Luận văn Phân tích hiệu quả marketing của dòng sản phẩm tour du lịch trong nước ở trung tâm điều hành du lịch thuộc công ty Canthotourist

Nội dung text: Luận văn Phân tích hiệu quả marketing của dòng sản phẩm tour du lịch trong nước ở trung tâm điều hành du lịch thuộc công ty Canthotourist

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ MARKETING CỦA DÒNG SẢN PHẨM TOUR DU LỊCH TRONG NƯỚC Ở TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH DU LỊCH THUỘC CÔNG TY CANTHOTOURIST Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: TRƯƠNG CHÍ TIẾN MẠCH PHÚ VINH MSSV: 4043577 Lớp: QTKD Du lịch - Dịch vụ K30 Cần Thơ - 2008
2. LỜI CẢM TẠ  Suốt bốn năm dưới giảng đường Đại học, em đã được thầy cô dạy dỗ truyền đạt kiến thức. Với sự thầm lặng, thầy cô đã cống hiến hết mình cho sự nghiệp giáo dục. Em tin rằng những kiến thức đó chính là nền tảng cho em bước vào đời, và em sẽ luôn ghi nhớ công ơn của tập thể Thầy Cô khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Cần Thơ, những người đã hết lòng tận tụy vì thế hệ trẻ, và đã tạo nền tảng vững chắc cho em tự tin đi xa hơn trong cuộc sống. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Thầy Trương Chí Tiến đã nhiệt tình chỉ dẫn và giúp đỡ em hoàn thành đề tài tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc Công ty Cổ phần du lịch Cần Thơ, và Trung tâm điều hành du lịch thuộc Công ty cổ phần du lịch Cần Thơ, các cô chú, anh chị trong công ty đã rất nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình thực tập và thực hiện luận văn. Mặc dù công việc bận rộn nhưng các cô chú, anh chị vẫn tranh thủ thời gian để chỉ dẫn, giúp đỡ em. Em chân thành kính chúc quý thầy cô, cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần du lịch Cần Thơ dồi dào sức khỏe và công tác tốt. Sinh viên thực hiện Mạch Phú Vinh Trang i
3. LỜI CAM ĐOAN Em xin lấy danh dự của mình cam đoan tất cả các nội dung, số liệu và phân tích trong bài luận văn này đều là do tự em thực hiện. Nếu có sự minh chứng cho những lời cam đoan của em không đúng sự thật, em xin hoàn toàn chịu mọi hình thức kỷ luật của trường. Sinh viên thực hiện Mạch Phú Vinh Trang ii
4. NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP  Trang iii
5. BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Họ và tên người hướng dẫn: Học vị: Chuyên ngành: Cơ quan công tác: Tên học viên: Mã sô sinh viên: Chuyên ngành: Tên đề tài: NỘI DUNG NHẬN XÉT 1. Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo: 2. Về hình thức: 3. Ý nghĩa môn học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài: 4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn: 5. Nội dung và kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu, ) 6. Các nhận xét khác: 7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa, ) Trang iv
6. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN  Trang v
7. MỤC LỤC Chương 1: PHẦN GIỚI THIỆU 1 1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu: 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu: 2 1.3. Câu hỏi nghiên cứu: 4 1.4. Phạm vi nghiên cứu: 5 1.5. Lược khảo tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu: 6 Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8 2.1. Phương pháp luận: 8 2.1.1. Kiểm tra marketing: 9 2.1.1.1. Kiểm tra Marketing là gì? 9 2.1.1.2. Cấu trúc và trọng tâm của kiểm tra marketing: 11 2.1.1.3. Các thành phần của kiểm tra marketing: 11 2.1.1.4. Sử dụng kết quả của kiểm tra marketing như thế nào? 32 2.1.2. Xem xét hiệu quả marketing tổng quát: 32 2.2. Phương pháp nghiên cứu: 35 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu: 35 2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu: 36 Chương 3: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ 37 3.1. Khái quát về Công ty cổ phần du lịch Cần Thơ (Canthotourist) 37 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: 37 3.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính: 38 3.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty: 38 3.1.4. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty 39 3.2. Khái quát về Trung tâm điều hành du lịch của Canthotourist: 39 3.2.1. Chức năng hoạt động của công ty du lịch cần thơ: 39 Trang vi
8. 3.2.2. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của Trung tâm 39 Chương 4: XEM XÉT HIỆU QUẢ MARKETING TỔNG QUÁT 41 Chương 5: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ MARKETING CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH DU LỊCH THUỘC CÔNG TY CANTHOTOURIST 45 5.1. Kiểm tra môi trường: 45 5.1.1. Môi trường vĩ mô: 45 5.1.2. Môi trường tác nghiệp: 56 5.2. Kiểm tra chiến lược marketing: 72 5.2.1. Nhiệm vụ kinh doanh: 72 5.2.2. Mục tiêu của doanh nghiệp: 75 5.2.3. Chiến lược của doanh nghiệp: 76 5.3. Kiểm tra tổ chức marketing: 83 5.3.1. Cơ cấu tổ chức: 83 5.3.2. Bảng thuyết minh chức vụ của các chức danh: 83 5.3.3. Hiệu quả tổ chức marketing tổng hợp: 86 5.4. Kiểm tra hệ thống marketing: 88 5.4.1. Hiệu quả thông tin marketing: 88 5.4.2. Định hướng chiến lược: 89 5.5. Kiểm tra năng suất marketing: 91 5.5.1. Phân tích khả năng sinh lời: 91 5.5.2. Hiệu suất công tác: 92 5.6. Kiểm tra chức năng marketing: 94 Chương 6: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ MARKETING ĐỐI VỚI DÒNG SẢN PHẨM TOUR DU LỊCH TRONG NƯỚC 96 6.1. Cơ sở đề ra giải pháp: 96 Trang vii
9. 6.1.1. Phân tích SWOT: 96 6.1.2. Ma trận TOWS và lựa chọn các chiến lược phát triển: 100 6.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả marketing đối với dòng sản phẩm Tour du lịch trong nước: 102 6.3.1. Phát triển sản phẩm: 102 6.3.2. Chiến lược phân phối: 103 6.3.3. Chiến lược chiêu thị 104 6.3.4. Một số đề nghị trong nội bộ doanh nghiệp: 104 Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 106 7.1. Kết luận: 106 7.2. Kiến nghị: 106 MỤC LỤC THAM KHẢO 108 Trang viii
10. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần du lịch Cần Thơ: a PHỤ LỤC 3: Cơ cấu cổ đông (tính đến thời điểm 01/03/2008) c PHỤ LỤC 4: Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty Canthotourist d PHỤ LỤC 5: Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của Trung tâm điều hành g PHỤ LỤC 6: Xem xét hiệu quả marketing tổng quát: h PHỤ LỤC 7: Questionaire m PHỤ LỤC 8: Danh sách đáp viên u Trang ix
11. DANH MỤC BIỂU BẢNG Bảng 1: Tổng hợp lược khảo tài liệu 6 Bảng 2: Các yếu tố của môi trường vĩ mô 13 Bảng 3: Tóm tắt SWOT 34 Bảng 4: Tổng hợp các đánh giá về hiệu quả marketing 41 Bảng 5: Các công cụ công nghệ thông tin áp dụng vào ngành du lịch 47 Bảng 6: Các thành tựu khoa học tác động đến hoạt động lữ hành 48 Bảng 7: Các chính sách và văn bản pháp luật liên quan đến ngành du lịch 52 Bảng 8: Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô tác động 54 Bảng 9: Môi trường cạnh tranh đối với dòng sản phẩm 56 Bảng 10: Các yếu tố thành công chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh 61 Bảng 11: Phân tích đối thủ cạnh tranh 62 Bảng 12: Hồ sơ khách hàng của Trung tâm điều hành du lịch 65 Bảng 13: Bản tuyên bố nhiệm vụ của doanh nghiệp 72 Bảng14: Mục tiêu của doanh nghiệp 75 Bảng 15: Tổng hợp những nhận định về chính sách của doanh nghiệp 77 Bảng 16: Tổng hợp nhận định về chiến lược marketing 80 Bảng 17: Các yếu tố của chiến lược marketing 81 Bảng 18: Tổng hợp về nhận xét hiệu quả tổ chức marketing 86 Bảng 19: Tổng hợp về đánh giá hiệu quả thông tin marketing 88 Bảng 20: Tổng hợp đánh giá về định hướng chiến lược marketing 89 Bảng 21: Chỉ tiêu kết quả hoạt động Tour du lịch trong nước 91 Bảng 22: Tổng hợp đánh giá về hiệu suất công tác 92 Bảng 23: Đánh giá của khách hàng về các dịch vụ của doanh nghiệp 94 Bảng 24: Ma trận cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài 96 Trang x
12. Bảng 25: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đối với dòng sản phẩm Tour du lịch trong nước 98 Bảng 26: Ma trận TOWS 100 DANH MỤC HÌNH Hình 1: Các thành phần của việc xem xét Hiệu quả Marketing. 3 Hình 2: Các thành phần của Kiểm tra Marketing 3 Hình 3: Tiến trình lập kế hoạch marketing 4 Hình 4. Vị trí của kiểm tra marketing trong toàn hệ thống management audit 10 Hình 5: Mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vĩ mô và chiến lược của doanh nghiệp 20 Hình 6: Mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter 21 Hình 7: Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh 23 Hình 8: Ma trận TOWS 35 Hình 9: Sơ đồ tổng hợp phân tích ngành. 71 Hình 10: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm điều hành 83 Trang xi
13. Chương 1: PHẦN GIỚI THIỆU 1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu: Theo số liệu thống kê không riêng của Thành phố Cần Thơ mà của đa số các tỉnh, thành phố khác trong cả nước, số lượng khách nội địa đang tăng đột biến trong những năm gần đây, chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong cơ cấu khách du lịch của từng địa phương. Vì thế, các công ty du lịch lớn không chỉ quan tâm đến thị trường khách quốc tế như trước đây mà họ đã chuyển hướng đầu tư vào các tour du lịch trong nước để phục vụ cho nhóm khách hàng đầy tiềm năng này. Theo báo cáo thực hiện kinh doanh của Canthotourist nói rõ: “Năm 2006, ngành Du lịch thành phố Cần Thơ có sự chuyển biến rõ nét về sự tăng trưởng chung trong lĩnh vực lữ hành, có 6 đơn vị lữ hành mới khai thác thị trường du lịch Cần Thơ nâng tổng số có 23 đơn vị lữ hành trong đó 13 đơn vị của tư nhân đi vào hoạt động. Đây là đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh lữ hành vận chuyển của Công ty vốn đã yếu, thiếu và dựa vào đối tác liên kết” và “Năm 2007, ngành du lịch thành phố Cần Thơ tăng nhanh số lượng các công ty lữ hành mới. Đây là đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh lữ hành vận chuyển của công ty liên tục 2 năm qua.” Trước tình hình cạnh tranh gay gắt như vậy, sự cần thiết có một kế hoạch Marketing để nâng cao khả năng cạnh tranh, và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức đề ra. Nhưng trước khi lập một kế hoạch marketing thì cần phải biết là: - Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường - Những cơ hội và đe dọa của yếu tố môi trường - Năng lực của doanh nghiệp đáp ứng với những nhu cầu của môi trường. Để đạt được điều đó, thì phải tiến hành một cuộc nghiên cứu một cách toàn diện, có hệ thống môi trường marketing, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp, nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội, và đề xuất phương án hành động nhằm nâng cao thành tích marketing của doanh nghiệp. Trang 1
14. Nên với mong muốn thực hiện đề tài nghiên cứu “Phân tích hiệu quả Marketing của Dòng sản phẩm Tour du lịch trong nước ở Trung tâm điều hành du lịch thuộc Công ty Canthotourist” để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đối với dòng sản phẩm du lịch trong nước, cũng như liên quan đến các cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh tác động đến dòng sản phẩm tour du lịch trong nước, nhằm nhận diện chính xác vị trí của doanh nghiệp, và những đòi hỏi của thị trường, để từ đó có những kế hoạch marketing phù hợp. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu: - Tổng quát: Tiến hành một cuộc khảo sát môi trường kinh doanh, định giá lại hiệu quả của các mục tiêu trong quá khứ và những hoạt động hiện tại nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đối với dòng sản phẩm tour du lịch trong nước, và nhận ra rõ ràng những cơ hội và đe dọa trong tương lai, để đề xuất những phương án hành động trong thời gian tới. - Cụ thể: + Xem xét hiệu quả marketing thông qua sự đánh giá của các trưởng bộ phận. + Kiểm tra Marketing để xác định những cơ hội và đe dọa của môi trường, và làm rõ những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đối với dòng sản phẩm tour du lịch trong nước. + Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, nhận ra những cơ hội và đe dọa của môi trường và đề xuất phương án hành động để nâng cao khả năng cạnh tranh. Có thể tóm tắt mục tiêu của đề tài nghiên cứu qua các hình sau: - Hình 1 nói lên các thành phần của xem xét hiệu quả marketing: Triết lý khách hàng, tổ chức marketing tổng hợp, thông tin marketing, định hướng chiến lược và hiệu suất công tác. Trang 2
15. Hình 1: Các thành phần của việc xem xét Hiệu quả Marketing. (Nguồn: Từ tác giả) - Hình 2 chỉ ra các thành phần của kiểm tra marketing đối với dòng sản phẩm tokur du lịch trong nước: Kiểm tra môi trường marketing, Kiểm tra chiến lược marketing, Kiểm tra tổ chức marketing, Kiểm tra hệ thống marketing, Kiểm tra năng suất marketing, Kiểm tra chức năng marketing. Hình 2: Các thành phần của Kiểm tra Marketing (Nguồn: Từ tác giả) Trang 3
