Tài liệu hướng dẫn học tập Hành vi tổ chức - Th.S Tạ Thị Hồng Hạnh

Nội dung text: Tài liệu hướng dẫn học tập Hành vi tổ chức - Th.S Tạ Thị Hồng Hạnh

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM HÀNH VI TỔ CHỨC Th.S TẠ THỊ HỒNG HẠNH Biên soạn
2. TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN HỌC TẬP HÀNH VI TỔ CHỨC Biên soạn: Th.S TẠ THỊ HỒNG HẠNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2
3. BÀI GIỚI THIỆU Chào mừng các bạn đến với chương trình đào tạo từ xa của Đại học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh. Các bạn thân mến, môn Hành vi tổ chức là một môn học dành cho tất cả mọi người đang và sẽ làm việc trong các tổ chức. Môn học không chỉ thú vị và hữu ích đối với những người làm công tác quản lý mà một nhân viên bình thường cũng cần tìm hiểu, nghiên cứu để giải thích cho các hành vi của mình trong tổ chức. Trong môn học này, chúng ta cũng có thể tìm thấy những câu trả lời cho các câu hỏi: nhu cầu động viên và thái độ của của người lao động diễn ra như thế nào? Giá trị đã định hình hành vi trong tổ chức ra sao? Làm thế nào để bố trí một công việc phù hợp với tính cách, khả năng để gia tăng mức độ hài lòng cho nhân viên và tăng hiệu quả của tổ chức? Chúng ta cũng sẽ giải thích được mối liên quan giữa hành vi cá nhân với nhóm và với tổ chức nơi họ đang làm việc? Tóm lại, hành vi tổ chức sẽ cho chúng ta biết được những yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi như năng suất, tỉ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và sự hài lòng trong công việc. Đây là những hành vi mà nhà quản trị thật sự quan tâm và luôn suy nghĩ để tìm ra những phương cách tác động đến chúng nhằm đạt được những hành vi như mong đợi. Đối với nhân viên, thông qua môn học sẽ hiểu rõ bản thân mình hơn, hiểu rõ những kỳ vọng của nhà quản lý đối với mình hơn để có những điều chỉnh thích hợp. 3
4. Mặc dù chúng tôi đã cố gắng hết sức để đưa ra một tài liệu hướng dẫn sao cho các bạn cảm thấy dễ dàng và thú vị khi nghiên cứu, nhưng chắc chắn sẽ vẫn còn những vấn đề cần phải giải thích thêm. Các bạn cũng đều biết nói về con người và hành vi của họ, dù chỉ trong phạm vi tổ chức nơi họ làm việc, cũng rất phức tạp và nhạy cảm. Hãy cố gắng vượt qua khó khăn và cùng chúng tôi khám phá một lĩnh vực nghiên cứu hữu ích cho tất cả chúng ta nhé. Đừng ngần ngại đặt câu hỏi hoặc góp ý cho chúng tôi để chúng ta có thêm một tài liệu hướng dẫn học tập hay và bổ ích. Mục tiêu của môn học: Sau khi học xong môn hành vi tổ chức, học viên sẽ nắm được những vấn đề sau: - Giải thích được mô hình hành vi tổ chức với các biến phụ thuộc và biến độc lập. - Biết được các yếu tố liên quan đến cấp độ cá nhân như đặc tính tiểu sử, khả năng, tính cách, học tập, nhận thức, giá trị, thái độ, sự hài lòng và động cơ đã ảnh hưởng như thế nào đến các hành vi trong tổ chức. - Giải thích được những ảnh hưởng của các biến trong cấp độ nhóm như mô hình hành vi nhóm, truyền thông, lãnh đạo, quyền lực và mâu thuẫn đến kết quả công việc và sự hài lòng của nhóm. - Nêu lên những tác động của cơ cấu tổ chức và văn hóa tổ chức đến những hành vi mà nhà quản trị quan tâm. 4
5. Nội dung: Môn học sẽ được chia làm 9 bài với những nội dung chính của từng bài như sau: Bài 1: Nhập môn hành vi tổ chức. Trong bài này, chúng ta sẽ cùng nhau đi vào tìm hiểu khái niệm về hành vi tổ chức. Giới thiệu mô hình hành vi tổ chức với các biến phụ thuộc liên quan đến hành vi và các biến độc lập. Ngoài ra, bài học cũng đề cập đến những đóng góp của các môn học khác cho lĩnh vực này và mối quan hệ giữa hành vi tổ chức với công tác quản lý. Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân. Ở bài 2, môn học sẽ trình bày những biến độc lập ở cấp độ cá nhân như đặc tính tiểu sử, khả năng và tính cách có ảnh hưởng đến hành vi tổ chức. Cũng trong phần này, các bạn sẽ được giới thiệu tóm tắt một số lý thuyết học tập và ứng dụng của các lý thuyết này đến việc thay đổi hành vi. Bài 3: Nhận thức, thái độ, giá trị và sự hài lòng trong công việc. Nội dung bài 3 sẽ trình bày quá trình diễn ra nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức. Ngoài ra, bài 3 cũng đề cập đến lý thuyết quy kết, lý thuyết này giúp chúng ta giải thích những hành vi của người khác là do ý muốn chủ quan của họ hay do những nguyên nhân khách quan tác động. Bên cạnh đó, khi phán xét con người, chắc chắn chúng ta không thể 5
6. tránh khỏi một số hạn chế, những hạn chế này cũng sẽ được nêu lên ở phần A của bài. Trong phần B, chúng ta sẽ tìm hiểu về giá trị với các phần: khái niệm về giá trị, nguồn gốc của hệ thống giá trị, các dạng giá trị và giá trị giữa các nền văn hóa khác nhau. Ở phần C, khi nói về thái độ, chúng ta sẽ đi vào phân tích mô hình thái độ và hành vi, các dạng thái độ trong tổ chức. Ngoài ra, bất hoà nhận thức luôn diễn ra trong mỗi con người, phân tích về mối bất hòa này cũng như cách giải quyết sẽ được trình bày cụ thể trong nội dung C. Phần cuối trong bài 3 sẽ đề cập đến sự hài lòng với vai trò là biến độc lập và tìm hiểu tác động của nó đến năng suất, tỉ lệ vắng mặt và mức thuyên chuyển. Bài 4: Động viên người lao động. Trong bài này, chúng ta sẽ tìm hiểu định nghĩa về động viên và quá trình động viên. Phần quan trọng nhất ở đây chính là những lý thuyết về động viên như bậc thang Maslow; lý thuyết X, Y; học thuyết hai nhân tố; lý thuyết ERG; lý thuyết McCelland; lý thuyết mong đợi; lý thuyết thiết lập mục tiêu và lý thuyết công bằng. Thông qua các lý thuyết này, nhà quản lý có thể rút ra được các hình thức động viên phù hợp để đạt được hành vi mong đợi trong nhân viên. Bài 5: Cơ sở hành vi của nhóm. Ở bài 4, chúng ta sẽ chuyển sang tìm hiểu hành vi ở cấp độ nhóm với các nội dung như định nghĩa về nhóm, lý do hình thành nhóm. Điểm đáng chú ý trong bài này là mô hình hành vi làm việc nhóm, mô hình giúp chúng ta giải thích những tác động tới hành vi ở cấp độ này. Phần 6
7. cuối của bài sẽ nói về vấn đề ra quyết định theo nhóm và một số kỹ thuật ra quyết định đi kèm. Bài 6: Truyền thông trong nhóm và trong tổ chức. Trong vấn đề truyền thông ảnh hưởng đến hành vi của nhóm, chúng ta sẽ tìm hiểu định nghĩa về truyền thông, các dạng truyền thông trong tổ chức, quy trình truyền thông và các vấn đề liên quan đến tin đồn và tin hành lang. Điểm quan trọng của bài là đề cập đến sự lựa chọn kênh truyền thông cho phù hợp với thông tin muốn chuyển tải. Bài 6 cũng nói đến các yếu tố cản trở truyền thông và biện pháp nâng cao hiệu quả truyền thông. Bài 7: Nghệ thuật lãnh đạo, quyền lực và mâu thuẫn. Bài 7 được chia thành 3 phần chính: nghệ thuật lãnh đạo, quyền lực và mâu thuẫn. Trong phần nghệ thuật lãnh đạo, chúng ta sẽ tìm hiểu các lý thuyết phân tích về phong cách lãnh đạo trong tổ chức như lý thuyết hành vi của đại học Michigan và Ohio, lý thuyết tình huống của Fiedler, lý thuyết Heysen và Blanchard và lý thuyết đường dẫn, mục tiêu. Ở phần B, quyền lực được nói đến với các vấn đề về khái niệm, mô hình quyền lực và sách lược khi sử dụng quyền lực. Trong phần cuối của bài, chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu các quan điểm về mâu thuẫn và tiến trình diễn ra mâu thuẫn. 7
8. Bài 8: Cơ cấu tổ chức. Bài 8 sẽ trình bày với chúng ta một số biến độc lập ở cấp độ tổ chức ảnh hưởng đến hành vi như thế nào. Nội dung của bài sẽ giới thiệu các yếu tố chính yếu hình thành nên cơ cấu tổ chức, các hình thức thiết kế cơ cấu tổ chức phổ biến, và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quyết định thiết kế cơ cấu tổ chức. Bài 9: Văn hóa tổ chức. Bài 9 sẽ đi vào tìm hiểu khái niệm về văn hóa tổ chức, văn hóa mạnh và văn hóa yếu, văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia. Chúng ta cũng sẽ được học cách hình thành và duy trì văn hóa trong tổ chức như thế nào. Cuối cùng, trong bài này, chúng ta sẽ tìm hiểu những hình thức mà tổ chức có thể áp dụng để lan truyền văn hóa trong doanh nghiệp. Hướng dẫn học tập. Để đạt được các mục tiêu do môn học đề ra, chủ yếu các bạn phải dựa vào tài liệu hướng dẫn học tập, cố gắng nắm bắt được các khái niệm quan trọng ở các bài và làm một số câu trắc nghiệm ở cuối bài. Trong thời gian sắp tới, các bạn có thể đón đọc thêm một số sách về hành vi tổ chức do các giảng viên của đại học Mở TP.HCM giới thiệu. Ngoài ra, các tình huống liên quan đến môn học và cách giải quyết sẽ được phát hành kèm theo nhằm hỗ trợ cho các bạn học tốt hơn và đạt được các mục tiêu của môn học. 8
9. Tài liệu tham khảo: Trong phần tài liệu tham khảo, các bạn có thể tìm đọc một số sách sau đây: Tham khảo chính: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, United State of America: Prentice-Hall International Inc. McShane S.L., Von Glinow M.A.(2005), Organizational Behavior, NewYork: McGraw-Hill Co. Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, TP.HCM: Nhà xuất bản Giáo Dục Địa chỉ liên lạc, phản hồi. Trong trường hợp cần tư vấn về các vấn đề liên quan đến bài học và bài tập trắc nghiệm, các học viên có thể liên lạc với tác giả bằng các hình thức sau đây: TẠ THỊ HỒNG HẠNH Điện thoại: 0908610022 Email: hanh.tth@ou.edu.vn hay hanhtthvn@yahoo.com 9
10. Bài 1: NHẬP MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC Chào các bạn, chúng ta sẽ cùng nhau đi vào bài 1 với tên gọi “Nhập môn hành vi tổ chức’ Đọc bài đầu tiên này, có thể các bạn sẽ cảm thấy khó hiểu bởi vì đây là bài giới thiệu khái quát chung cho cả môn họ, có nhiều vấn đề phải đi sâu vào nghiên cứu mới có thể nắm bắt được và hiểu được. Tuy nhiên, các bạn không nên nản lòng. Những bài học tiếp theo sẽ từng bước giải thích những nội dung mà bài 1 đã đề cập. Trước khi bắt đầu đọc nội dung bài này, các bạn hãy đặt ra 3 câu hỏi như sau: 1. Hành vi tổ chức là gì? 2. Hành vi tổ chức được nghiên cứu như thế nào? 3. Hành vi tổ chức có liên quan gì đến quản lý? Bây giờ chúng ta sẽ bắt đầu đi tìm câu trả lời cho 3 câu hỏi trên nhé. I. Khái niệm về hành vi tổ chức. Nói một cách đơn giản, hành vi tổ chức nghiên cứu những điều mà con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức (Mc Shane et al., 2005). Ví dụ, một nhân viên thường hay vắng mặt trong tổ chức, hành vi này nói lên điều gì? Người nhân viên này có hài lòng với công việc của mình không? Anh ta nghĩ về tổ chức như thế nào mà lại có hành động như vậy? Đó chính là điều mà các học giả về hành vi tổ chức quan tâm. Họ đã tiến hành nghiên cứu để tìm ra những yếu tố ảnh hưởng 10
11. đến suy nghĩ, cảm nhận và hành động của nhân viên. Kết luận rút ra từ nghiên cứu này là có 3 nhóm yếu tố chính: - Bản thân mỗi cá nhân. - Nhóm nơi cá nhân tham gia thực hiện nhiệm vụ. - Cơ cấu tổ chức mà cá nhân là một thành viên. Trên thực tế, có rất nhiều hành vi mà nhân viên có thể biểu hiện trong công ty nhưng những nhà nghiên cứu môn học này chỉ quan tâm và đề cập đến 4 dạng hành vi quan trọng, đó là: - Năng suất làm việc. - Sự vắng mặt. - Tỷ lệ thuyên chuyển. - Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức. Khi đi vào phân tích mô hình hành vi tổ chức, chúng ta sẽ cùng nhau làm rõ hơn về 4 hành vi kể trên. II. Phân tích mô hình hành vi tổ chức. Mô hình hành vi tổ chức được xây dựng dựa trên hàm số toán học là Y=f(X) trong đó Y là biến phụ thuộc- đối tượng nghiên cứu của môn học và X là biến độc lập- những định tố ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu. Vậy kết quả của Y chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi các biến X. Trước tiên, chúng ta cùng phân tích đối tượng nghiên cứu của môn học. 1. Đối tượng nghiên cứu của môn học (các biến phụ thuộc) Các biến phụ thuộc trong môn học này được hiểu là năng suất, sự vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển và mức độ hài lòng trong công việc. Khái niệm của từng biến sẽ được làm rõ trong nội dung tiếp theo. 11
