Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam

Nội dung text: Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam

1. PH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO Ạ M TH TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG Ị THU THTHU Ủ Y PHẠM THỊ THU THỦY LU Ậ N VĂN TH N Ạ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA C S VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH Ỹ QU NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM Ả N TR Ị KINH DOANHKINH LUẬN VĂN THẠC SỸ QU ẢN TRỊ KINH DOANH Hà N ộ i - 2011 Hµ néi - 2011
2. Bé Gi¸o dôc vµ §µo t¹o Tr•êng ®¹i häc NGO¹I TH¦¥NG PHẠM THỊ THU THỦY CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS TĂNG VĂN NGHĨA HÀ NỘI - 2011
3. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Ngoại thương Hà Nôi. Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Ngoại thương Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường. Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Phó Giáo sư- Tiến sĩ Tăng Văn Nghĩa đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học. Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quý anh, chị và ban lãnh đạo công ty Trách nhiệm hữu hạn Toyota Motor Việt Nam đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát có dữ liệu viết luận văn. Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn. Hà Nội, ngày 21 tháng 01 năm 2011 Tác giả Phạm Thị Thu Thủy
4. DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT AFTA Association of South East Asian Nations Free Trade Area- Khu thương mại tự do các nước Đông Nam Á ASEAN Association of South East Asian Nations- Hiệp hội các nước Đông Nam Á CEPT Common Effective Preferential Tariff Scheme- Chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung CLB Câu lạc bộ C.ty Công ty IMV Innovative International Multipurpose- Dòng xe đa dụng quốc tế JIT Just in time (Đúng lúc/ kịp thời) Kaizen Cải tiến liên tục Lean production Hệ thống sản xuất Tinh gọn NĐH Nội địa hóa TMC Toyota Motor Corporation- Tập đoàn Toyota Motor TMV Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyota Motor Việt Nam TP. Hồ Chí Minh Thành phố Hồ Chí Minh WTO World trade organization- Tổ chức thương mại thế giới USD United States Dollar- Đồng đô la Mỹ UIC Công ty bảo hiểm United Insurance
5. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Sản lượng ô tô của Nhật Bản theo thời kỳ Bảng 2.1: Tình hình sản xuất và tiêu thụ của tập đoàn Toyota năm 2009 (từ tháng 4/2008-tháng 3/2009 Bảng 2.2: Tình hình sản xuất và tiêu thụ của tập đoàn Toyota năm 2010 Bảng 2.3: Tình hình sản xuất và tiêu thụ của tập đoàn Toyota năm 2011 (Dự báo) Bảng 2.4: Tình hình sản xuất và tiêu thụ theo từng loại xe của TMV năm 2009(1/2009-12/2009) & 2010(1/2009-10/2010) Bảng 2.5: So sánh thị phần của TMV năm 2009 với năm 2008 Bảng 2.6: So sánh thị phần của Innova với sản phẩm Toyota và sản phẩm MPV của thị trường DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Hình 1.1: Sơ đồ giai đoạn hoạt động trong quản trị chiến lược Hình 1.2: Sơ đồ nội dung thực thi chiến lược Hình 1.3: Mô hình 7S của McKinsey Hình 2.1: Sơ đồ so sánh thị phần của IMV với sản phẩm của TMV giai đoạn 2008- 2010
6. 1 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 4 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN. 7 I. Một số vấn đề lý luận của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 7 1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp . 7 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 7 1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 8 2. Nội dung, vai trò, vị trí của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 9 2.1. Nội dung của chiến lược kinh doanh 9 2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 10 2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 12 3. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp 14 3.1. Khái quát về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 14 3.2. Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh: 16 3.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược 17 3.4. Thực thi chiến lược kinh doanh 18 3.4.1. Khái niệm và nội dung 18 3.4.2. Các vấn đề cần quản trị trong thực thi chiến lược 21 II. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh của các hãng xe hơi Nhật Bản và của tập đoàn Toyota 24 1. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh của các hãng xe hơi Nhật Bản 24 2. Khái quát về tập đoàn Toyota trên thế giới 27 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Toyota 27 2.2. Tầm nhìn và triết lý công ty 29
7. 2 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM 32 I. Tổng quan chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Toyota trên thế giới 32 II. Thực trạng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh Tập đoàn Toyota trên thế giới 35 1. Chiến lƣợc sản xuất tinh gọn 35 2. Chiến lƣợc toàn cầu của Toyota 45 2.1. Chủ trương chung 45 2.2. Nội dung chiến lược 46 3. Các chiến lƣợc nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh của Toyota 49 3.1. Phương thức sản xuất độc đáo 49 3.2. Chiến lược phát triển của Toyota cho từng mảng thị trường 53 II. Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của công ty Toyota Motor Việt Nam . 56 1. Tổng quan về công ty Toyota Motor Việt Nam 56 1.1. Quá trình hình thành và phát triển 56 1.2. Nhiệm vụ hoạt động (Mission Statement) 59 1.3. Tầm nhìn dài hạn (Vision) 60 2. Thực trạng hoạch định và thực thi chiến lƣợc sản xuất kinh doanh công ty Toyota Motor Việt Nam 61 2.1. Hoạch định chiến lược 61 2.2. Thực thi chiến lược 63 2.2.1. Hệ thống sản xuất 64 2.2.2. Chiến lược cấp công ty 65 2.2.3. Chiến lược cấp chức năng 67 2.2.4. Chiến lược cạnh tranh 73 III. Đánh giá chung về chiến lƣợc kinh doanh của công ty Toyota trên toàn cầu và Việt Nam hiện nay 78 1. Về chiến lƣợc kinh doanh của công ty Toyota trên toàn cầu 78 2. Về chiến lƣợc kinh doanh của công ty Toyota ở Việt Nam 79
8. 3 CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA MOTOR ĐỐI VỚI LẮP RÁP Ô TÔ TRONG NƯỚC 80 1. Bài học thứ nhất- Xây dựng một hệ thống sản xuất chuyên nghiệp 80 2. Bài học thứ hai- Đẩy mạnh các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm 82 3. Bài học thứ ba- Đầu tƣ chiều sâu vào công nghệ, đón bắt kỹ thuật tiên tiến 85 4. Bài học thứ tƣ- Phát triển nguồn nhân lực 86 5. Bài học thứ năm: Chú trọng vấn đề bảo vệ môi trƣờng 87 KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
9. 4 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Công nghiệp ô tô luôn là ngành công nghiệp quan trọng ở nhiều quốc gia phát triển. Ngành công nghiệp ô tô không chỉ giữ vị trí quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế quốc dân phát triển thông qua đáp ứng nhu cầu giao thông vận tải, góp phần phát triển sản xuất và kinh doanh thương mại, mà còn là một ngành kinh tế mang lại lợi nhuận rất cao nhờ sản xuất ra những sản phẩm có giá trị lớn. Sớm nhận thức được tầm quan trọng của ngành công nghiệp này, các nước phát triển như Mỹ, Anh , Pháp, và Hàn Quốc, Nhật Bản đã rất chú trọng phát triển ngành công nghiệp ô tô của riêng mình trong quá trình công nghiệp hóa để phục vụ không chỉ nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu sang thị trường khác. Nhật Bản là một quốc gia có ngành công nghiệp ô tô được đánh giá là hàng đầu trên thế giới. Ngành sản xuất ô tô của Nhật như là một biểu tượng về sự vươn lên của công nghiệp Nhật Bản. Trong đó, có sự đóng góp không nhỏ của công ty Toyota Motor Corporation. Qua 73 năm tồn tại và phát triển, Toyota vẫn luôn có vị trí dẫn đầu của riêng ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản, đồng thời bài học cho nhiều nước muốn phát triển ngành công nghiệp ô tô trên thế giới nói chung. Ngày nay, những bí quyết, chiến lược kinh doanh của Toyota gần như đã được mọi người biết đến, nó đã được phổ biến rộng khắp và nhiều doanh nghiệp sử dụng những nguyên tắc trong hệ thống quản lý sản xuất Toyota để điều hành công ty của mình. Đặc biệt, đối với một nền công nghiệp ô tô còn non trẻ như Việt Nam, đứng trước thềm hội nhập với nền kinh tế thế giới sau khi trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), bài học của Toyota lại càng không hề cũ. Việt Nam, đất nước của hơn 83 triệu dân với mức tăng trưởng cao về kinh tế thì một viễn cảnh tươi sáng của ngành công nghiệp ô tô là khả quan. Phát triển ngành công nghiệp này sẽ cho phép đất nước tiết kiệm được những khoản ngoại tệ đáng kể dành cho nhập khẩu, cũng như phát huy được một số thế mạnh nổi trội hiện nay, như chi phí cạnh tranh của nguồn nhân lực, đặc biệt sẽ có những tác động trực tiếp mang tính tích cực lên một số ngành công nghiệp và dịch vụ mà Việt Nam đang rất cần, như hóa dầu, thép, phân phối Thực tế này đã buộc Chính phủ phải yêu cầu các doanh nghiệp trong ngành cùng vào cuộc nhằm vạch ra một chiến lược cụ thể cho
10. 5 việc phát triển ngành. Bới lúc này đây họ đã ý thức được tính cấp thiết và bức bách cần phải xây dựng và phát triển một ngành công nghiệp ô tô thực sự của riêng Việt Nam. Chính vì thế, người viết đã chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Mục đích nghiên cứu của đề tài là: - Làm rõ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và chiến lược kinh doanh của Toyota trên phương diện toàn cầu cũng như ở Việt Nam, cũng như thực trạng thực thi chiến lược đó. - Rút ra những bài học kinh nghiệm của Toyota để vận dụng vào chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lắp ráp ô tô trong nước. 3. Nhiệm vụ nghiên cứu: - Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài: Khái niệm về chiến lược kinh doanh Các khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh, hoạch định, thực hiện chiến lược. Khái quát chiến lược kinh doanh của các hãng xe hơi Nhật Bản và Toyota - Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota trên toàn thế giới và Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. - Rút ra bài học kinh nghiệm của Toyota để vận dụng vào chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam. 4. Đối tƣợng và phạm vi của đề tài: - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tập trung chủ yếu nghiên cứu chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota trên toàn thế giới và Việt Nam” - Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota trên toàn thế giới và Việt Nam. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
11. 6 Để hoàn thành luận văn các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: phương pháp nghiên cứu kinh tế, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp nhằm tống kết thực tiễn từ đó đánh giá để đưa ra các giải pháp cụ thể. 6. Bố cục của luận văn: Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương: Chương I: Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota trên thế giới và Việt Nam Chương III: Bài học kinh nghiệm trong việc vận dụng chiến lược kinh doanh của công ty Toyota Motor đối với các doanh nghiệp lắp ráp ô tô trong nước.