16. - Và cuối cùng là hình 3 với các kết quả tổng hợp đó để tìm ra những cơ hội và đe dọa của thị trường với những nền tảng về điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp để đưa ra các đề xuất nâng cao hiệu quả marketing. Hình 3: Tiến trình lập kế hoạch marketing [EN 5, pp.214] 1.3. Câu hỏi nghiên cứu: 1.3.1. Môi trường Marketing: a) Môi trường vĩ mô: Những xu hướng nào đang tác động đến ngành? Và doanh nghiệp nên đối phó như thế nào đối với những cơ hội và đe dọa đó? b) Môi trường tác nghiệp: Các áp lực cạnh tranh nào đang tác động trực tiếp đến doanh nghiệp? Và doanh nghiệp cần phải làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh? Trang 4
17. 1.3.2. Kiểm tra chiến lược marketing: Những mục tiêu của doanh nghiệp hiện tại là gì? Có phù hợp với môi trường hiện tại không? Những chiến lược lõi nào để đạt được mục tiêu đó? 1.3.3. Kiểm tra tổ chức marketing: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đang làm việc như thế nào? Có hiệu quả không? Sự tương tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp có tốt không? 1.3.4. Kiểm tra hệ thống marketing: Hệ thống thông tin, thiết lập kế hoạch, kiểm soát có làm việc hiệu quả không? 1.3.5. Kiểm tra năng suất marketing: Dòng sản phẩm hiện tại có thu được lợi nhuận cao không? Chi phí của hoạt động marketing có hợp lý không? 1.3.6. Kiểm tra chức năng marketing: Các chức năng marketing được triển khai hợp lý không? Cần có những điều chỉnh nào cho phù hợp? 1.4. Phạm vi nghiên cứu: 1.4.1. Không gian: - Phân tích hiệu quả marketing cho dòng sản phẩm Tour trong nước của Trung tâm điều hành du lịch ở Cần Thơ. 1.4.2. Thời gian: - Nghiên cứu bằng cách thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp của doanh nghiệp, khách hàng trong 2 năm (2006 – 2007). Do Công ty bắt đầu hình thức cổ phần từ năm 2006, nên chỉ lấy được số liệu từ đó trở về sau. Trang 5
18. 1.4.3. Đối tượng nghiên cứu: - Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp tại địa bàn Tp. Cần Thơ. - Bộ phận quản lý của các phòng ban ở Trung tâm điều hành du lịch và tổng Công ty cổ phần du lịch Cần Thơ. - Nhóm khách hàng đã từng tiêu dùng sản phẩm du lịch của doanh nghiệp. 1.5. Lược khảo tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu: Bảng 1: Tổng hợp lược khảo tài liệu Tác giả Đề tài nghiên cứu Tóm tắt nội dung 1. Nguyễn Đức “Đánh giá mức độ hài - Tìm hiểu được mức độ hài lòng của Quang, sinh viên lòng của khách hàng về khách hàng khi sử dụng dịch vụ của lớp QTKD Du Cty DL Cần Thơ” công ty. lịch k29 - Nghiên cứu các dịch vụ do công ty cung cấp để thấy được điểm mạnh cũng như thiếu xót của công ty. 2. Philip Kotler, “The Marketing Audit - Tầm quan trọng của kiểm tra William T. Comes of Age” marketing trước khi lập kế hoạch kinh Gregor, William doanh. H. Rodgers III - Tổng hợp các thành phần của kiểm (1989). tra marketing, và các câu hỏi định hướng trong tiến trình kiểm tra marketing. 3. Sue Birley, “Strategic marketing - Mối quan hệ giữa hiệu quả marketing David Norburn, effectiveness and its và Quan điểm marketing của các bộ Mark Dunn relationship to corporate phận quản lý doanh nghiệp. (1987) culture and beliefs” - Các nhân tố tác động đến Quan điểm marketing. Các câu hỏi định hướng và Trang 6
19. mô hình liên quan. 4. Paul Bowen “Marketing of - Các câu hỏi đo lường nhận định về and P. Rwelamila professional service by Chiến lược marketing, mục tiêu (1995). quantity surveying – marketing. consultancy practices in South Africa” Trang 7
20. Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phương pháp luận: Trong khi việc đo lường thành tích marketing là cần thiết được làm hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng để thấy được hiệu quả của các kế hoạch có đạt được như ý muốn hay không, thì việc kiểm tra marketing để làm nền tảng cho những kế hoạch marketing là điều không thể bỏ qua. Kiểm tra marketing là một hoạt động nền tảng trong tiến trình xây dựng kế hoạch marketing, nó được dùng trong các doanh nghiệp tương đối mới hay đã hoạt động một thời gian dài. Nó là một trong những dấu hiệu rõ ràng nhất để mô tả hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường, và tác động trực tiếp đến các kế hoạch marketing trên ba yếu tố: - Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường - Những cơ hội và đe dọa của yếu tố môi trường - Năng lực của doanh nghiệp đối phó với những nhu cầu của môi trường. Như thế, kiểm tra marketing được vận dụng dành việc hoạch định chiến lược được rõ ràng, dễ hiểu hơn dựa trên 3 yếu tố đó, và làm sáng tỏ các chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp, và có thể tóm gọn trong lời phát biểu của McDonald: “Có thể tóm gọn lại rằng, nếu mục đích của doanh nghiệp là trả lời 3 câu hỏi trọng tâm: Doanh nghiệp chúng ta đang ở đâu? Doanh nghiệp của chúng ta muốn đi đến đâu? Doanh nghiệp tổ chức các nguồn lực như thế nào để đến được đó? Trang 8
21. và việc kiểm tra sẽ trả lời câu hỏi thứ nhất. Và cuộc kiểm tra mang tính chất hệ thống, bình phẩm và nhận xét, đánh giá một cách công tâm đối với những yếu tố môi trường và hoạt động của doanh nghiệp. Kiểm tra marketing là một phần của việc management audit, và nó tập trung chủ yếu vào môi trường marketing và quá trình hoạt động marketing của doanh nghiệp.” [EN 1, pp.45] 2.1.1. Kiểm tra marketing: 2.1.1.1. Kiểm tra Marketing là gì? Kiểm tra marketing là một trong những bước đầu tiên cho tiến trình hoạch định kế hoạch marketing, từ tiến trình kiểm tra này những nhà hoạch định sẽ đi đến việc xác định những cơ hội và đe dọa của môi trường, và năng lực marketing của doanh nghiệp. Và cơ sở cho sự kiểm tra này là: mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp dựa trên năng lực của doanh nghiệp và cơ hội của môi trường. Và MacDonald đã nói rằng kiểm tra là: “Việc mà doanh nghiệp có thể xác định những điểm mạnh và điểm yếu cũng như liên quan đến những cơ hội và đe dọa của thế lực bên ngoài. Nó là cách giúp cho nhà quản trị lựa chọn được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường dựa vào các yếu tố đã biết.” [EN 1, pp.46] Và định nghĩa về kiểm tra marketing thì được rất nhiều tác giả có những nhận định khác nhau, như theo Philip Kotler thì: “Kiểm tra Marketing là việc kiểm tra định kỳ, độc lập, có hệ thống, toàn diện môi trường marketing, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của một công ty, hay đơn vị kinh doanh, nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội, và đề xuất một kế hoạch hành động nhằm nâng cao thành tích marketing của công ty.” [EN 1, pp. 858] Nói chung các định nghĩa đó đều xác định: kiểm tra là quá trình có tính chất hệ thống, bình phẩm và cái nhìn công bằng đối với toàn bộ hoạt động marketing của doanh nghiệp. Vì thế, kiểm tra phải bao gồm môi trường marketing, trong đó là doanh nghiệp – hay là đơn vị kinh doanh, cùng với mục tiêu, chiến lược và những Trang 9
22. hoạt động họ đang theo đuổi. Như vậy, chúng ta có thể thấy kiểm tra marketing gồm 3 thành tố chính và những năng lực cạnh tranh: 1. Phân tích chi tiết môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ. 2. Định giá lại hiệu quả của các mục tiêu trong quá khứ và những hoạt động hiện tại. 3. Nhận ra rõ ràng những cơ hội và đe dọa trong tương lai. Và kiểm tra marketing có thể xem là việc cung cấp những vấn đề cơ bản trong tiến trình phân phối các nguồn lực. Theo đó, những chiến lược có thể phát triển phù hợp với những đòi hỏi của môi trường và năng lực sức mạnh thật sự của doanh nghiệp. Nhân tố căn bản cho việc kiểm tra là trung thực và có rất nhiều cách để thấy nguồn gốc đó là từ những phân tích được chấp nhận rộng rãi của kiểm tra tài chính, cùng với những kiểm tra của các bộ phận khác, là một phần của toàn bộ quá trình Kiểm tra quản trị (mangament audit). Có thể xem mối quan hệ giữa các quá trình qua hình 4 sau: Hình 4. Vị trí của kiểm tra marketing trong toàn hệ thống management audit [EN 1, pp.47] Trang 10
23. 2.1.1.2. Cấu trúc và trọng tâm của kiểm tra marketing: Trong giới hạn của cấu trúc phần kiểm tra, kiểm tra marketing bao gồm ba bước chuẩn đoán cụ thể: 1. Môi trường của chính doanh nghiệp (cơ hội và đe dọa) 2. Hệ thống marketing của doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) 3. Những hoạt động marketing của doanh nghiệp. Đầu tiên của những bước này là thiết lập những thành tố của môi trường marketing, những tác nhân thường xuyên thay đổi và có thể tác động lên doanh nghiệp. Bước thứ hai là đề cập đến những hoạt động của hệ thống marketing ứng phó với những đòi hỏi của môi trường. Và bước cuối cùng là tập trung vào xem xét các thành tố của hoạt động marketing hỗn hợp. Rõ ràng, việc kiểm tra cần tập trung vào hai loại biến số. Đầu tiên, là môi trường hay biến thị trường, cái mà doanh nghiệp có ít hay không trực tiếp kiểm soát. Thứ hai, nó là biến thuộc về những hoạt động, mà doanh nghiệp có phạm vi kiểm soát tốt hơn hoặc tệ hơn. Sự khác biệt này có thể diễn giải trong những yếu tố của môi trường vĩ mô (chính trị/pháp luật, kinh tế/nhân khẩu, xã hội/văn hóa và công nghệ) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, và những lực lượng của môi trường tác nghiệp (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng và phân phối) có tác động đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp trên thị trường. Bất kể chúng ta sử dụng hệ thống phân loại nào, thì tiến trình và mục đích của kiểm tra là như nhau. Nó bắt đầu với những kiểm tra bên ngoài bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô tác dộng đến thị trường và những đối thủ cạnh tranh, cần sự quan tâm đặc biệt từ phía doanh nghiệp. Kiểm tra bên trong sẽ xây dựng những quyết định vi mô cấu trúc và nguồn lực của doanh nghiệp, những năng lực hiệu quả để ứng phó với các áp lực từ môi trường. 2.1.1.3. Các thành phần của kiểm tra marketing: Một vấn đề cơ bản nhất trong việc kiểm tra marketing là bắt đầu với thị trường, và tìm ra những thay đổi nhằm phản ứng lại với những rắc rối và cơ hội. Trang 11
24. Sau đó là đến những chiến lược và mục tiêu marketing, tổ chức, và hệ thống của doanh nghiệp. Cuối cùng, là xác định một hoặc hai chức năng cốt lõi mang lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệ. Tuy nhiên, một số doanh nhiệp thì đòi hỏi ít hơn những bước của kiểm tra marketing, mà chỉ cần một số kết quả ban đầu trước khi có một cuộc nghiên cứu sâu hơn. Doanh nghiệp có thẻ yêu cầu về kiểm tra môi trường kinh doanh, nếu thỏa mãn, sau đó mới đến kiểm tra chiến lược marketing. Hay có thể yêu cầu kiểm tra tổ chức marketing, rồi mới đến kiểm tra môi trường marketing. Chúng ta xem một cuộc kiểm tra marketing đầy đủ bao gồm 6 phần, mỗi phần có thể chỉ làm một phần nếu doanh nghiệp chỉ muốn thế. Với những cơ cấu của kiểm tra bên ngoài và bên trong, chúng ta cần tập trung vào 6 phần cụ thể sau: a) Kiểm tra môi trường marketing: Với môi trường marketing, chúng ta đề cập đến cả môi trường vĩ mô, bao quát nền công nghiệp và môi trường tác nghiệp, những mối liên hệ với sự hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều áp lực và nhân tố ảnh hưởng đến tương lai của doanh nghiệp, cái mà doanh nghiệp có rất ít sự kiểm soát. Những áp lực này thường được phân ra thành: Xã hội – Nhân khẩu học (Social - Demographic), Công nghệ (Technological), Kinh tế (Economics), Tự nhiên/ Môi trường (Enviromental), Thể chế chính trị (Political), Luật pháp (Legal), Đạo đức - Văn hóa (Ethical/Cultural), hay người ta còn gọi mô hình S.T.E.E.P.L.E trong nghiên cứu môi trường vĩ mô. Môi trường tác nghiệp bao gồm thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, đại lý và cung ứng, các dịch vụ hỗ trợ. [EN 3, pp.7] (1) Môi trường vĩ mô: Đặc điểm của môi trường vĩ mô: - Có ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp. - Doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được nó mà phải phụ thuộc vào nó. Trang 12
25. - Mức độ và tính chất tác động khác nhau tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau đối với các bộ phận của một doanh nghiệp. - Sự thay đổi của nó có thể làm thay đổi cục diện môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. - Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc liên kết với các yếu tố khác. Mục đích phân tích: Việc phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tập trung nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một doanh nghiệp duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà doanh nghiệp gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm: Bảng 2: Các yếu tố của môi trường vĩ mô [VI 2, ch.3, tr.4] Yếu tố kinh tế Yếu tố chính phủ và chính trị - Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế. - Các quy định về cho vay tiêu dùng. - Xu hướng của GDP/GNP. - Các quy định về cạnh tranh và chống độc quyền. - Chính sách kiểm soát giá của Nhà nước. - Luật bảo vệ môi trường - Tỷ lệ lạm phát. - Các luật thuế. - Lãi suất ngân hàng. - Các chính sách ưu đãi đặc biệt. - Chính sách tài chính. - Các quy định về ngoại thương. - Chính sách tiền tệ. - Quy định về quảng cáo và khuyến Trang 13
