Luận văn Chiến lược phát triển dịch vụ nội dung số tại các doanh nghiệp kinh doanh truyền thông trực tuyến

Nội dung text: Luận văn Chiến lược phát triển dịch vụ nội dung số tại các doanh nghiệp kinh doanh truyền thông trực tuyến

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG NGUYỄN MẠNH HÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI- 2011
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG NGUYỄN MẠNH HÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TSKH. NGUYỄN VĂN MINH HÀ NỘI- 2011
3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Hà Nội, ngày 20 tháng 09 năm 2011 Nguyễn Mạnh Hà
4. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG I : TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 6 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 6 1.1.1. Khái niệm về ngành dịch vụ nội dung số 6 1.1.2. Đặc điểm ngành dịch vụ nội dung số 7 1.1.3. Sự cần thiết phát triển ngành công nghiệp nội dung số 8 1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 8 1.2.1. Khái niệm chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số 8 1.2.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ nội dung số 10 1.2.3. Vai trò của chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số đối với sự phát triển của các doanh nghiêp kinh doanh truyền thông trực tuyến 11 1.3. PHƢƠNG PHÁP KHẢO SÁT THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 12 1.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (Mô hình PEST) 13 1.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành 14 1.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp (SWOT) 15 1.4. PHƢƠNG PHÁP KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 16 1.4.1. Mục tiêu của việc kiểm tra, đánh giá 16 1.4.2. Nguyên tắc trong việc đánh giá chiến lƣợc phát triển . 17 1.4.3. Nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc phát triển. 19 1.4.4. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá chiến lƣợc 20 1.4.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số 22 CHƢƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN VTC (VTC ONLINE) 27 2.1. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI VIỆT NAM 27 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ngành công nghiệp dịch vụ nội dung số tại Việt Nam 27 2.1.2. Cạnh tranh ngành kinh doanh dịch vụ nội dung số tại Việt Nam 29 2.1.3. Đánh giá thực trạng chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số tại VN 30
5. 2.2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN (VTC ONLINE) 35 2.2.1. Khái quát về công ty VTC Online 35 2.2.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số tại VTC Online 43 2.2.3. Đánh giá thực trạng các chiến lƣợc phát triển điển hình tại VTC Online 58 2.3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ RÚT RA TỪ QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI CÔNG TY VTC ONLINE 68 CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI CÁC CÔNG TY KINH DOANH TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN 70 3.1. XÂY DỰNG QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN 70 3.1.1. Quan điểm phát triển ngành dịch vụ nội dung số 70 3.1.2. Mục Tiêu phát triển 71 3.2. CÁC GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC 72 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện môi trƣờng pháp lý cho lĩnh vực công nghiệp nội dung số 72 3.2.2. Nâng cao phát triển thị trƣờng nội dung số 74 3.2.3. Phát triển sản phẩm và dịch vụ 77 3.2.4. Huy động nguồn lực và thu hút đầu tƣ cho công nghiệp nội dung số 79 3.2.5. Phát triển hạ tầng truyền thông, Internet 81 3.3. CÁC GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN 83 3.3.1. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 83 3.3.2. Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển 84 3.3.3. Đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh 86 3.3.4. Nâng cao hiệu quả Marketing 88 3.3.5. Xây dựng và phát triển thƣơng hiệu doanh nghiệp 90 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN TỚI CÁC BỘ, NGÀNH LIÊN QUAN 91 KẾT LUẬN 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC TRANG WEB THAM KHẢO
6. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT NDS: Nội dung số CNTT: Công nghệ thông tin CNTT-TT: Công nghệ thông tin và Truyền thông VDC: Công ty Điện toán và Truyền số liệu (Vietnam Datacommunication Company) SWOT: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) PEST: Political (Thể chế- Luật pháp), Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ) GDP: Gross Domestic Product là tổng sản phẩm quốc nội GO: Game Online
7. DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU Hình 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Hình 2: Các chi nhánh trong nƣớc Hình 3: Văn phòng đại diện nƣớc ngoài Bảng 1: Hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty VTC Online Bảng 2: Bộ phận chức năng công ty Bảng 3: Chỉ tiêu tài chính năm 2010 Bảng 4: Báo cáo sơ lƣợc chỉ tiêu tài chính năm 2010 Bảng 5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
8. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Ngành Công nghiệp nội dung số là một ngành kinh tế mới, có nhiều tiềm năng phát triển, đem lại giá trị gia tăng cao, thúc đẩy sự phát triển của xã hội thông tin và kinh tế tri thức, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Nhà nƣớc đặc biệt khuyến khích, ƣu đãi đầu tƣ và hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp này thành một ngành kinh tế trọng điểm. Thị trƣờng dịch vụ nội dung số ở Việt Nam và thế giới nói chung hiện đang tập trung ở bốn mảng lớn đó là: Thông tin, liên lạc, giải trí và giáo dục trực truyến. Có thể nói dịch vụ nội dung số là sự kết hợp của kỹ thuật và nội dung, và ở cả hai mảng này, doanh nghiệp nƣớc ngoài chiếm ƣu thế tuyệt đối so với doanh nghiệp trong nƣớc. Về mặt nội dung, thị trƣờng phim ảnh và âm nhạc đã phản ánh phần nào khả năng cạnh tranh về mặt nội dung của doanh nghiệp Việt Nam so với các doanh nghiệp quốc tế. Ngoại trừ yếu tố “thuần Việt” là lợi thế duy nhất, các doanh nghiệp còn rất chật vật trong việc tạo ra nội dung hấp dẫn, chuyên nghiệp và với khối lƣợng lớn. Mặc dù đã cố gắng phát triển để chiếm lĩnh thị trƣờng với nhiều dịch vụ đa dạng, song với đặc điểm các công ty trong nƣớc hoạt động trong lĩnh vực nội dung số hiện nay còn non trẻ, mới chỉ tham gia công nghiệp nội dung số trong vòng 3-4 năm trở lại đây, nên khả năng cạnh tranh của các công ty kinh doanh trực tuyến với các đối thủ ngoại rất hạn chế. Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn mang tính cấp thiết và ý nghĩa quan trọng là cần phải nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống, từ đó rút ra những giải pháp nhằm phát triển dịch vụ nội dung số cho các doanh nghiệp ngành truyền thông trực tuyến tại Việt Nam, do vậy nội dung: "Chiến lược phát triển dịch vụ nội dung số tại các doanh nghiệp kinh doanh truyền thông trực tuyến" đã đƣợc lựa chọn làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh.
9. 2 2. Tình hình nghiên cứu: Trong những năm gần đây ngành công nghiệp nội dung số và ngành truyền thông trực tuyến tại Viêt Nam đã có bƣớc đà phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt, đƣợc sự quan tâm của nhà nƣớc, định hƣớng phát triển ngành công nghệ truyền thông nhƣ một ngành kinh tế mũi nhọn. Việc ra đời Viện công nghệ phần mềm và nội dung số Việt Nam là một trong những bƣớc ngoặt lớn đánh dấu việc mục tiêu nghiên cứu và phát triển dịch vụ nội dung số tại Việt Năm. Kèm theo đó là quyết định của thủ tƣớng chính phủ số 56/2007/QĐ-TTg ngày 03 tháng 05 năm 2007 phê duyệt chƣơng trình phát triển công nghiệp nội dung số Việt Nam đến năm 2010, đã tạo đà cho sự phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ nội dung số trong những năm qua. Trong những năm qua, đã có rất nhiều các bài nghiên cứu, tham luận và các cuộc hội thảo đƣợc mở ra với mục đích xây dựng chiến lƣợc phát triển ngành dịch vụ số, đồng thời đã đánh giá thực trạng một cách sơ bộ và đề xuất một số giải pháp hợp lý nhằm phát triển và quản lý ngành truyền thông trực tuyến tại nƣớc ta. Tuy nhiên, các báo cáo đó mới chỉ đƣợc thực hiện một cách riêng lẻ và cục bộ tại một số địa phƣơng, do vậy chƣa hệ thống hoá đƣợc toàn bộ các hoạt động trong lĩnh vực nội dung số tại các công ty kinh doanh truyền thông trực tuyến tại Việt Nam. 3. Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số tại các công ty kinh doanh truyền thông trực tuyến. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh các dịch vụ nội dung số tại các doanh nghiệp truyền thông trực truyến, và đánh giá điển hình quá trình thực hiện chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số tại công ty cổ phần truyền thông trực tuyến VTC (VTC Online) trong những năm gần đây. 4. Mục đích nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu của đề tài: Khái quát về ngành công nghiệp dịch vụ số tại Việt Nam, thông qua quá trình khảo sát thực tế tình hình phát triển dịch vụ nội dung số tại các doanh nghiệp truyền thông trực truyến Việt Nam, và đánh giá thực trạng chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số tại công ty VTC Online, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số tại các công ty kinh doanh trong lĩnh vực truyền thông trực tuyến tại Việt Nam.
10. 3 Để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra của đề tài, cần thực hiện các nhiệm vụ cụ thể nhƣ sau: Nhiệm vụ thứ nhất, khái quát khái niệm tổng quan về dịch vụ nội dung số và chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số trong lĩnh vực truyền thông trực tuyến tại Việt Nam; Nhiệm vụ thứ hai, phân tích, đánh giá tình hình phát triển dịch vụ nội dung số tại các doanh nghiệp truyền thông trực truyến Việt Nam, khảo sát và đáng giá điển hình thực trạng chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số tại công ty cổ phần truyền thông trực tuyến VTC (VTC Online); Nhiệm vụ thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số cho các doanh nghiệp kinh doanh truyền thông trực tuyến tại Việt Nam. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện đề tài này, tác giả sử dụng các phƣơng pháp khảo sát và tổng hợp dữ liệu từ các nguồn thực tế thu đƣợc. Sau đó sử dụng các kỹ thuật phân tích mô hình SWOT, mô hình PEST, và mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M. PORTER, để đƣa ra các đánh giá luận điểm của mình. a. Quy trình nghiên cứu Quá trình nghiên cứu đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau: Xây dựng lý thuyết và mục tiêu nghiên cứu:Tổng quan lý luận về ngành dịch vụ nội dung số và chiến lược phát triển dịch vụ nội dung số Phân tích các yếu tố tác động tới quá trình phát triển của ngành dịch vụ nội dung số: Khảo sát môi trường Vĩ mô và Vi mô Phân tích thông tin đã khảo sát thực tế bằng các công cụ hỗ trợ: Sử dụng mô hình PEST, mô hình M. Porter, mô hình SWOT Đánh giá, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược và thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số
11. 4 b. Triển khai thu thập dữ liệu Việc tiến hành phân tích và đánh giá chiến lƣợc phát triển đƣợc tác giả dựa vào các nguồn thu thập dữ liệu khảo sát thực tế. Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các nguồn khác nhau, thực hiện tham khảo từ các bài báo, tạp chí chuyên ngành, và tìm kiếm trên mạng lƣới Internet. Ngoài ra tác giả còn thực hiện liên hệ với các phòng ban công ty, nhằm thu thập các báo cáo của công ty VTC Online. Các dữ liệu này đƣợc thu nhập từ các bộ phận chức năng của công ty nhƣ: ban truyền thông công ty, phòng kế hoạch, kế toán; phong tổ chức nhân sự. Dữ liệu sơ cấp: đƣợc thực hiện thu thập dữ liệu qua hai phƣơng pháp đó là phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sẽ đƣợc thực hiện với các ông giám đốc, phó trƣởng bộ phận sản xuất trong ban điều hành của công ty VTC Online. Ngoài ra còn thực hiện lấy ý kiến nhận định của các cán bộ công nhân viên công ty. Tuy nhiên do thời gian và điều kiện còn hạn chế, nên tác giả tập trung phân tích các thông tin thu đƣợc từ dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. 6. Những đóng góp của luận văn Thông qua quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, luận văn đã đạt đƣợc một số mục tiêu sau: Một, đã khái quát đƣợc khái niệm tổng quan về ngành dịch vụ nội dung số và chiến lƣợc phát triển ngành dịch vụ nội dung số; Hai, Trình bày một cách có hệ thống về phƣơng pháp khảo sát, đánh giá kiểm tra đối với các chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số; Ba, Thực hiện việc khảo sát một các hệ thống, đánh giá đƣợc tình hình phát triển của ngành dịch vụ nội dung số tại các doanh nghiệp truyền thông trực truyến trong những năm gần đây. Trong đó có đánh giá thực trạn chiến lƣợc phát triển dịch vụ số tại công ty cổ phần truyền thông trực tuyến VTC; Bốn, Đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ nội dung số cho các công ty kinh doanh lĩnh vực truyền thông trực tuyến tại Việt Nam trong những năm tiếp theo.
12. 5 7. Kết cấu của đề tài Luận văn đƣợc trình bày trong 90 trang, gồm 3 hình ảnh, 5 bảng số liệu. Ngời lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và danh mục các trang web tham khảo. Nội dung chính của luận văn đƣợc phân chia làm 3 chƣơng. Chương 1: Tổng quan về ngành công nghiệp dịch vụ nội dung số và chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số; Chương 2: Đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số tại công ty cổ phần truyền thông trực tuyến VTC; Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược dinh doanh dịch vụ nội dung số tại các công ty kinh doanh truyền thông trực tuyến.
