Khóa luận Nâng cao hiệu quả sản xuất trong quy trình sản xuất giường seiwa tại công ty Cổ phần Savimex (Phần 1)

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao hiệu quả sản xuất trong quy trình sản xuất giường seiwa tại công ty Cổ phần Savimex (Phần 1)

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM KHOA KINH TẾ ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT TRONG QUY TRÌNH SẢN XUẤT GIƯỜNG SEIWA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SAVIMEX GVHD: ThS. HÀ NGUYỄN MINH QUÂN SVTH : TRẦN ĐÌNH LỰC 12124042 S KL 0 0 4 3 9 1 Tp. Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2016
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT TP HCM KHOA KINH TẾ  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT TRONG QUY TRÌNH SẢN XUẤT GIƢỜNG SEIWA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SAVIMEX GVHD : ThS. Hà Nguyễn Minh Quân SVTH : Trần Đình Lực MSSV : 12124042 Lớp : 121242B Khóa : 2012 Hệ đào tạo : Đại học chính quy TP. HCM, tháng 05 năm 2016
3. TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ  NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN TP. HCM, ngày tháng năm 2016 Giảng viên hƣớng dẫn Trang ii
4. TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ  NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN TP. HCM, ngày tháng năm 2016 Giảng viên phản biện Trang iii
5. TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ  NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG PHẢN BIỆN TP. HCM, ngày tháng năm 2016 Trang iv
6. LỜI CẢM ƠN Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến công ty Cổ phần Savimex đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại công ty trong thời gian qua. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn Phòng Kế hoạch, là nơi tôi làm việc trong quá trình thực tập. Để hoàn thành bài khóa luận này, tôi xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Anh Tuấn – Trưởng phòng Kế hoạch đã cung cấp tài liệu và hƣớng dẫn tôi rất nhiệt tình. Về phía trƣờng Đại học Sƣ Phạm kỹ thuật TP. HCM, tôi xin gửi lời tri ân đến tất cả Quý Thầy Cô, đặc biệt là Quý Thầy Cô khoa Kinh tế đã truyền dạy cho tôi những kiến thức cơ bản cũng nhƣ những kiến thức chuyên môn cần thiết để tôi có thể hoàn thành bài báo cáo này. Tiếp đến, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy Hà Nguyễn Minh Quân, Giáo viên hƣớng dẫn của tôi. Thầy luôn theo sát trong quá trình tôi thực hiện bài khóa luận, đƣa ra định hƣớng đúng, chỉ ra những lỗi sai để tôi có thể hoàn thành đề tài này một cách tốt nhất. Vì thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế, kiến thức về hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production) còn nhiều hạn chế, bài báo cáo có thể còn nhiều sai sót. Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô, bạn bè, nhằm giúp bài khóa luận đƣợc hoàn thiện hơn. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Trần Đình Lực Trang v
7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Stt Từ viết tắt Giải thích 1 CN Công nhân 2 QC Quality Control (Bộ phận kiểm soát chất lƣợng) 3 QC khách hàng Bộ phận kiểm soát chất lƣợng của khách hàng 4 TGCK Thời gian chu kỳ sản xuất (hay là cycle time) 5 TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh 6 WIP Bán thành phẩm Trang vi
8. DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH Trang Hình 1.1: Sơ đồ 7 loại lãng phí chính trong sản xuất. 4 Hình 1.2: Thông báo hƣớng dẫn 5S và công tác an toàn. 6 Hình 1.3: Bảng biểu thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lƣợng, tiến độ xuất hàng trong tháng. 6 Hình 1.4: Các bƣớc huấn luyện kỹ thuật dùng OPL. 7 Hình 1.5: Phƣơng pháp quản lý 5S. 8 Hình 1.6: Ví dụ về Biểu đồ TGCK. 12 Hình 1.7: Ví dụ về biểu đồ hiệu suất hiệu quả của thiết bị. 13 Hình 1.8: Ví dụ về biểu đồ Pareto. 14 Hình 2.1: Một số hình ảnh về sản phẩm của công ty Savimex 17 Hình 2.2: Thị trƣờng tiêu thụ chính của công ty Savimex. 18 Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Savimex. 18 Hình 2.4: Hình ảnh hệ thống máy J-print tự động 22 Hình 2.5: Quy trình chuyên sản xuất sản phẩm gỗ nhân tạo (hàng J-print) 23 Hình 2.6: Quy trình sản xuất theo công đoạn – trạm làm việc. 27 Hình 3.1: TGCK và nhịp sản xuất của 1 bộ giƣờng Seiwa. 35 Hình 3.2: TGCK và nhịp sản xuất của 1 bộ giƣờng Seiwa sau khi tăng nguồn lực. 38 Hình 3.3: Sơ đồ quan hệ tiên quyết công việc. 40 Hình 3.4: Biểu đồ hiển thị TGCK của các trạm sau khi cân bằng chuyền. 42 Hình 3.5: Sơ đồ phân bổ trạm làm việc mới. 43 Hình 3.6: Biểu đồ hiển thị TGCK của các trạm sau khi cân bằng chuyền. 49 Hình 3.7: Biểu đồ hiệu suất OEE từ ngày 2/1/2016 đến 6/1/2016. 51 Hình 3.8: Tỷ lệ những thất thoát thƣờng gặp. 52 Trang vii
9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2014. 19 Bảng 2.2: Cơ cấu cổ đông năm 2014 19 Bảng 2.3: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Savimex từ năm 2012 đến năm 2014. 21 Bảng 2.4: Bảng mô tả chi tiết của sản phẩm giƣờng seiwa. 26 Bảng 2.5: Các trạm làm việc trong chuyền sản xuất. 27 Bảng 2.6: Dữ liệu Tổng TGCK của chi tiết đầu giƣờng. 28 Bảng 2.7: Dữ liệu Tổng TGCK của chi tiết đuôi giƣờng. 29 Bảng 2.8: Dữ liệu Tổng TGCK của chi tiết thành giƣờng. 29 Bảng 2.9: Dữ liệu Tổng TGCK của chi tiết đố giữa. 30 Bảng 2.10: Bảng dữ liệu Tổng TGCK của các chi tiết cho 2 công đoạn cuối. 31 Bảng 3.1: Các vấn đề và các giải pháp, công cụ giải quyết. 34 Bảng 3.2: Bộ định mức thời gian chu kỳ sản xuất cho 1 bộ sản phẩm giƣờng seiwa. 34 Bảng 3.3: Chi phí của nguồn lực thêm vào để tăng năng suất cho chuyền. 37 Bảng 3.4: Bộ định mức TGCK cho 1 bộ sản phẩm sau cải tiến. 38 Bảng 3.5: Bảng thể hiện việc dƣ thừa nguồn lực sau khi thực hiện phƣơng án 2. 39 Bảng 3.6: Định mức thời gian cho từng công việc. 41 Bảng 3.7: Phân bổ công việc vào trạm làm việc mới. 42 Bảng 3.8: Bảng tiêu chuẩn an toàn. 45 Bảng 3.9: Bảng tiêu chuẩn chất lƣợng. 46 Bảng 3.10: Bảng tiêu chuẩn vệ sinh. 47 Bảng 3.11: Dữ liệu sản lƣợng thực tế đƣợc tác giả thống kê lại vào ngày 1/2/2016. 50 Bảng 3.12: Bảng đánh giá mục tiêu 54 Trang viii
10. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 I. Lý do hình thành đề tài 1 II. Mục tiêu đề tài 2 III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2 V. Phƣơng pháp nghiên cứu 2 VI. Kết cấu của luận văn 2 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3 1.1. Hệ thống sản xuất tinh gọn (LEAN) 3 1.1.1. Định nghĩa 3 1.1.2. Lợi ích của Lean 3 1.1.3. Các loại lãng phí chính trong một hệ thống sản xuất 4 1.1.3.1. Chi phí chất lƣợng 4 1.1.3.2. Lãng phí 4 1.1.4. Các công cụ và phƣơng pháp trong hệ thống Lean 5 1.1.4.1 Các công cụ trực quan 5 1.1.4.2. Công cụ OPL (One Point Lesson) – Bài học 1 điểm 6 1.1.4.3. 5S 7 1.2. Tổng quan về cân bằng chuyền 8 1.2.1. Khái niệm cân bằng chuyền 8 1.2.2. Đo định mức thời gian cho từng công đoạn trên chuyền 9 1.2.3. Thiết kế chuyền cân bằng 9 1.3. SMC (Shop floor Management Cycle) 11 1.3.1. Biểu đồ TGCK (Cycle time chart) 11 1.3.2. Bảng thống kê sản lƣợng theo giờ (Hourly count) 12 1.3.3. Biểu đồ Hiệu suất hoạt động của trạm (OEE chart) 13 1.3.4. Biểu đồ hiển thị nguyên nhân thất thoát (Pareto of losses) 14 1.3.5. Chu trình cải tiến liên tục (PDCA cycle) 14 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT GIƢỜNG SEIWA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SAVIMEX 16 SVTH: Trần Đình Lực Trang ix
11. 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần Savimex 16 2.1.1. Tổng quan về công ty Savimex 16 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Savimex 16 2.1.3. Sản phẩm 17 2.1.4. Thị trƣờng tiêu thụ 18 2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty Savimex 18 2.1.6. Chiến lƣợc phát triển của công ty Savimex 20 2.1.7. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Savimex từ năm 2012 - 2014 21 2.2. Thực trạng hệ thống sản xuất giƣờng Seiwa - mặt hàng gỗ J-print tại công ty Cổ phần Savimex 22 2.2.1. Quy trình sản xuất giƣờng Seiwa – mặt hàng gỗ J-print 22 2.2.2. Các loại chi phí trong quá trình sản xuất tại công ty Savimex 24 2.2.2.1. Chi phí chất lƣợng 24 2.2.2.2. Lãng phí 24 2.2.3. Phân tích TGCK của từng chi tiết cho sản phẩm giƣờng Seiwa 26 2.2.4. Nhận xét về hệ thống sản xuất tại công ty Cổ phần Savimex 31 2.2.4.1. Ƣu điểm 31 2.2.4.2. Hạn chế 32 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 34 3.1. Xây dựng bộ định mức thời gian tiêu chuẩn 34 3.2. Phƣơng án tăng thêm nguồn lực 36 3.3. Cân bằng và bố trí lại chuyền sản xuất sau khi tăng nguồn lực 40 3.4. Tiêu chuẩn hóa quy trình tại nhà máy sản xuất của công ty Savimex 44 3.4.1. Xác định tiêu chuẩn 44 3.4.2. Truyền đạt tiêu chuẩn đến mọi ngƣời tiêu chuẩn thực hiện công việc 44 3.4.2.1. An toàn 45 3.4.2.2. Chất lƣợng 46 3.4.2.3. Vệ sinh 47 3.5. Áp dụng phƣơng áp quản lý 5S 47 3.6. Áp dụng phƣơng pháp quản lý SMC 49 SVTH: Trần Đình Lực Trang x
12. 3.6.1. Biểu đồ TGCK (Cycle time chart) 49 3.6.2. Bảng thống kê sản lƣợng theo giờ của trạm (Hourly count) 50 3.6.3. Biểu đồ hiệu suất hoạt động của trạm (OEE chart) 51 3.6.4. Biểu đồ hiển thị nguyên nhân thất thoát (Pareto of losses) 52 3.6.5. Chu trình cải tiến liên tục (PDCA cycle) 52 KẾT LUẬN 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO A PHỤ LỤC 1 B PHỤ LỤC 2 D PHỤ LỤC 3 G PHỤ LỤC 4 J PHỤ LỤC 5 L PHỤ LỤC 6 N PHỤ LỤC 7 Q PHỤ LỤC 8 S PHỤ LỤC 9 U SVTH: Trần Đình Lực Trang xi
13. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân LỜI MỞ ĐẦU I. Lý do hình thành đề tài Công ty Cổ phần Savimex là công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu mặt hàng gỗ nội thất. Công ty đƣợc thành lập vào năm 1985, bắt đầu việc kinh doanh bằng hoạt động hợp tác với Lào để khai thác gỗ xuất khẩu. Năm 2014, công ty đƣợc đầu tƣ bởi tập đoàn Eland Hàn Quốc với tầm nhìn sẽ trở thành một công ty sản xuất và xuất khẩu gỗ nội thất hàng đầu Châu Á vào năm 2020. Hiện tại, công ty đang gặp những vấn đề hết sức khó khăn trong việc giảm chi phí sản xuất và nâng cao năng suất cho các xƣởng gỗ. Theo báo cáo hoạt động năm 2014, lợi nhuận sau thuế của công ty giảm 674,63% so với cùng kỳ năm 2013 (theo bảng 2.3), số đơn hàng thực hiện cũng giảm 25% từ khoảng gần 400 đơn hàng xuống còn 300 giai đoạn 2013-2014. Nguyên nhân chính làm giảm lợi nhuận và mất khách hàng: Chi phí sản phẩm cao. Trong nhiều yếu tố cấu thành chi phí sản phẩm thì chi phí sản xuất chiếm một phần lớn và dễ dàng cải thiện. Công ty thƣờng xuyên gặp phải tình trạng giao hàng trễ, thƣờng xuyên nhận sự phàn nàn của khách hàng. Thấy rằng thời gian sản xuất là nguyên nhân chính gây ra trễ đơn hàng. Nhƣ vậy, việc giảm chi phí và thời gian sản xuất là hai vấn đề cấp thiết mà công ty cần phải giải quyết để nâng cao lợi nhuận, giảm tỷ lệ trễ đơn hàng. Hệ thống sản xuất tinh gọn (LEAN PRODUCTION) là một hệ thống các công cụ và giải pháp loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất, giảm chi phí sản xuất và giúp cải thiện năng suất cho hệ thống. Vì thế, tôi chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả sản xuất trong quy trình sản xuất giường seiwa tại công ty Cổ phần Savimex” với mong muốn góp phần hoàn thiện cho hệ thống sản xuất tại công ty. SVTH: Trần Đình Lực Trang 1
14. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân II. Mục tiêu đề tài Xây dựng bộ định mức thời gian cho dòng sản phẩm giƣờng Seiwa của công ty Cổ phần Savimex. Giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất và phân bổ nguồn lực hợp lý hơn. Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất cho chuyền sản xuất để đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng. III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Luận văn sẽ đƣợc thực hiện tại chuyền sản xuất dòng sản phẩm gƣờng Seiwa nhằm tăng năng suất chuyền sản xuất và lấy kết quả làm cơ sở triển khai cho các dòng sản phẩm khác. Do thời gian thực tập ngắn, từ 1-2016 đến 3-2016 nên đề tài chỉ giới hạn nguyên cứu quy trình sản xuất dòng sản phẩm gƣờng seiwa từ kho gỗ cho đến bộ phận lắp ráp, đóng gói. V. Phƣơng pháp nghiên cứu Quan sát và đặt vấn đề: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết, sơ đồ tổ chức và quan sát sơ bộ thực tế tại nhà máy, tại công ty. Thu thập dữ liệu: + Dữ liệu thứ cấp: Quy trình sản xuất, các liệt kê chi tiết sản phẩm. Các báo cáo từ 2012-2014. + Dữ liệu sơ cấp: Quan sát và tiếp cận quy trình sản xuất của chuyền giƣờng, thực hiện việc lấy số liệu thực tế tại nhà máy, tại chuyền sản xuất. Điều tra: phỏng vấn trực tiếp nhân viên, quản lý và những ngƣời có liên quan trong công ty. Xử lý và phân tích dữ liệu (bằng phần mềm Microsoft Excel). VI. Kết cấu của luận văn Chương 1: Cơ sở lý thuyết. Chương 2: Thực trạng hệ thống sản xuất giƣờng Seiwa tại công ty Cổ phần Savimex. Chương 3: Đề xuất giải pháp. SVTH: Trần Đình Lực Trang 2
15. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Sản xuất luôn là hoạt động kinh tế chủ yếu của các doanh nghiệp. Trong đó, các nhà quản trị sản xuất luôn tìm kiếm và áp dụng nhƣng phƣơng pháp quản lý phù hợp nhằm giảm thiểu lãng phí và nâng cao năng suất. Chính vì thế, mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Production) ra đời nhƣ một lẽ tất yếu nhằm đáp ứng nhu cầu trên. 1.1. Hệ thống sản xuất tinh gọn (LEAN PRODUCTION) 1.1.1. Định nghĩa Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Sản xuất theo tinh gọn giúp ta định rõ cái nào là tạo ra giá trị, sắp xếp chuỗi các hoạt động sao cho tạo ra giá trị tốt nhất, tiến hành quản lý để không có bất kì gián đoạn nào trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Có rất nhiều định nghĩa về Lean, tác giả xin đƣa vào định nghĩa nhƣ sau: “Lean is a comprehensive set of techniques that, when combined and matured, will allow you to reduce and then eliminate the seven wastes. This system not only will make your company Leaner, but subsequently more flexible and more responsive by reducing waste.” (How to implement Lean manufacturing – Lonie Wilson) Tạm dịch: Lean là một tập hợp toàn diện các kỹ thuật, mà khi đƣợc kết hợp và hoàn thiện sẽ cho phép giảm thiểu và loại bỏ bảy loại lãng phí chính trong sản xuất. Hệ thống này sẽ không chỉ làm cho doanh nghiệp của bạn tinh gọn hơn, mà còn linh hoạt hơn và đáp ứng tốt hơn bằng cách giảm sự lãng phí. 1.1.2. Lợi ích của Lean - Chất lƣợng tốt hơn - Chi phí thấp hơn - Tính linh động hơn - Giảm thiểu mức tồn kho thành phẩm và bán thành phẩm (WIP) - Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng ngắn hơn - Niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau SVTH: Trần Đình Lực Trang 3
16. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân 1.1.3. Các loại lãng phí chính trong một hệ thống sản xuất 1.1.3.1. Chi phí chất lượng Chi phí chất lƣợng là các chi phí góp phần tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, góp phần duy trì ổn định và đảm bảo hoạt động ổn định cho doanh nghiệp đó, bao gồm: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công đảm bảo cho các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp; chi phí phòng ngừa, kiểm tra, kiểm soát quá trình 1.1.3.2. Lãng phí Trong hệ thống sản xuất Toyota – Toyota Production System (TPS) xác định có 7 loại lãng phí chính. Vận chuyển 1 Khuyến tật Tồn kho 7 2 7 loại lãng phí Sản xuất thừa 6 3 Thao tác thừa 5 4 Xử lý thừa Chờ đợi Hình 1.1: Sơ đồ 7 loại lãng phí chính trong sản xuất Vận chuyển: Mỗi khi một sản phẩm đƣợc vận chuyển, nó bị đặt trong tình trạng nguy hiểm, thất thoát, bị chậm trễ cũng nhƣ không đƣợc gia tăng giá trị. Việc vận chuyển không biến đổi sản phẩm, khách hàng không trả tiền cho việc đó. Ví dụ: Vận chuyển nguyên liệu từ kho tới phân xƣởng sản xuất, giữa các công đoạn với nhau Tồn kho: Các dạng tồn kho có thể là nguyên liệu, WIP hoặc là các sản phẩm hoàn thiện, đại diện cho nguồn vốn bỏ ra nhƣng chƣa tạo ra doanh thu bởi cả nhà sản xuất và khách hàng. Bất kỳ loại nào trong 3 loại trên không đƣợc xử lý chủ động để tạo ra giá trị đều là lãng phí. Thao tác thừa: Tƣơng phản với vận chuyển, lãng phí do thao tác diễn ra tại nơi sản xuất. Đó là các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết SVTH: Trần Đình Lực Trang 4
17. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân của CN không gắn liền với hoạt động sản xuất. Ví dụ: Chẳng hạn nhƣ việc đi lại khắp xƣởng để tìm dụng cụ hay là các thao tác thực hiện thừa (do thiết kế thao tác kém, do thiết bị bất tiện – cao quá, thấp quá ) điều đó làm chậm tốc độ tại nơi làm việc. Chờ đợi: Chờ đợi là thời gian CN hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xƣởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công sản phẩm cũng đƣợc tính đến. Khi sản phẩm không trong quá trình vận chuyển hoặc đƣợc xử lý, nó đang trong tình trạng phải chờ đợi. Trong các quá trình thông thƣờng, một phần lớn thời gian của một sản phẩm là chờ đợi đƣợc gia công. Trong lúc đó chi phí cho nhân công và khấu hao thiết bị vẫn phải có, nó làm tăng chi phí trên từng đơn vị sản phẩm. Xử lý thừa: Xử lý thừa xảy ra khi bất kỳ công việc trên một phần nào đó đƣợc thực hiện vƣợt hơn yêu cầu của khác hàng. Điều đó bao gồm việc sử dụng các thành phần phức tạp hoặc chất lƣợng hơn so với yêu cầu, hay gia công với chất lƣợng vƣợt yêu cầu. Ví dụ: Việc đánh bóng bề mặt quá mức hoặc tại vị trí không cần thiết Sản xuất thừa: Sản xuất thừa xảy ra khi có nhiều sản phẩm đƣợc tạo ra hơn yêu cầu từ phía khách hàng. Thực tế phổ biến ở các Doanh nghiệp thƣờng là sản xuất theo mẻ lớn, lƣu kho và tiêu thụ dần trong thời gian dài. Điều đó dẫn đến các chi phí bổ xung nhƣ lƣu kho, bảo quản, chi phí nhân công Khuyết tật: Khi khuyết tật xảy ra nó kéo theo một loạt các chi phí khác, chẳng hạn nhƣ chi phí sửa chữa, thay đổi lịch sản xuất và hệ quả là tăng chi phí nhân công, thời gian tồn đọng WIP bị kéo dài. Khuyết tật có thể khiến một sản phẩm có giá gấp đôi so với ban đầu. Bên cạnh các khuyết tật trực tiếp về mặt vật lý, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, sai quy cách 1.1.4. Các công cụ và phương pháp trong hệ thống Lean 1.1.4.1 Các công cụ trực quan Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan là việc sử dụng các công cụ quản lý bằng trực quan (mắt nhìn) nhƣ bảng biểu hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các chỉ dẫn bằng hình ảnh nhằm giúp các CN cũng nhƣ quản lý đƣợc SVTH: Trần Đình Lực Trang 5
18. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân cập nhật các thông tin về tình hình sản xuất một cách thuận tiện và nhanh chóng nhất. Từ đó có thể có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối với tình hình sản xuất cụ thể. Ví dụ: Hình 1.2: Thông báo hướng dẫn 5S và công tác an toàn Hình 1.3: Bảng biểu thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, tiến độ xuất hàng trong tháng 1.1.4.2. Công cụ OPL (One Point Lesson) – Bài học 1 điểm OPL là một công cụ chú trọng vào một chủ đề có liên quan dùng trong sản xuất đƣợc tạo trên một tờ giấy để chỉ rõ theo tác đúng và thao tác sai bằng hình ảnh sinh động nhằm mục đích chính để hƣớng dẫn, huấn luyện CN thực hiện theo chỉ dẫn công việc. SVTH: Trần Đình Lực Trang 6
19. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân Các bước chính để huấn luyện kỹ thuật dùng OPL như sau: Hình 1.4: Các bước huấn luyện kỹ thuật dùng OPL 1.1.4.3. 5S 5S là một triết lý và phƣơng pháp quản lý cơ bản nhằm cải tiến môi trƣờng làm việc, một chƣơng trình hoạt động thƣờng trực trong tổ chức. 5S là một phƣơng pháp cải tiến rất đơn giản nhƣng mang lại hiệu quả trong thực tế. SVTH: Trần Đình Lực Trang 7
20. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân 5S là viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật biểu thị cho 5 bƣớc triển khai và thực hiện của công cụ này. Đó là: Hình 1.5: Phương pháp quản lý 5S Sàng lọc (Seiri): Đây chính là bƣớc đầu tiên doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính của S1 là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự, di dời những thứ không cần thiết, có thể bán đi hoặc tái sử dụng. Sắp xếp (Seiton): Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại. Sạch sẽ (Seiso): Thƣờng xuyên vệ sinh, giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và tổ chức vệ sinh hàng ngày máy móc vật dụng và khu làm việc. S3 hƣớng tới cải thiện môi trƣờng làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng thời nâng cao tính chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hƣởng của bụi bẩn). Săn sóc (Seiketsu): Luôn luôn kiểm tra, duy trì 3S ở trên. Bằng việc phát triển S4, các hoạt động 3S sẽ đƣợc cải tiến dần dựa theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp. Sẵn sàng (Shitsuke): Nghĩa là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi ngƣời trong thực hiện 5S. 1.2. Tổng quan về cân bằng chuyền 1.2.1. Khái niệm cân bằng chuyền Cân bằng chuyền là sắp xếp các thành phần công việc sao cho tất cả mọi ngƣời đều thực hiện một khối lƣợng công việc nhƣ nhau để đảm bảo nhu cầu khách hàng. SVTH: Trần Đình Lực Trang 8
21. Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Nguyễn Minh Quân Khi đó, các biến động trong chuyền sản xuất đƣợc “làm trôi chảy”, không có sự quá tải hay chờ đợi. Có 2 điều kiện tiên quyết để cân bằng chuyền: tính nhịp sản xuất và sự chuẩn hóa. - Nhịp sản xuất (Takt time): cho ta thấy đƣợc nhịp nhu cầu của khách hàng. nhịp sản xuất đƣợc tính bằng: Nếu biết đƣợc bao nhiêu sản phẩm cần sản xuất thƣờng xuyên khi đó sẽ có thể cân bằng sản xuất để đáp ứng nhu cầu. - Sự chuẩn hóa (Standardise): chuẩn hóa thao tác của ngƣời CN, xác định một bộ thời gian cơ sở để hoàn thành công việc. Điều này giúp quản lý quá trình tốt hơn, các vấn đề và biến động từ quá trình có thể đƣợc xác định hiệu quả hơn. 1.2.2. Đo định mức thời gian cho từng công đoạn trên chuyền Tác giá đã bấm giờ đo thời gian tất cả các công đoạn trên dây chuyền, mỗi công đoạn đã khảo sát và đo đạc định mức thời gian dựa trên mẫu đã xác định trƣớc đó. Mẫu đƣợc chọn càng lớn thì độ chính xác càng cao. Sau khi tính toán ra một định mức thời gian cho từng công đoạn, ta thiết kế dây chuyền cân bằng theo phƣơng pháp phù hợp. 1.2.3. Thiết kế chuyền cân bằng Để thiết kế dây chuyền cân bằng, ta cần tính toán các thông số cần thiết: Nhịp sản xuất (Takt time): là thời gian mà doanh nghiệp phải sản xuất một đơn vị sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhịp sản xuất đƣợc tính bằng cách lấy thời gian sản xuất trong ngày chia cho nhu cầu hằng ngày của khách hàng. Takt time = available working time / customer demand. Thời gian chu kỳ (TC): là thời gian tối đa cho phép mỗi trạm làm việc hoàn thành công việc đƣợc phân bổ. TC = Takt time * OEE (Với OEE là hệ số hiệu quả sử dụng thiết bị). SVTH: Trần Đình Lực Trang 9
22. S K L 0 0 2 1 5 4