Nghệ thuật lãnh đạo

Nội dung text: Nghệ thuật lãnh đạo

1. NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
2. I.1. Khái niệm về lãnh đạo Các định nghĩa về lãnh đạo: - “Lãnh đạo là người biết đặt ra chương trình và cùng với nhân viên của mình phấn đấu tới mục tiêu đã đề ra theo một cách xác định” (Cowley, 1928). - “Lãnh đạo là khả năng quyết định cái gì cần phải làm và sau đĩ làm cho mọi người muốn làm việc đĩ” (Eisenhower). - “Đĩ là nghệ thuật ảnh hưởng một tổ chức bằng sự thuyết phục hay là tấm gương để mọi người noi theo hành động” (Copeland, 1942). 2
3. I.1. Khái niệm về lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhĩm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định. 3
4. I.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Theo anh chị, giữa lãnh đạo và quản lý cĩ sự khác nhau ở điểm nào? 4
5. I.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Quản lý Lãnh đạo § Lập kế hoạch và ngân sách Phát triển tầm nhìn và chiến lược Tổ chức và bố trí nhân sự Gắn kết mọi người § Điều hành và giải quyết vấn đề Động viên và khuyến khích hoạt động § Nguờn: John Kotter: Đợng lực để thay đởi: Quản lý khác lãnh đạo như thế nào, Nxb Tự do, New York, 1990 5
6. I.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Quản lý Lãnh đạo § Ít liên quan đến tình cảm Liên quan nhiều đến tình cảm Phản ứng trong giải quyết vấn đề Hình thành các ý tưởng § Hạn chế các lựa chọn Mở rợng các lựa chọn § Nguờn: Zaleznik: Các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo: họ có khác nhau khơng? Điểm báo kinh doanh Harvard, 5-6/1977 6
7. II. Các vai trị của nhà lãnh đạo 7
8. Văn hĩa Hướng Dẫn 10 Vai Hỗ trợ Đổi mới trị Cĩ tầm của Giám sát Đột phá nhìn nhà lãnh Điều phối Chỉ đạo đạo Sản xuất Nhà quản lý 8
9. Là người hướng dẫn • Hướng Hướng dẫn và tạo ra các cơ Dẫn hội cho nhân viên Hỗ trợ Đổi mới • Giúp nhân viên đạt được cả Cĩ tầm Giám sát Đột phá mục tiêu cá nhân và nghề nhìn nghiệp • Học hỏi từ nhân viên Điều phối Chỉ đạo Sản xuất 9
10. Là người hỗ trợ Hướng Dẫn • Xây dựng thành các nhĩm Hỗ trợ Đổi mới • Sử dụng ra quyết định tập Cĩ tầm thể Giám sát Đột phá nhìn • Quản lý xung đột Điều phối Chỉ đạo Sản xuất 10
11. Là người đổi mới Hướng Dẫn Đổi • Coi việc thay đổi như một Hỗ trợ cơ hội mới Cĩ tầm • Suy nghĩ sáng tạo Giám sát Đột phá nhìn • Thích ứng và thay đổi các sản phẩm và dịch vụ Điều phối Chỉ đạo Sản xuất 11
12. Là người đột phá Hướng Dẫn • Xây dựng và duy trì cơ sở Hỗ trợ Đổi mới quyền lực Cĩ tầm Đột • Đàm phán các thỏa thuận và Giám sát cám kết nhìn phá • Trình bày các ý tưởng Điều phối Chỉ đạo Sản xuất 12
13. Là người giám sát Hướng Dẫn • Giám sát hoạt động của cá Hỗ trợ Đổi mới nhân Giám Cĩ tầm • Quản lý hoạt động tập thể Đột phá nhìn • Quản lý hoạt động của tổ sát chức Điều phối Chỉ đạo Sản xuất 13
14. Là người điều phối Hướng • Quản lý sản phẩm Dẫn • Thiết kế cơng việc Hỗ trợ Đổi mới • Quản lý qua các chức năng Cĩ tầm Giám sát Đột phá nhìn Điều Chỉ đạo phối Sản xuất 14