26. mại. - Tỷ giá hối đoái - Mức độ ổn định về chính trị. - Tỷ lệ thất nghiệp - Cán cân thanh toán Yếu tố văn hóa, xã hội Yếu tố công nghệ - Quan điểm về mức sống - Mức chi ngân sách Nhà nước cho Nghiên cứu & phát triển - Phong cách sống - Chi phí cho nghiên cứu và phát triển - lao động nữ trong ngành - ước vọng nghề nghiệp - Tiêu điểm về công nghệ trong ngành. - Thay đổi thói quen tiêu dùng - Bảo vệ bản quyền. - Sự khác biệt văn hóa giữa các vùng của - Chuyển giao công nghệ mới. quốc gia - Xu hướng tự động hóa. Yêu tố dân số Yếu tố tự nhiên - Kết cấu dân số: giới tính, tuổi - Ảnh hưởng của điều kiện địa lý - Tỷ lệ tăng dân số - Ô nhiễm môi trường - Sự dịch chuyển dân số và di cư - Sự thiếu hụt năng lượng - Sự lãng phí tài nguyên thiên nhiên i) Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố, ở đây chỉ đề cập một số yếu tố quan trọng nhất: - Xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP): số liệu về tốc độ tăng GDP và GNP hàng năm cho ta biết tốc độ tăng trưởng Trang 14
27. nên kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người. Dựa vào đó, ta dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. - Lãi suất và xu hướng lãi suất: Hai yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, và đầu tư, do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhìn chung, lãi suất tăng sẽ gây khó khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp. - Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ giữa xuất và nhập khẩu quyết định. Sự thâm hụt cán cân thanh toán có thể gây khó khăn cho nền kinh tế. Ví dụ: sự thâm hụt cán cân thanh toán quốc tế của Mỹ, làm ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu. - Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu, có thể làm thay đổi kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính phủ thường điều chỉnh tỷ giá hối đoái theo hướng có lợi cho nền kinh tế, tuy nhiên lại có thể gây hại cho một vài doanh nghiệp nhất định. - Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn đến mức độ đầu tư của các doanh nghiệp. Mức lạm phát cao khiến cho người dân không muốn tiết kiệm, tạo nên rủi ro lsơn cho hoạt động đầu tư của doanh nghiệp, làm giảm sức mua của nền kinh tế, từ đó làm nền kinh tế trở nên trỳ trệ. Tuy vật, tình trạng thiểu phát cũng không tốt cho nền kinh tế. Mục tiêu của đa số các Chính phủ là duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải để khuyến khích đầu tư của doanh nghiệp và kích thích nền kinh tế phát triển. - Các biến động trên thị trường chứng khoán ii) Yếu tố văn hóa, xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết. Trang 15
28. Các khía cạnh của môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh tới các hoạt động kinh doanh như: - Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp. - Những phong tục, tập quán, truyền thống. - Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. - Trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội. Cần lưu ý rằng, trong thực tế, môi trường văn hóa – xã hội thay đổi không ngừng, dù với tốc độ chậm và khó nhận biết. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị không chỉ nhận thấy sự hiện diện của các yếu tố văn hóa – xã hội mà còn phải dự đóan được xu hướng biến động của chúng, từ đó, chủ động đề xuất những chiến lược đón đầu. iii) Yếu tố dân số: Một trong những yếu tố môi trường cần theo dõi là dân số, bởi vì con người tạo nên thị trường. Những người làm Marketing quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực và quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, mẫu hình hộ gia đình, cũng như các đặc điểm và phong trào của khu vực. Chúng ta sẽ nghiên cứu những đặc điểm và xu hướng chủ yếu về nhân khẩu và minh họa những hàm ý của chúng đối với việc lập kế hoạch Marketing. - Tốc độ phát triển dân số trong nước: Dân số tăng không có nghĩa là nhu cầu của con người tăng, nhưng không có nghĩa là thị trường tăng lên trừ khi có, đủ sức mua. Nếu dân số tăng gây sức ép quá mức cho nguồn cung ứng thực phẩm và tài nguyên hiện có, thì chi phí sẽ tăng vọt và mức lời sẽ giảm xuống. - Cơ cấu tuổi của dân số quyết định các nhu cầu: Mỗi nhóm có một nhu cầu sản phẩm và dịch vụ nhất đinh, những sở thích về phương tiện truyền thông và hình thức bán hàng, sẽ giúp cho người làm marketing xác định chi tiết hơn những hàng hóa tung ra thị trường của mình. Trang 16
29. - Các nhóm trình độ học vấn: Những người có trình độ học vấn thấp ít có cơ hội kiếm được việc làm ngoài những việc lao động chân tay và giúp việc nhà. Những người có trình độ học vấn cao sẽ tạo nên một thị trường đáp ứng nhu cầu lớn về sách, tạp chí, đi ăn ngoài và du lịch chất lượng cao, - Các kiểu hộ gia đình: Mọi người đều nghĩ, một hộ gia đình truyền thống gồm chồng, vợ và con cái (đôi khi cả ông bà). Ngày nay kiểu hộ gia đình có nhiều thay đổi. Hộ gia đình ngày nay gồm người độc thân sống một mình, những người lớn tuổi cùng giới hay khác giới sống chung với nhau, những gia đình chỉ có bố hoặc mẹ, những cặp vợ chồng không có con, và những tổ ấm trống trải. Mỗi nhóm có những nhu cầu và thói quen mua sắm riêng. Ví dụ, nhóm độc thân, ly thân, góa bụa, ly dị cần những căn hộ nhỏ hơn, những thiết bị không đắt tiền và nhỏ hơn, đồ gỗ và trang trí nội thất không đắt tiền và thực phẩm đóng gói nhỏ hơn. Những người làm Marketing phải chú ý nghiên cứu ngày càng nhiều hơn những nhu cầu đặc biệt của những hộ gia đình không theo truyền thống này, vì số hộ gia đình kiểu này đang tăng nhanh hơn số hộ gia đình truyền thống. Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm, bao gồm: - Tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số. - Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. - Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên. - Các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng. iv) Yếu tố chính trị, pháp luật: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an tòan, giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại Trang 17
30. sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. Các ảnh hưởng chính của luật pháp, chính phủ và chính trị bao gồm: - Luật pháp: Đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép những ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ. - Chính phủ: có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua hệ thống chính sách kinh tế, tài chính, và tiền tệ của mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, Chính phủ vừa là khách hàng quan trọng và cũng là nhà cung cấp dịch vụ (như thông tin vĩ mô, cácd dịch vụ công cộng ) cho doanh nghiệp. Để tận dụng được thời cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt được các chính sách, quy định, quan điểm, ưu tiên của Chính phủ, đồng thời cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với chính phủ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. - Các xu hướng chính trị và đối ngoại: Chứa đựng những mầm mống cho sự thay đổi trong môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật của một nước sẽ tạo ra rủi ro lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp trong nước. v) Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước, không khí, Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, cùng với quá trình phát triển nền kinh tế nhanh chóng, nhiều nguồn tài nguyên thiên nhiên của nước ta bị đe dọa nghiêm trọng. Và cái giá phải Trang 18
31. trả cho sự xuống cấp môi trường tự nhiên rất lớn. Vì vậy cộng động dân cư và Nhà nước đang siết chặt luật pháp về bảo vệ tài nguyên thiên nhiên. vi) Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. Sự xuất hiện của công nghiệp mới có thể mang đến những mối đe dọa cho doanh nghiệp: - Làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho những đối thủ mới xâm nhập, đe dọa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. - Làm công nghệ hiện tại bị lỗi thời, tạo áp lực buộc doanh nghiệp đổi mới công nghệ để tránh bị đào thải. - Làm vòng đời sản phẩm ngắn lại, buộc doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao, làm tăng chi phí. Tuy vậy, công nghệ mới cũng có thể mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội: - Có thể sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. - Tạo cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm. - Có thế tạo ra những thị trường mới cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Trang 19
32. Có thể mô tả mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vĩ mô và chiến lược doanh nghiệp qua hình 5. Hình 5: Mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vĩ mô và chiến lược của doanh nghiệp [EN 5, pp.147] (2) Môi trường tác nghiệp: Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp tác nghiệp là nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với mỗi ngành kinh doanh cụ thể và gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp trong ngành. Phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra ở đây. Do môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là doanh nghiệp phải phân tích các ảnh hưởng của nó. Công việc này được gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Ta sẽ áp dụng mô hình Năm áp lực của Michael E.Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mô hình Năm áp lực được trình bày ở hình 6: Trang 20
33. Hình 6: Mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter (Nguồn: Michael E.Porter. 1985. Competitive strategy. New York: Free Press) i) Đối thủ cạnh tranh: Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh là loại áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp trong ngành.  Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Số lượng đối thủ cạnh tranh: Ngành càng có nhiều đối thủ cạnh tranh thì mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Một số doanh nghiệp trong ngành tin rằng họ có thể thay đổi chiến lược mà không bị các doanh nghiệp khách nhận thấy và tin một số khách thì lại có lầm tưởng về sức mạnh của bản thân. Những doanh nghiệp dạng này sẽ chủ động tấn công để thiết lập lại trật tự thị trường theo mong muốn của mình, làm thị trường trở nên lộn xộn. Trang 21
34. - Tốc độ tăng trưởng của ngành: Trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm, dung lượng thị trường hầu như không được mở rộng. Khi đó, cuộc cạnh tranh trong ngành sẽ trở thành cuộc chiến giữ thị phần. Nếu một doanh nghiệp muốn tăng thị phần, nó buộc lòng phải giành giật thị phần của các doanh nghiệp khác. Đó chắc chắn sẽ là một cuộc chiến gay gắt, vì nó liên quan đến sự sống còn của các doanh nghiệp. - Sự khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển đổi: nếu sản phẩm của doanh nghiệp không có sự khác biệt và chi phí chuyển đổi thấp thì việc lựa chọn của khách hàng sẽ dựa vào giá cả và cung cách phục vụ. Kết quả sẽ là xảy ra một cuộc chiến sống còn về giá cả và cung cách phục vụ giữa các doanh nghiệp trong ngành. Ngược lại, khi có sự khác biệt cao giữa các sản phẩm thì khách hàng sẽ tìm được một số nhãn hiệu sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình, từ đó hình thành sự trung thành đối với các nhãn hiệu đó. Trường hợp này, cùng với trường hợp chi phí chuyển đổi cao, sẽ tạo ra rào cản để giảm bớt sự cạnh tranh. - Tính đa dạng của ngành: Sự đa dạng của ngành phụ thuộc vào sự đa dạng về chiến lược, nguồn gốc và con người của các đối thủ hiện hữu. Khi sự đa dạng của ngành cao, các doanh nghiệp phải mất một thời gian dài để tìm hiểu và đánh giá nhau, sau đó mới hình thành nên một trật tự trong ngành. Thông thường, các đối thủ cạnh trnah đến từ nước ngòai sẽ đóng góp đáng kể vào sự đa dạng của ngành do có sự khác biệt về nhiều mặt (đặc biệt là về văn hóa kinh doanh và mục tiêu chiến lược).  Chọn lựa đối thủ cạnh tranh để phân tích: Việc xác định chính xác những đối thủ cạnh tranh nào cần được xem xét là vấn đề cực kỳ quan trọng. Tất nhiên, những doanh nghiệp lớn trong ngành là đối tượng đầu tiên cần được đưa vào danh sách. Tuy nhiên, ta cũng cần chú ý đến những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và những đối thủ có thể nhảy vào cuộc chơi nếu sự hiện diện của họ ảnh hưởng lớn đến cường độ cạnh tranh trong ngành. Ngoài ra, việc dự đoán sự hợp nhất mua bán doanh nghiệp có thể diễn ra giữa các doanh nghiệp trong ngành, hoặc giữa một doanh nghiệp bên ngoài với một Trang 22