13. 6 CHƢƠNG I : TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 1.1.1. Khái niệm về ngành dịch vụ nội dung số Trong phần này chúng ta cần làm rõ một số khái niệm liên quan đến ngành dịch vụ nội dung số nhƣ sau: sản phẩm nội dung số, ngành công nghiệp nội dung số và ngành cung cấp dịch vụ. Sản phẩm nội dung số là các sản phẩm nội dung (văn bản, dữ liệu, hình ảnh, âm thanh) đƣợc thể hiện dƣới dạng số (bite, byte), đƣợc lƣu giữ và truyền đi trên môi trƣờng điện tử (mạng máy tính, mạng Internet, mạng viễn thông, truyền thanh, truyền hình). Trong phần lớn trƣờng hợp có thể hiểu là sản phẩm phần mềm mà có hàm lƣợng nội dung, thông tin, dữ liệu lớn hơn hàm lƣợng thuật toán, công nghệ. Có sự tích hợp đƣợc các dạng khác nhau (đa phƣơng tiện - multimedia) trộn nhiều dạng văn bản, hình ảnh và âm thanh lại với nhau. Và có thể lƣu giữ và truy xuất dễ dàng, nhanh chóng, và dễ dàng tái sản xuất, nâng cấp, chỉnh sửa sản phẩm (Nguồn: vụ công nghiệp công nghệ thông tin, bộ bưu chính viễn thông). Ngành công nghiệp nội dung số là ngành công nghiệp thiết kế, sản xuất, xuất bản, lƣu trữ, phân phối, phát hành các sản phẩm nội dung số và các dịch vụ liên quan, bao gồm nhiều lĩnh vực nhƣ: phát triển nội dung cho Internet, phát triển nội dung cho mạng di động, các sản phẩm giải trí số (Trò chơi trực tuyến, trò chơi tƣơng tác, nhắn tin trúng thƣởng) và các nội dung giáo dục trực tuyến, học tập điện tử (Nguồn: Vụ công nghiệp công nghệ thông tin, bộ bưu chính viễn thông). Ngành cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực kinh tế học, đƣợc hiểu là những thứ tƣơng tự nhƣ hàng hóa nhƣng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa dịch vụ. Nhƣ vậy ta có thể khái quát về ngành dịch vụ nội dung số nhƣ sau:“Dịch vụ nội dung số là các sản phẩm thông tin số, nội dung, hình ảnh, trò chơi được cung cấp và sử dụng thông qua hệ thống internet hoặc điện thoại cầm tay. Nội
14. 7 dung trong dịch vụ nội dung số bao gồm các thông tin về kinh tế - xã hội, thông tin khoa học - giáo dục, thông tin văn hóa - giải trí và các sản phẩm tương tự khác”. 1.1.2. Đặc điểm ngành dịch vụ nội dung số Các sản phẩm số đƣợc cung cấp bởi các dịch vụ nội dung số mang đầy đủ các tính chất và đặc điển của sản phẩm dịch vụ thông thƣờng, ngoài ra nó còn có các đặc điểm đặc trƣng trong ngành công nghiệp số. Đặc điểm thứ nhất: Sản phẩm dịch vụ nội dung số là các chƣơng trình ứng dụng của ngành công nghệ thông tin (CNTT). Các sản phẩm mạng xã hôi, trò chơi trực tuyến, thƣơng mại điện tử, hoặc các dịch vụ nội dung trên điện thoại đi động, để đƣợc phát triển trên hệ thống nền tảng của ngành công nghệ thông tin. Chính vì thế sự phát triển vƣợt bậc của CNTT trong nƣớc đã tạo bƣớc tiền đề cho sự phát triển mạnh mẽ của các dịch vụ nội dung số trong những năm qua; Đặc điểm thứ hai: Dịch vụ nội dung số đƣợc tích hợp từ rất nhiều ngành trong đó có viễn thông, phần cứng, phần mềm và truyền thông. Chính truyền thông là yếu tố giúp các dịch vụ nội dung số tiếp cận với số đông ngƣời sử dụng, điển hình là các trò chơi trực tuyến, quảng cáo trực tuyến, tƣ vấn trực tuyến Sản phẩm nội dung số theo đó cũng dễ dàng tiếp cận đƣợc ngƣời dân bình thƣờng, không có nhiều kiến thức về máy tính chấp nhận, dễ thay đổi bởi sự cập nhật thông tin và tính thƣơng mại cao; Đặc điểm thứ ba: Sản phẩm của dịch vụ nội dung số gắn liền với văn hóa xã hội, cung cấp các thông tin số trên mọi phƣơng diện của đời sống xã hội (văn hóa, giáo dục, công nghệ, vui chơi – giải trí). Do vậy nét văn hóa của mỗi quốc gia sẽ đƣợc thể hiện rõ nét trên các dịch vụ số. Hiện nay nhà nƣớc đang phát triển các dịch vụ nội dung số mang đậm chất thuần Viêt, các nhà cung cấp dịch vụ nội dung cũng tập trung hơn trong việc nâng cao tính văn hoa Việt trong các sản phẩm của mình. Sự phát triển của mạng xã hội Viêt Nam ( go.vn, zing.vn, ), và sự xuất hiện các game thuần việt do các công ty Game cung cấp, đang là mình chứng cho sự quảng bá hình ảnh Việt Nam trên mạng internet; Đặc điểm cuối cùng: chính là những giá trị mà nội dung số mang lại bao gồm: hội tụ thế giới, kết nối không gian giải trí với không gian sáng tạo, giúp con ngƣời sống tiện nghi và an toàn hơn, tƣơng tác ở phạm vi toàn cầu và giải phóng năng lực
15. 8 tƣ duy của nhân loại. 1.1.3. Sự cần thiết phát triển ngành công nghiệp nội dung số Sự ra đời của ngành công nghiệp nội dung số gắn liền với sự phát triển của ngành công nghệ thông tin và viễn thông. Do vậy nó đóng góp không nhỏ tới sự phát triển của ngành công nghệ thông tin và viễn thông nƣớc ta. Một là, Công nghiệp nội dung số là một ngành kinh tế mới, có nhiều tiềm năng phát triển, đem lại giá trị gia tăng cao, thúc đẩy sự phát triển của xã hội thông tin và kinh tế tri thức, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Nhà nƣớc đặc biệt khuyến khích, ƣu đãi đầu tƣ và hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp này thành một ngành kinh tế trọng điểm; Hai là, Công nghiệp nội dung số là ngành kinh tế mang hàm lƣợng trí tuệ cao, lợi nhuận lớn, đồng thời là động lực và phƣơng tiện để đẩy nhanh quá trình tiến tới xã hội thông tin, kinh tế tri thức; Ba là, Công nghiệp nội dung số sẽ là nền tảng để các chƣơng trình ứng dụng công nghệ thông tin, chƣơng trình chính phủ điện tử, chƣơng trình tin học hoá nền hành chính nhanh chóng đạt đƣợc mục tiêu. 1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 1.2.1. Khái niệm chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số 1.2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển kinh doanh Khái niện chiến lược phát triển kinh doanh: Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy. Nhƣ vậy, Chiến lƣợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chƣơng trình
16. 9 hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tƣơng ứng. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có một số đặc điểm:Tính định hướng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trƣờng kinh doanh đầy biến động.Tính mục tiêu: chiến lƣợc kinh doanh thƣờng xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phƣơng hƣớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình;đồng thời phải thƣờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trƣờng. Tính liên tục: chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lƣợc (Lê Thị Bích Ngọc 2007). Chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trƣờng. 1.2.1.2. Khái niệm chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số Chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số là các hoạt động đƣợc đặt ra cho một doanh nghiệp trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh lĩnh vực dịch vụ nội dung số. Chiến lƣợc phát triển bao gồm các mục tiêu, đƣờng lối mà doanh nghiệp đã định ra trong hoạt động kinh doanh của mình. Chiến lƣợc phát triển đƣợc xác định phải phù hợp với sự phát triển chung của ngành công nghiệp nội dung số tại Việt Nam. Một số đặc điểm của chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số nhƣ sau: Đặc điểm thứ nhất: Giúp các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vự truyền thông tuyến xác định cho mình một loại hình dịch vụ chủ đạo, và cố gắng vƣơn tới trong dài hạn. Hiện tại trên thị trƣờng nội dung số đang tồn tại rất nhiều các loại hình dịch vụ nội dung. Do vậy muc tiêu cả các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực này phải định hƣớng cho mình con đƣờng trọng tâm muốn phát triển. Điển hình là các doanh
17. 10 nghiệp sản xuất game sẽ tập trung vào các loại hình sản phẩm game mà mình kinh doanh, có thể là game trên điện thoại di động, hay game online trên mạng internet; Đặc điểm thứ hai: tạo cho doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những thị trƣờng mục tiêu cũng nhƣ quy mô nhằm phát triển dịch vụ. Việc xác định rõ ràng thị trƣờng mà doanh nghiệp muốn hƣớng tới, sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc các cơ hội, cũng nhƣ những khó khăn mà thị trƣờng đó mang lại. Một doanh nghiệp sản xuất và phát hành trò chơi trực tuyến có thể xác định cho mình thị trƣờng chính để phát hành game. Thị trƣờng game có thể là trong nƣớc hoặc xuất khẩu ra thị trƣờng bên ngoài, có thể cung cấp các sản phẩm game chiến thuật, hay game nhập vai; Đặc điểm thứ ba: Xác định cách thức cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực nội dung số. Doanh nghiệp sẽ phải biết làm thế nào để hoạt động tốt hơn sơ với các đối thủ cạnh tranh trên cùng thị trƣờng cung cấp dịch vụ nội dung số. Hiện nay có rất nhiều các doanh nghiệp truyền thông cung cấp trang Mạng thông tin xã hội, do vậy các doanh nghiệp phải xác định đƣợc phƣơng thức cạnh tranh cho doanh nghiệp mình; Đặc điểm thứ tư: Nguồn lực doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt cho việc xác định tham gia kinh doanh bất kỳ một lĩnh vực nào đó. Các doanh nghiệp đã có nền tảng phát triển dịch vụ công nghệ thông tin luôn có những lợi thế nhất định khi bắt đầu bƣớc vào ngành dịch vụ nội dung số. Xác định nguồn lực để phát triển dịch vụ cũng là một trong những yếu tố mà các doanh nghiệp phải tính toán trong việc xây dụng chiến lƣợc phát triển dịch vụ. Nguồn lực bao gồm các yếu tố: kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị. 1.2.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ nội dung số Việc phân loại các loại hình chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ nội dung số phụ thuộc vào tầm nhìn, mục tiêu, và định hƣớng mà các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực truyền thông trực tuyến đề ra. Các loại hình chiến lƣợc đƣợc phân loại dựa vào một số tiêu chí sau:
18. 11 Tiêu chí 1: Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể nhằm định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp trên toàn bộ lĩnh vực truyền thông trực tuyến hoặc trong ngành cung cấp dịch vụ nội dung số. Một số tổng công ty hoặc tập đoàn truyền thông kinh doanh nhiều ngành nghề trong lĩnh vực truyền thông trực tuyến (lĩnh vực truyền thông, báo chí, viễn thông, công nghệ thông tin). Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên một thị trƣờng nhất định. Đối với một doanh nghiệp hoặc là một nhóm phát triển các dịch vụ nội dung số trên nền tảng Internet. Phải xác định đƣợc các chiến lƣợc phát triển dịnh vụ mà mình cung cấp. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Tiêu chí 2: Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trƣờng trong nƣớc. Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng quốc tế. 1.2.3. Vai trò của chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số đối với sự phát triển của các doanh nghiêp kinh doanh truyền thông trực tuyến Chiến lƣợc phát triển kinh doanh đƣợc doanh nghiệp xây dựng để phát triển kinh doanh trong một ngành kinh tế cụ thể, đều có vai trò nhất định đối với cả doanh nghiệp và ngành kinh tế. Thứ nhất, Chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp truyền thông trực tuyến, tạo một hƣớng đi tốt cho các doanh nghiệp trong ngành công nghệ
19. 12 thông tin, có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho sự phát triển nền công nghệ thông tin; Thứ hai, Chiến lƣợc chính là định hƣớng hoạt động trong tƣơng lai, thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh ngành công nghiệp nội dung số. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng; Thứ ba, Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động thống nhất cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp dễ dàng quản lý và kiểm tra quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó doanh nghiệp có thể năm bắt đƣợc những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, và có những thay đổi lại phù hợp với tình hình thực tế; Thứ tư, Ngoài ra chiến lƣợc chính là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của các doanh nghiệp kinh doanh trong cùng lĩnh vực cung cấp nội dung số. Doanh nghiệp nào có chiến lƣợc phát triển tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đó có lợi thế hơn trong quá trình cạnh tranh; Thứ năm, Đối với ngành công nghiệp nội dung số, chiến lƣợc phát triển còn có thể coi là phƣơng hƣớng xây dựng và phát triển lâu dài của toàn ngành. Nó cho thấy tầm nhìn chiến lƣợc của doanh nghiệp cũng nhƣ nhà nƣớc về việc phát triển ngành dịch vụ công nghệ thông tin; Thứ sáu, Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ nội dung số còn cho thấy sự liên kết giữa các ngành liên quan, phản ánh mục tiêu, đƣờng lối phát triển của các ngành nhƣ ngành công nghệ thông tin, ngành viễn thông, báo chí. Vai trò to lớn của việc xây dựng một chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp trong chiến lƣợc phát triển của ngành công nghiệp dịch vụ số; cho thấy sự cần thiết của việc xây dựng một chiến lƣợc phát triển đúng đắn, phải có sự đồng bộ và tầm nhìn bao quát trong dài hạn. 1.3. PHƢƠNG PHÁP KHẢO SÁT THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ
20. 13 1.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (Mô hình PEST) Đây là bốn yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến các ngành kinh tế nói chung và ngành nội dung số nói riêng, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, tất cả các lĩnh vực phải chịu các tác động của nó đem lại nhƣ một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đƣa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. Các yếu tố Thể chế- Luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hƣởng rất lớn tới ngành công nghiệp nội dung số, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Đối với ngành công nghiệp nội dung số, hành lang pháp lý và quy chế rõ ràng, cũng nhƣ định hƣớng phát triển, đƣợc nhà nƣớc thực hiện, có thể coi là một trong những đòn bẩy rất lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực này. Ngƣợc lại , nếu quy chế quản lý không rõ ràng, không minh bạch, và không thực sự tạo điều kiện cho các doanh nghiệp, thì việc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong lĩnh vực này sẽ bị hạn chế. Ngoài ra còn tạo điều kiện cho sự xâm nhập của các doanh nghiệp nƣớc ngoài, dẫn đến việc chảy máu chất xám trong nghành là không tránh khỏi. Các yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Các yếu tố về kinh tế bao gồm: Tình trạng của nền kinh tế, Các chính sách kinh tế của chính phủ, Triển vọng kinh tế trong tƣơng lai. Các yếu tố văn hóa xã hội: Ngành công nghiệp nội dung số là một trong các ngành ảnh hƣởng nhiều nhất về yếu tố văn hóa xã hội. Bởi các sản phẩm của nội dung số gắn liền với đời sống xã hội của mỗi quốc gia, bao gồm tất cả các lĩnh vực: kinh tế, chính trị, xã hội văn hóa và đời sống nhân dân. Nội dung số luôn luôn phản ánh bản chất xã hội của đất nƣớc, bản sắc dân tộc và văn hóa quốc gia. Với trình độ xã hội hóa ngày càng cao, việc du nhập của các nền văn hóa khác, nên thị yếu của ngƣời sử dụng đã đƣợc nâng cao lên rất nhiều. Cùng với sự đa dạng
21. 14 về văn hóa, sắc tộc của nƣớc ta, đòi hỏi các nhà cung cấp nội dung cho dịch vụ số phải luôn luôn tìm tòi, thay đổi để phù hợp với từng tầng lớp xã hội. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Ngành công nghiệp nội dung số là một phần của ngành truyền thông trực tuyến. Do vậy nền tảng của sự phát triển của ngành gắn liền với sự lớn mạnh của ngành công nghệ thông tin. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật không những là tiền đề cho sự hình thành và phát triển của ngành dịch vụ nội dung số, mà là yếu tố môi trƣờng không thể thiếu cho sự phát triển của ngành. Sự lớn mạnh và phát triển nền khoa học kỹ thuật tạo ra nhiều ngành dịch vụ phát triển, và sự đa dạng các sản phẩm dịch vụ thông qua hệ thống internet (Ngô Kim Thanh 2009, trang 51). 1.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trƣờng phát triển của ngành dịch vụ nội dung số. Mô hình bao gồm các yếu tố: Đối thủ tiềm năng, Sản phẩm dịch vụ thay thế, Sức ép về giá của khách hàng, Sức ép về giá của nhà cung cấp. Đối thủ tiềm năng: Các đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhƣng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành nội dung số. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đƣợc một phần thị trƣờng cung cấp dịch vụ nội dung số.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Sản phẩm dịch vụ thay thế: Sản phẩm dịch vụ thay thế là dịch vụ mới của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thƣờng xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Dịch vụ mới thay thế là loại sản phẩm dịch vụ của những doanh nghiệp trong cùng ngành nội dung số hoặc khác ngành nhƣng cùng cung cấp các dịch vụ nội dung số. Việc cung cấp nội dung của các dịch vụ số có thể đƣợc thực hiện bởi các doanh nghiệp trong hoặc ngoài lĩnh vực truyền thông. Nhƣ vậy, sự tồn tại những sản phẩm dịch vụ thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó
22. 15 giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng đƣợc xem nhƣ sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngoài ra việc yêu cầu sự đa dạng phong phú về nội dung đƣợc truyền tải thông qua các dịch vụ số của khác hàng cũng là một trong những thử thách rất lớn đối với mỗi doanh nghiệp. Nội dung trong các dịch vụ số bao gồm các vấn đề văn hóa, xã hội, chính trị, gắn liền với đời sống hàng ngày của mỗi ngƣời dân. Do vậy tính trung thực, cập nhập thƣờng xuyên là một trong những yếu tố then chốt giữ chân đƣợc ngƣời dung dịch vụ. Sức ép về giá của nhà cung cấp: Ngành công nghiệp nội dung số đƣợc xây dựng trên nhiều các lĩnh vực kinh doan khác nhau, nhƣ lĩnh vực công nghệ phần mềm, lĩnh vực truyền thông thông tin và cả lĩnh vực báo chí tin tức. Do vậy các doanh nghiệp kinh doanh các lĩnh vực đó trở thành các nhà cung cấp dịch vụ tƣơng ứng cho việc kinh doanh nội dung số. Các doanh nghiệp phát triển phần mềm cung cấp các dịch vụ phần mềm điện tử, doanh nghiệp báo chí tin tức cung cấp các dịch vụ nội dung liên quan đến mọi mặt của đời sống, và các doanh nghiệp truyền thông sẽ cung cấp các dịch vụ triển khai các thông tin nội dung trên hệ truyền thông trực tuyến. Chính vì sự liên kết chặt chẽ với nhau giữa các ngành, giữa các doanh nghiệp, mà mỗi doanh nghiệp này lại là nhà cung cấp của doanh nghiệp khác. Vậy nên việc cạnh tranh giữa các nhà cung cấp trong hệ thống dịch vụ nội dung số cũng diễn ra rất sôi động (Ngô Kim Thanh 2009, trang 54). 1.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp (SWOT) Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng nhƣ các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu)
23. 16 Các cơ hội: có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trƣờng nội dung số, các dịch vụ có tiềm năng chƣa đƣợc khai thác, các điều kiện về công nghệ, nhân lực cũng nhƣ định hƣớng phát triển tƣơng lai của địa phƣơng. Các nguy cơ: đối với doanh nghiệp có thể là thị trƣờng bị thu hẹp do sự lớn mạnh của các dịch vụ nội dung khác thay thế, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, hay sự phát triển công nghệ thông tin làm thay đổi cách thức truyền tải thông tin trên internet. Việc hội nhập với thế giới cũng làm tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Các mặt mạnh: về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có đƣợc trƣớc các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) nhƣ có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vƣợt trội, thƣơng hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thƣờng chủ chốt. Những mặt yếu: doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhƣợc điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lƣới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Một chiến lƣợc hiệu quả là những chiến lƣợc tận dụng đƣợc các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng nhƣ vô hiệu hóa đƣợc những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vƣợt qua đƣợc những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. 1.4. PHƢƠNG PHÁP KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ 1.4.1. Mục tiêu của việc kiểm tra, đánh giá Chiến lƣợc kinh doanh luôn phải đối đầu với môi trƣờng rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt, nên kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc coi là có tầm quan trọng rất lớn. Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh là việc đánh giá hiệu quả của việc thực thi chiến lƣợc đã đƣợc đề ra của doanh nghiệp, đảm bảo chiến lƣợc đƣợc vận hành
24. 17 đúng đắn theo phƣơng hƣớng đã đề ra, đem lại những hiệu quả thiết thực đối với doanh nghiệp. Để có để đánh giá đƣợc hiệu quả của chiến lƣợc kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải xây dƣng các hệ thống mục tiêu cho việc đánh giá đó. Có 2 mục tiêu trong hoạt động kiểm tra đánh giá chiến lƣợc trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh: Một là: đánh giá xem chiến lƣợc kinh doanh có đảm bảo tính đúng đắn hay không? Đánh giá về phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi trƣờng hay không; Hai là: việc triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh có diễn ra đúng nhƣ nó cần phải diễn ra hay không? Từ đó đƣa ra đƣợc các giải pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết (Lê Thị Bích Ngọc 2007). 1.4.2. Nguyên tắc trong việc đánh giá chiến lƣợc phát triển Doanh nghiệp cần xây dựng quá trình quản trị chiến lƣợc phát triển một cách tổng thể, phải xác định đƣợc những quy tắc cần thiết trong việc đánh giá chiến lƣợc phát triển trong toàn bộ quá trình thực hiện chiến lƣơc. Công việc đánh giá công tác xây dựng chiến lƣợc và hiệu quả thực hiện chiến lƣợc trong hoạt động kinh doanh đều có những nguyên tắc riêng, phải phù hợp với đặc tính của từng doanh nghiệp, phù hợp với loại hình và sản phẩm kinh doanh. Đối với ngành công nghiệp dịch vụ số, các doanh nghiệp kinh doanh truyền thông trục tuyến có thể dựa vào một số nguyên tắc sau để xây dựng nên các tiêu chí thích hợp cho doanh nghiệp mình. 1.4.2.1. Tính phù hợp với đối tượng kiểm tra Hoạt động kiểm tra chỉ có thể đạt các mục tiêu đặt ra khi nó đƣợc tiến hành phù hợp với đối tƣợng kiểm tra. Sự phù hợp phải thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phƣơng pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tƣợng đánh giá. Các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, sẽ chịu ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng kinh doanh cũng khác nhau. Nếu xét ở phạm vi từng doanh nghiệp thì toàn bộ hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh bao hàm các công việc hết sức khác nhau: hình thành chiến lƣợc kinh doanh, tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định và do đó kiểm tra hoạt động
25. 18 chiến lƣợc là kiểm tra các đối tƣợng khác nhau với nội dung, tiêu chuẩn và phƣơng pháp thích hợp. Trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc kinh doanh phải trên cơ sở dự đoán môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (xu thế phát triển, cơ hội, nguy cơ, thuận lợi và khó khăn) để soát xét lại các mục tiêu; trên cơ sở đó mà hình thành các mục tiêu chiến lƣợc, các phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu. Trong giai đoạn này, đối tƣợng kiểm tra và đánh giá là môi trƣờng kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với các nhân tố có giá trị định hƣớng vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu chiến lƣợc thích ứng với những nhân tố ấy thƣờng là các mục tiêu dài hạn. (Lê Thị Bích Ngọc 2007). 1.4.2.2. Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động, tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo kết quả và hiệu quả của công tác kiểm tra. Để đảm bảo tính linh hoạt doanh nghiệp phải biết kết hợp ngay trong kế hoạch kiểm tra của mình hình thức kiểm tra định kì và kiểm tra bất thƣờng; đồng thời, điều này phải đƣợc triển khai trong thực tiễn. Kiểm tra định kì đƣợc xác định trƣớc về thời điểm tiến hành kiểm tra trong đó quy định rõ khoảng cách thời gian kiểm tra cho từng loại đối tƣợng với nội dung kiểm tra, phƣơng pháp và các công cụ cụ thể xác định, đây là việc làm không khó trong hoạch định cũng nhƣ trong tổ chức thực hiện. Kiểm tra bất thƣờng đƣợc đặt ra khi xuất hiện những thay đổi liên quan đến đối tƣợng kiểm tra dẫn đến nếu doanh nghiệp không thay đổi kịp thời thì những mục tiêu đặt trƣớc có nguy cơ không thực hiện đƣợc. Đặc biệt trong kiểm tra chiến lƣợc kinh doanh nếu các điều kiện môi trƣờng bên ngoài và bên trong đã thay đổi thì việc đặt ra kiểm tra bất thƣờng là rất cần thiết (Lê Thị Bích Ngọc 2007). 1.4.2.3. Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước Đảm bảo tính lƣờng trƣớc của kiểm tra chính là việc hƣớng các đánh giá kiểm tra vào tƣơng lai. Điều quan trọng mà các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn là có đƣợc hệ thống kiểm tra có thể cho biết sẽ có những vấn đề mới nảy sinh nếu ngay từ lúc kiểm tra họ không tiến hành những điều chỉnh cần thiết. Để đảm
26. 19 bảo tính lƣờng trƣớc của kiểm tra phải biết sử dụng những phƣơng pháp thu thập, xử lí và sử dụng số liệu hiện đại. Nếu chỉ dựa vào phƣơng pháp đánh giá truyền thống trên cơ sở các số liệu thống kê hạch toán dễ dẫn đến các đánh giá theo xu hƣớng phát triển tĩnh, không thích hợp với sự biến động nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh hiện nay (Lê Thị Bích Ngọc 2007). 1.4.2.4. Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu cũng có nghĩa là biết tập trung hoạt động kiểm tra vào những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Trong quá trình vận động, các yếu tố khác nhau của cả môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong đều biến đổi không ngừng, đặc biệt là sự thay đổi của các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài. Khi tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hoặc các kế hoạch triển khai chiến lƣợc, ngƣời làm công tác kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc phải biết hƣớng sự tập trung vào những nhân tố có tác động mạnh mẽ đến chiến lƣợc kinh doanh (kế hoạch triển khai chiến lƣợc) cũng nhƣ những nhân tố có sự biến động chệch khỏi xu thế đã dự đoán đáng kể.Thực hiện tập trung vào những điểm yếu khi kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh là hoàn toàn cần thiết bởi làm đƣợc điều đó không chỉ giảm nhẹ khối lƣợng công việc kiểm tra, đánh giá mà còn tập trung vào những nỗ lực vào giải quyết những vấn đề cần thiết nên đem lại hiệu quả là kết quả cao đối với công việc (Lê Thị Bích Ngọc 2007). 1.4.3. Nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh Thực hiện kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh cần xác định rõ nội dung cần kiểm tra, đánh giá. Do các giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lƣợc có đặc tính khác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh giá khác nhau phù hợp với đối tƣợng cần kiểm tra trong mỗi giai đoạn đó. Nội dung kiểm tra đánh giá chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số xoay quanh một số vấn đề sau: Vấn đề thứ nhất: Nội dung đánh giá đƣợc xuất phát từ nội dung chiến lƣợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và tính phù hợp nội dung chiến lƣợc đó cũng nhƣ các kế
