›
›

Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đến năm 2015

pdf 102 trang phuongnguyen 5280
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đến năm 2015", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_mot_so_giai_phap_nham_nang_cao_nang_luc_canh_tranh.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đến năm 2015

  1. 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LÊ VĂN PHƯỚC MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2015 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH –NĂM 2008
  2. 2 MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CẠNH TRANH 1 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH 1 1.1.1 Năng lực cạnh tranh 1 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 2 1.1.3 Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng với cạnh tranh trong lĩnh vực khác 3 1.2 CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM 3 1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường 4 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 4 1.2.1.2 Môi trường vi mô 5 1.2.2 Cơ hội đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam trong xu thế hội nhập 7 1.2.3 Các yếu tố nội bộ 9 1.2.3.1 Nguồn nhân lực 9 1.2.3.2 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 10 1.2.3.3 Tiềm lực tài chính 10
  3. 3 1.2.3.4 Mạng lưới kênh phân phối và sản phẩm dịch vụ 11 1.2.3.5 Công nghệ 11 1.3 THÁCH THỨC ĐỐI VỚI HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM KHI GIA NHẬP WTO 11 1.3.1 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong quá trình hội nhập 11 1.3.2 Những khó khăn thách thức đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam 13 1.4 NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ HỘI NHẬP QUỐC TẾ TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM 15 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 17 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU (ACB) 18 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 18 2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Á Châu 18 2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Á Châu 19 - Lịch sử hình thành 19 - Phát triển-Các cột mốc ghi nhớ 20 - Thành tích và sự ghi nhận 21 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 22 2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 23 2.3 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA ACB TRONG THỜI GIAN QUA 25 2.3.1 Phân tích môi trường bên trong của Ngân hàng Á Châu(ACB) 25 - Khả năng thu hút nguồn nhân lực 25
  4. 4 - Năng lực tài chính 28 - Tính da dạng danh mục và chất lượng dịch vụ tài chính 32 - Công nghệ 34 - Mạng lưới hoạt động 35 -Chiến lược khách hàng, chiến lược kinh doanh và marketing 35 2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của Ngân hàng Á Châu 36 2.4 CÁC TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 38 2.4.1 Mô trường vĩ mô 38 2.4.2 Môi trường vi mô 43 2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB với các đối thủ 47 2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 51 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 54 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2015 55 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NHTM VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN ĐẦU CỦA THỜI KỲ HỘI NHẬP 55 3.1.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước (NHNN) 55 3.1.2 Đối với các Tổ chức tín dụng (TCTD) 56 3.1.3 Về hội nhập kinh tế quốc tế 57 3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU ĐẾN 2015 58 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU(ACB) 59
  5. 5 3.3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp 59 3.3.2 Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB 60 3.3.2.1 Hình thành các giải pháp qua phân tích ma trận SWOT 60 3.3.2.2 Lựa chọn các giải pháp qua phân tích SWOT 61 Nhóm giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và tận dụng cơ hội 3.3.2.2.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 62 3.3.2.2.2 Giải pháp về đầu tư phát triển công nghệ 64 3.3.2.2.3 Đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 65 Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ 3.3.2.2.4 Giải pháp về vốn 66 3.3.2.2.5 Giải pháp về mở rộng mạng lưới kênh phân phối tại ACB 68 Nhóm giải pháp hỗ trợ 3.3.2.2.6 Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing, phát triển thương hiệu ACB 69 3.3.2.2.7 Giải pháp về nâng cao năng lực quản trị rủi ro tại ACB 71 3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 74 3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 74 3.4.2 Kiến nghị đối với Ngân Hàng Nhà Nước (NHNN) 74 3.4.3 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Á Châu 75 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 77 KẾT LUẬN 78 Tài liệu tham khảo Phụ lục
  6. 6 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu ACBA : Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản ACB ACBR : Công ty Cổ phần Địa ốc ACB ACBS : Công ty Chứng khoán ACB AFTA : Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á -ASEAN ALCO : Hội đồng quản lý Tài sản nợ - Tài sản có APEC : Tổ chức Hợp tác kinh tế Châu Á –Thái Bình Dương ARGIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam ATM : Máy rút tiền tự động Basel I,II : Hiệp ước Basel về hoạt động ngân hàng CAR : Hệ số an toàn vốn CN/PGD : Chi nhánh/ Phòng giao dịch CNTT : Công nghệ thông tin CSTT : Chính sách tiền tệ DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước EAB : Ngân hàng Đông Á EXIMBANK/Exim : Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam FED : Cục dự trữ Liên Bang Mỹ GATS : Hiệp định chung về thương mại dịch vụ HAHUBANK : Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội ICB : Ngân hàng Công thương NH : Ngân hàng NHNN : Ngân hàng Nhà nước NHTM : Ngân hàng thương mại