35. doanh nghiệp trong ngành là điều cần thiết. Sự hợp nhất có thể ngay lập tức biến một đối thủ cạnh tranh yếu thành mạnh, hoặc làm tăng thêm sức mạnh của một đối thủ vốn đã nguy hiểm.  Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình 7 Hình 7: Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh [VI 2, ch.3, tr.15] ii) Khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: - Ép giá người bán; - Đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ; Trang 23
36. - Đòi hỏi người bán phải cung cấp những dịch vụ hơn; - Làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau.  Áp lực từ phía khách hàng thường xuất hiện khi có sự xuất hiện của các điều kiện sau: - Lượng mua của khách hàng chiếm tỷ trọng lớn trong lượng tiêu thụ của người bán. -Sản phẩm của ngành chiếm tỷ lệ quan trọng trong chi phí hoặc số hàng cần phải mua của khách hàng. - khách hàng chỉ phải chịu chi phí đổi mới thấp. - Có ít người mua. - Người mua có đầy đủ thông tin về: nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá thành của người cung ứng iii) Nhà cung ứng: Người cung ứng bao gồm các đối tượng: (1) người bán vật tư, thiết bị; (2) cộng đồng tài chính; (3) nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. Người cung ứng có thể đe dọa các doanh nghiệp trong ngành bằng các hành động: (1) tăng giá; (2) giảm chất lượng cung ứng; (3) thay đổi phương thức thanh toán. Hậu quả là chi phí của doanh nghiệp tăng lên, làm giảm lợi nhuận. Áp lực từ phía người cung ứng thường xuất hiện khi có sự xuất hiện của các điều kiện sau: - Chỉ có một số ít người cung ứng. - Sản phẩm thay thế không có sẵn, hoặc có quy định cấm các sản phẩm thay thế tranh giành thị trướng với các nhà cung ứng. Trang 24
37. - Sản phẩm của người cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng. - Sản phẩm của người cung ứng có tính khác biệt và được khách hàng của người mua đánh giá cao; nếu người mua chọn nguồn cung ứng khác, khách hàng sẽ mất sự tin tưởng vào sản phẩm của họ. - Người mua sẽ chịu chi phí cao nếu thay đổi nhà cung cấp: chi phí thay đổi thiết kế, đào tạo lại nhân lực, chi phí đặt hàng, tồn kho iv) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do học đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn xâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.  Dự đoán đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Dự đoán đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là một công việc tương đối khó khăn, nhưng ta có thể xác định họ từ các nhóm như: - Những doanh nghiệp không ở trong ngành nhưng có thể dễ dàng vượt qua các rào cản xâm nhập. - Những doanh nghiệp có thể có được lợi ích lớn nếu tham gia vào ngành kinh doanh của chúng ta. - Những khách hàng lớn (nếu họ quyết định xâm nhập về phía trước). - Những nhà cung ứng lớn (nếu họ quyết định xâm nhập về phía trước).  Các rào cản xâm nhập ngành: - Lợi thế kinh tế theo quy mô: Có nghĩa là chi phí đơn vị cho mỗi sản phẩm sẽ giảm xuống khi khối lượng sản phẩm tăng lên. Trang 25
38. - Sự khác biệt của sản phẩm: Nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nổi tiếng. Các yếu tố tạo nên sự khác biệt sản phẩm bao gồm: chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ và quảng cáo của sản phẩm Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập vì đối thủ rất khó vượt qua sự trung thành của khách hàng. - Các đòi hỏi về vốn: Việc phải đầu tư tài chính lớn để cạnh tranh tạo nên các rào cản xâm nhập, nhất là trong các trường hợp: vốn dành cho đầu tư mạo hiểm, chi phí quảng cáo, chi phí nghiên cứu sản phẩm mới, nợ của khách hàng, hàng tồn kho - Chi phí chuyển đổi: Là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ mua sản phẩm của người này sang mua sản phẩm của người khác; bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian kiểm tra nguồn cung cấp mới, việc đăng ký lại sản phẩm, sự mất mát về tinh thần do chấm dứt mối quan hệ cũ - Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: Nếu hệ thống phân phối đã hợp tác tốt đẹp với các đối thủ tồn tại sẵn trên thị trường thì rất khó thuyết phục để mạng phân phối đó làm việc với người mới xâm nhập. - Chính phủ: có thể hạn chế hoặc cấm việc xâm nhập một số ngành bằng các công cụ kiểm soát như: giấy phép, giới hạn về quyền khai thác tài nguyên, tiêu chuẩn về ô nhiễm nước, không khí, độ an toàn của sản phẩm v) Sản phẩm thay thế: Là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm thay thế đặt ra mức giá tối đa đối với sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, vì thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành. Do có các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên sẽ cạnh tranh với nhau trên thị trường. Khi giá sản phẩm chính tăng thì người tiêu dùng có khuynh hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Trang 26
39. b) Kiểm tra chiến lược marketing: Xuất phát từ việc xem xét chiến lược marketing của doanh nghiệp để biết tình hình cơ hội tích cực và các khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải. Điểm khởi đầu của kiểm tra chiến lược marketing là mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp, kèm theo đó là mục tiêu marketing. Chúng ta có thể tìm ra là những mục tiêu đang trong tình trạng kém, hay tốt nhưng không thích hợp với những nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp. Mặc dù mục tiêu phát triển đã được đảm bảo, nhưng chúng ta vẫn cần tìm ra thêm những chiến lược tốt hơn để đạt đến mục tiêu phát triển. Tập trung vào việc xem xét các mục tiêu và chiến lược marketing của doanh nghiệp, và xác định nó phù hợp với môi trường thị trường hiện tại và tương lai như thế nào. c) Kiểm tra tổ chức marketing: Một cuộc kiểm tra marketing hoàn chỉnh phải bao gồm những câu hỏi về hiệu quả marketing và tổ chức bán hàng, như chất lượng giao tiếp giữa bộ phận marketing và các chức năng quản lý chủ yếu khác như sản xuất, tài chính, mua bán, nghiên cứu và phát triển. Tại thời điểm then chốt, tổ chức marketing của doanh nghiệp phải xem lại những hiệu quả tốt doanh nghiệp mà doanh nghiệp đã đạt được và trên thị trường. Những doanh nghiệp không có hệ thống quản lý sản phẩm sẽ nghĩ đến phát triển chúng; còn doanh nghiệp đã có rồi thì muốn xem tại sao hệ thống này đang làm việc không tốt, hay cố gắng thay thế một nhóm quản lý sản phẩm mới. Doanh nghiệp có thể muốn xác định lại vai trò của quản lý sản phẩm từ một người quản lý chiêu thị (quan tâm chủ yếu đến số lượng) đến nhà quản lý kinh doanh (quan tâm chủ yếu đến lợi nhận). Có một vấn đề được hay không việc chuyển trách nhiệm từ thương hiệu đến cấp sản phẩm. Tồn tại một câu hỏi thường niên là làm thế nào doanh nghiệp gần với sự đòi hỏi của thị trường, bao gồm khả năng định vị sản phẩm với phân khúc của thị trường mục tiêu. Cuối cùng, tổ chức bán hàng thường không hiểu nghĩa đầy đủ của marketing. Có một lời nói của người phó chủ tịch marketing: Trang 27
40. “Cần tốn 5 năm để chúng ta có thể đào tạo người quản lý bán hàng hiểu marketing.”. [EN 3,pp. 8]. Với những thành quả kiểm tra của hai phần trên, phần này sẽ tập trung chi tiết vào những năng lực lõi của doanh nghiệp và những chiến lược cần thiết phù hợp với sự phát triển không ngừng của thị trường. d) Kiểm tra hệ thống marketing: Một cuộc kiểm tra marketing đầy đủ ngoài xác định các hệ thống khác nhau được sử dụng để thu thập thông tin, kế hoạch, và kiểm soát hoạt động marketing. Vấn đề không phải là chiến lược marketing của doanh nghiệp hay là thuộc bản chất doanh nghiệp, nhưng tốt hơn là những thủ tục trong kinh doanh được sử dụng hay tất cả những hệ thống theo đó: dự báo nhu cầu, mục tiêu đạt được và những giới hạn được sắp xếp, kế hoạch marketing, kiểm soát marketing, đánh giá kiểm soát, trình tự đơn đặt hàng, sự phân phối vật chất, phát triển sản phẩm mới, và loại bỏ sản phẩm đã lỗi thời. Kiểm tra marketing có thể khám phá ra rằng marketing đang hoạt động với sự không tương xứng của các hệ thống kế hoạch, thực hiện và kiểm tra. Một cuộc kiểm tra của một doanh nghiệp lớn về sự phân chia sản phẩm của khách hàng cho thấy rằng, sự quyết định về chọn hay loại bỏ sản phẩm được quyết định bởi sự phân chia chính dựa vào trực giác của anh ta, với một ít thông tin hay phân tích để dẫn đến quyết định. Và người kiểm tra có thể gợi ý về một hệ thống trình diễn sản phẩm mới cho những sản phẩm, và một sự cải tiến hệ thống bán hàng tồn kho. Anh ta có thể đã quan sát thấy rằng sự phân chia giỏ hàng, nhưng rất khó để tạo ra một kế hoạch marketing chính thức, và tạo ra một cuộc nghiên cứu thị trường. Anh ta có thể gợi ý rằng sự phân chia để củng cố cho một kế hoạch marketing trong điều kiện khả thi nhất. Nó bao gồm việc kiểm tra năng lực của các bộ phận trong hệ thống cho việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm soát. Những câu hỏi định hướng trong quá trình kiểm tra hệ thống marketing: Trang 28
41. i) Hệ thống thông tin marketing: - Hệ thống thông tin marketing có cung cấp thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời về diễn biến thị trường? - Những người ra quyết định của doanh nghiệp có sử dụng nghiên cứu marketing một cách thích đáng không? ii) Hệ thống lập kế hoạch marketing: - Hệ thống lập kế hoạch marketing có nhận thức tốt và hoạt động hiệu quả không? - Dự báo nhu cầu và đo lường tiềm năng thị trường hợp lý không? - Mục tiêu bán hàng và định mức có được thiết lập đúng cơ sở không? iii) Hệ thống kiểm soát marketing: - Quy trình kiểm soát (theo tháng, quý, ) nhằm bảo đảm sự phù hợp với mục tiêu kế hoạch hàng năm có được hoàn thành không? - Có định kỳ phân tích khả năng sinh lợi của các sản phẩm, thị trường, địa bàn và kênh phân phối không? - Có định kỳ khảo sát và xác định các chi phí marketing khác nhau không? iv) Hệ thống phát triển sản phẩm mới: - Doanh nghiệp được có tổ chức tốt để thu thập, hình thành, và sàng lọc các ý tưởng về sản phẩm mới không? - Doanh nghiệp có nhân thức đúng đắn về nghiên cứu và phân tích hoạt động kinh doanh trước khi đầu tư nhiều vào một ý tưởng mới? - Doanh nghiệp có những yêu cầu về sản phẩm một cách hợp lý và thử nghiệm thị trường trước khi tung sản phẩm mới? Trang 29
42. e) Kiểm tra năng suất marketing: Một cuộc kiểm tra marketing đầy đủ phải bao gồm việc kiểm tra những số liệu kế toán chủ yếu để xác định doanh nghiệp nơi đâu doanh nghiệp thực sự tạo được lợi nhuận, và chi phí marketing có đang được sử dụng phù hợp không. Kiểm tra marketing bắt đầu với những con số kế toán trên doanh số và chi phí bán hàng; dựa vào những nguyên tắc tính toán chi phí marketing, chúng ta có thể tính được tỷ suất lợi nhuận của các sản phẩm, phân khúc thị trường, kênh phân phối, và doanh số theo từng khu vực. Chúng ta có thể tranh luận rằng người kiểm soát một cách chắc chắn, hay là kế toán viên nên cung cấp cho nhà quản lý những kết quả phân tích của chi phí marketing. Sự quản lý hà khắc này đã tạo nên vị trí của những người kiếm soát marketing, người báo cáo cho những người kiểm soát tài chính và bỏ thời gian để xem xét hiệu quả và chi phí marketing có được sử dụng hợp lý không. Những nơi mà doanh nghiệp đang phân tích chi phí marketing tốt, nó không cần có một người kiểm tra marketing làm việc đó. Nhưng phần lớn doanh nghiệp lại không quan tâm đến phân tích chi phí marketing. Ở đó những người kiểm tra marketing phải tìm ra chi phí nào là kinh tế, và cái nào thể hiện sự lãng phí hay dấu diếm những cơ hội chưa được khai thác đúng. Nó thể tóm gọn, bước này nhằm nghiên cứu về khả năng sinh lời và phân tích hiệu quả chi phí của các chương trình marketing. Các chi tiêu phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp lữ hành: [VI 7, tr.60] - Số khách du lịch: Là tổng số người được doanh nghiệp lữ hành phục vụ trong thời kỳ nghiên cứu (Hay là số lần – người). - Số ngày khách: Là số cộng dồn các ngày đi du lịch của số lượng khách du lịch trong kỳ nghiên cứu. - Doanh thu du lịch: Là toàn bộ số tiền thu đượccuar khách du lịch trong thời kỳ nghiên cứu do hoạt động phục vụ các loại của công ty du lịch. Trang 30
