính hiệu quả. Để làm rõ các yêu cầu đối với khách hàng mà công ty phục vụ cần xác định những thuộc tính sau: - Khối lượng sản phẩm cần thiết cho mỗi lô hàng. - Thời gian đáp ứng để khách hàng hài lòng. - Đa dạng hoá sản phẩm cần thiết. - Mức độ phục vụ yêu cầu. - Giá cả của sản phẩm. - Mức độ mong muốn thay đổi sản phẩm. . . Bước 2: Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty Bước tiếp theo chính là xác định vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng: - Công ty là đối tượng tham gia nào trong chuỗi cung ứng: nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay nhà cung cấp dịch vụ? - Công ty có thể làm gì để trở thành một bộ phận của chuỗi cung ứng? - Khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty là gì? - Công ty muốn tạo lợi nhuận bằng cách nào? Trả lời hết những câu hỏi này sẽ xác định được vai trò nào trong chuỗi cung ứng sẽ phù hợp nhất cho công ty. Công ty có thể phục vụ nhiều thị trường và tham gia vào nhiều chuỗi cung ứng khác nhau. Bước 3: Phát triển khả năng cần thiết trong chuỗi cung ứng Sau khi xác định loại thị trường mà công ty đang phục vụ, vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng thì bước sau cùng là thực hiện việc phát triển năng lực cần thiết để đáp ứng vai trò này. Mỗi trục điều khiển có thể được triển khai, tập trung vào tính kịp thời hay hiệu quả trên cơ sở yêu cầu kinh doanh. + Sản xuất – tác nhân thúc đẩy này có thể đáp ứng nhanh qua việc xây dựng nhà máy với công suất thừa, sử dụng kỹ thuật sản xuất linh hoạt nhằm tạo ra đủ loại sản phẩm. Để đáp ứng tính kịp thời, công ty thực hiện việc sản xuất tại các nhà máy nhỏ đặt gần khách hàng chính để rút ngắn thời gian giao hàng. Để đáp ứng tính tính hiệu quả, công ty cũng có thể sản xuất ở các nhà máy lớn tập trung để đạt tính kinh tế nhờ qui mô hay tối ưu hóa sản xuất một số sản phẩm. + Tồn kho – Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua việc tồn trữ sản phẩm ở mức cao với đủ chủng loại. Tính đáp ứng kịp thời có thể đạt được bằng cách tồn trữ sản phẩm nhiều nơi gần với khách hàng, sẵn sàng cung ứng ngay khi cần. Ngoài ra, có thể đạt được tính kinh tế nhờ qui mô và tiết kiệm chi phí bằng cách tồn trữ sản phẩm ở những địa điểm trung tâm. + Địa điểm –Tính kịp thời có thể đạt được thông qua việc mở nhiều địa điểm gần nơi khách hàng. Ví dụ: Co-opmart sử dụng địa điểm để đáp ứng nhanh cho khách hàng thông qua việc mở cửa hàng ở nơi có nhiều khách hàng. Tính hiệu quả có thể đạt được bằng việc hoạt động ở một số 23
7. địa điểm, tập trung vào các hoạt động ở những địa điểm phổ biến; Big C, Metro thoả mãn thị trường theo vùng địa lý nhưng chỉ tập trung vào những địa điểm có các hoạt động đầy đủ. + Vận tải – Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua phương thức vận chuyển nhanh và linh hoạt. Nhiều công ty bán hàng qua catalogs hay qua Internet có mức đáp ứng rất cao qua chuyển giao hàng trong vòng 24 giờ: Fed.Ex và UPS là 2 công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển nhanh. Tính hiệu quả có thể đạt được bằng cách vận chuyển sản phẩm với lô lớn hơn và thực hiện ít thường xuyên hơn. Sử dụng hình thức vận chuyển như tàu, xe lửa, và đường dẫn rất hiệu quả. + Thông tin – Sức mạnh của tác nhân thúc đẩy này phát triển mạnh vì kỹ thuật thu nhận và chia sẻ thông tin ngày càng phổ biến, dễ sử dụng và rẻ hơn. Khả năng đáp ứng ở mức cao có thể đạt được khi công ty thu thập, chia sẻ chính xác và kịp thời những dữ liệu từ các hoạt động của 4 tác nhân thúc đẩy kia. Tuy nhiên, cũng nên lưu ý rằng tính hiệu quả của thông tin chỉ trong thời gian ngắn vì chi phí về thông tin giảm còn chi phí của 4 tác nhân thúc đẩy kia liên tục tăng. BÀI 2 HOẠT ĐỘNG ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG: LẬP KẾ HOẠCH VÀ NGUỒN CUNG CẤP Mô hình nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) (Sơ đồ slide 1) bao gồm: hoạch định, tạo nguồn, sản xuất và phân phối 1. Hoạch định 1.1 Dự báo nhu cầu Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho các công ty để định ra kế hoạch hành động riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Có 4 biến chính để tiến hành dự báo: Nhu cầu Nhu cầu liên quan đến tổng nhu cầu của thị trường của nhóm sản phẩm/dịch vụ: - Thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ năm hay quý? - Thị trường đang ở mức bảo hòa hay nhu cầu ổn định có thể suy đoán được trong thời gian nào đó trong năm? - Hay sản phẩm có nhu cầu theo mùa? Cung ứng Cung ứng được xác định thông qua số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất ra sản phẩm đó, Khi có nhiều nhà sản xuất sản phẩm hay thời gian sản xuất ngắn thì khả năng dự báo của biến này càng lớn. Khi có ít nhà cung cấp hay thời gian sản xuất dài thì khả năng tìm ẩn về sự không chắc chắn lớn. Tương tự như tính biến đổi của nhu cầu, sự không chắc chắn trong thị trường rất khó để dự báo. Đặc tính sản phẩm Đặc tính sản phẩm bao gồm những đặc điểm của một sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng. Dự báo sản phẩm bảo hòa có thể bao quát trong khoản thời gian dài hơn là dự báo những sản phẩm phát triển nhanh chóng. Một điều quan trọng cần biết là một sản phẩm có hay không có nhu cầu thay thế sản phẩm khác? Hay là sẽ sử dụng sản phẩm này để bổ sung cho một sản phẩm khác liên quan? Những sản phẩm hoặc là cần hay không cần một sản phẩm khác bổ sung đều phải dự báo như nhau. Môi trường cạnh tranh 24
8. Môi trường cạnh tranh liên quan đến những hoạt động của công ty và của đối thủ cạnh tranh của công ty đó. Thị phần của công ty? Thị phần của đối thủ cạnh tranh? Những cuộc chiến tranh về giá và những hoạt động khuyến mãi ảnh hưởng đến thị phần như thế nào? Dự báo phải đồng thời giải thích những hành động khuyến mãi và cuộc chiến tranh về giá mà đối thủ cạnh tranh sẽ phát động. 1.1.1 Các phương pháp dự báo Có 4 phương pháp cơ bản được sử dụng để tiến hành dự báo: a. Phương pháp định tính Phương pháp định tính dựa vào trực giác, khả năng quan sát hay ý kiến chủ quan về thị trường. Phương pháp này sử dụng thích hợp khi có rất ít dữ liệu quá khứ để tiến hành dự báo. b . Phương pháp nhân quả Phương pháp nhân quả được sử dụng với giả thiết là nhu cầu có liên quan mạnh đến yếu tố môi trường cạnh tranh hay các yếu tố của thị trường. Ví dụ như mối quan hệ nhân quả giữa giá cả và nhu cầu, nếu giá thấp thì nhu cầu có thể được kỳ vọng là tăng; ngược lại nếu giá tăng thì nhu cầu có thể được kỳ vọng là thấp. c. Phương pháp chuỗi thời gian Phương pháp chuỗi thời gian là một phương pháp sử dụng rất phổ biến trong dự báo. Phương pháp này sử dụng giả thiết dữ liệu ở quá khứ là cơ sở để dự báo nhu cầu trong tương lai. Đây là một phương pháp tốt khi dữ liệu ở quá khứ đáng tin cậy. d. Phương pháp mô phỏng Phương pháp mô phỏng là sự kết