Luận văn Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt nam

117 trang phuongnguyen 3380

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_chien_luoc_kinh_doanh_cua_metro_tai_thi_truong_viet.pdf

Nội dung text: Luận văn Chiến lược kinh doanh của Metro tại thị trường Việt nam

Bé gi¸o dôc ®µo t¹o TR¦êNG §¹I HäC ngo¹i th−¬ng Lª ThÞ Hång ChiÕn l−îc kinh doanh cña metro t¹i thÞ tr−êng ViÖt nam Ngµnh: C«ng nghÖ §iÖn tö ViÔn th«ng. Chuyªn ngµnh: Kü thuËt v« tuyÕn ®iÖn tö vµ th«ng tin liªn l¹c.M· sè: 2.07.00 LuËn v¨n Th¹c sÜ Ng-êi h-íng dÉn khoa häc: PGS.TS NguyÔn C¶nh TuÊn. Hµ néi-2011
Bé gi¸o dôc ®µo t¹o TR¦êNG §¹I HäC ngo¹i th−¬ng Lª ThÞ Hång ChiÕn l−îc kinh doanh cña metro t¹i thÞ tr−êng ViÖt nam Ngµnh: Qu¶n trÞ Kinh doanh. Líp: QTKD6B. M sè: 60.34.05 LuËn v¨n Th¹c sÜ Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: PGS.TS Bïi Ngäc S¬n. Hµ néi-2011
LI CAM OAN T«i cam ®oan ®Ò tµi luËn v¨n cña t«i kh«ng trïng lÆp víi c¸c ®Ò tµi kho¸ tr−íc. Néi dung luËn v¨n kh«ng sao chÐp cña bÊt kú luËn v¨n nµo, nÕu cã g× kh«ng trung thùc t«i xin hoµn toµn chÞu tr¸ch nhiÖm. Hµ néi, ngµy 10 th¸ng 08 n¨m 2011 Häc viªn Lª ThÞ Hång
MC L C Trang LI NÓI U 1 CH Ơ NG 1: T NG QUAN V CHI N L C KINH DOANH C A DOANH NGHI P 6 1.1. Khái ni m chung v chi n l c kinh doanh 6 1.1.1. B n ch t c a chi n l c kinh doanh 6 1.1.2.Vai trò c a CLKD trong ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p 7 1.1.3. Các c p c a chi n l c c a công ty 7 1.2. N i dung ch y u c a chi n l c kinh doanh 12 1.2.1. Xác nh t m nhìn, s m ng và m c tiêu c a doanh nghi p 12 1.2.2. Ho ch nh chi n l c kinh doanh 13 1.2.3. Th c hi n, ki m soát và iu ch nh chi n l c 13 1.3. Các y u t nh h ng 14 1.3.1. Phân tích môi tr ng bên ngoài 14 1.3.2. Phân tích môi tr ng n i b doanh nghi p 20 1.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n l c 23 1.4. Mô hình chi n l c kinh doanh c a m t s doanh nghi p 28 1.4.1. Mô hình chi n l c c a trung tâm mua s m Sài Gòn Nguy n Kim 28 1.4.2. Mô hình chi n l c c a Big – C 30 1.4.3. Mô hình chi n l c c a Saigon Coopmart 33 Kt lu n ch ơ ng 1: 34 CH Ơ NG 2: TH C TR NG CHI N L C KINH DOANH C A METRO T I VI T NAM 36 2.1. T ng quan v Metro Cash & Carry Vi t Nam (MCCVN) 36 2.1.1.T p oàn Metro ( Metro group) 36 2.1.2. Metro Cash & Carry (MCC): 36 2.1.3. Công ty Metro Cash & Carry Vi t Nam 36 2.2. Các CLKD mà Metro Cash & Carry áp d ng t i Vi t Nam 41 2.2.1. Chi n l c chung c a công ty 41 2.2.2. Chi n l c c p c ơ s 42
2.3. Phân tích các y u t nh h ng t i CLKD c a Metro Vi t Nam 44 2.3.1. Phân tích môi tr ng bên ngoài 44 2.3.2. Phân tích môi tr ng n i b c a Metro 52 2.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n l c 58 2.4. ánh giá th c tr ng CLKD c a Metro t i Vi t Nam hi n nay 62 2.4.1 .Nhóm chi n l c thâm nh p và phát tri n th tr ng 62 2.4.2. Phát tri n s n ph m 66 2.4.2.Chi n l c c p c ơ s 67 2.4.3. Chi n l c khác bi t hóa 69 Kt lu n ch ơ ng: 71 CH Ơ NG 3: M T S GI I PHÁP NH M GIÚP CHO METRO HOÀN THI N CLKD T I VI T NAM GIAI ON 2012- 2016 72 3.1. Quan im và ph ơ ng h ng phát tri n 72 3.1.1. Quan im phát tri n 72 3.1.2. nh h ng hoàn thi n CLKD 72 3.2. M c tiêu c a Metro t i th tr ng Vi t Nam n n m 2016 76 3.3. Các gi i pháp ch y u nh m giúp cho Metro hoàn thi n chi n l c kinh doanh t i Vi t Nam trong giai on 2012-2016 77 3.3.1. Gi i pháp v mô 77 3.3.2. Gi i pháp vi mô 79 Kt lu n ch ơ ng: 93 KT LU N 94 TÀI LI U THAM KH O 96
DANH M C VI T T T AN & QL An ninh và Qu n lý AFTA Asean Free Trade Area CLKD Chi n l c kinh doanh CRM Customer Relationship Management DN Doanh nghi p EFE External Factor Environment matrix GDP Gross Domestic Product GNP Gross National Product HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points HTX Hp tác xã HORECA Hotel restaurant cartering IFE Internal Factors Environment matrix HKD Ho t ng kinh doanh KTQD Kinh t qu c dân KH Khách hàng NXB Nhà xu t b n N-CP Ngh nh Chính ph MCC Metro Cash & Carry MCCVN Metro Cash & Carry Vi t Nam QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Q-BKH Quy t nh b k ho ch QH Qu c h i SWOT Strength Weakness Opportunity Threat SGTT Sài Gòn th thao SCM Supply Chain Management SP Sn ph m TCVN Tiêu chu n Vi t Nam TP Thành ph TNHH Trách nhi m h u h n
T Trung ơ ng TRADER Nhóm nhà kinh doanh TG Tng giám c TP& PTP Th c ph m & Phi th c ph m UNDP United Nations Development Program UBND y ban nhân dân VAT Value Added Tax VND Vi t Nam ng VN Vi t Nam XHCN Xã h i ch ngh a XNK Xu t nh p kh u
DANH M C CÁC HÌNH V Hình 1.1: Mô hình 5 áp l c c a Michael E.Porter 18 Hình 1.2: Các n i dung ch y u c n phân tích v i th c nh tranh 18 Hình 1.3: Chu i giá tr c a M.Porter 21 Hình 2.1: S ơ t ch c công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam 38 Hình 2.2: C ơ c u t ch c kho ca Công ty MCCVN 39
DANH M C CÁC B NG BI U Bng 2.1: Các chi tiêu c ơ b n c a Metro Cash & Carry 36 Bng 2.2: Các ch tiêu c ơ b n c a Metro Cash & Carry Vi t Nam 37 Bng 2.3: B ng m c chi t kh u cho nhóm khách hàng thu c kh i v n phòng 43 Bng 2.4: Ma tr n SWOT c a Metro 58 Bng 2.5: Kh o sát giá n m 2009 68 Bng 3.1: Các ch tiêu tài chính ch yu 2012-2016 77 PH L C 1: Các ch tiêu tài chính n m 2006-2008 A PH C L C 2 : Ma tr n ánh giá các y u t n i b (IFE) B PH L C 3 : Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài (EFE) C PH L C 4: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n l c SO D PH L C 5: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n l c ST F PH L C 6: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n l c WO H PH L C 7: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n l c WT J
1 LI NÓI U 1. Tính c p thi t c a tài Nh ng n m tr l i ây, b m t n n kinh t , xã h i Vi t Nam có nhi u chuy n bin tích c c, t c t ng tr ng kinh t m c khá, tình hình chính tr , xã h i n nh, i s ng nhân dân ngày càng c c i thi n và nâng cao. ây là k t qu c a chính sách m c a, t ng b c a n n kinh t Vi t Nam h i nh p vào khu v c và th gi i. Trong b i c nh ó, các lo i hình kinh doanh bán buôn, bán l hi n i d n c hình thành và phát tri n trong m i quan h v i quá trình công nghi p hóa, ô th hóa t i Vi t Nam. Trong môi tr ng c nh tranh ngày càng kh c li t, các doanh nghi p phân ph i c n ph i a ra các chính sách thúc y c u tiêu dùng hàng hóa ca KH, chính sách gia t ng l ng KH và các chính sách c ng c hình nh c a mình t n t i và phát tri n. Các chính sách này u n m trong chi n l c c a công ty b i chi n lc bao trùm toàn b các ho t ng khác c a công ty, m t chi n lc úng s giúp công ty i úng h ng, ti t ki m chi phí, t i a hóa l i nhu n. ó chính là lý do u tiên mà tác gi ch n tài v chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p. Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam (thu c t p oàn Metro) ã c thành l p t n m 2002 v i mô hình kinh doanh s hi n i ( ó là ki u siêu th bán buôn) ã em n m t mô hình kinh doanh hoàn toàn m i m t i Vi t Nam chuyên cung c p các m t hàng th c ph m và phi th c ph m. Tuy nhiên, Metro Vit Nam ch a bao gi ph i ơ ng u v i nhi u khó kh n và thách th c nh giai on hi n nay : i th c nh tranh ngày càng nhi u nh : các ch s , trung tâm bán s kinh doanh theo ph ơ ng th c truy n th ng nh Ch Bình Tây, Trung tâm th ơ ng mi Lý Th ng Ki t và hàng lo t các siêu th nh BigC, Intimex, CoopMart Bên cnh ó là các i th c nh tranh ti m n nh Carrefour t Pháp, Takashimaya t Nh t, Walmart c ng ang trong giai on nghiên c u th tr ng chu n b thâm nh p th tr ng Vi t Nam. Do ó, Công ty TNHH Metro Vi t Nam s ph i i phó vi s c nh tranh ngày càng gay g t. Doanh nghi p c ng g p khó kh n trong huy ng v n ph c v s n xu t kinh doanh do Metro Vi t Nam thu c t p oàn Metro c a c, mà h u h t các
2 doanh nghi p ang g p khó khn v tài chính sau cu c kh ng ho ng kinh t toàn cu, t p oàn Metro c ng không ngo i l . iu này cho th y Metro Vi t Nam, n u mu n gi c th ph n và phát tri n trong th i gian t i thì c n ph i có nh ng chi n l c kinh doanh phù h p v i giai on sp t i. Bên c nh ó thì m t lí do h t s c quan tr ng ó là tác gi r t quan tâm t i vi c nghiên c u chi n l c c a doanh nghi p n c ngoài thâm nh p th tr ng Vi t Nam b ng hình th c kinh doanh bán s in hình là T p oàn Metro. T ó, b ng nh ng ki n th c mà tác gi ã c trang b , tác gi s phân tích, ánh giá và xây dng nh ng chi n l c phù h p nh m t c m c tiêu cho t ng th i k c a công ty. ây c ng là lý do th ba mà ng i vi t ch n tài“ Chi n l c kinh doanh c a Metro t i th tr ng Vi t Nam“. 2. M c ích nghiên c u c a tài Trên c ơ s h th ng hóa nh ng v n lý lu n c ơ b n v chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p, làm rõ chi n l c kinh doanh mà Metro ã áp d ng t i Vi t Nam, t ó, lu n v n xu t m t s gi i pháp th c thi và ki m soát nh ng ri ro nh m hoàn thi n chi n l c kinh doanh c a Metro t i th tr ng Vi t Nam trong giai on 2012-2016. 3. i t ng nghiên c u i t ng nghiên c u: i t ng nghiên c u c a tài là lý lu n v chi n lc kinh doanh c a doanh nghi p và th c ti n công tác xây d ng chi n l c c a Tp oàn Metro khi tham gia ho t ng t i th tr ng Vi t Nam. 4. Ph m vi nghiên c u - V n i dung: Nghiên c u n i dung c a chi n l c kinh doanh ch y u là chi n l c kinh doanh c p công ty và c p ơn v ch c nng c a công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam, lu n v n t p trung vào m t hàng th c ph m, phi th c ph m và lo i hàng hóa mang nhãn hi u riêng c a Metro. - V khách th : Gi i h n nghiên c u các trung tâm th ơ ng m i c a T p oàn Metro t i Vi t Nam v i tên g i là công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam (MCCVN). Do iu ki n th i gian và ngu n tài chính có h n, ch ch n m t s m u in hình trong t ng s 13 trung tâm th ơ ng m i.
