Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp

Nội dung text: Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp

1. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp Đỗ Tiến Long* Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, 144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 27 tháng 9 năm 2010 Tóm tắt. 5S là một triết lý một triết lý quản lý Nhật Bản mang đậm nét Á Đông, nó thực chất là một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với mục đích cải thiện hiệu quả công việc bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp và giảm thiểu sự vô lý trong quy trình. Trong bài viết này, tác giả phân tích những nét đặc sắc của Kaizen và đặc điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, từ đó so sánh với những đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập quốc tế, đồng thời chỉ ra những thách thức mà giới lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua để áp dụng thành công triết lý Kaizen. 1. Triết lý Kaizen - cội nguồn thành công của lại, theo một lưu trình tác nghiệp, theo một trật các doanh nghiệp Nhật Bản* tự làm tối đa hiệu quả làm việc. Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết Seisō (Shine) - Sạch sẽ: Sự dọn dẹp một hợp bởi hai chữ: “Kai” có nghĩa là “liên tục” và cách có hệ thống để giữ khu vực làm việc sạch “Zen” có nghĩa là “cải tiến”( Phạm Anh Tuấn, sẽ và ngăn nắp, đảm bảo mọi thứ được sắp xếp 2008). Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa là đúng nơi quy định. cải tiến liên tục hay “thay đổi” liên tục để “tốt Seiketsu (Standardising) - Săn sóc: Tiêu hơn” dựa trên nền các yêu cầu quản lý được chuẩn hóa và quy trình hóa những thực hành viết tắt là 5S. 5S là một triết lý, một cách tổ công việc hay hoạt động, từ đó mọi người biết chức và quản lý không gian làm việc và lưu chính xác trách nhiệm của mình. trình tác nghiệp với mục đích cải thiện hiệu quả Shitsuke (Sustaining) - Sẵn sàng: Giáo dục, công việc bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong thiện lưu trình tác nghiệp và giảm thiểu sự vô lý bất kỳ hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình trong quy trình. 5S bao gồm: hoạt động của doanh nghiệp. Seiri (Sorting) - Sàng lọc: Kiểm tra tất cả Doanh nghiệp áp dụng Kaizen và 5S sẽ tăng các công cụ, nguyên liệu trong nhà máy, khu năng suất và năng lực cạnh tranh nhờ giảm vực làm việc, loại bỏ những thứ không cần thiết thiểu những lãng phí từ các nguồn như sau và chỉ giữ những thứ quan trọng. (Phạm Anh Tuấn, 2008): Seiton (Simply or Set in Order) - Sắp xếp: - Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, Phân loại, hệ thống hóa để bất cứ thứ gì cũng có sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy thể dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả cơ phải bán giảm giá hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. ___ - Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm * ĐT: 84-0904515446 làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, bao gồm cả E-mail: dotienlong@vnu.edu.vn 262
2. Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 263 sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm tiêu của tổ chức. Tư duy Kaizen mang nét tinh giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí tế, bền bỉ của Thiền, nhưng lại vừa mạnh mẽ, nguyên vật liệu. quyết liệt của tinh thần Võ sĩ đạo, hay chính là - Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và tư tưởng Á Đông: “Đường dài vạn dặm cũng bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay bắt đầu từ những bước chân nhỏ.” Ưu điểm rõ vòng vốn hiệu quả. rệt của Kaizen so với phương thức quản lý phương Tây là sự thành công dựa trên sự - Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời chuyên chú của toàn tổ chức, từ lãnh đạo cấp gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, cao nhất đến nhân viên, trong việc thực hiện các mặt bằng, đường sá, nhà xưởng. mục tiêu của tổ chức. Áp dụng Kaizen sẽ tránh - Chờ đợi: Thời gian nhân lực hay máy móc được hiện tượng mâu thuẫn giữa hiệu quả và nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất hiệu suất trong quá trình ra quyết định như các trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả. nhà quản lý phương Tây đôi khi phải đối mặt - Thao tác thừa của công nhân, máy móc giữa mục tiêu trước mắt và mục tiêu lâu dài, vì thiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao động, triết lý Kaizen mang trong nó sự nhất quán và định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành bền bỉ của “Đạo”. sản phẩm. Một khác biệt khác khi so sánh giữa Kaizen - Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt và phương thức quản lý phương Tây là sự tập chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng trung vào những cải tiến nhỏ, không nhận thấy thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, kết quả ngay, nhưng bền bỉ ngày qua ngày, đình trệ trong sản xuất. tương phản với tư duy “đổi mới” mang tính đột - Ngoài những lợi ích có thể đo đếm được phá cho kết quả rõ ràng trong một khung thời về hiệu quả kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn gian cụ thể, về con người, công nghệ hay cơ cấu lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô tổ chức. Vì vậy, phương thức cải tiến liên tục hình như: niềm tự hào về doanh nghiệp, thúc của Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển bền đẩy phát huy sáng kiến, giữ gìn kỷ luật lao vững, nâng cao sức cạnh tranh mà không gây động, tạo lập văn hóa doanh nghiệp lành mạnh sốc cho tổ chức. Bảng dưới đây trình bày các giúp các thành viên của doanh nghiệp gắn bó và điểm khác biệt giữa Kaizen và Đổi mới (Bảng cam kết với doanh nghiệp. 1): Kaizen - Triết lý quản lý Á Đông đặc sắc Tóm lại, Keizen là sự cam kết đạt được các Người Nhật Bản đã rất thành công với triết mục tiêu dài hạn qua sự hoàn thiện của từng chi lý quản lý Kaizen, nhờ đó, các công ty Nhật tiết và hành động cụ thể trong toàn bộ tiến trình Bản không chỉ tạo ra các sản phẩm bền, đẹp, sản xuất. Với triết lý Kaizen, ngày mai tốt đẹp được ưa chuộng, mà cả niềm tự hào và sự phải bắt đầu từ sự chu đáo, tận tâm trong từng ngưỡng mộ đối với đất nước Mặt trời mọc. So hành động nhỏ của hôm nay, hướng đến tầm sánh với tư duy quản trị hiện đại phương Tây, nhìn dài hạn, chứ không phải sự đánh đổi hiện hai trọng tâm nhà quản lý cần hướng đến là tại hay phiêu lưu vì tương lai. Kaizen lúc đầu Hiệu quả (Effectiveness) - đạt được và vượt các được hãng xe hơi Toyota của Nhật Bản áp dụng mục tiêu đặt ra - và Hiệu suất (Efficiency) - để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, giảm chi phí, thì Kaizen là cách thức đạt được tăng lợi nhuận. Toyota cũng rất thành công các mục tiêu dài hạn thông qua sự nỗ lực bền bỉ trong việc chuyển các phương thức tối ưu hóa trên từng hoạt động cụ thể và chi tiết, đó là tư sản xuất thành phương pháp sản xuất tinh gọn duy quản lý cải tiến liên tục (Continuous (Lean Production), nổi tiếng khắp thế giới như Improvement) trên tiến trình hướng đến mục một “đặc sản” quản lý kiểu Nhật Bản.