hợp của hai phương pháp nhân quả và chuỗi thời gian để mô phỏng hành vi của người tiêu dùng dưới các điều kiện và hoàn cảnh khác nhau. Phương pháp này sử dụng để trả lời các câu hỏi như: Chuyện gì sẽ xảy ra đối với doanh thu nếu như giá của một sản phẩm nào đó thấp? Chuyện gì sẽ xảy ra với thị phần khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu một sản phẩm mới hay mở một cửa hàng ngay bên cạnh chúng ta? Hầu hết các công ty đều sử dụng nhiều phương pháp để dự báo. Sau đó liên kết các kết quả của từng phương pháp khác nhau để đưa ra một dự báo chính xác để công ty có thể lập một kế hoạch hành động cụ thể. Khi sử dụng 4 phương pháp trên để dự báo và đánh giá kết quả, một điều rất quan trọng cần lưu ý là: + Dự báo trong ngắn hạn bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn trong dài hạn. + Dự báo tổng hợp bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn là dự báo cho những sản phẩm đơn lẻ hay những phân khúc thị trường nhỏ. + Dự báo luôn có mức độ sai số dù lớn hay nhỏ và không có một phương pháp dự báo nào là hoàn hảo. 1.1.2 Hoạch định tổng hợp Khi nhu cầu dự báo được thực hiện, công ty bước tiếp theo là lập ra một kế hoạch để đáp ứng nhu cầu mong đợi. Đó là kế hoạch tổng hợp. Mục đích của lập kế hoạch này là nhằm làm thỏa mãn nhu cầu đem lại lợi nhuận cực đại cho công ty Kế hoạch tổng hợp trở thành khung công việc trong những quyết định ngắn hạn và được thực hiện ở các lĩnh vực như sản xuất, tồn kho và phân phối. Những quyết định sản xuất bao gồm việc thiết lập các tham số như tỉ lệ sản xuất, tổng khả năng sản xuất cần sử dụng, quy mô lực lượng lao động, thời gian gia công và hợp đồng gia công ngoài. Những quyết định tồn kho như mức tồn kho hiện tại 25
9. trong kho có thể đáp ứng ngay nhu cầu thị trường, đáp ứng nhu cầu trong tương lai, và số đơn hàng chưa thực hiện để tiếp tục sản xuất. Những quyết định về phân phối như khi nào sản phẩm được vận chuyển từ nơi sản xuất đến khách hàng sử dụng và bằng phương tiện nào. Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện kế hoạch tổng hợp: Trong thực tế hầu hết các công ty thực hiện kế hoạch tổng thể đều là sự kết hợp của ba cách tiếp cận trên. a. Sử dụng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu. Trong cách tiếp cận này, công suất phải phù hợp với mức nhu cầu. Ở đây mục tiêu là sử dụng hết 100% công suất sản xuất. Điều này thực hiện được bằng cách gia tăng hay cắt giảm công suất vận hành của máy móc thiết bị, thuê hay cắt giảm nhân công khi cần thiết. Điều này dẫn đến kết quả là mức tồn kho thấp nhưng có thể tốn kém nếu như chi phí gia tăng hay cắt giảm công suất là quá cao. Đồng thời đây là công việc thường dẫn đến việc mất tinh thần của nhân viên nếu như họ thường xuyên được thuê mướn hay loại bỏ khi nhu cầu tăng lên hay giảm đi. Cách tiếp cận này phù hợp khi chi phí thực hiện tồn kho là lớn và chi phí cho việc thay đổi công suất vận hành máy móc thiết bị là thấp. b. Sử dụng các mức công suất khác nhau để đáp ứng nhu cầu Dùng phương pháp này khi công suất sẵn có chưa được sử dụng hết. Kết quả của phương pháp này là mức tồn kho thấp và mức độ sử dụng công suất sản xuất sẽ thấp hơn. Đây là phương pháp nhạy cảm khi chi phí vận chuyển hàng tồn kho lớn và chi phí sử dụng khả năng sản xuất của máy móc thiết bị có liên quan thấp. c. Sử dụng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện để đáp ứng nhu cầu Cách tiếp cận này tạo sự ổn định cho công suất nhà máy và lực lượng lao động, cho phép ổn định tỉ lệ đầu ra. Cách tiếp cận này cũng mang lại khả năng tận dụng công suất máy móc thiết bị cao hơn và chi phí cho sự thay đổi công suất này là thấp. Nhưng cách này cũng tạo ra một lượng lớn hàng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện khi nhu cầu dao động. 1.2 Định giá sản phẩm Các công ty và chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu thông qua việc định giá. Thông thường, nhân viên phòng tiếp thị và bán hàng ra các quyết định về giá để kích thích nhu cầu trong suốt mùa cao điểm, với mục đích là cực đại tổng doanh thu. Nhân viên phòng sản xuất và tài chính ra quyết định về giá nhằm kích thích nhu cầu trong những thời gian ngắn nhất, với mục tiêu là cực đại lợi nhuận gộp trong mùa có nhu cầu cao điểm, tạo doanh thu để kiểm soát chi phí trong những mùa có nhu cầu thấp. Có mối liên quan giữa cấu trúc chi phí và quá trình định giá. Vấn đề đặt ra cho mỗi công ty là “có phải đây là biện pháp tốt nhất để đưa ra giá khuyến mãi trong những giai đoạn cao điểm nhằm gia tăng doanh thu hay kiểm soát chi phí trong những giai đoạn thấp”. Câu trả lời này tùy thuộc vào cấu trúc chi phí của công ty. Nếu một công ty mà có quy mô lực lượng lao động đa dạng, khả năng sản xuất có tính linh hoạt cao, và chi phí tồn kho lớn thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu nhiều hơn trong những mùa cao điểm. Nếu công ty có mức độ linh hoạt thấp về sự đa dạng trong lực lượng lao động, khả năng sản xuất và chi phí tồn kho thấp thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu trong những giai đoạn thấp. 1.3 Quản lý tồn kho Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản lý tồn kho là sử dụng tập hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho. Mục tiêu là giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách hàng. Quản lý tồn kho dựa vào 2 yếu tố đầu vào chính là dự báo nhu cầu và định giá sản phẩm. Với 2 yếu tố đầu vào chính này, quản lý tồn kho là quá trình cân bằng mức tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị trường, đồng thời khai thác lợi thế tính kinh tế 26
10. nhờ qui mô để có được mức giá tốt nhất cho sản phẩm. Có 3 danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn kho theo mùa và tồn kho an toàn. Tồn kho theo chu kỳ Tồn kho chu kỳ là loại tồn kho được yêu cầu khi muốn đáp ứng nhu cầu sản phẩm thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng. Lý do ra đời của mô hình này là do tính kinh tế nhờ qui mô, đặt ít đơn hàng nhưng mỗi đơn hàng có khối lượng rất lớn và được giao hàng liên tục theo những đơn hàng nhỏ hơn ứng với nhu cầu từng thời đoạn. Mô hình đặt hàng kinh tế - EOQ (Economic Order Quantity) EOQ = Trong đó: U = nhu cầu sử dụng hàng năm O = chi phí đặt hàng C = chi phí đơn vị h = chi phí tồn trữ hằng năm Tồn kho theo mùa Tồn kho theo mùa xảy ra khi công ty hay chuỗi cung ứng muốn quyết định sản xuất và tồn trữ sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu mong đợi trong tương lai. Nếu nhu cầu trong tương lai lớn hơn năng lực sản xuất thì trong những thời điểm có nhu cầu thấp, công ty sản xuất và tồn kho để đáp ứng nhu cầu. Tính kinh kế vì qui mô định hướng quyết định tồn kho theo mùa thông qua công suất và cấu trúc chi phí của công ty trong chuỗi cung ứng. Tồn kho an toàn Tồn kho an toàn nhằm để bù đắp cho sự không chắc chắn đang tồn tại trong chuỗi cung ứng. Các nhà bán lẻ và nhà phân phối không muốn sản phẩm trong kho không đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hay có sự trì hoãn ngoài ý muốn trong việc nhận những đơn hàng bổ sung. Theo nguyên tắc này, nếu mức độ không chắc chắn càng lớn, thì mức độ tồn kho an toàn yêu cầu càng cao. 4 cách để giảm tồn kho an toàn: 1. Giảm nhu cầu không chắc chắn: Học cách dự báo nhu cầu cho sản phẩm tốt hơn 2. Giảm thời gian thực hiện đơn hàng: Thời gian thực hiện ngắn hơn có nghĩa là giảm tồn kho an tòan càn thiết để gom đủ số lượng 3. Giảm sự biến đổi thời gian thực hiện đơn hàng: Giảm tồn kho càng nhiều sẽ giảm tồn kho an toàn 4. Giảm sự biến đổi không chắc chắn: Đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm khi nhu cầu phát sinh 2 Tạo nguồn Bao gồm các hoạt động chính. 