3 - V th i gian th c hi n: M t gi i pháp c xu t th c hi n nh m hoàn thi n chi n l c kinh doanh c a Metro Vi t Nam trong giai on 2012-2016, b t u t tháng 01 n m 2012 n tháng 12 n m 2016. 5. Nhi m v nghiên c u th c hi n c m c ích nghiên c u, tài t xác nh cho mình nh ng nhi m v sau ây: - H th ng hóa nh ng ki n th c c ơ b n v chi n l c kinh doanh. - Phân tích, ánh giá th c tr ng chi n l c kinh doanh và tình hình s n xu t kinh doanh c a Metro. - Phân tích môi tr ng kinh doanh c a Metro Cash & Carry Vi t Nam bao gm: Phân tích môi tr ng bên trong, bên ngoài. - Phân tích các công c ho ch nh chi n l c và l a ch n nh ng chi n lc có th áp d ng c cho Metro Vi t Nam. - ánh giá th c tr ng chi n l c kinh doanh và l a ch n nh ng chi n l c phù h p cho Metro t i Vi t Nam hi n nay. Cu i cùng, ra m t s gi i pháp giúp cho Metro hoàn thi n chi n l c kinh doanh t i Vi t nam trong giai on 2012- 2016. 6. Tình hình nghiên c u - Hi n nay c ng có m t s tài ã t ng nghiên c u v Metro Cash & Carry Vi t Nam nh : “Nghiên c u xúc ti n bán c a t p oàn bán s Metro Cash & Carry Vi t Nam” c a sinh viên Lê H u Thành tr ng i h c Kinh t Qu c dân. “Gi i pháp hoàn thi n h th ng qu n tr quan h khách hàng cho nhóm khách hàng là h kinh doanh t i Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam” ca sinh viên Tr n Th Vân Anh tr ng i h c Kinh t Qu c dân. T ây có th th y r ng, ch a có tài nào nghiên c u v chi n l c kinh doanh c a Metro t i th tr ng Vi t Nam. Chính t nh n xét này ã kh ng nh vi c nghiên c u tài là c n thi t. 7. Ph ơ ng pháp nghiên c u th c hi n m c ích và nhi m v nghiên c u, tài d nh s d ng các ph ơ ng pháp nghiên c u sau ây:
4 - Nhóm các ph ơ ng pháp nghiên c u th c ti n: thu th p s li u khách hàng da trên b ng câu h i, thu th p s li u t ho t ng th c t c a Metro Vi t Nam. - Nhóm các ph ơ ng pháp nghiên c u lý thuy t: Th c hi n công tác t ng h p lý thuy t ng th i s d ng ph ơ ng pháp chuyên gia cho vi c x lý, phân tích, ánh giá các s li u t th c t ho t ng c a Cash & Carry Vietnam. 8. K t c u c a lu n v n Ngoài trang bìa chính, trang bìa ph , l i c m ơn, k t lu n, m c l c, tài li u tham kh o n i dung lu n v n c chia thành 3 ch ơ ng: Ch ơ ng 1: T ng quan v chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p. Ch ơ ng 2: Th c tr ng chi n l c kinh doanh c a Metro t i Vi t Nam. Ch ơ ng 3: M t s gi i pháp nh m giúp cho Metro hoàn thi n chi n lc kinh doanh t i Vi t Nam trong giai on 2012-2016.
5 LI C M ƠN hoàn thành t t lu n v n này, iu u tiên tác gi xin chân thành c m ơn n th y giáo hng d n: PGS.TS. Bùi Ng c S ơn ã ch a r t t m c ơ ng chi ti t giúp tác gi không còn b ng khi b t tay vào hoàn thi n lu n v n. Ngoài ra, th y còn nh h ng, ch b o t n tình v cách vi t lu n v n, tránh b l c . Bên c nh ó, tác gi xin g i l i cm ơn t i các th y cô giáo ã t ng d y l p QTKD 6B c bi t là Cô TS. Nguy n Th Hi n d y môn“ Ph ơ ng pháp nghiên c u khoa h c và giáo d c i h c“ và Cô TS. Lê Th Thu Th y b môn “Qu n tr chi n l c kinh doanh qu c t “ ã cung c p nh ng ki n th c b ích giúp tác gi có th vi t t t h ơn và vi t úng theo yêu c u c a m t lu n v n th c s . Cu i cùng, tác gi c ng g i l i c m ơn sâu sc n các anh ch các phòng ban nh t là phòng k toán, Marketing và phòng thu mua c a Metro An Phú, c th là ch Bùi Th C m Ly – tr lý kinh doanh hàng bánh k o thu c b ph n thu mua th c ph m, ã cung c p s li u và nh ng thông tin v công ty giúp tác gi có th n m b t hi u sâu v MCCVN và giúp cho lu n v n c vi t chính xác h ơn.
6 NI DUNG CHI TI T CH Ơ NG 1: T NG QUAN V CHI N L C KINH DOANH C A DOANH NGHI P 1.1. Khái ni m chung v chi n l c kinh doanh 1.1.1. B n ch t c a chi n l c kinh doanh Theo ngh a thông th ng, chi n l c xu t phát t ti ng Hy L p v i t “stratos” (quân i, b y, oàn) và “agos” (lãnh o, iu khi n) [6] là m t thu t ng c dùng ch k ho ch dàn tr n và phân b l c l ng v i m c tiêu ánh th ng k thù. T th p k 60 (th k 20) ng i ta b t u ng d ng chi n l c vào l nh v c kinh doanh – thu t ng chi n l c kinh doanh ra i. Quan ni m v chi n l c kinh doanh c phát tri n d n theo th i gian.[6] Mintzerg cho r ng chi n l c là m t m u hình trong dòng ch y các quy t nh và ch ơ ng trình hành ng [6]. Trong th c t , chi n l c c a h u h t các doanh nghi p là s k t h p gi a d nh và t bi n. D nh liên quan n ho ch nh chi n l c h u nh theo các m c th i gian c a m t th i k nào ó. t bi n liên quan n iu ch nh chi n l c ho c ho ch nh chi n l c. Dù theo cách ti p c n nào thì b n ch t c a chi n l c kinh doanh là phác th o hình nh t ơ ng lai cho doanh nghi p trong khu v c ho t ng trên c ơ s khai thác các l i th c nh tranh[6]. Chi n l c kinh doanh c p n các m c tiêu c ơ b n, dài h n c ng nh l a ch n các ph ơ ng án hành ng, tri n khai và phân b các ngu n tài nguyên th c hi n m c tiêu ã xác nh trong th i k chi n l c. Li th c nh tranh là c tính v t tr i c a doanh nghi p so v i các i th c nh tranh trong vi c cung c p s n ph m/d ch v cho khách hàng. Trong n n kinh t th tr ng, m i doanh nghip c n tìm ra cách th c riêng cho mình trong quá trình cung cp s n ph m cho khách hàng. Trong s các cái “riêng“ ó, n u cách th c ti n hành ca doanh nghi p có u th h ơn h n các i th s t o ra l i th và ng c l i. Nhi m v c a chi n l c chính là vic khai thác cái “riêng” em l i l i th c nh tranh cho doanh nghi p. Micheal Porter cho r ng “Chi n l c c nh tranh là bàn v s khác bi t. iu ó có ngh a là vi c c n th n l a ch n các ho t ng khác bi t s to ra m t t p h p giá tr c áo” [6]. Có th tóm t t s khác bi t t o ra l i th
7 cnh tranh c a doanh nghi p th ng th hi n v trí kinh doanh, cách th c s n xu t và cung c p s n ph m cho khách hàng. c tính ti p theo c a chi n l c là t n công. Chi n l c có nhi m v ch ng tìm ra và t n d ng các l i th , kh c ph c và d n n xóa b các b t l i mà doanh nghi p có th g p ph i trong th i k chi n l c xác nh. Mu n ch ng tìm ra các c tính v t tr i, xóa b im y u so v i i th , ho ch nh ph i c bi t coi tr ng công tác d báo, ch ng l ng tr c các thay i c a môi tr ng. Bên c nh ó, chi n l c còn mang tính “ ng”. Tính ch t “ ng” c a chi n l c th hi n ch b n chi n l c không ph i là cái b t bi n mà là cái có th bi n i. Các nhà qu n tr không bao gi c phép an bài v i b n chi n l c ã xây d ng mà ph i luôn soát xét l i xem b n chi n l c còn thích ng v i môi tr ng kinh doanh ã bi n ng k p th i iu ch nh nó. [6] 1.1.2.Vai trò c a CLKD trong ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p Trong b t k l nh v c nào c a qu n lý, chi n l c v n kh ng nh u th trên các m t: nh h ng ho t ng dài h n và là c ơ s v ng ch c cho vi c tri n khai ho t ng trong tác nghi p. Thi u v ng chi n l c ho c chi n l c không c thi t l p rõ ràng, không có lu n c s làm cho ho t ng m t h ng. To c ơ s v ng ch c cho các ho t ng nghiên c u c tri n khai, u t phát tri n, ào t o b i d ng ngu n nhân l c. Trong th c t ph n l n các sai l m trong v n u t hay tri n khai l nh v c ho t ng c a công ty có ngu n g c t ch thi u v ng ho c có s sai l ch trong xác nh m c tiêu chi n l c. To c ơ s cho các doanh nghi p ch ng phát tri n các h ng kinh doanh phù h p v i môi tr ng trên c ơ s t n d ng các c ơ h i, tránh c các r i ro, phát huy các l i th c a doanh nghi p trong kinh doanh. Ci thi n c n b n tình hình, v th c a m t công ty, m t ngành, m t a ph ơ ng. Các l i ích c xác l p c v m t tài chính và phi tài chính. 1.1.3. Các c p c a chi n l c c a công ty
8 1.1.3.1. Chi n l ưc c p công ty Chi n l c c p công ty là h th ng nh ng chi n l c t ng quát, có th áp d ng cho các công ty ơ n ngành ho c a ngành s n xu t – kinh doanh các s n ph m ho c các d ch v trên th tr ng trong n c ho c th tr ng a qu c gia. Thông qua chi n l c c p công ty c a m i doanh nghi p xác nh c th tr ng qu c gia và các ngành mà công ty s ho t ng ó. Ngoài ra, chi n l c này c ng liên quan n vi c xác nh các m c tiêu t ng quát, con ng, các gi i pháp l n trong vi c th c hi n m c tiêu ã xác nh c a m i c ơ s . Có bn con ng quan tr ng hình thành chi n l c c p công ty là: t ng tr ng, n nh, c t gi m và k t h p [9]. Chi n l c t ng tr ng là chi n l c c xây d ng nh m t ng quy mô hay ph m vi ho t ng c a công ty. Quy mô là b r ng, l n các ho t ng ca công ty còn ph m vi là các ho t ng mà công ty th c hi n. Các ch tiêu th ng s d ng o s t ng tr ng g m: khu v c a lý, s c ơ s kinh doanh, th ph n, doanh thu bán hàng, s công nhân, s ngành ho c l nh v c kinh doanh [9]. Chi n l c t ng tr ng là nh ng gi i pháp nh h ng có kh n ng giúp các doanh nghi p gia t ng doanh s và l i nhu n c a các ơn v kinh doanh cao h ơn ho c b ng v i t l t ng tr ng bình quân ngành. Chi n l c này g n li n v i m c tiêu t ng tr ng nhanh ho c t ng tr ng n nh. Tu theo c im môi tr ng t ng ngành kinh doanh, s tng tr ng có th t c b ng nhi u chi n l c khác nhau. M t s chi n l c mà doanh nghi p có th ch n: Chi n l c t ng tr ng t p trung là chi n l c ch chú tr ng phát tri n m t lnh v c kinh doanh khai thác nh ng c ơ h i s n có v nh ng s n ph m ang s n xu t th tr ng hi n t i. Ba nhóm chi n l c t p trung là: Chi n l c thâm nh p th tr ng, chi n l c phát tri n th tr ng và chi n l c phát tri n s n ph m. Chi n l c t ng tr ng phi h p là vi c công ty t m nhi m luôn c khâu cung c p nguyên li u ho c khâu phân ph i s n ph m. Chi n l c t ng tr ng a d ng hoá là m t chi n l c phát tri n công ty trong ó m t t ch c m r ng s ho t ng c a mình b ng cách b c vào m t ngành công nghi p khác.