12. 7 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN. I. Một số vấn đề lý luận của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Xét trên góc độ lịch sử, thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó, những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ, thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đề ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh và những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường. Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ này lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Những nhà quản lý, phải chăng, đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R. David, “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”. Tóm lại, chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp đáp ững được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính sau:
13. 8 Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức Điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu Theo đó, chiến lược kinh doanh không phải là những hành độ riêng lẻ, đơn giản. Đó là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp. Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó Chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những xu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa ra doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đỏi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị thường phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt, họ quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn. 1.2. Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh
14. 9 - Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm- 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau; từ đó tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các trong nền kinh tế. 2. Nội dung, vai trò, vị trí của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2.1. Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu chỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được
15. 10 phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi. Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu nhỏ. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự không gây xáo trộn khi triển khai. 2.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau: Chiến lược công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt dộng trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao. Chiến lược cạnh tranh Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
16. 11 tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. Chiến lược chức năng Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các xu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toàn, sản xuất sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được. Ngoài ra còn có các loại chiến lược kinh doanh khác, tùy theo vào các tiêu thức phân loại khác nhau: Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế họach hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo quản lý đưa ra. - Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh chỉ phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến. Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
17. 12 - Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước. - Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa theo hoạt động kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 2.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn nên đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở thị phần. Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì
18. 13 chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là các thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
19. 14 nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những xu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này. Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những xu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao. Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này. Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đến mục tiêu chung của tổ chức. 3. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp 3.1. Khái quát về quản trị chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trương lai. Có thể nói đó là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện những phân tích tình hình hiện tại, quyết định những
20. 15 chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả chác chức năng cơ bản của quản trị: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Như vậy nếu so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến những vấn đề sau: - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược. - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh: Một trong những lý do tại sao hiểu được quản trị chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả hoạt động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó. Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty, nhằm đạt được kết quả mong muốn là một sự thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản trị chiến lược ra tay. Bằng việc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra những quyết định phù hợp nhất.
21. 16 Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược là thông qua các bộ phận chức năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiện được mục đích này. Khi họ quản trị chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra. 3.2. Nội dung của quản trị chiến lƣợc kinh doanh: Công tác hoạch định: Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu, xác lập những phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì. Những điểm cần lưu ý trong hoạch định: - Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ, có thực tế những vấn đề quyết định tương lai của doanh nghiệp. - Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp. - Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động. Công tác tổ chức: Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhân hợp tác với nhau để cùng đạt được mục đích chung. Một cách cụ thể thì công tác tổ chức xác định những nhiệm vụ, thiết lập những mối liên hệ quyền lực, sự hợp tác và trao đổi thông tin để thực thi nhiệm vụ. Công tác lãnh đạo: Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khai một công việc chung. Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng công việc phân chia và biết cách sử dụng người thích hợp giải quyết công việc. Công tác kiểm soát:
22. 17 Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của công việc, so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêu như ý muốn. 3.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau: Giai đoạn xây dựng và phát triển chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Việc phân tích hiện trạng phải dựa trên cơ sở thực tế, những thông tin đáng tin cậy, đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất cho sự thành bại của một chiến lược. Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Nghệ thuật sử dụng các nhân tố, nguồn lực bên trong và bên ngoài một cách tối ưu nhất, tạo một lộ trình ngắn nhất, chi phí thấp nhất, hiệu quả nhất. Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Kiểm tra việc thực hiện chiến lược qua từng giai đoạn, phân tích đúng sai, phù hợp và không phù hợp để có sự khắc phục sửa chữa kịp thời. Công việc kiểm tra cần được tiến hành thường xuyên, liên tục. Ba giai đoạn trên phản sánh chu kỳ Plan- Do- Check trong quản trị học hiện đại, được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay. Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược được minh họa bằng sơ đồ sau:
23. 18 GIAI HOẠT ĐỘNG ĐOẠN Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra quyết nghiên cứu giác và phân tích định chiến lược Thực Thiết lập Đề ra các chính Phân phối các mục tiêu sách nguồn lực thi chiến ngắn hạn lược Đánh Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện điều giá yếu tố bên trong với tiêu chuẩn chỉnh chiến và bên ngoài lược Hình 1.1. Sơ đồ giai đoạn hoạt động trong quản trị chiến lược. Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn thực hiện chiến lược. 3.4. Thực thi chiến lƣợc kinh doanh 3.4.1. Khái niệm và nội dung a) Khái niệm Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược. Nếu như giai đoạn hình thành chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức, đặt vị trí của các nguồn lực trước hành động, nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính, đòi hỏi những kỹ năng về phân tích và trực giác tốt; thì thực thi chiến lược cơ bản là một quá trình hoạt động, quản trị các nguồn lực trong công
24. 19 việc, nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng và đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo và khuyến khích cổ vũ đặc biệt. Giai đoạn thực thi chiến lược thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có qui mô và tính chất khác nhau. Thực thi chiến lược đòi hỏi những hành động như thay đổi khu vực bán hàng, thêm vào các phòng ban mới, đóng cửa các cơ sở thuê nhân viên mới, thiết lập các hệ thống kiểm soát chi phí, thay đổi chiến lược quảng cáo, xây dựng cơ sở mới, chuyển đổi các quản trị viên giữa các bộ phận, xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn. Nội dung của thực thi chiến lược được thể hiện qua sơ đồ sau: Thiết lập các mục tiêu hàng năm Xây dựng các chính sách Phân bổ các nguồn lực Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lƣợc Thay đổi cấu trúc tổ chức Phát triển lãnh đạo chiến lược Phát huy văn hóa doanh nghiệp Hình 1.2. Sơ đồ nội dung thực thi chiến lược b) Quản trị các nhân tố ảnh hƣởng đến thực thi chiến lƣợc Nhắc đến quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược, không thể không nhắc tới Mô hình 7S của McKinsey. Mô hình này cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược. Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống.