2.1 Mua hàng Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc phát hành những đơn hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Có hai loại sản phẩm mà công ty có thể mua: - Nguyên vật liệu trực tiếp cần thiết để sản xuất sản phẩm bán cho khách hàng; 27
11. - Những dịch vụ MRO (bảo trì, sữa chữa, và vận hành) cần thiết cho công ty tiêu thụ trong hoạt động thường ngày. Cách thức mua hàng của hai loại sản phẩm này giống nhau rất nhiều. Khi thực hiện quyết định mua hàng thì bộ phận cung ứng phát đơn hàng, liên hệ các nhà cung cấp và cuối cùng là đặt hàng. Có nhiều hoạt động tương tác trong quá trình mua hàng giữa công ty và nhà cung cấp: danh mục sản phẩm, số lượng đơn đặt hàng, giá cả, phương thức vận chuyển, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng và các điều khoản thanh toán. Một thách thức lớn nhất cho hoạt động mua hàng là mức độ sai số của dữ liệu khi thực hiện các hoạt động tương tác trên. Tuy nhiên, những hoạt động này có thể dự báo và xác định các thủ tục theo sau khá dễ dàng. 2.2 Quản trị tiêu thụ Thu mua có hiệu quả bắt đầu với việc biết được toàn công ty hay từng đơn vị kinh doanh sẽ mua những loại sản phẩm nào & với số lượng bao nhiêu. Điều này đồng nghĩa với việc tìm hiểu số danh mục sản phẩm được mua, từ nhà cung cấp nào và với giá cả bao nhiêu. Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau trong công ty nên được đặt ra & sau đó định kỳ so sánh với mức tiêu dùng thực tế. Nếu mức tiêu dùng trên mức dự báo ban đầu thì cần hiệu chỉnh cho phù hợp; hay tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại. Nếu mức tiêu dùng dưới mức dự báo ban đầu thì đây là cơ hội để khai thác nhiều hơn, hay đơn giản là tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại mức dự báo ban đầu. 2.3 Lựa chọn người bán Lựa chọn nhà cung cấp là một hoạt động diễn ra liên tục nhằm xác định những khả năng cung ứng cần thiết để thực hiện kế hoạch và vận hành mô hình kinh doanh của công ty. Đây là hoạt động có tầm quan trọng đặc biệt liên quan đến lựa chọn của năng lực nhà cung cấp: mức phục vụ, thời gian giao hàng đúng thời gian, hoạt động hỗ trợ kỹ thuật. . . Để có được những đề xuất với nhà cung cấp về khả năng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ cần thiết, công ty phải hiểu rõ tình hình mua hàng hiện tại và đánh giá được những gì công ty cần hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Một nguyên tắc chung là công ty luôn phải thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối tác kinh doanh phù hợp. Đây chính là đòn bẩy quyết định quyền lực của người mua với nhà cung cấp để có được một mức giá tốt nhất khi mua sản phẩm số lượng lớn. 2.4 Thương lượng hợp đồng Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được lựa chọn ngày càng phổ biến trong kinh doanh. Thương lượng hợp đồng có thể giải quyết các vấn đề như danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ. . . Dạng thương lượng đơn giản là hợp đồng mua sản phẩm gián tiếp từ nhà cung cấp dựa vào mức giá thấp nhất. Dạng thương lượng phức tạp là hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu về chất lượng tốt, mức phục vụ cao và các kỹ thuật hỗ trợ cần thiết. Để công tác mua hàng hiệu quả, nhà cung cấp phải thiết lập khả năng kết nối dữ liệu điện tử cho mục đích nhận đơn hàng, gửi thông báo vận chuyển, gửi hóa đơn báo giá và nhận thanh toán. Quản lý tồn kho hiệu quả yêu cầu mức tồn kho phải cắt giảm. Như vậy, nhà cung cấp cần vận chuyển nhiều lần hơn, các đơn hàng phải được hoàn thành chính xác và nghiêm túc hơn. Tất cả các yêu cầu trên đòi hỏi phải có thương lượng về sản phẩm và giá cả bao gồm các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng. Mục tiêu thương lượng phải cụ thể và có những điều khoản ràng buộc về chi phí nếu như mục tiêu không đáp ứng yêu cầu. 2.5 Quản lý hợp đồng 28
12. Khi đã đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được đo lường và quản lý. Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên những hoạt động của nhà cung cấp được chọn lựa rất quan trọng. Một nhà cung cấp có thể là một nguồn duy nhất cung cấp tất cả danh mục sản phẩm mà công ty cần. Nếu nhà cung cấp này không đáp ứng những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng thì sẽ gây thiệt hại rất nặng nề cho công ty. Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng. Tương tự như quản lý kênh tiêu thụ, nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu thập dữ liệu về tính hiệu quả của nhà cung cấp. 2.6 Tín dụng và các khoản phải thu Tín dụng và các khoản phải thu là quá trình tìm kiếm nguồn cung ứng mà công ty sử dụng để có được những sản phẩm/dịch vụ cần thiết. Tín dụng và các khoản phải thu cũng là một quá trình tìm kiếm nguồn cung ứng để công ty có được vốn. Tín dụng bao gồm hoạt động quản lý và tìm kiếm khách hàng tiềm năng để đảm bảo rằng công ty có thể kinh doanh với những khách hàng có thể thanh toán đơn hàng cho công ty. Khoản phải thu là những hoạt động thu hồi công nợ từ các hoạt động kinh doanh mà công ty thực hiện được. Chức năng tín dụng và các khoản phải thu có thể chia ra thành 3 hoạt động sau: Xác định chính sách tín dụng. Thiết lập các chính sách tín dụng được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao như nhà quản lý, giám đốc tài chính, giám đốc điều hành. Bước đầu tiên là đánh giá lại toàn bộ các khoản phải thu của công ty, xu hướng chung của tình hình khoản phải thu của công ty, và rủi ro trong các khoản phải thu Bước tiếp theo là thiết lập hay thay đổi các tiêu chuẩn chấp nhận rủi ro nhằm phù hợp với tình hình khoản phải thu của công ty. Thực hiện tín dụng và nhờ thu. Hoạt động này bao gồm đưa ra các quy trình và thực thi hành các chính sách tín dụng của công ty. Bước đầu tiên là làm việc với đội bán hàng để đánh giá doanh thu trên từng khách hàng cụ thể. Bước tiếp theo của hoạt động này là thu các khoản phải thu. Đây là quá trình giữ liên tục trạng thái thanh toán các khoản phải trả của mỗi khách hàng. Hoạt động khoản phải thu cũng đồng thời công việc tiến hành nhận và thanh toán cho khách hàng dưới các hình thức khác nhau. Quản lý rủi ro tín dụng. Chức năng của tín dụng giúp nhận biết các loại rủi ro nhanh chóng và hỗ trợ mạnh cho kế hoạch kinh doanh của công ty. Quản lý rủi ro thực hiện thông qua các chương trình tín dụng đáp ứng được nhu cầu khách hàng ở những phân khúc thị trường đáng tin cậy như công ty công nghệ cao, công ty mới thành lập hay khách hàng nước ngoài. Rủi ro tín dụng có thể giảm bằng cách sử dụng tín dụng có đảm bảo, tài sản thế chấp. . . hay các chính sách bảo hộ vay nợ của chính phủ áp dụng trong xuất khẩu. BÀI 3 HOẠT ĐỘNG ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG: SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI 29