12. Năng suất: một tổ chức được coi là có năng suất khi nó đạt được mục tiêu đề ra và biết chuyển đổi những yếu tố đầu vào thành các sản phẩm ở mức chi phí thấp nhất. Như vậy năng suất sẽ bao hàm cả hiệu suất lẫn hiệu quả. Ví dụ, một bệnh viên được coi là làm việc có hiệu quả khi nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và bệnh viện sẽ được coi là có hiệu suất khi khi nó vận hành với mức chi phí thấp. Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ vắng mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao. Bạn hãy hình dung, công việc sẽ ra sao nếu những người cần giải quyết lại vắng mặt. Thực ra, không phải mọi sự vắng mặt đều có hại cho tổ chức. Khi rơi vào trường hợp đau bệnh, mệt mỏi hay căng thẳng thái quá thì chúng ta cần phải nghỉ ngơi vì nếu đi làm, năng suất có thể giảm hoặc phạm phải những sai lầm đáng tiếc. Nhưng trong mô hình này, những nhà nghiên cứu giả định rằng sự vắng mặt của nhân viên là điểm bất lợi cho tổ chức. Tỷ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo. Ngoài ra, tỉ lệ thuyên chuyển cao cũng ảnh hưởng đến năng suất làm việc, đặc biệt là đối với những nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm. Ví dụ, một trường đại học cần phải mất 3 đến 5 năm để đào tạo được một giảng viên có thể đứng lớp đạt yêu cầu. Vậy nếu người này rời bỏ tổ chức thì nhà trường lại phải mất một khoảng thời gian tương đương tiếp theo để đào tạo một giảng viên khác có thể đạt yêu cầu như vậy. Hài lòng trong công việc: Sự hài lòng được định nghĩa là sự khác biệt giữa giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận được với giá trị phần thưởng mà họ tin mình sẽ nhận được. Thật ra, hài lòng trong công việc phản ánh thái độ hơn là hành vi, nhưng vì có liên quan đến các yếu tố thực hiện 12
13. công việc và là mối quan tâm của các nhà quản trị nên hài lòng trở thành một biến phụ thuộc rất quan trọng. Hầu hết mọi người đều tin rằng sự hài lòng sẽ giúp nhân viên làm việc có năng suất hơn so với những nhân viên bất mãn. Ngoài ra, gần đây có thêm một biến phụ thuộc nữa được đề cập tới trong mô hình hành vi tổ chức. Đó là tinh thần làm việc tập thể thông qua khả năng làm việc nhóm và sự hòa đồng trong tổ chức. Tuy nhiên tài liệu này chỉ để cập đến 4 biến phụ thuộc nêu trên. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu của môn học (Các biến độc lập). Những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất, tỉ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và sự hài lòng trong tổ chức? Theo nghiên cứu của các học giả thì có rất nhiều yếu tố, được nhóm thành 3 nhóm: các biến ở cấp độ cá nhân, ở cấp độ nhóm làm việc và ở cấp độ tổ chức. Các biến ở cấp độ cá nhân bao gồm: - Đặc tính tiểu sử (tuổi, giới tính, tình trạng gia đình, thâm niên). - Khả năng của mỗi người. - Tính cách con người. - Quan niệm về giá trị của mỗi cá nhân. - Thái độ của từng cá nhân. - Nhu cầu động viên của mỗi người. Các biến ở cấp độ nhóm: - Cơ cấu của nhóm. - Truyền thông trong nhóm. 13
14. - Phong cách lãnh đạo. - Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm. Các biến ở cấp độ tổ chức: - Cơ cấu tổ chức. - Văn hóa tổ chức. - Chính sách nhân sự của tổ chức. Có lẽ các bạn sẽ thắc mắc những yếu tố này ảnh hưởng đến hành vi nhân viên như thế nào? Câu trả lời này sẽ được tìm thấy trong các bài kế tiếp. Riêng đối với chính sách nhân sự trong tổ chức, chúng ta sẽ tìm hiểu trong môn học quản trị nhân sự. Mô hình hành vi tổ chức trên thực tế cũng đề cập đến một số yếu tố bên ngoài như sự thay đổi, sự căng thẳng trong công việc, công nghệ. Tuy nhiên với thời lượng 45 tiết chúng tôi tạm thời chưa đề cập đến các yếu tố này. Tóm lại, sau khi tìm hiểu mô hình hành vi tổ chức, bạn hãy cố gắng sơ đồ hóa nó thành một công thức: - Năng suất - Tỉ lệ vắng mặt Cấp độ cá nhân - Mức thuyên chuyên = Cấp độ nhóm - Sự hài lòng f Cấp độ tổ chức 14
15. III. Mối liên hệ giữa hành vi và quản lý. Trước khi đi vào tìm hiểu môn này, bạn phải đọc môn quản trị học. Môn quản trị học đề cập đến nhà quản lý và nơi họ làm việc, tức là một tổ chức. Nhà quản lý làm gì trong tổ chức đó? Họ phải tổ chức thực hiện công việc thông qua những người khác. Cụ thể hơn là họ phải thực hiện các chức năng: Hoạch định - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm soát. Để thực hiện tốt các chức năng này, nhà quản lý cần có những kỹ năng làm việc như: - Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)- khả năng ứng dụng các kiến thức chuyên môn. - Kỹ năng con người (human skills)- khả năng làm việc với những người khác, hiểu được họ và biết cách động viên họ. - Kỹ năng nhận thức (conceptual skills)- khả năng phân tích và chuẩn đoán các tình huống phức tạp để đưa ra các quyết định đúng đắn. Theo các bạn, trong các kỹ năng nêu trên, kỹ năng nào là quan trọng nhất đối với nhà quản trị? Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng ta sẽ đọc kết quả nghiên cứu 450 nhà quản lý của Fred Luthans: - Một nhà quản trị thành công (thành công ở đây được hiểu là sự thăng tiến trong tổ chức) dành rất nhiều thời gian làm việc của mình để giao tế và dành ít thời gian hơn cho quản trị nhân sự. - Một nhà quản lý hiệu quả (hiệu quả được đo bằng số lượng và chất lượng công việc, sự hài lòng và cam kết gắn bó của cấp dưới với tổ chức) sẽ dành rất nhiều thời gian cho truyền thông, và dành ít thời gian hơn để giao tế. 15
16. Như vậy dù muốn trở thành một nhà quản lý thành công hay một nhà quản lý hiệu quả bạn đều cần phải chú trọng phát triển kỹ năng con người trong đó bao hàm cả giao tế và truyền thông. Tuy nhiên không có môn học nào lại mang tên kỹ năng con người, chỉ có môn học hành vi tổ chức được sử dụng rộng rãi để cải thiện kỹ năng con người cho nhà quản lý. Đó chính là mối liên hệ giữa hành vi tổ chức và quản trị. IV. Những môn học đóng góp cho sự hình thành và phát triển của hành vi tổ chức. Chúng tôi muốn nói thêm những đóng góp của các lĩnh vực khác cho sự hình thành và phát triển của Hành vi tổ chức. Đó là rất nhiều lĩnh vực nghiên cứu hành vi như: tâm lý học, xã hội học, tâm lý xã hội học, nhân chủng học và khoa học chính trị. 1. Tâm lý học là một môn khoa học tìm cách đánh giá, giải thích và đôi khi thay đổi cả hành vi con người cũng như các loài vật khác. 2. Xã hội học nghiên cứu con người trong mối quan hệ với những người xung quanh. Nói một cách cụ thể, xã hội học có những đóng góp to lớn cho hành vi tổ chức nhờ những nghiên cứu của nó về hành vi của nhóm trong tổ chức, đặc biệt trong những tổ chức chính thức và phức tạp. 3. Tâm lý xã hội học là ngành nghiên cứu quan hệ giữa các cá nhân, giúp ta giải thích cách cư xử và nguyên nhân dẫn đến cách cư xử của các cá nhân trong một nhóm. 4. Nhân chủng học giải thích về nhân loại và các hoạt động của nó, từ đó chúng ta có thể giải thích được các hành vi bị chi phối bởi văn hóa như thế nào. 16
17. 5. Khoa học chính trị nghiên cứu và giải thích hành vi của cá nhân và hành vi của nhóm trong môi trường chính trị nhất định. Nói một cách cụ thể, môn học này giúp chúng ta hiểu được mâu thuẫn, quyền lực và cách sử dụng quyền lực để đạt được lợi ích cá nhân hay lợí ích của tổ chức. Ta có thể tóm tắt những đóng góp nêu trên trong bảng 1.1 Bảng 1.1 Những đóng góp của các môn học khác cho hành vi tổ chức. Môn học Đề tài liên quan đến hành vi tổ chức Tâm lý học. Nhận thức, thái độ, tính cách, động viên, hài lòng và nghệ thuật lãnh đạo. Xã hội học. Làm việc nhóm, vai trò, truyền thông, quyền lực, cơ cấu tổ chức. Tâm lý xã hội. Thái độ, truyền thông, hoạt động của nhóm và ra quyết định. Nhân chủng Văn hóa tổ chức. học. Khoa học chính Mâu thuẫn, liên minh, quyền lực trị. trong tổ chức, ra quyết định. Nguồn: McShane S.L, Glinow M. (2005), Organizational Behavior. Tóm tắt Sau khi đọc xong bài 1, các bạn đã có thể trả lời được 3 câu hỏi đặt ra ở đầu chương. 17
18. - Hành vi tổ chức là môn học nghiên cứu những điều mà con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong tổ chức. - Môn học được nghiên cứu dựa trên một mô hình bao gồm một số biến phụ thuộc và biến độc lập. Biến phụ thuộc đại diện cho các hành vi là: năng suất làm việc, tỉ lệ vắng mặt, mức độ thuyên chuyển và sự hài lòng của nhân viên. Biến độc lập giải thích hành vi của nhân viên trong tổ chức và được chia thành 3 cấp: cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm và cấp độ tổ chức. Sự liên hệ giữa các biến này được tóm tắt bằng sơ đồ 1.1. - Hành vi tổ chức góp phần nâng cao kỹ năng con người của nhà quản lý, đây là một kỹ năng quan trọng giúp nhà quản trị thành công và làm việc có hiệu quả. Cuối cùng chúng tôi muốn nhắc thêm sự đóng góp của các môn nghiên cứu những vấn đề liên quan đến hành vi như tâm lý học, xã hội học, tâm lý xã hội học, nhân chủng học và khoa học chính trị. Các bạn có thể trả lời một số câu trắc nghiệm sau đây để hiểu rõ hơn nội dung của bài 1. Cố gắng suy nghĩ và tự trả lời sau đó hãy tìm đáp án ở phần cuối nội dung câu hỏi trắc nghiệm. Chúc các bạn thành công. Câu hỏi trắc nghiệm và đáp án. 1. Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu chỉ để tìm hiểu những tác động của cá nhân và nhóm lên hành vi trong tổ chức, từ đó cải thiện hiệu quả của tổ chức. a. Đúng. b. Sai. 18
19. Hình 1.1 Sơ đồ hành vi tổ chức Hành vi tổ chức Cấp độ Cơ tổ Văn cấu tổ hóa tổ chức chức hứ Năng suất Ra quyết Vắng định của mặt nhóm Lãnh đạo Cấp độ nhóm Truyền thông Cơ cấu Thuyên nhóm chuyển Xung Quyền đột lực Hài lòng 19
20. Đặc tính tiểu sử Nhận Cấp thức độ cá nhân Tính cách Quyết Động định cá viên nhân Giá trị, Học tập Khả năng Nguồn: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior. Ghi chú: chiều mũi tên thể hiện sự tác động, ảnh hưởng giữa các yếu tố. 2. Biến phụ thuộc nào trong hành vi tổ chức phản ánh sự khác biệt giữa giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận được với giá trị phần thưởng mà họ tin rằng mình nhận được. a. Thuyên chuyển. b. Quản lý chất lượng toàn diện. c. Hài lòng trong công việc. d. An toàn trong công việc. 20
21. 3. Có bao nhiêu biến phụ thuộc trong mô hình hành vi tổ chức trên thực tế. a. 3 b. 4 c. 5 d. 6 4. Kiến thức của hành vi tổ chức mang lại nhiều lợi ích nhà nhà quản lý vì môn học này tập trung vào: a. Cải thiện năng suất và chất lượng. b. Giảm thiểu sự vắng mặt. c. Tăng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên. d. Cải thiện kỹ năng con người của nhà quản lý. e. Tất cả đều đúng 5. Khả năng, tính cách, học tập là những vấn đề được nghiên cứu ở cấp độ . của hành vi tổ chức. a. Nhóm. b. Biến phụ thuộc. c. Cá nhân. d. Tổ chức. 6. Hành vi tổ chức giúp giải thích những vấn đề sau ngoại trừ: a. Tìm hiểu tác động của cá nhân đến hành vi. b. Tìm hiểu tác động của tổ chức đến hành vi. 21
22. c. Tìm hiểu tác động của nhóm đến hành vi. d. Cải thiện kỹ năng kỹ thuật của nhà quản lý. 7. Những yếu tố chính yếu mà chúng ta muốn giải thích hay dự báo trong mô hình hành vi tổ chức thì được gọi là các biến độc lập. a. Đúng b. Sai 8. Phong cách lãnh đạo, quyền lực và xung đột là biến thuộc a. Cấp độ nhóm. b. Cấp độ tổ chức. c. Cấp độ cá nhân. d. Cấp độ quốc gia. Đáp án 1b- 2c- 3c- 4e- 5c- 6d- 7b- 8a 22
23. PHẦN I: CẤP ĐỘ CÁ NHÂN Bài 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN Các bạn thân mến, chúng ta đang bước vào phần đầu tiên của môn học liên quan đến cấp độ cá nhân. Ở phần này, chúng tôi tin là bạn sẽ tìm thấy được rất nhiều điều thú vị liên quan đến bản thân mình. Trong cuộc sống cũng như trong công việc, có những điều chúng ta nghĩ, chúng ta cảm nhận và chúng ta hành động nhưng chúng ta lại không giải thích được. Hy vọng rằng sau khi đọc xong phần 1, bạn có thể hiểu được mình và hiểu được những người xung quanh mình nhiều hơn. Sau khi đọc xong bài 2, các bạn cần phải đạt được các mục tiêu sau: ¾ Xác định những đặc tính tiểu sử quan trọng ảnh hưởng đến hành vi tổ chức. ¾ Giới thiệu hai dạng khả năng của con người; nghiên cứu sự phù hợp giữa công việc và khả năng để đạt được những hành vi như mong muốn. ¾ Giải thích những yếu tố xác định tính cách của cá nhân. ¾ Mô tả sự tác động giữa công việc với tính cách. ¾ Tóm tắt các học thuyết học tập giúp chúng ta hiểu rõ hơn về sự thay đổi hành vi. Như vậy, nội dung chương này nghiên cứu những yếu tố ở cấp độ cá nhân ảnh hưởng đến năng suất làm việc, tỉ lệ vắng mặt, mức thuyên 23
