Vận dụng nguyên lý Atabay cho bài toán sáp nhập và mua lại ngân hàng ở Việt Nam

Nội dung text: Vận dụng nguyên lý Atabay cho bài toán sáp nhập và mua lại ngân hàng ở Việt Nam

1. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 Vận dụng nguyên lý Atabay cho bài toán sáp nhập và mua lại ngân hàng ở Việt Nam TS. Đinh Việt Hòa1,*, ThS. Nguyễn Phú Hà2 1Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội 2Khoa Quản trị Tài chính Ngân hàng, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Nhận ngày 01 tháng 3 năm 2010 Tóm tắt. Sáp nhập và mua lại ngân hàng (tạm gọi tắt là M&A(1) ngân hàng) là một trong những phương tiện chủ yếu tạo ra sự thay đổi của ngành công nghiệp ngân hàng trong nhiều thập kỷ qua. Hoạt động sáp nhập và mua lại đã cho phép các ngân hàng tăng cường khả năng cạnh tranh, tận dụng được lợi thế so sánh, tránh nguy cơ phá sản trong một môi trường ngày càng khắc nghiệt và năng động hơn. Tuy nhiên, nhiều công trình nghiên cứu khoa học ngày nay đã khẳng định rằng M&A có cả thành công và thất bại, trong đó tỷ lệ thất bại khá lớn và hoạt động này còn gây ra nhiều ảnh hưởng tiêu cực đối với môi trường kinh tế (xem Phụ lục 1). M&A không chỉ là lĩnh vực hoạt động tiềm ẩn nhiều rủi ro mà đặc biệt đối với ngành ngân hàng, hoạt động này cần được kiểm soát cũng như điều tiết chặt chẽ của Nhà nước. Bài toán M&A nói chung và trong ngành ngân hàng nói riêng cần ít nhất một lời giải đáp phù hợp. Vì thế, nó dẫn dắt chúng ta đến với các nguyên lý hữu ích về hợp tác và đầu tư. Trong bài viết này, tác giả tập trung phân tích lời giải bài toán M&A theo nguyên lý Atabay, từ đó áp dụng vào M&A ngân hàng để lựa chọn giải pháp phù hợp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam (NHTMVN) trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đảm bảo mục tiêu củng cố địa vị trên thị trường tài chính, tạo điều kiện cho sự phát triển ổn định và lâu dài. Nguyên lý Atabay(2) - áp dụng cho M&A *(1)(2) Nguyên lý này cơ bản dựa trên một thực tế khi đào một cái giếng khơi để lấy nước. Cái ___ giếng chỉ có thể đào sâu và an toàn ở một mảnh * ĐT: 84-4-37547506 (713) đất rộng, và cái giếng càng sâu thì nước càng E-mail: hoadv@vnu.edu.vn nhiều và càng trong. Áp dụng vào kinh doanh (1) M&A viết đầy đủ là Mergers & Acquisitions được hiểu là Sáp nhập và Mua lại. Sáp nhập là hình thức hợp tác giữa thì “hợp tác” được ví như “mảnh đất”, “đầu tư” hai hoặc nhiều doanh nghiệp về tài sản, thị phần để cùng được ví như “cái giếng”, và “lợi nhuận” được ví cho ra đời một doanh nghiệp mới với một thương hiệu mới như “nguồn nước” (Hình 1A+B). hoặc kết hợp cả hai thương hiệu cũ. Mua lại là một hình thức đầu tư, khác với sáp nhập ở chỗ sẽ có một doanh Nguyên lý Atabay cho thấy rằng hợp tác nghiệp (doanh nghiệp đứng ra mua lại) tiến hành mua lại càng rộng, khả năng đầu tư càng cao và đầu tư phần lớn hay toàn bộ cổ phần của một hoặc một số doanh càng cao thì lợi nhuận tiềm năng càng lớn. Với nghiệp khác (doanh nghiệp bị thâu tóm). Quản trị M&A được hiểu là một quá trình tổng hợp nhằm định hướng các nguyên lý này, nhìn dưới góc độ sáp nhập và thay đổi đồng bộ diễn ra trước và sau khi hai công ty được mua lại doanh nghiệp, chúng ta có thể phát triển kết hợp thành một tổ chức duy nhất. mô hình Atabay theo các dạng như sau: (2) Trong khi nghiên cứu sinh ở Philippinnes, tác giả Đinh Việt Hoà đã nhận thấy có nhiều sự tương đồng giữa việc đào một cái giếng khơi để lấy nước và việc hợp tác, liên Atabay Principle (Atabay bắt nguồn từ tiếng Philippines doanh để đầu tư trong kinh doanh, nên tác giả đã viết bài có nghĩa là Cái Giếng Khơi). 17