27. 20 hoạch triển khai chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng nội dung số; Vấn đề thứ hai: đánh giá định hƣớng phát triển lâu dài của doanh nghiệp trong lĩnh vực truyền thông trực tuyến, đảm bảo sự xuyên suốt, gắn kết giữa các mục tiêu riêng của doanh nghiệp với sự phát triển chung của ngành truyền thông trực tuyến của đất nƣớc; Vấn đề thứ ba: Đánh giá môi trƣờng kinh doanh dịch vụ nội dung số, bao gồm môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong doanh nghiệp. Đánh giá sự thay đổi và tác động môi trƣờng nhƣ thế nào đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp; Vấn đề thứ tư: Kiểm tra, đánh giá hệ thống mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ nội dung số, bao gồm cả hệ thống mục tiêu tổng quát và hệ thống mục tiêu của các chiến lƣợc kinh doanh bộ phận dịch vụ. Việc đánh giá hệ thống mục tiêu chiến lƣợc luôn luôn gắn với những điều kiện mới của môi trƣờng phát triển của ngành. 1.4.4. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá chiến lƣợc Tiêu chuẩn kiểm tra chiến lƣợc kinh doanh là ranh giới để xác định chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ từng mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lƣợc (kế hoạch bộ phận của chiến lƣợc) còn phù hợp hay phải điều chỉnh? Với ý nghĩa đó sẽ không có tiêu chuẩn chung cho mọi nội dung kiểm tra của doanh nghiệp mà phải sử dụng nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau, nội dung kiểm tra nào phải có tiêu chuẩn phù hợp với nó. Trong thực tế, tùy từng đối tƣợng và nội dung kiểm tra có thể xây dựng các tiêu chuẩn sau đây. 1.4.4.1. Tiêu chuẩn định tính Các tiêu chuẩn định tính là các tiêu chuẩn không thể hiện đƣợc dƣới dạng các số đo vật lí hoặc tiền tệ. Đặc điểm hoạt động kinh doanh dẫn tới trong nhiều hoạt động không thể xác định đƣợc cụ thể kết quả của các hoạt động đó bằng các đơn vị thông thƣờng. Do các đặc điểm của các tiêu chuẩn kiểm tra có thể thấy rằng càng xây dựng tiêu chuẩn tầm bao quát bao nhiêu và càng xét trong khoảng thời gian phát triển dài bao nhiêu thì tính chất định tính của tiêu chuẩn đánh giá
28. 21 càng biểu hiện rõ bấy nhiêu. Đối với việc xây dựng các tiêu chuẩn định tính nhằm đánh giá chiến lƣợc phát triển kinh doanh ngành dịch vụ nội dung số cần phải đảm bảo một số nguyên tắc nhƣ sau: Tính nhất quán: Tính nhất quán của một chiến lƣợc kinh doanh chỉ ra rằng chiến lƣợc đƣợc xây dựng phải bao hàm trong nó các mục tiêu, các đƣờng lối phát triển nhất quán với nhau. Trƣớc hết, đó chính là sự nhất quán giữa các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp với các chỉ tiêu kế hoạch trung và ngắn hạn và với các mục tiêu chiến lƣợc phát triển kinh doanh của cả doanh nghiệp; Tính phù hợp: Tính phù hợp nói lên sự phù hợp của chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ các kế hoạch triển khai chiến lƣợc với điều kiện, hoàn cảnh môi trƣờng kinh doanh; sự phù hợp của các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ các giải pháp chiến thuật với môi trƣờng; Tính khả thi: Tính khả thi xác nhận sự đảm bảo “có thể thành hiện thực” của chiến lƣợc kinh doanh đã xây dựng. Vấn đề khó khăn lớn nhất là các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ các chỉ tiêu kế hoạch triển khai chiến lƣợc kinh doanh kinh doanh đều xác định cho tƣơng lai. Do vậy, tính khả thi đòi hỏi phải chứng minh trong thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đối tƣợng sẽ phát triển theo hƣớng đúng nhƣ đã dự kiến với độ tin cậy nhất định nào đó. (Lê Thị Bích Ngọc 2007). 1.4.4.2. Tiêu chuẩn định lượng Các tiêu chuẩn định lƣợng trong kiểm tra và đánh giá là các tiêu chuẩn có thể lƣợng hóa đƣợc, có thể đo lƣờng, so sánh phân tích và đối chiếu đƣợc. Một số tiêu chuẩn định lƣợng để đánh giá chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số bao gồm các tiêu chuẩn sau: Tiêu chuẩn thứ nhất, tốc độ tăng trƣởng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ hàng năm, các tiểu chuẩn này đƣợc đo lƣờng thông qua các báo cáo kinh doanh của doanh nghiệp.Tiêu chuẩn thứ hai, số lƣợng ngƣời sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Số lƣợng ngƣời sử dụng còn phản ánh khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau. Ngoài ra còn phản ánh chất lƣợng mà dịch vụ đã đem lại cho ngƣời sử dụng. Tiêu chuẩn thứ ba, là các chỉ số thống kê
29. 22 liên quan đến huy động và sử dụng các nguồn nội lực của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn này nhằm đánh giá khả năng tài chính doanh nghiệp (Lê Thị Bích Ngọc 2007). 1.4.4.3. Các tiêu chuẩn khác Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian dài với các yếu tố môi trƣờng đầy biến động. Vì vậy, đánh giá chiến lƣợc còn phải dựa vào các tiêu chuẩn khác nhƣ: Xu hƣớng phát triển chung của ngành, sự thay đổi về đƣờng lối bộ máy doanh nghiệp (sự thống nhất, tính sáng tạo). 1.4.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số Đánh giá hiệu quả của chiến lƣợc phát triển ngành công nghiệp nội dung số không những phải dựa trên các phƣơng pháp đánh giá thích hợp, mà còn phải đánh giá dựa trên các tiêu chí cụ thể đối với mỗi chiến lƣợc phát triển. Các tiêu chí đó chính là các mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định khi tiến hành xây dựng chiến lƣợc. 1.4.5.1. Tiêu chí đánh giá chiến lược Marketing Mỗi chiến lƣợc marketing phải đƣợc đánh giá bằng khả năng tác động và ảnh hƣởng trực tiếp của nó đến thị trƣờng, tức là đến các yếu tố nhƣ: số lƣợng khách hàng, số lƣợng sản phẩm bán ra, tần số mua hàng của khách quen. Một số tiêu chí để đánh giá cho một chiến lƣợc marketing hiệu quả: Tiêu chí thứ nhất: khả năng tăng số lƣợng ngƣời dùng dịch vụ nội dung số: Việc thu hút số lƣợng ngƣời dùng quan tâm và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp là một trong những mục tiêu chính của chiến lƣợc marketing. Do vậy tiêu chí đầu tiên và quan trọng nhất trong việc đánh giá hiệu quả của của chiên lƣợc chính là số lƣợng ngƣời sử dụng dịch vụ; Tiêu chí thứ hai: Định vị thị trƣờng mục tiêu cung cấp dịch vụ trọng tâm. Ngành dịch vụ nội dung số là một trong những ngành đa lĩnh vực, bao gồm rất nhiều các sản phẩm trên các thị trƣờng khác nhau (internet, điện thoại di động, thiết
30. 23 bị cầm tay). Việc xác định đúng nhu cầu và khả năng cung cấp của doanh nghiệp là một trong những chiến lƣợc quan trọng của marketing; Tiêu chí thứ ba: Phát hiện kịp thời những sản phẩm dịch vụ mới, tiềm năng một cách nhanh chóng và kịp thời. Đối với các ngành cung ứng dịch vụ nói chung và nội dung số nói riêng, thì việc cạnh tranh nội bộ ngành là rất quyết liệt. Các sản phẩm dịch vụ đƣợc đƣa ra kịp thời với thị yếu ngƣời tiêu dùng, một sản phẩm dịch vụ ra trƣớc có thể kéo theo đƣợc số lƣợng ngƣời dung rất lớn, và khi đã tạo đƣợc thói quen sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, thì việc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ để giữ chân khác khách hàng là điều dễ dàng cạnh tranh so với các doanh nghiệp đi sau; Tiêu chí thứ tư: Bảo vệ thị trƣờng và giữ chân các khách hàng quen thuộc. Khi đã đƣợc ngƣời sử dụng chấp nhận sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc giữ chân những khách hàng quen trƣớc các doanh nghiệp cạnh tranh là điều không dễ dàng. Do vậy các doanh nghiệp phải có các chiến lƣợc marketing phù hợp, luôn luôn cung cấp cấp các dịch vụ mới, và nâng cao dịch vụ sẵn có, cùng với việc tổ chức các sự kiện quảng bá, nhằm chăm sóc khách hàng là một trong những mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp. 1.4.5.2. Tiêu chí đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đƣợc coi là chìa khóa cho sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có nguồn nhân lực chất lƣợng tốt và sự ổn định về nhân sự luôn là lợi thế lớn trong việc phát triển và cạnh tranh doanh nghiệp. Do vậy việc phat triển nguồn nhân lực là yêu cầu cốt lõi đối với doanh nghiệp. Một số tiêu chí chính trong việc phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nhƣ sau: Tiêu chí thứ nhất, đào tạo nhân viên có khả năng nắm vững các lĩnh vực văn hóa, xã hội, công nghệ. Sản phẩm của nội dung số bao hàm đa ngành, đa nghề, đa lĩnh vực. Do vậy, việc phát triển nguồn nhần lực có khả năng am hiểu sâu rộng các lĩnh vực là một lợi thế cho doanh nghiệp phát triển mở rộng các sản phẩm dịch vụ đa dạng. Tiếp theo phải luôn luôn nâng cao trình độ công nghệ thông tin cho nhân viên. Đây là yêu cầu tối quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực
31. 24 truyền thông trực tuyến, bởi vì ngành nội dung số gắn liền với sự phát triển của nền công nghệ thông tin; Tiêu chí thứ hai, Doanh nghiêp luôn phải nâng cao chất lƣợng quy trình đạo tạo và phát triển trình độ và năng lực cho nhân viên. Việc đào tạo không bao giờ đủ nếu vai trò của đào tạo là tập trung vào việc tăng sự hiểu biết và kỹ năng cho những cá nhân để họ có thể thi hành đƣợc những công việc trong những điều kiện của họ. Việc đào tạo có rất nhiều mục đích: đào tạo cho những nhân viên mới, đào tạo cho những nhân viên để tiếp cận với một công việc mới hay để tăng thêm khả năng làm việc, hay đào tạo cho những nhân viên, trong tình huống thay thế vị trí những ngƣời khác nghỉ việc; Tiêu chí thứ ba, Quan tâm tới đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên, thực hiện chính sách đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên. Luôn tạo đƣợc môi trƣờng sinh hoạt tập thể, cộng đồng và gần gũi giữa các nhân viên. Tuy nhiên cung phải tạo đƣợc môi trƣờng cạnh tranh để thúc đẩy khả năng vƣơn lên đối nhân viên trong công ty. 1.4.5.3. Tiêu chí đánh giá chiến lược đa dạng hóa Ngành công nghiệp nội dung luôn luôn phát triển không ngừng, nhu cầu và cách sử dụng internet của ngƣời tiêu dùng cũng luôn thay đổi. Chính vì thế việc năm vững thị yếu và nhu cầu của ngƣời sử dụng là một yêu cầu quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp luôn phải phát triển các dịch vụ mới, đƣa ra các nội dung mới, đa dạng hơn, phong phú hơn về thông tin để thu hút ngƣời sử dụng. Tuy nhiên khi thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa dịch vụ, doanh nghiệp phải đảm bảo các tiêu chí dƣới đây: Tiêu chí thứ nhất, phải giữ vững thị trƣờng đang phát triển bằng các biện pháp năng nâng cao chất lƣợng sản phầm dịch vụ đã phát triển, và cung cấp thêm các dịch vụ hỗ trợ.Tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng quen thuộc; Tiêu chí thứ hai, mở rộng phát triển các dịch vụ mới trên cùng một lĩnh vực, hoặc cung cấp các sản phẩm dịch vụ thuộc lĩnh vực khác. Tạo khả năng thâm nhập thị trƣờng mới, đa dạng hơn của doanh nghiệp;
32. 25 Tiêu chí thứ ba, tận dụng tối đa các nguồn lực của công ty. Đối với những công ty có quy mô lớn, luôn có xu hƣớng phát triển đa ngành, do vậy để tận dụng đƣợc các nguồn nội lực một cách tối đa. Công ty sẽ phát triển hết các sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp có thể phát triển, tận dụng nguồn nhân lực cao, phát triển trên nền hạ tầng mạng internet, khả năng truyền thông; Tiêu chí thứ tư, luôn phải đảm bảo tính thống nhất giữa các sản phẩm dịch vụ mới đƣa ra, các sản phẩm mới luông phải phù hợp với định hƣớng phát triển chung của doanh nghiệp, và xu hƣớng phát triển của ngành. 1.4.5.4. Tiêu trí đánh giá chiến lược liên minh hợp tác Với tính chất của ngành có liên quan rất nhiều ngành và lĩnh vực khác nhau (công nghệ thông tin, viễn thông, báo chí). Do vậy một doanh nghiệp đơn lẻ khó có thể phát triển đƣơc sản phẩm dịch vụ của mình nếu không có sự kết hợp hay liên minh với các doanh nghiệp có liên quan. Tuy nhiên chiến lƣợc mà doanh nghiệp thực hiện để hợp tác với các doanh nghiệp khác cũng phải đảm bảo các tiêu chí của doanh nghiệp nhƣ sau: Tiêu chí thứ nhất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ bằng phƣơng pháp kết hợp với các doanh nghiệp cùng cung cấp một sản phẩm. Việc liên kết này sẽ giúp cho doanh nghiệp bổ sung những thiếu sót, nhƣng lỗ vấn đề mà doanh nghiệp không thể cung cấp, trong khi các doanh nghiệp khác lại cung cấp đảm bảo; Tiêu chí thứ hai, tạo đƣợc sự đồng bộ giữa sản xuất và cung cấp dịch vụ tới ngƣời tiêu dùng. Điều này đƣợc thực hiện bằng các liên minh với các nhà cung cấp nội dung hoặc nhà cung cấp dịch vụ. Doanh nghiệp chỉ đóng vai trò là một nhà sản xuất nội dung hoặc cung cấp dịch vụ, nhƣ thế đảm bảo đƣợc sản phẩm của mình tới đƣợc ngƣời sử dụng, mà không gặp phải sự chồng chéo trong các quản lý và cung cấp dịch vụ; Tiêu chí thứ ba, thâm nhập vào các thị trƣờng mà doanh nghiệp không có thế mạnh. Một doanh nghiệp chuyên cung cấp nội dung truyền hình, nhƣng không có khả năng phát sóng truyền hình, cần phải kết hợp với các doanh nghiệp truyền thông để truyền tải nội dung của mình tới ngƣời sử dụng;
33. 26 Tiêu chí thứ tư, tăng khả năng cạnh tranh bằng chiến lƣợc kết hợp các doanh nghiệp nhỏ lẻ với nhau. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có khả năng nội lực mạnh mẽ nhƣ các doanh nghiệp lớn hoặc tập đoàn. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh khốc liệt thì chiến lƣợc liên minh với nhau là một điều tất yếu; Qua đó ta thấy đối với các doanh nghiệp nhỏ lẻ hoặc mới phát triển, để có thể đứng vững trên thị trƣờng cung cấp dịch vụ số, thì việc phải hợp tác với các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các doanh nghiệp cung cấp dịch viễn thông và internet là điều rất quan trọng trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt.