13. 1. Sản xuất 1.1 Thiết kế sản phẩm trong sản xuất Khi xem xét thiết kế sản phẩm trên quan điểm chuỗi cung ứng, mục tiêu là nhằm thiết kế những sản phẩm đơn giản hơn, có ít bộ phận cấu thành hơn, và có tính chất module hóa từ tổ hợp nhiều đơn vị cấu thành riêng lẻ. Ở đây cũng không cần tồn một lượng lớn thành phẩm vì nhu cầu khách hàng được đáp ứng nhanh chóng thông qua việc lắp ráp các sản phẩm cuối cùng từ tổ hợp nhiều đơn vị riêng lẻ khi có đơn hàng. Bản chất của hoạt động thiết kế, cung ứng và sản xuất có khuynh hướng khác nhau do mọi người từ những phòng ban khác nhau nên trừ phi họ hợp tác với nhau. Nhân viên bộ phận thiết kế liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhân viên cung ứng quan tâm đến mức giá tốt nhất từ nhóm nhà cung cấp được ưu tiên. Nhân viên sản xuất quan tâm đến các phương pháp sản xuất lắp ráp và hoạt động sản xuất dài hạn. Nhóm thiết kế sản phẩm nên là nhóm chức năng chéo lấy từ đại diện của 3 nhóm trên. Điều này là cơ hội tốt để kết nối những ý tưởng từ các nhóm. Nhóm chức năng chéo này kiểm tra lại bản thiết kế sản phẩm và giải quyết những vấn đề liên quan: - Nhà cung ứng hiện tại nào cung cấp linh kiện cần thiết? - Số lượng nhà cung ứng mới là bao nhiêu? - Có thể đơn giản hóa việc thiết kế và giảm số lượng nhà cung ứng? - Vấn đề gì xảy ra nếu nhà cung ứng ngừng sản xuất các linh kiện? - Dây chuyền lắp ráp sản phẩm được thực hiện dễ dàng? Một bản thiết kế sản phẩm tốt khi có sự kết hợp của 3 khía cạnh: thiết kế, cung ứng và sản xuất. Điều này mang lại hiệu quả cao trong hỗ trợ sản xuất sản phẩm và hoạt động chuỗi cung ứng. Giúp đưa sản phẩm ra thị trường nhanh chóng hơn và cạnh tranh hiệu quả về mặt chi phí. 1.2 Điều độ sản xuất Điều độ sản xuất là phân bổ công suất có sẵn (thiết bị, lao động, nhà máy) cho việc sản xuất sản phẩm cần thiết. Mục tiêu là sử dụng công suất sẵn có hiệu quả và mang lại lợi ích cao nhất. Thực hiện một kế hoạch điều độ sản xuất là một quá trình tìm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu đối kháng nhau: Mức sử dụng cao Điều này có nghĩa là vận hành sản xuất trong dài hạn, sản xuất tập trung và có nhiều trung tâm phân phối. Ý tuởng này xuất phát từ học thuyết kinh tế vì qui mô và thu được nhiều ích lợi từ học thuyết này. Mức tồn kho thấp Điều này nghĩa là vận hành sản xuất trong ngắn hạn, giao các nguyên vật liệu thô đúng lúc (JTC). Ý tưởng này cực tiểu hóa tài sản và dòng tiền mặt bị ứ đọng trong hàng tồn kho. Mức phục vụ khách hàng cao. Thông thường yêu cầu mức tồn kho cao hay vận hành sản xuất trong ngắn hạn. Mục tiêu nhằm cung cấp sản phẩm cho khách hàng nhanh chóng và không để hết hàng tồn kho cho bất cứ sản phẩm nào. Khi một sản phẩm đơn lẻ được sản xuất ở một nhà máy được chỉ định, điều độ sản xuất có nghĩa là tổ chức vận hành tại mức yêu cầu càng hiệu quả càng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm. Khi có nhiều sản phẩm khác nhau được sản xuất trên một dây chuyền hay nhà máy sản xuất đơn thì điều độ sản xuất càng phức tạp hơn. Mỗi sản phẩm sẽ được sản xuất trong một vài thời đoạn 30
14. sau đó sẽ chuyển sang sản xuất sản phẩm kế tiếp. Bước đầu tiên trong kế hoạch điều độ sản xuất đa sản phẩm là xác định qui mô của đơn hàng cần sản xuất. Tính toán qui mô của đơn hàng bao gồm quá trình cân đối giữa chi phí sản xuất sản phẩm và chi phí vận chuyển sản phẩm tồn kho. Nếu hoạt động sản xuất thường xuyên, thực hiện theo những lô nhỏ thì chi phí sản xuất sẽ cao và mức tồn kho thấp. Nếu chi phí sản xuất thấp do hoạt động sản xuất dài thì mức tồn kho sẽ cao và chi phí vận chuyển sản phẩm tồn kho sẽ gia tăng. Bước tiếp theo là xác định số lần sản xuất cho mỗi sản phẩm. Một nguyên tắc cơ bản là, nếu tồn kho sản phẩm ít liên quan đến nhu cầu thì nên điều độ sản xuất những sản phẩm khác có mức tồn kho lớn liên quan đến nhu cầu đáp ứng. Một kỹ thuật chung là điều độ sản xuất nên dựa vào khái niệm “thời gian sử dụng hàng tồn kho tối đa”. Công thức: R = P / D Trong đó: + R: thời gian hết hàng tồn kho. + P: Số lượng sản phẩm trong kho hiện tại. + D: Nhu cầu sản phẩm. Qui trình điều độ sản xuất là một qui trình lập lại. Qui trình này bắt đầu bằng việc tính toán thời gian hết hàng R cho tất cả các sản phẩm. Sau đó điều độ cho sản phẩm nào có giá trị R nhỏ nhất. Giả sử qui mô đơn hàng các sản phẩm đã được sản xuất, sau đó tính toán lại giá trị R cho tất cả các sản phẩm. Một lần nữa chọn những sản phẩm có giá trị R thấp nhất và kế hoạch điều độ sản phẩm lại tiếp tục cho đến hết. 1.3 Quản lý phương tiện máy móc Quản lý phương tiện máy móc là xem xét các địa điểm bố trí nhà máy và tập trung sử dụng công suất sẵn có hiệu quả nhất. Điều này liên quan đến quyết định ở 3 lĩnh vực: Vai trò của nhà máy sẽ vận hành Quyết định về vai trò của mỗi nhà máy bao gồm việc xác định những hoạt động nào sẽ thực hiện trong mỗi nhà máy. Những quyết định này có tác động rất lớn đến tính linh hoạt của chuỗi cung ứng, có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu. Phân bổ công suất cho mỗi nhà máy Phân bổ công suất trong mỗi nhà máy thực hiện thông qua vai trò của mỗi nhà máy này. Quyết định về phân bổ công suất liên quan đến thiết bị và nguồn nhân công sử dụng trong các nhà máy này. Những quyết định phân bổ thay đổi công suất thực hiện dễ dàng hơn là quyết định về thay đổi vị trí nhà máy nhưng điều này không mang lại hiệu quả về mặt chi phí khi thực hiện thay đổi phân bổ thường xuyên. Vì vậy, sự phân bổ công suất ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động chuỗi cung ứng và khả năng sinh lợi nhuận. Phân bổ công suất quá ít có thể gia tăng mức độ không đáp ứng nhu cầu và mất doanh số. Phân bổ quá nhiều có thể dẫn đến mức sử dụng ít và chi phí cung ứng sẽ cao hơn. Phân bổ các nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy Sự phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy bị ảnh hưởng bởi hai quyết định trước đó. Sự tham gia của các nhà cung cấp, khối lượng sản phẩm sản xuất tùy thuộc vào vai trò và công suất được phân bổ của mỗi nhà máy. Những quyết định này ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy và từ nhà máy đến khách hàng. Những quyết định này cũng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của toàn bộ chuỗi cung ứng. 2. Phân phối 2.1 Quản lý đơn đặt hàng 31