43. Mối tương quan giữa doanh thu và số khách du lịch phụ thuộc vào độ dài thời gian du lịch bình quân (sô ngày du lịch bình quân) và mức thu một ngày của khách du lịch. Biến Biến động Biến động động Biến động Mức thu Số ngày Số = x x Doanh thu bình DL bình quân khách quân 1 khách trong 1 ngày kỳ Số ngày khách Độ dài du lịch bình quân 1 khách = Số khách du lịch Doanh thu Mức thu bình quân 1 ngày = Số ngày khách f) Kiểm tra chức năng marketing: Công việc hoàn thành ở vấn đề này có thể bắt đầu tìm thấy những chức năng marketing chủ yếu hoạt động có hiệu quả không. Người kiểm tra có thể phát hiện ra, ví dụ như lực lượng bán hàng đang có vấn đề rất lớn. Hay có thể là thấy rõ hơn ngân sách dành cho quảng cáo có tùy hứng theo trào lưu và một số thứ như chủ đề quảng cáo, phương tiện truyền thông, và thời gian có được xác định một cách hiệu quả không. Nói cách khác, kết quả này trở thành một trong những báo cáo cho biết sự mong muốn của nhà quản lý đã đi đến đâu hay kiểm tra thêm về các chức năng của marketing. Bao gồm việc định giá lại các thành tố của marketing hỗn hợp. Trang 31
44. 2.1.1.4. Sử dụng kết quả của kiểm tra marketing như thế nào? Có được kết quả kiểm tra marketing, thì câu hỏi đặt ra là sử dụng kết quả đó như thế nào là tốt nhất. Trong quá trình kiểm tra marketing, đã tốn một khoảng thời gian tương đối lớn, công sức và phí tổn, nhưng nếu không có những hành động hợp lý thì những kết quả này rất dễ bị lãng quên. Chắc rằng các kết quả này phải được kết hợp chặt chẽ với tiến trình hoạch định kế hoạch kinh doanh, phải có sự tìm kiếm chính xác sự kết hợp thống nhất. Và có thể sử dụng với nhiều cách, cách hiệu quả nhất là phân tích SWOT và hệ thống TOWS. Nó sẽ tập trung vào những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi bên trong với mối liên hệ với những yếu tố cơ bản về cơ hội và đe dọa từ bên ngoài, và cũng bao gồm bản tóm tắt những nguyên nhân về kết quả hoạt động tốt hay xấu của chính doanh nghiệp. Ngoài kết quả kiểm tra marketing ra, chúng ta cần có những cái nhìn tổng quát về nhận thức hay quan điểm marketing của doanh nghiệp, nó còn được xem là một trong những yếu tố tạo nên hiệu quả marketing . Nó có thể được đo lường qua điểm số trung bình của một bản liệt kê bao gồm 5 mảng: Triết lý về khách hàng, Tổ chức marketing tổng hợp, Thông tin marketing chính xác, Định hướng chiến lược, Hiệu suất công tác. Dựa vào bức tranh được phát họa bởi kết quả kiểm tra và quan điểm marketing làm nền tẳng, chúng ta sẽ có được một sự hiểu biết rõ ràng về môi trường (cơ hội và đe dọa) và họat động marketing của doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu). Nó là điểm khởi đầu cung cấp những thông tin cơ bản cho những kế hoạch marketing sau đó. 2.1.2. Xem xét hiệu quả marketing tổng quát: “Hiệu quả marketing không nhất thiết được thể hiện bằng thành tích về mức tiêu thụ và lợi nhuận hiện tại. Kết quả tốt cũng có thể là do chi nhánh đó được đặt đúng chỗ và đúng lúc, chứ không phải là do có một ban lãnh đạo marketing giỏi. Chi nhánh cũng có thể có kết quả kém, mặc dù có kế hoạch marketing hoàn hảo.” [VI 1, tr.855] Trang 32
45. Hiệu quả marketing, một phạm trù rất rộng, được xác định dựa vào sự phản hồi của doanh nghiệp trên 5 thuộc tính định hướng marketing như sau: - Triết lý về khách hàng, - Tổ chức marketing tổng hợp, - Thông tin marketing chính xác, - Định hướng chiến lược, - Hiệu suất công tác. Mỗi một thuộc tính, có thể được đo lường dễ dàng dựa vào bản liệt kê (Bảng 1.1), và sau đó tổng hợp lại số điểm rồi xếp hạng doanh nghiệp đang trong thực trạng như thế nào. Tuy nhiên, phải nhận thấy rằng Hiệu quả marketing của doanh nghiệp không phải luôn phản ánh ngay kết quả hoạt động kinh doanh hiện tại. Mà cũng có thể, ví dụ kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nhiều khi lại được sự tác động bởi tình huống, chứ không phải bởi sự quản lý tốt. Hay nói cách khác, kết quả kinh doanh có thể do đúng nơi, đúng lúc. Sự thay đổi chiến lược được xem như là kết quả của quá trình nhận thức tốt, có thể dẫn việc nâng cao kết quả kinh doanh từ tốt lên đến tuyệt vời. Hơn nữa, một doanh nghiệp có thể kinh doanh mà bất kể một kế hoạch marketing tuyệt vời. Một lần nữa, những yếu tố thuộc về môi trường có thể tốt hơn sự quản lý tồi. Nhận thấy điều này, mục đích của quá trình đo lường hiệu quả là xác định những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển marketing. Tập trung vào quá trình đo lường hiệu quả marketing tổng quát, tiến trình đó phải trung thực và gồm một số bộ phận quản lý – chứ không chỉ là bộ phận marketing – được hoàn thành trong bản liệt kê (Bảng 4-Đính kèm phụ lục). Điểm số sẽ được cộng lại để so sánh các mức độ về hiệu quả marketing. 2.1.3. Phân tích SWOT và hệ thống TOWS: Phân tích SWOT là một trong những công cụ nổi tiếng và thường xuyên được sử dụng trong tiến trình lập kế hoạch marketing. Có thể tóm tắt những nhân tố quan trọng của phương pháp này. Trang 33
46. Bảng 3: Tóm tắt SWOT S (Strenths) – Điểm mạnh: Năng lực (đặc biệt), hay năng lực vượt trội: - Phải luôn so sánh với đối thủ cạnh tranh. - Nếu cố gắng hết sức, là ưu điểm cơ bản để cạnh tranh. - Xuất phát từ nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp. W (Weaknesses) – Điểm yếu: Điểm bất lợi: - Dấu hiệu cho những sự ưu tiên phải phát triển. - Nổi bật lên những phạm vi và chiến lược mà người lập kế hoạch cần tránh. T (Threats) – Đe dọa: Xu hướng của thị trường với những tác động tiêu cực: - Gia tăng rủi ro của chiến lược - Gây cản trở sự thực hiện chiến lược. - Gia tăng sự tiêu hao nguồn lực. - Làm giảm hiệu quả mong đợi. O (Opportunities) – Cơ hội: Xu hướng thị trường với những đầu ra đáng tin cậy, và hứa hẹn một kết quả kinh doanh tốt nếu tận dụng hiệu quả. - Nổi bật những ưu điểm mới cho việc cạnh tranh. Cách xây dựng Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận TOWS, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. Trang 34
47. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. Hình 8: Ma trận TOWS 2.2. Phương pháp nghiên cứu: 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu: - Chọn vùng nghiên cứu: ở các Công ty đối thủ cạnh tranh tại Cần Thơ, ở Trung tâm điều hành du lịch của Canthotourist tại Cần Thơ. - Phương pháp thu thập số liệu Trang 35
48. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: thu thập số liệu tại công ty thông qua các báo cáo tài chính. Ngoài ra còn cập nhật thêm thông tin bên ngoài trên các phương tiện thông tin: sách báo, tạp chí, internet Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Sẽ thiết kế bản câu hỏi sau đó sẽ phỏng vấn phó & trưởng phòng của các bộ phận trong Canthotourist. - Số lượng mẫu: +Tổng thể: Tổng giám đốc cty canthotourist 1 Phó tổng giám đốc canthotourist 1 Kế toán trưởng 1 Trưởng ban của từng phòng tổng Cty 14 Phó trưởng ban của từng phòng tổng Cty 14 Giám đốc Trung tâm điều hành du lịch 1 Phó giám đốc Trung tâm điều hành du lịch 1 Trưởng các phòng của Trung tâm điều hành 4 Phó các phòng của Trung tâm điều hành 4 Tổng cộng 51 + Số lượng mẫu: 15 mẫu, chiếm khoảng 1/3 tổng thể. 2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu: - Phương pháp thống kê mô tả: thống kê các tần số xuất hiện và thể hiện tỷ lệ của các biến. - Phân tích kết hợp: phân tích những giá trị chung mà đáp viên đánh giá. Trang 36
49. Chương 3: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ. 3.1. Khái quát về Công ty cổ phần du lịch Cần Thơ (Canthotourist) 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty Du lịch Cần Thơ có lịch sử hình thành từ Công ty Du lịch Cung ứng tàu biển Hậu Giang, được thành lập theo Quyết định số 109/QĐ.UBT ngày 11/05/1979 của UBND tỉnh Hậu Giang cũ. Theo Nghị định 388 của Chính phủ, UBND tỉnh Cần Thơ có Quyết định thành lập Công ty Du lịch Cần Thơ theo quyết định số: 1373/QD.UBT.92 ngày 28/11/1992. 30/12/ 2005, Công ty thực hiện cổ phần hóa theo Quyết định số 4468/QĐ- UBND của Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố Cần Thơ về việc phê duyệt phương án và chuyển Công ty Du lịch Cần Thơ thành Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ. Sau gần 30 năm hoạt động Công ty đã trải qua nhiều thử thách, hoạt động của Công ty từng bước phát triển, hoàn thành nhiệm vụ chính trị trong thời kỳ nền kinh tế tập trung và có bước phát triển lớn mạnh trong thời kỳ đổi mới với nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Thương hiệu Canthotourist ngày càng được nâng cao trên thị trường trong và ngoài nước. Thị trường của Công ty được mở rộng đi các nước Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ và trong nước tổ chức du lịch cho khách khắp 3 miền Bắc – Trung – Nam. . Tên Công ty : Công ty Cổ phần Du lịch Cần Thơ . Trụ sở chính : 20 Hai Bà Trưng, P.Tân An, Q.Ninh Kiều, Cần Thơ . Điện thoại : 071.821 854 Fax: 071 810 956 . Email : canthotourist@hcm.vnn.vn . Website : www.canthotourist.com.vn Trang 37
50. 3.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính: Dịch vụ lưu trú, ăn uống, các khu du lịch sinh thái, khu nghĩ dưỡng; Dịch vụ lữ hành nội địa và quốc tế, vận chuyển khách du lịch đường bộ, đường thủy; Các loại hình phục vụ: tổ chức hội nghị, hội thảo, Massage, Karaoke, vũ trường, sinh hoạt lễ hội dân gian, du lịch điều trị dưỡng bệnh, đại lý bán vé máy bay, vé tàu hỏa, vé tàu thủy cao tốc Phú Quốc, dịch vụ hướng dẫn, phiên dịch; Thương mại bách hóa, xuất nhập khẩu các loại hàng hóa vật tư phục vụ cho hoạt động du lịch, hàng nông sản, thủy sản và các loại hàng hóa tiêu dùng theo nhu cầu thị trường; Dịch vụ cho thuê làm văn phòng, các đại lý, trưng bày hàng hóa, giao dịch; Hoạt động thi công xây lắp các công trình thuộc ngành Du lịch và các công trình dân dụng nhóm C, mua bán các loại vật tư vật liệu xây dựng. Ươm trồng và kinh doanh các loại cây kiểng. 3.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty: a) Sơ đồ tổ chức Công ty (Phụ lục 1) b) Các đơn vị kinh doanh trực thuộc (Phụ lục 2) c) Cơ cấu cổ đông (tính đến thời điểm 01/03/2008)(Phụ lục 3) Như ta thấy, cổ phần của doanh nghiệp thuộc các cổ đông ngoài công ty, vốn đại diện của Canthotourist chiếm phần rất nhỏ chỉ khoảng 0,22%. Nên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp chịu áp lực rất lớn sự đòi hỏi của các nhà đầu tư bên ngoài, nên việc đầu tư cho các khoản đầu tư mạo hiểm vào các mặt hàng có triển vọng phát triển trong tương lai nhưng mà kết quả lợi nhuận phải có thời gian thì phải có sự thuyết phục đối với các nhà đầu tư. Trang 38
51. 3.1.4. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua (Phụ lục 4) Qua Bảng 4 ở Phụ lục 4 ta thấy, khách tại các cơ sở lưu trú của Công ty tăng khá nhanh khoảng 13%, với số ngày phòng cũng tăng cao 35%, nên doanh thu của các dịch vụ lưu trú tăng 55,5%, và trong năm 2008 Năm du lịch miệt vườn sông nước Cửu Long, sẽ thu hút nhiều khách tham quan về Cần Thơ, hứa hẹn sẽ là một năm phát triển mạnh của các dịch vụ lưu trú và nhà hàng của Công ty. Bên bộ phận lữ hành, năm 2007 cũng là một năm cũng khá thành công, với việc phục vụ khách quốc tế tăng 55,4%; khách Việt Nam đi du lịch nước ngoài cũng tăng khá nhanh 24%, đây là một trong những nguồn doanh thu tương đối lớn với sự tăng trưởng 156,9%, trong tương lai xu hướng này còn phát triển. Tuy nhiên, năm 2007 lại là một năm khá ảm đạm trong việc phục vụ các khách du lịch trong nước, với tổng số lượng khách giảm 12,4%, kéo theo làm giảm doanh thu phục vụ khách trong nước là 10,6%. Với năm 2008 là năm du lịch miệt vườn sông nước Cửu Long tổ chức tại Cần Thơ, sẽ tạo cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp tận dụng sự uy tín của mình mà phục vụ các đối tượng khách tham quan tại Tp. Cần Thơ, với triển vọng sẽ tăng doanh thu cao trong năm nay. 3.2. Khái quát về Trung tâm điều hành du lịch của Canthotourist: 3.2.1. Chức năng hoạt động của công ty du lịch cần thơ: Trung tâm điều hành du lịch là một bộ phận trực thuộc công ty du lịch Cần Thơ, chức năng chính của trung tâm là cung cấp các dịch vụ lữ hành và du lịch cho khách hàng, thiết kế các tour du lịch, đại lý bán vé máy bay và tàu hỏa, cung cấp hướng dẫn viên và các phương tiện giao thông đường thủy, đường bộ. Nhìn chung, tất cả các hoạt động du lịch và lữ hành của công ty sẽ do trung tâm điều hành du lịch chịu trách nhiệm chính. 3.2.2. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của Trung tâm trong thời gian qua (phụ lục 5): Trang 39