25. 20 Cấu trúc Chiến Hệ lược thống Mục tiêu cao cả Kỹ Phong năng cách Cán bộ Hình1.3. Mô hình 7S của McKinsey - Cấu trúc: là sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập. - Chiến lược: là một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh. - Hệ thống: là các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày. - Phong cách: là những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói. - Nhân viên: là những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản. - Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
26. 21 - Mục tiêu cao cả: là những giá trị thể hiện trong sứ mệnh và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. 3.4.2. Các vấn đề cần quản trị trong thực thi chiến lƣợc a) Xác định mục tiêu ngắn hạn Việc xác định mục tiêu ngắn hạn là cần thiết cho việc thực thi chiến lược. Có thể thấy việc xác định mục tiêu này là vì chúng là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực. Đó là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên. Đây là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn, và lập ra các ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và của các phòng ban. Các mục tiêu hàng năm đo lường được, phù hợp, hợp lý, có tính thách thức, rõ ràng, được phổ biến trong tổ chức. Các mục tiêu hành năm xác định trong một khoảng thời gian phù hợp, và kèm theo những thưởng phạt tương xứng. Các mục tiêu nên chỉ ra khối lượng, chất lượng, chi phí, thời gian và có thể thực hiện được. b) Xây dựng các chính sách Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là các công cụ cho việc thực thi chiến lược. Các chính sách đặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn đối với các loại hành động quản trị có thể được thục hiện để thưởng và phạt cho hành vi cư xử; chúng làm rõ những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của công ty. Một số chính sách cơ bản triển khai chiến lược: Chính sách Marketing: - Chính sách sản phẩm - Chính sách giá - Chính sách phân phối - Chính sách xúc tiến thương mại - Chính sách phân đoạn thị trường
27. 22 - Chính sách định vị sản phẩm. Chính sách nhân sự - Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện chiến lược: doanh nghiệp cần có hệ thống lương thưởng và có chế khuyến khích cụ thể. Cơ chế khen thưởng nên dựa trên mục tiêu hàng năm. - Chế độ đãi ngộ thống nhất - Giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ - Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược. Chính sách tài chính trong thực hiện chiến lược - Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn được huy động từ lợi nhuận, các khoản nợ, cổ phần - Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao? - Chính sách thu mua: Dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính. - Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện chiến lược. - Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược ? c) Phân bổ các nguồn lực Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm. Giá trị thực sự của bất kỳ chương trình phân phối nguồn lực nào nằm ở kết quả đạt được các mục tiêu của công ty. Phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược ở hai cấp độ: cấp độ công ty và cấp độ kinh doanh. - Cấp độ công ty: nhà quản trị cần phải nắm rõ những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong tổ chức.
28. 23 - Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn thực hiện tốt nhất. Khi thực hiện chiến lược, nhà quản trị cần phải xây dựng hệ thống quy trình triển khai. Cụ thể: - Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu - Vạch ra các ưu tiên - Kiểm định những giả định - Lập ngân sách và hoạch định tài chính - Triển khai nguồn nhân lực - Phân tích mạng. d) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lƣợc Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi một đơn vị của doanh nghiệp phải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này. Trong một nghiên cứu cổ điển về các công ty lớn của Mỹ, Alfred Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cấu trúc tổ chức. Ông nói cơ cấu nên được thiết kế để được tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của công ty, và do đó cơ cấu đi theo chiến lược hay lý do tồn tại (nhiệm vụ) thì cơ cấu sẽ không quan trọng. Cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập. Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia. Cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp có những đặc điểm cơ bản sau: - Tính chuyên môn hóa: cách thức và mức độ phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị - Tính hợp tác hóa: một hay nhiều phương thức phối hợp hoạt động giữa các đơn vị.
29. 24 - Tính hợp thức hóa: mức độ chính xác trong quy định chức năng, nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các đơn vị. Các loại hình cấu trúc tổ chức chiến lược chủ yếu: - Cấu trúc chức năng: là cấu trúc được hình thành trên cơ sở tập hợp (phân tách) các hoạt động của doanh nghiệp theo chức năng kinh doanh. Tổ chức theo chức năng kinh doanh là tập hợp (phân tách) theo chiều ngang chuỗi giá trị của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng chuyên môn hóa khác nhau trên cơ sở các kỹ năng đặc biệt của từng đơn vị, được hoàn chỉnh bằng các bộ phận hỗ trợ. Cấu trúc chức năng có ưu điểm là đơn giản, ít tốn kém và hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao. Nhưng nhược điểm của cấu trúc này là tập trung trách nhiệm cho lãnh đạo, khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường, giảm các cơ hội nghề nghiệp. - Cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược: cấu trúc bộ phận được tổ chức theo cách chủ yếu: sản phẩm/ dịch vụ, vùng địa lý, phân loại khách hàng và quy trình thực hiện. Cấu trúc theo SBU là nhóm các bộ phận tương tự vào trong những SBU và ủy thác điều hành SBU cho một manager chính, người sẽ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên CEO. Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo một số đặc tính chung như: cùng cạnh tranh trong ngành, cùng sử dụng một công nghệ sản xuất, cùng hướng tới một phân loại khách hàng II. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh của các hãng xe hơi Nhật Bản và của tập đoàn Toyota 1. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh của các hãng xe hơi Nhật Bản Nhật Bản hiện là một trong số những quốc gia phát triển nhất thế giới (GDP đứng thứ 2 sau Mỹ) trong đó ngành công nghiệp ô tô đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển ấy. Trong giai đoạn phát triển thần kỳ (thập kỷ 60-70), hàng năm, Nhật Bản sản xuất ra trên 10 triệu chiếc xe ô tô các loại và xuất khẩu khoảng 70% lượng xe sản xuất ra. Một số hãng sản xuất ô tô của Nhật Bản như Nisan, Toyota, Misubishi, Honda hiện đang rất nổi tiếng trên khắp thế giới. Sự phát triển của ngành công nghiệp phụ tùng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. 45 năm trước đây, ngành công nghiệp
30. 25 phụ tùng ô tô của nước này đã khởi đầu với sản lượng nhỏ và công nghệ đơn giản, thậm chí chưa đạt đến trình độ quốc tế. Sức ép lớn nhất lúc bấy giờ là phải đưa vào áp dụng công nghệ tiên tiến hơn nhiều, hiện đang sử dụng ở Châu Âu, Mỹ. Trước thực tế đó, chính phủ Nhật Bản đã đề ra những chính sách có tính pháp luật để hỗ trợ sự phát triển của ngành công nghiệp sản xuất phụ tùng trong nước. Chính phủ áp dụng chính sách cho vay với lãi suất thấp đối với các nhà sản xuất phụ tùng chủ yếu và khuyến khích họ áp dụng công nghệ và sử dụng thiết bị của nước ngoài. Các biện pháp hỗ trợ như vậy đã được duy trì suốt gần 20 năm và đã thúc đẩy mạnh mẽ việc phát triển và hiện đại hóa ngành công nghiệp phụ tùng nói riêng và công nghiệp ô tô nói chung của Nhật Bản. Việc cấm sản xuất ô tô thương phẩm được quân chiếm đóng bãi bỏ lệnh cấm sản xuất ô tô con vào năm 1950 đã tạo ra sự phục hồi cho ngành ô tô và nền kinh tế nói chung. Ít lâu sau đó, Nhật bản đã có 11 hãng xe ô tô. Do sức ép của việc phải trả khoản tiền bồi thường chiến tranh nên Nhật Bản chủ trương hạn chế nhập khẩu ô tô. Được đảm bảo về thị trường nên các nhà sản xuất lắp ráp ô tô với những kỹ thuật nhất định đã dần đưa kỹ thuật từ bên ngoài vào để tăng cường trình độ kỹ thuật cho mình. Cụ thể năm 1952, Nissan chuyển giao kỹ thuật từ Austin của Anh, năm 1953 Isuzu với Hillman của Anh, Hino với Renault của Pháp Trong khi đó các nhà sản xuất phụ tùng trong quá trình phát triển và chọn lọc đã dần tích tụ dưới hình thức hệ thống hóa hoặc tự chuyển sang sản xuất. Việc không tồn tại chính sách cho ngành công nghiệp ô tô của nhà nước chứng tỏ các nhà sản xuất phải tự nỗ lực bản thân và thành công trong việc nắm được vốn từ thị trường. Trong chiến tranh Triều Tiên năm 1952, Nhật Bản trở thành căn cứ sửa chữa xe cấp bách cho Liên hợp quốc nên năm 1956, Luật biện pháp lâm thời để khôi phục ngành cơ khí đã được ban hành nhằm hiện đại hóa ngành sản xuất phụ tùng ô tô. Năm 1963 việc nhập khẩu ô tô được tự do hóa nhưng lúc này các hãng ô tô đã có được sức cạnh trạnh quốc tế. Quá trình phát triển sau đó bị chi phối bởi chính sách công nghiệp ô tô của Mỹ nơi vốn là thị trường xuất khẩu lớn nhất. Vì lo ngại sẽ để mất thị trường nếu không đối phó với luật làm sạch môi trường không khí được thực hiện ở Mỹ năm 1970 và kế hoạch thực nghiệm các loại xe an toàn do chính