9 Chi n l c t ng tr ng n nh là nh ng gi i pháp có kh n ng giúp các doanh nghi p t ng doanh s và l i nhu n b ng v i t c phát tri n bình quân c a ngành. Chi n l c này g n li n v i các m c tiêu t ng tr ng n nh. Chi n l c c t gi m là chi n l c c phác th o gi m b t quy mô và ph m vi ho t ng kinh doanh trong công ty [9] – i l p v i chi n l c t ng tr ng. Chi n l c này c th c hi n khi mà các iu ki n kinh t c a công ty ó xu i hay s c nh tranh ngành t ng lên. Nh ng chi n l c c t gi m mà doanh nghi p có th l a ch n tùy theo tình hình th c t c a t ng công ty bao g m: - Ch nh n: Là nh ng gi i pháp mang tính chi n l c t m th i, giúp cho doanh nghi p c ng c hi u qu trong quá trình ho t ng nh óng c a nhà máy có công su t d th a và sa th i công nhân M c tiêu c a ch nh n là ti t ki m chi phí, nâng cao n ng su t lao ng, nâng cao công su t máy móc thi t b ho c thu h i mt ph n v n u t c a các ơn v kinh doanh không còn ho t ng hi u qu . - Thu h i v n u t hay lo i b : Là gi i pháp bán m t hay m t vài ơ n v kinh doanh mà doanh nghi p không th qu n lý t t lâu dài nh m t p trung các ngu n l c cho các ơ n v kinh doanh hi n t i khác hay u t phát tri n các c ơ h i th tr ng h p d n h ơn. - Thu ho ch: Là gi i pháp khai thác c n ki t các ơn v kinh doanh không còn kh n ng phát tri n lâu dài nh m t n thu nh ng gì còn có th bán c trong th i gian tr c m t. Tu theo t ng tình hình c th , m c tiêu c a chi n l c thu ho ch mà có th t i a hoá vòng quay v n l u ng, ti t ki m các kho n chi, t n thu nh ng gì còn có th bán - Gi i th : Là gi i pháp ch m d t s t n t i và bán t t c các tài s n vô hình và hu hình c a ơn v kinh doanh. Gi i pháp này c th c hi n khi các nhà qu n tr không th th c hi n c các chi n l c iu ch nh, thu h i v n u t hay thu ho ch v n i v i các ơn v kinh doanh giai on suy thoái, ho c ơn v kinh doanh không c nh tranh c v i các i th trong ngành, không có ngu n l c theo ui các chi n l c khác, vì v y ph i ch p nh n gi i th hay thanh lý ơn v kinh doanh. Chi n l c n nh: Là chi n l c nh m tránh s thay i, các công ty th ng áp d ng chi n l c này c g ng không ph i th c hi n chi n l c t ng
10 tr ng hay chi n l c c t gi m. Nhi u công ty ã áp ng c các m c tiêu t ra vi nh ng cái ã làm c. H tin r ng nh ng im m nh c a h ã c khai thác tri t , trong khi nh ng im y u h ã b o v m t cách c n th n. H hài lòng v i tt c nh ng gì mình t c, mu n duy trì v trí hi n t i. B i th , h s không quan tâm t i vi c m r ng ho t ng tiêu th , t ng th ph n hay m r ng các c ơ s bán hàng. Tuy nhiên, chi n l c này không m y ph bi n các công ty th i nay. Nguyên nhân c ơ b n là r t ít c ông hài lòng khi ban qu n tr công ty coi mình ã t c t t c các m c tiêu và n m gi t t c các c ơ h i [9]. Chi n l c k t h p là s ph i h p gi a các chi n l c t ng tr ng, c t gi m và n nh t t c các ơn v kinh doanh c a công ty và t ng giai on khác nhau. Trên th c t , chi n l c này c nhi u công ty l a ch n, b i vì các công ty qu c t hi m khi theo ui các chi n l c gi ng nhau m i c ơ s kinh doanh và mi giai on phát tri n. 1.1.3.2. Chi n l ưc c p c ơ s Bên c nh vi c xây d ng chi n l c c p công ty, các nhà qu n lý cng ph i hình thành các chi n l c c p c ơ s riêng bi t cho t ng c ơ s kinh doanh. Vn m u ch t hình thành m t chi n l c c p c ơ s có hi u qu ph thu c vào chi n l c c nh tranh t ng th trên th tr ng. M i c ơ s kinh doanh ph i quy t nh xem ho c là bán s n ph m v i giá th p nh t trong m t ngành, ho c là quy t ch t l ng c bi t vào các s n ph m. [9] Mt c ơ s kinh doanh có th áp d ng m t trong ba chi n l c c p c ơ s c nh tranh trong ngành: H ng vào chi phí th p, khác bi t hóa ho c t p trung. Mt là: Chi n l c h ng vào chi phí th p là chi n l c mà công ty t p trung khai thác tính kinh t c a quy mô có c chi phí th p nh t so v i b t k i th cnh tranh nào trong ngành mà công ty ang ho t ng. Các công ty theo ui chi n lc này c ng ng ngh a v i vi c ph i c g ng c t b chi phí qu n lý và chi phí ca các ho t ng ch y u nh marketing, qu ng cáo và phân ph i. M c dù, c t gi m chi phí là công c mà các công ty th c hi n chi n l c h ng vào chi phí th p nh ng các công ty c ng không th b qua các y u t c nh tranh quan tr ng khác nh ch t l ng s n ph m và d ch v khách hàng. M c ích c a công ty theo ui chi n l c d n u v chi phí th p chính là vi c làm t t h ơn các i th c nh tranh,
11 sao cho chi phí s n xu t và cung cp m i s n ph m hay d ch v mà nó có th làm u th p h ơn i th , t c là công ty s giành m t l i th chi phí áng k so v i các i th khác, cu i cùng chuy n thành công c h p d n khách hàng giành th ph n ln h ơn. V i s thành công c a chi n l c này, công ty s bán c s n ph m c a mình v i giá th p h ơn so v i i th c nh tranh mà v n thu c cùng m c l i nhu n, th m chí s thu c l i nhu n cao h ơn n u các công ty trong cùng ngành bán v i m c giá t ơ ng t s n ph m c a h . Ngoài ra, công ty s có th tr v ng h ơn so v i i th c nh tranh khi s i th trong ngành t ng lên thì s c nh tranh v giá là không th tránh kh i. Tuy nhiên, vi c t c v trí d n u chi phí th p l i ph thu c vào quy mô s n xu t. iu ó có ngh a là chi n l c này yêu c u công ty ph i có th ph n l n. V y nên, m t tiêu c c c a chi n l c này chính là tính trung thành ca khách hàng th p. B i n u t t c nh ng v n còn l i là nh nhau thì ng i tiêu dùng s mua s n ph m c a các nhà s n xu t có chi phí th p nh t. Chi n l c này c bi t thích h p v i nh ng s n ph m c bán v i kh i l ng l n và nh m vào các khách hàng nh y c m v giá ch ng h n nh các m t hàng thi t y u Hai là: Chi n l c khác bi t hóa là chi n l c trong ó công ty thi t k s n ph m ng i tiêu dùng nh n ra s n ph m là c áo, duy nh t trong toàn ngành [9]. M c tiêu c a chi n l c này là t c l i th c nh tranh c a công ty b ng cách t o ra các s n ph m (hàng hóa hay d ch v ) mà c khách hàng nh n th y là c áo v m t vài c tính quan trng. Công ty t o s khác bi t c th a mãn nhu cu khách hàng theo cách th c mà các i th c nh tranh không th làm c, t ó có th nh m t m c giá cao h ơn m c giá trung bình ngành và thu hút c lòng trung thành c a khách hàng l n h ơn công ty d n u chi phí th p. Chi n l c khác bi t hóa có xu h ng y công ty vào v trí th ph n th p h ơn. B i chi n l c này có th d n n c quy n ho c ch áp ng cho m t nhóm ng i nh t nh. bù p v n th ph n nh h ơn, các công ty ã tìm cách làm t ng thêm lòng trung thành c a ng i tiêu dùng nh nâng cao uy tín v ch t l ng, c i ti n v m u mã hay chú tr ng n d ch v ch m sóc khách hàng m t cách chu áo k c tr c và sau khi bán s n ph m. Ví d nh Izop và Calvin Klein là các nhà s n xu t qu n áo toàn c u v i giá t nh ng v n h p d n m t nhóm khách hàng th i trang tr tu i.
12 Do ó, các công ty này luôn ti p t c gi i thi u ch t l ng v i và màu s c m i v a hp th i trang, v a h u ích. Ba là chi n l c tr ng tâm hóa h ng t i m t m ng th tr ng t ơ ng i h p. ó, doanh nghi p c g ng giành l i th c nh tranh nh chi phí th p ho c khác bi t hóa s n ph m, ho c b ng c hai. M t doanh nghi p s d ng chi n l c tr ng tâm hóa th ng gi c m c trung thành c a khách hàng cao h ơn và lòng trung thành này làm n n lòng các công ty khác khi n h không dám i u c nh tranh mt cách tr c ti p. Vì ch chú tr ng n m t khu v c th tr ng h p, các doanh nghi p theo ui chi n l c tr ng tâm này th ng có doanh s th p h ơn. Do ó, h không chi m c l i th khi m c c v i các nhà cung ng. Tuy nhiên, các doanh nghi p theo ui chi n l c tr ng tâm khác bi t hóa s n ph m có th chuy n các chi phí cao h ơn mà nhà cung ng áp t sang khách hàng, do khách hàng không th tìm c các s n ph m thay th nên ch p nh n mua v i giá cao. Các doanh nghi p thành công trong chi n l c này có th thay i các u th phát tri n nhi u lo i s n ph m sao cho phù h p v i m ng th tr ng nh mà h ã nghiên c u k và hi u bi t t ng t n. Ph i k n m t r i ro c a chi n l c tr ng tâm hóa này là kh n ng b b t ch c và nh ng thay i di n ra th tr ng m c tiêu. H ơn n a, m t nhà s n xu t d n u v chi phí th p trong th tr ng l n có th d dàng thay i s n ph m ca h c nh tranh tr c ti p v i doanh nghi p áp d ng chi n l c tr ng tâm hóa. Nh ng công ty theo ui chi n l c tr ng tâm khác c ng có th t n công vào m t s i t ng trong th tr ng m c tiêu, làm m t i m t l ng khách hàng nh t nh trong th ph n v n nh h p c a doanh nghi p. Trên th c t , các chi n l c mà c nghiên c u trên có th áp d ng cho t t c các công ty t t c các th tr ng trên toàn th gi i. Tuy nhiên, các công ty ho t ng trong các th tr ng m i n i th ng g p nhi u v n c bi t, tùy theo t ơ ng quan v i các i th mà các công ty l a chn chi n l c c nh tranh cho phù h p. 1.2. N i dung ch y u c a chi n l c kinh doanh 1.2.1. Xác nh t m nhìn, s m ng và m c tiêu c a doanh nghi p Tm nhìn là h ng i dài h n c a t ch c, s nh h ng vào khách hàng, sn ph m hay công ngh mà t ch c s theo ui và l nh v c kinh doanh trong tơ ng lai c a t ch c. T m nhìn ph n ánh khát v ng v vi c kinh doanh, a ra m t
13 cái nhìn bao quát “chúng ta s i âu” và cho th y công vi c kinh doanh trong tơ ng lai c a t ch c. Hay nói tóm l i, t m nhìn cho th y chính xác h ng i c a mt t ch c và v nên m t con ng chi n l c theo ui. Nu m i quan tâm chính c a t m nhìn là bi t “chúng ta s i âu” thì s mng c a t ch c l i là câu tr l i “chúng ta là ai và chúng ta làm gì”. S m ng nh n m nh n s n ph m và d ch v hi n t i c a t ch c, n lo i khách hàng mà t ch c ang cung c p s n ph m và d ch v , kh n ng kinh doanh và công ngh hi n ti t ch c ang có. Nói m t cách rõ ràng h ơn, im khác nhau c ơ b n gi a t m nhìn và s m ng t ch c chính là ch : T m nhìn mô t m c tiêu t ơ ng lai (chúng ta s i âu) còn s m ng mô t m c tiêu tr c m t c a t ch c (chúng ta là ai và chúng ta làm cái gì). Mc ích c a vi c xác nh m c tiêu c a t ch c là chuy n nh ng tuyên b v t m nhìn và s m ng ca t ch c thành nh ng m c tiêu c th - t c là k t qu mà t ch c mu n t c. Hay nói cách khác, m c tiêu chính là th c o k t qu và s phát tri n c a m t t ch c. 1.2.2. Ho ch nh chi n l c kinh doanh Nu m c tiêu là “ ích n” thì ho ch nh chi n l c là “ph ơ ng ti n” i n ích ó. Vi c ho ch nh c n ph i th a mãn nh ng v n sau: - Làm th nào phát tri n vi c kinh doanh. - Làm th nào làm hài lòng khách hàng. - Làm th nào v t qua i th . - Làm th nào thích ng v i nh ng thay i c a môi tr ng kinh doanh. - Làm th nào t c m c tiêu. 1.2.3. Th c hi n, ki m soát và iu ch nh chi n l c Th c hi n chi n l c là vi c bi n chin l c thành hành ng c th . t c m c tiêu ã ra, vi c th c hi n chi n l c liên quan n các công tác sau ây: - Xây d ng m t t ch c có kh n ng th c hi n c các chi n l c ã ra. - Phân b các ngu n l c h p lý các ơn v trong t ch c có th làm vi c m t cách có hi u qu . - Chính sách h tr vi c th c hi n chi n l c và các quy trình làm vi c.