15. Là người sản xuất Hướng Dẫn • Làm việc năng suất Hỗ trợ Đổi mới • Khuyến khích mơi trường Cĩ tầm làm việc cĩ năng suất Giám sát Đột phá nhìn • Quản lý thời gian và hạn chế stress Điều phối Chỉ đạo Sản xuất 15
16. Là người chỉ đạo Hướng Dẫn • Lập kế hoạch chiến lược và Hỗ trợ Đổi mới đặt ra mục tiêu Cĩ tầm • Thiết kế và cơ cấu tổ chức Giám sát Đột phá nhìn • Phân bổ cơng việc đảm bảo Chỉ hiệu quả Điều phối đạo Sản xuất 16
17. Là người cĩ tầm nhìn Hướng Dẫn • Phát triển tầm nhìn Hỗ trợ Đổi mới • Chuyển tầm nhìn thành Cĩ tầm hành động Giám sát Đột phá nhìn • Kết nối mọi người • Truyền sinh lực Điều phối Chỉ đạo Sản xuất 17
18. Tầm nhìn phải đảm bảo các đk: • Cĩ thể hình dung được: Các thành viên trong tổ chức cĩ thể hình dung rõ được tầm nhìn của người lãnh đạo cĩ nghĩa gì đối với tương lai của tổ chức. • Đáng mong muốn: Các thành viên của tổ chức đều quan tâm và cả những người trong tương lai cĩ quyền lợi trong tổ chức. • Khả thi. • Linh hoạt • Cĩ thể thực hiện được (Kotter, 1996) 18
19. Là nhà quản lý văn hĩa • Đánh giá và làm sáng tỏ văn hĩa tổ chức Hướng Dẫn • Quản lý theo giá trị và Hỗ trợ Đổi mới niềm tin Cĩ tầm Giám sát Đột phá • Lựa chọn các chiến lược nhìn thay đổi hợp lý Điều phối Chỉ đạo Sản xuất 19
20. Mơ hình nhà lãnh đạo • Hãy suy nghĩ đến những thách thức mà cơ quan của bạn đang gặp phải • Vai trị lãnh đạo nào là quan trọng nhất? • Xây dựng mơ hình lãnh đạo cho cơ quan của bạn. 20
21. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 21
22. I. Khái niệm 22
23. I.1- Khái niệm “Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. ” 23
24. I.2- Phương pháp, Tác phong, Cách thức và Tư cách (Theo Từ điển Việt Nam) Phương pháp là cách thức tiến hành thực hiện cơng việc để đạt 1 hiệu quả cao 2 Cách thức là cách hay lối thể hiện, hình thức diễn ra hành động nào đĩ. Tư cách là điều kiện, tiêu chuẩn xứng đáng với vị trí nào đĩ trong 3 xã hội, hay cách cư xử, ăn ở của một người nào đĩ. Tác phong là lối làm việc hay cách sống riêng của mỗi con người. 4 24
25. 1. Phân loại phong cách lãnh đạo của Lewin Phong cách Phong cách Phong cách lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo độc đốn dân chủ tự do 25
26. * Phong cách độc đốn: • - Người lãnh đạo, quản lý khơng cho phép và rất hạn chế cấp dưới tham gia vào việc quyết định và các biện pháp lãnh đạo, quản lý. • - Người lãnh đạo cầm quyền bằng “Bàn tay sắt”, khơng nhân nhượng, rất cứng rắn và máy mĩc. • - Người lãnh đạo điều hành cơng việc chủ yếu bằng sử dụng quy chế hoặc điều lệ. • - Cĩ khi lãnh đạo thay thẩm quyền chức trách của cấp dưới mà khơng trao đổi trước với người cấp dưới. • - Người lãnh đạo quy định nhiệm vụ, cách thức làm việc cho cấp dưới một cách chi tiết, ít dành cho khả năng sáng tạo. 26
27. * Phong cách dân chủ: • - Người lãnh đạo luơn luơn tạo điều kiện cho cấp dưới tham gia vào việc quyết định các chủ trương, biện pháp cơng tác. • - Người lãnh đạo giải thích cho mọi người biết được ý đồ, dự định của mình. • - Người lãnh đạo thơng báo cho mọi người biết được các thay đổi liên quan đến họ và tranh thủ sự đồng tình của người dưới quyền trước khi thi hành một chủ trương, biện pháp khác. • - Người lãnh đạo giao nhiệm vụ cho người dưới quyền luơn luơn dành cho họ cĩ điều kiện phát huy được tính độc lập sáng tạo. • - Khuyến khích động viên kịp thời những sáng kiến, thành tích. 27