2. 18 Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 Mảnh Mảnh Mảnh Nhà Nhà Nhà đất đất đất đầu tư đầu tư đầu tư Gi Đ ế ng Khơi ng ầ u tư Dòng nước Lợi nhuận + Áp suất + Áp suất nước lợi nhuận Hình 1A. Mô hình Atabay (cái giếng khơi). Hình 1B. Mô hình Hợp tác - Đầu tư. Nguồn: Đinh Việt Hoà, Lạm phát do chính sách ưu đãi Đôla Mô hình thứ nhất: Sáp nhập toàn bộ hai hiện tại của NHA đang ở điểm A và NHB ở doanh nghiệp có qui mô tương đương điểm E (cùng tương đương với mức độ đầu tư CR). NHA và NHB sau khi sáp nhập phải đối Mô hình không chỉ lý giải sự thành công mà mặt với một khoảng không mà ta gọi là “vùng còn lý giải được sự thất bại của các vụ M&A không” TACE, đó có thể là một thị trường mới, thống kê được trong một số thập kỷ gần đây một lĩnh vực mới, một nhà đầu tư và đặc biệt là (xem Bảng 1A&1B). Dưới sức ép của môi một bộ máy quản lý mới mà trước đó cả hai trường cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp chưa có điều kiện tiếp cận. Trong mô hình này, nói chung và doanh nghiệp trong ngành tài chúng ta giả định sẽ không có ngân hàng thứ ba chính - ngân hàng nói riêng đã lựa chọn con nào trở thành đối thủ xâm chiếm vào khoảng đường “phát triển để tồn tại,” đồng nghĩa với không nói trên. Vấn đề trở nên phức tạp hơn khi việc họ chấp nhận rủi ro cao hơn do tiến hành NHA và NHB cùng không thể thực hiện đầu tư đầu tư theo qui mô thông qua đa dạng hóa các sâu đến đáy T trong giai đoạn đầu sau khi sáp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, mở rộng nhập. Một điều ái ngại, mà nó rất có nguy cơ marketing sang các khách hàng mới. Trong mô trở thành một trong những tác nhân tác động hình này, chúng ta giả sử có hai doanh nghiệp, làm cho công cuộc sáp nhập thất bại đó chính là ví dụ ngân hàng A (NHA-tam giác ABC) và ĐIỂM TẬP TRUNG của hai ngân hàng. Đây ngân hàng B (NHB-tam giác ECD) có qui mô chính là bước khởi đầu bởi từ đó, hai bên bước tương đương, tiến hành sáp nhập lại với nhau. vào viễn cảnh xấu (sự thất bại) nếu họ không Khi hợp tác, cả hai ngân hàng đều kỳ vọng sẽ thể giải quyết được những khó khăn, nhưng nếu phát triển thành một ngân hàng mới có qui mô đã vượt qua được giai đoạn khó khăn đó, họ sẽ lớn hơn trên “mảnh đất” được khai phá thêm tiến tới điểm kỳ vọng và viễn cảnh đẹp (sự (Hình 2, tam giác TBD), và sẽ đầu tư sâu đến thành công) sẽ đến”. đáy T. Khả năng đầu tư rộng hơn với áp suất lợi nhuận kỳ vọng lớn hơn sẽ giúp NH mới sau khi sáp nhập gia tăng giá trị và tối đa hóa lợi ích cho các cổ đông của họ. Tuy nhiên, khả năng Hình 2.có Sáp qui nhmôậ ptương toàn bđươngộ hai .doanh
3. Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 19 B C C’ D NHA NHB D’ Ngân hàng mới sáp nhập) I’ Thua lỗ E’ I A R E (Điểm thực tế) T (Điểm kỳ vọng) Hình 2. Sáp nhập toàn bộ hai doanh nghiệp có qui mô tương đương. Nguồn: Mô phỏng của tác giả Bảng 1A. Kết quả sau các vụ M&A (giai đoạn 1992 - 2006) Tổ chức thống kê Qui mô số vụ Tỷ lệ thành công Tỷ lệ thất bại Business Week 302 39% 61% Arthur Anderson 31 37% 63% McKinsey 193 32% 68% Coopers & Lybrand 125 34% 66% Mercer Management 215 52% 48% Sirower BCG 302 39% 61% AT Kearney 500 50% 50% Nguồn: www.infotv.vn Bảng 1B. Kết quả sau các vụ M&A theo khu vực (giai đoạn 1992 - 2006) Khu vực Số vụ Thất bại Thành công Thế giới 3027 (100%) 58.3% 41.7% Châu Âu 814 (100%) 53% 47% Bắc Mỹ 1950 (100%) 62% 38% Châu Á -TBD 443 51% 49% Nguồn: www. infotv.vn Lưu ý: Tính bình quân, sau mỗi vụ M&A, nếu giá trị của công ty đi mua lại bị suy giảm thì vụ M&A đó được coi là thất bại, nếu tạo ra giá trị gia tăng thì được đánh giá là thành công.