3. 264 Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 Bảng 1: So sánh các tiêu chí giữa Kaizen và Đổi mới TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI Tính hiệu quả Dài hạn, không rõ ràng Ngắn hạn, gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận Nguồn: Phạm Anh Tuấn, 2008. Vai trò của nhà lãnh đạo hành động của nhà lãnh đạo về tiết kiệm chi Áp dụng Kaizen đem lại những lợi ích to phí, gọn gàng ngăn nắp, tuân thủ quy định cũng lớn cho doanh nghiệp. Kaizen không đòi hỏi sẽ là tấm gương cho các thành viên trong việc đầu tư lớn về tài chính, song lại cần sự cam kết áp dụng Kaizen. và nỗ lực của toàn tổ chức, đặc biệt là cấp lãnh Thứ ba, đạo. Cam kết của người đứng đầu doanh phân bổ các nghiệp, cùng với vai trò của cán bộ quản lý các nguồn lực phù Với tư cách là một người phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của hợp và dẫn đứng đầu doanh nghiệp, tôi nhân viên, việc triển khai cải tiến sẽ được thực dắt cải tiến phải dẫn dắt hướng đi bằng hiện liên tục vì sự thành công của doanh liên tục. Mọi sự sáng tạo của bản thân và nghiệp. Như vậy, nhà lãnh đạo không chỉ là tấm cải tiến sẽ mất động viên mọi người theo gương đi đầu về sự cam kết với Kaizen, mà còn tác dụng nếu hướng đó. tạo nên sự cam kết của toàn tổ chức với việc áp nó không Kazuo Inamuri, dụng Kaizen. được duy trì Người sáng lập Tập đoàn Một cách khái quát, lãnh đạo được hiểu như liên tục theo Kyocera sự tác động hay một quá trình gây ảnh hưởng các mục tiêu đến người khác sao cho mọi người tự nguyện và chung. Các công ty thành công đều đặt ra vấn nhiệt tình phấn đấu đạt được các mục tiêu của đề tiết giảm chi phí, tập trung vào chất lượng tổ chức. Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc áp ngay từ đầu thông qua các chiến lược rõ ràng, dụng Kaizen được thể thông qua: giám sát nguyên lý cải tiến liên tục của tổ chức và bản thân các nhà lãnh đạo, cũng như phân Thứ nhất, lãnh đạo là người chịu trách quyền cho nhân viên để họ chủ động thực thi nhiệm lập kế hoạch và các mục tiêu của tổ các mục tiêu của Kaizen. chức. Các kế hoạch và mục tiêu phải bao gồm các yêu cầu liên quan tới 5S như tiết kiệm, vệ sinh, tuân thủ quy trình quy phạm, cũng như 2. Một số đặc điểm của lãnh đạo doanh nhiệm vụ phải đảm bảo phân công rõ ràng đến nghiệp Nhật Bản từng người. Thứ hai, nhà lãnh đạo tạo lập, nuôi dưỡng Để hiểu được thành công của các doanh và phát triển các giá trị văn hóa doanh nghiệp, nghiệp Nhật Bản trong việc áp dụng Kaizen, trong đó có văn hóa Kaizen như tận tâm, phối cần tìm hiểu những điểm đặc trưng của lãnh hợp nhóm và cải tiến liên tục. Bên cạnh đó, mỗi đạo doanh nghiệp Nhật Bản, yếu tố quan trọng
4. Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 265 đảm bảo thành công của triết lý Kaizen. Theo vĩ nhưng cũng chuẩn bị tinh thần để chấp nhận kết quả nghiên cứu của Đề tài KX.03.06/06-10 tất cả những khả năng có thể xảy ra. do PGS.TS. Phùng Xuân Nhạ làm Chủ nhiệm, Đền đáp công ơn lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản có một số Người Nhật thường quan tâm đến lợi ích điểm đặc trưng như sau: doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, Doanh nhân vì đất nước thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, một tầng phương Tây. Tại doanh nghiệp Nhật Bản, người lớp doanh nhân Nhật Bản với mong muốn “rửa” lãnh đạo phải chăm lo nâng cao đời sống cho tiếng thấp hèn cho đất nước đã phát huy mạnh người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến mẽ phẩm chất truyền thống của “võ sĩ đạo” chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó (tinh thần dân tộc, lòng yêu nước, tự trọng, cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất hành động vì nghĩa lớn, tinh thần cầu tiến), ra lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất nước ngoài học hỏi về công nghệ, tri thức khoa giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh học, kinh nghiệm quản lý, sản xuất, kinh doanh. nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung Từ đó, họ đã “ngộ” ra rằng: “Muốn phát triển thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn kinh tế đất nước thì phải công nghiệp hóa.” của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng Masaru Ibuka, trong bài diễn văn sáng lập công cao. Bên cạnh đó, các doanh nhân Nhật Bản ty Sony năm 1946, đã nói: “Ta phải dùng sức cũng rất biết ơn và kính trọng khách hàng, xem mạnh của công nghệ để góp phần vào việc phục khách hàng là người thân, là người thầy của hưng tổ quốc chúng ta.” doanh nhân. Sáng tạo và chấp nhận rủi ro Phát biểu tại hội nghị Hiệp hội Các nhà Các doanh nhân Nhật được xem là những quản lý thế giới, Matsushita xoay quanh chữ người có khả năng thích nghi với môi trường “nhân” để xác định: phát huy sức mạnh nội bộ, kinh doanh thay đổi một cách nhanh chóng. Họ đoàn kết cao độ. “Trong công ty của chúng tôi, luôn sáng tạo, tìm kiếm những giải pháp kinh mọi người đều là chỉ huy,” ông doanh đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại và Quản lý kinh doanh là nói. Quả thật, tương lai. Theo khảo sát của Tổ chức Tình báo một chuỗi những trải ngay trong thời Kinh tế (EIU), xếp hạng 82 nền kinh tế dựa vào kỳ chiến tranh nghiệm của thử thách và năng lực sáng tạo trong giai đoạn 2002-2006 và gian khổ, khắc sai lầm nhưng những sai dự đoán sự thay đổi về thứ hạng trong thời kỳ nghiệt nhưng lầm ấy chính là hạt 2007-2011 cho thấy Nhật Bản là quốc gia sáng Matsushita không giống của thành công, 9 tạo nhất thế giới, theo sau là Thụy Sĩ, Mỹ và hề sa thải một thất bại = 1 thành công. Thụy Điển. Theo thống kê, tỷ lệ sản phẩm mới công nhân. “Mời Tadashi Yanai đưa ra thị trường của công ty Sony đạt mức cao người ta lúc khó Công ty Fast-Retailing nhất thế giới, bình quân mỗi ngày đưa ra 4 loại khăn rồi lại sa sản phẩm mới, mỗi năm đưa ra 1.000 loại sản thải người ta lúc thịnh vượng là điều không thể phẩm mới, trong đó 800 là cải tiến những sản chấp nhận được.” phẩm đã có, còn lại là hoàn toàn sáng tạo mới. Tổ chức kinh doanh năng động và độc Tuy phong cách làm ăn khác nhau, nhưng đáo, chú trọng đến chất lượng các doanh nhân thành công của Nhật Bản đều Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị có những cái nhìn mới mẻ, mạnh bạo, không trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng chấp nhận “trói mình” trong một ngành nhất và hướng tới khách hàng. Điều này thể hiện rất định. Họ không ngần ngại thay đổi, luôn sẵn sớm trong phong cách và đường lối kinh doanh sàng đương đầu với thử thách và không bao giờ Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản sợ thất bại, luôn biết tạo ra những thành tựu kỳ chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các
5. 266 Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 doanh nghiệp, đại bộ phận là các doanh nghiệp ta ham thích học hỏi, tất cả mọi thứ trên thế giới vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì này đều có thể là thầy giáo của chúng ta. Mỗi rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng người chỉ có thể đưa ra được ý tưởng hay nếu ngang giữa các công ty mẹ (loại lớn) nhằm phát biết học hỏi từ người khác. Nếu người lao động huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên, không tự học và học tập người khác thì mọi nỗ tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lực của doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo và lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng phát triển các kỹ năng sẽ giảm hiệu quả rất dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con nhiều. (loại vừa và nhỏ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi thế tiềm năng của thị 3. Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam và Kaizen trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ và uyển chuyển thích nghi khi có biến Sau thành công từ Toyota, Kaizen và 5S động kinh tế. Sự liên kết đó thấy rất rõ qua hình được nhiều doanh nghiệp trên thế giới cũng như thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên các doanh nghiệp ở Việt Nam nghiên cứu và áp cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối, cung dụng, tuy nhiên có rất ít doanh nghiệp Việt ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự. Nam áp dụng thành công hay duy trì được triết Vì cộng đồng và xã hội lý Kaizen trong hoạt động. Thực tế này có thể được xem xét và giải thích thông qua việc phân Các doanh nhân châu Á đang ngày càng chú tích đặc điểm của các nhà lãnh đạo doanh ý đến bảo vệ môi trường nhiều hơn. Các vật nghiệp Việt Nam. Trong nghiên cứu này, chúng liệu và thiết bị sản xuất càng phải ít gây hại đến tôi xem lãnh đạo doanh nghiệp như là một bộ môi trường hơn thì mới được người tiêu dùng phận quan trọng trong đội ngũ doanh nhân. chấp nhận. Kazuo Inamori đã nỗ lực để tạo ra các sản 3.1. Thực trạng đặc điểm của lãnh đạo doanh phẩm vật liệu chất lượng cao và có lợi cho môi nghiệp Việt Nam trường. Kazuo Inamori cũng nổi tiếng với các hoạt động xã hội với tư cách là một doanh nhân Dưới đây chúng tôi sử dụng kết quả đánh thành đạt. Ngay từ năm 1984, Kazuo đã thành giá thực trạng nhân cách doanh nhân Việt Nam lập quỹ giải thưởng Kyoto để tài trợ, tặng từ Đề tài KX.03.06/06-10 để chỉ ra các đặc thưởng cho các công trình nghiên cứu và hoạt điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. động nổi trội trong các lĩnh vực: công nghệ, Theo nhóm tác giả Đề tài, nhân cách doanh nhân khoa học tự nhiên, nghệ thuật và triết học. Đây Việt Nam là tổng hòa các yếu tố hợp thành mẫu là một giải thưởng danh giá ở Nhật Bản và có hình con người doanh nhân, bao gồm đức, tài, tổng trị giá 1,5 triệu USD. phong cách, thể chất, sự cống hiến và phát triển. Luôn học hỏi tự hoàn thiện bản thân Theo đó, nhân cách doanh nhân Việt Nam là tổng Học hỏi không ngừng luôn là một đức tính hợp của 4 yếu tố: Đức - Trí - Thể - Lợi. Kết quả quý giá của các doanh nhân thành đạt Nhật Bản. đánh giá thực trạng như sau: Họ thường tự tìm tòi nghiên cứu, học hỏi những Đánh giá về phẩm chất Đức của doanh điều mới mẻ và ứng dụng vào công việc, cuộc nhân Việt Nam sống hàng ngày của mình. Đức là đạo đức hay cái tâm của con người, Konosuke Matsushita - người sáng lập ra của doanh nhân. Yếu tố Đức được đánh giá qua tập đoàn Matsushita đã tự nhắc nhở mình là 14 phẩm chất, kết quả như dưới đây: phải luôn “ham thích học hỏi.” Bởi nếu chúng hjk
6. Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 267 Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10. Hình 1: Đánh giá các tiêu chí thuộc phẩm chất Đức của doanh nhân Việt Nam. Đánh giá về phẩm chất Trí của doanh nhân Việt Nam Trí thể hiện tinh thần kinh doanh, khả năng, mức độ tài năng của doanh nhân. Kết quả đánh giá thực trạng 10 phẩm chất thuộc về yếu tố Trí như sau: Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10. Hình 2: Đánh giá các tiêu chí thuộc phẩm chất Trí của doanh nhân Việt Nam. Đánh giá về yếu tố Thể của doanh nhân khiếu, sở thích hoạt động kinh doanh; (b) dám Việt Nam và thích mạo hiểm trong kinh doanh; (iii) khả Thể là các tố chất tự nhiên phù hợp với năng tính toán, dự trù đúng trong kinh doanh. nghề nghiệp kinh doanh, bao gồm: (a) Năng Kết quả đánh giá như sau: hk Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10. Hình 3: Đánh giá các tiêu chí thuộc phẩm chất Thể của doanh nhân Việt Nam.