34. 27 CHƢƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN VTC (VTC ONLINE) 2.1. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI VIỆT NAM 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ngành công nghiệp dịch vụ nội dung số tại Việt Nam Ngành công ngiệp nội dung số tại Việt Nam bắt đầu bùng phát từ năm 2001, với sự góp mặt của các trò chơi trực tuyến và các dịch vụ gia tăng trên điện thoại di động. Ngay sau đó, Bộ Bƣu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin Truyền thông) đã xác định nội dung số là ngành công nghiệp nhiều tiềm năng. Không chỉ vậy, ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam đang đƣợc khẳng định qua Quyết định số 56/2007/QĐ-TTg (tháng 5-2007) của Thủ tƣớng Chính phủ. Theo đó, Thủ tƣớng Chính phủ đã phê duyệt chƣơng trình phát triển công nghiệp nội dung số Việt Nam đến năm 2010 với mục tiêu: phát triển thành một ngành kinh tế trọng điểm, đóng góp ngày càng nhiều cho GDP, tạo điều kiện thuận lợi cho các tầng lớp nhân dân tiếp cận các sản phẩm nội dung thông tin số. Mục tiêu cụ thể là đạt tốc độ tăng trƣởng trung bình từ 35%-40%/năm; tổng doanh thu đạt 400 triệu USD/năm; xây dựng một đội ngũ 10-20 doanh nghiệp nội dung số mạnh, có trên 500 lao động chuyên nghiệp. Dự báo và mục tiêu trên đã dần thành hiện thực vì hiện nay, thị trƣờng nội dung số Việt Nam đang sôi động với sự “vào cuộc” của hàng loạt doanh nghiệp lớn nhƣ FPT, VTC, VDC, VinaGame bằng rất nhiều dịch vụ. Chính vì thế, khi bật tivi đã thấy ngay các dịch vụ giá trị gia tăng; cƣ dân mạng tha hồ nghe nhạc, xem phim, tham gia viết nhật ký trực tuyến, chia sẻ ảnh, video clip, ngƣời dùng điện thoại di động đang trông chờ truyền hình kỹ thuật số, tải game, phim, nhạc, duyệt web, khi các mạng 3G tại Việt Nam chính thức cung cấp dịch vụ. (Bá Tân 2009). Năm 2004, thị trƣờng dịch vụ nội dung số ở Việt Nam đạt 70 tỷ đồng doanh thu, trong đó khoảng 20 tỷ đồng từ quảng cáo trên các báo điện tử và 50 tỷ đồng từ các dịch vụ gia tăng trên di động. Sau 5 năm, doanh thu từ thị trƣờng dịch vụ nội
35. 28 dung của Việt Nam đã tăng lên 2.500 tỷ đồng vào năm 2009, trong đó khoảng 300 tỷ đồng từ quảng cáo trực tuyến, 1.200 từ game trực tuyến và 1.000 tỷ từ dịch vụ gia tăng trên di động (Duy An 2009). Dịch vụ tạo đƣợc nguồn thu lớn nhất trong lĩnh vực nội dung số chính là nội dung cho mạng di động. Số lƣợng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này có tới trên dƣới 100 doanh nghiệp tham gia. Những tên tuổi điển hình cho dịch vụ đầy tiềm năng này nhƣ VASC, FPT, VTC. Ngay cả các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động nhƣ MobiFone, VinaFone, Viettel, S-Fone cũng không bỏ qua cơ hội “kiếm tiền” từ dịch vụ này. Tiếp tới là dịch vụ Game online, với hơn 20 nhà phát hành và cộng đồng game thủ lên đến hàng chục triệu ngƣời, Việt Nam đang là thị trƣờng game lớn nhất khu vực Đông Nam Á. Sự kiện thành lập Câu lạc bộ doanh nghiệp game và nội dung số VN (Vietnam Game and Digital Content Bussiness Club - VGB), bao gồm những doanh nghiệp trong lĩnh vực game và cung cấp nội dung thông tin số nhƣ: VnExpress, VinaGame, VTC, Glass Egg, VDC, Net2E, Quang Minh DEC, Asiasoft, Cyberworld, VEN, đã cho thấy sự lớn mạnh của lĩnh vực trò chơi trực tuyến. Mặc dù Mạng xã hội đã có rất lâu trên thế giới, nhƣng ở Việt Nam mới chỉ khởi sắc những năm gần đây. Chính xác kể từ khi Yahoo ngừng cung cấp dịch vụ Yahoo 360 trong năm 2009, con số sử dụng mạng xã hội tăng lên đáng kể. Các “đại gia” lớn nhƣ FPT, VinaGame, VTC Intecom, VCCor đã có những hoạt động tại thị trƣờng này với các sản phẩm khá phong phú nhƣ tán gẫu, mạng xã hội, học tập, cho đến các chƣơng trình truyền hình số và các dịch vụ đa phƣơng tiện khác. Thành công nhất trong thị trƣờng này phải kể đến Zing Me – một sản phẩm của công ty VinaGame. Một dịch vụ đƣợc coi là ít quan tâm nhất chính là Đạo tạo trực tuyến (E-learning). Cùng với sự bùng nổ của công nghệ thông tin và truyền thông, đào tạo trực tuyến (E-learning) đang là một loại hình cần đƣợc nhân rộng nhằm tạo cơ hội cho ngƣời học có thể tự học, tự nghiên cứu và trau dồi kiến thức. Một số đơn vị đã bƣớc đầu triển khai các phần mềm hỗ trợ đào tạo và cho các kết quả khả quan: Đại học Công nghệ - ĐHQGHN, Viện Công nghệ thông tin - ĐHQGHN, Đại học Bách Khoa Hà Nội, ĐHQG TP. HCM, Học viện Bƣu chính Viễn thông. Bên cạnh đó, một số công ty phần mềm ở Việt Nam đã tung ra thị trƣờng một số sản phẩm hỗ trợ đào tạo. Tuy các sản phẩm
36. 29 này chƣa phải là sản phẩm lớn, đƣợc đóng gói hoàn chỉnh nhƣng đã bƣớc đầu góp phần thúc đẩy sự phát triển E-learning ở Việt Nam. Theo thống kê từ Vụ Công nghiệp công nghệ thông tin, Bộ Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, về hiện trạng phát triển một số lĩnh vực thuộc công nghiệp nội dung số tại Việt Nam cho thấy: Thứ nhất, Dịch vụ giáo dục trực tuyến: trên 50 công ty đăng ký sản xuất, kinh doanh các sản phẩm về học tập điện tử. Khoảng 30 website cung cấp dịch vụ giáo dục, doanh thu chừng 10 triệu USD một năm; Thứ hai, Dịch vụ trò chơi điện tử: xuất hiện từ những năm 1990, có hơn 10 công ty vừa phát hành vừa sản xuất, hiện các trò chơi nƣớc ngoài đang chiếm lĩnh thị trƣờng. Dự kiến doanh thu năm 2006 khoảng 10-15 triệu USD; Thứ ba, Nhóm dịch vụ phát triển nội dung cho mạng di động: xuất hiện từ năm 2002, hiện có khoảng 40 công ty tham gia. Doanh thu năm 2005 khoảng 80 triệu USD; Thứ tư, Các dịch vụ phát triển nội dung cho Internet: có 4 website lọt vào danh sách 10.000 website lớn trên thế giới, tổng doanh thu chừng hơn 20 triệu USD một năm. (Nguồn Vụ Công nghiệp CNTT, Bộ Bưu chính Viễn). 2.1.2. Cạnh tranh ngành kinh doanh dịch vụ nội dung số tại Việt Nam Khi Việt Nam bƣớc vào sân chơi chung của thị trƣờng thế giới, trong lĩnh vực viễn thông Việt Nam, nội dung số sẽ là một trong những lĩnh vực bị cạnh tranh gay gắt. Theo con số thống kê của vụ Thƣơng Mại Điện Tử, bộ Thƣơng Mại, hiện đã có trên 50 doanh nghiệp đăng ký sản xuất kinh doanh các sản phẩm về giáo dục điện tử, học tập điện tử: 30 website cung cấp dịch vụ giáo dục trực tuyến với bài giảng, tài liệu học tập trực tuyến, luyện thi, từ điển điện tử, tra cứu thông tin. Các loại hình trò chơi trực tuyến phát triển mạnh và khá nhanh với tổng doanh thu dự kiến của ngành công nghiệp games đạt khoảng 10 đến 15 triệu USD. Các loại hình dịch vụ nội dung cho Internet nhƣ báo chí điện tử, cổng thông tin điện tử, quảng cáo trên Internet có doanh số khoảng 20 triệu USD. (Mạnh Trường 2007).
37. 30 Trong năm 2006, hàng loạt doanh nghiệp mới kinh doanh nội dung tin nhắn ăn theo các chƣơng trình lớn nhƣ: giải Ngoại Hạng Anh, các giải bóng đá trong nƣớc, chƣơng trình ca nhạc, gameshow trên truyền hình và những dịch vụ nhƣ tử vi, lá số may mắn, tâm lý cũng nở rộ nhƣ nấm sau mƣa. Các doanh nghiệp này, không chỉ là FPT, Viettel, EVN Telecom hay một số "đại gia" khác trong lĩnh vực viễn thông, mà còn là hàng loạt những công ty rất trẻ, thậm chí mới thành lập trong năm 2006. Có thể thấy, trong khi một số doanh nghiệp lớn còn đang mải định hƣớng xem hạ tầng mạng và các dịch vụ truyền thống là ngành phát triển mũi nhọn hay không, thì những doanh nghiệp trẻ đang tìm cách chiếm thị phần càng nhanh càng tốt, càng nhiều càng tốt. Nếu các doanh nghiệp lớn không linh hoạt và mềm dẻo hơn trong chiến lƣợc kinh doanh của mình, thì miếng bánh thị phần trong nội dung số dành cho họ sẽ nhỏ lại dần khi các tập đoàn, hãng viễn thông hùng mạnh của nƣớc ngoài ồ ạt vào Việt Nam. Theo thống kê của Trung tâm Internet Việt Nam, từ năm 2004-2009, số ngƣời dùng Internet của Việt Nam đã tăng 3,3 lần từ 6,3 triệu lên 20,9 triệu, trong khi đó băng thông quốc tế tăng gần 30 lần (từ 1.900 Mbps lên 54.000 Mbps), thuê bao Internet băng rộng tăng 40 lần (52.000 lên 2,1 triệu), số tên miền .vn tăng gấp 10 lần (từ 9.000 lên 95.000). Với tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm 15%, trong vòng 5 năm tới (2014), Việt Nam có thể đạt 42 triệu ngƣời sử dụng Internet, khoảng 45% dân số; băng thông quốc tế đạt 540 Gbps (tăng 10 lần hiện nay), khoảng 1 triệu trang web tiếng Việt, và khoảng 10 triệu thuê bao Internet băng rộng (Duy An 2009). 2.1.3. Đánh giá thực trạng chiến lƣợc phát triển dịch vụ nội dung số tại VN Việt Nam đang ở trong một vị thế rất thuận lợi để phát triển ngành công nghiệp nội dung và dịch vụ số, bởi giới trẻ Việt Nam rất sành và mê công nghệ. Đây là một lợi thế mà không phải quốc gia đang phát triển nào cũng có đƣợc, công nghiệp nội dung số đang đƣợc coi là ngành phát triển tiềm năng của Việt Nam. Hiện tại, bốn lĩnh vực đem lại doanh số lớn cho dịch vụ nội dung số Việt Nam là: dịch vụ nội dung cho mạng di động; trò chơi trực tuyến (Game Online); dịch vụ nội dung trên Internet và giáo dục trực tuyến. Trong đó, doanh thu lĩnh vực nội dung cho mạng di động vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất.