52. Qua bảng 3 ở phụ lục 5, ta thấy năm 2007 là một năm không thành công về chỉ số doanh thu của Trung tâm điều hành, tổng doanh thu chỉ tăng 7,2% so với năm 2006, nổi bật là sự tăng trưởng nhanh của dịch vụ vận chuyển chiếm 49%; nhưng với dịch vụ tour du lịch thì doanh thu đã giảm đáng kể tới 14,8%, nhất là sự sụt giảm doanh thu của các tour du lịch nội địa tới 71,6%. Và với Bản cáo bạch đầu năm 2008, Công ty cũng đã đưa ra nguyên nhân cho sự sụt giảm này là “Năm 2007, ngành du lịch thành phố Cần Thơ tăng nhanh số lượng các công ty lữ hành mới. Đây là đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh lữ hành vận chuyển của công ty liên tục trong 2 năm qua. Mặt khác, chi nhánh Tp.HCM chưa thích ứng do chưa nắm bắt được nhu cầu khách hàng, sự liên kết và hỗ trợ kinh doanh trong công ty chưa đủ mạnh để cạnh tranh trong lĩnh vực outbound, inbound, công tác vận chuyển thủy và bộ còn lệ thuộc, chưa chủ động.” [VI 3, tr.10] Trang 40
53. Chương 4: XEM XÉT HIỆU QUẢ MARKETING TỔNG QUÁT Hiệu quả marketing, một phạm trù rất rộng, được xác định dựa vào sự phản hồi của các nhà quản lý của doanh nghiệp, xem xét doanh nghiệp đã có những nhận định, và hiệu quả làm việc ở một số phòng ban như thế nào, điều này phản ánh trên 5 thuộc tính định hướng marketing như sau: - Triết lý về khách hàng, - Tổ chức marketing tổng hợp, - Thông tin marketing chính xác, - Định hướng chiến lược, - Hiệu suất công tác. Bảng 4: Tổng hợp các đánh giá về hiệu quả marketing Đơn vị tính: % Chọn lựa câu trả lời Điểm (a) (b) (c) Đánh giá về hiệu quả Marketing trung Điểm số tương ứng bình (0) (1) (2) TRIẾT LÝ VỀ KHÁCH HÀNG 1. Ban quản lý có nhận thức được tầm quan trọng của việc tổ chức công ty để phục vụ 66,67 33,33 0,00 0,33 những nhu cầu và mong muốn của các thị trường đã chọn không? 2. Ban quản lý có phát triển những sản phẩm khác nhau và xây dựng những kế hoạch 0,00 73,33 26,67 1,27 marketing khác nhau cho khúc thị trường khác nhau không? Trang 41
54. 3. Ban quản lý có quan điểm toàn diện về hệ thống marketing (những người cung ứng, các kênh, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, môi 6,67 40,00 53,33 1,47 trường) khi lập kế hoạch kinh doanh của mình không? TỔ CHỨC MARKETING TỔNG HỢP 4. Ban quản lý kiểm soát và kết hợp các chức năng marketing chủ yếu với mức độ như thế 0,00 53,33 46,67 1,47 nào? 5. Mối quan hệ giữa người quản lý marketing 1,33 với những người quản lý nghiên cứu & phát 0,00 66,67 33,33 triển, tài chính, sản xuất, cung ứng là như thế nào? 6. Quá trình phát triển sản phẩm mới được tổ 0,00 60,00 40,00 1,40 chức tốt như thế nào? THÔNG TIN MARKETING 7. Mức độ thường xuyên mà doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu marketing về khách hàng, 13,33 60,00 13,33 1,13 kênh phân phối và đối thủ cạnh tranh? 8. Ban quản lý nắm được tiềm năng tiêu thụ, khả năng sinh lời của các khúc thị trường khác 0,00 73,33 26,67 1,27 nhau, các khách hàng, địa bàn, sản phẩm, kênh và quy mô đơn hàng đến mức độ nào? 9. Đã triển khai những nổ lực gì để nâng cao hiệu quả chi phí của các khoản chi phí 0,00 80,00 20,00 1,20 marketing khác nhau? ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC 10. Tiến trình lập kế hoạch marketing được 0,00 33,33 66,67 1,67 chuẩn hóa như thế nào? Trang 42
55. 11. Chất lượng của những suy nghĩ làm nền 0,00 73,33 26,67 1,27 tảng cho chiến lược marketing hiện tại? 12. Ban quản lý có suy nghĩ và lập kế hoạch 20,00 66,67 13,33 0,93 đối phó với những điều bất ngờ không? HIỆU SUẤT CÔNG TÁC 13. Chiến lược marketing được quán triệt và 6,67 73,33 20,00 1,13 thực hiện như thế nào? 14. Ban quản lý có sử dụng hiệu quả những 0,00 86,67 13,33 1,13 nguồn tài nguyên hiện có hay không? 15. Ban quản lý phản ứng nhanh và hiệu quả đối với những biến động không mong muốn 0,00 80,00 20,00 1,20 của thị trường hiện tại không? Tổng điểm 18,20 (Nguồn:Tổng hợp của tác giả từ 15 mẫu phỏng vấn các phó & trưởng phòng tại Canthotourist) Dựa trên điểm tổng hợp của bảng 4 là 18,20 điểm, doanh nghiệp nằm trong khoảng điểm từ 16 – 20 điểm, tức là hiệu quả marketing của doanh nghiệp là tương đối tốt. Tuy nhiên có một số thuộc tính chưa thật sự đạt được tối ưu, còn một số hạn chế nhất định: 66,67% người trả lời “Ban quản lý chủ yếu nghĩ đến những điều kiện bán những sản phẩm hiện có và mới cho bất kỳ ai muốn mua chúng”, chứ không phải là “Ban quản lý nghĩ đến việc phục vụ những nhu cầu và mong muốn của những thị trường và khúc thị trường được xác định rõ và lựa chọn vì sự tăng trưởng lâu dài và tiềm năng sinh lời của chúng đối với doanh nghiệp.”; 13,3% người cho rằng “Doanh nghiệp ít khi có các cuộc nghiên cứu thị trường về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, kênh phân phối”; và hiệu suất trong công tác quán triệt và thực hiện chiến lược marketing chỉ ở mức tạm được là 73,3%. Và năm 2007 vừa qua là một năm ảm đạm đối với dòng sản phẩm Tour du lịch trong nước, với sự sụt giảm doanh thu tới 71,6%, và các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành tại Cần Thơ ngày càng nhiều, làm cho tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt, Trang 43
56. vì vậy doanh nghiệp, hay cụ thể Trung tâm điều hành du lịch phải có những kế hoạch nhận diện những cơ hội và đe dọa trước mắt, và dựa trên những điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mà có những sự đối phó hợp lý, lập chiến lược kinh doanh trong thời gian tới với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nên đòi hỏi phải có một cuộc kiểm tra lại môi trường marketing để thấy được những cơ hội và đe dọa trước mắt, và kiểm tra lại hiệu quả marketing một cách chi tiết để có những thay đổi kịp thời, hợp lý để cạnh tranh tốt hơn. Trang 44
57. Chương 5: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ MARKETING CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH DU LỊCH THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ 5.1. Kiểm tra môi trường: 5.1.1. Môi trường vĩ mô: a) Xã hội – Nhân khẩu học: - Lực lượng lao động: Theo số liệu thống kê của Sở du lịch Cần Thơ trên 108 cơ sở kinh doanh du lịch năm 2006, lực lượng lao động là 1.936 người. Số lượng lao động đã qua đào tạo (bao gồm cả đại học, cao đẳng, trung cấp và sơ cấp) chỉ chiếm 24%, còn lại là chưa qua đào tạo chuyên ngành; tuy nhiên, trong số đó, số lao động có trình độ đại học, cao đẳng ngoài ngành là 231 người, trung cấp là 225 người, sơ cấp 296 người, còn lại là lao động phổ thông. Tuy nhiên, số lao động đã qua đào tạo nghiệp vụ còn thấp chỉ chiếm 31,44% trên tổng số và phần lớn chỉ được đào tạo qua các lớp cấp tốc (dưới 1 năm) nên nghiệp vụ còn chưa cao. Vì thế, cũng làm cho chất lượng tour giảm sút phần nào do hướng dẫn viên không có nghiệp vụ. - Dân số ở Tp.Cần Thơ khoảng 1.139.900 người, với tỷ lệ người dân ở thành thị khá cao (chiếm 50.2%) , với kết cấu dân số trẻ. Riêng ở Quận Ninh Kiều - quận trung tâm của Cần Thơ - dân số vào khoảng 209.274 người. Sự phân hóa thành thị nông thôn rõ rệt: 95% ở thành thị và 5% ở nông thôn. Nên đây là ở đây có một thị trường tiềm năng rất lớn - Tỷ lệ phụ nữ sinh con thứ 3 trở lên ở ĐBSCL trong năm 2003 là 17%, 2004 là 16% và có xu hướng giảm dần qua các năm. Nên có thể thấy xu hướng trong tương lai, là những gia đình sẽ nuôi dạy con tốt hơn, chất lượng cuộc sống tốt hơn. Và nhu cầu vui chơi, giải trí như du lịch là một xu thế phát triển trong tương lai. [Tổng cục Thống kê, “Biến động dân số và kế hoạch hóa gia đình Việt Nam qua cuộc điều tra 01-4-2004”] Trang 45
58. - Một sự kết hợp giữa thay đổi phong cách sống, giá cả hạ, và thu nhập ngày càng tăng cho những sản phẩm công nghệ cao nên xu hướng ngày càng nhiều người mua máy vi tính, để họ có thể truy cập Internet, nhận và gởi email và duyệt thông tin trên mạng. Trong lúc ấy, sự phát triển nhanh chóng của điện thoại di động và một số thiết bị không dây khác đã làm cho họ “có sự nối kết” giữa người này và người khác ngày càng cao hơn lúc trước rất nhiều, mà họ không cần phải gời khỏi nhà hay nơi làm việc của họ. Tạo ra một “cộng đồng trên mạng”, với các “cư dân” mạng tương tác, trao đổi thông tin với nhau. Đây có thể là xu thế trong tương lai, phải có những sự chuẩn bị phù hợp. - Mức thu nhập ngày càng tăng, giá trị cuộc sống ngày càng phải được chú trọng và đảm bảo, họ chú trọng đến vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm, các sản phẩm dịch vụ phải có nguồn gốc rõ ràng, đảm bảo vệ sinh. Và ý thức về bảo vệ môi trường ngày càng được nâng cao, nên các sản phẩm thân thiện với môi trường, có sự chế biến chu đáo bảo đảm vệ sinh sẽ ngày càng được đánh giá cao. Tóm lại với nhân tố Xã hội – Nhân khẩu học, thấy rõ là lực lượng lao động trong ngành du lịch tại Cần Thơ hiện tại là thiếu và yếu; với dân số thành thị chiếm đa số nên nhu cầu tiêu dùng tại nơi đây là lớn nhất; với tỷ lệ sinh con thứ 3 ngày càng giảm thì xu hướng nuôi dạy con cái tốt hơn, tiêu dùng các sản phẩm giải trí nhiều hơn như du lịch; và một xu thế “cộng đồng” trên mạng đang phát triển, thì chúng ta có những chuẩn bị cho phù hợp; và vấn đề về an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng được chú trọng nhiều, chúng ta phải có những đảm bảo, cam kết về chất lượng phục vụ, và điều này tác động không tốt đến doanh nghiệp, do ta chưa có những cam kết khắt khe về an toàn vệ sinh thực phẩm với các đối tác kinh doanh. b) Công nghệ: - Khoa học công nghệ ngày càng phát triển đang tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm. Ngày nay việc áp dụng tin học hóa, tự động hóa vào sản xuất đang là ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp với việc ứng dụng các phần mềm kế toán, quản lí nhân sự, tiền lương, viết hóa đơn, đã giúp doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều về thời gian, chi phí, thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của doanh nghiệp. Trước kia tốc Trang 46
59. độ đổi mới công nghệ là 18 tháng nay chỉ là 12 tháng. Chính điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn luôn thay đổi để tồn tại. Với số lượng máy vi tính trên đầu người, và kết nối Internet trên đầu người, số lượng điện thoại di động trên đầu người ngày càng cao ở Cần Thơ, hứa hẹn sẽ tạo lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp biết tận dụng sự phát triển của thương mại điện tử, và công nghệ viễn thông. - Một số phát triển về Công nghệ thông tin áp dụng vào ngành du lịch: Bảng 5: Các công cụ công nghệ thông tin áp dụng vào ngành du lịch Công cụ Tác động Ví dụ tiêu biểu Blog – Nhật ký Tác dụng truyền miệng nhân rộng trực tuyến, Viết rất cao, một kênh thông tin hiện đại m/ về kinh nghiệm cung cấp thông tin du lịch đi du lịch m/ Video trực tuyến Quay lại những cảnh hấp dẫn trong tour du lịch, tạo cảm giác tò mò và muốn thử sản phẩm du lịch. Làm giảm đi tính vô hình của sản phẩm, dễ cho người tiêu dùng tiếp cận thông tin. Diễn đàn Bàn luận các ý kiến về địa điểm và dịch vụ du lịch ở từng tuyến điểm. m/forums/ www.diendandulich.net/ (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Các công cụ này tạo điều kiện cho người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận thông tin về du lịch, làm cho tính chất vô hình hóa của sản phẩm được cải thiện, tạo điều kiện phát triển ngành, nhưng đồng thời gây áp lực cho doanh nghiệp là các thông tin không được kiểm soát chủ động theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trang 47
60. - Một số thành tựu khoa học khác tác động đến hoạt động lữ hành: Bảng 6: Các thành tựu khoa học tác động đến hoạt động lữ hành Thành tựu Tác động Ví dụ tiêu biểu Hàng không giá Có thêm nhiều chọn lựa cho khách hàng khi Vietnam Airline, rẻ đặt Tour, giảm giá thành sản phẩm. Pacific Airline. Tàu du lịch vỏ Tàu nhẹ, an toàn, bền, có ghế nghỉ dành cho bằng vật liệu khách. Tàu có vận tốc nhanh. Xu hướng vận .cesti.gov.vn/) composite chuyển tương lai thay thế các thuyền ghe truyền thống. Công nghệ rút Không cần đem tiền mặt nhiều khi đi du Thẻ ATM2+ của tiền qua thẻ lịch, và có thể sử dụng vượt quá số dư trong ACB, Platinum tài khoản. EMV MasterCard của VP Bank. (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và viễn thông, cùng với những công cụ tạo ra sự kết nối cộng đồng cao, hình thành một xu thế “xã hội” trên mạng, nên doanh nghiệp phải có bắt đầu tận dụng những thành tựu phát triển công nghệ ấy để áp dụng vào hoạt động kinh doanh để tạo ra giá trị cao hơn, cạnh tranh tốt hơn. Điều này tạo áp lực cho các Doanh nghiệp lữ hành là phải có những chiến lược thay đổi phù hợp để ứng phó với những thay đổi nhanh chóng của công nghệ, và phong cách sống hiện đại của khách hàng trong tương lai. Những điều này ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp, do doanh nghiệp chưa có những sự chuẩn bị đầy đủ cho những xu thế phát triển mới. c) Kinh tế: - Giai đoạn trong kỳ kinh tế: Cần Thơ chính thức là thành phố trực thuộc Trung ương, nên sự đầu tư của Chính phủ nhằm phát triển mọi mặt để Cần Thơ xứng tầm là thành phố trực thuộc Trang 48