15. Trong chuỗi cung ứng, quản lý đơn hàng là quá trình duyệt thông tin của khách hàng từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất. Quá trình này cũng đồng thời duyệt thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và những đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng. Có một số nguyên tắc cơ bản được liệt kê dưới đây có thể giúp quá trình quản lý đơn hàng hiệu quả: Nhập một và chỉ một lần Sao chép dữ liệu bằng các thiết bị điện tử có liên quan đến nguồn dữ liệu nếu có thể, và tránh nhập lại dữ liệu bằng tay dù dữ liệu này lưu thông suốt chuỗi cung ứng. Thông thường, cách hữu ích nhất là để khách hàng tự nhập các đơn hàng vào hệ thống đơn hàng của công ty. Sau đó hệ thống này sẽ truyền dữ liệu đến các hệ thống khác có liên quan là các cá nhân tham gia vào chuỗi cung ứng. Đặt lộ trình đơn hàng tự động Quá trình xử lý bằng tay nên tối thiểu và hệ thống nên gửi dữ liệu cần thiết vào những vị trí thích hợp. Xử lý trường hợp ngoại lệ là xác định những đơn hàng có vấn đề và mọi người cùng tham gia để giải quyết. Thấy rõ tình trạng đơn hàng Hãy để khách hàng theo dõi đơn hàng trong suốt giai đoạn từ đặt đơn hàng cho đến khi chuyển sản phẩm đến cho họ. Nên để khách hàng thấy trạng thái sẵn sàng phục vụ của đơn hàng mà không phải nhờ sự hỗ trợ nào khác. Sử dụng hệ thống quản lý đơn đặt hàng tích hợp Hệ thống tiếp nhận đơn đặt hàng cần thiết phải có dữ liệu mô tả về sản phẩm và giá cả để hỗ trợ khách hàng ra các quyết định lựa chọn phù hợp. Hệ thống đảm bảo dữ liệu sản phẩm tích hợp với các hệ thống đặt hàng. Dữ liệu đặt hàng trong hệ thống phải cập nhật thông tin trạng thái tồn kho, kế hoạch phân phối Dữ liệu này nên tự động hóa cập nhật thông tin vào hệ thống đúng lúc và chính xác. 2.2 Phân phối sản phẩm Kế hoạch phân phối chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách thức vận tải sử dụng. Quá trình thực hiện kế hoạch phân phối bị ràng buộc từ các quyết định vận tải. Có 2 cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối là: phân phối trực tiếp và phân phối theo lộ trình đã định. Phân phối trực tiếp Phân phối trực tiếp là quá trình phân phối từ một địa điểm gốc đến một địa điểm nhận hàng. Với phương thức này, đơn giản nhất là lựa chọn lộ trình vận tải ngắn nhất giữa hai địa điểm. Kế hoạch phân phối gồm những quyết định về số lượng và số lần giao hàng cho mỗi địa điểm. Thuận lợi trong mô hình này là hoạt động đơn giản và có sự kết hợp phân phối. Nó cắt giảm hoạt động trung gian thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ đến một điểm tập trung, sau đó kết hợp thành một đơn hàng lớn hơn để phân phối đồng thời. Phân phối trực tiếp đạt hiệu quả nếu điểm nhận hàng đặt hàng theo mô hình EOQ phù hợp với khối lượng phương tiện vận chuyển đang sử dụng. Nếu như EOQ tại nơi nhận hàng không bằng với TL thì phương pháp này kém hiệu quả. Điều này cũng phát sinh chi phí do sử dụng sản phẩm từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Phân phối theo lộ trình đã định Phân phối theo lộ trình đã định là phân phối sản phẩm từ một địa điểm gốc đến nhiều địa điểm nhận hàng, hay phân phối sản phẩm từ nhiều địa điểm gốcc đến một địa điểm nhận hàng. Kế 32
16. hoạch phân phối theo theo lộ trình đã định phức tạp hơn so với phân phối trực tiếp. Kế hoạch này cần quyết định về số lượng phân phối các sản phẩm khác nhau; số lần phân phối Và điều quan trọng nhất là lộ trình phân phối và hoạt động bốc dỡ khi giao hàng. Điểm thuận lợi của phương pháp phân phối theo theo lộ trình đã định là sử dụng hiệu quả các phương tiện vận chuyển sử dụng và chi phí nhận hàng thấp do địa điểm nhận hàng ít và khối lượng giao hàng nhiều hơn, nó cho phép đơn hàng của các sản phẩm khác nhau kết hợp lại cho đến khi khối lượng bốc hàng bằng với EOQ Có hai kỹ thuật để phân phối theo theo lộ trình đã định: Kỹ thuật ma trận tiết kiệm sử dụng đánh giá khách hàng qua phương tiện chuyên chở và thiết kế lộ trình sao cho thời gian giao hàng tại các điểm nhận hàng theo yêu cầu đề ra. Đây là kỹ thuật đưa ra các giải pháp về lộ trình hợp lý có thể áp dụng vào thực tế. Điểm yếu của kỹ thuật này là khó tìm ra giải pháp hiệu quả về chi phí hơn là sử dụng kỹ thuật đánh giá suy rộng. Kỹ thuật này sẽ sử dụng tốt nhất khi kế hoạch phân phối có nhiều ràng buộc khác nhau cần được thỏa mãn. Kỹ thuật đánh giá suy rộng đưa ra giải pháp tốt hơn kỹ thuật ma trận tiết kiệm khi không có những ràng buộc về công suất chuyên chở của phương tiện trong kế hoạch phân phối. Điểm bất lợi của phương pháp này là tốn thời gian lập kế hoạch phân phối khi có nhiều ràng buộc liên quan. Kỹ thuật này được sử dụng tốt nhất khi có giới hạn các ràng buộc về công suất vận chuyển hay tổng thời gian trên lộ trình vận chuyển. 3. Nguồn phân phối Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm như nhà máy, nhà kho có sản phẩm đơn hay danh mục sản phẩm liên quan sẵn sàng phân phối. Phương tiện này là thích hợp khi dự báo được nhu cầu sản phẩm có mức cao; phân phối duy nhất cho nhiều địa điểm nhận số lượng lớn sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn. Điều này đem lại nhiều lợi ích tính kinh tế nhờ sử dụng hiệu quả phương tiện vận chuyển . Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ, xuất- nhập khối lượng lớn sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn đến từ nhiều địa điểm khác nhau. Khi vị trí nhà cung cấp xa khách hàng thì việc sử dụng trung tâm phân phối có tính kinh tế cao do rút ngắn khoảng cách vận chuyển, và tồn trữ khối lượng lớn sản phẩm gần địa điểm với khách hàng -người sử dụng cuối. 4. Thuê ngoài trong hoạt động cung ứng Do sức ép từ lợi nhuận biên tế tạo ra động lực thúc đẩy thị trường tự do phát triển hình thức thuê ngoài (Outsourcing). Công ty A cần thực hiện dịch vụ và tạo ra lợi nhuận trên tổng chi phí thực hiện dịch vụ đó. Dịch vụ này có thể yêu cầu công ty B thực hiện. Công ty B có thể cung cấp dịch vụ với mức giá thấp hơn chi phí mà công ty A tự sản xuất. Lúc đó công ty A có thể xem xét đi thuê ngoài. Theo truyền thống, những đơn vị tham gia vào chuỗi cung ứng là nhà sản xuất, logistics, phân phối và nhà bán lẻ, tuy nhiên một số hoạt động như tín dụng và các khoản phải thu, thiết kế sản phẩm, quản lý đơn hàng có thể không phải là năng lực cốt lõi của các tổ chức truyền thống tham gia vào chuỗi cung ứng. Đó là cơ hội tốt cho các nhà cung cấp dịch vụ tham gia trong chuỗi cung ứng. Một ngoại lực khác tác động thúc đẩy hình thức thuê ngoài là tính phức tạp của thị trường mà chuỗi cung ứng đó phục vụ gia tăng. Thuê ngoài giúp DN có thể tăng quy mô, phát triển các sản phẩm mới hoặc tái đính vị mình trên thị trường, mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh giúp tạo sự khác biệt bằng cách đáp ứng nhanh và linh hoạt hay tinh thông công nghệ để tập trung vào các giá trị cốt lõi, tăng cường bị thế cạnh tranh BÀI 4 CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 33