  7. 7 NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMNN : Ngân hàng thương mại Nhà nước NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh NHTW : Ngân hàng Trung ương OECD : Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế PNTR : Quy chế Quan hệ Thương mại Bình thường Vĩnh viễn ROA : Suất sinh lợi/tổng tài sản ROE : Suất sinh lợi/vốn tự có SACOMBANK/Scom : Ngân hàng Sài gòn thương tín SWIFT : Hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng TCBS : Hệ thống quản trị ngân hàng bán lẻ TCTD : Tổ chức tín dụng TECHCOMBANK : Ngân hàng TMCP Kỹ Thương TTS : Tổng tài sản USD, VND : Đô la Mỹ, Đồng Việt Nam VCB : Ngân hàng Ngoại thương WEF : Diễn đàn kinh tế Thế giới WTO : Tổ chức thương mại thế giới
  8. 8 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ Bảng 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 05 Bảng 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB 22 Bảng 2.2: Các chỉ tiêu hoạt động của ACB từ 2001-2006 24 Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu hoạt động năm 2007 của ACB 25 Bảng 2.4: Số lượng cán bộ nhân viên ACB tính đến 31/12/2006 27 Bảng 2.5: So sánh qui mô vốn, khả năng sinh lời của các NHTM Việt Nam, ACB với một số NH trên thế giới và trong khu vực 29 Bảng 2.6: Tăng trưởng quy mô của ACB 30 Bảng 2.7: Khả năng sinh lời (%) của ACB 30 Bảng 2.8: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng 31 Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)của ACB 37 Bảng 2.10: Tóm tắt số liệu về tình hình hoạt động của các đối thủ và ACB 45 Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB với các đối thủ 48 Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 52 Bảng 2.13: Ma trận SWOT 61 Bảng 3.14: Cơ cấu tăng vốn điều lệ 67
  9. 9 LỜI MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu lý do chọn đề tài: Hội nhập kinh tế quốc tế trở thành một xu thế thời đại, và diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực, biểu hiện xu hướng tất yếu khách quan của nền kinh tế. Để bắt kịp với xu thế đó, Việt Nam đã chủ động tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế: gia nhập khối ASEAN, tham gia vào khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), ký kết hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, trở thành Thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), và tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế cũng như các hiệp định thúc đẩy quan hệ thương mại song phương khác. Trong bối cảnh chung đó của cả nền kinh tế, các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam sẽ phải đối mặt với những thách thức như thế nào, tận dụng cơ hội ra sao và biến thách thức thành cơ hội để không phải thua thiệt trên “sân nhà”. Điều này đòi hỏi hệ thống NHTM phải chủ động nhận thức và sẵn sàng tham gia vào quá trình hội nhập và cạnh tranh này. Có thể nói, Ngân hàng là một trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và phải mở cửa gần như hoàn toàn theo các cam kết gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, hệ thống ngân hàng Việt Nam được xếp vào diện các ngành chủ chốt, cần được tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, Việt Nam cần xây dựng một hệ thống ngân hàng có uy tín, đủ năng cạnh tranh, hoạt động có hiệu quả cao, an toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư. Việc này đòi hỏi sự nổ lực nhiều mặt từ phía Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, và chính nội tại các ngân hàng thương mại.
  10. 10 Là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, Ngân hàng Á Châu cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh như thế nào để phát triển bền vững trong xu thế hiện nay. Xuất phát từ yêu cầu đó, đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đến năm 2015” được tôi chọn làm luận văn Thạc sĩ. 2. Mục tiêu nghiên cứu: - Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, tính tất yếu của hội nhập kinh tế quốc tế nói chung và hội nhập ngân hàng nói riêng. - Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động, năng lực cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của ACB. - Hình thành giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB trong xu thế hội nhập. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Nghiên cứu những vấn đề về lý luận của cạnh tranh trong hội nhập kinh tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam - Nghiên cứu thực trạng hoạt động của ACB. Trên cơ sở đó hình thành giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2015. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Chủ yếu dựa vào kiến thức của các môn học như: quản trị kinh doanh quốc tế, lý thuyết tài chính tiền tệ, quản trị nhân sự, quản trị tài chính, quản trị chiến lược, quản trị marketing, và vận dụng những hiểu biết thực tế.
  11. 11 - Việc phân tích các số liệu theo phương pháp duy vật lịch sử và thống kê mô tả dựa vào các số liệu thống kế, các số liệu báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và của các Ngân hàng thương mại. 5. Ý nghĩa thực tiển của đề tài nghiên cứu: Đưa ra các giải pháp vào thực hiện trong thực tế để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Á so với các Ngân hàng Thương mại cổ phần khác có cùng đặc điểm về quy mô hoạt động. 6. Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có 79 trang bao gồm các chương sau: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Á Châu Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Á Châu đến năm 2015.