31. 26 phủ Mỹ năm 1972, các hãng sản xuất lắp ráp ô tô đã đổ xô vào việc phát triển kỹ thuật độc lập với ý muốn của chính phủ. Năm 1973 khủng hoảng dầu lửa nổ ra, các xe tiêu thụ ít nhiên liệu được hoan nghênh ở thị trường trong nước và kết quả là chiến lược đối phó này đã thành công trong việc mở rộng thị trường Mỹ. Như vậy thành công của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản dựa vào chính sách bảo hộ dưới dạng các quy định cấm nhập khẩu xe ô tô được thực hiện đến năm 1963 và các quy chế về thuế quan. Trong bối cảnh cấm tư bản nước ngoài tham gia vào thị trường ô tô đến năm 1971, các hãng sản xuất vẫn đạt hai mục tiêu là thay thế nhập khẩu và thu ngoại tệ. Đồng thời thành công này còn nhờ vào ân huệ gián tiếp được hưởng bởi chính sách công nghiệp đối với các ngành khác trong nước, thêm vào đó là các hãng ô tô biết tranh thủ tốt những thay đổi về điều kiện quốc tế. Số liệu ở bảng sau là một minh chứng cho thành công này. Bảng số 1.1. Sản lượng ô tô của Nhật Bản theo thời kỳ1 Đơn vị: nghìn chiếc Năm Sản xuất Xuất khẩu Nhập khẩu 1955 69 1 7 1960 481 89 4 1965 1875 194 18 1970 5289 1087 20 1975 6941 1677 46 1980 11043 5967 48 Thời gian gần đây, trong lúc các hãng như General Motors, Ford Motor chật vật với những kế hoạch tái cấu trúc, giảm lỗ thì các hãng xe hơi Nhật Bản liên tục công bố những con số lợi nhuận gia tăng. Thành quả này có được nhờ chiến lược sau của các hãng xe hơi Nhật: * Một là, tập trung vào sản xuất các loại xe ít tiêu hao nhiên liệu. Trong bối cảnh hiện nay khi mà giá xăng dầu không ngừng tăng cao, những chiếc xe tiết kiệm năng 1 Nguồn: Tạp chí Công nghiệp
32. 27 lượng của các hãng xe hơi Nhật Bản có tính cạnh tranh tương đối cao so với các đối thủ khác như Mỹ và Tây Âu. * Hai là, các hãng xe hơi Nhật Bản tập trung vào cam kết chất lượng với khách hàng cũng như các dịch vụ bán hàng khác. Những chiếc xe do các hãng xe hơi Nhật Bản sản xuất được các khách hàng đánh giá tốt về chất lượng, tính năng an toàn cũng như độ bền cao. * Ba là, các hãng xe hơi Nhật bản có chiến lược quảng bá thương hiệu một cách hệ thống và hiệu quả. Kết quả là các khách hàng ở mọi nơi trên Thế giới có ấn tượng tốt với các hãng xe Nhật thông qua hình ảnh những chiếc xe hơi có chất lượng tốt và giá cả hợp lý. * Bốn là, các tập đoàn xe hơi Nhật Bản theo đuổi chiến lược quốc tế hóa sản xuất trong nhiều thập kỷ qua, trong đó Đông Nam Á ngày càng có vai trò quan trọng. Xu hướng tập trung vào Đông Nam Á của các tập đoàn xe hơi Nhật Bản có nguyên nhân từ giá nhân công rẻ của khu vực này. Ngoài ra, nhà sản xuất địa phương đã đạt được sự tiến bộ đáng kể về công nghệ sản xuấ trong thời gian qua, đáp ứng được yêu cầu chất lượng của nền sản xuất tiên tiến toàn cầu. Theo Keiji Shimada, chủ tịch Nissan châu Á - Thái Bình Dương, sự tinh thông về công nghệ chế tạo của khu vực này đã bắt kịp tiêu chuẩn quốc tế. Việc cắt giảm thuế nhập khẩu phụ tùng xe hơi giữa các nước ASEAN xuống còn 0-5% theo Hiệp định Tự do thương mại ASEAN (AFTA) đã góp phần biến khu vực này thành địa chỉ tối ưu cho hoạt động sản xuất, lắp ráp, giúp nhà sản xuất dễ dàng chọn lựa nguồn cung cấp linh kiện. Ngoài ra, các hiệp định tự do thương mại (FTA) song phương giữa Nhật Bản và một số nước Đông Nam Á giúp cho việc luân chuyển, trao đổi sản phẩm, bán thành phẩm giữa Nhật và khu vực trở nên hết sức thuận lợi. Các tập đoàn xe hơi tận dụng tối đa thời cơ đó, nỗ lực xây dựng những hệ thống tích hợp từ nghiên cứu phát triển, sản xuất, lắp ráp và tiếp thị phân phối xe hơi toàn cầu ngay tại Đông Nam Á. 2. Khái quát về tập đoàn Toyota trên thế giới 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Toyota
33. 28 Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda, thuộc quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam. Năm 1936, gia đình Sakichi Toyoda có ý tưởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ giành được một trong hai giấy phép sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản. Theo lời khuyên của chuyên gia người Nhật hàng đầu tại chi nhánh của General Motors ở Nhật Bản lúc đó là Shotaro Kamiya, Sakichi Toyoda tổ chức một cuộc thi sáng tác biểu tượng cho công ty mới với những tiêu chí phải dễ hiểu, gợi tả được đó là một công ty trong nước và chứa đựng những âm tiết Nhật Bản. Trong số 27.000 mẫu biểu tượng được gửi về, có một biểu tượng mang tên “Toyota” với hình tròn bao quanh. Cái tên “Toyota” phát âm không rõ như Toyoda, nhưng có vẻ như nó thích hợp hơn đối với tâm lý quảng cáo, hơn nữa, chữ Toyota chỉ có 8 nét so với 10 nét của Toyoda, theo quan niệm truyền thống của người Nhật, con số 8 mang lại sự may mắn và tượng trưng cho sự lớn mạnh không ngừng, trong khi đó số 10 là một số tròn chĩnh, không còn chỗ cho sự phát triển. Thương hiệu Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký bản quyền thương mại. Sau những năm chiến tranh thế giới thứ hai tàn khốc, đất nước Nhật Bản hoang tàn và đổ nát. May mắn thay, những nhà máy của Toyota tại tỉnh Aichi không bị bom nghiền nát. Điều đó giúp Toyota bắt đầu quá trình hồi phục bằng việc sản xuất những chiếc ôtô thương mại đầu tiên mang tên Model SA. Năm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. được thành lập và đến năm 1956 là hệ thống phân phối Toyopet. Chiến lược kinh doanh đúng đắn mang lại cho Toyota những thành công vượt bậc về mặt thương mại, bên cạnh đó là sự phát triển vượt bậc về công nghệ sản xuất ôtô. Toyota không có nhiều bằng phát minh sáng chế như General Motors hay Ford Motor Company, tuy nhiên, chất lượng của sản phẩm mang thương hiệu Toyota luôn được đảm bảo ở mức độ cao nhất bởi Toyota sở hữu những kỹ sư, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ ôtô thế giới. Logo hiện nay của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tượng trưng cho 3 trái tim) mang ý nghĩa: một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng trưng cho chất lượng sản phẩm và một là những nỗ lực phát triển khoa học
34. 29 công nghệ không ngừng. Trải qua thời gian 70 năm với những biến đổi không ngừng nhưng những sứ mệnh mà tập đoàn cam kết với khách hàng và xã hội luôn luôn được duy trì và thực hiện với sự kiên định và nỗ lực cao nhất. 2.2. Tầm nhìn và triết lý công ty Toyota luôn tìm kiếm sự hòa hợp giữa con người, xã hội, và môi trường toàn cầu, minh chứng qua sự phát triển của xã hội, thông qua sản xuất và lắp ráp. Từ khi thành lập, Toyota luôn luôn hành động đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội thông qua sự cải tiến không ngừng và luôn dẫn đầu trong việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Các nguyên tắc này được mọi người trong tập đoàn Toyota đúc kết và thống nhất như sau: a. Tôn vinh các quy định luật pháp, văn hóa và tập quán của mọi quốc gia đồng thời đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh tại các nước sở tại. b. Nỗ lực không ngừng để đưa ra các sản phẩm có chất lượng tốt, an toàn góp phần cải thiện chất lượng tốt, an toàn góp phần cải thiện chất lượng cuộc sống tại mọi nơi thông qua tất cả các hoạt động. c. Sáng tạo không ngừng nhằm phát triển các công nghệ hiện đại đồng thời cung cấp những sản phẩm và dịch vụ vượt trội để có thể đáp ứng các nhu cầu của khách hàng trên toàn cầu. d. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để có thể thúc đẩy sự sáng tạo cá nhân cũng như các giá trị tập thể khác, đề cao sự tin cậy lẫn nhau, thể hiện sự tôn trọng giữa người lao động và Ban giám đốc. e. Hợp tác với các đối tác trong việc nghiên cứu và sáng chế nhằm đạt tới một sự phát triển lâu bền ổn định và lợi ích hai bên, đẩy mạnh việc thiết lập mối quan hệ với các đối tác mới. Sứ mệnh công ty Kể từ khi ra đời và trong suốt quá trình phát triển, tập đoàn Toyota đã đề ra và kiên định với những sứ mệnh: * Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng.