17. 1. Tác động “Roi da”- Bullwhip Một trong những tác động phổ biến nhất trong chuỗi cung ứng là hiện tượng có tên gọi “Roi da”. Khi có thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm từ khách hàng, điều này sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về nhu cầu từ các công ty trong chuỗi cung ứng. Các công ty ở những giai đoạn khác nhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu cầu thị trường, kết quả là sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bị chia nhỏ. Công ty thực hiện nhiều cách khác nhau do thiếu hụt sản phẩm ngắn hạn và sẽ dẫn đến sự thiếu hụt trong toàn chuỗi cung ứng. 1.1 Năm nguyên nhân chính của tác động roi da Nghiên cứu tác động “Roi da” đã xác định 5 yếu tố chính là nguyên nhân gây ra tác động này. Dự báo nhu cầu Dự báo nhu cầu dựa vào đơn hàng đã nhận thay vì dựa vào nhu cầu của người dùng cuối sẽ không chính xác. Công ty có thể kháng lại tác động “Roi da” trong dự báo nhu cầu bằng cách chia sẻ dữ liệu cho tất cả các công ty để có thể dự báo nhu cầu chính xác hơn. Nguồn dữ liệu này chính xác vì các thành viên trong chuỗi cung ứng có quan hệ mật thiết đến khách hàng sử dụng cuối. Chia sẻ điểm bán hàng chung - POS (Point-Of-Sales) để biết dược khối lượng hàng bán đáp ứng nhu cầu thị trường Đặt hàng theo lô Đặt hàng theo lô phát sinh khi công ty muốn đặt số lượng lớn các sản phẩm trong ngắn hạn với mục đích là tối ưu hóa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí vận tải, các công ty có khuynh hướng xác định kích cỡ lô hàng theo mô hình EOQ. Do đặt hàng theo lô, những đơn hàng này đa dạng và khác nhau theo mức nhu cầu thực. Và sự khác biệt này bị thổi phồng lên khi tham gia vào chuỗi cung ứng. Trong quá trình đặt hàng theo lô, có một cách để tìm ra sự biến động trong nhu cầu là cắt giảm chi phí xử lý đơn hàng và chi phí vận tải. Điều này làm cho kích cỡ đơn hàng EOQ nhỏ hơn và các đơn hàng đặt thường xuyên hơn. Kết quả là dòng lưu chuyển đơn hàng sẽ thông suốt và nhà phân phối, nhà sản xuất sẽ phản ứng hiệu quả hơn. Sử dụng công nghệ đặt hàng điện tử giúp giảm chi phí đặt hàng. Chi phí vận tải được rút giảm bằng cách sử dụng nhà cung cấp 3PL là các công ty phân phối bên ngoài như hãng vận tải, nhà kho để thực hiện chức năng phân phối sản phẩm. Qua đó, việc bốc dỡ sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển nhỏ có chi phí hiệu quả hơn và giao các đơn hàng nhỏ đến khách hàng nhiều hơn. Hoạt động phân bổ sản phẩm Đây là phản ứng của nhà sản xuất khi họ phải đối mặt với tình trạng lượng cầu cao hơn mức họ có thể đáp ứng. Đối với một nhà sản xuất, phương pháp phân bổ thông thường là phân bổ lượng cung sản phẩm sẵn có dựa vào tổng lượng hàng của các đơn đặt hàng đã nhận được. Có nhiều cách để thích ứng với điều này. Nhà sản xuất có thể dựa vào dữ liệu đặt hàng quá khứ thay vì kích cỡ đơn hàng hiện tại của nhà phân phối hay bán lẻ để ra quyết định hợp lý. Nhà sản xuất và nhà phân phối đồng thời có thể thông tin trước cho khách hàng nếu nhu cầu vượt xa khả năng cung cấp. Điều này không làm khách hàng ngạc nhiên mà còn làm giảm sự hoang mang trong quá trình mua hàng. Định giá sản phẩm và khuyến khích việc thực hiện Định giá sản phẩm là nguyên nhân làm cho giá cả thay đổi và kết quả là nhu cầu biến động. Nếu % lợi nhuận cấu thành trong giá thấp thì khách hàng sẽ mua sản phẩm nhiều hơn. Khi đưa giá 34
18. về lại mức bình thường hay tăng lên thì nhu cầu bắt đầu giảm xuống. Thay vì dòng lưu chuyển sản phẩm trong chuỗi cung ứng ổn định thì sự biến động giá tạo ra sự biến động nhu cầu và gây khó khăn khi giải quyết vấn đề cung ứng. Khuyến khích việc thực hiện: thường có nhiều sự khác biệt ở các công ty và các đơn vị tham gia trong chuỗi cung ứng. Sự liên kết giữa khuyến khích việc thực hiện với những hiệu quả của chuỗi cung ứng là một thách thức có thực. Nó thường bắt đầu bằng việc sử dụng chính xác hoạt động ứng với chi phí đi kèm. Các công ty cần phải đánh giá chi phí phát sinh do giao nhận hàng hóa vào cuối mỗi tháng hay quý để tạo động cơ bán hàng. Đồng thời, các công ty cũng cần phải nhận ra tác động ngược của khuyến khích việc thực hiện đến nội bộ. Cần thử nghiệm một số kế hoạch tạo động cơ nhằm hỗ trợ cho hoạt động cung ứng hiệu quả. Đây là quá trình mà mỗi công ty cần phải tự làm riêng cho mình. 2. Hợp tác hoạch định, dự báo và cung cấp bổ sung- CPFR CPFR chia ra làm 3 mảng hoạt động chính là: Hợp tác hoạch định - Thương lượng một thỏa thuận ban đầu xác định trách nhiệm của mỗi công ty sẽ tham gia hợp tác với nhau. - Xây dựng kế hoạch liên kết trong đó những công ty làm việc với nhau như thế nào để đáp ứng nhu cầu. Dự báo - Thực hiện dự báo doanh thu cho tất cả công ty tham gia hợp tác. - Xác định sự khác biệt hay trường hợp ngoại lệ giữa các công ty. - Giải quyết các trường hợp ngoại lệ để cung cấp bản dự báo doanh số bán hàng chung. Cung cấp bổ sung - Thực hiện dự báo các đơn hàng cho tất cả các công ty tham gia hợp tác. - Xác định trường hợp ngoại lệ giữa các công ty. - Giải quyết các trường hợp ngoại lệ nhằm đưa ra kế hoạch sản xuất và điều độ phân phối hiệu quả. - Phát ra đơn hàng thực để đáp ứng nhu cầu khách hàng. 2.1 Hoạt Động của CPFR Thứ nhất, tác động “Roi da” giảm đi đáng kể do tất cả công ty trong chuỗi đều có được và chia sẻ dữ liệu bán hàng trong một thời gian cụ thể. Điều này cho phép công ty trong chuỗi cung ứng tối ưu kế hoạch điều độ sản xuất, mức độ tồn kho, và điều độ vận tải. Thứ hai là sự tăng nhanh nhu cầu thực của khách hàng và sự hợp tác với nhà cung cấp nhằm tăng kế hoạch điều độ sản xuất. Dù cho có nhà cung cấp linh kiện không có khả năng cung cấp thì kế hoạch điều độ sản xuất của công ty cũng gia tăng do có nhà cung cấp khác thay thế. Các công ty khi tham gia hợp tác với nhau sẽ có được lợi thế cạnh tranh đáng kể. Họ chia sẻ dữ liệu POS, dữ liệu tồn kho cho tất cả các công ty trong chuỗi cung ứng. Điều này mang lại lợi nhuận cho chính bản thân công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng kết quả đáng kể. BÀI 5 ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG 1. Mô hình tương quan thị trường - chuỗi cung ứng 35