61. trung ương ngày được nâng cao. Đặc biệt các sự kiện lớn đối với Cần Thơ trong thời gian sắp tới là hoàn thành cầu Cần Thơ (2009), sân bay Trà Nóc (2009) sẽ là những bước đột phá lớn về cơ sở hạ tầng tạo đà cho phát triển kinh tế - xã hội trong đó có du lịch. Cần Thơ đứng trước một vận hội lớn là nhanh chóng trở thành một thành phố phát triển, nên doanh nghiệp phải biết khai thác tốt thị trường truyền thống này. Sau khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của WTO, sẽ có rất nhiều cơ hội để mở rộng quan hệ kinh tế với các nước trên thế giới và hội nhập kinh tế quốc tế một cách toàn diện, từ đó có thể thúc đẩy phát triển của nền kinh tế. “Năm 2007 đánh dấu những thành tựu quan trọng trong chặng đường phát triển và hội nhập của Du lịch Việt Nam chất lượng dịch vụ đã được nâng cao lên rõ rệt, phát huy tính chuyên nghiệp trong phục vụ, nâng cao vị thế Du lịch Việt Nam trong khu vực và trên Thế giới” [VI 8, tr.11] và “Chính phủ Việt Nam xác định du lịch là ngành “kinh tế quan trọng” tiến tới thành ngành “kinh tế mũi nhọn” trong nền kinh tế quốc dân, quan tâm phát triển du lịch.” [121/2006/QĐ-TTg]. Đã nói lên sự phát triển của ngành Du lịch và triển vọng trong tương lai. - Xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GDP): Đặc biệt, Cần Thơ với tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2006 đạt 16,18% đặc biệt trong công nghiệp và dịch vụ. Theo thống kê của Sở thống kê Tp.Cần Thơ, Năm 2006, tốc độ tăng trưởng GDP là 8,2%/năm, và với năm 2007 GDP 18.321.200 triệu đồng/người/năm, tương đương 1124 USD/người/năm (tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân vào khoảng 17,2%), chỉ số phát triển HDI là 0.830. Chứng tỏ thu nhập của người dân được tăng lên, cuộc sống được cải thiện làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng. [TV 6, tr.2] Dự báo trong thời gian tới, với triển vọng phát triển kinh tế - xã hội của một thành phố trực thuộc trung ương, GDP sẽ tăng nhanh, và xu hướng tiêu dùng cũng sẽ tăng. - Lãi suất và xu hướng lãi suất: Lãi suất huy động vốn nội tệ tăng, theo qui định mới thì lãi suất này tối đa chỉ được 12%/ năm, nhưng như vậy là khá cao so với thời gian trước đó. Do thực hiện Trang 49
62. chính sách tiền tệ thắt chặt, các ngân hàng thương mại bị khống chế hạn mức tín dụng có tính chất bình quân, cào bằng như nhau là tăng trưởng dư nợ không quá 30% đến hết năm 2008 và lãi suất cho vay tăng lên quá cao, nên các doanh nghiệp, đông đảo khách hàng khác rất khó vay được vốn ngân hàng. Và còn nhiều nguyên nhân khách quan khác, trong tương lai gần, huy động tiền gởi vào ngân hàng có nhiều khó khăn. Điều này gân khó khăn cho doanh nghiệp cần vốn vay để đầu tư phát triển. - Lạm phát, chỉ số giá tiêu dùng: Chỉ số giá tiêu dùng năm 2007 tăng 12,6%, tháng 1/2008 tăng 2,38% và dự báo tăng cao hơn trong tháng 2/2008, cho thấy giá trung bình của hàng hóa có xu hướng ngày càng tăng. Chỉ số giá lương thực và thực phẩm tăng 13,3% năm, tỷ lệ tăng cao nhất kể từ tháng 4/2005. Và như vậy giá các sản phẩm thuộc nhóm hàng thực phẩm có xu hướng gia tăng, góp phần làm tăng chi phí cho dịch vụ ăn uống. Làm giá thành sản phẩm du lịch tăng thêm. Lạm phát tăng cao, giá trị đồng tiền khi đi mua sản phẩm ít đi, làm cho người tiêu dùng có xu hướng tiết kiệm trong chi tiêu. Nên họ sẽ rất thận trọng trong việc tiêu dùng các dịch vụ có giá cao. Nên xu hướng đi du lịch cho các Tour ngắn ngày, chi phí ít sẽ phát triển trong tương lai. - Giá xăng dầu tăng: Trong những năm gần đây trước tình trạng biến động liên tục của mặt hàng xăng dầu trên quy mô toàn cầu đã gây ra những sức ép to lớn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở trên thế giới nói chung hay ở Việt Nam nói riêng. Và trong thời gian tới, dự báo giá xăng dầu sẽ tiếp tục tăng, sẽ tác động xấu đến doanh nghiệp nói chung, và giá thành sản phẩm du lịch nói riêng. Tóm lại, các xu thế phát triển của nền kinh tế đã tác động đến ngành và doanh nghiệp với nhiều hướng khác nhau như: Với sự tăng trưởng GDP ngày càng cao đã tạo ra triển vọng cung cấp các dịch vụ vui chơi giải trí, nghỉ dưỡng; và sự tăng lên của lãi suất ngân hàng và lạm phát đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp trong việc vay vốn và khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản Trang 50
63. phẩm du lịch, cùng với sự tăng lên của xăng dầu đã làm giá thành sản phẩm lên cao, gây khó khăn cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. d) Tự nhiên – Môi trường: - Tài nguyên thiên nhiên & nhân văn đa dạng: Tại Cần Thơ, với địa lý là đầu mối giao thông quan trọng giữa các tỉnh trong khu vực đồng bằng sông Cửu Long, TP. Cần Thơ được ví như “đô thị miền sông nước”. Hệ thống sông ngòi chằng chịt, vườn cây ăn trái bạt ngàn, đồng ruộng mênh mông, các cù lao bồng bềnh trên sông hết sức độc đáo. Và với lịch sử hình thành xã hội từ của những người cư dân đi mở đất, và các cuộc kháng chiến trường kỳ, đã tạo nên những tài nguyên nhân văn to lớn. Đó là nguồn tài nguyên quý giá để phát triển du lịch. Đây là các yếu tố đầu vào quan trọng, và cũng là thế mạnh của doanh nghiệp kinh doanh lâu năm, khai thác hiệu quả, và có uy tín đối với các loại hình Tour du lịch sinh thái, nhân văn tại Cần Thơ. Ở Việt Nam nói chung, nguồn tài nguyên thiên nhiên rất phong phú, thích hợp với nhiều loại hình du lịch. Ngày càng có nhiều điểm du lịch được phát hiện và đang được khai thác có hiệu quả. Nên có thể nói, nguồn cung của các tài nguyên thiên nhiên là không thiếu, sẽ là yếu tố đầu vào đa dạng để các doanh nghiệp có những sự chọn lựa, khai thác phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. - Ô nhiễm nguồn tài nguyên thiên nhiên: Những tác hại của ô nhiễm môi trường đối với đời sống người dân ngày càng rõ, nhưng ý thức về bảo vệ môi trường tại cư dân địa phương còn nhiều hạn chế, vẫn còn nhiều tình trạng người dân tại địa phương gây ra ô nhiễm môi trường như: vứt rác bừa bãi, chặt phá rừng không theo qui hoạch, sử dụng chất độc khai thác cá, Làm cho các giá trị tài nguyên thiên nhiên bị giảm sút, làm cho các tuyến điểm hấp dẫn ngày càng giảm đi, đe dọa đến sự hình thành các tuyến điểm du lịch hấp dẫn. Hiện nay, các cơ quan thông tấn báo chí, người dân đã có những phản ánh đến sự tác hại của ô nhiễm môi trường, nó không chỉ ảnh hưởng đến người dân tại địa Trang 51
64. phương, mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển du lịch trong tương lai. Nên Nhà nước đã có những biện pháp nhằm siết chặt về pháp luật và bảo vệ môi trường. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khai thác du lịch phải có những sự chuẩn bị chu đáo như: hướng dẫn du khách không được phá hoại thiên nhiên tại điểm đến, phải tôn trọng pháp luật về bảo vệ môi trường, e) Thể chế - Chính trị: Theo tờ báo Eo biển của Singapore viết về Việt Nam: “Có một thứ mà mọi chủ kinh doanh rất mong muốn có được: đó là sự ổn định kinh tế và chính trị mà chỉ có chính thể một đảng cầm quyền mới đem lại được.” Do đó, với lợi thế về tình hình chính trị ổn định, không có sự biến động giống như du lịch ở Thái Lan, nên các doanh nghiệp lữ hành có thể yên tâm lập ra các chiến lược phát triển trong thời gian dài. Điều này cũng tạo ra tâm lý thoải mái trong nền xã hội có tình hình chính trị ổn định, làm cho nhu cầu đi du lịch của người dân không bị hạn chế. Với lợi thế đó, Việt Nam đang là điểm đầu tư hấp dẫn của các doanh nghiệp nước ngoài. Họ có kinh nghiệm kinh doanh, vốn đầu tư mạnh sẽ là các đối thủ cạnh tranh rất mạnh trong tương lai, nhưng đồng thời cũng có thể là đối tác chiến lược của các doanh nghiệp biết tận dụng những lợi thế cạnh tranh tốt. f) Luật pháp: Bảng 7: Các chính sách và văn bản pháp luật liên quan đến ngành du lịch Tiêu chí Chính sách, văn bản Tác động đến ngành du lịch Chính sách Chính sách cải cách và mở cửa của Chính phủ Việt Nam xác định du Nhà nước Chính phủ Việt Nam đã đẩy mạnh lịch là ngành “kinh tế quan trọng” tăng trưởng kinh tế, tạo điều kiện tiến tới thành ngành “kinh tế mũi mở rộng giao lưu và quan hệ kinh nhọn” trong nền kinh tế quốc dân, tế quốc tế. quan tâm phát triển du lịch. 121/2006/QĐ-TTg QUYẾT ĐỊNH Chương trình hành động quốc gia Về việc phê duyệt Chương trình về du lịch giai đoạn 2006 - 2010 hành động quốc gia về du lịch giai góp phần thúc đẩy phát triển du Trang 52
65. đoạn 2006 - 2010 lịch Việt Nam, phấn đấu từ năm 2010 Việt Nam trở thành một trong các quốc gia có ngành du lịch phát triển trong khu vực. Du lịch Việt Nam là thành viên của Điều đó giúp Việt Nam có cơ hội Tổ chức Du lịch thế giới và hầu hết mở rộng giao lưu, hội nhập quốc các khuôn khổ đa phương khác, đã tế về du lịch, nhận được trợ giúp ký hiệp định hợp tác du lịch song của nhiều tổ chức quốc tế. phương cấp Chính Phủ với 30 nước trên thế giới. Văn bản Nghị định số 149/2007/NĐ-CP Các qui định về xử phạt vi phạm pháp luật hành chính trong lĩnh vực du lịch Nghị định số 92/2007/NĐ-CP Qui định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật du lịch Nghị định số 27/2001/NĐ-CP ngày Qui định về các biểu mẫu Báo 05/6/2001 của Chính Phủ về kinh cáo, và các thủ tục cần thiết khi doanh lữ hành, hướng dẫn du lịch hoạt động kinh doanh. (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Qua bảng 7, ta thấy các chính sách của Nhà nước là ngày càng xem du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn trong nền kinh tế quốc dân, nên đã có những sự đầu tư lớn để thúc đẩy du lịch phát triển qua các Chương trình phát triển, văn bản pháp luật. Nên ngành du lịch trong tương lai sẽ rất phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ về thủ tục để có thể tận dụng những cơ hội này trong điều kiện tốt nhất. g) Đạo đức – Văn hóa: - Việt Nam có tất cả 54 dân tộc anh em, cùng chung sống với nhau trong thời gian dài, mỗi dân tộc đều có những bản sắc văn hóa riêng, tạo nên một nền văn hóa đa dạng. Đây là nguồn đầu vào đa dạng cho các loại hình du lịch văn hóa, lễ hội với việc khai thác các khía cạnh văn hóa độc đáo của từng dân tộc. Trang 53
66. - Phấn lớn người dân ở Đồng bằng sông Cửu Long tín ngưỡng Phật giáo, tôn trọng các giá trị tinh thần, nên hàng năm có các thời điểm cúng trả lễ, thắp hưng cho ông bà tổ tiên. Nên thời vụ du lịch có thể kéo dài quanh năm, với các dịp lễ hội, cúng kiến, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự tìm hiểu kỹ để khai thác những Tour du lịch văn hóa độc đáo, hấp dẫn người tiêu dùng. - Người dân Việt Nam coi trọng các giá trị truyền thống văn hóa như: nhớ ông bà tổ tiên, giúp đỡ người hoạn nạn, Nên các doanh nghiệp muốn tạo lợi thế cạnh tranh, nên tập trung tạo cho mình một hình ảnh nhận diện thương hiệu như: doanh nghiệp có nhiều đóng góp trong công tác xóa đói giảm nghèo, giúp đỡ người nghèo khó, sẽ in sâu vào tâm trí khách hàng. Từ các phân tích đó có thể tổng hợp thành Bảng các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến ngành du lịch, cụ thể là Tour du lịch trong nước: Bảng 8: Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến sản phẩm Tour du lịch trong nước Tác động Tác đến sự động đến Yếu tố Vấn đề phát triển doanh ngành nghiệp 1. Xã hội – Lực lượng lao động có trình độ nghiệp vụ thấp - - Nhân khẩu Kết cấu dân số trẻ, dân thành thị cao ở Cần Thơ + + học Có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống + + “cộng đồng trên mạng” + - Chú ý vấn đề vệ sinh an toàn thức phẩm - - 2. Công nghệ Sự phát triển các công cụ Công nghệ thông tin + - Tàu vận chuyển bằng composite + - Trang 54
67. Dịch vụ ngân hàng phát triển + + 3. Kinh tế Đang trong giai đoạn phát triển mạnh + + Xu hướng GDP tăng + + Lãi suất huy động cao, lãi suất cho vay cao của - - hệ thông ngân hàng Lạm phát, chỉ số giá tiêu dùng cao - - Giá xăng dầu tăng - - Hội nhập nền kinh tế thế giới + + 4. Tự nhiên – Tài nguyên phong phú + + Môi trường Ô nhiễm môi trường - - 5. Thể chế Chính trị ổn định + + chính trị 6. Pháp luật Chính sách mở cửa, xem Du lịch là ngành kinh + + tế mũi nhọn Nghị định hướng dẫn thi hành pháp luật du lịch - - 7. Văn hóa – Văn hóa đa dạng + + Đạo đức Tôn trọng truyền thống văn hóa + + (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Thông qua bảng 8, tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến ngành du lịch, đặc biệt chú trọng các yếu tố tác động đến dòng sản phẩm tour du lịch trong nước, và các tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ta thấy có những sự chuyển biến mới về thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, đời sống ngày càng sung túc đầy đủ, tạo ra một thị trường du lịch tiềm năng lớn. Với các chính sách của Nhà nước xem du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn sẽ đầu tư nhiều vào ngành hàng này, và tương lai là một ngành mang lại ngân sách nhà Trang 55