4. 20 Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 Viễn cảnh xấu diễn ra như thế nào? Khi Đây là một quá trình rất phức tạp và nó liên NHA và NHB sáp nhập ngay mà không trải qua quan chặt chẽ đến thương hiệu được sử dụng. Ở một quá trình hội nhập từ từ, thay vì NHA tập hầu hết các trường hợp, vai trò và quyền lực trung vào điểm kỳ vọng của riêng họ là A, và của một bên, thường là bên chấp nhận sáp nhập NHB tập trung vào điểm E, thì nay cả hai ngân sẽ bị mất dần đi, đồng nghĩa với khả năng Chủ hàng đã dịch chuyển điểm tập trung tới R. Ngay tịch hội đồng quản trị và ban lãnh đạo cũ của lập tức, mỗi ngân hàng bị mất đi một khoảng một trong hai bên không phát huy được tiềm ảnh hưởng, ví dụ trường hợp của NHB là D’EI năng và sức mạnh của họ. Nếu một bên nắm và được bù lại bằng khoảng I’IR nhưng mà tại được quyền lực, thì sẽ phải củng cố quyền lực đó rủi ro lại cao hơn(3), và NHA cũng mất tương và điều chỉnh phù hợp giữa hai bên để xây dựng tự. Chính từ sự mất tập trung đầu tư ấy, dẫn tới môi trường văn hóa quản trị của doanh nghiệp nguồn đầu tư bị mất, cái giếng khơi bị lấp đi mới, hệ thống và qui trình quản lý mới. Bên một phần, nguồn nước sẽ giảm đi. Hơn nữa, cạnh đó, ban quản trị mới phải giải quyết những NHA và NHB bị xung đột bởi các vấn đề như vấn đề khá phức tạp thời kỳ hậu sáp nhập như tổ chức, môi trường văn hóa, và hoạt động ngân nhân sự, thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, trách nhiệm giải quyết các hàng v.v. trước khi có thể mở rộng đầu tư để tối khoản nợ chưa thanh toán. đa hóa giá trị cho các cổ đông. Nhìn vào vùng đen, chúng ta có thể giải thích như hình 2. Quay trở lại với mô hình chúng ta đang phân tích, sẽ thấy xuất hiện một xu hướng hội Thứ nhất, hai bên phải giải quyết vấn đề tụ về trung tâm. Khi đó, cả NHA và NHB bắt thương hiệu và khách hàng buộc phải điều chỉnh chiến lược để cùng hòa - Thương hiệu là một bộ phận tài sản ngân hợp trong một môi trường mới trước khi bước hàng; thương hiệu rất khó định giá. Trong quá sang giai đoạn ổn định và tăng trưởng. Nhìn trình sáp nhập, các bên sẽ đàm phán để lựa trên hình 2 có thể thấy vị trí của NHA và NHB chọn ra một thương hiệu cho doanh nghiệp mới. (nhìn C’D’E’) đã dịch chuyển theo chiều mũi Trong trường hợp này, NHA và NHB được giả tên. Và điều có thể nhận thấy rằng kết quả sau thiết là có qui mô tương đương nhau, vấn đề khi hội tụ, cả NHA và NHB sẽ thu được môt phức tạp sẽ nảy sinh khi mà không có bên nào giá trị thấp hơn giá trị của họ lúc ban đầu (nếu muốn đánh mất thương hiệu cũ của mình. Còn như sáp nhập không xảy ra). trên thực tế, thường có một ngân hàng đứng ra sáp nhập với ngân hàng còn lại. Ngân hàng Thứ ba, rủi ro do tăng qui mô đầu tư đứng ra sáp nhập thường chiếm ưu thế hơn so Để mở rộng đầu tư sang khu vực mới, NHA với bên kia trong việc quyết định thương hiệu. và NHB sau khi sáp nhập cần huy động một Nếu thương hiệu của một trong hai bên (hoặc là lượng vốn khổng lồ từ thị trường, lượng vốn NHA, hoặc là NHB) bị mất đi sẽ làm cho lợi cần thiết để đầu tư đến điểm đáy T vượt xa khả ích chung bị giảm xuống. năng của bản thân NHA và NHB lúc ban đầu. Trên thực tế có nhiều trường hợp hai bên cùng NHA và NHB ở trong hoàn cảnh phải tài trợ đủ xây dựng nên thương hiệu mới. Thương hiệu mới số vốn này bằng vay nợ từ thị trường hoặc phát có thể là một cái tên hoàn toàn mới, hoặc được hành thêm cổ phiếu để tăng vốn, nhưng điều đó ghép từ hai thương hiệu cũ lại với nhau. đã làm gia tăng gánh nặng tài chính cùng với Thứ hai, vấn đề bộ máy tổ chức và chính những chi phí gia tăng qui mô và những chi phí sách mới sau sáp nhập liên quan đến M&A của hai ngân hàng từ trước đó. Trong giai đoạn này, giải quyết bài toán nợ ___ và chi phí do tăng qui mô đột biến sẽ gây ra (3) Tại vùng I’IR, rủi ro mà NHB phải đối mặt sẽ cao hơn nhiều rủi ro cho ngân hàng mới. Nếu ngân hàng so với đầu tư tại vùng D’EI, do I’IR là khu vực thuộc vùng mới hoạt động trong thời kỳ kinh tế suy thoái, không, mà NHB đang phải tìm tòi, khai phá.
5. Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 21 hoặc môi trường chính trị bất ổn, thiên tại đe xảy ra trong những năm đầu của sáp nhập. dọa thì rủi ro rất cao. Chính vấn đề này đã thôi thúc các bên tìm kiếm Ví dụ tiêu biểu cho trường hợp phân tích ở giải pháp khắc phục, vì vậy có một số giả thiết trên là trường hợp sáp nhập của hai trong số 5 được đặt ra. Ví dụ: NHA và NHB sẽ không sáp ngân hàng bán lẻ lớn nhất Úc vào tháng 10 năm nhập toàn bộ ngay từ ban đầu mà chỉ tiến hành 2008; ngân hàng Westpac và ngân hàng sáp nhập một phần để rồi sẽ cùng khai thác St.George. Theo kết quả được Brand thêm đất mới, cùng đầu tư sang một lĩnh vực management - một tổ chức nghiên cứu và điều kinh doanh mới (xem hình 3). Trên lý thuyết, tra thị trường có trụ sở chính ở Úc, công bố tại để có thể giảm thiểu tới mức thấp nhất những Báo cáo về sáp nhập ngân hàng năm 2009 thì rủi ro từ M&A, NHA và NHB không sáp nhập sau khi tiến hành sáp nhập, cả hai ngân hàng mà tiến hành mở ra một liên doanh mới. Trên nói trên đã thống nhất cùng sử dụng thương thực tế đã từng có những hình thức liên doanh hiệu của riêng mình và đặt tên là như vậy; theo số liệu thu thập được từ chính St.George/Westpac bank cho ngân hàng mới website của ngân hàng DnB NORD. DnB NORD sau khi sáp nhập. Theo kết quả nghiên cứu, vụ chính là kết quả liên doanh giữa ngân hàng sáp nhập trên đã làm 16,7% khách hàng của DORNORD của Nauy với 51% cổ phần và ngân Westpact và 7,4% khách hàng của St. George từ hàng NORD/LB của Đức với 49%. Hiện nay, bỏ ngân hàng để sử dụng dịch vụ của ngân hàng DnB NORD là một trong những ngân hàng liên khác. Với thang điểm về độ thỏa dụng là 10, có doanh có qui mô lớn với hơn 2000 nhân viên, 125 23,3% khách hàng của BankWest và 24,1% chi nhánh trên khắp các nước Châu Âu. khách hàng của St. George đánh giá điểm ở Cho dù hội nhập một phần hoặc mở ra liên mức từ 0-4, cho thấy sự không hài lòng của họ doanh thì quá trình hợp tác cũng chỉ giới hạn ở sau vụ sáp nhập này. Ngoài ra, có 57,1% những khách hàng được phỏng vấn bày tỏ quan ngại trong một phạm vi không gian và lĩnh vực nhất về mức lãi suất kém cạnh tranh (less định. Tuy nhiên, nếu quá trình này tiếp tục phát competitive interest rates) mà ngân hàng mới triển và chuyển sang các giai đoạn tiếp theo nhờ đang áp dụng, cùng với 56,9% cho rằng nguyên hội nhập từng bước, trong dài hạn, cả hai ngân nhân là do hai ngân hàng này đã phải gánh chịu hàng sẽ tiến tới chỗ có thể hội nhập phần lớn một mức chi phí gia tăng đột biến từ sau vụ sáp hoặc gần như toàn bộ. Đó là một trong những nhập. Bên cạnh đó, gần một nửa khách hàng cách thức để không bỏ lỡ cơ hội riêng của từng (khoảng 47,4%) lo ngại rằng hiệu quả của bên và còn có thể giải quyết từng bước những ngành ngân hàng sẽ giảm đi và 45,8% cho biết khó khăn mà chúng ta đề cập ở mô hình thứ họ đang sử dụng dịch vụ với chất lượng giảm đi nhất (xem hình 4). so với giai đoạn trước. Quá trình hội nhập từng bước để tiến tới hội Liệu có viễn cảnh đẹp nếu có các giải pháp nhập sâu và gần như toàn bộ sẽ giúp cả hai phù hợp? NHA và NHB đạt được mục tiêu trong dài hạn, Kết quả nghiên cứu ở trên đã đưa ra một NHA và NHB có thể khai thác triệt để vùng trường hợp tiêu biểu trong rất nhiều khó khăn, không cho tới khi họ cùng đào được cái giếng sâu đến đáy T (điểm kỳ vọng). dẫn tới nguy cơ thất bại từ việc sáp nhập. Và điều đó còn cho biết rằng, xu hướng xấu thường
6. 22 Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 NHA A-B NHB Phần sáp nhập Hình 3. NHA và NHB không sáp nhập toàn bộ. Nguồn: Mô phỏng nhóm tác giả C’ B C D NHB NHA Ngân hàng mới dần dần được sáp nhập) A R E’ E (Điểm thực tế) T (Điểm kỳ vọng) Hình 4. Quá trình hộ i nhập diễn ra từ từ. Nguồn: Mô phỏng của tác giả Mô hình thứ hai: Sáp nhập hoặc mua lại toàn hoặc mua lại những doanh nghiệp có qui mô bộ hai ngân hàng có qui mô không tương vừa và nhỏ hơn so với họ trong cùng một ngành đương nghề. Yếu tố dẫn đến thành công trong trường hợp này là NHA nắm thương hiệu, nắm quyền Ngược lại với mô hình thứ nhất, mô hình lực và toàn quyền điều phối kinh doanh. NHA thứ hai cho thấy cách thức và qui mô M&A có phương pháp lựa chọn mục tiêu đầu tư từ ban ngân hàng có thể quyết định sự thành công đầu, họ có khả năng củng cố lợi