24. chuyển và sự hài lòng trong công việc. Những nghiên cứu của các học giả hành vi tổ chức cho thấy đặc tính tiểu sử, khả năng, tính cách và học tập của mỗi cá nhân sẽ ảnh hưởng đến suy nghĩ, nhận thức và hành động của họ trong tổ chức. Sau đây là những kết quả chúng ta rút ra được từ những nghiên cứu có hệ thống của các học giả hành vi tổ chức. I. Đặc tính tiểu sử: Đặc tính tiểu sử của một người bao gồm tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân và thâm niên công tác. Những đặc tính này thường khách quan và dễ dàng thu thập thông qua lý lịch của nhân viên. 1. Tuổi - Càng lớn tuổi, người lao động lại càng không muốn thuyên chuyển do cơ hội nghề nghiệp ít hơn và do yếu tố thâm niên. - Nhân viên lớn tuổi ít khi vắng mặt nếu không cần thiết, trong khi đó nhân viên trẻ tuổi có thể vì ham chơi nên giả vờ cáo ốm để xin nghỉ. Ngược lại tỉ lệ vắng mặt không thể tránh được (vì đau bệnh) của người lớn tuổi lại rất cao. - Nghiên cứu thực tế cho thấy, tuổi tác không phản ánh được năng suất lao động của nhân viên, bất kể là trong công việc chuyên môn hay không chuyên môn. Người ít tuổi thì thiếu kinh nghiệm nhưng lại có sức khoẻ tốt, người lớn tuổi có kinh nghiệm nhưng sức khỏe lại không cao. Trong khi đó, năng suất làm việc lại phụ thuộc vào cả sức khoẻ và kinh nghiệm. - Hầu hết các nghiên cứu đều cho rằng có mối quan hệ tích cực giữa tuổi tác và sự hài lòng trong công việc. 2. Giới tính 24
25. - Người ta thấy rằng không có sự khác biệt rõ rệt giữa nam và nữ để có thể ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Khả năng giải quyết vấn đề, khả năng phân tích, nỗ lực cạnh tranh, yếu tố động viên, khả năng học tập và tính xã hội của nam và nữ không khác nhau là mấy. - Không có bằng chứng nào cho thấy giới tính ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. - Về việc thuyên chuyển công tác, có một số nghiên cứu cho thấy nữ giới có mức độ thuyên chuyển cao hơn nam giới trong khi những nghiên cứu khác lại thấy không có gì khác biệt. - Tuy nhiên các nhà nghiên cứu đã rút ra được kết luận là phụ nữ có tỉ lệ vắng mặt cao hơn nam giới do họ có trách nhiệm với những công việc trong gia đình nhiều hơn. Ví dụ, khi con ốm ai sẽ là người nghỉ ở nhà chăm sóc? Phần lớn là phụ nữ. 3. Tình trạng hôn nhân - Không có đủ chứng cứ để kết luận về sự ảnh hưởng của tình trạng hôn nhân đến năng suất lao động. - Nghiên cứu cho thấy những nhân viên đã lập gia đình ít vắng mặt hơn, mức độ thuyên chuyển thấp hơn và hài lòng với công việc của họ cao hơn so với các đồng nghiệp chưa lập gia đình. Lý do là vì họ cần sự ổn định trong công việc và có nghĩa vụ, trách nhiệm với gia đình. 4. Thâm niên Thâm niên ở đây được hiểu là số năm chúng ta làm một công việc cụ thể. Như vậy người cao tuổi chưa chắc thâm niên đã cao vì có thể họ thường xuyên thay đổi công việc. 25
26. - Nghiên cứu hành vi tổ chức cho thấy thâm niên và vắng mặt cũng như thâm niên với thuyên chuyển có mối quan hệ nghịch biến. Điều này có nghĩa, người có thâm niên càng cao thì thường ít vắng mặt và không muốn thuyên chuyển do sợ mất những khoản phúc lợi hoặc tiền lương từ thâm niên mang lại. - Thâm niên góp phần làm tăng thêm sự hài lòng trong công việc. II. Khả năng Người có khả năng là một người có thể thực hiện được những nhiệm vụ khác nhau trong công việc. Khả năng được chia ra làm hai dạng: tư duy và thể lực. 1. Khả năng tư duy Các khả năng tư duy được trình bày trong bảng 2.1. Bảng 2.1: Các khả năng khác nhau liên quan đến tư duy. Khả Mô tả Ví dụ liên quan đến năng CV Tính Tính toán nhanh Kế toán: tính thuế, toán và chính xác. tính tiền hàng. Đọc Hiểu những gì Giám đốc nhà máy hiểu đọc hoặc nghe thực hiện các chính được, hiểu được sách của công ty. mối liên hệ giữa các từ với nhau. Tốc độ Nhìn thấy điểm Người làm công tác nhận giống và khác điều tra cháy nổ: có 26
27. thức nhau thật nhanh khả năng tìm ra những và chính xác. dấu vết để hỗ trợ cho điều tra. Suy Nhận biết chuỗi Nghiên cứu thị luận logic trong vấn trường: dự báo nhu quy nạp đề và giải quyết cầu sản phẩm trong vấn đề. giai đoạn tới. Suy Khả năng sử Người giám sát: lựa luận dụng tư duy chọn một trong số các suy logic và khả đề nghị của nhân viên. diễn năng đánh giá các luận cứ và ứng dụng các luận cứ này. Khả Tưởng tượng Trang trí nội thất: năng được một vật trang trí lại văn phòng. hình trông sẽ như thế dung nào nếu vị trí của nó bị thay đổi. Nguồn: Robbins S. (1999), Organizational Behavior, p.47 2. Thể lực Khả năng này giúp con người có thể thực hiện được những công việc đòi hỏi sức mạnh, sự linh hoạt và những đặc tính tương tự. Bảng 2.2 giới 27
28. thiệu chín dạng khả năng thể lực cơ bản được nhóm thành 3 nhóm yếu tố: yếu tố sức mạnh, yếu tố linh hoạt và các yếu tố khác Bảng 2.2: Chín khả năng hành động cơ bản Các khả Diễn giải năng Yếu tố sức mạnh (1) Sức năng Khả năng sử dụng cơ bắp ở cường động độ cao hay liên tục trong nhiều giờ. (2) Sức mang Khả năng sử dụng sức mạnh cơ bắp vác để nâng các thùng hàng. (3) Sức tĩnh Khả năng sử dụng sức mạnh để tại chống lại các tác động bên ngoài. (4) Sức bật Khả năng sử dụng tối đa năng lượng khi cần. Yếu tố linh hoạt Linh hoạt mở Khả năng vận động các cơ bắp toàn rộng thân và cơ bắp ở lưng càng lâu càng tốt. (6) Linh động Nhanh nhẹn, di chuyển linh hoạt. Yếu tố khác 28
29. (7) Phối hợp Khả năng điều phối các hoạt động cơ thể khác nhau trên cơ thể liên tục. (8) Cân bằng Khả năng duy trì trạng thái cân bằng cho dù có những tác động làm mất tính thăng bằng. (9) Sức chịu Khả năng tiếp tục cố gắng tối đa và đựng đòi hỏi kéo dài. Nguồn: Robbins S. (1999), Organizational Behavior, pp. 49 3. Sự phù hợp giữa khả năng và công việc Kết quả làm việc của nhân viên tăng lên khi có sự phù hợp giữa khả năng và công việc. Điều gì xảy ra khi không có sự phù hợp giữa khả năng và công việc? Có hai trường hợp: - Trường hợp 1: Khả năng không đáp ứng được công việc. Tình trạng này được nhận ra thông qua những thất bại của nhân viên do không đủ khả năng. - Trường hợp 2: Khả năng vượt quá yêu cầu của công việc. Trường hợp này rất khó nhận biết. Công việc vẫn hoàn thành nhưng tổ chức sẽ không sử dụng hết hiệu suất của nhân viên và có thể dẫn đến giảm mức độ hài lòng của nhân viên. III. Tính cách Tính cách là tổng hợp tất cả các cách thức mà một cá nhân có thể sử dụng để phản ứng hoặc tương tác với những người khác. 1. Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách. 29
30. 1.1 Di truyền Ba nhánh nghiên cứu khác nhau của các học giả về hành vi tổ chức đều đưa ra một kết luận đáng tin cậy, đó là di truyền giữ một phần quan trọng trong việc xác định tính cách cá nhân. Những tính cách như nhút nhát, sợ sệt, hay lo lắng hầu như là do di truyền. Tuy nhiên, nếu tính cách được hình thành hoàn toàn là do di truyền thì nó sẽ không thay đổi từ khi sinh ra. Nhưng trên thực tế, tính cách còn chịu tác động của những yếu tố khác liên quan đến môi trường và tình huống. 1.2 Môi trường Những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng và góp phần hình thành nên tính cách chúng ta. Đó là nền văn hóa mà chúng ta sống, lớn lên cũng như các chuẩn mực gia đình, bạn bè, cộng đồng và những yếu tố ảnh hưởng khác mà chúng ta đã trải qua. Ví dụ, những người lớn lên ở vùng đất miền Trung Việt nam thường có tính cần cù, tiết kiệm trong khi những người sống ở miền Nam Việt nam lại có tính hồn nhiên và sống thoải mái. 1.3 Ngữ cảnh Tính cách con người cho dù ổn định và chắc chắn cũng vẫn thay đổi theo các tình huống khác nhau. Ví dụ khi đi cắm trại và khi đi phỏng vấn xin việc, một người có thể thể hiện hai hành vi tính cách khác nhau. Lúc cắm trại thì đùa giỡn, nghịch ngợm nhưng lúc phỏng vấn xin việc lại tỏ ra rất nghiêm túc. 2. Những tính cách ảnh hưởng chủ yếu đến hành vi tổ chức. Các nghiên cứu gần đây cho thấy đặc điểm tính cách có thể giúp chúng ta dự đoán được các hành vi của nhân viên trong tổ chức. Ví dụ, phản 30
31. ứng của họ khi căng thẳng, sự bày tỏ cảm xúc của họ trong những điều kiện nhất định. Trong phần này, chúng ta chỉ đề cập đến một số tính cách cụ thể có thể giúp dự báo hành vi trong tổ chức. Đó là tính tự chủ, chủ nghĩa thực dụng, lòng tự trọng, khả năng tự điều chỉnh, xu hướng chấp nhận rủi ro và tính cách dạng A. 2.1 Tính tự chủ (locus of control) Có nhiều người tin rằng họ chính là người làm chủ số phận của mình (tính tự chủ cao), nhưng cũng có những người lại cho rằng những điều xảy đến với cuộc sống của họ là do may mắn hoặc ngẫu nhiên (tính tự chủ thấp). Vậy chúng ta có thể rút ra được kết luận gì liên quan đến tính tự chủ? - Người có tính tự chủ thấp thường ít hài lòng với công việc. Có thể là do họ nhận thức rằng mình không kiểm soát được kết quả công việc của tổ chức. Ngoài ra, tỉ lệ vắng mặt của họ cao và họ ít để tâm vào công việc hơn so với người có tính tự chủ cao. - Người có tính tự chủ thấp thường hay tuân thủ mệnh lệnh và sẵn sàng làm theo sự chỉ dẫn của cấp trên. Còn những người có tính tự chủ cao thường tìm kiếm thông tin trước khi ra quyết định, có động cơ rất cao để thành công trong công việc, cố gắng kiểm soát môi trường bên ngoài. - Người có tính tự chủ cao thường có tỉ lệ thuyên chuyển cao nếu họ cảm thấy không hài lòng với công việc. Tuy nhiên, ít khi họ vắng mặt vì lý do sức khoẻ. Họ nhận thức rằng chính mình phải quyết định sức khoẻ của mình nên rất có trách nhiệm trong việc chăm sóc bản thân. - Những người có tính tự chủ cao thích hợp với công việc quản lý và chuyên môn hay những công việc có tính sáng tạo, độc lập. Ngược lại, 31
32. những người có tính tự chủ thấp thường phù hợp với những công việc hành chánh và thường phụ thuộc vào sự chỉ dẫn của người khác để thành công trong công việc. 2.2 Chủ nghĩa thực dụng Những người theo chủ nghĩa thực dụng thường có đầu óc thực tế, giữ khoảng cách trong tình cảm và luôn tin rằng sự thật có thể được chứng minh. Sự liên quan giữa chủ nghĩa thực dụng cao và hành vi tổ chức có thể được tóm tắt như sau: - Những người thực dụng thường khéo léo hơn, dễ thành công hơn, chủ yếu là đi thuyết phục người khác chứ ít khi bị thuyết phục. Họ làm việc có năng suất, thích hợp với những công việc cần đàm phán hoặc những công việc mà nếu có kết quả tốt sẽ được khen thưởng thêm (ví dụ như bán hàng). 2.3 Lòng tự trọng Lòng tự trọng thể hiện mức độ cá nhân thích hay không thích bản thân mình. Kết luận rút ra từ tính cách này như sau: - Người có lòng tự trọng cao thường tin vào khả năng của mình để thành công trong công việc. Họ chấp nhận rủi ro cao khi lựa chọn công việc. - Người có lòng tự trọng thấp thường nhạy cảm với môi trường bên ngoài. Họ quan tâm đến những đánh giá của người khác và hay cố gắng làm hài lòng những người xung quanh. - Người có lòng tự trọng cao thường hài lòng với công việc hơn là người có lòng tự trọng thấp. 2.4 Khả năng tự điều chỉnh 32
33. Người có khả năng này thường biết cách điều chỉnh hành vi của bản thân để phù hợp với tình huống hoặc hoàn cảnh. Chúng ta có thể kết luận về dạng tính cách này như sau: - Người có khả năng tự điều chỉnh cao thường rất dễ thích ứng với sự thay đổi của bên ngoài. Ở chốn đông người, họ có thể có những biểu hiện trái ngược với khi ở một mình. - Những người có khả năng điều chỉnh cao rất chú ý đến hành vi người khác và dễ tuân thủ. Do vậy, họ rất linh động, dễ thăng tiến trong công việc. - Người có khả năng tự điều chỉnh thấp rất kiên định với những điều họ làm. 2.5 Xu hướng chấp nhận rủi ro Mỗi người có khả năng chấp nhận rủi ro khác nhau. Những người thích rủi ro thường ra những quyết định rất nhanh và sử dụng ít thông tin cho các quyết định của mình. Họ thích hợp với những nghề kinh doanh cổ phiếu. Những người không thích rủi ro thường thích hợp với những công việc như kế toán. 2.6 Tính cách dạng A Tính cách dạng A là cách gọi những người có đặc điểm sẵn sàng đấu tranh để thành công nhanh hơn trong thời gian ngắn, làm việc nhanh, chịu được áp lực thời gian, ít sáng tạo, khả năng cạnh tranh cao, họ chú trọng đến số lượng và sẵn sàng đánh đổi chất lượng để đạt được số lượng. Những người này thích hợp với công việc bán hàng. Trái với tính cách dạng A là tính cách dạng B. Những người dạng B không chịu được cảm giác khẩn cấp về mặt thời gian, họ không cần thể 33