35. 30 * Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống. * Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp. Giá trị Toyota Toyota luôn tối ưu hoá khả năng để đem đến cho khách hàng năm giá trị thiết yếu một cách liên tục, đồng thời và ở mức độ cao nhất - ngay cả khi có những mục tiêu cạnh tranh. Đây chính là “GIÁ TRỊ Toyota”. Năm giá trị thiết yếu đó là: * Cảm nhận chất lượng Toyota mang đến chất lượng vượt trội không chỉ ở sản phẩm mà còn ở dịch vụ bán hàng và hậu mãi bất cứ nơi nào khách hàng nhìn thấy TOYOTA. * Hơn cả mong đợi TOYOTA cung cấp nhiều mẫu xe và các dịch vụ hậu mãi vượt quá sự mong đợi của khách hàng trong suốt quá trình gắn bó của từng khách hàng với chiếc xe của mình. * Niềm vui sở hữu Thông qua các sản phẩm của mình, TOYOTA đem đến cho mọi khách hàng niềm vui thực sự bằng sự hiểu biết đầy đủ về sự gắn bó của tất cả khách hàng với chiếc xe của họ. * Tiêu chuẩn mới TOYOTA tạo ra những ý tưởng mang tính đổi mới trong lĩnh vực công nghệ tiên tiến cũng như dịch vụ bán hàng và hậu mãi, đồng thời muốn phổ biến chúng thật rộng rãi. * Trung thành với xã hội TOYOTA hết lòng xây dựng một môi trường an toàn, trong sạch và trở thành một công dân và thành viên tốt của xã hội toàn cầu.
36. 31 Những sứ mệnh và giá trị mà Toyota xác định là kim chỉ nam cho mọi hoạt động từ sản xuất đến kinh doanh cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng của Toyota sau này. Tầm nhìn Toyota Tầm nhìn chiến lược của Toyota thể hiện trong đề cương “chiến lược toàn cầu 2010” của tập đoàn này. Cụ thể như sau: Với chủ đề “Đổi mới sáng tạo tiến đến Tương lai- Niềm khao khát xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn”, đề cương này đã vạch ra vai trò, nhiệm vụ của Toyota trong giai đoạn mới với ba luận điểm chính: a. Tiến xa trong sự hòa hợp với thế giới, chứng tỏ được năng lực và trách nhiệm của những người tiên phong. b. Phục vụ xã hội và cộng đồng bằng tốc độ sản xuất gia tăng, bằng tiến bộ không ngừng của công nghệ mới. c. Chia sẻ thành công và lợi nhuận với những người cộng sự. Toyota kêu gọi nhân viên của mình cùng hướng cái nhìn về tương lai, không tự mãn với thắng lợi đang có và cố gắng giữ được những mối quan hệ mật thiết giữa việc phát triển công nghệ, sản xuất với quản lý sản xuất lẫn phân chia lợi nhuận hợp lý. Từ tháng 6/2003, Toyota đã thay đổi hệ thống quản lý, trong đó đề cao hơn nữa vai trò của ban giám đốc đồng thời lập một ban quản lý cơ động nhằm phản ứng nhanh trong mọi tình huống sản xuất. Đặc biệt, Toyota đặt ra mục đích đạt được sự thành công một cách khách quan, cạnh tranh lành mạnh, thậm chí triển khai kế hoạch nâng đỡ hỗ trợ những đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tóm lại, chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh giữ một tầm quan trọng trong một doanh nghiệp. Nếu xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh, thì doanh nghiệp sẽ có một kim chỉ nam dẫn đường. Có thể nói, chiến lược kinh doanh như là xương sống của một doanh nghiệp. Và các doanh nghiệp Nhật Bản, nhất là công ty Toyota Motor Corporation đã xây dựng và thực hiện những chiến lược đúng đắn và phù hợp, nên họ đã đạt được nhiều thành công trên thế giới.
37. 32 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM I. Tổng quan chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Toyota trên thế giới Hiện nay, Toyota đang là nhà sản xuất ôtô lớn thứ 3 thế giới cả về doanh số và doanh thu. Thành công này của Toyota không phải là điều dễ dàng đạt được, mà là thành quả của hơn 70 năm nỗ lực, với không ít những khó khăn. Tùy từng thời kỳ phát triển, Toyota đã định hướng cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp với những yêu cầu của thị trường. Nhưng, những chiến lược cơ bản trong kinh doanh vẫn được Toyota theo đuổi đến bây giờ. Đó là hệ thống sản xuất chuyên nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh trên toàn cầu, phát huy ưu thế cạnh tranh, quan tâm đến vấn đề môi trường, con người và xã hội Toyota không sản xuất và tự cung ứng mọi linh kiện trong chiếc xe hơi; họ cũng phải làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài và phải giải quyết các vấn đề về chuỗi cung ứng. Toyota đã áp dụng Lean production từ những năm 50, từ lúc còn là một doanh nghiệp chưa có tên tuổi mới bắt tay và đến ngày nay, Toyota vẫn tiếp tục áp dụng triết lý Lean và không ngừng tìm kiếm cơ hội cải tiến. Toyota đã và đang xây dựng một tập đoàn toàn cầu, và tổ chức tập đoàn của mình bằng các năng lực cơ bản của họ trong sản xuất. Công ty chuyển từ mô hình có nhiều nhà cung cấp phụ tùng và bộ phận sang mô hình chỉ có hai nhà cung cấp cho mỗi phụ tùng hay bộ phận. Các nhà cung cấp này là các công ty độc lập tách biệt với nhau và thuộc quyền sở hữu của các chủ sở hữu địa phương, nhưng Toyota vận hành quá trình sản xuất cho các công ty này. Các công ty này chỉ có hợp đồng của Toyota nếu họ đồng ý chấp nhận sự thanh tra và tư vấn của cơ quan kiểm tra sản xuất đặc biệt của Toyota. Toyota cũng làm phần lớn công tác thiết kế cho các nhà cung cấp của họ. Lợi thế về quy mô thể hiện cụ thể nhất trong tổ chức sản xuất theo mạng lưới toàn cầu của các tập đoàn lớn như Toyota. Các công ty con của Toyota được tổ chức theo chuyên môn hóa sản xuất. Mỗi đơn vị tập trung vào sản xuất chỉ một vài linh kiện hiệu quả nhất. Ví dụ như vỏ xe ô tô có thể được sản xuất bởi Toyota
38. 33 Motor Malaysia; lốp xe được cung cấp bởi ToyotaMotor Thailand, vân vân, tuân theo cùng một tiêu chuẩn quốc tế của tập đoàn Toyota. Và những thiết bị này được xuất khẩu tới các công ty con khác, để rồi được ghép gộp lại thành sản phẩm của những dòng xe Toyota bán đi trên khắp các thị trường thế giới. Sự phối hợp như vậy rõ ràng là có hiệu quả hơn so với việc mỗi đơn vị của Toyota tự sản xuất ra mọi thiết bị mà nó cần. Phương châm quản lý của Toyota là “Tạo ra con người trước khi tạo ra sản phẩm”. Toyota đã gửi khoản 600 nhân viên được tuyển vào làm việc tại một nhà máy của Toyota ở Mỹ, bao gồm cả những người từng bị General Motors sa thải, sang huấn luyện tại nhà máy Toyota ở Nhật, và chỉ sau 1 năm thì năng suất và chất lượng tại nhà máy ở Mỹ cũng cao tương ứng với nhà máy ở Nhật. Với mô hình sản xuất “hoàn hảo”, chiến lược kinh doanh hiệu quả, Toyota đã và đang đạt được những thành tựu khiến cả thế giới phải kinh ngạc trên nhiều phương diện. Qua thời gian, Toyota không ngừng đạt được những tăng trưởng quan trọng về sản xuất và kinh doanh. Bảng số 2.1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ của tập đoàn Toyota năm 2009 (từ tháng 4/2008-tháng 3/2009)2 (Đơn vị: nghìn chiếc) Tổng số C. ty C. ty con C.ty con Toyota Daihatsu Hino Sản xuất toàn cầu 7.051 6.065 835 91 Sản xuất tại nước ngoài 2.796 2.672 124 Sản xuất tại Nhật 4.255 3.520 771 91 Doanh số toàn cầu 7.567 6.686 783 98 Doanh số tại nước ngoài 4.365 5.365 31 63 Doanh số tại Nhật 1.321 1.321 589 35 2 Nguồn: www.toyota.co.jp/ - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của TMC giai đoạn 2008-2009.