14 - ng viên nhân viên h ng hái theo ui m c tiêu và n u c n có th thay i thái làm vi c c a h theo h ng nh m phù h p v i m c tiêu ang theo ui. - Chính sách th ng ph t rõ ràng, xây d ng môi tr ng làm vi c v n minh l ch s. - Trang b h th ng thông tin liên l c nhân viên có th làm vi c hi u qu . Sau khi chi n l c ã c xây d ng và th c hi n, nhà qu n tr v n ph i ti p tc ánh giá vi c th c hi n và ki m soát s thay i. Nhà qu n tr ph i nh n bi t c r ng m i vi c trong n i b công ty ang ti n tri n t t và ki m soát c s thay i môi tr ng bên ngoài. B t k m t s ti n tri n ch m (so v i k ho ch ã ra trong chi n l c), hay nh ng thay i t bên ngoài u ph i c ghi nh n xu t các hi u ch nh c n thit. Công tác iu ch nh có th liên quan n vi c thay i ngân sách, chính sách, tái c u trúc c ơ c u t ch c, thay i nhân s , xây d ng các tiêu chu n và chính sách m i, thay i quy trình làm vi c, v n hóa t ch c, cách th c qu n lý. trên, tác gi v a trình bày nh ng n i dung c ơ b n c a chi n l c kinh doanh gm ba b c. M t là, xác nh t m nhìn, s m ng và m c tiêu c a t ch c, hai là xây d ng chi n l c th c hiên m c tiêu, ba là th c hi n, ánh giá, hi u chính chi n l c khi c n thi t. N i dung chính c a lu n v n là xây d ng nh m hoàn thi n chi n l c kinh doanh. Vì v y, ng i vi t s t p trung vào b c hai. Câu h i t ra là vi c xây d ng chi n l c có ph i là m t công vi c mang tính sáng t o c a nhà qu n tr ? Câu tr l i có th là có, c ng có th là không. “Không” ây có ngh a là nhà qu n tr c n ph i s d ng n m t s công c phân tích tr c khi a ra m t chi n l c kinh doanh c th , còn “có” ây có ngh a là m i nhà qu n tr s có m t mi liên h khác nhau i v i các thông s mình có c a ra nh ng chi n lc khác nhau. Do ó mu n xây d ng c mô hình chi n l c cho t ch c c n d a vào các yu t nh h ng c a môi tr ng t ng quát, môi tr ng ngành và n i b doanh nghi p. 1.3. Các y u t nh h ng 1.3.1. Phân tích môi tr ng bên ngoài
15 Môi tr ng bên ngoài là h th ng các y u t ph c t p, luôn có nhi u c ơ h i l n nguy c ơ tác ng n ho t ng c a doanh nghi p theo các m c khác nhau. Dù quy mô các ngu n l c ti m tàng r t l n, doanh nghi p c ng không th nào ph n ng vi t t c di n bi n c a môi tr ng. Vì v y, khi thc hi n phân tích các y u t bên ngoài, các nhà qu n tr mu n phát tri n m t danh m c các c ơ h i trong môi tr ng có th mang l i nh ng l i ích cho doanh nghi p, cùng v i các nguy c ơ hay e d a mà doanh nghi p c n có bin pháp ng n ch n hay né tránh. Môi tr ng bên ngoài bao g m: Môi tr ng t ng quát và môi tr ng ngành Phân tích môi tr ng bên ngoài c n ph i tr l i c 7 câu h i sau: - Nh ng y u t kinh t n i b t trong ngành là gì? (quy mô th tr ng, t c phát trin, i th c nh tranh và quy mô, h th ng phân ph i .) - Tình hình c nh tranh ra sao và n m ngu n l c c nh tranh ang m nh y u ra sao? - iu gì ang làm thay i c u trúc c nh tranh và môi tr ng kinh doanh? - Nh ng công ty nào là m nh nh t/ y u nh t trên th tr ng? - Xu h ng chi n l c s p t i c a các i th c nh tranh là gì? - Nh ng nhân t thành công chính c a các i th c nh tranh là gì? - M c h p d n c a th tr ng nh th nào và tri n v ng v m c l i nhu n trên trung bình ngành ra sao? 1.3.1.1. Môi tr ưng t ng quát Các y u t thu c môi tr ng t ng quát: Môi tr ng kinh t , môi tr ng chính tr , pháp lu t, môi tr ng t nhiên, môi tr ng xã h i, dân c và môi tr ng công ngh . Môi tr ng kinh t : S tác ng c a môi tr ng này có tính ch t tr c ti p và nng ng h ơn so v i m t s y u t khác c a môi tr ng t ng quát. Nh ng di n bi n c a môi tr ng kinh t v mô bao gi c ng ch a ng nh ng c ơ h i và e d a khác nhau i v i t ng doanh nghi p trong các ngành khác nhau, có nh h ng ti m tàng n các chi n l c c a doanh nghi p. Các y u t kinh t v mô c n c a vào phân tích g m có: - Xu h ng c a t ng s n ph m qu c n i, t ng s n ph m qu c dân (GDP, GNP) - Lãi su t và xu h ng lãi su t
16 - Cán cân thanh toán qu c t - Xu h ng c a t giá h i oái - Xu h ng t ng gi m c a thu nh p th c t - M c l m phát - H th ng thu và m c thu - Các bi n ng trên th tr ng ch ng khoán Môi tr ng chính tr và pháp lu t: Các quan im, ng l i chính sách c a chính ph , h th ng lu t pháp hi n hành, các xu h ng chính tr , ngo i giao c a chính ph , di n bi n chính tr trong n c, trong khu v c và trên toàn th gi i là nh ng y u t có nh h ng n vi c xác nh t m nhìn, s m ng, m c tiêu và chi n lc kinh doanh c a doanh nghi p. Môi tr ng v n hóa xã h i: Là nh ng chu n m c, gía tr c ch p nh n và tôn tr ng m t xã h i. Ph m vi tác ng c a các y u t v n hóa xã h i theo ki u xác nh cách th c ng i ta s ng, làm vi c, tiêu dùng các s n ph m và d ch v . Các y u t c bao g m trong môi tr ng v n hóa xã h i có th k n là: - Quan ni m v o c, th m m , l i s ng, ngh nghi p. - Phong t c t p quán truy n th ng. - Nh ng quan tâm và u tiên c a xã h i. - Trình nh n th c, h c v n chung c a xã h i. Các y u t trên nh h ng n vi c kinh doanh c a doanh nghi p. Do ó, doanh nghi p c n chú ý các y u t này khi ho ch nh chi n l c kinh doanh. Môi tr ng dân c : Thông tin v dân s cung c p r t nhi u d li u cho các nhà qu n tr trong vi c ho ch nh các chi n l c s n ph m, th tr ng, ti p th , phân ph i và qu ng cáo. Các v n c n quan tâm có th k n: - T ng s dân, t c t ng dân s . - K t c u và xu h ng thay i c a dân s v tu i tác, gi i tính, dân t c, ngh nghi p, phân ph i thu nh p. - Xu h ng d ch chuy n dân s gi a các vùng. Môi tr ng t nhiên: Các y u t t nhiên bao g m v trí a lý, khí h u, c nh quan thiên nhiên, t ai, sông bi n, các ngu n tài nguyên khoáng s n, môi tr ng sinh thái u nh h ng t i vi c xây d ng chi n l c kinh doanh c a doanh
17 nghi p, c bi t là i v i các doanh nghi p có g n v i các y u t u vào có liên quan n các y u t t nhiên ch ng h n các doanh nghi p hàng nông s n ho c các sn ph m ch bi n t nông s n. Môi tr ng công ngh : Nh ng thay i v m t công ngh tác ng tr c ti p n môi tr ng kinh doanh c a doanh nghi p. Nó có th t o ra c ơ h i c ng nh nguy c ơ trong quá trình qu n lý chi n l c cho doanh nghi p. Ch ng h n: - S ra i c a công ngh m i làm gia t ng kh n ng cho các s n ph m thay th , e d a các s n ph m s n xu t theo ph ơ ng pháp truy n th ng. - S ra i công ngh m i c ng t o áp l c òi h i doanh nghi p ph i thay i công ngh gia t ng s c c nh tranh trên th tr ng. - Bên c nh vi c gây áp l c cho các doanh nghi p s n xu t theo ph ơ ng pháp truy n th ng, nó c ng t o cơ h i thu n l i h ơn cho nh ng doanh nghi p m i b t u gia nh p ngành. 1.3.1.2. Môi tr ưng ngành Nu nh vi c phân tích môi tr ng t ng quát giúp nhà qu n tr có c m t cái nhìn t ng quát v môi tr ng kinh doanh xung quanh, thì vi c phân tích môi tr ng cnh tranh bên ngoài thông qua mô hình 5 ngu n l c c nh tranh s giúp nhà qu n tr có m t cái nhìn chi ti t h ơn v y u t c nh tranh có nh h ng tr c ti p n doanh nghi p. Mô hình 5 ngu n l c c nh tranh c Giáo s Michael E. Porter – Tr ng i hc Harvard – phát tri n là m t minh ch ng y thuy t ph c giúp cung c p thông tin cho vi c xây d ng và hình thành chi n l c. Theo giáo s , tình tr ng c nh tranh ca m t ngành c ánh giá b i 5 áp l c sau: Mi quan h gi a các y u t này c ph n ánh trên hình 1.1 [16] Các i th ti m n Nguy c ơ t các i th canh tranh m i Các i th c nh Sc m nh th ơ ng tranh trong ngành S c m nh th ơ ng lng c a nhà lng c a ng i cung c p hàng mua hàng Ng i mua Nhà cung Ng i mua cp S tranh ua gi a các doanh nghi p hi n có mt trong ngành Nguy cơ t các sn phm
18 Hình 1.1: Mô hình 5 áp l c c a Michael E.Porter Các i th c nh tranh hi n t i trong ngành: ây là áp l c th ng xuyên và tr c ti p i v i doanh nghi p. Theo M. Porter, m c c nh tranh c coi là mnh hay y u là ph thu c vào m c ph n ng c a doanh nghi p trong n l c t c l i th c nh tranh. t c l i th c nh tranh doanh nghi p có th chú tr ng n các chi n l c sau: thay i giá c (t ng ho c gi m), t o s khác bi t hóa sn ph m, c i ti n quy trình s n xu t, thay i kênh phân ph i hay khai thác các m i quan h v i nhà cung c p. Nh ng n i dung then ch t c a m t s phân tích c nh tranh c trình bày trong hình 1.2 [16] iu g ì i th c nh iu g ì i th c nh tranh ` tranh mu n t t i ang làm và có th làm c Mc ích t ơ ng lai Chi n l c hi n t i t t c các c p qu n Doanh nghi p hi n ang tr và a chi u cnh tranh nh th nào? Vài v n c n tr l i v i th c nh tranh - i th có b ng lòng v i hi n ti không? - Kh n ng i th chuy n d ch và i h ng chin l c nh th nào? - im y u c a i th c nh tranh là gì? - iu gì có th giúp i th cnh tranh tr a m t cách mnh m và hi u qu nh t? Nh n nh Các ti m n ng nh h ng c a nó và C m t m nh và m t ngành công nghi p y u Hình 1.2: Các n i dung ch y u c n phân tích v i th c nh tranh
19 Mi e d a t các s n ph m thay th : Nh ng s n ph m thay th làm gi m mc l i nhu n ti m n c a ngành b ng cách áp t m t m c tr n v i m c giá mà các công ty trong ngành có th a ra trong ph m vi thu c l i nhu n. Nh ng s n ph m thay th áng c quan tâm nh t là: nh ng s n ph m n m trong xu h ng có th c nh tranh giá c , hay nói rõ h ơn, vì giá c thay i mà ng i tiêu dùng có nhi u la ch n h ơn và có kh n ng h s chuy n sang s d ng các s n ph m thay th , nh ng ngành ngh ang có l i nhu n cao, các s n ph m thay th s tham gia th tr ng m t cách t làm gia t ng s c nh tranh trong ngành và t o nên s s t gi m giá hay c i thi n ch t l ng. Kh n ng th ơ ng l ng v i khách hàng: Khách hàng quy t nh s t n t i ca doanh nghi p. S tín nhi m c a khách hàng có th là tài s n có giá tr nh t c a doanh nghi p. S tín nhi m ó t c do bi t th a mãn t t h ơn các nhu c u và th hi u c a khách hàng so v i i th c nh tranh. Quy n l c c a ng i mua chính là nh h ng c a h gây ra i v i ngành s n su t. Quy n l c c a h s m nh khi trên th tr ng có nhi u nhà cung c p trong khi ó ch có vài ng i mua, hay h mua hàng v i s l ng l n và t p trung trong khi các s n ph m ít có tính khác bi t nh là s n ph m tiêu dùng. Trong th tr ng nh v y thì ng i mua là ng i quy t nh giá. Quy n l c ng i mua y u khi trên th tr ng các nhà cung c p h p nh t v i nhau, h có th ki m soát kênh phân ph i và h th ng bán l , ho c khi trên th tr ng có nhi u ng i mua nên không có ng i mua nào có tác ng m nh m n sn ph m/ giá c s n ph m. iu này x y ra i v i th tr ng hàng tiêu dùng. Do ó, ng i mua là m t trong n m ngu n l c c nh tranh vì h có th d th ơ ng l ng v giá c , ch t l ng s n ph m, d ch v và các iu ki n bán hàng khác. Kh n ng th ơ ng l ng ca nhà cung c p c ng là m t trong n m ngu n l c cnh tranh trong mô hình này. Nhà cung c p có th kh ng nh quy n l c c a h bng cách e d a t ng giá ho c gi m ch t l ng s n ph m, d ch v cung ng. Nhà cung c p có ít quy n l c khi s n ph m mà h cung c p thu c nhóm hàng tiêu dùng hay khi s n ph m c a h có nhi u kh n ng thay th trên th tr ng và ng i mua th y r ng chi phí chuy n i sang mua m t s n ph m thay th khác là không áng k. Nhà cung c p s có nhi u quy n l c trên th tr ng khi s n ph m mà h cung cp có giá c r h ơn r t nhi u so v i các nhà cung c p khác hay có ít nhà cung c p
20 mt hàng ó, ít s n ph m thay th , ng i mua ch mua m t t tr ng nh trong s n lng c a nhà cung c p, s n ph m c a nhà cung c p là y u t u vào quan tr ng i v i ho t ng c a khách hàng, s n ph m c a nhà cung c p có tính khác bi t và c ánh giá cao. Nguy c ơ xâm nh p c a các i th c nh tranh ti m n ng: Theo M.Porter, nguy c ơ xâm nh p c a các i th c nh tranh ti m n ng có th làm gi m m c hp d n c a th tr ng t c là có th là y u t làm gi m l i nhu n do h a vào khai thác các n ng l c s n xu t m i, v i mong mu n giành c th ph n và các ngu n lc c n thi t. Do ó, vi c b o v v trí trong c nh tranh c a doanh nghi p bao g m vi c duy trì hàng rào h p pháp ng n c n s xâm nh p t bên ngoài. M c thâm nh p c a các i th này tùy thu c vào rào c n thâm nh p cao hay th p, m c h p dn c a th tr ng nhi u hay ít. N u rào c n thâm nh p cao và công ty m i nhìn th y m t s c nh tranh quy t li t t các doanh nghi p hi n t i thì công ty m i này s xem xét li u có nên thâm nh p hay không, khi ó nguy c ơ thâm nh p th p. Nh ng rào c n ch y u là: l i th do s n xu t trên quy mô l n, a d ng hóa s n ph m, s òi h i có ngu n tài chính l n, chi phí chuy n i m t hàng cao, kh n ng hn ch trong vi c xâm nh p các kênh tiêu th v ng vàng và u th v giá thành mà i th c nh tranh không t o ra c. 1.3.2. Phân tích môi tr ng n i b doanh nghi p Môi tr ng bên trong doanh nghi p bao g m t ng th các y u t t n t i bên trong doanh nghi p v n ng t ơ ng tác l n nhau và tác ng tr c ti p hay gián ti p n ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p [6]. Vi c phân tích môi tr ng bên trong nh m th y c im m nh, y u c a doanh nghi p so v i i th c nh tranh, ng th i th y c kh n ng n m b t c ơ h i, cng nh nh ng m i e d a. Bên c nh ó, phân tích môi tr ng bên trong còn giúp doanh nghi p hi u c con ng i, công vi c c a các chi nhánh, b ph n. T ó, nhà qu n tr s hi u rõ h ơn v vai trò, v trí và m i quan h c a mình trong t ch c có th xây d ng nh ng chi n l c phù h p h tr cho vi c th c hi n m c tiêu ca doanh nghi p. Các y u t t n t i bên trong c a doanh nghi p c t ng h p trong mô hình chu i giá tr c a M. Porter, mô hình phân tích d a trên hai ho t ng cùng t o ra l i
21 nhu n cho doanh nghi p, ó là ho t ng chính và ho t ng h tr . Các ho t ng chính là ho t ng c g n tr c ti p v i các s n ph m, d ch v c a doanh nghi p. Các ho t ng h tr là các ho t ng tác ng m t cách gián ti p n s n ph m. T vi c phân tích này, doanh nghi p s xác nh c nh ng im m nh và im yu so v i i th c nh tranh, c trình bày hình 1.3: [9] Hat ng Hu c n Sn xu t Hu c n Marketing Dch v Li chính u vào u ra và sau khi nhu n Bán hàng bán hàng Hat Nghiên c u và phát tri n, công ngh , phát tri n h th ng ng h Qu n tr ngu n nhân l c tr Cơ c u t ch c chung c a công ty (qu n tr , tài chính, k toán) Hình 1.3: Chu i giá tr c a M.Porter Theo mô hình này các nhân t góp ph n t o ra l i nhu n c a doanh nghi p g m: Các ho t ng chính bao g m: - H u c n u vào g m các ho t ng ti p nh n nguyên v t li u và l u kho. - S n xu t g m gia công, ch bi n, l p ráp, ki m tra ch t l ng. - H u c n u ra g m l u kho và phân ph i thành ph m. - Marketing và bán hàng g m qu ng cáo, xúc ti n bán, t giá và kênh phân ph i. Trong ó vi c phân tích, ánh giá ho t ng marketing nh n di n các c ơ h i th tr ng, phân khúc th tr ng m c tiêu và nh v th tr ng, ng th i phân tích khách hàng và các y u t có liên quan hình thành các chi n l c marketing nh hng khách hàng và marketing c nh tranh. Thông qua ho t ng marketing, doanh nghi p thi t k , t ch c th c hi n và ki m tra các chi n l c s n ph m, giá c , mng l i phân ph i và xúc ti n bán hàng. T ó, doanh nghi p có nh ng chính sách, bi n pháp nh m phát huy im m nh và kh c ph c iu y u c a doanh nghi p trong t ng th i k . Ho t ng marketing t p trung vào: Phân khúc và l a ch n th tr ng m c tiêu
22 Các nh h ng khách hàng, tri t lý và chi n l c marketing Nghiên c u chính sách marketing - mix liên quan t i chính sách giá, s n ph m, phân ph i và xúc ti n h n h p - D ch v g m ho t ng l p t, b o d ng, s a ch a và thay th . Các ho t ng h tr g m: - C ơ c u t ch c chung c a công ty tác ng n toàn b ho t ng kinh doanh và nh h ng l n n hi u qu ho t ng qu n tr c ng nh ho t ng kinh doanh ca doanh nghi p. hình thành hi u qu các chi n l c c n xác nh nh ng im mnh và im y u v tài chính c a doanh nghi p. Nó c th hi n qua vi c phân tích m t s ch s tài chính c ơ b n nh : • Kh n ng tr n (t ng n /t ng v n kinh doanh) • Kh n ng thanh toán • Các ch tiêu v doanh thu, chi phí, l i nhu n • Các ch tiêu hi u qu s d ng v n kinh doanh (v n kinh doanh, v n c nh, vn l u ng) Nu các ch tiêu này không t t s có th d n n tình tr ng m t kh n ng thanh toán, th m chí n u có sai sót s nh h ng n l i nhu n Tuy nhiên, vi c phân tích các ch tiêu này s làm cho vi c xây d ng chi n l c c a công ty tr nên kh thi hơn. - Nghiên c u, phát tri n công ngh và phát tri n h th ng là ho t ng có m c ích sáng t o công ngh , thi t b , s n ph m m i, khác bi t hóa s n ph m, c i ti n sn ph m. Ho t ng này s giúp doanh nghi p y nhanh t c i m i c ng nh khác bi t hóa s n ph m và ngày càng có l i th c nh tranh. - Qu n tr ngu n l c: Trong môi tr ng kinh doanh luôn bi n ng nh hi n nay, nhân s c a doanh nghi p có vai trò r t quan tr ng trong quá trình th c hi n các chi n l c, quy t nh s thành b i c a doanh nghi p. N u chi n l c a ra úng n, y tri n v ng nh ng con ng i trong t ch c không n ng l c th c hi n thì chi n l c a ra coi nh không hi u qu . Ngu n l c c ánh giá m t s m t sau: • Trình c a i ng • Xem xét doanh nghi p ã có b ph n chuyên trách v nhân s hay ch a?