34. hiện hay tranh luận nếu không cần thiết. Dạng tính cách này có thể giữ các chức vụ điều hành cao cấp trong tổ chức. IV. Học tập 1. Định nghĩa: Học tập là bất cứ một sự thay đổi nào đó có tính bền vững trong hành vi, sự thay đổi này diễn ra nhờ vào kinh nghiệm. Trong định nghĩa trên có nhiều điều cần làm rõ. Trước hết chúng ta cần phải thấy rõ học tập bao hàm sự thay đổi. Thay đổi tốt hay xấu là tuỳ thuộc vào cách nhìn của mỗi tổ chức. Điểm tiếp theo là thay đổi có tính bền vững - những thay đổi tạm thời không được coi là bất kỳ dạng học tập nào. Ngoài ra, theo định nghĩa, học tập diễn ra khi có sự thay đổi trong hành động. Một thay đổi trong quá trình suy nghĩ hay trong thái độ nếu không đi kèm với sự thay đổi hành vi thì không phải là học tập. Cuối cùng, kinh nghiệm là cần thiết trong học tập. Kinh nghiệm chúng ta có thể đạt được trực tiếp nhờ vào việc quan sát hay thực hành, hoặc gián tiếp thông qua đọc các tài liệu. Và nếu kinh nghiệm tạo ra sự thay đổi bền vững trong hành vi thì chúng ta có thể cho rằng việc học tập được thực hiện. Kiến thức chúng ta nhận được từ học tập có thể là kiến thức bên ngoài (hiện hữu) và kiến thức từ kinh nghiệm. Kiến thức bên ngoài có được là thông qua các bài giảng hay qua giao tiếp với mọi người. Kiến thức từ kinh nghiệm là những điều chúng ta có được từ hành động hay suy nghĩ và chia sẻ với mọi người bằng cách quan sát và trải nghiệm. Đôi khi ta gặp trường hợp như khi nghe ai đó nói với mình “tôi không thể nói với anh làm như thế nào, tôi chỉ có thể làm để anh thấy’, thì có nghĩa là anh ta đang sở hữu kiến thức kinh nghiệm. 34
35. Các học thuyết học tập dưới đây sẽ giúp chúng ta giải thích cách tiếp thu để có kiến thức 2. Các dạng lý thuyết học tập 2.1 Lý thuyết phản xạ có điều kiện Dự a trên thí nghiệm của Ivan Pavlov về con chó cùng miếng thịt và cái chuông. Khi chưa hình thành phản xạ có điều kiện, con chó không hề chảy nước miếng khi nghe tiếng chuông. Sau thời gian luyện tập, con chó đã hình thành phản xạ có điều kiện và chảy nước miếng khi nghe tiếng chuông, vì nó biết tiếng chuông này gắn với miếng thịt nó sẽ được ăn. Theo học thuyết này, học tập được xây dựng dựa trên mối liên hệ giữa kích thích có điều kiện và kích thích không điều kiện. Ví dụ, trong một nhà máy sản xuất, mỗi khi nhận được thông báo về chuyến viếng thăm của cấp trên, ban quản lý sẽ yêu cầu dọn dẹp và làm vệ sinh sạch sẽ, lau chùi cửa sổ. Theo thời gian, việc lau chùi cửa sổ của nhân viên trở thành một thói quen tốt. Khi nhìn thấy cửa sổ bị bẩn, họ sẽ có phản xạ cần phải lau sạch cho dù đôi khi không có chuyến viếng thăm nào. Tuy nhiên, phản xạ có điều kiện là một cách học tập thụ động. Một tổ chức thường cần sự tích cực học tập của nhân viên hơn. Ví dụ như chủ động đặt câu hỏi với sếp hoặc yêu cầu giúp đỡ khi có khó khăn, chủ động đi làm đúng giờ. Lý thuyết điều kiện hoạt động trình bày dưới đây có thể thay đổi cách học tập của nhân viên theo hướng chủ động. 2.2 Lý thuyết điều kiện hoạt động Theo lý thuyết này, cá nhân sẽ học cách cư xử để đạt được những điều mình muốn và tránh những điều mình không muốn. Nhà tâm lý học Skinner giả định rằng hành vi được xác định dựa trên học tập. Do đó, nhà 35
36. quản lý nếu tác động vào những nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong nhân viên thì nhân viên sẽ có hành vi mà người quản lý mong muốn. Và hành vi này sẽ gia tăng nếu được củng cố. Ví dụ, người bán hàng muốn tăng thu nhập thì cần phải bán nhiều hàng hơn. Tuy nhiên nếu bán được nhiều hàng mà không được khen thưởng như ban giám đốc đã hứa thì anh ta sẽ không duy trì hành vi tích cực này nữa. Một thư ký giám đốc được sếp yêu cầu làm thêm ngoài giờ và hứa sẽ khen thưởng cô trong lần sau. Cô hăng hái đồng ý, nhưng trong lần khen thưởng kế tiếp, cô không được nhắc đến. Như vậy, nếu lần sau được yêu cầu làm thêm ngoài giờ để được khen thưởng, có thể cô ta sẽ từ chối. 2.3 Lý thuyết học tập xã hội Lý thuyết này cho rằng học tập diễn ra bằng cách quan sát những người khác và từ đó trở thành mô hình hành vi của mỗi cá nhân. Các hành vi này giúp cá nhân đạt được kết quả làm việc tốt hơn đồng thời tránh được những hành vi không phù hợp. Để xây dựng mô hình này, quá trình học tập cần diễn ra theo 4 bước: - Bước 1: quá trình chú ý- quan sát mô hình mẫu. - Bước 2: quá trình tái hiện- nhớ lại những gì mình đã quan sát được. - Bước 3: quá trình thực tập- làm lại những gì mình đã quan sát và nhớ được. - Bước 4: quá trình củng cố- động viên để hành vi này thường xuyên lập lại. 2.4 Ứng dụng của lý thuyết học tập vào tổ chức - Định hình hành vi của cá nhân trong tổ chức thông qua các hình thức: 36
37. • Củng cố một cách tích cực: khen ngợi những hành vi tốt như làm việc tích cực, đi làm đúng giờ • Củng cố một cách tiêu cực. Khi nhân viên có hành vi né tránh những vấn đề gây khó khăn cho mình mà nhà quản lý lại bỏ qua thì đó được coi là cách củng cố tiêu cực. Ví dụ, trong lớp học nếu thầy giáo đặt câu hỏi mà sinh viên không có câu trả lời, họ sẽ nhìn vào tập để né tránh. Tại sao sinh viên lại có hành vi này? Có lẽ, họ cho rằng thầy giáo sẽ không bao giờ gọi họ nếu họ nhìn vào tập. Nếu thầy giáo củng cố một cách tiêu cực là không gọi những sinh viên nhìn vào tập khi thầy đặt câu hỏi thì hành vi này sẽ tiếp tục lập lại trong những lần thầy đặt câu hỏi tiếp theo. • Phạt- loại bỏ những hành vi không mong đợi trong điều kiện không mấy thiện chí. Ví dụ, phạt nhân viên hai ngày làm việc không lương nếu uống rượu trong giờ làm việc. • Dập tắt- dẹp bỏ hoàn toàn những điều kiện có thể tạo ra những hành vi mà tổ chức không mong muốn. - Giảm vắng mặt bằng hình thức bốc thăm. Ví dụ, doanh nghiệp phát cho mỗi nhân viên không vắng mặt ngày nào trong tháng một phiếu bốc thăm. Các phiếu này được bỏ vào một chiếc thùng và cuối tháng nhà quản lý sẽ tiến hành bốc thăm. Những người may mắn có thể bốc trúng phiếu thưởng một số cổ phiếu của công ty hay được phép nghỉ một ngày được hưởng lương. - Khen thưởng những người đi làm thường xuyên bằng cách trả cho họ số tiền nghỉ ốm mà công ty dự trù hàng năm dành cho một nhân viên. - Phát triển các chương trình đào tạo. - Kỷ luật nhân viên. 37
38. Tóm tắt. Trong chương này, chúng ta đã tìm hiểu những yếu tố tác động đến hành vi trong tổ chức. Những yếu tố này bao gồm: - Đặc tính tiểu sử cho ta những kết luận thú vị về tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình và thâm niên có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên tại nơi làm việc. - Khả năng cho ta biết được mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc cũng như kết quả thực hiện công việc tốt hay chưa tốt. - Tính cách giúp chúng ta dự đoán hành vi cá nhân để từ đó nhà quản lý có cách hành xử cũng như biện pháp giải quyết phù hợp đối với từng cá nhân. - Học tập cho ta thấy hành vi được hình thành như thế nào và tổ chức có thể thông qua học tập và các chương trình củng cố để nhân viên có được những hành vi mà tổ chức mong muốn. Câu hỏi trắc nghiệm 1. Nhân tố ảnh hưởng đến tính cách gồm: a. Di truyền. b. Ngữ cảnh. c. Môi trường. d. Tất cả đều đúng. 2. Những khả năng nào sau đây không thuộc về khả năng tư duy. a. Khả năng tính toán. b. Tốc độ nhận thức. 38
39. c. Khả năng hình dung. d. Sức năng động. 3. Định nghĩa đúng về học tập bao gồm những điều sau ngoại trừ: a. Học tập bao hàm thay đổi. b. Sự thay đổi diễn ra tạm thời. c. Sự thay đổi diễn ra nhờ kinh nghiệm. d. Học tập đòi hỏi có sự thay đổi trong hành động. 4. Tuổi của nhân viên dường như có mối liên hệ trực tiếp đến: a. Năng suất. b. Thuyên chuyển. c. Vắng mặt. d. Tất cả đều sai. 5. Những bài kiểm tra liên quan đến trí óc sẽ giúp cho nhà quản lý dự đoán được: a. Hài lòng trong công việc. b. Thuyên chuyển. c. Kết quả thực hiện công việc. d. Khả năng làm việc với những người khác. 6. Nếu sếp của bạn không giữ lời hứa trả tiền ngoài giờ cho bạn. Vậy khi được yêu cầu làm ngoài giờ, bạn sẽ từ chối. Đó là ví dụ về: a. Phản xạ có điều kiện. b. Điều kiện hoạt động. 39
40. c. Thiếu cam kết. d. Học tập xã hội. 7. Nhà quản lý có thể áp dụng lý thuyết học tập vào trường hợp nào? a. Xổ số khen thưởng để giảm vắng mặt trong tổ chức. b. Kỷ luật nhân viên. c. Phát triển các chương trình đào tạo. d. Tất cả đều đúng. Đáp án 1d- 2d- 3b- 4b- 5c- 6b- 7d Câu hỏi thảo luận Galaxy là một doanh nghiệp chuyên cung cấp suất ăn công nghiệp. Gần đây, công ty thuê Enerteam, một tổ chức chuyên nghiên cứu việc tiết kiệm năng lượng để tư vấn tiết kiệm năng lượng tại các bếp ăn của mình. Sau khi nghiên cứu, Enerteam đưa ra nhận xét sau: canh là món ăn hàng ngày không thể thiếu được. Tuy nhiên, người đầu bếp của Galaxy không có thói quen đậy nắp nồi canh ngay từ đầu khi nấu. Vậy chỉ cần đậy nắp nồi canh cho đến khi nước sôi là có thể tiết kiệm khoảng 50 triệu đồng tiền gas /năm cho Galaxy. Vậy bạn sẽ làm gì để thay đổi thói quen của đầu bếp ở Galaxy? Gợi ý trả lời: - Áp dụng lý thuyết học tập phản xạ có điều kiện, người quản lý sẽ bất ngờ kiểm tra nhằm tạo một thói quen đậy nắp nồi canh khi nấu. - Áp dụng lý thuyết điều kiện hoạt động, ban lãnh đạo sẽ thảo luận và thống nhất hình thức khen thưởng nếu đầu bếp đóng nắp nồi canh khi nấu và tiết kiệm được 50 triệu đồng/năm từ tiền gas. 40
41. - Áp dụng lý thuyết học tập xã hội bằng cách cho xem một mô hình mẫu về cách nấu canh của một đầu bếp. Cách tiết kiệm thời gian và cách ước lượng thời gian nước sôi để mở nắp nồi canh 41
42. Bài 3: NHẬN THỨC, GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC Các bạn thân mến, khi học bài số 3 này, bạn cần tập trung tối đa và phải cố gắng hết sức vì bài này khá dài và hơi trừu tượng. Tuy nhiên, các bạn cứ tin rằng chúng tôi đang ở cạnh các bạn và hết lòng giúp đỡ để các bạn có thể vượt qua khó khăn nhằm đạt kết quả cao trong học tập. Sau khi học xong bài 3, bạn sẽ có được những kiến thức sau: - Hiểu được thế nào là nhận thức, quá trình nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức. - Biết được lý thuyết quy kết và ảnh hưởng của lý thuyết này đến nhận thức. - Xác định được những sai lệch trong nhận thức. - Nắm được mối liên hệ giữa nhận thức và ra quyết định. - Giải thích được hệ thống giá trị của mỗi cá nhân. - Hiểu được ba thái độ chủ yếu liên quan đến công việc. - Thấy được mối liên hệ giữa thái độ và hành vi. - Giải thích được những nhân tố góp phần vào sự hài lòng trong công việc. - Hiểu được mối liên hệ giữa sự hài lòng trong công việc và hành vi của con người. 42
43. A. NHẬN THỨC I. Nhận thức và quá trình nhận thức. 1. Nhận thức: Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tổ chức, sắp xếp và diễn giải những ấn tượng giác quan của mình để tìm hiểu môi trường xung quanh. Tuy nhiên những điều chúng ta nhận thức có thể khác với sự thật khách quan. Ví dụ công ty là một nơi làm việc tốt: điều kiện làm việc dễ chịu, phân công công việc phù hợp, trả lương cao, quản lý có trách nhiệm và biết thông cảm, nhưng không phải tất cả mọi người đều đồng ý như vậy vì nhận thức của mỗi người chịu sự chi phối theo ý muốn chủ quan. Hay khi chúng ta nhìn một người phụ nữ, có người thấy cô ấy đẹp nhưng có người lại cho rằng cô ấy không đẹp. Như vậy, hành vi của con người dựa trên nhận thức của họ về những gì là sự thật chứ không phải dựa trên chính sự thật đó. 2. Quá trình nhận thức. Theo định nghĩa, nhận thức là một quá trình (xem hình 3.1), được bắt đầu bằng những tác nhân của môi trường, thông qua các giác quan của con người, được tổ chức và giải thích để đi đến hành vi. Quá trình tổ chức và giải thích diễn ra theo các bước: (1) Chú ý có chọn lọc- là quá trình chọn lọc những thông tin nhận được qua các giác quan. (2) Tổ chức nhận thức và diễn giải. (3) Thể hiện cảm xúc và hành vi. 43
44. Vậy tại sao các cá nhân cùng nhìn vào một sự vật lại có nhận thức về sự vật đó khác nhau? Có thể nói nhận thức chịu tác động của một số yếu tố, sẽ được trình bày ở phần II. II. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức. 1. Người nhận thức. Nghiên cứu cho thấy những đặc tính cá nhân như thái độ, động cơ, mối quan tâm, kinh nghiệm và kỳ vọng là những yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của mỗi người. Sau đây là một ví dụ về ảnh hưởng của thái độ đến nhận thức: Mai và Dũng cùng ghi danh học ngành Quản trị kinh doanh. Mai thích những lớp học ít người vì cô muốn đặt nhiều câu hỏi cho thầy giáo. Dũng thì ngược lại, anh ta muốn học ở những giảng đường lớn bởi ít khi đặt câu hỏi và không thích bị chú ý. Ngày đầu tiên bước vào lớp học với trên 100 sinh viên, sẽ chẳng có gì ngạc nhiên khi chúng ta thấy hành vi của họ khác nhau: Mai tỏ ra hờn dỗi trong khi Dũng lại mỉm cười hài lòng. 44
45. Hình 3.1: Mô hình về quá trình nhận thức Tác nhân kích thích của môi trường Cảm Nghe Nhìn Ngửi Nếm nhận Chú ý có chọ n lọc Tổ chức nhận thức và diễn gi ải Cảm xúc và hành vi Nguồn: McShane S.L. và Von Glinow M. A. (2005), Organizational Behavior, pp. 76. 45