7. 268 Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 Đánh giá một số khía cạnh trong yếu tố Lợi của doanh nhân Việt Nam Lợi hay lợi ích mà doanh nhân thu được cho bản thân và cống hiến cho xã hội là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá cái tâm, cái tài của mỗi doanh nhân, đồng thời thể hiện rõ nét nhất vai trò, giá trị của cộng đồng doanh nhân trong xã hội. Nguồn: Đề tài KX.03.06/06-10. Hình 4: Đánh giá các tiêu chí thuộc phẩm chất Lợi của doanh nhân Việt Nam. 3.2. Những hạn chế của lãnh đạo doanh nghiệp tính của con người Việt Nam thích ổn định, ưa Việt Nam so với lãnh đạo doanh nghiệp Nhật hài hòa; tính chinh phục, giành giật kém, thay Bản vào đó là yên phận thủ thường. Do đó, hệ quả là Kết quả đánh giá chung trên thang điểm 5 thiếu khả năng cạnh tranh đối kháng và tư duy cho thấy các phẩm chất của lãnh đạo doanh thị trường tổng thể, kinh doanh nhỏ lẻ, thiếu nghiệp Việt Nam được đánh giá hiện đang ở hợp tác và không dám đương đầu với rủi ro. mức trung bình (trên dưới thang điểm 3), một Thứ hai, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam số phẩm chất có kết quả đánh giá thấp so với yếu về năng lực dự báo và năng lực hoạch định mặt bằng chung và so với lãnh đạo doanh chiến lược, xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp Nhật Bản, điều này sẽ trở thành những nghiệp. Trao đổi với nhiều doanh nhân trẻ, rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng các nhóm điều tra của Đề tài KX.03.06/06-10 nhận triết lý quản trị hiện đại nói chung và Kaizen thấy còn khá nhiều doanh nhân chưa có tầm nói riêng trong các doanh nghiệp Việt Nam. nhìn cho doanh nghiệp của mình, do vậy không Các đặc điểm hạn chế đáng lưu ý của lãnh đạo có chiến lược cho doanh nghiệp hoạt động. doanh nghiệp Việt Nam bao gồm: Nhiều khi doanh nghiệp đã hoạt động được vài năm, nhưng bản thân doanh nhân cũng chưa rõ Thứ nhất, yếu tố “Dám đương đầu với rủi tầm nhìn. Phần lớn khi doanh nghiệp mới thành ro” là phẩm chất trí tuệ được đánh giá ở mức độ lập, doanh nhân trăn trở một điều là làm sao thấp của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Điều doanh nghiệp mình tồn tại và từng bước phát này có thể lý giải là do ảnh hưởng từ nhóm triển. Để tồn tại, mỗi doanh nhân tập trung xây nhân tố, tính cách và điều kiện phát triển. Đặc dựng cho doanh nghiệp của mình trải nghiệm
8. Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 269 vài ba năm, sau thời gian đó họ tiếp tục nhìn lại VTC1, về một đội ngũ doanh nhân trí tuệ trong nhưng không biết tiếp theo phải làm gì khi chưa giai đoạn hội nhập: “Doanh nhân trí tuệ là lớp có định hướng hoạt động rõ ràng để công ty doanh nhân dám nghĩ, dám làm, dám chấp phát triển mang tính bền vững hơn. nhận thách thức, dám đón nhận rủi ro. Họ biết Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam dự báo tình hình, thời cuộc, quyết đấu tranh với còn yếu về “Kỹ năng lãnh đạo, quản lý,” trình chính bản thân mình và vượt qua đối thủ cạnh độ quản trị còn hạn chế và còn khoảng cách khá tranh bằng những giải pháp thị trường sáng xa với những chuẩn mực và thông lệ quốc tế. tạo. Một thế hệ doanh nhân trẻ Việt Nam giải Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của quyết sự việc bằng khoa học và giảm dần sự chúng ta còn chưa trải qua