38. 31 2.1.3.1. Dịch vụ nội dung số trên điện thoại di động Dù còn khá mới mẻ song các loại hình dịch vụ nội dung trên mạng di động VN đã rất phong phú, dịch vụ chính trong lĩnh vực phát triển, cung cấp các tiện ích cho điện thoại di động nhƣ nhạc chuông, logo, hình nền; Trò chơi trên điện thoại di động cũng có 11 công ty tham gia kinh doanh Không chỉ có các công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho mạng di động điển hình mà ngay cả 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động là VinaPhone, MobiFone, Viettel, S- Fone, EVN Telecom và HT Mobile cũng đã vào cuộc. Nhu cầu lớn nhất của các khách hàng hiện nay là tải các tiện ích cho điện thoại di động nhƣ nhạc chuông, hình ảnh, logo, video. Nhu cầu lớn thứ hai là lĩnh vực trò chơi trên mạng di động, tiếp đó là dịch vụ nhắn tin trúng thƣởng. Xuất phát từ nhu cầu của ngƣời dùng, dịch vụ gia tăng di động đƣợc nhiều doanh nghiệp tham gia nhất là cung cấp các tiện ích cho mobile (63% số doanh nghiệp) và tiếp đó là dịch vụ truy vấn thông tin qua tin nhắn SMS (Thủy Nguyên 2007). Tại Việt Nam, phát triển nội dung cho mạng di động là một trong những lĩnh vực đƣợc coi là trọng điểm của công nghiệp nội dung số. Theo một con số thống kê chƣa đầy đủ, đến năm 2005 có khoảng 35 công ty tham gia phát triển các dịch vụ nội dung số di động với doanh số đạt khoảng 340 tỷ đồng. Quy mô nhân lực của doanh nghiệp cung cấp nội dung cho mạng di động cũng đang đạt con số lớn nhất, trung bình khoảng 90 ngƣời/doanh nghiệp. Năng suất đạt đƣợc trung bình của một doanh nghiệp khoảng 110 triệu đồng/ngƣời/năm. Đây là một trong hai lĩnh vực có năng suất cao nhất trong ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam. (Thủy Nguyên 2007). Trong định hƣớng phát triển công nghiệp nội dung số tới năm 2020 của VN, nội dung cho mạng di động là một trong 4 lĩnh vực trọng điểm đƣợc nhà nƣớc ƣu tiên tập trung phát triển. Một loạt các chính sách và giải pháp phát triển thị trƣờng đã đƣợc đặt ra nhƣ thiết lập môi trƣờng sản xuất kinh doanh thuận lợi, huy động tối đa các nguồn lực để đầu tƣ phát triển. 2.1.3.2. Dịch vụ trò chơi trực tuyến (Game online) Cùng với dịch vụ điện thoại di động, dù xuất hiện chƣa đƣợc bao lâu nhƣng ngành Game Online của Việt Nam đã nở rộ về số nhà phát hành game và thu hút
39. 32 đƣợc đông đảo số lƣợng ngƣời chơi game. Theo số liệu của VinaGame (VNG), hiện ở Việt Nam có hơn 20 nhà phát hành game và có khoảng 12 triệu ngƣời chơi. Đây đƣợc coi là một lĩnh vực kinh doanh đang phát triển theo nhu cầu của xã hội và đóng góp một nguồn doanh thu không nhỏ vào GDP cả nƣớc. Tính đến tháng 1/2009, trong 2.500 tỷ đồng tổng doanh thu của thị trƣờng nội dung số thì GO chiếm gần một nửa (1.200 tỷ đồng). GameOnline (GO) trƣớc năm 2010 từng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động nội dung số của Việt Nam, phát triển mạnh mẽ với sự gia nhập của FPT và VTC, tiếp đó là Vinagame. Từ năm 2005, mỗi năm các nhà phát hành lớn nhỏ mang về thị trƣờng không dƣới 10 tựa game mới. Đến năm 2006, Nhà nƣớc lần đầu tiên ban hành văn bản pháp luật quản lý trò chơi trực tuyến – online game – trong đó, một số quy định chính tập trung vào việc “quản lý game qua việc thẩm định nội dung và kỹ thuật, giới hạn giờ chơi với từng tài khoản và cấm mua bán vật phẩm ảo”. Đặc biệt đến năm 2010, nhà nƣớc siết mạnh quản lý GO. Doanh nghiệp phát hành GO cũng có khó khăn nhƣng đồng thời có những hƣớng đi mới để phù hợp hài hòa giữa những lợi ích mà GO mang lại với lợi ích của cộng đồng, xã hội. Theo các chuyên gia, ngành GO của Việt Nam có tiềm năng phát triển rất lớn. Dân số Việt Nam là dân số trẻ và ngƣời Việt Nam có tính sáng tạo cao. Vì vậy, Việt Nam đẩy mạnh dịch vụ Công nghệ thông tin sẽ có nhiều lợi thế so với các quốc gia khác. 2.1.3.3. Dịch vụ nội dung số thông qua Mạng xã hội Thời gian qua, dịch vụ nội dung Internet trên các mạng xã hội đƣợc đánh giá là có nhiều điểm sáng, thu hút sự đầu tƣ của nhiều doanh nghiệp lớn nhƣ VTC và VNG dù phải đầu tƣ lâu dài vì khả năng tăng trƣởng doanh thu và thu hồi vốn chậm. Nhìn vào bảng đánh giá top 10 trang web đƣợc truy cập nhiều nhất ở Việt Nam hiện nay của Alexa, dễ thấy gần một nửa (4/10) các trang web là những trang thông tin (news) hay báo điện tử. Thành công nhất trong thị trƣờng này phải kể đến Zing Me – một sản phẩm của công ty VinaGame. Mạng xã hội này cho phép mở rộng các ứng dụng của sản phẩm lên mức tối đa, kết hợp chức năng viết blog rất
40. 33 đƣợc ƣa chuộng trƣớc đây của các bạn trẻ lên Zing Me. Chỉ sau một thời gian ngắn, Zing Me đã đạt con số 4 triệu ngƣời dùng thƣờng xuyên hàng tháng, và trở thành mạng xã hội hàng đầu Việt Nam tính đến thời điểm này. Điều đó chứng tỏ các nhà phát triển Việt đang dần lấy lại đƣợc thị phần mặc dù vẫn khá chậm chạp và chƣa rõ rệt. (Thu Hiền 2010). Trong năm 2010, tổng công ty Truyền thông Đa phƣơng tiện VTC đã cho ra mắt mạng xã hội – giáo dục – giải trí tƣơng tác trên ba nền tảng Internet, viễn thông và truyền hình tại địa chỉ www.goonline.vn. VTC cho hay đây là mạng xã hội hoàn toàn do ngƣời Việt Nam làm chủ, từ hạ tầng kỹ thuật, nền tảng công nghệ đến nội dung cung cấp. Goonline.vn đặt mục tiêu trở thành mạng thông tin số một của Việt Nam, chiếm 40-50% lƣu lƣợng truy cập mạng xã hội vào năm 2015, có khả năng phục vụ đồng thời 4 triệu ngƣời sử dụng. Để cạnh tranh với các mạng xã hội khác, VTC cho rằng Goonline.vn sẽ cạnh tranh bằng cổng giáo dục trực tuyến goEdu chính là phân hệ lớn nhất của mạng này. Cổng giáo dục này có sự hợp tác chặt chẽ từ phía Bộ Giáo dục và Đào tạo. (Thu Hiền 2010). Tiếp bƣớc những thành công đã có, năm 2011 hứa hẹn chứng kiến làn sóng những nhà phát hành cung cấp dịch vụ trọn gói riêng biệt và độc quyền. Các cơ quan quảng cáo sẽ đƣa ra các chiến lƣợc quảng bá mới vô cùng sáng tạo. Những công ty viễn thông quyết tâm đem đến khả năng lƣu trữ và cung cấp thông tin lớn hơn, tính tích hợp mạnh mẽ với những trải nghiệm học thuật chuyên sâu và hấp dẫn. Hiện nay các công ty chỉ sử dụng những kênh xã hội để xây dựng tên tuổi và hỗ trợ khách hàng. Trong tƣơng lai, họ sẽ dựa vào những ý kiến phản hồi trên các trang mạng xã hội để đƣa ra quyết định chiến lƣợc và thực thi trong mục tiêu công ty, kế hoạch marketing, lộ trình sản phẩm và hơn thế nữa. Đó là bƣớc tiến lớn trong công tác lãnh đạo, ứng xử và hành động theo phƣơng thức mới. Qua đó ta thấy Mạng xã hội lớn kế tiếp không đơn thuần chỉ là mạng xã hội. Với sự phát triển nhƣ vũ bão của mạng xã hội ngày nay, trong tƣơng lai có thể trở thành một xã hội thu nhỏ, rất gần gũi với bối cảnh ngoài đời thực. Đối với các công ty, điều này có nghĩa là các thƣơng hiệu sẽ có cơ hội nổi tiếng trên mạng trƣớc cả khi đình đám ngoài đời thực. Dựa vào internet, các mối quan hệ với khách hàng
41. 34 cũng dễ dàng đƣợc thiết lập. Rõ ràng, đến lúc đó chúng ta nên tìm một cái tên khác phù hợp hơn cho “mạng xã hội”. 2.1.3.4. Dịch vụ giáo dục trực tuyến (E-Learning) Thực tế tại Việt Nam, dù đã phát triển khá lâu, hình thức đào tạo trực tuyến (E-learning) vẫn chỉ có chỗ đứng khiêm tốn trên thị trƣờng kinh doanh các dịch vụ qua Internet. Đào tạo trực tuyến là hình thức đào tạo phổ biến trên thế giới nhƣng còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Thị trƣờng e-learning Việt Nam đang ở giai đoạn khởi đầu với sự tham gia của nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ nội dung và giải pháp công nghệ. Ngành giáo dục hiện nay đang chuyển dần từ dạng lớp học truyền thống sang dạng học thông qua máy tính cá nhân và thiết bị cầm tay. Khái niệm học tập trực tuyến đang đƣợc hình thành tại Việt Nam. Hiện nay, các trƣờng đại học ở Việt Nam cũng đang nghiên cứu, triển khai e-learning và bƣớc đầu đã đạt đƣợc những thành công nhất định. Việt Nam cũng đã gia nhập mạng e-learning châu Á (Asia E- learning Network - AEN) với sự tham gia của Bộ Giáo dục & Đào tạo, Bộ Khoa học - Công nghệ, trƣờng Đại học Bách Khoa, Bộ Bƣu chính Viễn Thông. Các đơn vị đào tạo trực tuyến đƣợc nhiều ngƣời ở Việt Nam biết đến hiện nay: VietnamLearning(www.vietnamlearning.vn) của GKCorporation, Topica ( của Viện Đại Học Mở Hà Nội, Cleverlearn (www.cleverlearn.edu.vn) của Cleverlearn, BEA ( Các đơn vị đào tạo E-learning tại Việt Nam trƣớc đây chủ yếu đào tạo tiếng Anh hoặc CNTT và đây đƣợc coi là các môn học nòng cốt của các đơn vị này, nhƣ Cleverlearn và BEA chuyên về đào tạo tiếng Anh. Nhƣng đến thời điểm hiện nay, các khóa học E-learning đã trở nên khá đa dạng, chẳng hạn VietnamLearning ngoài tiếng Anh và CNTT còn đào tạo đa ngành với các môn học đang đƣợc coi là "hot" hiện nay nhƣ các khóa học kỹ năng: kỹ năng mềm, dịch vụ khách hàng, quản lý nhân sự, lãnh đạo, quản lý tài chính cơ bản, v.v Đây thực sự là những bƣớc đột phá trong đào tạo E-learning tại Việt Nam, bằng cách đƣa ra các giải pháp đào tạo trực tuyến tổng thể chứ không chỉ đơn giản là 1 môn học nhƣ trƣớc đây.Gần đây nhất VDC đã cho ra mắt kênh đào tạo trực tuyến Mega E-learning, thông qua hai trang web và Dịch vụ này sẽ cung
42. 35 cấp đến bạn những bài giảng điện tử đƣợc các thầy cô giáo có kinh nghiệm, biên soạn dƣới sự hỗ trợ của công nghệ eLearning. Bên cạnh đó, Tổng công ty VTC đã xây dựng Cổng giáo dục trực tuyến GoEdu thuộc Mạng Việt Nam go.vn với 10 tạp chí điện tử cho các môn học. Dù sinh sau đẻ muộn, tuy nhiên với những đột phá mới mẻ trong định hƣớng chiến lƣợc phát triển của mình, GoEdu của VTC lại đƣợc coi là một niềm hi vọng mới cho Giáo dục trực tuyến ở Việt Nam. Nhìn chung, so với cách đây vài năm đào tạo E-learning tại Việt Nam đã có những bƣớc phát triển nhất định. Tuy nhiên, để hình thức đào tạo này trở thành một phong trào và mở rộng đến mọi đối tƣợng thì không phải là vấn đề đơn giản. Và điều dễ dàng nhận thấy nhất, đứng ở góc độ thị trƣờng, rõ ràng E-learning là phƣơng pháp học tiết kiệm nhiều hơn so với các phƣơng pháp học truyền thống khác. 2.2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ NỘI DUNG SỐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN (VTC ONLINE) 2.2.1. Khái quát về công ty VTC Online 2.2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VTC Online Công ty cổ phần VTC Truyền thông Trực tuyến (viết tắt là VTC Online JSC) là một trong 4 công ty thành viên của Khối Công nghệ và Nội dung số trực thuộc Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC (gồm VTC Online, VTC Intecom, EAC, VTC Mobile). VTC Online được tách ra từ Công ty VTC Intecom tháng 4/2008. Tháng 2/1988, Tổng công ty Truyền thông Đa phƣơng tiện VTC (Vietnam Multimedia Corporation) đƣợc thành lập và hoạt động trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông. Tổng công ty Truyền thông Đa phƣơng tiện VTC là công ty duy nhất tại Việt Nam hội tụ đủ ba lĩnh vực kinh doanh: Truyền thông, Viễn thông, Công nghệ và nội dung số. Đến năm 2006, Công ty thành lập Khối Công nghệ và Nội dung số chính thức thành lập và liên tục gặt hái thành công, ngay sau đó công ty trở thành nhà cung cấp nội dung di động số 1 Việt Nam. Năm 2007, với chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng nhành dịch vụ số sang mảng Giải trí, công ty cũng đã đạt đƣợc những thành công to lớn với việc phát hành các Game Online nổi tiếng và nhanh