23 • Công tác tuy n d ng có tuân theo quy trình ch t ch và có ch t l ng hay không? • Xem doanh nghi p ã khai thác h t ngu n l c ch a? • Vi c b trí ngu n l c ã phù h p v i s tr ng, n ng khi u, ã thúc y ng i lao ng phát huy kh n ng, n ng l c c a ng i lao ng hay ch a? Ngoài ra vi c phân tích v v n hóa t ch c và lãnh o là r t c n thi t nh m xác nh nh ng giá tr , ni m tin, nh ng gi nh và nh ng bi u t ng trong ó công ty ti n hành các ho t ng kinh doanh. iu này có th ng viên ho c ng n c n vi c th c hi n m t chi n l c. ng th i, tính h p pháp và danh ti ng c a m t doanh nghi p c ng xác nh c v trí c a doanh nghi p. 1.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n l c 1.3.3.1. Các công c ho ch nh chi n l ưc Trong lu n v n này, xu t phát t tình hình th c t kinh doanh c a Metro, các công c phù h p ho ch nh nh m hoàn thi n chi n l c cho Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam nh sau: Ma tr n ánh giá các y u t n i b (IFE) Ma tr n ánh giá các y u t n i b (IFE) là công c nh n nh c âu là m t mnh và m t y u tác ng nhi u nh t n kinh doanh c a doanh nghi p và c ng là cơ s xem xét doanh nghi p ó hi n nay m nh hay y u. Ma tr n c xây dng gm 4 c t: [6] Ct 1: Li t kê các y u t nh ã c xác nh trong quy trình phân tích n i b . S d ng t 10 n 20 y u t bên trong, bao g m c nh ng im m nh và im y u. Ct 2: Phân lo i t m quan tr ng cho m i y u t i v i s thành công và ngành kinh doanh c a công ty t 0,0 (không quan tr ng), t i 1,0 (quan tr ng nh t) cho m i yu t . T m quan tr ng c n nh cho m i y u t nh t nh cho th y t m quan tr ng t ơ ng i c a y u t ó i v i s thành công c a công ty trong ngành. T ng cng c a t t c các m c quan tr ng này ph i b ng 1,0. Ct 3: ánh giá m c ph n ng c a chi n l c hi n t i c a doanh nghi p, t m quan tr ng c a m i y u t v i s thành công c a doanh nghi p trong ngành kinh doanh và nhân t c a môi tr ng. Có th s d ng ph ơ ng pháp cho im v i thang im nh sau: cho 4 im n u ó là im m nh nh t l n nh t, cho 3 im n u là
24 im m nh nh nh t, cho 2 im n u là im y u nh nh t và cho 1 im n u là im y u l n nh t Ct 4: xác nh s im – t m quan tr ng = (c t 2) x (c t 3) Cng t ng im – t m quan tr ng cho m i bi n s xác nh t ng im – quan tr ng cho doanh nghi p. Bt k ma tr n IFE có bao nhiêu y u t , s im quan tr ng t ng c ng có th c phân lo i th p nh t là 1,0 cho n cao nh t là 4,0 và s im trung bình là 2,5. S im quan tr ng t ng c ng th p h ơn 2,5 cho th y công ty y u v n i b và s im cao h ơn 2,5 cho th y công ty m nh v n i b [6]. Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài (EFE) Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài (EFE) cho phép tóm t t và ánh giá các thông tin nh kinh t , xã h i, v n hóa, chính tr , lu t pháp, công ngh . Ma tr n này gm 4 c t sau: Ct 1: L p danh m c các y u t có vai trò quy t nh i v i s thành công nh ã nh n di n trong quá trình ki m tra các y u t t bên ngoài. S d ng 10 n 20 yu t bao g m c nh ng c ơ h i và m i e d a nh h ng n công ty và ngành kinh doanh c a công ty. Ct 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) n 1,0 (r t quan tr ng) cho m i y u t . S phân lo i này cho th y t m quan tr ng t ơ ng ng c a y u t ó v i s thành công trong ngành kinh doanh c a công ty. M c phân lo i thích hp có th xác nh b ng cách so sánh nh ng nhà c nh tranh thành công v i nh ng nhà c nh tranh không thành công ho c b ng các th o lu n v y u t này và t c s nh t trí c a nhóm. T ng s các m c phân lo i c n nh cho các y u t này ph i b ng 1,0. Ct 3: Phân lo i t 1 n 4 cho m i y u t quy t nh s thành công cho th y cách th c mà các chi n l c hi n t i c a công ty ph n ng v i y u t này, trong ó 4 là ph n ng t t, 3 là ph n ng trên trung bình, 2 là ph n ng trung bình, 1 là ph n ng ít. Nh v y, các m c ph n ng này d a trên hi u qu chi n l c mà công ty áp dng. Ct 4: Nhân t m quan tr ng c a m i bi n s v i lo i c a nó xác nh s im v t m quan tr ng (b c 4= b c 2 x b c 3)
25 Dòng t ng: C ng t t c s im quan tr ng cho m i bi n s xác nh s im quan tr ng t ng c ng c a t ch c. Bt k ma tr n EFE có bao nhiêu y u t , t ng s im quan tr ng cao nh t mà mt t ch c có th có là 4,0 và th p nh t là 1,0. T ng s im quan tr ng trung bình là 2,5. T ng s im quan tr ng là 4 cho th y r ng t ch c ang ph n ng r t t t v i các c ơ h i và m i e d a hi n t i trong môi tr ng c a h . T ng im quan tr ng là 1 cho th y nh ng chi n l c mà công ty ra không t n d ng c các c ơ h i ho c tránh c các e d a bên ngoài. Ma tr n hình nh c nh tranh Ma tr n hình nh c nh tranh nh n di n nh ng nhà c nh tranh ch y u cùng nh ng u th và khuy t im c bi t c a h . Ma tr n hình nh c nh tranh là s m rng c a ma tr n EFE trong tr ng h p các m c quan tr ng, phân lo i và t ng s im quan tr ng có cùng ý ngh a. T ng s im c ánh giá c a công ty i th c nh tranh c so sánh v i công ty m u. Các m c phân lo i c bi t c a nh ng công ty i th c nh tranh có th c em so sánh v i các m c phân lo i c a công ty m u. Vi c phân tích so sánh này cung c p các thông tin chi n l c quan tr ng. Ma tr n hình nh c nh tranh có th c xây d ng các bc sau:[6] - Xác nh các i th c nh tranh tr c ti p c a doanh nghi p. ó là nh ng ơn v cung c p nh ng s n ph m t ơ ng t nh s n ph m c a doanh nghi p th a mãn cùng nhu c u, òi h i c a khách hàng ho c là nh ng ơn v áp d ng các chi n l c kinh doanh t ơ ng t nh chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p. - L a ch n chi n l c quan tr ng có nh h ng quy t nh n kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p và c a các i th c nh tranh. ánh giá im quan tr ng ca m i y u t v i quy c im quan tr ng c a m i y u t n m trong kho ng t 0 n 1 và t ng s im quan tr ng c a t t c các y u t là b ng 1. - Xác nh im nh h ng ( im phân lo i) c a m i y u t i v i doanh nghi p và các i th c nh tranh. im nh h ng n m trong kho ng t 1 n 4. im 4 th hi n chi n l c mà doanh nghi p (ho c i th c nh tranh) ang theo ui t n d ng t t nh t nh ng l i th và h n ch th p nh t nh ng b t l i do y u t ó gây ra. Trong khi ó, im 1 l i là ng c l i, t c là chi n l c mà doanh nghi p
26 (ho c i th c nh tranh) ang theo ui ph n ng kém nh t v i tác ng c a y u t ó. - Tính im ánh giá cho t ng y u t i v i doanh nghi p và các i th c nh tranh b ng cách nhân im quan tr ng v i im nh h ng. C ng t t c các im ánh giá l i (theo ui t t c các y u t ) chúng ta s có t ng s im ánh giá c a doanh nghi p và c a các i th c nh tranh. Nu t ng s im ánh giá c a doanh nghi p cao h ơn các i th c nh tranh, thì doanh nghi p có th có kh n ng c nh tranh m nh h ơn và ng c l i. Tuy nhiên, nghiên c u kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p c n i sâu phân tích im ánh giá i v i t ng y u t b i t ng s im ánh giá ã xóa i s khác nhau gi a các im thành ph n. Ma tr n im m nh – im y u – c ơ h i – e d a (SWOT) Sau khi phân tích môi tr ng vi mô, v mô s xác nh c các nguy c ơ và c ơ hi (t bên ngoài), các im m nh và im y u (t n i b doanh nghi p). Các nguy cơ và c ơ h i, im m nh và im y u s c a vào ma tr n SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). t ó, ph i h p các y u t này hình thành các chi n l c la ch n, c n ph i h p các y u t b i vì có c ơ h i tác ng r t mnh n ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p song kh n ng tr thành hi n th c c a nó r t th p, n u doanh nghi p b qua không ánh giá iu này s có th t quá nhi u k v ng vào c ơ h i trên và nh th s d d n n không th c hi n c các k v ng ó. Mô hình d i ây minh h a ma tr n SWOT. Ma tr n g m có 3 dòng và 3 c t. Dòng u tiên mô t các nguy c ơ và c ơ h i, c t u tiên li t kê các im m nh và im y u, các ô còn l i mô t các chi n l c k t h p Ma tr n SWOT O: Li t kê nh ng c ơ h i T: Li t kê nh ng e d a Môi tr ng bên ngoài ch y u ch y u 1 1 2 2 Môi tr ng bên trong 3 3 S: Li t kê nh ng im O-S: Các chi n l c k t T-S: Các chi n l c k t
27 mnh ch y u hp im m nh t n hp im m nh h n dng c ơ h i ch /né tránh e d a 1 1 1 2 2 2 3 3 3 W: Li t kê nh ng im O-W: Các chi n l c k t T-W: Các chi n l c k t yu hp kh c ph c im y u hp im y u và e d a: t n d ng c ơ h i 1 1 1 2 2 2 3 3 3 Hình 1.4: Ma trân c ơ h i, nguy c ơ, im m nh, im y u 1.3.3.2.Công c l a ch n chi n l ưc Ta s d ng ma tr n ho ch nh chi n l c có th nh l ng (QSPM) Theo Fred R.David, ma tr n QSPM s d ng các thông tin u vào t các ma tr n IFE, ma tr n EFE, ma tr n hình nh c nh tranh và ma tr n SWOT. Sáu b c c n thi t phát tri n ma tr n QSPM - B c 1: Li t kê các c ơ h i/ e d a bên ngoài và các im m nh/ im y u quan tr ng bên trong c t trái c a ma tr n QSPM. Các thông tin này c l y tr c ti p t ma tr n IFE và ma tr n EFE. Ma tr n QSPM nên bao g m t i thi u 10 y u t thành công quan tr ng bên trong và 10 y u t quan tr ng bên ngoài. - B c 2: Phân lo i cho m i y u t thành công quan tr ng bên trong và bên ngoài . S phân lo i này c ng y nh trong ma tr n IFE và ma tr n EFE. - B c 3: Xác nh các chi n l c có th thay th mà t ch c nên xem xét th c hi n, ghi l i các chi n l c này trên hàng u tiên c a ma tr n QSPM, t p h p các chi n l c thành các nhóm riêng bi t nhau n u có th . - B c 4: Xác nh s im h p d n c a m i chi n l c (AS), s im h p d n c phân cho m i chi n l c bi u th tính h p d n t ơ ng i c a m i chi n lc so v i các chi n l c khác. S im h p d n c phân t 1 = không h p d n. 2 = có h p d n ôi chút, 3 = khá h p d n, 4= r t h p d n. N u các y u t thành công
28 quan tr ng này không có nh h ng i v i s l a ch n các chi n l c thì không ch m im h p d n các chi n l c trong nhóm chi n l c này. - B c 5: Tính t ng s im h p d n (TAS), t ng s im h p d n là k t qu c a vi c nhân s im phân lo i (b c 2) v i s im h p d n (b c 4) trong m i hàng. - B c 6: Tính t ng c ng c a t ng s im h p d n. ó là phép c ng c a t ng s im h p d n trong c t chi n l c c a ma tr n QSPM. Xét v t t c các y u t bên trong và bên ngoài thích h p có th nh h ng n các chi n l c thì s im hp d n càng cao bi u th chi n l c càng h p d n. 1.4. Mô hình chi n l c kinh doanh c a m t s doanh nghi p 1.4.1. Mô hình chi n l c c a trung tâm mua s m Sài Gòn Nguy n Kim 1.4.1.1. Gi i thi u s ơ l ưc v Nguy n Kim Bc vào th k 21, trong xu th c nh tranh ngày càng quy t li t và gay g t c a th tr ng, nh t là khi Hi p nh Th ơ ng m i các n c thành viên Asean (AFTA) c tri n khai vào n m 2003. Do ó, doanh nghi p Nguy n Kim ã m nh d n u t h p tác v i Công ty C ph n Ch t o máy SINCO xây dng m t trung tâm th ơ ng m i v i tên giao d ch là Trung tâm Mua s m Sài Gòn – Nguy n Kim t i s 63 – 65 Tr n H ng o – Qu n 1 – TP H Chí Minh. Trung tâm chính th c i vào ho t ng ngày 19 tháng 01 n m 2002. ây c xem là b c t phá trong l nh vc phân ph i chuyên nghi p khi Trung tâm mua s m Sài Gòn c các nhà s n xu t uy tín trong và ngoài n c y quy n làm i di n chính th c a các s n ph m in t , in l nh, in gia d ng, in tho i di ng, vi tính tr c ti p n tay ng i tiêu dùng Trung tâm cung c p trên 5.000 ch ng lo i s n ph m bao g m m t hàng c ơ in lnh, kim khí in máy, in gia d ng, vi n thông: in tho i di ng, vi tính .chính hi u i m i nh t, giá c c c p nh t hàng ngày d i s ki m soát sát sao và ch t ch c a các nhà s n xu t. Ch t l ng hàng hóa tr c khi tr ng bày, tiêu th u c Trung tâm ki m tra nghiêm ng t, sàng l c k l ng. Khách hàng c quy n s d ng th 05 ngày mi n phí tr c khi quy t nh mua mà không ph i tn kém b t k chi phí nào (k c chi phí v n chuy n, giao nh n ), giúp khách hàng an tâm, c ng nh ti t ki m c th i gian, ti n b c khi mua s m t i Trung tâm.