các khóa đào tạo về phụ thuộc của cảm tính cá nhân. Một lớp doanh quản trị kinh doanh. Ngay cả trong số các chủ nhân nhạy cảm với nhu cầu của cuộc sống, thấu doanh nghiệp có trình độ học vấn từ cao đẳng hiểu nhu cầu và đáp ứng cho những nhu cầu và đại học trở lên thì cũng rất ít người được đào đó. Trí tuệ giúp doanh nhân nhạy bén hơn, năng tạo bài bản về kiến thức quản trị doanh nghiệp. động hơn, hiện đại hơn. Những kỹ năng kinh Việc điều hành doanh nghiệp của nhiều doanh doanh được hình thành dễ dàng hơn, giúp cho nhân chủ yếu là dựa trên kinh nghiệm. Theo kết công việc thuận lợi hơn. Cộng thêm vào đó là tính quả điều tra khảo sát mới đây của VCCI, có tới quyết liệt vì sự tồn tại của doanh nghiệp mình trên 59% doanh nghiệp đang có nhu cầu đào tạo thị trường thế giới, lúc đó Việt Nam sẽ có những nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý. thương hiệu toàn cầu, công ty toàn cầu.” Những yếu kém và hạn chế khác của lãnh Song song với quá trình hoàn thiện năng lực đạo doanh nghiệp Việt Nam so với lãnh đạo lãnh đạo, chúng tôi xin đề xuất ba giải pháp doanh nghiệp Nhật Bản bao gồm: về sống giản trước mắt giúp lãnh đạo doanh nghiệp Việt dị và gương mẫu lành mạnh: còn phổ biến tâm Nam áp dụng hiệu quả triết lý Kaizen, bao gồm: lý hưởng thụ sớm, muốn thể hiện bản thân; ý Về phương thức lãnh đạo: Triết lý Kaizen thức đóng góp tài sản: mức độ hiến tặng tài sản đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thấp; chưa quan tâm chi phí cho phúc lợi và an phải chuyển từ phong cách “chỉ đạo” chiến lược sinh xã hội cũng như đời sống của nhân viên, sang nhà lãnh đạo “nhập thế.” Trong thực tiễn chưa chú ý đầu tư cho phát triển văn hóa tổ quản trị, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt chức riêng và định hướng phục vụ khách hàng Nam hiện nay vẫn thường cho mình đứng ở vị còn kém; các doanh nghiệp hoạt động manh trí trên cao, tách biệt với các hoạt động thường mún, thiếu tính liên kết, chưa phát huy được vai nhật để chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động của trò của các hiệp hội. doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo này ngày càng tỏ ra kém hiệu quả, bởi việc tách biệt khỏi 3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng các hoạt động sẽ làm cho các nhà lãnh đạo thiếu Kaizen trong các doanh nghiệp Việt Nam thông tin cập nhật trong quá trình ra quyết định. Hơn nữa, không phải lúc nào nhà lãnh đạo cũng Để áp dụng thành công các triết lý và sáng suốt để dự đoán đúng về những gì sẽ xảy phương pháp quản lý tiên tiến, trong đó có ra trong tương lai. Bởi vậy, lãnh đạo phải Kaizen, một triết lý đã góp phần đem lại thành chuyển từ phong cách “chỉ tay” - chỉ đạo sang công và vinh quang cho các doanh nghiệp Nhật phong cách “bắt tay” vào công việc, sát sao Bản và nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế hiệu quả của từng đầu công việc cụ thể. Nói giới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngắn gọn, các nhà lãnh đạo chuyển từ lãnh đạo Việt Nam trước hết phải tự hoàn thiện mình, “Nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo hướng dẫn cấp vượt qua những thách thức và hạn chế nội tại đã dưới “Làm” tốt những công việc cụ thể. nêu ở trên. Đó cũng là suy nghĩ và ước mơ của một lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, ông Chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn trong toàn tổ Nguyễn Văn Hoàng -Giám đốc Kinh doanh của chức: Doanh nghiệp không thể có tương lai nếu