19. Một chuỗi cung ứng tồn tại nhằm đáp ứng thị trường mà nó phục vụ. Để xác định kết quả của chuỗi cung ứng, công ty cần đánh giá thị trường mà chuỗi đang phục vụ bằng một mô hình đơn giản. Trong mô hình xác định 4 loại thị trường cơ bản. Thị trường đầu tiên là thị trường mà cả lượng cung và cầu đối với sản phẩm đều thấp, không thể dự báo được. Chúng ta gọi đó là thị trường đang phát triển. Đây thường là thị trường mới và sẽ xuất hiện trong tương lai. Thị trường này hình thành do xu hướng kinh tế xã hội hay công nghệ tiên tiến tạo ra nhu cầu mới từ một nhóm khách hàng và phát triển lớn dần. Trong thị trường này, các thành phần tham gia chuỗi cung ứng kết hợp lại để thu thập thông tin xác định nhu cầu thị trường. Ở thị trường này chi phí bán hàng cao và lượng tồn kho thấp. Thị trường thứ hai là thị trường mà ở đó lượng cung thấp và lượng cầu cao. Đây là thị trường tăng trưởng. Trong thị trường này cung cấp mức phục vụ khách hàng cao thông qua tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và giao hàng đúng hạn. Khách hàng muốn nguồn cung ứng đáng tin cậy và sẽ trả thêm chi phí cho sự tin cậy này. Trong thị trường này, chi phí bán hàng thấp và tồn kho có thể cao. Loại thứ ba là thị trường có cả lượng cung và cầu đều cao và có thể dự đoán được. Trong thị trường này có thể dự báo và là thị trường ổn định. Đây là thị trường có sự cân bằng khá tốt giữa lượng cung và cầu. Các công ty nên tập trung vào cực tiểu hoá hàng tồn kho và chi phí bán hàng mà vẫn duy trì mức phục vụ khách hàng cao. Loại thị trường thứ tư là thị trường mà lượng cung cao hơn lượng cầu. Đây là thị trường trưởng thành. Nhu cầu tạm ổn định hoặc giảm chậm nhưng do cạnh tranh quyết liệt nên lượng cầu có thể thay đổi. Mức linh hoạt trong thị trường được đánh giá qua khả năng đáp ứng nhanh với những thay đổi về nhu cầu sản phẩm mà vẫn duy trì mức phục vụ khách hàng cao. Khách hàng trong thị trường này thích sự thuận tiện của cửa hàng có thể mua đủ loại hàng hoá với mức giá thấp. Trong thị trường này, tồn kho sẽ là cực tiểu và chi phí bán hàng có phần cao hơn chi phí thu hút khách hàng trong một thị trường cạnh tranh. 2. Đo lường hiệu quả thị trường Chúng ta sẽ sử dụng 4 loại số đo: 2.1. Mức phục vụ khách hàng Mức phục vụ khách hàng đo lường khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Dựa vào loại thị trường công ty đang phục vụ, khách hàng có những mong đợi khác nhau đối với dịch vụ cung ứng. Khách hàng trong một số thị trường đòi hỏi và chi trả cho việc giao hàng nhanh với lượng mua nhỏ cũng như mức độ sẵn có về sản phẩm cao. Khách hàng trong các thị trường khác sẽ chấp nhận chờ lâu hơn để mua sản phẩm và sẽ mua với số lượng lớn. Bất kể thị trường nào đang được phục vụ, chuỗi cung ứng phải đáp ứng các mong đợi của khách hàng trong thị trường đó. 2.2. Hiệu quả nội bộ Hiệu quả nội bộ liên quan đến khả năng hoạt động của chuỗi cung ứng để tạo ra mức lợi nhuận thích hợp. Đối với điều kiện thị trường khác nhau, dịch vụ khách hàng và mức lợi nhuận sẽ khác nhau trong từng loại thị trường. Trong thị trường phát triển có nhiều rủi ro, lợi nhuận biên tế cần phải cao để chứng minh cho việc đầu tư thời gian và tiền bạc. Trong thị trường trưởng thành có thay đổi hay rủi ro thì lợi nhuận biên tế sẽ thấp hơn. Những thị trường này đem lại cơ hội kinh doanh cao và tạo nên lợi nhuận nhiều hơn. 2.3 Nhu cầu linh hoạt Tiêu chí này đo lường khả năng đáp ứng nhanh sự thay đổi về nhu cầu sản phẩm. Công ty hay 36
20. chuỗi cung ứng có thể xử lý nhanh mức độ gia tăng hơn về nhu cầu hiện tại. Nhu cầu linh hoạt thường được yêu cầu nhiều trong thị trường tăng trưởng. 2.4 Phát triển sản phẩm Vấn đề này bao hàm cả khả năng của công ty và chuỗi cung ứng tiếp tục phát triển cùng với thị trường. Nó đo lường khả năng phát triển và phân phối sản phẩm mới một cách hợp lý. Khả năng này rất cần thiết để phục vụ cho thị trường đang phát triển. 3. Khung đo lường hiệu quả 3.1. Hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng liên quan đến khả năng tham gia dự báo, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu các sản phẩm theo cá nhân và giao hàng đúng hạn. Việc đo lường này cho biết công ty biết được mức độ phục vụ khách hàng và chuỗi cung ứng đáp ứng thị trường tốt như thế nào. Có hai bộ hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng của công ty hay chuỗi cung ứng là thiết lập để tồn kho - BST (Build to Stock) và BTO (Build to Order). a) Thiết lập để tồn kho - BTS Đơn vị đo lường phổ biến trong BTS là: - Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng - Tỉ lệ giao hàng đúng hạn - Giá trị tổng các đơn hàng bị trả lại và số đơn hàng trả lại - Tần suất và thời gian các đơn hàng bị trả lại - Tỉ lệ hàng bị trả lại BTS là nơi mà các sản phẩm phổ biến cung cấp đến khách hàng hay thị trường rộng lớn. Các sản phẩm này như văn phòng phẩm, dụng cụ dọn dẹp, vật liệu xây dựng, Khách hàng mong muốn nhận được sản phẩm bất cứ khi nào họ cần. Chuỗi cung ứng cho dòng sản phẩm này đáp ứng nhu cầu bằng cách tồn trữ hàng hóa trong kho để luôn có sẵn để bán. b) Thiết lập theo đơn hàng - BTO (Build to order) Đơn vị đo lường phổ biến trong BTO là: - Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng - Tỉ lệ hoàn thành đúng hạn - Giá trị và số lượng đơn hàng bị trễ - Tần suất và thời gian đơn hàng bị trễ - Số lượng hàng bị trả lại và sửa chữa BTO là nơi sản phẩm được cung ứng theo yêu cầu của khách hàng. Đây là trường hợp một sản phẩm được tạo ra dựa trên đơn hàng cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Ví dụ như trường hợp Dell Computer lắp ráp máy tính cá nhân phù hợp với đơn hàng cá nhân và các yêu cầu kỹ thuật của khách hàng, 3.2 Hệ thống đo lường hiệu quả nội bộ Hiệu quả nội bộ là khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng sử dụng tài sản để tạo ra lợi nhuận ngay khi có thể. Tài sản bao gồm những thứ gì có giá trị hữu hình như là nhà máy, thiết bị, tồn kho và tiền mặt. Một số thước đo hiệu quả nội bộ phổ biến là: 37