29 c bi t v i khách hàng là cán b , công nhân viên ch c, lao ng ang công tác ti các c ơ quan, xí nghi p, oàn th , Trung tâm dành ch ơ ng trình bán hàng u ãi: bán tr góp, tr ch m theo giá niêm y t t i trung tâm và theo lãi su t c a ngân hàng. 1.4.1.2. M t s chi n l ưc n i b t c a Nguy n Kim Vi vai trò là i di n chính th c c y quy n t các hãng in t hàng u trên th gi i, nh h ng phát tri n c a Nguy n Kim là s xây d ng và phát tri n h th ng chu i siêu th in máy hi n i nh t, r ng kh p và ng u Vi t Nam. Ph n u n n m 2020 h th ng trung tâm mua s m Sài Gòn Nguy n Kim s c nhân rng ra 38/64 t nh thành, t thành ph H Chí Minh, Hà N i, C n Th ơ, Bình Dơ ng, H i Phòng, à N ng và sau ó là các t nh thành khác trên c n c. Bên cnh ó, m t m c tiêu dài h n mà Nguy n Kim h ng t i là tr thành m t t p oàn vng m nh niêm y t trên th tr ng ch ng khoán Vi t Nam và n c ngoài. Chi n lc mà Nguy n Kim áp d ng : Chi n l c t ng tr ng t p trung ch y u vào chi n l c thâm nh p th tr ng ph i k t h p v i chi n l c phát tri n th tr ng: Nguy n Kim t n d ng các th m nh là th ơ ng hi u uy tín; ch ơ ng trình khuy n mãi h p d n, hàng hóa a dng, phong phú tr ng bày hàng hóa d nhìn th y ch ng lo i hàng hóa và d l a ch n, thái c a nhân viên làm hài lòng khách hàng, d ch v sau bán hàng t t v i giá c c nh tranh, ng d ng các h th ng vi tính vào qu n lý và tình hình tài chính khá m nh. T ó cho phép, Nguy n Kim thâm nh p và phát tri n th tr ng t ng th ph n hi n nay nh m m c ích t ng doanh s bán hàng v i các c ơ h i nh môi tr ng kinh doanh c c i thi n, thu nh p bình quân u ng i t ng, chi tiêu mua sm c a ngi tiêu dùng gia t ng, ng i tiêu dùng thích mua s m các trung tâm in máy và nhà cung c p hàng hóa có uy tín. Nguy n Kim ã phát tri n h th ng trung tâm bán l hàng u t i các thành ph l n Vi t Nam, kinh doanh tr c ti p t i ba trung tâm mua s m, trong ó hai trung tâm t i khu v c thành ph H Chí Minh và mt trung tâm t i Hà N i. Ngoài ra, Nguy n Kim còn thành l p trung tâm kinh doanh t ng h p chuyên bán hàng cho các d án, công ty, cùng trung tâm th ơ ng mi in t y m nh vi c kinh doanh qua m ng. Chi n l c khác bi t hóa: iu t o nên ti ng vang cho Nguy n Kim chính là các ch ơ ng trình khuy n mãi, h tr giá, t ng quà giá tr cao cho khách hàng, mang
30 li l i ích thi t th c và hi u qu cho ng i tiêu dùng. Các ch ơ ng trình khuy n m i ni b t nh: Tài tr tr c ti p, hoàn ti n mua s m, ch ơ ng trình h ng ng theo các s ki n v n hóa th thao l n trong n c và th gi i luôn c ng i tiêu dùng háo hc ón i và n ng nhi t tham gia. V i tri t lý kinh doanh xuyên su t “T t c cho khách hàng, khách hàng cho t t c ”, nên Nguy n Kim không ch uy tín v ch t lng, giá thành mà còn t o c s hài lòng và tin t ng ng i tiêu dùng v i ch t l ng ph c v , h u mãi và ch m sóc khách hàng. T ng công on c a quy trình ph c v , ch m sóc khách hàng ã c quy chu n trong h th ng, c t ng nhân viên trong h th ng th m nhu n và th c hi n nghiêm ng t trong công vi c hàng ngày. Không nh ng th , Nguy n Kim c ng luôn a ra nh ng chính sách t o iu ki n và quy n l i cao nh t cho khách hàng v i vi c v n chuyn n t n nhà và lp t hoàn toàn mi n phí. c bi t khách hàng còn c h ng chính sách s dng s n ph m trong 05 ngày, theo ó có th i, tr s n ph m khi không hài lòng có th hoàn toàn yên tâm v i s n ph m ã l a ch n. Tt c u c th c hi n vi m c tiêu t c s hài lòng cao nh t t khách hàng. 1.4.1.3. Nh ng thành t u mà Nguy n Kim t ưc Vi nh ng chi n l c úng n , Nguy n Kim ã g t hái c nhi u thành công c các hi p h i ngành ngh và ng i tiêu dùng ánh giá, bình ch n là nhà bán l s 01 Vi t Nam trên l nh v c kinh doanh hàng in máy v i m t s gi i th ng n i bt nh : Top 500 doanh nghi p bán l hàng u châu Á Thái Bình D ơ ng liên tuc trong 03 n m 2007, 2008, 2009. Top 500 doanh nghi p l n nh t Vi t Nam n m 2008-2009 Trung tâm in máy s 01 Vi t Nam trong 2 n m li n 2008, 2009 ( k t qu kh o sát AC Neilson) Top 10 doanh nghi p d ch v t t nh t Vi t nam n m 2009 Cúp ng nhà bán l hàng u Vi t Nam n m 2007-2008 1.4.2. Mô hình chi n l c c a Big – C 1.4.2.1. Thông tin s ơ l ưc v BigC H th ng siêu th BigC ho t ng kinh doanh theo mô hình “Trung tâm th ơ ng mi” hay “ i siêu th ”, là hình th c kinh doanh bán l hi n i ang c T p
31 oàn Casino (T p oàn m c a BigC ) tri n khai. Casino là m t trong nh ng t p oàn bán l hàng u th gi i, v i h ơn 200.000 nhân viên làm vi c t i h ơn 11.000 chi nhánh t i Vi t Nam, Thái Lan, Argentina, Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius. BigC u tiên c thành l p vào n m 1998 t i Biên Hòa. Hi n t i, BigC Vi t Nam có t ng c ng 14 c a hàng trên toàn qu c. T p oàn này d ki n s nâng t ng s siêu th Vi t Nam lên con s 29 vào n m 2013. Th ơ ng hi u “ BigC” th hi n hai tiêu chí quan tr ng nh t trong nh h ng kinh doanh và chi n l c thành công. “ Big” có ngh a là “ to l n”, iu ó th hi n quy mô l n c a các c a hàng và s l a ch n r ng v hàng hóa mà BigC cung c p. Hi n t i, m i BigC có kho ng h ơn 40.000 m t hàng áp ng cho c u c a khách hàng. Còn ch “C” là cách vi t t t ca ch “Customer” có ngh a là “Khách hàng” – ó chính là nh ng khách hàng thân thi t c a BigC, h là chìa khóa d n n thành công c a chi n l c kinh doanh c a Big C. Vi s n l c không ng ng c a t p th h ơn 5.800 thành viên, BigC t hào gi i thi u n ng i tiêu dùng trên toàn qu c nh ng không gian mua s m hi n i, thoáng mát, tho i mái v i ch ng lo i hàng hóa a d ng, phong phú, ch t l ng ki m soát và giá c h p lý, i cùng v i nh ng d ch v khách hàng th t hi u qu . Bên c nh ó, t t c các c a hàng BigC trên toàn qu c u cung c p nh ng kinh nghi m mua sm v i nhi u d ch v ti n ích cho khách hàng. S n ph m kinh doanh t i các c a hàng BigC có th chia ra thành 5 ngành chính ó là th c ph m t ơ i s ng, th c ph m khô, hàng may m c và ph ki n, hàng in gia d ng và v t d ng trang trí n i tht. Vi m c tiêu là im n c a ng i tiêu dùng và là nhà bán l t t nh t làm hài lòng quý khách hàng, Big C ã t ra n m giá tr : S hài lòng c a khách hàng, trách nhi m, i m i, t ơ ng tr , minh b ch. 1.42.2. M t s chi n l ưc n i b t mà Big C áp d ng Chi n l c t ng tr ng t p trung: BigC t p trung ch y u vào chi n l c phát tri n th tr ng: hi n nay BigC ã có 14 c a hàng trên toàn qu c, xuyên su t t Bc vào Nam. BigC ang ph n u mi m t n m s có ít nh t 01 c a hàng c a BigC trên mt t nh thành c a Vi t Nam.