46. Động cơ của mỗi người khi nhìn sự việc cũng ảnh hưởng đến nhận thức rất lớn. Ví dụ, khi chúng ta đang rất đói, nhìn vào bức tranh trừu tượng, chúng ta có thể nhận thức đó là những món ăn trong khi những người không đói có thể nhìn ra một thứ khác. Về mối quan tâm, khi cấp trên có chỉ đạo là yêu cầu nhân viên không được đi làm trễ, người quản lý của bạn sẽ nhận thức việc đi trễ của bạn ngày hôm nay, sau khi có chỉ đạo, sẽ khác với nhận thức cách đây một tuần. Với kinh nghiệm, chúng ta nhận thức những gì đã biết khác với những người chưa biết gì về điều đó. Ví dụ, một người chưa nhìn thấy người da đen bao giờ sẽ có hành vi khác với những người đã từng thấy họ. Kỳ vọng cũng ảnh hưởng đến nhận thức của chúng ta. Nếu ta luôn kỳ vọng cao về tính cách của giảng viên như trung thực, thông minh, cởi mở thì khi gặp một người giảng viên nào đó, ta thường dễ nhận thức về người này như những điều ta đang kỳ vọng. 2. Mục tiêu nhận thức. Các đặc điểm của mục tiêu được quan sát có thể ảnh hưởng đến nhận thức của chúng ta. Ví dụ, trong đám đông, những người hoạt bát, ồn ào lại gây được chú ý nhiều hơn so với những người ít nói. Mục tiêu nhận thức không thể nhìn đơn lẻ, mối quan hệ giữa mục tiêu nhận thức và nền tảng của mục tiêu đó sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của chúng ta. Ví dụ, khi xem hình 3.2 bạn nhìn thấy gì? Nếu bạn chọn nền là màu trắng, bạn sẽ thấy một người đàn ông đang thổi kèn, nhưng nếu bạn chọn nền là màu đen, bạn sẽ thấy khuôn mặt một cô gái. 46
47. Hình 3.2 Nền tảng của nhận thức Ngoài ra, chúng ta thường có khuynh hướng gộp những sự vật giống nhau thành nhóm. Ví dụ, một giám đốc bán hàng mới được cử đến địa bàn hoạt động A. Sau khi ông này đến làm việc không bao lâu, doanh số bán hàng tăng lên rất nhanh. Chưa chắc sự gia tăng doanh số và việc bổ nhiệm giám đốc mới có liên quan với nhau. Có thể do giám đốc tiền nhiệm trước đó đã tung ra những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của người dân trong vùng, hay do một số lý do khác. Nhưng chúng ta vẫn có xu hướng cho rằng hai sự việc đó có liên quan với nhau. 3. Tình huống. Bối cảnh cũng tác động rất lớn đến nhận thức. Có thể chúng ta chẳng quan tâm đến những người mặc áo tắm khi họ ở bãi biển nhưng ta sẽ rất chú ý đến họ nếu gặp trên đường phố. Thời điểm, ánh sáng, nhiệt độ của môi trường làm việc cũng làm cho chúng ta nhìn cùng một sự vật theo cách khác nhau. Ví dụ, buổi tối đi dự tiệc, với ánh sáng màu vàng, ta thấy Lan rất đẹp, sáng hôm sau nhìn lại thì thấy Lan không đẹp nữa. III. Lý thuyết quy kết (attribution theory). 47
48. Ta thường đặt cho những người khác câu hỏi “Tại sao?”. Tại sao người quản lý lại sử dụng số liệu sai trong bảng báo cáo của mình? Tại sao giám đốc điều hành lại phát triển chính sách này? Khi đặt ra những câu hỏi như vậy, chúng ta muốn có được hai dạng thông tin: (1) Người này thật sự là ai? (2) Điều gì làm cho họ cư xử như vậy? Lý thuyết quy kết cho rằng khi cá nhân quan sát hành vi của một người, họ sẽ cố gắng xác định hành vi đó xuất phát từ ý muốn chủ quan hay yếu tố khách quan. Hãy hình dung một giám đốc sa thải nhân viên. Theo bản năng, chúng ta sẽ đặt câu hỏi: “Tại sao ông ta làm như vậy?”, có phải là do nhân viên này vi phạm quy định của công ty hay là do ông giám đốc này không tốt và thiếu tình người? Đứng ở góc độ người nhân viên, câu trả lời có thể là: (1) do nhân viên vi phạm quy định (ý muốn chủ quan của nhân viên) (2) do giám đốc thiếu lòng trắc ẩn (yếu tố khách quan). Để trả lời chính xác vấn đề này, cần phải phân tích ba yếu tố giúp ta giải thích hành động, thái độ của một người. (1) Tính phân biệt (distinctiveness): thể hiện một người có hành động theo cùng một cách trong các ngữ cảnh khác nhau. Ví dụ, nếu một người nào đó lúc nào cũng than phiền, hay bất mãn trong các tình huống khác nhau thì tính phân biệt của họ thấp và ngược lại. (2) Tính kiên định (consistency): đề cập đến một người có cùng một cách cư xử ở những thời điểm khác nhau. Ví dụ, nếu một người hành động hấp tấp giống nhau ở những thời điểm khác nhau thì tính kiên định trong trường hợp này là cao và ngược lại. (3) Tính đồng nhất (consensus): xét đến cách cư xử của những người khác có giống với người mà chúng ta đang phán xét. Nếu những người 48
49. khác cư xử tương tự, thì tính đồng nhất trong trường hợp này là cao và ngược lại. Dựa trên ba yếu tố này, khi nhận thức một vấn đề nào đó chúng ta sẽ đánh giá đúng hành vi con người là chủ quan hay khách quan. Ví dụ: quan sát một cá nhân than phiền về thức ăn, dịch vụ, và trang trí nội thất của một nhà hàng. Để trả lời câu hỏi “tại sao có sự than phiền này”, chúng ta ghi nhận như sau: 49
50. Chúng ta kết luận rằng Những Cá nhân này thường than người khác Cá nhân này phiền ở nhà không than cũng thường hàng này Cá nhân phiền (tính than phiền ở (tính kiên này than đồng nhất những nhà thấp) định cao) phiền vì hàng khác họ khó (tính phân tính biệt thấp) Những Cá nhân Cá nhân này người khác này thường không than cũng than than phiền phiền ở phiền (tính ở nhà hàng những nhà đồng nhất này (tính hàng khác cao) kiên định (tính phân cao) biệt cao) Cá nhân này than phiền vì nhà hàng quá tệ (nguyên nhân khách quan) Nguồn: McShane S.L. và Von Glinow M.A. (2005), Organizational Behavior. Từ lý thuyết này, các nhà hành vi cũng phát hiện thêm những điều thú vị liên quan đến nhận thức con người đó là sai lệch quy kết cơ bản (fundamental attribution error) và tự đề cao bản thân (self-serving bias). 50
51. Trong sai lệch quy kết cơ bản, khi phán xét hành vi của những người khác, con người có khuynh hướng coi nhẹ những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài và coi trọng ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan. Ví dụ khi thấy một người đi làm trễ chúng ta thường cho rằng họ làm biếng thay vì nghĩ rằng có thể là do kẹt xe. Vậy thế nào là đề cao bản thân : đôi lúc chúng ta cho rằng những thành công của mình là từ bản thân và đổ lỗi cho thất bại của mình là do hoàn cảnh. IV. Những hạn chế trong phán xét người khác. 1. Tác động hào quang. Tác động hào quang xảy ra khi chúng ta rút ra ấn tượng chung về một người dựa trên một đặc tính duy nhất của người đó. Ví dụ một nhân viên thường đi làm trễ, những người khác phải làm giúp việc của anh ta. Giám đốc biết điều đó nhưng vẫn đánh giá cao nhân viên này chỉ bởi vì giám đốc thích anh ta và biết rằng anh ta thường làm việc tốt. Hay một số bạn trẻ hâm mộ ca sĩ T chỉ vì anh ta đẹp trai và tác động này đã làm cho họ không còn chú ý đến chất giọng, phong cách biểu diễn của ca sĩ. 2. Rập khuôn. Rập khuôn là khi chúng ta phán xét một người dựa trên nhận thức về nhóm mà người này là thành viên. Ví dụ, bạn nhận xét như thế nào về những người đeo mắt kính, họ là những người thông minh? Hay nếu trước kia công ty đã tuyển một người tốt nghiệp Đại học Mở TP.HCM và nhân viên này làm việc rất tốt, thì trong quá trình tiếp tục tuyển dụng sau này, hội đồng thường cho là những ứng cử viên tốt nghiệp từ trường này sẽ làm việc tốt. 51
52. 3. Phép chiếu Phép chiếu là hiện tượng dễ dàng quy kết người khác vì nghĩ rằng những người đó cũng giống mình. Khi chúng ta hay nói dối thì nghe những người khác nói, ta sẽ cho là họ cũng đang nói dối. 4. Tác động trái ngược Tác động trái ngược là cách đánh giá một cá nhân chịu ảnh hưởng bởi sự so sánh với những người khác. Ví dụ khi trình bày trên lớp, nếu hai người trình bày trước nói vấp váp, lúng túng, quên trước quên sau, trong khi người thứ ba tự tin và trình bày lưu loát hơn, thì giảng viên có thể sẽ cho điểm người thứ ba cao hơn cho dù nội dung trình bày chưa chắc đã tốt hơn hai người trước đó. V. Mối liên hệ giữa nhận thức và ra quyết định cá nhân Không phải chỉ có những nhà quản lý mới ra quyết định. Ngay cả nhân viên - những người không nắm giữ vị trí quản lý cũng ra quyết định. Có thể nói, cần phải ra quyết định khi có vấn đề cần giải quyết và phải lựa chọn các giải pháp. Làm thế nào cá nhân trong tổ chức ra quyết định và giải pháp sau cùng được lựa chọn có đúng đắn không? Điều này phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của chính cá nhân đó. Ví dụ, khi ra quyết định chọn một trường đại học để theo học, bạn cần phải có thông tin về nhiều trường khác nhau. Những thông tin này có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau như từ bạn bè, báo đài, truy cập trên mạng hay do các trường trực tiếp cung cấp. Có thể các thông tin này mâu thuẫn với nhau, do đó chúng cần được kiểm tra, xử lý. Vậy thông tin nào sẽ ảnh hưởng đến quyết định của bạn? Điều đó phụ thuộc vào chính nhận thức của bạn đấy. Nếu bạn cho rằng thông tin từ bạn bè, từ những người đang theo học 52
53. tại các trường đó chính xác hơn, thì qưyết định của bạn sẽ dựa trên nguồn thông tin này. B. GIÁ TRỊ I. Định nghĩa về giá trị và tầm quan trọng của giá trị. 1. Định nghĩa: Giá trị là những niềm tin bền vững và lâu dài về những điều được coi là quan trọng trong các tình huống khác nhau, niềm tin này định hướng các quyết định và hành động của chúng ta. Hay nói cách khác, giá trị chính là nhận thức về những điều tốt hay xấu, đúng hay sai. Giá trị không chỉ đại diện cho những điều ta muốn mà còn là những điều ta phải làm- theo cách xã hội mong muốn. Giá trị sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn mục tiêu của chúng ta và các phương tiện để đạt được mục tiêu đó. Ví dụ, ở Việt nam, những giá trị sống được đề cao là độc lập, tự do, hạnh phúc. Con người sẽ sắp xếp những giá trị được coi trọng của mình theo thứ tự ưu tiên. Sự sắp xếp này tạo ra hệ thống giá trị. Ví dụ hệ thống giá trị của chúng ta là : sự tự do, được tôn trọng, trung thực, được vâng lời, được đối xử công bằng, hài lòng. Có người coi những thách thức trong cuộc sống có giá trị hơn hẳn việc luôn tuân theo người khác. 2. Tầm quan trọng của giá trị. Đối với hành vi tổ chức, tìm hiểu về giá trị là cần thiết vì: - Giá trị là cơ sở để hiểu được thái độ và động lực động viên của cá nhân. - Giá trị có ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên. Ví dụ: Bệnh viện nào cũng có nội quy, bao gồm những lời giải thích về các hành vi đúng, sai trong bệnh viện. Ví dụ như không được gây ồn 53
54. ào, thăm bệnh phải theo giờ giấc quy định. Tuy nội quy này không hoàn toàn là có giá trị đối với tất cả mọi người, song khi bệnh viện đã đưa ra thì ai cũng chấp nhận và ủng hộ. II. Nguồn gốc của hệ thống giá trị. Hệ thống giá trị được hình thành một phần quan trọng từ di truyền của bố mẹ. Rất nhiều suy nghĩ của chúng ta về những điều đúng, sai là do ảnh hưởng bởi quan điểm của bố mẹ. Hãy kiểm nghiệm lại xem quan điểm của chúng ta lúc còn nhỏ về giáo dục, giới tính hay chính trị có điểm tương đồng với những điều mà cha mẹ chúng ta suy nghĩ? Nhưng khi lớn lên, và tiếp xúc với những hệ thống giá trị khác, ta có thể thay đổi hệ thống giá trị của mình. Ví dụ, khi muốn tham gia vào câu lạc bộ hip-hop ở trường, ta sẽ mặc quần thụng, đeo dây xích, áo rộng thùng thình, tóc so le Điều này đã ngược lại hệ thống giá trị của bố mẹ, cho rằng ăn mặc như vậy là dân chơi, không lo học hành. III. Các dạng giá trị Nghiên cứu về giá trị của Rokeach (RVS) đã chia các giá trị ra làm hai nhóm. Nhóm 1 có tên là các giá trị sau cùng (terminal values), đề cập đến kết quả mong đợi cuối cùng, tức là những mục tiêu mà con người muốn đạt được trong suốt cuộc đời mình. Nhóm 2 được gọi là nhóm giá trị phương tiện (instrumental values), đề cập đến những dạng hành vi được ưu tiên hay các phương tiện giúp đạt được các giá trị sau cùng. Hình 3.2 cho những ví dụ cụ thể hơn về hai nhóm giá trị này. Chẳng hạn khi có mục tiêu cần đạt được trong suốt cuộc đời là sống hạnh phúc, thì chúng ta cần phải nhận thấy giá trị của sự chân thành và chung thực như là một phương tiện để đạt được hạnh phúc. 54
55. Hình 3.2: Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện trong nghiên cứu của Rokeach. Các giá trị sau cùng Các giá trị phương tiện Một cuộc sống tiện Tham vọng (tinh thần nghi. làm việc siêng năng). Một cuộc sống thú vị. Đầu óc cởi mở. Đạt đựơc thành công Có khả năng (cạnh tranh (có đóng góp cho xã và hiệu quả). hội). Một thế giới hòa bình Vui vẻ. (không có chiến tranh và xung đột). An toàn gia đình (chăm Tha thứ. sóc những người thương yêu). Hạnh phúc. Chân thành, trung thực. Công bằng. Dũng cảm Nguồn: Robbins S.P., Organizational Behavior (1999), pp.134 IV. Các giá trị giữa những nền văn hóa khác nhau Ngày nay, có nhiều tổ chức mà nhân viên làm việc đến từ nhiều nước khác nhau trên thế giới. Do đó, nhà quản lý phải có khả năng làm việc với những người đến từ các nền văn hóa khác nhau, hiểu được sự khác biệt về giá trị giữa các nền văn hóa, qua đó có thể giải thích và dự báo 55