28. * Phong cách tự do: • - Người lãnh đạo buơng lỏng cho mọi người thực hiện nhiệm vụ được giao, giúp họ tự do lựa chọn cách thức tiến hành cơng việc. • - Người lãnh đạo, quản lý chỉ chú ý những chỉ tiêu cơ bản và những quy định của hợp đồng. • - Cố gắng cung cấp thơng tin và tạo điều kiện cho họ hồn thành nhiệm vụ được giao. • - Người lãnh đạo chỉ can thiệp vào cơng việc của cấp dưới, người thừa hành khi họ thực sự sai lầm hoặc cĩ sự cố nguy hiểm. • - Yêu cầu cao đối với cấp dưới và chất lượng sản phẩm. 28
29. II.1- Nghiên cứu của KURT LEWIN Phong cách Người thích Khơng khí trong Năng suất Lãnh đạo Lãnh đạo nhĩm Gây hấn; phụ thuộc Cao – khi cĩ mặt Độc đĩan Ít và định hướng cá lãnh đạo nhân Thấp - khi vắng mặt lãnh đạo Thân thiện; định Cao – khơng ảnh Dân chủ Nhiều hơn hướng nhĩm; định hưởng đến sự cĩ hướng nhiệm vụ mặt hay khơng của lãnh đạo Thân thiện; định Thấp – người lãnh Tự do Ít hướng nhĩm; định đạo vắng mặt hướng vu chơi thường xuyên 29
30. II.2- Trường Đại học Bang Michigan Quan hệ lãnh đạo Định hướng theo Định hướng theo quan hệ nhiệm vụ - Xem nhân viên Xem nhân viên như quan trọng cơng cụ để đạt mục - Quan tâm đến tiêu của tổ chức. mọi người - Thừa nhận cá tính và nhu cầu cá nhân NV. 30
31. II.3 – Nghiên cứu của Robert R.Blade và Jane S.Mouton định hướng mục tiêu lãnh đạo, quản lý 1;9 9;9 (Nhiều) 5;5 Quan tâm đến con người 1;1 9;1 (Ít) (Ít) Quan tâm đến cơng việc (Nhiều) 31
32. MÔ HÌNH LƯỚI QUẢN TRỊ CỦA MOUTON High 1.9 Quản trị theo 9.9 Quản trị mang 9 kiểu “Câu lạc bộ” tính đồng đội 8 7 6 5.5 Cách quản trị 5 ôn hòa 4 3 Quan tâm đến con người 2 1.1 Quản trị mang 9.1 Quản trị quyền 1 tính “bần cùng hóa” uy – Sự tuân thủ Low Low 1 2 3 4 5 6 7 8 9 High Quan tâm đến sản xuất © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương – Đại học KT-KT Bình 1–32 Dương © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
33. + Phong cách "vị tình" : • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên vào yếu tố con người, coi nhẹ yếu tố cơng việc trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. + Phong cách "cơng vụ": • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên vào yếu tố cơng việc, coi nhẹ yếu tố con người trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. 33
34. + Phong cách "thích nghi": • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên vào "một nửa" yếu tố con người, "một nửa" yếu tố cơng việc trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. + Phong cách "cầm chừng": • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên khơng vào cả yếu tố con người, lẫn yếu tố cơng việc trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. + Phong cách "tồn diện": • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên vào cả yếu tố con người, lẫn yếu tố cơng việc trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. 34