9. 270 Đ.T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 không hướng đến tương lai với những mục tiêu viên và đội ngũ cán bộ quản lý là một cách đầu tư thống nhất. Một tầm nhìn dài hạn sẽ tạo ra sự cần thiết và khôn ngoan. Bởi vì, chỉ khi có sự am hứng khởi cho các thành viên, đồng thời tạo nên hiểu và tự tin thì con người mới hiện thực hóa sự nhất quán hành động của những con người được các mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó là các và các bộ phận trong toàn tổ chức. Nếu không chính sách đánh giá và đãi ngộ hợp lý đi kèm để chú trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ tạo động lực cho các thành viên trong công ty. hoạt động một cách vá víu trước những thay đổi của môi trường kinh doanh. Câu chuyện ở Matsushita kể lại rằng, khi công ty còn trong Tài liệu tham khảo giai đoạn khó khăn, lại trong bối cảnh khủng [1] PGS.TS. Phùng Xuân Nhạ (Chủ nhiệm đề tài) hoảng kinh tế mà mọi người không tìm thấy vị (2010), Báo cáo đề tài: Nhân cách doanh nhân và Chủ tịch đâu. Sau một tuần, người ta thấy vị văn hóa kinh doanh ở Việt Nam trong tiến trình đổi Chủ tịch hốc hác đi ra từ nhà kho. Mọi người mới và hội nhập quốc tế, Đề tài cấp Nhà nước, mã xúm lại hỏi: “Đang lúc nước sôi lửa bỏng thế số KX.03.06/06-10. này mà ông lại trốn đi đâu thế?”, “Tôi ngồi [2] Phạm Anh Tuấn, “Triết lý quản lý Kaizen,” Tạp chí trong nhà kho để suy nghĩ về tầm nhìn của công Nhà quản lý, 10/2008. ty trong 250 năm nữa!” - vị Chủ tịch trả lời. [3] Mạnh Linh (2005), Những phương pháp quản lý theo phong cách Nhật Bản, NXB. Văn hóa - Thông tin. Tạo sự cam kết của toàn tổ chức: Một [4] Nguyễn Quốc Tuấn, Trương Hồng Trình và Lê Thị mình nhà lãnh đạo không thể kéo hay ép cả tổ Minh Hằng (2007), Quản trị chất lượng toàn diện, chức thực thi một triết lý quản lý. Áp dụng triết NXB. Tài chính. lý Kaizen hay bất cứ phương pháp quản trị hiện [5] Dinna Louise C. Dayao (2007), Trí tuệ kinh doanh đại nào cũng đòi hỏi sự thấu hiểu về nguyên châu Á, NXB. Lao động. tắc, mục tiêu và phương thức thực hiện của tất [6] cả các thành viên trong tổ chức. Vì vậy, các 111oi-ngu-doanh-nhan-viet-nam-trong-tinh-hinh- moi. doanh nghiệp cần ý thức rằng đào tạo cho nhân Kaizen philosophy and business leaders Do Tien Long School of Business, University of Economics and Business, Vietnam National University, Hanoi, 144 Xuan Thuy, Cau Giay, Hanoi, Vietnam Abstract: 5S is a Japanese philosophy of management with bold Asian essence. It is actually the ways to organize and manage the working space and the operation process aiming to improve the effectiveness of the performance via waste elimination, operation improvement and minimization of illogical characteristics of the process. The papers examined the features of Kaizen and the characteristics of Japanese business leaders and then compare with those of Vietnamese counterparts in the context of international integration. In addition, the papers pointed out certain challenges that Vietnamese business leaders need to overcome if they want to apply the Kaizen philosophy successfully.