39. 34 Bảng số 2.2. Tình hình sản xuất và tiêu thụ của tập đoàn Toyota năm 20103 (Đơn vị: nghìn chiếc) C. ty C. ty con C. ty con Tổng số Toyota Daihatsu Hino Sản xuất toàn cầu 6.809 5.942 790 77 Sản xuất tại nước ngoài 2.853 2.736 117 Sản xuất tại Nhật 3.956 3.206 673 77 Doanh số toàn cầu 7.237 6.444 709 77 Doanh số tại nước ngoài 5.074 2.736 140 44 Doanh số tại Nhật 2.163 3.206 569 84 Bảng số 2.3. Tình hình sản xuất và tiêu thụ của tập đoàn Toyota năm 2011 (Dự báo)4 (Đơn vị: nghìn chiếc) C. ty C. ty con C. ty con Tổng số Toyota Daihatsu Hino Doanh số toàn cầu 7.290 6.490 700 100 Doanh số tại nước ngoài 5.370 5.150 150 70 Doanh số tại Nhật 1.920 1.340 550 30 3 Nguồn: www.toyota.co.jp/ - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của TMC năm 2010. 4 4 Nguồn: www.toyota.co.jp/ - Dự báo kết quả hoạt động kinh doanh của TMC năm 2011
40. 35 II. Thực trạng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh Tập đoàn Toyota trên thế giới 1. Chiến lƣợc sản xuất tinh gọn Trong một doanh nghiệp sản xuất, việc giảm giá thành sản xuất, tăng năng suất lao động và rút ngắn thời gian sản xuất luôn là vấn đề quan trọng nhất. Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Cùng trong guồng quay này, Tập đoàn Toyota luôn xác định mục tiêu trong sản xuất. Xây dựng một chiến lược sản xuất có hiệu quả là chìa khóa thành công cho mục tiêu này. Sau nhiều năm xây dựng và phát triển, chiến lược sản xuất của tập đoàn Toyota được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau: Phế phẩm và sự lãng phí- Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu; Chu kỳ sản xuất- Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn. Mữa tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn; Mức tồn kho- Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn; Năng suất lao động- Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết) Tận dụng thiết bị và mặt bằng- Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. Tính linh động- Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
41. 36 Sản lượng- Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một các đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các tiêu chí trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất- ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Với Toyota, việc tổ chức một hệ thống sản xuất hiệu quả là yếu tố đầu tiên quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Trong suốt thời gian hoạt động, Toyota áp dụng rất thành công mô hình sản xuất Tinh gọn (Lean Production). Hệ thống sản xuất này giúp loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, luận văn không đi sâu vào phân tích sản xuất Tinh gọn, mà chỉ nghiên cứu các chiến lược đã được hoạch định và thực thi thông qua hệ thống sản xuất Tinh gọn. Các chiến lược hoạt động trong sản xuất Tinh gọn được thể hiện như sau: a) Các hoạt động tạo ra giá trị và lãng phí Trong Lean production mà Toyota áp dụng, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây: - Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. - Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ sự hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
42. 37 - Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn. b) Xác định những loại lãng phí chính Trong lý thuyết về hệ thống sản xuất, Toyota xác định 7 loại lãng phí chính cần được giải quyết như sau: - Sản xuất dư thừa (Over-production) Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean - Khuyết tật (Defects) Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. - Tồn kho (Inventory) Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. - Di chuyển (Transportation) Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa
43. 38 các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất. - Chờ đợi (Waiting) Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng thêm. - Thao tác (Motion) Bất kỳ các chuyển động hay tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. - Sửa sai (Correction) Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung. c) Sản xuất Pull (Lôi kéo) Tuy nhiên, phân tích về chiến lược sản xuất thông qua hệ thống Lean Production của Toyota, chúng ta không thể không nhắc đến một hoạt động cốt lõi là Pull Production (Sản xuất Lôi Kéo). Theo đó, luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm
44. 39 mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ các phụ tùng ô tô và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau: - Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình. Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. - Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu. - Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng). - Tác động của hệ thống Pull đối với việc hoạch định sản xuất Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm. Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất. Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này.
45. 40 Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù ở các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên. Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất pull đó là việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm. Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất áp dụng lean vẫn có một kế hoạch sản xuất, kế hoạch này chủ yếu được sử dụng cho các mục tiêu sau: • Hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị, bao gồm những thay đổi đối với thông số của các chuyền hay các cell (ô/ngăn gia công sản phẩm); • Hoạch định yêu cầu nhân lực; • Điều hoà các lệnh sản xuất cho xưởng và • (Trong một số trường hợp) hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. d) Cải Tiến Liên Tục (Kaizen) Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, chiến lược sản xuất trong Lean Production được đề ra đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất.
46. 41 Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là "cải tiến liên tục", với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến. e) Chiến lƣợc lôi kéo tham gia của công nhân Trong chiến lược sản xuất mà Toyota áp dụng, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình. Toyota đã áp dụng hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục: 1. Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen. 2. Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và thưởng cho các ý tưởng được áp
47. 42 dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến. Một số chuyên gia về lean production cho rằng duy trì sự tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng lean và là điều chính yếu tạo nên sự khác biệt giữa Toyota so với các công ty khác về sự thành công. f) Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management) Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau: - Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v - Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan. - Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
48. 43 g) Xác định chất lƣợng từ gốc (hay "Làm đúng ngay từ đầu") Chất lượng từ gốc hay "Làm đúng ngay từ đầu" có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean Production thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu chính có liên quan: Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Production). Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Production, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
49. 44 Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng). Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước. h) Phƣơng Pháp 5S Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc mà hoạt động sản xuất yêu cầu. Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi. Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc. Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm.
50. 45 Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc. Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa ba công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ. Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S. Có thể nói, hệ thống sản xuất Lean Production được tổ chức một cách hiệu quả chính là nền tảng cơ bản cho mọi thành công tiếp theo của tập đoàn Toyota vì nó là bước đầu tiên cấu thành nên chất lượng sản phẩm. Khi hoạt động của Toyota trở nên lớn mạnh trên phạm vi toàn cầu, hệ thống Lean Production đã được ứng dụng thành công ở nhiều các công ty con và các chi nhánh bất chấp những điều kiện sản xuất khác nhau. Điều đó chứng minh cho tính ưu việt và hiệu quả của hệ thống sản xuất này. Có một vấn đề đặt ra là các công ty khác có thể mô phỏng và áp dụng thành công Lean Production vào hoạt động của họ? Điều đó là hoàn toàn có thể nếu như công ty đó xây dựng được một mô hình chuẩn hoá. Tuy nhiên, điều làm nên sự độc đáo của Lean mà chỉ có Toyota có được chính là sự định hướng sản xuất bám sát thị hiếu của khách hàng (customer-oriented production). Suy cho cùng, Lean production của Toyota là tổng hoà của nhiều yếu tố trong một chuỗi các quy trình sản xuất có gắn kết chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ và thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. 2. Chiến lƣợc toàn cầu của Toyota 2.1. Chủ trƣơng chung Trên Thế giới hiện nay, có nhiều nhà sản xuất xe ô tô được gọi là “Công ty quốc tế”, nhưng Toyota là một “Công ty toàn cầu” với những nét riêng. Nếu chỉ sản xuất và mua linh kiện tại Nhật Bản, và xem đó như những hoạt động cơ bản của mình thì