35. II.4- Thuyết miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo 35
36. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA SCHMIDT Quyền lãnh Quyền lãnh đạo đạo tập trung tập trung vào vào người chủ người lao động Nhà LĐ sử dụng quyền lực Vùng người lao động được ủy quyền Nhà LĐ Nhà LĐ Nhà LĐ Nhà LĐ Nhà LĐ Nhà LĐ Nhà LĐ ra quyết truyền đưa ra ý thăm đưa ra xác định cho định rồi đạt tưởng, dò, có vấn đề giới hạn người thông quyết gợi ý, thể cùng và ủy và yêu lao động báo định quyết ra quyết quyền cầu tự chủ định định quyết nhóm ra rộng rãi. định QĐ © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương – Đại học KT-KT Bình Source:1–36 Harvard Business Review, May-June, 1973 Dương
37. LÝ THUYẾT HƯỚNG ĐẾN MỤC TIÊU CỦA HOUSE- House’s Path-Goal Theory Đặc điểm của nhân viên §Khả năng hoàn thành công việc LeaderHành Behaviors vi của Cách thức §Kinh nghiệm Nhà Lãnh Đạo Lãnh đạo có hiệu quả §Nhu cầu của nhân viên § Định hướng thành tích § Động cơ thúc đẩy nhân § Định hướng hỗ trợ viên § Định hướng tham gia § Sự thỏa mãn của nhân viên § Định hướng quyết định § Thành tích của nhân nhóm Yếu tố môi trường viên nội bộ § Sự tin tưởng của LĐ Cấu trúc của công việc (phức tạp, đơn giản, rõ ràng) © 2004 The McGraw-Hill Companies, § Tính năng dộng của © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc nhóm Hương – Đại học KT-KT Bình 1–37 Dương
38. II-5 Thuyết lãnh đạo theo tình huớng của Paul Hersey và Ken Blanchart Thực hiện nhiệm vụ phụ thuợc vào mức đợ sẵn sàng của nhân viên Mức độ sẳn sàng của nv Trưởng thành về Trưởng thành về cơng việc tâm lý Biết làm việc gì? Thái đợ làm việc? Thích làm việc? 38
39. II-5 Thuyết lãnh đạo theo tình huớng của Paul Hersey và Ken Blanchart 4 mức đợ về tính sẵn sàng của nhân viên Thấp Vừa phải Vừa phải Cao R1 R2 R3 R4 Khơng có năng Khơng có năng Có năng lực, Có năng lực lực, nhưng có nhưng khơng lực và có và khơng thiện thiện ý có thiện ý thiện ý ý 39
40. 4 phong cách lãnh đạo thích hợp cho 4 tình huớng trên Mức đợ sẳn sàng của NV Thấp Vừa phải Vừa phải Cao R1 R2 R3 R4 S1 – Ra lệnh S2- Giảng giải S3- Tham gia S4- Ủy quyền Hành vi : Hành vi : Bởn phận cao Hành vi : Hành vi : Bởn phận cao Quan hệ cao Bởn phận thấp Bởn phận thấp Quan hệ thấp Quan hệ cao Quan hệ thấp 40
41. LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG (Hersey & Blanchard) Cao Quan hệ Giảng giải Quan hệ cao cao <-<-<- và <-<-<- và Nhiệm vụ ThamTham giagia Nhiệm vụ thấp cao Quan hệ Quan hệ Ra lệnh thấp thấp <-<-<- và <-<-<- và GiaoGiao phóphó Nhiệm vụ Nhiệm vụ Hành vi quan hệ Hành vi quan hệ thấp cao Thấp Hành vi bổn phận (nhiệm vụ) Cao Cao Trung bình Thấp R4 R3 R2 R1
42. MH PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CỦA FIEDLER Mối quan hệ giữa LĐ và Tốt Xấu thành viên Cấu trúc của Không Không công việc. Có cấu trúc Có cấu trúc (Nhiệm vụ rõ ràng có cấu trúc có cấu trúc Chỉ dẫn chuyên biệt) Quyền lực vị trí của nhà LĐ Cao Thấp Cao Thấp Cao Thấp Cao Thấp Thuận lợi Không thuận cho nhà LĐ lợi cho nhà LĐ Lãnh đạo Định Định Định Định Định Định Định Định hiệu quả hướng hướng hướng hướng hướng hướng hướng hướng trong tình công việc công việc công việc quan hệ quan hệ quan hệ quan hệ công việc © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc huốngHương – Đại học KT-KT Bình 1–42 Dương