43. 36 chóng trở thành nhà cung cấp sản phẩm Game Online số 1 Việt Nam. Tháng 4/2008, Khối nội dung số đạt Giải thƣởng Việt Nam ICT 2008 cho Nhà cung cấp dịch vụ nội dung số tốt nhất, và Giải thƣởng Sao Khuê (do Hiệp hội phần mềm Việt Nam – VINASA) trao tặng cho Nhà cung cấp giải pháp thanh toán điện tử tốt nhất. Chỉ sau hơn 2 năm hoạt động, công ty phát triển không ngừng với doanh thu năm 2009 đạt 100 triệu USD và dự kiến năm 2010 là 300 triệu USD. Tỷ lệ tăng trƣởng đạt 300% năm. Đóng góp vào thành công của công ty là sự đoàn kết và phối hợp nhịp nhàng của gần 600 cán bộ nhân viên trẻ trung, năng động, trình độ kiến thức cao. Tới nay VTC Online đã có văn phòng đại diện tại 5 tỉnh thành trong nƣớc (trụ sở chính tại thành phố Vinh - Nghệ An, văn phòng đại diện tại Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ), và 11 công ty con ở nƣớc ngoài (Lào, Campuchia, Trung Quốc, Hàn Quốc, Indonesia, Mỹ, Nga, Nhật Bản, Malaysia, Thái Lan và Ấn Độ), dự kiến công ty con tại Ấn Độ sẽ sớm thành lập đầu năm 2011. Với đội ngũ lãnh đạo trẻ, táo bạo, có tầm nhìn xa; đội ngũ nhân viên trẻ trung năng động, sáng tạo, VTC Online đang vƣơn mình trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ và nội dung số không chỉ tại Việt Nam, mà đã đang có những bƣớc đi vững chắc để trở thành công ty tầm cỡ quốc tế. 2.2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban công ty Nằm trong khối công nghệ và nội dung số trực thuộc Tổng công ty truyền thông đa phƣơng tiện VTC, Công ty VTC Online tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh sau: phát hành game online, sản xuất game online, dịch vụ mạng xã hội Việt Nam, dịch vụ phân phối, kinh doanh toàn cầu, phát triển giáo dục. Hoạt động chức năng của tổng công ty đƣợc phân chia rõ ràng tới các bộ phận, nhằm đảm bảo dễ dàng trong việc quản lý và thực hiện kinh doanh (bảng 1). Các bộ phận có sự liên kết chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau khi cần thiết; các phòng ban có chức năng chuyên trách tập trung sản xuất sản phẩm sẽ đƣợc đầu tƣ mạnh mẽ về nền tảng cũng nhƣ khoa học công nghệ tiên tiến. Ngoài ra công ty còn phát triển hệ thống đạo tạo chính quy các ngành mà công ty yêu cầu, nhƣ các ngành về viễn thông, truyền thông, và đặc biệt các ngành phát triển game, đây là các ngành chƣa đƣợc phát triển tại các trƣờng đại học trong cả nƣớc. Mục tiêu của việc đào tạo
44. 37 chính là cung cấp nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho chính công ty. Bên cạnh đó công ty còn có các phòng ban chuyên trách việc phân phối và phát hành sản phẩm ra bên ngoài thị trƣờng, nhƣ phòng ban phát hành game, phòng dịch vụ phân phối và kinh doanh toàn cầu, nhằm đảm bảo đầu ra cho các sản phẩm công ty phát triển, và phát huy hết sức mạnh của công ty. Cũng nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho việc chăm sóc khác hàng. Bảng 1: Hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty VTC Online STT Nhiệm vụ Hoạt động sản xuất kinh doanh 1 Phát hành Game Online Linh ƣơng VN + Quốc tế (5) Audition1 Quốc tế (3) Tây Du Ký Quốc tế (7) FIFA Online 2 VN 2 Sản xuất Game Online Bản địa hóa các game do VTC Online phân phối cho phù hợp với các thị trƣờng phát hành. Xây dựng các game của riêng VTC Online Dự kiến 2011 sẽ ra mắt sản phẩm game đầu tiên do VTC Online tự thiết kế và sản xuất: Squad, Webgame, Showbiz world,G5 3 Dịch vụ Mạng xã hội Việt Go.vn là mạng xã hội thuần Việt đầu tiên có thể Nam tƣơng tác với ngƣời dùng trên đồng thời cả ba nền tảng là Internet, Viễn thông và Truyền hình. Go.vn đã xây dựng tập trung vào 3 nhóm tính năng, nội dung chính: Nhóm giáo dục - kiến thức, Nhóm giao tiếp cộng đồng, Nhóm giải trí. Go.vn phấn đấu trở thành Mạng thông tin số Việt Nam, chiếm 40-50% lƣu lƣợng truy cập xã hội mạng vào năm 2015, có khả năng phục vụ đồng thời hơn 4 triệu ngƣời sử dụng. 4 Dịch vụ phân phối VTC Online điều phối mạng lƣới phân phối thẻ
45. 38 thanh toán lớn nhất Việt Nam, kết nối với các nhà mạng viễn thông, công ty game và các dịch vụ trực tuyến khác. Thẻ VTC Online có mặt tại 90% trung tâm game và internet. Việc kinh doanh, phân phối thẻ viễn thông, Vcoin đóng góp lƣợng doanh thu lớn cho công ty. 5 Kinh doanh toàn cầu Là công ty về lĩnh vực nội dung số đầu tiên của Việt Nam vƣơn ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Thành lập 11 công ty thành viên tại 11 quốc gia trên thế giới: Mỹ, Nga, Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Indonesia, Thái Lan, Lào, Campuchia, Trung Quốc, Ấn Độ. 6 Phát triển hệ thống Giáo dục Triển khai đồng bộ hệ thống giáo dục từ mầm non, tiểu học, phổ thông trung học, đào tạo nghề đến đại học và sau đại học. Một số dự án đã đang triển khai nhƣ: Trƣờng mầm non, Đại học VTC Văn Hiến, Trƣờng PTTH Lê Quý Đôn, Trung tâm đào tạo VTC Academy 7 Phát triển dịch vụ điện thoại Cung cấp hạ tầng và giải pháp cho các đối di động tác để cùng nhau phát triển tập khách hàng và phục vụ họ tốt hơn Các sản phẩm, dịch vụ của VTC Mobile đƣợc phân phối đến khách hàng thông qua nhiều phƣơng tiện. (Nguồn được tác giả tổng hợp từ quá trình tìm hiểu tại công ty VTC Online) 2.2.1.3. Tổ chức bộ máy VTC Online tự hào là công ty trong lĩnh vực nội dung số đầu tiên của Việt Nam vƣơn ra thị trƣờng thế giới. Tuy là công ty trẻ nhƣng có tốc độ phát triển mạng lƣới công ty con nhanh bậc nhất Việt Nam. Thông quan sơ đồ tổ chức của công ty (hình 1: sơ đồ tổ chức bộ máy công ty), tổ chức các phòng ban chức nang của công
46. 39 ty (Bảng 2: Bộ phận chức năng công ty) ta nhận thấy rằng các bộ phận đƣợc phân chia các nhiệm vụ phát triển riêng biệt, tạo điều kiện cho việc điều hành và quản lý công việc kinh doanh giữa các phòng ban. Bên cạnh đó, Ban giám đốc công ty thực hiện trao quyền pháp nhân đối với các phong ban phát triển, mỗi phòng ban phải có kế hoạch kinh doanh, mục tiêu phát triển riêng, về đƣợc tính lợi nhuận riêng. Điều này sẽ phù hợp với sự phát triển, và lợi ích của chính nhân viện trong các phòng ban đó. Ngoài các văn phòng đại diện tại 6 tỉnh thành trong cả nƣớc (Hình 2: Các chi nhánh trong nước), công ty còn thành lập các văn phòng đại diện tại các nƣớc đối tác chiến lƣợc (Hình 3: Văn phòng đại diện nước ngoài) nhằm mục tiêu toàn cầu hóa. Các chi nhánh và văn phòng đại diện đƣợc coi nhƣ những công ty con, những bộ máy nhỏ nhƣng hoàn chỉnh, để thích hợp trong việc kinh doanh tại địa bàn. Ngoài ra các văn phòng đại diện còn phải xác định các mục tiêu khác nhau trên thị trƣờng mà mình quản lý, đƣợc sự hỗ trợ từ bộ máy chính tại trụ sở, thƣờng xuyên cử cán bộ công nhân viên đi công tác, nhằm giám sát, triển khai các kế hoạch kinh doanh của công ty tại các nƣớc có văn phòng đại diện. Các văn phòng đại diện công ty chính là sự thể hiện khả năng tăng trƣởng mạnh mẽ của công ty, là bƣớc tiến tới việc toàn cầu hóa, đƣa công ty trở thành doanh nghiệp toàn cầu về lĩnh vực dịch vụ số trên thế giới. Các văn phòng đại diện công ty tại nƣớc ngoài,không chỉ thực hiện các chức năng kinh doanh sản phẩm và còn là nơi giao lƣu học hỏi nền công nghệ phát triển của các nƣớc bạn. Ngoài ra còn là nơi giao lƣu văn hóa, tiếp thu nền văn hóa tiến tiến, đồng thời giới thiệu về nền văn hóa Việt cho các bạn nƣớc ngoài. Làm cơ sở thuận lợi cho các chuyến hợp tác quốc tế của công ty với các doanh nghiệp nƣớc bạn.
47. 40 Hình 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty (Nguồn: tại Website Hình 2: Các chi nhánh trong nƣớc (Nguồn: tại Website
48. 41 Hình 3: Văn phòng đại diện nƣớc ngoài (Nguồn: tại Website Bảng 2: Bộ phận chức năng công ty STT Bộ phận Chức năng 1 Bộ phận Tài Chính . Tổ chức bộ máy kế toán để hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh tại Công ty theo phân cấp quản lý. Thu thập và xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tƣợng và nội dung công việc kế toán theo chuẩn mực và chế độ kế toán. . Lập báo cáo kế toán, thống kê, các báo biểu tài chính theo qui định. 2 Bộ phận Văn Phòng . Thƣ ký Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc Công ty. . Thực hiện công tác cổ đông, Công tác cán bộ, hoạch định nguồn nhân lực . Công tác Hành chính Quản trị nhƣ: văn thƣ, lƣu trữ, an ninh, trật tự, vệ sinh, lễ tân
49. 42 3 Bộ phận Đầu tƣ Phát . Nghiên cứu, lập báo cáo đầu tƣ, lập và thẩm triển định thiết kế cơ sở, thiết kế bản vẽ thi công, dự toán, tổng dự to án, hồ sơ mời thầu, giá xây dựng, giải pháp kinh tế kỹ thuật, triển khai thực hiện, theo dõi thanh quyết toán các Dự án. 4 Bộ phận VTC Link . Thực hiện kinh doanh phân phối thẻ Đa năng trả trƣớc & mã thẻ. . Cung cấp phƣơng tiện thanh toán thông minh SmartCard. . Làm tổng đại lý phân phối các dịch vụ dựa trên nền tảng hệ thống Paygate, Vcoin, nạp tiền cho hệ thống thông tin di động, SMS Gateway 5 Bộ phận VTC Global . Nghiên cứu, xây dựng đề án, triển khai thực hiện các Dự án đầu tƣ ra nƣớc ngoài, các dự án đầu tƣ liên doanh liên kết, các dự án đầu tƣ phát triển có yếu tố nƣớc ngoài. 6 Bộ phận VTC Studio . Nghiên cứu, Lập kế hoạch và chiến lƣợc phát triển các dự án sản xuất Game; . Triển khai và quản lý các dự án sản xuất Game . Xây dựng hệ thống và đào tạo đội ngũ sản xuất Game 7 Mạng Việt Nam Go.vn . Nghiên cứu, lập kế hoạch, xây dựng chiến lƣợc phát triển và thực hiện dự án Go.Vn với mục tiêu Mạng số 1 Việt Nam về Giải trí, Giáo dục, Giao tiếp. . Nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới, tích hợp hệ thống để hỗ trợ và tối ƣu nguồn lực, cơ sở hạ tầng phục vụ các dự án cộng đồng của Khối công nghệ và nội dung số. (Nguồn được tác giả tổng hợp từ quá trình tìm hiểu tại công ty VTC Online)
50. 43 2.2.1.4. Định hướng chiến lược kinh doanh khối công nghệ và dịch vụ nội dung số Tháng 9/2010, công ty truyền thông đa phƣơng tiện VTC đã đƣợc Thủ tƣớng chính phủ chấp thuận để trở thành tập đoàn truyền thông đa phƣơng tiện VTC. Nằm trong khối công nghệ và nội dung số, định hƣớng chiến lƣợc của công ty cổ phần VTC Online cũng trùng với chiến lƣợc chung của cả khối dịch vụ số. TẦM NHÌN 2015 - Nội dung số và Cuộc sống số cho mọi ngƣời, mọi lúc, mọi nơi; - Nhà cung cấp dịch vụ Công nghệ thông tin và nội dung số 1 ASEAN; - Việt Nam trong TOP 10 quốc gia trên thế giới về Nội dung số; - 10 triệu Ngôi nhà số Việt Nam (Gia đình VTC – VTC Family); - Triệu phú đô la/10.000 nhân viên. CHIẾN LƯỢC - Tập trung vào nội dung số và thanh toán cho xã hội ; - Một nội dung, nhiều kênh dùng, đa ngôn ngữ ; - Tri thức Việt, Công nghệ Nhật-Hàn, Nguồn lực Trung Quốc, thị trƣờng ASEAN ; - Số 1 nơi VTC hiện diện ; - Một cộng đồng, một bản sắc, một tầm nhìn. Toàn cầu hóa – Công dân thế giới. 2.2.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ nội dung số tại VTC Online 2.2.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô Môi trƣờng bên ngoài là một hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội cũng nhƣ nguy cơ tác động tới hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Sự biến động này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta phải phân tích thực trạng diễn biến của các yếu tố vĩ mô, để đánh giá đƣợc sự tác động tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ thế nào, từ đó doanh nghiệp đƣa ra
51. 44 những quyết định đúng đắn cho hƣớng phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố vĩ mô đƣợc đánh giá trong lĩnh vực nội dung số bao gồm: Môi trường quốc tế và Môi trường trong nước. Môi trường quốc tế Vấn đề cạnh tranh ngay trên sân nhà của ngành nội dung số Việt Nam đang vô cùng gay gắt. Với con số ƣớc tính khoảng 26 triệu khách hàng đang sử dụng Internet trong nƣớc nhƣ hiện nay, có tới 80% đang sử dụng các dịch vụ của nƣớc ngoài (nhƣ Google 20 triệu, Yahoo có 14 triệu). Cùng đó, giữa lúc các doanh nghiệp nội còn non trẻ thì ngày càng vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt của doanh nghiệp đến từ nƣớc ngoài nhƣ Đài Loan, Trung Quốc (Nguyên Đức 2011). Lĩnh vực nội dung số tại Việt Nam sẽ phát triển mạnh trong những giai đoạn sắp tới, đây là một lợi thế rất lớn, đồng thời sẽ đặt ra hàng loạt thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Một trong những kế hoạch để thực hiện đƣợc mục tiêu đặt ra là ngành CNTT Việt Nam sẽ dần hình thành một số sản phẩm phần cứng, phần mềm, nội dung số mang thƣơng hiệu Việt Nam phục vụ thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu. Một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực nội dung số tiên phong xuất khẩu phần mềm là Tổng công ty Truyền thông Đa phƣơng tiện (VTC). Năm 2009, công ty VTC Online đã thành lập 4 công ty con tại các nƣớc: Hàn Quốc, Cam-pu-chia, Lào, In-đô-nê-xi-a và chỉ sau 1 năm hoạt động, các công ty đã mang về doanh thu hơn 5 triệu USD. Năm 2010, VTC Online mở thêm 6 chi nhánh nữa tại Mỹ, Nga, Nhật Bản, Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc, nâng tổng số công ty con tại nƣớc ngoài lên con số 10. Dự kiến năm 2011, các văn phòng mới mở thêm cũng sẽ đƣa về mức doanh số tƣơng đƣơng, nâng tổng doanh thu từ thị trƣờng nƣớc ngoài lên hơn 10 triệu USD (Nguồn từ VTC Online). Mặc dù miếng bánh của thị trƣờng nội dung số ngày càng hấp dẫn, nhƣng khi tham gia vào các trị trƣờng nƣớc ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam gặp không ít khó khăn, và tồn tại ba thách thức rất lớn đặt ra với các doanh nghiệp Việt Nam. Thách thức lớn nhất, là sự thống trị của các tập đoàn nƣớc ngoài ở hầu hết các dịch vụ nội dung, đặc biệt là những dịch vụ đòi hỏi công nghệ và đầu tƣ cao. Trong số các dịch vụ nội dung số, Việt Nam chỉ có thế mạnh tuyệt đối ở dịch tin tức (báo điện tử) còn thua hầu hết các dịch vụ còn lại. Các doanh nghiệp Việt Nam