68. nước lớn, và các diễn biến mới về chi phí nguyên nhiên liệu, cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 5.1.2. Môi trường tác nghiệp: a) Đối thủ cạnh tranh Tính đến năm cuối năm 2007, Cần Thơ hiện có 14 doanh nghiệp, chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực lữ hành, trong số đó có 2 doanh nghiệp có tham gia vận chuyển khách (chủ yếu là đường thủy) là Trung tâm dịch vụ lữ hành thuộc Công ty du lịch Cần Thơ và Du lịch lữ hành-vận chuyển Tư Trang. Một số công ty lớn đang hoạt động tại thị trường Cần Thơ là: Canthotourist, Vietravel, Sacatour, VietCircle, Nên cần phải có sự phân tích đối thủ cạnh tranh một cách rõ ràng, cụ thể mới có thể tìm ra được những phương án đối phó phù hợp. Bảng 9: Môi trường cạnh tranh đối với dòng sản phẩm Tour du lịch trong nước của Canthotourist Sản phẩm Những đối Vị trí trên thị Sức mạnh và Khả Chiến lược của doanh thủ cạnh trường của nền tảng cạnh năng có lõi của nghiệp tranh chủ doanh nghiệp tranh sự xâm doanh yếu nhập mới nghiệp Tour du - Dịch vụ lữ Vị trí dẫn đầu Tàu vận Tương Đa dạng dịch lịch trong hành Thanh nhưng bị đe chuyển đạt đối ít vụ trong các ngày Niên dọa bởi Cty chuẩn tuyến điểm DV lữ hành - Tour du Thanh niên lịch trên sông - Tiền Giang 2 ngày 1 - VietCircle Ví trí dẫn đầu, Xe khách đạt Trung Chất lượng đêm nhưng có sự chuẩn, với số bình xe khách, - Dịch vụ lữ Trang 56
69. hành Thanh cạnh tranh lớn lượng ghế ngồi Nhà hàng niên từ Vietcircle nhiều, theo yêu khách sạn cầu đạt chuẩn 3 ngày 2 đêm Mũi Né- - VietCircle Tham gia sau Cao – Dựa trên Rất cao Khách sạn Phan Thiết- khi thị trường giá hạ và chất đạt chuẩn, - Vietravel Núi Tà Cú đang trong lượng dịch vụ phục vụ tốt tình trạng đảm bảo với giá cả cạnh tranh cao phải chăng Cần Thơ– - Vietravel Thách thức Cao – Dựa trên Cao Giá bán thấp, Bình Châu– với vị trí dẫn giá bán thấp và có nhiều sự - VietCircle Vũng Tàu– đầu của cam kết chất lựa chọn Long Hải - Dịch vụ lữ Vietravel lượng dịch vụ dịch vụ theo hành thanh yêu cầu niên 4 ngày 3 đêm Thành phố - Vietravel Trung bình, Tương đối – Rất cao Cam kết chất cao nguyên đối thủ cạnh Dựa trên sự lượng dịch - VietCircle sương mù tranh nhiều nổi tiếng vụ, tùy chọn Đà Lạt - Dịch vụ lữ thương hiệu và dịch vụ theo hành thanh cam kết chất yêu cầu niên lượng dịch vụ Nha Trang - Vietravel Trung bình, Tương đối – Rất cao Tùy chọn Miền Cát đối thủ cạnh Dựa trên giá dịch vụ theo - VietCircle Trắng tranh nhiều bán tùy chọn yêu cầu, có - Dịch vụ lữ theo yêu cầu nhiều hành thanh chương trình khuyến mãi Trang 57
70. niên Phan Thiết - Vietravel Trung bình, Trung bình – Rất cao Tùy chọn – Đà Lạt đối thủ cạnh Dựa trên giá dịch vụ theo - VietCircle tranh nhiều bán tùy chọn yêu cầu, có - Dịch vụ lữ theo yêu cầu nhiều hành thanh chương trình niên khuyến mãi 5 ngày 4 đêm Nha Trang - - Vietravel Thách thức Cao – Dựa trên Cao Khuyến mãi, Đà Lạt trực tiếp với uy tín thương giá bán thấp - VietCircle người dẫn đầu hiệu, và giá - Dịch vụ lữ Vietravel bán sản phẩm hành thanh thấp niên - Sacatour Cố Đô Huế - Vietravel Thâm nhập thị Tương đối – Rất cao Cam kết chất – Hội An – trường sau với Dựa trên uy tín lượng dịch - VietCircle Phong Nha sự cạnh tranh thương hiệu, vụ, tùy chọn - Dịch vụ lữ lớn từ nhiều tùy chọn dịch dịch vụ theo hành thanh doanh nghiệp vụ theo yêu yêu cầu niên cầu - Sacatour 6 ngày 5 - Vietravel Dẫn đầu Cao – Tuyến Trung Tuyến điểm đêm nhưng bị cạnh điểm mới khai bình mới, dịch vụ tranh khốc liệt thác, có sự liên đạt chất Daklak – từ Vietravel kết với các cơ lượng Đà Lạt sở cung cấp Trang 58
71. 8 ngày 7 - VietCircle Trung bình, Trung bình – Khá cao Sự thân quen đêm với sự thâm Dựa trên sự với các đoàn - Vietravel nhập thị nổi tiếng thể đã sử Đà Nẵng– trường sau. thương hiệu, dụng các Huế–Phong và liên kết với dịch vụ của Nha các đoàn thể doanh tiêu dùng quen nghiệp, chiết thuộc khấu giá 9 ngày 8 - Vietravel Thấp, với sự Trung bình – Trung Cam kết chất đêm thâm nhập thị Xe khách đạt bình lượng dịch trường sau khi chuẩn, với vụ, có nhiều Đà Nẵng - Vietravel đã nhiều sự lựa sự lựa chọn Huế - dẫn đầu về thị chọn dịch vụ dịch vụ theo Phong Nha phần theo yêu cầu. yêu cầu 15 ngày – - Vietravel Trung bình, Trung bình – Trung Cam kết chất 14 đêm với sự gia Sự nổi tiếng bình lượng dịch - VietCircle nhập thị của thương vụ Xuyên Việt trường sau hiệu quen – Sa Pa thuộc (Nguồn: Tổng hợp từ các Brochure, chương trình du lịch của các đối thủ cạnh tranh, và một số nhận định về vị trí thị trường của doanh nghiệp của Giám đốc điều hành) Thông qua Bảng 9, ta thấy Canthotourist chỉ có vị trí dẫn đầu ở các tuyến sản phẩm du lịch trong ngày, như Tour du lịch trên sông, Tiền Giang, và Tour đi 2 ngày 1 đêm, do Doanh nghiệp với lợi thế là doanh nghiệp kinh doanh lâu năm, có uy tín với việc cung cấp các Tour ngắn ngày phù hợp với túi tiền và thị hiếu của người tiêu dùng tại Cần Thơ, và lợi thế của doanh nghiệp là am hiểu thị trường du lịch Đồng bằng sông Cửu Long, nên các tuyến sản phẩm trên cũng nhận được sự ủy thác phục vụ Tour Đồng bằng sông Cửu Long của các Công ty lớn trên Tp. HCM khi thực hiện các Tour xuyên việt. Trang 59
72. Các tuyến sản phẩm Tour đi từ 3 ngày đến 4 ngày, đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty lữ hành, nên vị trí của doanh nghiệp trên thị trường chỉ ở mức trung bình, do tham gia vào thị trường sau khi các Công ty lữ hành khác đã có thời gian dài khai thác các tuyến điểm đó, nên doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển phù hợp nhằm tăng thị phần ở các tuyến điểm sản phẩm ấy, và các tuyến điểm sản phẩm ấy đang trong giai đoạn phát triển, nhu cầu phục vụ rất cao. Hiện tại Canthotourist cũng có thế mạnh của người đi sau là giá bán sản phẩm thấp, chất lượng xe khách vận chuyển đạt chuẩn nên đó là các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải tăng thêm nhiều giá trị nhằm cạnh tranh tốt hơn. Tuyến sản phẩm 5 ngày 6 đêm cũng đang trong giai đoạn phát triển rất cao, với nhu cầu phục vụ lớn, nên có nhiều đối thủ cạnh tranh. Do đó, Canthotourist đã có nhiều sự chuẩn bị như khuyến mãi sản phẩm, tùy chọn dịch vụ theo yêu cầu nhằm tạo ra các giá trị cạnh tranh tốt hơn, Canthotourist đang thách thức với các vị trí dẫn đầu của Vietravel. Tuyến sản phẩm 6 ngày 5 đêm Daklak – Đà Lạt là tuyến điểm mới khai thác, đang là lợi thế cạnh tranh của Canthotourist, với sự liên kết tốt với các đơn vị cung cấp sản phẩm, cam kết về chất lượng sản phẩm nên đây sẽ là sản phẩm chiến lược của Canthotourist trong thời gian tới. Các tuyến sản phẩm dài ngày từ 8 đến 15 ngày Vietravel đang có vị trí dẫn đầu, do họ đã khai thác phục vụ trong thời gian dài, tạo được tín nhiệm của người tiêu dùng, và lợi thế cạnh tranh của Canthotourist, chỉ là giá bán hạ, và cam kết chất lượng phục vụ. Trong thời gian tới, Canthotourist nên có các chiến lược cụ thể hơn để phục vụ tốt hơn các tuyến sản phẩm này, đang trong giai đoạn phát triển, và có lợi nhuận cao. Nhìn chung, các tuyến sản phẩm ngắn ngày đang là thế mạnh của doanh nghiệp, với sự am hiểu về thị trường cung ở Đồng bằng sông Cửu Long, liên kết tốt với các đối tác cung cấp nên trong tương lai vẫn là lợi thế của doanh nghiệp cần chú ý khai thác tốt hơn, đảm bảo chất lượng tốt hơn, nhằm tạo uy tín trong lòng người tiêu dùng. Các tuyến sản phẩm dài ngày đang trong giai đoạn phát triển cao, tạo lợi nhuận tương đối cao, nhưng với lợi thế cạnh tranh là giá thành hạ hơn, cam kết chất Trang 60
73. lượng phục vụ tốt hơn có vẻ chưa đủ để Canthotourist tạo áp lực với các đối thủ cạnh tranh khác, cần có các chiến lược tốt hơn về chất lượng phục vụ, các tuyến điểm đa dạng mới lạ, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng thì Canthotourist mới có thể cạnh tranh tốt hơn. Theo sự nghiên cứu của đề tài “Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về Công ty DL Cần Thơ”, và sự đánh giá của các trưởng phòng kinh doanh, giám đốc Trung tâm điều hành du lịch, nên tôi đã tổng hợp lại Bảng : Những yếu tố thành công chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh như sau, và phân tích đối thủ cạnh tranh Bảng 10: Các yếu tố thành công chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh Mức độ Chất Phân Hỗ Đội nhận biết lượng phối trợ ngũ Đối thủ cạnh tranh đến của sản sản kỹ bán KH phẩm phẩm thuật hàng Vietravel E E F G F VietCircle G G F P F Sài Gòn – Cần Thơ (Sacatour) G F P F F Dịch vụ lữ hành thanh niên F F P P F Chú thích: E = Tuyệt vời, G = Tốt, F = bình thường, P = kém (Nguồn: Tổng hợp từ các đánh giá của các trưởng bộ phận của Canthotourist) Qua Bảng 10, ta thấy Vietravel vẫn đang là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, chiếm vị trí rất tốt trong lòng người tiêu dùng, với sự uy tín về chất lượng phục vụ tốt, nhưng còn một số điểm yếu về Hỗ trợ kỹ thuật, và phân phối sản phẩm như các Tour đi dài ngày Đà Lạt – Nha Trang, Huế - Đà Nẵng, Cố Đô Huế - Hội An thì khách hàng đi lẻ, ít người phải tự sắp xếp xe di chuyển lên Tp. HCM để tiêu dùng dịch vụ, gây không ít phiền hà, và đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp chỉ mới trong giai đoạn bắt đầu quen thị trường tại Chi nhánh Cần Thơ. Trang 61
74. Đối thủ VietCircle đang là đối thủ khá mạnh, giành vị trí khá vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng, với cam kết về chất lượng và giá thành hạ, nhưng cũng giống như Vietravel, VietCircle tại Cần Thơ chỉ là chi nhánh nhỏ, chỉ mới bắt đầu khai thác dịch vụ trong một vài năm trở lại đây, nên vấn đề về phân phối sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật còn hạn chế, phải yêu cầu khách đi lẻ, nhóm đăng ký ít người phải tự di chuyển lên Tp. HCM để thực hiện Tour nhằm giảm giá thành sản phẩm, nên Canthotourist phải có những chiến lược phù hợp để khắc phục những yếu điểm này, phục vụ tốt hơn. Các doanh nghiệp Sacatour và Dịch vụ lữ hành Thanh niên là các doanh nghiệp mới khai thác thị trường trong một vài năm, nên kinh nghiệm phục vụ và đảm bảo chất lượng còn hạn chế, khó chủ động về kỹ thuật như xe khách, khách sạn nhà hàng đạt chuẩn trong những dịp Lễ, Tết. Nhưng họ sẽ là các đối thủ cạnh tranh mạnh trong tương lai. Bảng 11: Phân tích đối thủ cạnh tranh Vị trí của đối thủ cạnh tranh Năng lực/Khả năng DV lữ hành Vietravel VietCircle Sacatour Thanh niên Quan điểm cạnh tranh 5 4 3 2 Mức giá 3 5 3 4 Nhận biết nhãn hiệu 5 3 5 2 Mạng lưới phân phối 4 2 4 2 Dịch vụ sau bán hàng 4 3 4 3 Chiêu thị/Quan hệ công chúng 5 2 4 1 Tập trung chiến lược 5 3 5 2 Khả năng sản xuất 4 3 4 2 Ổn định về tài chính 5 3 4 2 Kỹ năng công nghệ 5 3 3 2 Trang 62
75. Sự đổi mới sản phẩm mới 4 3 3 3 Chú thích: 5: Mạnh/cao; 4: Trên trung bình; 3: trung bình; 2. Dưới trung bình; 1. Yếu/thấp (Nguồn: Tổng hợp từ các đánh giá của các trưởng bộ phận của Canthotourist) Nhìn qua Bảng 11, Vietravel vẫn có năng lực cạnh tranh cao nhất, với thế mạnh là Công ty tham gia ngành lâu năm, và là thành viên của các tổ chức du lịch thế giới như JATA, PATA, ASTA, USTOA nên quan điểm về cạnh tranh, nhận biết nhãn hiệu, tập trung chiến lược là tốt nhất, với sự ổn định về tài chính, và khả năng cung cấp công nghệ tốt nhất. Bên cạnh đó, VietCircle đang là doanh nghiệp có triển vọng phát triển khá cao, với thế mạnh về cạnh tranh giá cả, lấy tiêu chí là “Sự hài lòng trên mỗi bước chân”, đảm bảo chất lượng phục vụ. Đây sẽ là đối thủ cạnh tranh mạnh trong tương lai. Công ty Sacatour là đơn vị liên doanh giữa Saigontourist và Canthotourist, nên thế mạnh về uy tín, sự ổn định về tài chính được Công ty mẹ đảm bảo cũng là một đối thủ cạnh tranh mạnh, nhưng đó cũng là doanh nghiệp có cổ phần của Canthotourist nên có sự hỗ trợ nhiều hơn là cạnh tranh gay gắt, nhưng cũng phải chú ý về khả năng Saigontourist sẽ xuất hiện tại thị trường và cạnh tranh trực tiếp. Đây là đối thủ rất mạnh, cần phải có những chiến lược ứng phó phù hợp. Còn Dịch vụ lữ hành Thanh niên là doanh nghiệp khá trẻ, nên năng lực phục vụ, ổn định tài chính còn rất nhiều hạn chế, nhưng trong tương lai có thể họ sẽ có những thay đổi để cạnh tranh tốt hơn. Tóm lại, với việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là Vietravel, VietCircle, và với sự nhận diện những năng lực lõi của các đối thủ cạnh tranh, những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh mà có những chiến lược phù hợp với từng đối thủ cạnh tranh trong từng tuyến sản phẩm, có như vậy thì mới tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trang 63