nhuận, ở mức IR nhiều hơn nhất bại (xem Hình 6). Trong trường và đưa NHB hòa nhập nhanh chóng vào những hợp này, NHA có qui mô lớn hơn NHB rất lĩnh vực kinh doanh mới. Có thể thấy rằng quá nhiều và nó sẽ tiến hành sáp nhập hoặc mua lại trình hợp tác và đầu tư như vậy không đem lại sự NHB với một qui mô vừa và nhỏ. Nhìn chung thay đổi quá lớn đối với doanh nghiệp đứng ra sáp sáp nhập tốn ít chi phí hơn việc thành lập ngân nhập (NHA), tuy nhiên lại tác động rất lớn đến hàng hay mở rộng văn phòng chi nhánh mới. NHB. Nói cách khác, về phía doanh nghiệp được Nhìn vào mô hình có thể thấy rằng những ngân sáp nhập hoặc mua lại (NHB), cổ đông của họ hàng có qui mô lớn có thể tìm cho họ một được hưởng giá trị tăng thêm sau khi sáp nhập hướng phát triển tốt hơn bằng việc chỉ sáp nhập (chúng ta so sánh mức KE lúc trước khi sáp nhập
7. Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 23 so với mức IR). Lợi ích đến từ hai phía khi NHA nghiệp vừa và nhỏ ấy phải vận động phù hợp để được mở rộng qui mô và NHB được gia tăng giá đạt được sự hài hòa. trị do được hưởng một phần lợi ích của một qui Thông qua hai mô hình nói trên, có thể đưa trình kinh doanh thường xuyên và ổn định. Trong ra những nhận xét chung nhất để đánh giá mức quá trình này, doanh nghiệp lớn có nhiều điều độ thành công hay thất bại của M&A, chúng kiện để phát huy ảnh hưởng văn hóa của họ sang phụ thuộc vào những yếu tố mang tính chất doanh nghiệp vừa và nhỏ, và bắt buộc doanh quyết định sau: NHA NHB Đ ầ u tư k u ỳ v ọ ng Hình 5. M&A của hai ngân hàng có qui mô không tương đương. Nguồn: Mô phỏng của tác giả - Logic chiến lược trong M&A ngân hàng: (những phân tích và thẩm định kỹ càng về tổ logic này được quyết định bởi những yếu tố như chức và hoạt động của các bên). mức độ đồng dạng về thị trường (thông thường, các ngân hàng thương mại kinh doanh trong một thị trường đều có yếu tố này và họ có thể Những kinh nghiệm cho các ngân hàng cùng khai thác một bộ phận khách hàng, cùng thương mại Việt Nam cung cấp sản phẩm dịch vụ, cùng đầu tư một Kể từ khi Việt Nam gia nhập Tổ chức nguồn công nghệ, đầu tư cho R&D); bổ trợ về Thương mại thế giới (WTO), hoạt động M&A thị trường (hỗ trợ nhau và cùng cung cấp một ngân hàng đã diễn ra khá sôi nổi với nhiều danh mục sản phẩm dịch vụ có độ thỏa dụng NHTM cổ phần có quy mô vốn nhỏ sáp nhập, cao); có nhiều điểm chung trong chiến lược hợp nhất thể hiện qua những số liệu thống kê hoạt động; sẵn sàng hỗ trợ nhau về chiến lược được qua Bảng 2A&2B. Đây được coi là một này; và có sức mạnh thị trường; có uy tín về trong những bước tiến lớn đánh dấu những cải thương hiệu và chất lượng dịch vụ. cách mạnh mẽ trong lĩnh vực ngân hàng nhằm - Hội nhập về mặt tổ chức: được quyết định xây dựng một hệ thống ngân hàng tiên tiến, bởi ba yếu tố chính là kinh nghiệm thâu tóm & theo kịp trình độ phát triển của khu vực. Làn khả năng hấp thụ, qui mô M&A, khả năng hòa sóng M&A ngân hàng ở Việt Nam được dự nhập về văn hóa giữa hai ngân hàng. đoán sẽ diễn ra sôi động hơn sau năm 2010 dựa - Triển vọng đầu tư tài chính và chiến lược trên hai nhận định cơ bản. Thứ nhất, trong giá cả: được quyết định bởi mức bù mua lại ngành kinh doanh ngân hàng, Việt Nam đã chấp (phần chênh lệch giữa chi phí hiện tại ở thời nhận cam kết mở cửa với WTO về phần lớn các điểm hoàn tất thương vụ M&A và chi phí theo dịch vụ ngân hàng như, nhận tiền gửi, cho vay, giá trị trường ở thời điểm lập kế hoạch M&A); dịch vụ cho thuê, mua tài chính, dịch vụ thanh quá trình bỏ thầu và trách nhiệm hết mức toán, bảo lãnh và cam kết, kinh doanh môi giới
8. 24 Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 tiền tệ, quản lý tài sản, các dịch vụ thanh toán thực tế buộc các NHTMVN phải tăng cường và bù trừ tài sản tài chính, cung cấp và chuyển khả năng cạnh tranh thông qua hợp tác và đầu thông tin tài chính, xử lý dữ liệu tài chính. Hiện tư. Thứ hai, sau năm 2010, các NHTMVN phải nay, tỷ lệ sở hữu nước ngoài trong các đáp ứng đủ tiêu chuẩn an toàn vốn tối thiểu theo NHTMVN được khống chế ở mức tối đa là Basel I(4), cũng như theo Nghị định số 141/2006 30%, các NHTM thuộc sở hữu nước ngoài hoạt NĐ-CP ngày 21/11/2006, các tổ chức tín dụng động tại Việt Nam được thành lập từ sau tháng được cấp giấy phép thành lập và hoạt