56. hành vi của nhân viên từ các nước khác nhau. Nghiên cứu của Geert Hofstede về vấn đề này sẽ được tóm tắt trong bảng 3.3. Bảng 3.3 Các ví dụ về nhóm văn hóa Quốc gia Khoảng Chủ Số Né Định cách nghĩa lượng tránh hướng quyền cá cuộc rủi dài lực* nhân sống ro hạn Trung Cao Thấp TB Trung Cao Quốc bình Pháp Cao Cao TB Cao Thấp Đức Thấp Cao Cao TB TB Hồng Cao Thấp Cao Thấp Cao Kông Indonesia Cao Thấp TB Thấp Thấp Nhật bản TB TB Cao TB TB Nga Cao TB Thấp Cao Thấp Mỹ Thấp Cao Cao Thấp Thấp Ghi chú: * Khoảng cách quyền lực (power distance): thể hiện mức độ chấp nhận quyền lực trong một quốc gia, mức độ này được phân bổ một cách không công bằng. Chủ nghĩa cá nhân thấp đồng nghĩa với chủ nghĩa tập thể. 56
57. Số lượng cuộc sống thấp đồng nghĩa với chất lượng cuộc sống cao. Định hướng dài hạn thấp đồng nghĩa với định hướng ngắn hạn. Nguồn: Robbins S.P., Organizational Behavior (1999), pp.140 C. THÁI ĐỘ I. Khái niệm Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự vật, con người hay đồ vật. Thái độ phản ánh con người cảm thấy như thế nào về một điều nào đó. Ví dụ, khi tôi nói: “tôi thích công việc này”, tôi đang biểu lộ thái độ về công việc. Thái độ không giống giá trị nhưng cả hai có mối liên quan. Mối liên quan này được thể hiện thông qua 3 thành phần của thái độ: - Thành phần nhận thức bao gồm ý kiến hoặc niềm tin về thái độ. Ví dụ mọi người đều tin rằng “phân biệt đối xử là hành động sai trái”. Tôi cũng đồng ý với ý kiến này và điều đó thể hiện nhận thức về thái độ. - Thành phần ảnh hưởng là cảm nhận hay cảm xúc của thái độ. Ví dụ câu phát biểu: “tôi không thích Tuấn vì anh ta có thái độ phân biệt đối xử với phụ nữ”, câu này cho chúng ta thấy được cảm xúc của người phát biểu về sự phân biệt đối xử. - Thành phần hành vi là chủ ý cư xử theo một cách nào đó với một người hay một việc gì đó. Ví dụ tôi thường tránh gặp Tuấn bởi hành vi phân biệt đối xử với phụ nữ của anh ta. 57
58. Như vậy, thái độ cụ thể hơn giá trị, và bất cứ thái độ nào cũng liên quan đến một số giá trị nào đó. Nếu như giá trị có tính ổn định cao thì thái độ lại ít ổn định hơn. Ví dụ, các thông điệp quảng cáo cho ta thấy rõ nhất sự cố gắng của các nhà sản xuất để thay đổi thái độ của người xem đối với sản phẩm hay dịch vụ của mình. Trong tổ chức, thái độ quan trọng vì nó ảnh hưởng đến hành vi trong công việc như hình 3.4. 58
59. Hình 3.4 Mô hình thái độ và hành vi Nhận thức về môi trường Niềm tin Cảm xúc Thái độ Hành vi chủ ý Hành vi Nguồn: McShane S. L. và Von Glinow M.A. (2003), Organizational Behavior, pp. 113 59
60. II. Các loại thái độ Hầu hết các nghiên cứu về hành vi tổ chức đều quan tâm đến 3 loại thái độ sau: 1. Hài lòng với công việc. Người hài lòng trong công việc sẽ có thái độ làm việc tích cực và ngược lại. 2. Gắn bó với công việc được định nghĩa như là mức độ qua đó một người nhận biết công việc của mình, tích cực tham gia vào công việc và họ cho rằng kết quả thực hiện công việc là quan trọng cho chính bản thân mình. Như vậy sự gắn bó với công việc càng cao sẽ làm giảm tỉ vắng mặt và tỉ lệ thôi việc. 3. Cam kết với tổ chức thể hiện mức độ một nhân viên gắn bó chặt chẽ với tổ chức và các mục tiêu của tổ chức, mong muốn luôn được là thành viên trong tổ chức. Nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ nghịch biến giữa cam kết với tổ chức và sự vắng mặt hay tỷ lệ thuyên chuyển. IV. Lý thuyết bất hòa nhận thức. Thái độ thường dẫn đến hành vi, nhưng đôi khi hành vi lại ảnh hưởng đến thái độ do quá trình bất hòa nhận thức. Bất hòa ở đây được hiểu là xung khắc, không tương hợp. Leon Frestinger đã đưa ra học thuyết bất hòa nhận thức vào cuối thập niên 50 của thế kỷ 20. Thuyết này đề cập đến sự không tương hợp mà cá nhân có thể nhận thấy giữa hai hay nhiều thái độ hoặc giữa thái độ và hành vi. Sự không tương hợp tạo nên một áp lực không mấy thoải mái và cũng chính áp lực này khuyến khích chúng ta thay đổi để giữ trạng thái ổn định. Ví dụ, các ca sĩ đều biết không đóng thuế thu nhập là sai, nhưng họ vẫn muốn trốn thuế, đó là sự bất hòa nhận thức. Vậy làm thế nào để giảm sự bất hòa? Cần phải: 60
61. - Xác định tầm quan trọng của các yếu tố tạo ra sự bất hòa. Khi chúng ta cho rằng yếu tố tạo bất hòa là không quan trọng thì chúng ta sẽ không phải chịu áp lực này. Nếu ca sĩ cho rằng không đóng thuế thu nhập cũng chẳng có gì quan trọng thì tự khắc họ không cảm thấy áp lực với hành vi trốn thuế của mình. - Mức độ ảnh hưởng của bản thân đến các yếu tố tạo ra sự bất hòa. Nếu nhận thấy sự bất hòa là kết quả không thể kiểm soát được, thì hiếm khi chúng ta chấp nhận thay đổi thái độ. Như trong trường hợp của ca sĩ, nếu trốn thuế không do họ kiểm soát mà do bầu sô hay nhà quản lý làm thì họ sẽ không cảm thấy có tội. - Nhận biết phần thưởng có thể đi kèm với bất hòa. Nếu đi kèm với bất hòa rất lớn là một phần thưởng rất có giá trị thì chúng ta có khuynh hướng giảm áp lực cố hữu về bất hòa. Khi ca sĩ trốn thuế, họ nhận thấy sẽ tiết kiệm được số tiền quá lớn. Số tiền này có thể sẽ làm cho họ không còn cảm thấy áy náy về hành vi trốn thuế của mình. Vậy nhà quản lý áp dụng lý thuyết bất hòa này trong tổ chức như thế nào? Lý thuyết này giúp họ dự báo xu hướng cam kết thay đổi hành vi và thái độ. Khi áp lực của bất hòa càng lớn, nếu tổ chức biết quân bình với tầm quan trọng, sự chọn lựa và phần thưởng, thì áp lực bất hòa sẽ ngày càng giảm. Ví dụ, nhiều nhân viên làm việc trong các nhà máy sản xuất thuốc lá cảm thấy có sự bất hòa rất lớn giữa công việc và những tác hại do thuốc lá gây ra cho xã hội. Như vậy, nhà quản lý cần phải tìm cách để giảm sự bất hòa này bằng các hoạt động hỗ trợ cho xã hội từ nguồn lợi do kinh doanh thuốc lá đem lại, hoặc tạo điều kiện làm việc và chính sách tiền lương động viên được nhân viên. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể sử dụng bản điều tra thái độ để dự báo hành vi trong tổ chức. Từ đó, có 61
62. được những phản hồi có giá trị cho biết nhân viên nhận thức như thế nào về điều kiện làm việc, nhận ra những vấn đề tiềm ẩn, chủ ý của nhân viên sớm hơn, kịp thời ngăn ngừa hậu quả. Ví dụ, kết quả điều tra cho thấy nhân viên cảm thấy công việc không hấp dẫn, điều kiện làm việc không tốt. Vậy cần phải làm gì để tránh sự thuyên chuyển hay thái độ bất mãn của nhân viên. D. HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC Hài lòng trong công việc không còn nghi ngờ gì nữa đó là một thái độ nghiên cứu rộng rãi nhất trong hành vi tổ chức. Và như định nghĩa trong chương 1 đó là có sự khác biệt giữa giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận được với giá trị phần thưởng mà họ tin có thể mình sẽ nhận được. Trong phần này chúng ta sẽ đề cập đến cách đo lường sự hài lòng, xác định nhân tố của hài lòng và ảnh hưởng của hài lòng đến năng suất, sự vắng mặt và thuyên chuyển. I. Đo lường sự hài lòng trong công việc Có hai phương pháp phổ biến nhất được áp dụng. 1. Đo lường chung bằng một câu hỏi: chỉ hỏi nhân viên một câu, đại loại như “sau khi xem xét tất cả các yếu tố, bạn hài lòng với công việc như thế nào?”. Người được hỏi sẽ trả lời bằng cách khoanh tròn một con số từ 1 đến 5 (1: rất bất mãn, 5: rất hài lòng). 2. Đo lường bằng cách cộng tổng điểm: phương pháp này khá phức tạp. Chúng ta phải biết những yếu tố quan trọng trong công việc và hỏi cảm nhận của nhân viên cho từng yếu tố. Các yếu tố này có thể là bản chất công việc, cách giám sát, tiền lương, cơ hội thăng tiến, các mối quan hệ với đồng nghiệp. Những yếu tố này được đo lường theo thang đo chuẩn 62
63. và sau đó cộng tất cả điểm số lại. Điểm càng cao cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên càng tăng. Phương pháp nào có giá trị hơn? Bằng trực giác, chúng ta thấy rằng để đánh giá sự hài lòng của nhân viên, phương pháp 2 có lẽ chính xác hơn. Tuy nhiên nghiên cứu lại cho thấy phương pháp 1 lại có giá trị hơn. Giải thích cho vấn đề này như sau: khái niệm về hài lòng trong công việc vốn đã quá rộng do vậy một câu hỏi duy nhất dĩ nhiên là một cách đo lường hàm chứa nhiều hơn so với cách cộng tổng điểm. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc 1. Những công việc có tính thách thức trí tuệ. Nhân viên thích những công việc tạo cho họ cơ hội thể hiện khả năng và kỹ năng của mình, thích sự đa dạng trong nhiệm vụ, tự do khi làm việc và có phản hồi về kết quả làm việc. 2. Khen thưởng công bằng. Khi tiền lương dựa trên yêu cầu công việc, kỹ năng cá nhân, và tiêu chuẩn trả lương chung được coi là công bằng, mọi người sẽ hài lòng. Tương tự như vậy là được thăng tiến trong công việc. 3. Điều kiện làm việc thuận lợi. Nhân viên cũng quan tâm đến môi trường làm việc sao cho tiện nghi và khuyến khích làm việc tốt. 4. Đồng nghiệp ủng hộ. Đối với hầu hết nhân viên, công việc rất cần sự tương tác xã hội. Do đó, một nơi làm việc mà đồng nghiệp thân thiện, ủng hộ sẽ làm tăng sự hài lòng cho nhân viên rất nhiều. 5. Sự phù hợp giữa tính cách với công việc. Như đã đề cập ở chương II, khi tính cách và công việc của nhân viên phù hợp thì họ sẽ càng hài lòng. 63
64. III. Sự hài lòng với công việc ở vai trò là biến độc lập. Trong phần này chúng ta sẽ xem xét sự hài lòng ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên như thế nào? 1 Hài lòng và năng suất Quan điểm đầu tiên cho rằng quan hệ giữa hài lòng với năng suất được tóm tắt bằng câu nói: “người công nhân hạnh phúc là người công nhân làm việc có năng suất”. Tuy nhiên nếu có thêm các yếu tố khác tác động thì mối quan hệ này càng tích cực. Ví dụ, nhân viên làm việc năng suất hơn nếu không chịu áp lực hay bị kiểm soát bởi các yếu tố bên ngoài. Có một quan điểm khác thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa hài lòng và năng suất. Năng suất lao động dẫn đến hài lòng thay vì ngược lại. Ví dụ, khi làm việc có năng suất cao, tự ta sẽ cảm thấy hài lòng về điều đó. Ngoài ra, nếu tổ chức khen thưởng dựa trên năng suất thì khi năng suất càng cao, mức lương sẽ tăng, khả năng thăng tiến tốt, được khen ngợi, mức độ hài lòng của chúng ta với công việc sẽ càng cao Tuy nhiên những nghiên cứu gần đây ủng hộ cho quan điểm đầu tiên. Đó là tổ chức có nhiều nhân viên hài lòng sẽ có hiệu quả làm việc cao hơn. 2 Hài lòng và sự vắng mặt Mối quan hệ giữa hài lòng và vắng mặt là mối quan hệ tỉ lệ nghịch và gần như không hề thay đổi. 64
65. 3 Sự hài lòng và thuyên chuyển Sự hài lòng cũng có mối quan hệ nghịch biến với thuyên chuyển. Sự tương quan này cao hơn so với kết quả nghiên cứu về hài lòng và vắng mặt. Tóm tắt Trong chương này chúng ta đề cập đến tác động của nhận thức, giá trị và thái độ đến hành vi tổ chức. - Nhận thức không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của bản thân mà còn tác động đến những đánh giá về hành vi của người khác. - Giá trị ảnh hưởng đến các quyết định, hành động cũng như sự lựa chọn mục tiêu. - Nếu biết thái độ của một người, có thể dự báo được hành vi của họ, từ đó tìm cách loại bỏ những hành vi không mong muốn và khuyến khích những hành vi mong muốn. - Hài lòng đóng vai trò vừa là biến độc lập vừa là biến phụ thuộc của mô hình hành vi tổ chức. Hài lòng trong bài này góp phần tăng năng suất, giảm vắng mặt và thuyên chuyển. 65
66. Câu hỏi trắc nghiệm 1. Quá trình nhận thức diễn ra theo mấy bước? a. 3 b. 4 c. 5 d. 6 2. Để xác định hành vi cá nhân xuất phát từ ý muốn chủ quan hay yếu tố khách quan thì chúng ta phải dựa trên các yếu tố ngoại trừ: a. Tính phân biệt. b. Nhận thức. c. Tính kiên định. d. Tính đồng nhất. 3. Bạn đi làm trễ vào buổi sáng, sếp bạn cho rằng do bạn ngủ dậy trễ mà không hề nghĩ rằng do kẹt xe. Vậy sếp bạn có thể rơi vào dạng sai lệch nào khi phán xét người khác: a. Tác động hào quang. b. Sai lệch quy kết cơ bản. c. Rập khuôn. d. Phép chiếu. 4. Rokeach cho rằng giá trị phương tiện để đảm bảo an toàn cho gia đình là: a. Vui vẻ. 66