52. 45 chƣa thể cạnh tranh với nƣớc ngoài ở dịch vụ đòi hỏi công nghệ cao nhƣ tìm kiếm, email và những dịch vụ đòi hỏi khả năng đầu tƣ lớn nhƣ dịch vụ chia sẻ video. Thách thức lớn thứ hai, là hàm lƣợng nội dung nƣớc ngoài đang lấn lƣớt nội dung trong nƣớc. Theo thống kê của VinaGame, lĩnh vực game trực tuyến 100% là sản phẩm nƣớc ngoài, phim ảnh trực tuyến có tới 90%, chỉ riêng nhạc số có 60% ngƣời dùng tìm kiếm nhạc trong nƣớc, còn 40% tìm nhạc quốc tế. Thách thức thứ ba, là các doanh nghiệp nƣớc ngoài không phải chịu quản lý nội dung và xin phép cung cấp dịch vụ nội dung số (vì đó là dịch vụ xuyên biên giới) trong khi các doanh nghiệp Việt Nam phải tuân thủ đầy đủ thủ tục giấy phép theo đúng quy định. Môi trường trong nước Môi trường kinh tế: Ngành công nghệ viễn thông ít bị ảnh hƣởng bởi suy thoái kinh tế giai đoạn 2008 - 2009. Trong suốt thập kỷ qua, tốc độ tăng trƣởng trung bình ngành là 20 - 25%/năm, trong đó phần mềm tăng 30 - 35%, đặc biệt là dịch vụ nội dung số tăng 60 - 70%. Nhiều chuyên gia phân tích cho rằng, với những lợi thế trên, các doanh nghiệp không có lý do gì để bỏ quên một lĩnh vực rất tiềm năng, từng có thời gian bùng nổ trƣớc đây, đó là thị trƣờng nội dung số. (Diệu Trang 2010). Theo đánh giá của CTCK Sài Gòn (SSI), tốc độ tăng trƣởng ngành công nghệ và viễn thông ƣớc đạt 24 - 30% trong năm 2010. Vào năm 2011, ngành công nghệ sẽ tiếp tục giữ mức tăng trƣởng cao, chủ yếu là do những nhân tố làm nên sự tăng trƣởng của ngành vẫn bền vững: chi phí gia công phần mềm thấp, tăng trƣởng kinh tế cao, ngành công nghệ đƣợc ƣu tiên phát triển thông qua đề án phát triển công nghệ viễn thông đến năm 2020 vừa đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt. Thị trƣờng nội dung số đã bùng nổ trong giai đoạn 2004 - 2009 và sẽ tăng trƣởng mạnh trong 5 năm tới. Doanh thu của ngành nội dung số trong năm 2007 đạt 180 triệu USD. Đây là một thị trƣờng đƣợc đánh giá là vô cùng mới mẻ và có khả năng tăng trƣởng đột biến trong vòng 1 - 3 năm tới và sẽ là ngành công nghiệp mũi nhọn trong chiến lƣợc phát triển ngành công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam từ nay đến năm 2015. Mục tiêu của ngành công nghiệp công nghệ thông
53. 46 tin đến năm 2015 là đạt doanh thu 17 - 19 tỷ USD, trong đó doanh thu nội dung số đạt 2 tỷ USD. (Diệu Trang 2010). Quản lý nhà nước: Vấn đề lớn nhất với ngành nội dung số Việt Nam hiện nay là khung pháp lý và các chính sách của Nhà nƣớc vẫn chƣa bắt kịp với sự phát triển mạnh mẽ trong các lĩnh vực công nghệ thông tin và nội dung trên Internet. Để tạo điều kiện phát triển, cũng nhƣ tăng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nội dung số trong nƣớc, nhà nƣớc cần phải có một chính sách đổi mới toàn diện về Internet, Mobile ở Việt Nam. Theo các chuyện gia nhận định, các chính sách về nội dung số hiện vẫn nặng về các thủ tục hành chính, chính sách khuyến khích doanh nghiệp nội dung số nội địa phát triển chƣa thực sự rõ ràng. Đó là chƣa kể các chính sách quản lý nội dung trên Internet đâu đó vẫn tỏ ra rất “thoáng” với các công ty quốc tế và ngặt nghèo với các công ty trong nƣớc. Trong thời gian tới, game online sẽ tiếp tục đóng vai trò thu hút ngƣời dùng đến với Internet và là nguồn thu để tái đầu tƣ chính của ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam, do vậy, chính sách quản lý game online cần phải có cái nhìn rất sáng suốt, có sự học hỏi kinh nghiệm của những nƣớc thành công và có sự điều chỉnh, cải tiến liên tục đƣa ra một cơ chế chính sách tốt hơn. Văn hóa xã hội: Trong suốt hơn hai mƣơi năm qua sự phát triển và ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin đã đem lại những thành quả vƣợt bậc trong mọi mặt đời sống kinh tế, xã hội, văn hóa, và chính trị trên toàn thế giới. Công nghệ thông tin đã đi vào đời sống hàng ngày của mọi tầng lớp nhân dân trên khắp hành tinh. Chúng ta cần những ngƣời có tầm nhìn dài hạn, có những mô hình phát triển hợp lý, hiểu biết sâu sắc văn hóa Việt, có năng lực quản trị, đủ kiến thức về kinh doanh, công nghệ và phải là những ngƣời có đủ quyền lực để thực thi kế hoạch. Hi vọng trong tƣơng lai, cƣ dân mạng tại Việt Nam sẽ có những sản phẩm tuyệt vời mang đậm bản sắc Việt. Do vậy, Nhà nƣớc cần dành nhiều ƣu đãi cho các doanh nghiệp xây dựng các sản phẩm nội dung số thuần Việt nhằm quảng bá lịch sử, văn hóa và mang ý nghĩa giáo dục. Đẩy mạnh tìm hiểu những lịch sử văn hóa, truyền thống văn hóa tốt đẹp, những anh hùng dân tộc, và lịch sử vẻ vang của dân tộc Việt Nam nhằm truyền tải tới ngƣời chơi.
54. 47 Kỹ thuật công nghệ: Bộ Thông tin – Truyền thông kiến nghị với Chính phủ sớm thông qua cơ chế chính sách ƣu tiên đầu tƣ phát triển công nghiệp phần mềm và nội dung số, tạo điều kiện để lĩnh vực công nghệ thông tin trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn. Lĩnh vực Công nghệ thông tin hiện có chuyển biến tích cực. Bên cạnh các tập đoàn, công ty của Việt Nam đầu tƣ mạnh vào công nghiệp CNTT, lĩnh vực này còn thu hút đƣợc nhiều doanh nghiệp lớn, hàng đầu trên thế giới tiếp cận và đầu tƣ vào Việt Nam. Doanh thu của các doanh nghiệp viễn thông, Công nghệ thông tin tăng mạnh, năm sau cao hơn năm trƣớc, đóng góp quan trọng vào sự tăng trƣởng kinh tế và GDP của đất nƣớc. Nhìn lại 10 năm, công nghiệp Công nghệ thông tin của Việt Nam phát triển khá cao nhƣng chƣa xứng kỳ vọng và cần có những chính sách đột phá mới để ngành này tăng tốc trong thời gian tới.Trong vòng 10 năm, doanh thu công nghệ phần mềm Việt Nam tăng gần 19 lần, với mức tăng trung bình gần 35%/năm. Bị ảnh hƣởng bởi khủng hoảng kinh tế nên mức tăng trƣởng năm 2008, 2009 bị sụt gảm mạnh. Dù vậy, năm 2008 doanh thu vẫn tăng 35%, đạt 680 triệu USD. Năm 2009 ƣớc tính lĩnh vực này vẫn tăng trƣởng khoảng gần 30%, đạt khoảng 880 triệu USD. Năm 2010, đội ngũ nhân lực làm việc trong các công ty phần mềm và dịch vụ Công nghệ thông tin đã vƣợt qua con số 100.000 ngƣời, đã có 4 công ty với có trên 1.000 nhân viên, dẫn đầu là Công ty phần mềm FPT Software có hơn 3.500 nhân viên, có chứng chỉ quản lý chất lƣợng phần mềm quốc tế cấp cao nhất (CMMi bậc 5). Tổng doanh thu ngành phần mềm và dịch vụ năm 2009 đã đạt 1,54 tỷ đô la (phần mềm 850 triệu và nội dung số 690 triệu đô la), năm 2010 ƣớc đạt 2 tỷ USD, cao gấp 40 lần so với năm 2000. (Vũ Mạnh Lợi 2011). 2.2.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường ngành Đặc trưng của ngành công nghiệp nội dung số Tại Việt Nam, công nghiệp nội dung số chỉ mới xuất hiện mạnh trong 5 năm gần đây cùng với sự bùng nổ và xã hội hóa của Internet, của các dịch vụ viễn thông. Năm 2008, lĩnh vực này đạt doanh thu 440 triệu USD và có số lao động 33.000 ngƣời. Đến năm 2009, dù bị ảnh hƣởng nặng nề của suy thoái kinh tế thế giới nhƣng tỷ lệ tăng trƣởng nội dung số Việt Nam vẫn đạt mức 56% với tổng doanh thu 690 triệu USD/41.000 lao động.
55. 48 Với một thị trƣờng 26 triệu ngƣời dùng Internet và khoảng 60 triệu ngƣời dùng mobile, ngành nội dung số vẫn là một ngành tiềm năng rất lớn về mức độ tăng trƣởng và khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng nội địa cũng nhƣ cơ hội vƣơn ra nƣớc ngoài. Trong ngành game, các công ty trong nƣớc hiện chiếm lĩnh 70-80% thị phần về nội dung (phần còn lại là game của nƣớc ngoài, game offline), các công ty nhƣ Bluesea, VMG, VTC đang góp phần tạo ra một thị trƣờng dịch vụ di động sôi động với những dự án đầu tƣ lâu dài, kỹ thuật cao. Tuy nhiên, xét trên bình diện chung thì các công ty nội địa lại đang ở trong một vị thế cạnh tranh kém toàn diện (về nguồn lực, vốn, kinh nghiệm, và ƣu đãi chính sách) so với các công ty quốc tế ngay trên sân nhà. Google vẫn thống trị mảng Search (tìm kiếm) tại Việt Nam và Yahoo, Facebook vẫn thống trị mảng cộng đồng (ngày càng quan trọng, tƣơng lai có thể vƣợt Search). Các yếu tố tác động của ngành dịch vụ nội dung số Đối thủ cạnh tranh: Hiện có không ít doanh nghiệp làm nội dung số lớn mạnh nhanh chóng cả về quy mô, chất lƣợng và trình độ. Quy mô nhân lực trên 1000 ngƣời có VTC, VNG; FPT có trên 3000 lao động, đạt quy mô lớn nhất Đông Nam Á. Dù còn khá mới mẻ song các loại hình dịch vụ nội dung trên mạng di động VN đã rất phong phú. Hiện có tới 22 doanh nghiệp chuyên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính trong lĩnh vực phát triển, cung cấp các tiện ích cho điện thoại di động nhƣ nhạc chuông, logo, hình nền; Trò chơi trên điện thoại di động cũng có 11 công ty tham gia kinh doanh Không chỉ có các công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho mạng di động điển hình mà ngay cả 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động là VinaPhone, MobiFone, Viettel, S-Fone, EVN Telecom và HT Mobile cũng đã vào cuộc. Mảng giải trí điện tử, đặc biệt là game trực tuyến đang đƣợc chú ý đặc biệt với không chỉ game nhập ngoại mà còn nhiều game có cốt truyện VN do các nhóm trong nƣớc xây dựng. Trong nƣớc tuy đã có khoảng 10 công ty tham gia làm game nhƣng thực chất đó chỉ là những nhóm nhỏ mang tính chuẩn bị cho tƣơng lai hoặc gia công game cho nƣớc ngoài. Đối với mảng giáo dục trực tuyến, Doanh nghiệp Công nghệ thông tin trong nƣớc cho rằng vẫn chƣa tìm ra định hƣớng để tăng tốc. Song đã có trên 50 công ty Việt Nam đăng ký sản xuất,
56. 49 kinh doanh các sản phẩm về học tập điện tử và khoảng 30 website cung cấp dịch vụ giáo dục đang hoạt động. Phân tích khách hàng: Khách hàng của các doanh nghiệp cung cấp nội dung số không chỉ là những đối tƣợng cá nhân ngƣời sử dụng các dịch vụ trên Internet, mà bao gồm cả các đối tƣợng doanh nghiệp, sử dụng hoặc phân phối các dịch vụ nội dung mà doanh nghiệp cung cấp. Điển hình phải kể đến là lĩnh vực cung cấp nội dung cho điện thoại di động. Khách hàng của dịch vụ này bao gồm chính các nhân sử dụng mạng di động, mà cả các doanh nghiệp truyền thông cung cấp dịch vụ di động. Các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ nội dung số cung cấp các dịch vụ nội dung, còn các nhà mạng chính là ngƣời truyền tải các dịch vụ đó đến ngƣời tiêu dung. Khó khăn đầu tiên mà khách hàng đem lại chính là khó khăn từ ngƣời sử dụng dịch vụ mang. Với trình độ công nghệ, cũng nhƣ nhận thức của con ngƣời càng ngày phát triển. Thì đòi hỏi về sự đa dạng và chất lƣợng dịch vụ cần phải đảm bảo là thách thức rât lớn đối với các nhà cung cấp nội dung số. Ngoài ra sự đòi hỏi về giá cả, thị yếu, và cạnh tranh với các nhà cung cấp khác cũng gây ra sự khó khăn nhất định với các doanh nghiêp. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ mạng (mạng di động hay mạng internet) cũng là những khách hàng vô cùng khó tính đối với doanh nghiệp. Sự cạnh tranh về giá cả cung cấp, chất lƣợng và nội dung cung cấp mà nhà mạng yêu cầu, các doanh nghiệp luôn phải có khả năng tự nghiên cứu, sản xuất ra sản phẩm của chính mình. Đối với lĩnh vực nội dung số, mất khách hàng, mất thị phần thì rất khó lấy lại. Phân tích nhà cung cấp: Đối với ngành dịch vụ nội dung số, một doanh nghiệp đôi khi lại có thể đóng hai vai trò, vừa là ngƣời cung cấp dịch vụ tới ngƣời tiêu dùng, vừa là khác hàng của các doanh nghiệp chuyên cung cấp nội dung số. Đối với dịch vụ mạng xã hội, một loại hình dịch vụ bao gồm sự đa ngành, đa lĩnh vực. Một doanh nghiệp cung cấp không thể đem lại sự phong phú về nội dung cho mạng xã hội của mình. Do vậy cần có các nhà cung cấp các dịch vụ liên quan, nhƣ nghe nhạc trực tuyến, tin tức, trò chơi trên mạng xã hội. Chính vì lẽ đó mà sự lựa chọn phù hợp một nhà cung cấp các dịch vụ là một trong những vấn đề khó khăn của doanh nghiệp khi cung cấp dịch vụ nội dung số. Các nhà cung cấp dịch vụ phải lựa chọn các nhà cung cấp theo các tiêu chí khác nhau, tùy theo lĩnh vực cung