động tại 4/2007 không được phép huy động tiền gửi Việt Nam phải có biện pháp bảo đảm số vốn bằng đồng Việt Nam. Tuy nhiên, trong thời điều lệ thực góp hoặc được cấp tối thiểu là 3000 gian tới, các NHTM nước ngoài này sẽ được tỷ chậm nhất vào ngày 31/12/2010. Trước sức phép cạnh tranh bình đẳng với các NHTMVN, ép về vốn như trên, các NHTMVN buộc phải nhà nước sẽ dần dần tháo bỏ những qui định về cấu trúc lại hệ thống và tăng vốn, đó là động lực việc khống chế tỷ lệ sở hữu nước ngoài. Đây là mạnh mẽ cho hoạt động M&A ngân hàng. Bảng 2A. Đầu tư mua lại cổ phần của các NHTM (giai đoạn 2006 - 2008) STT NH mua cổ phần NH bán cổ phần Tỷ lệ 1 MayBank An Bình 15% 2 UOB Southern Bank 17% 3 Vietcombank Gia Định 30% 4 HSBC Techcombank 20% 5 Standard Chartered ACB 15% 6 OCBC VP Bank 15% 7 ANZ Sacombank 10% 8 Deutsche Bank Habubank 20% 9 BNP Paribas Phuong Dong 10% Nguồn: Số liệu do tác giả tự thống kê từ các NHTM Bảng 2B. M&A ngân hàng (giai đoạn 2006 - 2007) STT NH mua cổ phần NH được sáp nhập 1 NH Phương Đông NH Tây Đô 2 NH Phương Nam NH Châu Phú 3 NH Đông Á NH Tứ giác Long Xuyên 4 NHCP Thương Tín NH Thạch Thắng 5 NH Phương Nam NH Đại Nam Nguồn: Số liệu do tác giả thống kê và xây dựng Bài toán M&A của các NHTMVN được đặt tác bởi lẽ năng lực tài chính của các NHTMVN ra là làm thế nào để tiến hành M&A đạt hiệu quả rất hạn chế, sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi liên như mong muốn. Sau M&A, các NHTMVN sẽ doanh hoặc không đáp ứng được yêu cầu hội củng cố được địa vị tài chính, có khả năng cạnh nhập với các ngân hàng thương mại có vốn chủ tranh với các đối thủ ngoại, và dần dần từng bước sở hữu lớn.(4)Bên cạnh đó, năng lực quản lý chiếm lĩnh thị trường. Rõ ràng, bài toán này cần ít điều hành, qui mô đầu tư của các NHTMVN nhất một cách giải đáp phù hợp. cũng được đánh giá thấp so với các NHTM ở Trở lại vấn đề nguyên lý Atabay như chúng ___ ta phân tích ở trên, có thể thấy rằng các ngân (4) Theo Basel I, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (viết tắt là hàng NHTM không thể lựa chọn mô hình hợp CAR) của các ngân hàng phải đạt mức 8%. CAR = Vốn bắt buộc/ Tài sản có trọng số rủi ro.
9. Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 25 tầm khu vực và thế giới. Theo số liệu thống kê trên (khoảng 40%) đáp ứng yêu cầu về qui mô thu thập được (xem Bảng 3A&3B và các hình vốn tối thiểu 3000 tỷ đồng (khoảng 170 triệu đôla 7&8), có thể nhận thấy, tính đến tháng 12/2009, Mỹ). Quy mô vốn như vậy đang khiến nhiều trong số 50 NHTM hoạt động tại Việt Nam (bao NHTM đứng trước rủi ro lớn, ảnh hưởng tới khả gồm 5 NHTM nhà nước , 40 NHTM cổ phần, 5 năng huy động vốn từ thị trường (theo đòn bẩy tài NHTM liên doanh) và không tính tới 39 chi chính). Thậm chí vốn của NHTM lớn nhất Việt nhánh NHTM nước ngoài) thì đã có tới 95% các Nam hiện nay là Agribank (NHNN&PTNT) đang NHTMVN đạt yêu cầu vốn điều lệ tối thiểu là ở con số 13.400 tỷ đồng (khoảng 700 triệu USD), 1000 tỷ, tính đến hết ngày 31/12/2008 theo quy cũng không thể so sánh được với các NHTM định của Nghị định 141/2006 NĐ-CP ban hành trong khu vực ASEAN có qui mô vốn trung bình ngày 21/11/2006. Tuy nhiên, tính đến thời điểm từ 1 đến 3 tỷ USD(5). 20/1/2010, mới chỉ có 20 trong số 50 NHTM nói Theo số liệu thống kê của IMF,2008.(5) Bảng 3A. Quy mô vốn của các NHTM Việt Nam (bao gồm NHTM nhà nước và NHTMCP đô thị) Đơn vị: tỷ VND STT Ngân hàng Vốn điều lệ STT Ngân hàng Vốn điều lệ Chính sách xã hội VN 8.988 26 Quân Đội 3400 Agribank 13400 27 Quốc tế-VIB 2000 PTĐBS C.Long 816 28 Sài Gòn- SCB 3229 NHPTVN 5000 29 Sài Gòn-Hà Nội 2000 NHĐT&PTVN 8775 30 Sài gòn công thương 1412 An Bình 2705 31 Sacombank 5115 Bắc Á 1314 32 Tiên Phong 1000 Dầu khí Toàn cầu 1000 33 Việt Nam Thương tín 1000 Gia Định 1000 34 Việt Nam Tín Nghĩa 1133 Hàng hải 2240 35 Việt Hoa (*) 73 Kiên Long 1000 36 Việt Á 1359 Kỹ Thương 3642 37 Eximbank 7217 Liên Việt 3300 38 Xăng dầu Petrolimex 1000 Miền Tây 1000 39 Á Châu - ACB 6355 Mỹ Xuyên 500 40 Đông Nam Á - SeaBank 4068 Nam Việt 1000 41 Đông Á 2880 Nam Á 1252 42 Đại Dương 2000 Ngoài quốc doanh 2117 43 Đại Tín 1000 Vietcombank 12100 44 Đại Á 1000 Ngân hàng TMCP Bảo Việt 1500 45 Đệ Nhất 1000 Habubank 2800 Phát triển Nhà TPHCM 1550 ___ (5) Theo số liệu thống kê của IMF, 2008.