32 Chi n l c khác bi t hóa: v i ph ơ ng châm“luôn t tin, luôn hài lòng khi mua s m t i BigC”, v i 06 cam k t t o lòng tin v i khách hàng khi mua s m t i BigC - BigC cam k t s n ph m khách hàng ã ch n luôn c nh n di n t i qu y tính ti n - Big C cam k t không bán hàng ã h t h n s d ng - Big C cam k t nh n i, tr hàng ã mua trong vòng 48 gi - Big C cam k t l ng nghe ý ki n khách hàng và ph n h i trong vòng 5 ngày. - Big C cam k t s n ph m trong b n tin khuy n m i luôn có s n t i c a hàng - Big C cam k t i hàng in t - in máy trong vòng 72 gi k t lúc mua Bên c nh ó BigC còn t o s khác bi t b ng nh ng d ch v hoàn h o ch có t i BigC ó là xe bus mi n phí, gi ng hàng có bánh xe, gói quà mi n phí, s a ch a qu n áo, giao hàng mi n phí, th cào in tho i, phi u mua hàng, mua hàng tr góp, máy rút ti n, Hóa ơn VAT, thanh toán b ng th . Hàng lang th ơ ng m i BigC c ng to nên s khác bi t, ó chính là vi c cung c p cho thuê bên trong và ngoài i siêu th BigC các doanh nghi p kinh doanh t i BigC. Nh ó, khách hàng n mua sm t i BigC có th l a ch n s n ph m và d ch v ti n ích t i m t n ơi nh t nh. Hàng lang th ơ ng m i BigC bao g m 4 nhóm chính: n u ng, gi i trí (sân ch ơi dành cho thi u nhi ), nh ng c a hàng khác, d ch v : Máy rút ti n t ng 1.4.2.3. Nh ng danh hi u và thành tích Big C ã t ưc cho n nay Vi c s d ng các chi n l c úng n ã giúp Big C t c nh ng thành t u sau: Ch ng ch Ti p t c duy trì ch ng nh n HACCP theo tiêu chu n HACCP CODEX REV4:2003 n m 2009. Ch ng nh n HACCP (vi t t t c a Hazard Analysis and Critical Control Points, c d ch là phân tích m i nguy và im ki m soát t i h n), là nh ng nguyên t c c s d ng trong vi c thi t l p h th ng qu n lý an toàn th c ph m. HACCP c gi i thi u trong tiêu chu n c a CODEX mang s hi u CAC/RCP 1-1969. Rev.4-2003 và tiêu chu n qu c gia c a Vi t Nam t ơ ng ơ ng là TCVN 5603: 2008. Mt s thành tích n i b t sau:
33 - Big C c bình ch n là “ Nhà phân ph i bán l t t nh t Vi t Nam n m 2010” - Big C c bình ch n là s n ph m tin & dùng n m 2010-2011 - c nh n gi i r ng vàng n m 2010 do th i báo kinh t Vi t Nam ph i h p cùng C c u t n c ngoài, B K ho ch & u t t ch c. 1.4.3. Mô hình chi n l c c a Saigon Coopmart 1.4.3.1. L ch s hình thành Ngày 12/5/1989 UBND thành ph H Chí Minh có ch tr ơ ng chuy n i Ban qu n lý HTX mua bán thành ph tr thành Liên hi p HTX mua bán thành ph H Chí Minh – Saigon Co.op là t ch c kinh t HTX theo nguyên t c xác l p s h u tp th , ho t ng s n xu t kinh doanh t ch và t ch u trách nhi m Saigon Co.op ã kh i u b ng vi c liên doanh liên k t v i các công ty n c ngoài gia t ng thêm ngu n l c cho h ng phát tri n c a mình. Là m t trong s ít ơ n v có gi y phép XNK tr c ti p c a thành ph , ho t ng XNK phát tri n m nh m mang l i hi u qu cao, góp ph n xác l p uy tín, v th c a Saigon Co.op trên th tr ng trong và ngoài n c. S ki n n i b t nh t là s ra i Siêu th u tiên c a h th ng Co.opMart C ng Qu nh vào ngày 09/02/1996, v i s giúp các phong trào HTX qu c t n t Nhât, Singapore và Th y in. T y lo i hình kinh doanh bán l m i, v n minh phù h p v i xu h ng phát tri n c a thành ph H Chí Minh ánh d u ch ng ng mi c a Saigon Co.op Nm 1998 Saigon Co.op ã tái c u trúc v t ch c và nhân s , t p trung m i ngu n l c c a mình u t m nh cho công tác bán l . Các siêu th Co.op Mart ln l t ra i ánh d u m t giai on phát tri n quan tr ng: hình thành chu i Siêu th mang th ơ ng hi u Co.opMart Vi mong mu n tr thành “ n ơi mua s m áng tin c y, b n c a m i nhà” kh p mi n ơi trên các t nh thành trong c n c, Co.op mart ã áp d ng các chi n l c sau: 1.4.3.2. M t s chi n l ưc n i b t c a Saigon Co.op Mart Chi n l c t ng tr ng t p trung ch y u vào nhóm phát tri n th tr ng: Tính n th i im n m 2010 thì Co.op Mart ã có 50 siêu th t i các t nh thành trong c n c. Trong ó, có 40 siêu th t i TP. H Chí Minh và các t nh mi n Nam
34 và Nam Trung B . Coop Mart ang ph n u n n m 2015 thì con s ó lên t i 60 siêu th trong chu i bán l này. Chi n l c khác bi t hóa: V i ph ơ ng châm “hàng hóa ch t l ng, giá c ph i ch ng, ph c v ân c n”, Co.op Mart luôn cung c p th c ph m t ơ i s ng, t ơ i ngon, th c ph m công ngh a d ng, dùng phong phú v i nhi u m u mã m i, hàng may m c th i trang, ch t l ng, giá c ph i ch ng, cùng v i d ch v khách hàng phong phú, ti n l i và s thân thi n c a nhân viên. Saigon Co.op Mart luôn u tiên ch n nh ng s n ph m c a nhà s n xu t có ch ng ch ISO- 9000 ho c m t h th ng qu n lý ch t lng t ơ ng ơ ng, t i thi u là nhà s n xu t có hàng Vi t Nam ch t l ng cao do ng i tiêu dùng bình ch n. Bên c nh ó, khi mua hàng t i Co.op Mart khách hàng còn c ng ký mi n phí th khách hàng thân thi t v i ơn hàng trên 150.000 , v i th này v i m t l n i mua hàng vào l n sau, khách hàng s c tính im v i cách th c nh sau: - 10.000 ng = 01 im mua hàng - 150 im mua hàng = 01 phi u quà t ng 30.000 1.4.3.3. Nh ng thành tích mà Saigon Co.op Mart ã g t hái ưc Nh b t k p th i cu c, áp dng chi n l c m t cách linh ho t mà Saigon Co.op Mart ã t c m t s thành công áng chú ý sau: - Saigon Co.op c nh n gi i vàng “ Th ng nh Ch t l ng Qu c t ”, v nh ng thành tích t c trong ch t l ng, kh n ng lãnh o, công ngh và s sáng t o do T ch c sáng t o Th ơ ng m i Qu c t (BID) trao t ng n m 2008 - D ch v c ng i tiêu dùng hài lòng nh t do Báo SGTT t ch c bình ch n nm 2008 - D ch v Vi t Nam ch t l ng cao do Báo SGTT trao gi i n m 2007 - Top 200 DN hàng u Vi t Nam do t ch c UNDP bình ch n 2007. - Top 500 nhà bán l hàng u Châu Á Thái Bình D ơ ng n m 2004-2008 Kt lu n ch ơ ng 1: Chi n l c kinh doanh là t p h p các m c tiêu, chính sách và k ho ch ho t ng c a DN nh m m b o s phát tri n c a DN t ng giai on c th . xây d ng chi n l c kinh doanh, doanh nghi p c n xác nh các m c tiêu, xây d ng nh ng chính sách và a ra nh ng gi i pháp th c thi, ki m soát nó d a
35 trên vi c phân tích môi tr ng bên trong, bên ngoài, im m nh, im y u c ng nh nh ng c ơ h i và thách th c i v i doanh nghi p. Ni dung c a ch ơ ng 1 g m nh ng v n sau: Mt là: B n ch t, vai trò và các c p c a chi n l c kinh doanh Hai là: Các n i dung ch y u c a chi n l c kinh doanh Ba là: Các y u t nh h ng Bn là: Mô hình chi n l c kinh doanh c a m t s doanh nghi p
36 CH Ơ NG 2: TH C TR NG CHI N L C KINH DOANH C A METRO T I VI T NAM 2.1. T ng quan v Metro Cash & Carry Vi t Nam (MCCVN) 2.1.1.Tp oàn Metro ( Metro group) Tp oàn Metro là t p oàn bán buôn, bán l qu c t có tr s t i c, ng th ba Châu Âu và th t trên Th gi i, cung c p các d ch v a d ng cho t t c các i t ng KH b ng các h th ng phân ph i khác nhau bao g m: Metro Cash & Carry, Real, Media Markt và Saturn, Galeria, Các công ty d ch v b tr . Trong ó, Metro Cash & Carry là h th ng bán s t ph c v hi u qu và em l i ngu n thu ln nh t cho T p oàn Metro (chi m kho ng 48% t ng doanh s c a T p oàn). 2.1.2. Metro Cash & Carry (MCC): MCC c thành l p n m 1964 t i c, là h th ng bán s t ph c v hàng u th gi i. c bi t, MCC t p trung vào các th tr ng tr , s c t ng tr ng cao và linh ho t t i Châu Á, Châu Âu, Trung ông và B c Phi. Vi 50,000 SP th c ph m và phi th c ph m, MCC ã áp ng c h u h t nhu c u c a khách hàng chuyên nghi p. Bng 2.1: Các chi tiêu c ơ b n c a Metro Cash & Carry Metro Cash & Carry (toàn c u) Tng s trung tâm 1 703 S qu c gia có MCC 1 31 Doanh s 2 31.1 t Euro Li nhu n tr c thu 2 1,1 t Euro Tng di n tích bán hàng 2 5,4 tri u m 2 Tng s nhân viên 2 109.709 (1 Theo s li u trên Website c a Metro Group, 31/1/2011) (2 Theo s li u trên Website c a Metro Group, 31/12/2010) 2.1.3. Công ty Metro Cash & Carry Vi t Nam 2.1.3.1. Gi i thi u v Metro Vi t Nam (MCCVN) MCCVN c thành l p 28.3.2002 t i Bình Phú-TP.H Chí Minh.Ti p ó, khai tr ơ ng Metro th hai-Metro An Phú – t i TP.H Chí Minh vào cu i n m 2002.
37 Hi n nay, MCCVN ã có 13 trung tâm bán s và tr s chính là Metro An phú Bng 2.2: Các ch tiêu c ơ b n c a Metro Cash & Carry Vi t Nam Metro Cash & Carry Vi t Nam Tng s trung tâm 13 Doanh s 9.500 t VN Tng di n tích bán hàng 65.000 m 2 Tng s nhân viên 5.000 Tng l ng khách hàng 800.000 ( Theo s li u t b n báo cáo k ho ch n m 2010 c a phòng k toán c a MCCVN) Metro Cash & Carry Vi t Nam là nhà cung c p s duy nh t ho t ng theo hình th c th ơ ng m i hi n i “thanh toán ngay và t chuy n ch ”. 2.1.3.2. S ơ t ch c công ty Metro Cash & Carry Vi t Nam TNG GIÁM C Giám c Giám c thu Giám c iu Giám c tài thu mua th c mua phi th c hành các chính,M.keting ph m ph m trung tâm N.S Phòng k toán Phòng mua Phòng mua Các trung tâm tài chính hàng th c hàng th c Metro ph m ph m Phòng nhân s Phòng Marketing Phòng pháp lý Phòng AN & QL r i ro Phòng qu n lý ch t l ng
38 Hình 2.1: S ơ t ch c công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam (Ngu n t h s ơ n ng l c c a phòng nhân s c a MCCVN ) 2.1.3.3. Ch c n ng c a t ng phòng ban công ty hoàn thành t t công tác kinh doanh, b máy c a Metro Vi t Nam c t ch c theo quan h tr c tuy n t T ng giám c n giám c các phòng ban, giám c iu hành các trung tâm và các phòng ban thu c các trung tâm Tng giám c: Là ng i ng u công ty, n m quy n iu hành chung, là i di n pháp nhân c a công ty, quy t nh toàn b H KD c a công ty d i s ch o c a ban lãnh o t p oàn t i n c ngoài, c ng là ng i a ra các quy t nh mang tính chi n l c cho toàn b công ty và cho m i trung tâm mua s m. Giám c các phòng ban: Ch u trách nhi m tr c TG v tình hình tri n khai và ti n th c hin các m c tiêu c a các phòng ban thu c quy n qu n lý. Do gi i h n v s l ng trang, tác gi ch nêu ch c n ng c a m t s phòng tiêu bi u: Phòng mua hàng (TP&PTP): Ch u trách nhi m thu mua các m t hàng TP&PTP, m b o ch ng lo i hàng hóa phù h p v i s m ng và m c tiêu c a công ty, quy t nh v giá c , các ch ơ ng trình khuy n mãi, d báo và ch tiêu doanh s , th m dò và iu tra v chính sách giá c ngoài th tr ng. Các trung tâm bán s Metro: Ch u trách nhi m thi t l p và th c hi n các k ho ch ti p th và bán hàng hàng n m, lên k ho ch và ki m soát chi phí c a trung tâm t i a hóa l i nhu n, ti p th khách hàng, xây d ng, mua s m trang thi t b , theo dõi vi c th c hi n các ch ơ ng trình khuy n mãi bán hàng, ng th i ch u trách nhi m v doanh s và ho t ng c a trung tâm. Phòng k toán tài chính: Bên c nh vi c ch u trách nhi m v m i v n liên quan n công tác tài chính, k toán, qu n lý tài s n c a công ty, phòng k tóan cung c p thông tin c n thi t cho công ty ki m toán báo cáo k ho ch và c ng áp ng nhu c u c a c ông. Phòng hành chính, nhân s : Nhi m v chính c a phòng hành chính nhân s là tuy n d ng, ào t o, các v n liên quan n l i ích, quy n l i, b i th ng cho nhân viên, và các ho t ng công oàn.
39 2.1.3.4. S ơ t ch c kho c a Công ty Metro Cash & Carry Vi t Nam Hi n nay, h th ng Metro có t t c 13 trung tâm t ơ ng ng v i 13 b máy qu n lý nh nh ng c v n hành theo cùng m t quy ch và ch u s qu n lý tr c ti p c a T ng giám c. M i trung tâm ch u s iu hành tr c ti p c a giám c ph trách trung tâm d a theo nh ng quy nh chung c a công ty. D i ây là mô hình các phòng ban c a m i trung tâm: Hình 2.2: C ơ c u t ch c kho c a Công ty MCCVN (Ngu n t h s ơ n ng l c c a phòng nhân s c a MCCVN ) 2.1.3.5. S n ph m c a Metro H th ng trung tâm Metro cung c p cho khách hàng các ch ng lo i s n phm a dng và toàn di n, v i 25,000 m t hàng TP&PTP, Metro luôn mong mu n áp ng tt nh t các nhu c u h tr kinh doanh c a khách hàng. 2.1.3.6. Khách hàng c a Metro i t ng ph c v c a Metro là các doanh nghi p và h kinh doanh có ng
40 ký kinh doanh h p pháp. MCCVN t p trung vào ba nhóm khách hàng chuyên nghi p: Nhóm khách s n, nhà hàng, c ng tin (HORECA): Nhu c u c a nhóm khách hàng này r t a d ng t ch ng lo i n ch t l ng. Nhóm khách hàng này chi m 20,3% c ơ c u khách hàng c a Metro nh ng doanh thu t nhóm này chi m t i 65% doanh s bán c a Metro (s li u n m 2009). Ch ng t , nhóm khách hàng Horeca là nhóm khách hàng ti m n ng c a công ty. Nhóm nhà kinh doanh (TRADERS): Nhu c u c a nhóm khách hàng này là ph i c nh tranh v giá c và ch ơ ng trình khuy n mãi b i vì h là nh ng ng i mua i bán l i. Nhóm này th ng mua v i s l ng l n. Khách hàng Trader chi m 60% s khách hàng c a Metro (s li u 2009). Khách hàng Trader n kho mua hàng theo nh k ho c tùy thu c vào nhu c u c a th tr ng, và các chi n d ch xúc ti n c a Metro. Nhóm các doanh nghi p, t ch c: c im c a nhóm này là h mua v tiêu dùng cho nhu c u c a doanh nghi p. Nhóm này chi m kho ng 11,7% s khách hàng c a Metro. Hi n nay, Metro ang y m nh chi n l c bán hàng t p trung vào nhóm khách hàng này, c bi t là nhóm khách hàng tr ng h c. B i ây là nhóm khách hàng có nhu c u tiêu dùng khá l n và n nh ngay c khi n n kinh t r ơi vào tr ng thái suy thoái. Ngoài ba nhóm khách hàng chính, khách hàng Family cng n siêu th Metro mua s m khá nhi u nh ng ch a c coi là khách hàng m c tiêu. 2.1.3.6. Th h i viên Metro mua hàng t i các trung tâm bán s Metro, các khách hàng c n ph i có th h i viên. Th h i viên c c p mi n phí cho khách hàng. Các thông tin v khách hàng sau ó s c c p nh t và qu n lý trong h th ng máy tính c a Metro. M i khi khách hàng mua hàng t i Metro, thông tin c ng s c c p nh t vào h th ng ph c v cho công tác phân tích d li u sau này nh m ph c v KH c t t h ơn. 2.1.3.7. Metro post Metro post là t thông tin v các m t hàng ang có khuy n mãi ho c giá c r t tt t i Metro. C hai tu n m t l n, Metro post c phát t i t n a ch kinh doanh ca khách hàng. Metro post c ng c phát t i các trung tâm bán s Metro cho các khách hàng có nhu c u.