67. b. Có trách nhiệm. c. Tha thứ. d. Có khả năng. 5. Một trong bốn gợi ý sau đây không phải là thái độ: a. Năng suất làm việc. b. Hài lòng với công việc. c. Gắn bó với công việc. d. Cam kết với tổ chức. 6. Tất cả những yếu tố sau đều góp phần làm tăng sự hài lòng trong công việc ngoại trừ: a. Khen thưởng công bằng. b. Công việc không có tính thách thức. c. Ủng hộ của đồng nghiệp. d. Điều kiện làm việc thuận lợi. 7. Hài lòng trong công việc giữ vai trò nào trong mô hình hành vi tổ chức: a. Biến phụ thuộc. b. Biến độc lập. c. Biến ngoại suy. d. a, b đều đúng. Câu hỏi thảo luận 67
68. Trong một tình huống liên quan đến công việc, theo bạn, việc cố gắng xác định hành vi của một nhân viên là chủ quan hay khách quan có quan trọng không? Giải thích. Giải đáp Rất quan trọng, nhất là khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, giải thích hành vi đi trễ hay hòan thành công việc không đúng hạn, hoặc khi khen thưởng. Ví dụ: Khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao, người quản lý phải đánh giá xem: - Do nhân viên có năng lực- yếu tố bên trong (chủ quan)- cần khen thưởng. - Do may mắn- yếu tố bên ngoài (khách quan)- không cần khen thưởng. Đáp án trắc nghiệm 1 a- 2b- 3b- 4c- 5a- 6b- 7d 68
69. Bài 4: ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG Trong cuộc sống, mỗi người chúng ta đều có rất nhiều nhu cầu. Chính những nhu cầu này động viên chúng ta làm việc và nỗ lực phấn đấu. Bài 4 sẽ phân tích nhu cầu của con người dựa trên các học thuyết khác nhau, qua đó nhà quản lý có thể ứng dụng để động viên nhân viên . Chúng tôi hy vọng rằng, sau khi học xong bài 4, các bạn có thể: - Hiểu về động viên và quá trình động viên. - Biết được các lý thuyết động viên đầu tiên và đương thời về nhu cầu. - Hiểu được lý thuyết kỳ vọng và ứng dụng vào các hình thức khen thưởng. - Giải thích được lý thuyết mục tiêu và những đặc điểm của mục tiêu khi thiết lập. - Nắm được ứng dụng của lý thuyết công bằng trong thực tế. NỘI DUNG BÀI HỌC Trước tiên, chúng ta cần tìm hiểu xem động viên là gì? I. Khái niệm về động viên. Theo Robbins, động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Định nghĩa đề cập đến 3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu. Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp lực buộc 69
70. phải nỗ lực để thỏa mãn cho được. Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp để được khen như làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự hài lòng trong công việc. Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu. Tóm lại, những người được động viên là những người đang ở trong trạng thái áp lực và để giải tỏa áp lực này, họ cần nỗ lực. Khi nỗ lực thỏa mãn được nhu cầu của mình, thì áp lực sẽ giảm. Chúng ta có thể thấy quá trình thỏa mãn nhu cầu của con người trong hình 4.1 Hình 4.1 Quá trình động viên Nhu cầu Tìm kiếm không được Áp lực Nỗ lực hành vi thỏa mãn Nhu cầu Giảm áp lực thỏa mãn Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.168 II. Các lý thuyết về động viên Các lý thuyết đầu tiên về động viên. Từ thập niên 50, các khái niệm về động viên đã xuất hiện khá nhiều. Có 3 lý thuyết cụ thể trong giai đoạn này được coi là sự giải thích nổi 70
71. tiếng về động viên, mặc dù vẫn bị công kích dữ dội và bị đặt nhiều câu hỏi. Đó là lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, lý thuyết X, Y và lý thuyết hai nhân tố. 1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu Abraham Maslow là người đề ra lý thuyết này. Ông cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc: (1) Nhu cầu sinh lý: ăn, mặc, ở (2) Nhu cầu an toàn: được xã hội bảo vệ, không bị tổn thương về tinh thần lẫn thể xác. (3) Nhu cầu xã hội: liên quan đến tình bạn, tình yêu, được giao tiếp với mọi người. (4) Nhu cầu được tôn trọng: liên quan đến tự chủ, địa vị, được mọi người biết đến và chú ý. (5) Nhu cầu tự thể hiện mình: muốn trở thành một người theo khả năng của mình, được phát triển bản thân. Con người được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn sau khi nhu cầu bậc thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn được thoả mãn. Điều này được Maslow gọi là quá trình gia tăng hài lòng. Lý thuyết này rút ra được một điều, nhà quản lý nếu muốn động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này. 71
72. 2. Lý thuyết X, Y. Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm trái ngược về con người như sau: - Lý thuyết X giả định rằng nhân viên không thích làm việc, lười biếng, không thích chịu trách nhiệm và phải bị cưỡng bức để thực hiện công việc. - Lý thuyết Y cho rằng nhân viên thích làm việc, sáng tạo, có trách nhiệm và có thể tự định hướng làm việc. Có thể ứng dụng được điều gì từ học thuyết này? Để trả lời câu hỏi, chúng ta cần sử dụng lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow. Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, trong khi học thuyết Y giả định cá nhân đang ở nhu cầu bậc cao. McGregor tin rằng lý thuyết Y có hiệu lực hơn lý thuyết X. Do đó, ông đưa ra các ý tưởng như cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên cho nhân viên tới mức tối đa. 3. Lý thuyết hai nhân tố. Lý thuyết này do Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng mối quan hệ của cá nhân với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác định được sự thành công hay thất bại của chính cá nhân đó. Theo học thuyết này, nhân tố bên trong liên quan đến hài lòng trong công việc còn nhân tố bên ngoài dẫn đến sự bất mãn. Hình 4.2 cho thấy những nhân tố bên phải là nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và bên trái là nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì) 72
73. Hình 4.2 So sánh giữa người hài lòng và không hài lòng với công việc Nhân tố duy trì Nhân tố động (nhân tố bên ngoài) viên (nhân tố bên trong) 1. An toàn. 1. Phát triển. 2. Địa vị. 2. Tiến bộ. 3. Các mối quan hệ với cấp 3. Trách nhiệm. dưới. 4. Cuộc sống cá nhân. 4. Công việc. 5. Quan hệ với đồng nghiệp. 5. Nhận biết. 6. Mức lương. 6. Thành tựu. 7. Điều kiện làm việc. Mối quan hệ với người giám sát. 9. Giám sát. . Chính sách và quản trị của công ty. Nhân tố tạo ra sự bất mãn Nhân tố tạo ra sự hài lòng Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.172 73
74. Học thuyết này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bản thân công việc, trách nhiệm và phát triển. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao một công việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Các học thuyết đương thời về động viên. 4. Lý thuyết ERG Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm: tồn tại (Existence); quan hệ (Relatedness) và phát triển (Growth). So sánh 3 nhu cầu này với 5 nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình 4.3. Khác với mô hình của Maslow, lý thuyết ERG đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại. Quy trình này cho rằng khi không thể thoả mãn nhu cầu cao hơn, chúng ta sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp hơn. Còn với Maslow thì con người vẫn ở mức nhu cầu mong muốn và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu này. L ý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản 74
75. l ý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên. Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến kích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp. Hình 4.3 So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer Bậc thang nhu cầu Lý thuyết ERG của Maslow của Alderfer Tự thể hiện Phát triển Được tôn trọng Nhu cầu xã hội Quan hệ An toàn Tồn tại Sinh lý 5. Lý thuyết McClelland về nhu cầu Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh. Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. 75
76. Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ. Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp. Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như bán hàng. Trên thực tế, các lý thuyết X, Y; học thuyết hai nhân tố, lý thuyết của McCellland về nhu cầu còn được các nhà quản lý vận dụng trong các chương trình khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Chương trình này 76
77. nhằm tận dụng tối đa khả năng của nhân viên và khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Cụ thể là cho họ tham gia vào quá trình quản l ý của tổ chức, cử đại diện của mình tham gia vào nhóm ra quyết định trong công ty hay tham gia vào quá trình quản l ý chất lượng, chia cổ phiếu cho nhân viên. Đối với lý thuyết X, Y, chương trình này nhấn mạnh đến việc nhân viên là người thích làm việc, có trách nhiệm và có thể tự định hướng làm việc, do đó cần cho họ tham gia vào quá trình quản l ý. Đối với lý thuyết hai nhân tố, thì việc tham gia của nhân viên vào các hoạt động quản trị và ra quyết định là một nhân tố động viên bên trong giúp họ được phát triển, cảm thấy có trách nhiệm. Đồng thời, chương trình này cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên như nhu cầu thành tích, được tôn trọng, được nhận biết, phát triển 6. Lý thuyết mong đợi. Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi; từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong công việc và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta (được khen thưởng, thăng tiến ) . Mô hình học thuyết mong đợi được trình bày ở hình 4.3 cho thấy yếu tố quan trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng thời thể hiện các mối quan hệ: - Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc (Effort- Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó. 77
78. - Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (Performance-Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào. - Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá nhân. Hình 4.3: Học thuyết mong đợi Mong đợi E-P Mong đợi P-O Kết quả- mục tiêu cá nhân Khen thưởng Khen thưởng Kết quả thực hiện Nỗ lực CV Khen thưởng Nguồn: McShane S.L. et al(2005), Organizational Behavior, p.148 78
79. Khi ứng dụng học thuyết này trong thực tế, các nhà quản lý phải dựa trên các mối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp. Có thể tóm tắt các hình thức động viên như sau: Bảng 4.4: Áp dụng học thuyết mong đợi. Mối Mục tiêu Áp dụng quan hệ Cố gắng- Tăng niềm Tuyển chọn những người có kiến kết quả tin về khả thức và kỹ năng như yêu cầu thực hiện năng Đào tạo theo yêu cầu,có bảng mô công việc thành tả công việc rõ ràng công trong công việc Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời của nhân gian viên Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần cho đến khi nhân viên trở nên thông thạo công việc Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện thành công nhiệm vụ của mình. Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin. Kết quả Tăng lòng Đánh giá kết quả thực hiện công thực hiện tin trong việc chính xác 79
80. công việc nhân viên Giải thích rõ ràng về phần thưởng và khen về kết quả từ kết quả thực hiện công việc thưởng thực hiện Công khai mức khen thưởng của công việc nhân viên dựa trên kết quả thực tốt sẽ nhận hiện công việc trong quá khứ được phần thưởng có Nêu gương những nhân viên làm giá trị việc tốt nhận được phần thưởng cao Khen Tăng kỳ Đặt ra những phần thưởng mà nhân thưởng- vọng về viên cho là có giá trị mục tiêu phần Cá nhân hóa khen thưởng cá nhân thưởng từ kết quả Giảm thiểu sự chênh lệch giữa thực hiện khen thưởng và kỳ vọng công việc như mong muốn Nguồn: McShane S.L. et al(2005), Organizational Behavior, p.150 Hình thức trả lương linh động là một ứng dụng từ học thuyết kỳ vọng. Các chương trình phổ biến thường thấy là trả theo số lượng sản phẩm làm ra, phân chia lợi nhuận của công ty, phân chia tỉ lệ lợi nhuận do nhân viên làm ra hay tiền thưởng, tiền hoa hồng 7. Lý thuyết thiết lập mục tiêu. 80
81. Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc. Nhiều tổ chức áp dụng tiến trình thiết lập mục tiêu có tên phổ biến là MBO (Management by Objectives- quản lý bằng mục tiêu). Theo tiến trình này, mục tiêu của tổ chức sẽ được đưa xuống cho từng đơn vị sản xuất, từng cá nhân. Mục tiêu đặt ra phải có những đặc điểm sau: - Cụ thể: nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì. - Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên. Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản xuất sẽ không phù hợp với nhân viên văn phòng vì công việc của họ không liên quan đến sử dụng nguyên liệu sản xuất. - Có tính thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên. Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu này phải xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như không quá áp lực cho họ. Ví dụ, đặt cho nhân viên bán hàng một mức doanh số cao trong năm nay có thể sẽ là một thách thức. - Có cam kết thực hiện: để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này. Đưa ra một mục tiêu vượt quá khả năng của họ (như tăng doanh số bán trong một thị trường đang suy thoái nghiêm trọng) có thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra của họ. 81
82. - Tham gia đưa ra mục tiêu: nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn. - Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: việc phản hồi cho nhân viên biết được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục tiêu là hết sức cần thiết. Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Lý thuyết này cũng gặp một số hạn chế. Ví dụ khi mục tiêu có liên quan chặt chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên có khuynh hướng lựa chọn những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phức tạp. Ngoài ra, khó có thể áp dụng phương pháp động viên qua mục tiêu trong tất cả các công việc. Dù vậy, quản lý bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá công việc truyền thống. Nhân viên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục tiêu hay không? Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm giác bất công trong nhân viên. Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi về kết quả làm việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu. 8. Lý thuyết công bằng Lý thuyết này cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (O: outcome) của họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công nào nếu có. Công sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự 82
83. cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức. Nhân viên có thể so sánh mình với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hoặc ở tổ chức khác. Ngoài ra, họ cũng có thể so sánh công việc hiện tại của mình với những công việc khác họ đã từng làm. Khi tiến hành so sánh, họ sẽ nhận thức là đã có hay không sự công bằng (bảng 4.5). Bảng 4.5: Lý thuyết công bằng Tỉ lệ so sánh Nhận thức * O/IA O/IB Không công bằng do khen thưởng quá mức Ghi chú A và B là hai nhân viên được so sánh với nhau Khi nhân viên cảm thấy không công bằng vì họ bị thua thiệt so với người khác, họ sẽ có một số phản ứng như sau: (1) Không bỏ ra nhiều công sức nữa. (2) Thay đổi thành quả (ví dụ: chú trọng đến số lượng, giảm chất lượng). (3) Thay đổi nhận thức về mình (trước kia tôi nghĩ mình làm việc ở mức trung bình, nhưng giờ tôi thấy mình làm việc rất chăm chỉ). (4) Thay đổi nhận thức về người khác (thật ra Dũng làm việc không tốt như tôi đã nghĩ). (5) Lựa chọn sự so sánh khác (tôi làm việc tốt hơn cha mình lúc ông ấy ở tuổi tôi). 83
84. (6) Rời bỏ tổ chức. Các học giả hành vi đánh giá lý thuyết này ít có giá trị thực tiễn. Nó có những hạn chế như - thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của họ; - không cho thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất; - không đưa ra những so sánh khác ngoài O/I; giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ và hành xử theo lý trí là không chính xác vì trên thực tế, vẫn có những người sống vì người khác; - sự công bằng hay bất công là hoàn toàn dựa trên cảm nhận cá nhân. Tóm tắt Trong chương này, chúng ta đề cập đến những lý thuyết động viên để giải thích tại sao có sự thuyên chuyển hoặc tại sao trong cùng một tổ chức, có người làm việc với năng suất cao có người lại không? Mỗi lý thuyết có những thế mạnh riêng của mình trong dự báo hành vi. Có thể tóm tắt và đánh giá khả năng dự báo của các nhóm lý thuyết này như sau: Lý thuyết nhu cầu cho thấy mối quan hệ giữa thành tựu và năng suất cũng như có giá trị dự báo về mức độ hài lòng trong công việc. Lý thuyết thiết lập mục tiêu giúp giải thích về biến năng suất trong mô hình hành vi tổ chức nhưng lại không đề cập đến sự vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển và sự hài lòng. Lý thuyết công bằng giải thích cả bốn biến phụ thuộc. Tuy nhiên, nó dự báo về sự vắng mặt và mức độ thuyên chuyển tốt hơn so với dự báo về năng suất. Lý thuyết kỳ vọng giải thích khá rõ về năng suất, sự vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển của nhân viên trong tổ chức. Nhưng ứng dụng của lý 84
85. thuyết này không cao do những giả định của nó chỉ liên quan đến các quyết định của nhân viên có tính hợp lý cao. Câu hỏi trắc nghiệm 1. Học thuyết nào được đưa ra để khắc phục những nhược điểm của học thuyết Maslow? a. Học thuyết ERG. b. Học thuyết công bằng. c. Học thuyết McClelland. d. Học thuyết mong đợi. 2. Trong học thuyết công bằng, cá nhân được đánh giá dựa trên: a. Tỉ lệ giữa chi phí và lợi ích. b. Sự đánh đổi giữa hiệu suất và hiệu quả. c. Sự đánh đổi giữa chất lượng và số lượng. d. Tỉ lệ giữa thành quả và công sức. 3. Khi nhân viên cảm thấy không công bằng, họ có thể phản ứng theo mấy cách: a. 4 b. 5 c. 6 d. 7 4. Trong học thuyết mong đợi, niềm tin nhận được phần thưởng có giá trị nếu thực hiện công việc tốt cho ta thấy: 85
86. a. Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả thực hiện công việc. b. Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng của tổ chức. c. Mối quan hệ giữa khen thưởng của tổ chức và mục tiêu cá nhân. d. Tất cả đều đúng. 5. Theo lý thuyết thiết lập mục tiêu thì khi đưa ra mục tiêu không xét đến yếu tố nào? a. Tính cụ thể. b. Hiệu suất thấp. c. Sự phản hồi. d. Tính thách thức. 6. Yếu tố nào sau đây là yếu tố động viên trong học thuyết hai nhân tố: a. Mối quan hệ với cấp trên. b. Điều kiện làm việc. c. Trách nhiệm. d. Địa vị. 7. Một người có nhu cầu thành tích cao thường thích môi trường làm việc: a. Ít thông tin phản hồi. b. Mức độ rủi ro thấp. c. Cơ hội phát triển các mối quan hệ bạn bè cao. d. Được phản hồi về kết quả thực hiện công việc. 86
87. 8. Theo Herzberg, khi nhà quản lý loại bỏ những yếu tố gây bất mãn trong nhân viên thì họ sẽ hài lòng với công việc: a. Đúng. b. Sai. 9. Lý thuyết công bằng cho chúng ta thấy mỗi cá nhân không chỉ quan tâm đến phần thưởng mà họ nhận được so với công sức họ bỏ ra mà còn so sánh tỉ lệ này với những người khác. a. Đúng. b. Sai. Đáp án: 1a, 2d, 3c, 4b, 5b, 6c, 7d, 8b, 9a 87
88. PHẦN II: CẤP ĐỘ NHÓM Bài 5: CƠ SỞ HÀNH VI CỦA NHÓM Chào các bạn, Chúng ta lại gặp nhau ở bài 5. Ở bài này, các bạn sẽ bước sang một cấp độ mới, đó là cấp độ nhóm. Nên biết rằng khi làm việc trong một nhóm, cá nhân sẽ có những hành động khác với khi làm việc một mình. Ví dụ, khi làm việc độc lập, bạn có thể linh động giải quyết công việc theo ý muốn của mình, nhưng vào một nhóm, bạn phải giải quyết công việc theo đúng thời hạn do nhóm đặt ra và theo cách mà cả nhóm đã quyết định. Sau khi đọc xong bài này, bạn hãy cố gắng trả lời được những câu hỏi sau: - Định nghĩa về nhóm và lý do cần phải hình thành nhóm trong tổ chức? - Hành vi của nhóm chịu ảnh hưởng của những yếu tố nào?” - Khi nhóm ra một quyết định chung, liệu có khó khăn không? có tốt hơn không so với ra quyết định cá nhân? 88
89. NỘI DUNG BÀI HỌC. I. Định nghĩa nhóm và lý do hình thành nhóm. 1. Định nghĩa. Nhóm là hai hay nhiều cá nhân, có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, cùng đến với nhau để đạt đến những mục tiêu cụ thể. Các nhóm tồn tại để cùng hoàn thành những mục tiêu do tổ chức đặt ra. Ví dụ, lắp ráp một sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, thiết kế một thiết bị sản xuất mới hay cùng ra những quyết định quan trọng. Tuy nhiên không phải bất cứ sự kết hợp nào cũng được coi là một nhóm. Có nhiều người cùng đi chung, làm chung với nhau nhưng lại không có cùng mục tiêu hay không có sự phụ thuộc lẫn nhau thì không được coi là nhóm. Ví dụ, những người bạn hẹn nhau ăn trưa thì không thể gọi là nhóm chính thức vì họ chẳng có mục tiêu tổ chức chung, không có hoặc có rất ít sự phụ thuộc lẫn nhau. 2. Lý do hình thành nhóm trong tổ chức. Sau khi đọc xong định nghĩa, có lẽ các bạn sẽ đặt ra câu hỏi: trong tổ chức, có cần thiết phải làm việc theo nhóm hay không?có cần tham gia vào nhóm hay không?: Đối với tổ chức, làm việc nhóm có những lợi ích sau: - Đưa ra quyết định chính xác hơn (vấn đề này sẽ được làm rõ hơn trong phần sau). - Phát triển các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. - Tạo ra một lực lượng lao động khí thế hơn so với làm việc đơn lẻ. Đối với nhân viên, làm việc theo nhóm sẽ mang lại những lợi ích sau: 89
90. - Cảm thấy mối quan hệ với những người khác, được động viên để hoàn thành mục tiêu chung của nhóm. - Có thể thực hiện nhiều công việc khác nhau trong nhóm (giảm bớt sự nhàm chán vì chỉ thực hiện một công việc duy nhất). - Thỏa mãn được các nhu cầu về an toàn, quyền lực, liên minh và địa vị. II. Mô hình hành vi làm việc nhóm. Đôi khi chúng ta có thể thắc mắc rằng: tại sao trong tổ chức, có những nhóm làm việc tốt hơn những nhóm khác? Tại sao có những nhóm mà các thành viên chấp hành rất nghiêm túc các quy định làm việc của nhóm? Câu trả lời không đơn giản chút nào vì kết quả làm việc của nhóm phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Ví dụ, chúng ta đều biết rằng, nhóm không thể tồn tại đơn lẻ. Nhóm là một phần của tổ chức, do đó nó cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài liên quan đến tổ chức. Hơn nữa, thành công của nhóm còn phụ thuộc vào nguồn lực của các thành viên trong nhóm như trí thông minh, khả năng, tính cách, nhu cầu động viên cũng như phụ thuộc vào cơ cấu của nhóm khi xác định những vai trò và chuẩn mực cho nhóm. Cuối cùng, quy trình làm việc nhóm và nhiệm vụ mà nhóm được giao cũng góp phần tác động đến kết quả công việc và sự hài lòng của các thành viên trong nhóm. Để hiểu rõ hơn về vấn đề này, hãy xem mô hình hành vi của nhóm trong hình 5.1. 90
91. Hình 5.1 Mô hình hành vi nhóm Nguồn lực của các Nhiệm vụ thành viên được giao trong nhóm cho nhóm Các điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến nhóm Qui trình - Kết quả thực làm việc hiện công nhóm việc - Sự hài lòng Cấu trúc nhóm Nguồn: Robbins P.S.(1999), Organizational Behavior, p. 247 Theo hình trên, sự thành bại của một nhóm sẽ được quyết định bởi các yếu tố: các điều kiện bên ngoài, nguồn lực của các thành viên trong nhóm, cấu trúc nhóm, quy trình làm việc nhóm và nhiệm vụ được giao. Chúng ta sẽ cùng nhau phân tích từng yếu tố. 1. Các điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến nhóm Dưới đây là một số điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhóm và mức độ hài lòng của nhân viên. - Chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu chiến lược của tổ chức là giảm chi phí, tăng chất lượng thì nguồn tài nguyên phân bố cho nhóm để thực hiện công việc có thể sẽ bị cắt giảm, điều này buộc nhóm phải có những 91
92. thay đổi để duy trì kết quả công việc. Mức độ hài lòng sẽ không tăng, nếu không muốn nói là giảm sút. - Bộ máy tổ chức. Bộ máy này có cho phép nhóm ra quyết định không? khi làm việc có phải báo cáo cho ai không? Nêú bộ máy quá cồng kềnh và cứng nhắc thì kết quả làm việc của nhóm và sự hài lòng của các thành viên cũng bị ảnh hưởng. - Các quy định do tổ chức đề ra một cách chính thức sẽ là những ràng buộc cho nhóm khi thực hiện công việc. - Nguồn lực của tổ chức liên quan đến khả năng tài chính, các trang thiết bị làm việc, thời gian. Nếu nguốn tài chính dồi dào, trang thiết bị làm việc hiện đại, thời gian không quá gấp rút thì hiệu quả làm việc của nhóm sẽ tăng lên. - Quá trình tuyển chọn nhân sự của tổ chức có phù hợp với nhu cầu hay đặc điểm của nhóm hay không? Nếu không, có thể sẽ xuất hiện những mâu thuẫn phi chức năng trong nhóm. Ở bài 7, chúng ta sẽ thấy rõ ảnh hưởng của mâu thuẫn này đến kết quả làm việc của nhóm. - Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khen thưởng có khuyến khích, động viên nhóm cố gắng làm việc hay không? - Văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến nhóm như thế nào? Chúng ta sẽ cùng nhau nghiên cứu chi tiết trong bài 9. - Bố trí nơi làm việc có tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong nhóm gặp gỡ và trao đổi công việc hay không. 92