21. a) Giá trị hàng tồn kho Các chuỗi cung ứng hay công ty luôn tìm nhiều cách để giảm lượng tồn kho mà vẫn đáp ứng dịch vụ khách hàng ở mức độ cao. Điều này có nghĩa là cố gắng cân đối lượng hàng tồn sẵn có (mức cung) với việc bán hàng (mức cầu) và không có hàng tồn kho vượt quá. b) Vòng quay tồn kho Phương pháp này đo lường ích lợi hàng tồn kho bằng cách theo dõi tốc độ hàng bán ra trong thời gian một năm. Tỉ lệ vòng quay tồn kho càng cao thì càng tốt Vòng quay tồn kho = c) Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu – ROS (Rerurn on Sales) ROS là một hệ đo lường rõ nét về hoạt động đang được vận hành. ROS đo lường việc quản lý chi phí cố định, chi phí biến đổi và lợi nhuận ròng theo mức doanh thu, chỉ số ROS càng cao thì càng tốt. ROS = d) Vòng quay tiền mặt Đây là thời gian từ khi một công ty chi trả tiền nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cho đến khi công ty nhận tiền từ khách hàng của mình. Vòng quay tiền mặt = Số ngày tồn kho + Thời gian khách hàng nợ khi mua hàng – Khoảng thời gian chi trả TB trong mua hàng Chu kỳ này càng ngắn càng tốt. 3.3 Hệ thống đo lường nhu cầu linh hoạt Nhu cầu linh hoạt mô tả khả năng công ty đáp ứng yêu cầu mới về số lượng, chủng loại sản phẩm với khả năng thực hiện nhanh chóng. Một số thước đo về nhu cầu linh hoạt: a) Thời gian chu kỳ hoạt động Tiêu chí này đo lường khoảng thời gian thực hiện hoạt động chuỗi cung ứng như thời gian hoàn thành đơn hàng, thiết kế sản phẩm, dây chuyền sản xuất hay bất cứ hoạt động nào hỗ trợ cho chuỗi cung ứng. Hay chu kỳ hoàn thành đơn hàng cho khách hàng cuối cùng mà toàn bộ chuỗi cung ứng phục vụ. b) Mức gia tăng tính linh hoạt Đó là khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh chóng khối lượng đơn hàng tăng thêm. Mức linh hoạt gia tăng có thể được đo lường như là mức phần trăm gia tăng vượt hơn nhu cầu mong đợi đối với một sản phẩm được xem xét. c) Mức linh hoạt bên ngoài Đây là khả năng cung cấp nhanh chóng cho khách hàng những sản phẩm thêm vào mà sản phẩm này không thuộc nhóm sản phẩm thường được cung cấp. Rất nguy hiểm khi cố gắng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mới không liên quan và có ít điểm chung với sản phẩm hiện có. Tuy nhiên, khi mà sự linh hoạt bên ngoài được quản lý tài giỏi, thì đây là cơ hội để tìm được khách hàng mới và bán nhiều hơn cho khách hàng hiện tại. 3.4 Hệ thống đo lường phát triển sản phẩm 38
22. Hệ thống này đo lường khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng về thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm mới để phục vụ thị trường. Khả năng giữ vững tốc độ phát triển với thị trường có thể được đo lường qua: - % tổng sản phẩm bán ra đã được giới thiệu trước đó - % tổng doanh số sản phẩm bán ra đã được giới thiệu trước đó - Tổng thời gian phát triển và phân phối sản phẩm mới 4. Các hoạt động thực hiện hiệu quả chuỗi cung ứng 4.1 Mô hình SCOR cấp độ 2: Để một tổ chức đáp ứng yêu cầu của thị trường đang phục vụ thì cần lưu ý đến đo lường và cải thiện khả năng của mình trong 4 lĩnh vực hoạt động của chuỗi cung ứng: + Lập kế hoạch (Plan) + Cung ứng (Source) + Sản xuất (Make) + Phân phối (Delivery) Công ty cần thu thập dữ liệu về các hoạt động của mình trong 4 lĩnh vực này đồng thời gíam sát hiệu quả đạt được. Mô hình SCOR đề xuất nên thu thập những dữ liệu hoạt động. Dữ liệu này được xem như là “hệ thống đo lường hiệu quả cấp độ hai”. Hoạt động Thước đo hữu ích - Chi phí hoạt động hoạch định Lập kế hoạch - Chi phí hoạt động tồn kho - Ngày tồn kho hiện có - Chi phí thu mua Cung ứng - Chu kỳ mua - Số khuyết tật/phàn nàn về sản phẩm Sản xuất - Chu kỳ sản xuất - Tỉ lệ đạt được đơn hàng chất lượng sản phẩm - Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng Phân phối - Chi phí quản lý đơn hàng thời gian xử lý đơn hàng tỉ lệ đơn hàng bị trả lại. Những dữ liệu này nên thu thập thường xuyên và dự đoán các xu hướng. Khi mục tiêu thực hiện bắt đầu bị chệch thì nên điều tra các hoạt động tạo nên vấn đề này. 4.2 Mô hình SCOR cấp độ 3 Mô hình SCOR cho rằng dữ liệu cần thu thập và phân tích chi tiết hơn trong từng lĩnh vực hoạt động của chuỗi cung ứng. Mô hình chi tiết này được xem là “hệ thống đo lường hiệu quả cấp độ ba”. Hệ thống đo lường này sử dụng để phân tích độ phức tạp và cấu hình chuỗi cung ứng cũng như cách thức thực hiện cụ thể: 39
23. Hoạt động Tiêu chí đo lường Mức độ phức tạp: - Đo lường tổng số và phần trăm thay đổi đơn hàng - Số lượng tồn trữ trong kho - Sản lượng sản xuất - Chi phí vận chuyển hàng tồn kho. Đo lường cấu hình chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch - Số lượng kênh - Số lượng sản phẩm ở các kênh - Số lượng địa điểm cung ứng. Đo lường thực hiện quản lý trong hoạt động hoạch định: - Chu kỳ hoạch định - Mức độ chính xác dự báo - Hàng tồn hiện có. Đo lường độ phức tạp và cấu hình chuỗi: - Số lượng nhà cung ứng Cung ứng - Phần trăm chi tiêu mua theo bộ phận - Mua nguyên vật liệu theo địa lý - thời gian thanh toán, Đo lường độ phức tạp và cấu hình như: - Số lượng SKU - Mức gia tăng tính linh hoạt trong sản xuất - vấn đề xử lý sản xuất theo Sản xuất khu vực địa lý, . . . Đo lường hoạt động thực hiện Giá trị tăng thêm % BTO, % BTS, % đơn hàng sản xuất thay đổi liên quan đến các vấn đề nội bộ và hàng tồn kho đầu kỳ. Đo lường độ phức tạp - Số lượng đơn hàng ở các kênh - Số lượng dòng sản phẩm - Số lượng gởi hàng qua kênh - Phần trăm sản phẩm bị trả. Đ Phân phối o lường cấu hình chuỗi - Phân phối dần địa điểm theo khu vực địa lý - Số lượng kênh phân phối. Đo lường hoạt động thực hiện - Thời gian phân phối - Phần trăm hóa đơn có chứa lỗi - Phương pháp nhập đơn hàng. 5. Thu thập và trình bày dữ liệu trong hoạt động cung ứng Chúng ta đang sống trong môi trường kinh doanh có chu kỳ sản phẩm ngắn hơn; thị trường đại trà phân tán thành nhiều thị trường nhỏ hơn; công nghệ mới và kênh phân phối liên tục mở ra Tốc độ thay đổi tạo ra cả những cơ hội lẫn thách thức. Để giữ vững mức phát triển ổn định thì công ty cần xây dựng hệ thống dữ liệu ở 3 cấp độ chi tiết sau: 40
24. Cấp chiến lược: Bao gồm các dữ liệu thực tế như kế hoạch và số liệu quá khứ cho biết vị trí của công ty trong 4 loại thực hiện: dịch vụ khách hàng, hiệu quả nội bộ, nhu cầu linh hoạt và phát triển sản phẩm. Dữ liệu cấp chiến lược cũng bao gồm các dữ liệu từ các công ty bên ngoài như kích cỡ thị trường, tỉ lệ tăng trưởng, nhân khẩu học, và các chỉ số kinh tế như GNP, tỉ lệ lạm phát, lãi suất. Ngoài ra cũng có dữ liệu chuẩn từ các hiệp hội thương mại công nghiệp và các viện nghiên cứu về tiêu chuẩn hoạt động về mức độ thực hiện tài chính. Cấp chiến thuật: Bao gồm dữ liệu thực tế, kế hoạch và số liệu quá khứ trong 4 loại thực hiện ở mức độ chi tiết. Hệ thống đo lường này điều chỉnh các hoạt động lập kế hoạch, nguồn lực, thực hiện và phân phối mà mỗi công ty trong chuỗi cung ứng phải thực hiện. Cấp thực hiện: Dữ liệu thực hiện thuộc hệ thống đo lường hiệu quả cấp độ ba. Việc đo lường này giúp những ai được giao thực hiện công việc sẽ hiểu những gì đang xảy ra và tìm cách cải thiện những nơi cần thiết để đáp ứng mục tiêu thực hiện đã được thiết lập. 3 cấp độ quản lý: Quản lý cấp cao sử dụng dữ liệu cấp chiến lược để đánh giá điều kiện thị trường và thiết lập các mục tiêu trong kinh doanh. Khi cần thiết, chúng ta có thể truy xuất lấy dữ liệu cấp chiến thuật và cấp hoạt động. Quản lý cấp trung sử dụng dữ liệu chiến thuật để lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu thực hiện được đưa ra từ quản lý cấp cao. Các nhà quản lý cấp cơ sở sử dụng dữ liệu thực hiện để giải quyết vấn đề và đạt được những điều cấp trên yêu cầu. 41