43. TIẾPTIẾP CẬNCẬN MỚIMỚI VỀVỀ CÁCHCÁCH THỨCTHỨC LÃNHLÃNH ĐẠOĐẠO TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP Đưa ra tầm nhìn + Quan tậm + Khơi dậy sự cảm + Kích thích trí năng chiến lược cá nhân hứng của cá nhân TRANSACTION LEADERSHIP KẾT QUẢ THỰC Quản trị theo những KẾT QUẢ trường hợp riêng biệt HIỆN NGOÀI KỲ VỌNG MONG ĐỢI + Phần thưởng theo tình huống (Adapted from Bass & Avolio, 1990) © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương – Đại học KT-KT Bình 1–43 Dương
44. III- Căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo 1- Đặc điểm 2- Đặc điểm của người dưới tập thể quyền Phong cách lãnh đạo tới ưu 3- Các tình 5- Phong cách huớng cụ thể lãnh đạo cấp trên 44
45. QUYỀN LỰC VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ 45
46. I. QUYỀN LỰC 1. Định nghĩa quyền lực ØQuyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đới tượng ØQuyền lực là khả năng (power) - Làm cho người khác làm theo những gì mình muốn. - Làm cho sự việc diễn ra theo ý mình muốn. 46
47. 2.Các yếu tố của quyền lực NỘI DUNG • Quyền hạn do hệ tổ chức quy định chính thức. 1. Quyền • Quyền được kiểm soát tất cá các lĩnh vực của tổ chức. lực • Quyền được khen thưởng và trừng phạt. do vị trí • Quyền kiểm soát và phân phối thông tin. • Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức 2. Quyền • Do năng lực kinh nghiệm bản thân. lực • Do quan hệ giao tiếp và quen biết. • Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân. cá nhân • Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định. 3. Quyền • Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác. lực • Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định. chính trị • Quyền hợp tác, liên minh. 47
48. Sử dụng quyền lực cĩ hiệu quả cần lưu ý: • Quyền lực được tạo thành và cĩ thể mất đi trong thời gian nhất định. • Để đánh giá thành cơng trong sử dụng quyền lực, cĩ hai tiêu thức : + Sự thỏa mãn của đối tượng. + Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được 48
49. 3. Bảy chiến lược gây quyền lực: 1. Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ cĩ cách nghĩ tốt về ta. 2. Chiến lược trao đổi Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng cĩ lợi” 49
50. 7 chiến lược gây quyền lực: 3. Chiến lược đưa ra lý do Đưa ra các thơng tin, chứng cớ để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình. 4. Chiến lược quyết đốn Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khĩ khăn 50
51. 7 chiến lược gây quyền lực: 5. Chiến lược tham khảo cấp trên Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp dưới) 6. Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình 51
52. 7 chiến lược gây quyền lực: 7. Chiến lược trừng phạt Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, của một số đối tượng trong trường hợp cần thiết. 52