10. 26 Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 Phương Nam 2027 OCB 1474 Nguồn: www.sbc.gov.vn, tính đến ngày 20/1/2010. Bảng 3B. Quy mô vốn của NHTM liên doanh và chi nhánh nước ngoài Ngân hàng Vốn ĐL Ngân hàng Vốn NH Vốn ĐL (triệu đô la) ĐL Triệu Đôla NATEXIS (Pháp) 15 Bangkok (Thái Lan) HCM 15 JP Morgan Chase (Mỹ) 15 ANZ (Úc), Hà Nội 20 Bangkok-HN 15 Korea Exchange Bank 15 (Hàn Quốc) ANZ, TP HCM (Úc) 20 Mizuho Bank (Nhật) HN 15 LAO-VIET (Lào), Hanoi 2.5 CALYON (Pháp) HN 20 Mizuho-HCM 15 LAO-VIET Bank (Lào), 2.5 HCM CALYON (Pháp) 15 BNP (Pháp) 15 Chinatrust Com.Bank 15 HCM HCM (Đài Loan) STANDARD 15 Shinhan (Hàn Quốc) 15 First Commercial Bank 15 CHARTERED (Anh) HCM (Đài Loan) HCM 15 Hongkong Shanghai (Anh) 15 FENB (Mỹ) 15 HCM CITY BANK 20 Hongkong Shanghai (Anh) 15 Cathay United Bank , 15 (Mỹ) HN HN VietNam (Đài Loan) CITY BANK (Mỹ) 30 United Overseas 15 Sumitomo-Mitsui Banking 15 HCM (Singapore) Corporation (Nhật ) CHINFON 30 Deustch (Đức) 24 INDOVINA BANK 100 (Đài Loan) HN LIMITTED CHINFON HCM 15 Bank of China (Trung 15 NH Việt-Nga VietNam- 62.5 Quốc) Ruissia Joint Venture Bank MAY BANK -HN 15 Bank of Tokyo Mishubishi 45 SHINHANVINA BANK 64 UFJ (Nhật) HCM MAY BANK-M 15 BANK OF TOKYO 45 VID PUBLIC BANK 62.5 MISUBISHI UFJ (Nhật) HN ABN Amrok 19 Mega International Bank 15 VINASIAM BANK (Việt 20 (Hà Lan) Co, HCM (Đài Loan) Thái) WooriI Bank -HN (Hàn 15 OCBC (Singapore) 15 NH TNHH 1 Thành viên 54 Quốc) ANZ (Việt Nam) Woori Bank (Hàn 15 NH TNHH 1 thành Standard 54 NH TNHH 1 Thành viên 54 Quốc)- HCM Chartered (Việt Nam) Hong leong Việt Nam NH TNHH 1 thành viên 160 Shinan Vietnam 90 HSBC (Việt Nam) Nguồn: www.sbv.gov.vn, tính đến ngày 20/01/2010.
11. Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 27 10000 10 9 8000 8 7 6000 6 5 % 4000 4 3 2000 2 1 0 0 VCB VBARD BIDV ICB Hình 6. Vốn cổ phần/Tổng tài sản rủi ro (Equity/Total Assets) (2007). Vốn CP(tỷ VND) CAR Nguồn: CEIC h Khả năng thanh khoản thấp của các NHTM theo đuổi mô hình thứ hai. Tuy nhiên, NHTMVN được thể hiện ở nguồn cung và nguồn khi phân tích mô hình này, chúng ta đã thấy cầu thanh khoản. Theo số liệu được công bố tại kỳ được cái được và cái mất của một ngân hàng có họp Chính phủ vào tháng 2/2008 giữa các bộ liên qui mô vừa và nhỏ khi bị sáp nhập với đối tác ngành và cơ quan ngang bộ, sự mất cân đối trong có qui mô lớn hơn. Trong mô hình thứ hai này, chúng ta nhận thấy ngân hàng nhỏ là NHB đã bị cơ cấu đầu tư do các NHTM tập trung cho vay dài “hòa tan” vào ngân hàng mới (ngân hàng mục hạn và đầu tư vào thị trường bất động sản với tỷ lệ tiêu chủ yếu được xây dựng trên nền tảng của tăng trưởng tín dụng khoảng 53,88%/năm và hiện NHA, ngân hàng lớn hơn). NHB bị mất đi tại xu hướng này vẫn còn tiếp diễn sẽ dẫn tới tình thương hiệu, chủ quyền, vị thế tài chính trên trạng mất cân đối về kỳ hạn giữa Tài sản Có và thương trường và cũng như khả năng kiểm soát Tài sản Nợ, kéo theo nhiều rủi ro về thanh khoản. thị trường. Nếu tạm dừng ở đây để kết luận thì Bên cạnh đó là những hạn chế trong công tác dự dường như các NHTMVN (đứng ở vị thế NHB) báo và phân tích thị trường, khả năng dự phòng sẽ không nên tiến hành M&A với đối tác nước vốn thanh khoản, tính liên kết về hệ thống giữa ngoài hoặc với đối tác NHTM trong nước có qui NHTM và quản lý thanh khoản chưa đáp ứng mô lớn hơn mình. Nhưng đây là một xu hướng tất được chuẩn mực quốc tế (được đo theo tỷ lệ an yếu và dù muốn hay không muốn thì điều đó cũng toàn vốn tối thiểu chưa đạt mức 8% theo Basel I, sẽ xảy ra. Vậy lựa chọn nào phù hợp? xem hình 6 và 7). Thêm vào đó, thông tin trên thị Nguyên lý Atabay cũng cho biết rằng không trường tài chính Việt Nam còn chưa minh bạch, bất có mô hình nào là phù hợp nhất đối với các cân xứng đã làm tăng tính bất ổn của thị trường. NHTMVN trong quá trình hội nhập quốc tế. Vì vậy, các NHTMVN nên lựa chọn giải pháp tự sáp nhập và hợp tác với nhau để cùng mở rộng qui mô Lựa chọn nào phù hợp đối với các thông qua tăng vốn chủ sở hữu (đáp ứng được NHTMVN? mức tối thiểu 3000 tỷ và phấn đấu vượt xa 3000 tỷ đồng, nâng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo Căn cứ theo nguyên lý Atabay, khả năng Basel I). Về lý thuyết, các NHTMVN không cần thực tại của các NHTMVN chỉ cho phép các phải sáp nhập toàn bộ nhưng cần thiết phải có một