51. 46 tập đoàn này sẽ luôn bị đeo đuổi bởi những rủi ro, bắt đầu là tỉ giá hối đoái. Toyota đã phát triển chiến lược toàn cầu hoá kết hợp nhiều nhân tố. Tập đoàn không chỉ cố gắng tăng sản lượng ở nước ngoài mà còn sản xuất xe ở nước ngoài và xuất chúng sang các nước khác trên toàn thế giới, Ví dụ, xuất khẩu xe ô tô sản xuất ở Mỹ sang Đài Loan, xuất khẩu xe sản xuất ở Úc sang các nước GCC (Hội đồng hợp tác các nước Ả Rập), hoặc xuất khẩu xe sản xuất ở Thái Lan sang Úc Toyota đã đẩy mạnh tiến tình toàn cầu hóa như thế từ nửa sau thập niên 1990 để đem đến những chiếc xe ô tô thực sự làm hài lòng khách hàng trên toàn thế giới. Công nghệ sản xuất xe hơi có trình độ trung bình được Toyota chuyển giao hoàn toàn cho các nhà máy ở Đông Nam Á và Trung Quốc; 12 nhà máy Toyota tại khu vực Nagoya chỉ tập trung vào những dòng xe công nghệ cao và thân thiện với môi trường. Toyota cử một lực lượng chuyên gia từ Nhật sang Thái Lan thiết lập và điều hành một công ty hỗ trợ sản xuất với mục đích cải tiến tốc độ và hiệu năng của các nhà máy Toyota tại Đông Nam Á. Chiến lược của Toyota từ năm 2004 đã lấy Thái Lan và Indonesia làm cơ sở sản xuất để cung cấp cho châu Âu, Trung Đông và các khu vực khác, trừ Nhật Bản. Ngoài ra, để hỗ trợ sản xuất, Toyota đã có trung tâm nghiên cứu phát triển tại Thái Lan, trung tâm phân phối tại Singapore; nay với sự ra đời của một công ty chuyên hỗ trợ sản xuất, Toyota sẽ điều phối nhuần nhuyễn hơn hoạt động của các nhà máy trên toàn khu vực. Toyota đã sản xuất thân xe và động cơ diesel ở Thái Lan, động cơ xăng ở Singapore, bộ truyền động và hộp số ở Philippines, hệ thống lái ở Malaysia. Trung tâm điều hành của Toyota tại Singapore điều phối việc cung cấp, vận chuyển linh kiện giữa bốn quốc gia này và ra ngoài khu vực. Để thực hiện tốt hơn chiến lược toàn cầu, Toyota phát triển “Dự án xe đa dụng hiện đại mang tính toàn cầu” (IMV). Đây là dự án nhằm thay đổi cơ bản tất cả các khía cạnh của việc sản xuất xe hơi, từ việc phát triển và sản xuất đến việc mua linh kiện và bán hàng. Đây là một nỗ lực kiên định với quy mô toàn cầu nhằm cung cấp cho khách hàng trên toàn thế giới những sản phẩm tốt hơn với giá thấp hơn. 2.2. Nội dung chiến lƣợc
52. 47 Dự án IMV đề ra mục tiêu tạo nên những chiếc xe mang đến cho khách hàng giá trị tốt nhất cho số tiền họ phải trả. Điều đó có nghĩa là sự cân xứng giữa chất lượng cao nhất và giá cả hợp lý đã được thể hiện trong dòng xe IMV. Dự án này còn nhằm khắc phục một số vấn đề mà Toyota phải đối mặt trong suốt nửa thế kỷ hoạt động ở nước ngoài. Có thể nêu một số vấn đề này như: sự thay đổi liên tục về nhu cầu của khách hàng, tình hình thị trường luôn thay đổi, cạnh tranh khốc liệt, những thay đổi về yếu tố chi phí do tỉ giá hối đoái dao động, và sự chậm trễ về thời gian giới thiệu các mẫu xe mới giữa các vùng. Lĩnh vực phát triển tập trung nghiên cứu xem khách hàng của Toyota và thị trường thế giới có nhu cầu loại xe nào. Các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhu cầu của khách hàng cho thấy nhiều yêu cầu cơ bản mà dự án IMV phải đáp ứng. Đó là: tiếp tục cải tiến độ tin cậy và độ bền, tạo sự tiện nghi và an toàn cho chiếc xe với giá thấp và tiết kiệm nhiên liệu. Để có thể cạnh tranh về giá, Toyota phải phát triển một chiếc xe mang tính toàn cầu sử dụng chung càng nhiều linh kiện càng tốt, bất kể xe đó được sử dụng ở đâu. Nhưng đồng thời, Toyota cũng muốn đáp ứng những yêu cầu riêng của từng thị trường. Vì xe IMV được sản xuất ở nhiều quốc gia bên ngoài Nhật Bản và được xuất khẩu đi toàn cầu nên chiếc xe chất lượng tốt nhất mang tính toàn cầu phải được thiết kế làm sao để có thể sản xuất tại các nhà máy lắp ráp trên toàn thế giới. Những yêu cầu trên đòi hỏi rất nhiều nỗ lực và vì thế gây rất nhiều khó khăn. Nói cách khác, có những hạn chế đối với xe được sản xuất chủ yếu từ những linh kiện mua tại nước sản xuất hoặc từ Nhật Bản có nhãn “sản xuất tại nước XYZ”. Việc cải tiến hệ thống để xuất khẩu linh kiện từ một nước đồng thời thực hiện “chất lượng toàn cầu” và “giá toàn cầu” sẽ góp phần rất lớn. Có nghĩa là phải xuất khẩu các sản phẩm “sản xuất tại Toyota” từ nước sản xuất. Một công ty toàn cầu thực sự phải có hoạt động toàn cầu kết nối các quốc gia để mua linh kiện và xuất khẩu xe. Tuy nhiên, tất cả cần phải được định hình trong mục tiêu rất tham vọng của Toyota phát triển một chiếc xe tạo nên “tiêu chuẩn tốt nhất mang tính toàn cầu” -
53. 48 một chiếc xe đem lại cho khách hàng của Toyota trên khắp thế giới giá trị tốt nhất mang tính toàn cầu và sự hài lòng khi sở hữu chiếc xe IMV. Để có được sự cân xứng thích hợp, Toyota đã xem xét lại toàn bộ hệ thống mua hàng (thường mua linh kiện từ Nhật Bản hoặc tại nước lắp ráp xe) với quan điểm toàn cầu mới: những cơ sở nào trên thế giới có khả năng cung cấp linh kiện và tài nguyên thỏa mãn hoàn toàn những tiêu chuẩn chất lượng của Toyota? Hệ thống mua hàng kiểu nào là tốt nhất để có được sự kết hợp tốt nhất giữa linh kiện và việc mua hàng có lợi nhất? Suốt thời gian này, hệ thống mua hàng không bị giới hạn ở nguồn cung cấp trước đây. Nguồn linh kiện được mở rộng toàn cầu nhưng tập trung tìm nguồn linh kiện có giá tốt nhất và chất lượng ổn định đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của Toyota. Nhắc đến chiến lược toàn cầu hóa của Toyota không thể không nhắc đến hoạt động nâng cao giá trị thương hiệu trên toàn cầu. Việc xem xét lại hệ thống mua hàng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ nhất giữa các nhà cung cấp linh kiện và các kỹ sư phát triển, cả ở Nhật Bản và trên toàn thế giới. Nhờ đó, Toyota có thể cho ra một chiếc xe với chi phí thấp và chất lượng luôn cao nhất. Từ lâu, Toyota đã cố gắng định hình trong tâm thức khách hàng về Toyota như một thương hiệu giành cho tất cả mọi người. Đó không chỉ là hình ảnh về một chiếc xe bình dân, vừa túi tiền mà còn là chiếc xe tiện dụng, chuẩn hoá về quy trình trên toàn Thế giới. Nhờ vậy mà thương hiệu Toyota được ưa chuộng bởi đông đảo khách hàng trên toàn Thế giới. Ngoài ra, Toyota còn tập trung vào việc nâng cao giá trị thương hiệu. Toyota vốn đã có giá trị thị trường rất cao và tiếp tục không ngừng nâng cao giá trị thương hiệu. Một trong những chiến lược nâng cao giá trị thương hiệu trên thị trường là “mở rộng thương hiệu” (brand extension). Toyota quan niệm “mở rộng thương hiệu” chính là tạo ra thêm những thương hiệu mới hoặc thương hiệu phụ dựa trên cơ sở uy tín của thương hiệu đang sẵn có. Ví dụ điển hình là Toyota tung thêm ra thị trường thương hiệu xe là Vios. Trên thực tế, Vios chính là một thương hiệu phụ (sub-brand) “ăn theo” trên uy tín của “siêu thương hiệu” (megabrand) Toyota. Những loại xe sang trọng Lexus (cũng của
54. 49 hãng Toyota nhưng đứng độc lập, không nêu tên, cũng không sử dụng logo quen thuộc của Toyota) là một thương hiệu mới hoàn toàn. Trong trường hợp này, thương hiệu Toyota lùi lại đằng sau đóng vai trò của “thương hiệu bảo trợ trong bóng tối” (shadow endoser). Rõ ràng, có những lý do để Toyota lại làm như vậy. Nhìn từ quan điểm giá trị thương hiệu, từ lâu Toyota đã định vị trong tâm thức người tiêu dùng như thương hiệu của một loại xe bình dân, dành cho người có thu nhập trung bình, nay nếu muốn tung ra một loại xe sang trọng có khả năng thách đấu với Mercedes-Benz thì phải tránh không dùng thương hiệu Toyota mà phải tìm một thương hiệu mới. Nhưng nếu có ai thắc mắc về nguồn gốc thật sự của thương hiệu Lexus thì Toyota sẽ “bước ra khỏi bóng tối” để trình diện vì sao thương hiệu Toyota cũng có đủ sức nặng đáng kể của nó trong ngành công nghiệp xe hơi. 3. Các chiến lƣợc nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh của Toyota 3.1. Phƣơng thức sản xuất độc đáo Trong quá trình phát triển của mình Toyota đã dần hình thành nên một phương thức sản xuất đặc trưng, nổi tiếng hiệu quả trong việc giảm chi phí đến mức tối đa, có thể cung cấp cùng một dòng xe cùng chất lượng nhưng lại có giá thấp hơn rất nhiều so với đối thủ. Chiến lược sản xuất này đã được nghiên cứu tổng quan như trên. Song đặt trong phương diện là một yếu tố cạnh tranh, luận văn tiếp cận theo một góc nhìn khác. Phương thức này tập trung vào 3 yếu tố chính: luồng một sản phẩm, quan hệ với nhà cung cấp và vận chuyển, con người. a) Luồng 1 sản phẩm Có thể hiểu luồng một sản phẩm qua ví dụ đơn giản trong việc sản xuất ô tô được tổ chức thành 3 phòng riêng biệt: phòng 1 sản xuất động cơ, phòng 2 lắp ráp khung, phòng ba thử xe. Theo cách thức sản xuất thông thường (quy trình sản xuất quy mô lớn), phòng vật tư sẽ quyết định chuyển mỗi lần một lô gồm 10 sản phẩm. Mỗi phòng mất 1 phút để làm ra sản phẩm theo chức năng của mình. Do đó sẽ mất 10 phút để lô sản phẩm 10 chiếc trải qua từng phòng khác nhau. Như vậy nếu không tính đến thời gian giao vật tư giữa các phòng khác nhau thì cũng phải mất 30 phút để hoàn thành và thử nghiệm xong một lô đầu gồm 10 sản phẩm để đem giao cho