41 2.2. Các CLKD mà Metro Cash & Carry áp d ng t i Vi t Nam 2.2.1. Chi n l c chung c a công ty Công ty TNHH Metro Cash & Carry Viêt Nam áp d ng chi n l c t ng tr ng tp trung, t p trung vào c ba nhóm thâm nh p th tr ng, phát tri n th tr ng và phát tri n s n ph m 2.2.1.1. Nhóm chi n l ưc thâm nh p và phát tri n th tr ưng Sau 10 n m i vào ho t ng, Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam ph c v h ơn m t tri u khách hàng làm kinh doanh t i Vi t Nam, v i 13 trung tâm bán s trên c n c. iu này ch ng t r ng Metro không ch t p trung các trung tâm ã s n có mà luôn tìm cách phát tri n sang các th tr ng m i thu c các t nh thành c a Vi t Nam. V i m c tiêu m t n m MCCVN khai tr ơ ng c ít nh t hai trung tâm bán s nh m khu ch tr ơ ng a v c a mình. MCCVN luôn cung c p các mt hàng phù h p v i yêu c u c a khách hàng t ng a ph ơ ng và vào t ng mùa, 90% xu t x c a hàng bán t i MCCVN là c a n n s n xu t a ph ơ ng. ây chính là cách thâm nh p khá c áo c a Metro vì n u bán các s n ph m c a a ph ơ ng và t ng mùa s có hai l i th ó chính là t n d ng c ngu n hàng r và áp ng c nhu c u tiêu dùng c a ng i dân a ph ơ ng. T ó, lng hàng bán ra nhi u mà chi phí b ra không l n d n n l i nhu n mang l i l n. 2.2.1.2. Phát tri n s n ph m Metro luôn duy trì m t s l ng ch ng lo i m t hàng kh ng l . Theo s li u nm 2010, hàng hóa c a Metro m i ch có 24.000 m t hàng các lo i t các s n ph m th c ph m n phi th c ph m. Nh ng theo s li u m i nh t t Website c a Metro Vi t Nam, hi n t i MCCVN ã có t i 25.000 m t hàng bao g m các nhóm sn ph m : Th c ph m t ơ i s ng, bánh mì, th c ph m ông l nh, th c n ch bi n sn, b ơ s a, cá t ơ i, trái cây, th t, th c ph m khô, phi th c ph m. Các m t hàng này c nh p t nh ng nhà cung c p có uy tín, có th ơ ng hi u trong và ngoài n c Vi t Nam và các nhãn hi u riêng c a Metro c thi t k riêng nh m cung c p các gi i pháp kinh doanh c a khách hàng kinh doanh chuyên nghi p v ngành hàng th c ph m và c phi th c ph m g m Aro, fine food, fine dreaming, horeca, sigma. ng th i, Metro luôn có nh ng yêu c u kh t khe v i nhà cung c p nh sau:
42 i v i s n ph m t ơ i s ng, nhà cung c p và các s n ph m c a h ph i áp ng các tiêu chu n s n ph m c a Metro. Tiêu chu n này bao g m các yêu c u v ch t l ng, óng gói và nhi t v n chuy n. Nhân viên Metro s ki m tra t t c các lô s n ph m c giao, và nh ng lô s n ph m không áp ng yêu c u s b t ch i. Sn ph m th c ph m ch bi n và hoá m ph m c n ph i có h s ơ ch t lng theo quy nh. Metro yêu c u nhà cung c p xu t trình h s ơ công b ch t lng s n ph m, bao g m c m u nhãn c a s n ph m và k t qu ki m nghi m. i vi các s n ph m khác nh các thi t b o l ng ho c m b o hi m phi có gi y ch ng nh n h p chu n theo quy nh. Theo nh k , b ph n m b o cht l ng s l y m u ki m nghi m. Chúng tôi ã ch n l a nh ng phòng thí nghi m c l p có uy tín th c hi n vi c phân tích các s n ph m th c ph m và phi th c ph m. B ph n m b o cht l ng c ng ki m tra vi c ghi nhãn và ki m tra v nh l ng t t c các s n ph m nh m phát hi n các s n ph m không phù h p và yêu c u các nhà cung c p c i thi n ch t l ng sn ph m. T ây có th th y r ng, Metro luôn phát tri n s n ph m c v m t s l ng và ch t l ng. 2.2.2. Chi n l c c p c ơ s Vi ph ơ ng châm, Metro s luôn em n s a d ng, ch t l ng tuy t h o, giá c c nh tranh v s n ph m, d ch v - t giao hàng n gi i pháp kinh doanh. Các trung tâm c a Metro c thi t k áp ng v i nhu c u “ áp ng y nhu c u ti m t a im mua s m duy nh t” – ây chính là iu t o nên s khác bi t c a Metro. Chi n l c mà Metro Cash & Carry Vi t Nam áp d ng ó là chi n l c chi phí th p và chi n l c khác bi t hóa. 2.2.2.1. Chi n l ưc chi phí th p MCCVN t p trung vào giá c và t t c các khách hàng u c cam k t mua hàng v i m c giá t t nh t trên th tr ng. B i vì Metro mua hàng hóa tr c ti p t các nhà s n xu t, nông dân, ng dân, lên t i h ơn 4.000 nhà cung c p hàng hóa, ti t ki m c chi phí trung gian. Các nhà s n xu t luôn ph i cung c p m c giá th p vì Metro mua v i s l ng l n và vì uy tín c a Metro, m b o chi phí th p, Metro còn yêu c u nhà cung c p cho tín d ng. Ngoài ra, Metro còn có các trung tâm
43 th ơ ng m i t i các t nh thành trong toàn qu c thông qua trung tâm phân ph i cung cp riêng hàng cho các siêu th c a Metro. Các trung tâm phân ph i chính c a Metro là Trung tâm phân ph i rau qu à L t, Trung tâm phân ph i hàng t ơ i s ng Bình D ơ ng, Trung tâm phân ph i th c ph m khô và hàng phi th c ph m TP. H Chí Minh, Trung tâm phân ph i Hà N i. Chính vì v y, Metro Vi t Nam nhanh chóng chinh ph c c th tr ng buôn bán s , c bi t v i nhóm hàng hóa tiêu dùng, v n phòng ph m, l ơ ng th c, th c ph m . Vi u th rõ ràng v tính a d ng c a ch ng lo i hàng hóa, v i kh n ng s n sàng ph c v , cung c p hàng hóa ngay l p t c. Metro ã th c hi n úng theo ph ơ ng châm” Metro là i tác chuyên nghi p c a doanh nghi p”. khuy n khích khách hàng mua nhi u hàng hóa, Metro áp d ng giá bán theo ki u b c thang khác nhau, v n là giá bán s nh ng càng mua nhi u càng c gi m giá, kèm theo là các ch ơ ng trình khuy n mãi. Ví d nh Metro có “Câu l c b v n phòng” v i ph ơ ng châm: “mua hàng nhi u th ng càng nhi u”. Da trên doanh s mua v n phòng ph m m i quý khách hàng nh n c thông báo th ng m i tháng. Bng 2.3: B ng m c chi t kh u cho nhóm khách hàng thu c kh i v n phòng Da trên doanh s v n phòng ph m hàng tháng Mc chi t kh u > 30.000.000 VN 2% 20.000.000 VN - 30.000.000 VN 1.5% 5.000.000 VN - 20.000.000 VN 1% ( Theo s li u trên Website c a metro.com.vn) 2.2.2.2. Chi n l ưc khác bi t hóa Ln u tiên mô hình kinh doanh “Cash & Carry” – ây là hình th c bán s r t thành công ã xu t hi n Vi t Nam vào n m 2002. Theo mô hình này, Metro t p trung ph c v cho các khách hàng là nh ng ng i bán buôn, các doanh nghi p v a và nh , các ch nhà hàng, khách s n Khách hàng n trung tâm th ơ ng m i c a Metro s t ch n hàng hóa và x p lên xe, tr ti n m t và t v n chuy n. ây là hình th c kinh doanh c áo và duy nh t c a Metro Cash & Carry. Bù l i, khách hàng
44 s c cung c p hàng hóa v i giá bán s u ãi nh t, ch có khách hàng có th do Metro cung c p m i c mua hàng t i ây. im khác bi t v i các i th c nh tranh mà nh ó Metro ã thu hút và thuy t ph c c khách hàng ó là Metro luôn duy trì m t s l ng ch ng lo i m t hàng kh ng l , trong danh m c hàng hóa c a Metro hi n t i có t i 25.000 m t hàng. Ngoài nh ng m t hàng TP & PTP luôn c cung c p, tuy n ch n m t cách k càng d i ch ki m soát ng b , nghiêm ng t b i nh ng nhà cung c p có uy tín. Bên c nh ó, MCCVN còn t o s khác bi t b i nh ng nhãn hi u riêng c a chính Metro. Aro: Chuyên cung c p các s n ph m c ơ b n v i giá th p nh t v i ch t l ng hp lý g m h u ht các lo i hàng ph c v nhu c u thi t y u hàng ngày v i h ơn 500 mt hàng th c ph m và 200 m t hàng phi th c ph m. Fine food: (là các hàng m t th c ph m, ch t l ng t t h ơn Aro và nh v th ơ ng hi u cao h ơn Aro) luôn n i b t trên m i k hàng c a các khách hàng chuyên nghi p kinh doanh th c ph m t ti m t p hóa, Kios n các c a hàng chuyên doanh th c ph m. Fine dreaming: G m các s n ph m phi th c ph m có ch t l ng cao v i giá c h p lý nh : các lo i kh n gi y, hóa m ph m, b t gi t Horeca: G m các mt hàng th c ph m & phi th c ph m v i ch t l ng hàng u và giá c c nh tranh, áp ng nhu c u hàng ngày c a b p n chuyên nghi p. H – Line: ( nh v th ơ ng hi u cao c p) cung c p dòng s n ph m thích h p cho nhà hàng, khách s n t kem, cà phê, b n n các thi t b t trong phòng nh : ga tr i gi ng, kh n t m, s a t m. Sigma: ( nh v th ơ ng hi u cao h ơn Aro) cung c p gi i pháp tr n gói v thi t b v n phòng, t các dùng v n phòng ph m thi t y u n nh ng thi t b máy in, máy tính áp ng nhu c u a d ng c a h u h t các khách hàng t cá nhân n các t ch c, công ty. 2.3. Phân tích các y u t nh h ng t i CLKD c a Metro Vi t Nam 2.3.1. Phân tích môi tr ng bên ngoài 2.3.1.1. Môi tr ưng t ng quát Môi tr ng kinh t
45 - T ng tr ng GDP t m c cao: Cùng v i chính sách m c a n n kinh t , kinh t Vi t Nam ang có nh ng b c t ng tr ng r t t t. Theo s li u c a T ng c c th ng kê (thông cáo báo chí v s li u th ng kê kinh t - xã h i n m 2010): T ng sn ph m trong n c (GDP) n m 2010 là 1,98 t tri u ng c tính t ng 6,78 % so vi n m 2009, n m 2007 t ng 8,48% so v i n m 2006 - m c t ng tr ng kinh t nm 2007 c a n c ta ng vào hàng các qu c gia có t c t ng tr ng kinh t cao trong khu v c. V i m c t ng tr ng là 7,7% trong n m 2004, Vi t Nam là n c có t c t ng tr ng GDP cao th hai trong khu v c (Vietnamnet ngày 31/12/2004). - V thu nh p bình quân u ng i, GDP bình quân u ng i tính b ng USD theo t giá s c mua t ơ ng ơ ng c a Vi t Nam ã t ng liên t c qua các n m, n m 2000 t ng h ơn 60% so v i 5 n m tr c (so v i n m 1995), n m 2005 t ng h ơn 40% so v i n m 2000 và t ng g p ôi so v i 10 n m tr c ó. GDP bình quân u ng i nm 2010 kho ng 1.050 – 1.100USD. - Th tr ng bán l ang phát tri n (l y s li u t n m 1999 – 2005): T ng m c bán l n m 2005 t 31 t USD, t ng 20,5% so v i n m 2004. T n m 1999, th tr ng bán l trong n c ã có nh ng b c phát tri n nhanh v i t c trung bình 16,6 % trong giai on 2001-2005, t o ra n i l c cho s t ng tr ng. M c chi tiêu bình quân u ng i m t tháng t ng 16% trong n m 2005 ( t 30USD). S c mua ca ng i dân TP H Chí Minh và Hà N i t ng 70% so v i n m 1999 (t 226 USD t ng lên 386 USD trong n m 2004). Nh v y, a s h gia có thu nh p khá hơn và ngân sách dành cho chi tiêu c ng nhi u h ơn. Tóm l i, môi tr ng kinh t v mô c a Vi t Nam ang t ng tr ng t t và y ti m n ng, t c t ng tr ng GDP u n và t k ho ch (th m chí có n m còn vt k ho ch), thu nh p bình quân u ng i c a ng i dân thành th l n nông thôn u t ng. Trong ó, khu v c nông thôn có t c t ng nhi u h ơn khu v c thành th . Ngân sách dành cho chi tiêu c a h gia ình c ng ngày càng nhi u h ơn, c bi t là t i các thành ph l n nh H Chí Minh, Hà N i, H i Phòng T t c nh ng iu này u là môi tr ng kinh doanh thu n l i cho các DN trong ó có MCCVN. Môi tr ng chính tr , pháp lu t