12. 28 Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 liên minh và tập hợp lại thành một hệ thống mạnh nhiên, sự lựa chọn này không dễ thực hiện bởi hơn (xem hình 8) dưới sự hỗ trợ pháp lý của Nhà chính nó sẽ làm gia tăng độc quyền Nhà nước và nước để củng cố môi trường cạnh tranh. Tuy cạnh tranh không lành mạnh. Hình 7: CAR của các NHTMVN so với Bj các nước khác (2006) ASEAN 15.64% 12.38% JSCBs 10.88% 9.57% BIDV 5.80% 5.24% VBARD 4.79% 0 0.05 0.1 0.15 0.2 Hình 7. CAR của các NHTMVN so với các nước khác (2006) Nguồ.n : CEIC Nguồn: CFIC nhỏ thành một jlhh Hình 8. Liên kết giữa các NHTM nhỏ thành một hệ thống. Như vậy, một trongHình nh ững hình thức M&A đầu tư vào thị trường Việt Nam nằm rải rác ở các được coi là khả thi là hình thức đầu tư góp vốn, bộ luật khác nhau như Luật Chứng khoán, Luật mua cổ phần của nhà đầu tư trong nước và Doanh nghiệp, Luật Cạnh tranh, Luật Các tổ chức ngoài nước được tiến hành bởi các NHTMVN tín dụng Hơn nữa, với kiến thức về M&A còn để trở thành cổ đông chiến lược. khá sơ sài của các NHTM cùng với nguồn nhân lực Việt Nam còn chưa đáp ứng được yêu cầu của Hơn nữa, để giải bài toán thành công, vai thị trường về hoạt động M&A ngân hàng, hoạt trò của Nhà nước trong việc giám sát và quản lý động M&A tại Việt Nam phải được kiểm soát hoạt động M&A ngân hàng đóng vai trò hết sức chặt chẽ và điều tiết dần dần phù hợp với trình độ quan trọng. Ngân hàng nhà nước cần khuyến phát triển của ngành ngân hàng cũng như điều khích các ngân hàng nhỏ sáp nhập vào ngân kiện phát triển của nền kinh tế. hàng lớn để tăng khả năng hoạt động, tuy nhiên cần xây dựng một hành lang pháp lý cụ thể để điều tiết và quản lý hoạt động này. Nhà nước Tài liệu tham khảo cần khẩn trương chuẩn bị khung khổ pháp lý chặt chẽ, hướng dẫn chi tiết việc sáp nhập, hợp [1] Anthony J. Mayo & Nitin Nohria (2006), In their nhất giữa các ngân hàng, cần khắc phục tình time - The greatest leaders of the twetieth century, trạng những quy định đối với hoạt động đầu tư, Masachusett Press. góp vốn, mua cổ phần, cho nhà đầu tư trong nước
13. Đ.V. Hòa, N.P. Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 17-29 29 [2] Dick Martin (2007), Rebuiding Brand America, [6] Wade Rowland (2006), Why corporations rule our Amacom, American management association. world?, Arcade Publishing Newyork. [3] D. Quinn Mills (1991), Rebirth of the corporation, [7] Pricewaterhousecoopers (2009), Vietnam M&A John Wiley&Són, Inc. activity review- First half 2009. [8] Đinh Việt Hoà, Lạm phát do chính sách ưu đãi Đôla [4] G. Slowinski & M. Sagal (2003), The strongest link, Amacom. sach-uu-dai-usd [5] Nancy F.Koehn (2000), Brand New-How entrepreneurs [9] Tổng hợp tin trên các website www. infotv.vn, earned consumers’ trust from Wedgwood to dell?, www. sbv.org,www.vnexpress.net. American Management Association. Applying the Atabay principle - Solution for problem solving of mergers and acquisitions in Vietnamese banking sector Dr. Dinh Viet Hoa1, MA. Nguyen Phu Ha2 1School of Business, University of Economics and Business, VNU 2Faculty of Banking and Finance, University of Economics and Business, VNU Mergers and acquisitions in the banking industry (abbreviated M&A banks) have been a major vehicle for change in the financial-services industry for many decades. M&A process has allowed banks to increase their competitiveness, to take advantages of comparative advantage, and to avoid the risk of bankcrupcy in an increasingly harsh and more dynamic environment. However, recent research on the impact of M&A among financial-service providers has confirmed that M&A appear both success and failure, in which the rate of failure proved to be high, and this process also caused much negative impact on the business invironment (see Table 1a&1b). While M&A in general have been the field of high potential risk, M&A in the banking sector pariticularly need to be controlled by the government. M&A problems should have at least one appropriate anwer, that lead us to the principle of useful cooperation and investment. Our purpose in this article is to more fully understand the principle of Atabay, and focus on solutions for M&A problem in the Vietnamese banking sector applying Atabay principle. By implementing this approach into two cases: M&A of two businesses with equivalence scales and M&A of two businesses with unequivalence scales, the paper explores both the success and the failure of using M&A, thereby seeking to find solutions to the problem of M&A in Vietnamese banking sector in the process of economic integration, pursuing sustainable development.