55. 50 khách hàng. Phải mất 21 phút để có được chiếc ô tô đầu tiên, mặc dù công việc này chỉ cần đến 3 phút. Luồng 1 sản phẩm: chỉ lấy những thiết bị máy móc cần thiết để làm động cơ từ bộ phận sản xuất động cơ, thiết bị máy móc để lắp ráp khung từ phòng lắp khung, và bộ kiểm nghiệm từ phòng kiểm nghiệm và đem cả ba cái này nhập làm một. Có nghĩa là ta đã tạo ra một bộ phận mà sẽ làm theo luồng một sản phẩm. Những người trực tiếp sản xuất không được phép để tồn kho trong suốt quá trình sản xuất. Ví dụ, người sản xuất động cơ không được phép sản xuất một động cơ khác nếu người lắp ráp khung chưa lắp xong khung. Nói cách khác, mọi người chỉ được phép sản xuất những gì đang cần đến ngay tức khắc. Kết quả là những người trực tiếp sản xuất trong một tổ luồng một sản phẩm chỉ mất 12 phút để sản xuất ra 12 chiếc ô tô, trong khi quy trình sản xuất theo lô lớn phải mất hơn 30 phút mới sản xuất được 10 cái. Thực tế là 3 phút là thời gian tạo ra giá trị gia tăng. Chiếc xe thứ nhất xong trong 3 phút. 10 xe xong trong 12 phút. Theo quy trình sản xuất này, luồng một sản phẩm không tạo ra hàng tồn kho. Như vậy sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí lưu kho. Đặc biệt hơn, luồng một sản phẩm giúp kiểm lỗi một cách dễ dàng. Trong hình trên một chiếc ô tô đã bị lỗi trong quá trình sản xuất, mà được đánh dấu X. Chiếc xe này bị phát hiện ra trong quá trình thử nghiệm. Theo phương pháp sản xuất theo lô lớn trước khi phát hiện lỗi, có ít nhất 21 bộ phận trong quá trình sản xuất bị hỏng. Và nếu sản phẩm hỏng này xảy ra ở phòng sản xuất động cơ, phải mất đến 21 phút trong phòng thử nghiệm thì mới tìm ra được sản phẩm hỏng. Ngược lại, trong luồng một sản phẩm, khi chúng ta phát hiện sản phẩm hỏng có thể chỉ có hai chiếc xe trong quá trình sản xuất có hỏng hóc và thời gian tối đa phát hiện ra hỏng hóc của hai chiếc xe là hai phút kể từ khi bị hỏng hóc. Thực tế là trong quy trình sản xuất lô lớn, có khi phải mất đến một tuần làm việc hoặc thậm chí vài tuần hoặc vài tháng mới phát hiện ra sản phẩm hỏng. Rồi khi mọi dấu vết về nguyên nhân hỏng hóc hầu như không còn nữa thì gần như không thể hiểu tại sao lại hỏng.
56. 51 Tuy nhiên luồng một sản phẩm vấp phải một nhược điểm quan trọng về vấn đề vận chuyển. Vấn đề này nếu không được giải quyết công ty đi ngược lại lợi thế quy mô lớn. b) Nhà vận chuyển và cung cấp Để tạo ra luồng một sản phẩm thành công Toyota buộc phải có những nhà cung cấp có khả năng đáp ứng những phụ tùng chất lượng cao và kịp thời. Những nhà cung cấp trong ngành xe hơi đều cho rằng Toyota là khách hàng tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính nhất. Khó tính không có nghĩa là khó mà giao thiệp hay tỏ ra vô lý. Nó có nghĩa Toyota đặt ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn mực đó. Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác làm được điều đó. Phòng mua bán vật tư của Toyota có những chuyên gia về hệ thống sản xuất Toyota và chất lượng của riêng nó để giao dịch với các nhà cung cấp mỗi khi có xảy ra trục trặc, mà trục trặc nghiêm trọng nhất là khi một nhà cung cấp khiến dân chuyền lắp ráp của Toyota phải ngừng hoạt động do sự cố về chất lượng hoặc không đủ sản phẩm. Một ví dụ điển hình về vấn đề này xảy ra tại nhà máy TMI, một nhà cung ứng của Toyota. Máy tính của TMI ngừng chạy chỉ trong ba tiếng đồng hồ nhưng với hệ thống rất tinh gọn của TMI (được các chuyên gia của Toyota giúp đỡ tạo nên), điều đó cũng đủ để làm ngưng trệ dây chuyền của Toyota. Ngay lập tức một phái đoàn chuyên gia chất lượng của Toyota xuống ngay nhà máy TMI và ở đó hàng ngày trong 2 tuần. TMI được gán cho điểm 2 trong thang điểm xếp hạng nhà cung cấp của Toyota, nghĩa là họ bị vào vòng kiểm soát và phải báo cáo hàng tháng về những cải tiến dựa trên phân tích nguyên nhân gốc và những biện pháp giải quyết rõ ràng. Thực tế là TMI đã có nhiều điểm đen về giao linh kiện trước đây và Toyota xem đây là một dấu hiệu nữa của một vấn đề sâu xa hơn. Giải pháp của Toyota: phân tích mọi khía cạnh của công ty này, bao gồm hoạch định chất lượng, quá trình tuyển chọn nhân công, việc huấn luyện, cơ cấu nhóm làm việc, quy trình giải quyết sự cố, hệ thống kéo và các nghiệp vụ chuẩn. Cơ bản là cấp quản lý gần như tái tạo lại công ty. Nhờ những trợ giúp của Toyota, TMI giờ đây thường xuyên được xếp hạng là nhà cung cấp ghế ô tô hàng đầu về chất lượng.
57. 52 Trong vấn đề vận chuyển, Toyota xây dựng nên các bãi tập kết hàng để nhận những đơn hàng từ những nhà cung cấp ở xa một vài lần trong ngày, tạm thời lưu giữ chúng và rồi đóng vào xe để gửi đến nhà máy lắp ráp dưới dạng những lô hàng hỗn hợp chừng 12 lần một ngày. Các nhà máy sẽ nhận được những lô hàng thường xuyên và các xe tải luôn đầy hàng từ nhà cung cấp tới bãi tập kết và từ bãi tách hàng đến nhà máy lắp ráp. Bãi tách hàng này ứng dụng mọi nguyên tắc của hệ thống sản xuất Toyota. Nó là một cơ sở xuyên suốt, các nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến liên tục, các bảng biểu bằng hình ảnh và các công cụ kiểm lỗi được dán khắc nơi để đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, còn các tài xế xe tải nắm được vai trò của mình trong việc giao nhận với những yêu cầu khắt khe về thời hạn, đồng thời với việc tham gia kiểm tra chất lượng sản phẩm. Do có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà vận chuyển và các nhà máy, người ta có thể điều khiển nhịp nhàng dòng chảy của các linh kiện giao đến nhà máy và các công-ten-nơ rỗng trả lại thông qua bãi tách hàng. Cơ bản là trao đổi một – đối – một giữa các thùng chứa rỗng và các công-ten-nơ rỗng trả lại. Toyota đã nỗ lực trong việc sắp xếp kế hoạch cho nhà máy lắp ráp, nhờ đó cân đối được việc giao nhận trong toàn mạng lưới. c) Con ngƣời Bất kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản xuất Toyota đều đề cao tầm quan trọng của tinh thần tập thể. Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trõ cho nhóm làm việc thực hiện các công việc mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm làm việc không làm tăng giá trị, mà chính là các cá nhân. Toyota đã thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả của tập thể. Mặc dù tinh thần tập thể là quan trọng, nhưng tập hợp mọi người làm việc chung một nhóm sẽ không đủ bù đắp nếu thiếu đi sự vượt trội của một cá nhân hay thiếu sự am hiểu cá nhân đối với hệ thống của Toyota. Các cá nhân làm việc xuất sắc được đòi hỏi bù đắp cho tập thể. Điều này lý giải tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều công sức để tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên tiềm năng. Họ muốn có được nhân sự tốt để có thể giao quyền làm việc trong nhóm. Khi Toyota chọn ra được một từ hàng trăm người xin việc sau nhiều tháng, họ sẽ gửi đi một
58. 53 thông điệp trong đó nêu rõ những khả năng và khí chất quan trọng đối với một cá nhân. Người ta sẽ bỏ ra nhiều năm để từng cá nhân phát triển sâu rộng kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc. Một sự am hiểu gần như tự nhiên về những triết lý của công ty sẽ nói lên tầm quan trọng của cá nhân đó trong hệ thống của Toyota. Chính yếu tố con người tạo nên văn hóa công ty khiến khó có công ty nào có thể bắt chước phương thức sản xuất Toyota một cách hoàn hảo. 3.2. Chiến lƣợc phát triển của Toyota cho từng mảng thị trƣờng Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩn cơ bản từ 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009 Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota đã xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.