  12. 12 CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CẠNH TRANH 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH 1.1.1 Năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh là một khái niệm không mới song nội hàm của nó được xác định rất phong phú và gắn liền với những phạm vi và hoạt động cụ thể. Trên thực tế có nhiều cách tiếp cận như sau: - Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng cạnh tranh của quốc gia, ngành, và doanh nghiệp. - Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF 1997 nêu ra: “Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt, duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”. - Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OCED) với cách tiếp cận về khả năng tạo ra việc làm, thu nhập, diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp nêu ra rằng: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. - Tại báo cáo về sức cạnh tranh quốc tế của Hoa Kỳ: “Năng lực cạnh tranh là năng lực của một công ty, một nước trong việc sản xuất ra của cải trên thị trường thế giới nhiều hơn đối thủ cạnh tranh của nó.” - Theo quan điểm của Michael Porter, năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm có giá trị thấp và có sự dị biệt của sản phẩm, tức bao gồm các yếu tố vô hình. - Trong khi đó, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong cuốn “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” lại cho rằng, nếu như doanh nghiệp chỉ chú trọng đến giá trị gia tăng nội sinh, tức giá trị gia tăng được tạo ra từ sự chênh lệch giữa giá bán và giá thành hàng hóa, dịch vụ thì đến một lúc nào đó những nỗ lực của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa do các doanh nghiệp hầu như được tiếp cận các nguồn yếu tố đầu vào gần như tương đương nhau trong quá trình toàn cầu hóa hoặc là do những yếu tố đến từ
  13. 13 khách hàng. Khi đó, năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc nhiều vào giá trị gia tăng ngoại sinh trên cơ sở mở rộng tầm nhìn hướng về thị trường và khách hàng. Như vậy, theo thời gian, mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhưng, tựu trung lại, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp thông qua khả năng tạo lập, duy trì lợi nhuận và thị phần trên thị trường, khả năng vượt trội trong bản thân nội tại doanh nghiệp đó so với các doanh nghiệp đối thủ. Ở đó, sự vượt trội trong bản thân nội tại doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp có thể huy động được tối đa nguồn lực bên trong và khai thác triệt để những yếu tố thuận lợi từ môi trường bên ngoài để vươn đến một vị thế nhất định trên thị trường. 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh: Để nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, trước hết cần phải xác định những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh. Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện ở hai khía cạnh sau: - Chi phí: tức là theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ. - Sự khác biệt hóa: tức là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt này có thể thể hiện dưới nhiều hình thức, như: sự điển hình về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng.
  14. 14 1.1.3 Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng với cạnh tranh trong lĩnh vực khác: Do đối tượng kinh doanh chủ yếu là các dịch vụ tài chính, liên quan đến tiền và hoạt động ngân hàng mang tính hệ thống, hơn nữa các hoạt động ngân hàng có tính liên kết chặt chẽ dẫn đến cạnh tranh trong hoạt động NH có một số điểm khác biệt so với cạnh tranh trong các lĩnh vực khác. Đó là: - Cạnh tranh trong điều kiện chịu sự chi phối mạnh mẽ của các chính sách tài chính, tiền tệ của Nhà nước, chịu sự tác động không chỉ của các biến động kinh tế vĩ mô như lạm phát, lãi suất, tăng trưởng kinh tế. - Sự lớn mạnh của đối thủ cạnh tranh trong hoạt động NH không đồng nghĩa với nhất thiết triệt hạ đối thủ mà thậm chí sự lớn mạnh của đối thủ lại là điều kiện để cho hệ thống NH phát triển. Ví dụ: sự phát triển của các tổ chức bảo hiểm sẽ tạo ra nguồn tiền gửi quan trọng cho các NH. - Sự phá sản của một NH dẫn đến hiệu ứng lan truyền và tai họa cho nền kinh tế, thậm chí cho cả một khu vực ( khủng hoảng tiền tệ ở các nước Đông Nam Á năm 1997 và Mehico, Brazin đã cho thấy điều đó). Do vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là cuộc chiến một mất một còn giữa các ngân hàng. - Đặc điểm của sản phẩm NH, mà biểu hiện rõ nhất trong thanh toán chẳng hạn, quá trình cung cấp sản phẩm không chỉ cho một ngân hàng thực hiện mà phải thông qua NH khác, do vậy mặc dù cạnh tranh nhưng các NH vẫn phải có sự hợp tác với nhau để hoạt động trong quá trình cung ứng sản phẩm. 1.2 CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM Từ sự khác biệt cơ bản về đối tượng kinh doanh và tính chất hoạt động, các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trong hệ thống NHTM cũng sẽ có những điểm khác biệt so với các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác.
  15. 15 1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường: Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của NHTM có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô Khi phân tích mô trường vĩ mô sẽ giúp cho các nhà quản trị ngân hàng có thể nhận biết các cơ hội hoặc nguy cơ liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn và trực tiếp đến tình hình kinh doanh của các ngân hàng. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng là: lãi suất, tỉ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, cán cân thanh toán, giai đoạn của chu kỳ kinh tế , cũng như việc Việt Nam trở thành một thành viên kinh tế của WTO, của nền kinh tế khu vực,.v.v . Mỗi nội dung của yếu tố kinh tế có thể là một cơ hội hoặc bất trắc đối với ngành ngân hàng Việt Nam. Yếu tố chính phủ và chính trị. Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các NHTM. Ngân hàng phải tuân theo các qui định về cho vay, an toàn, sự thay đổi trong chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối, tài trợ xuất nhập khẩu, các cam kết đa phương có liên quan đến sự hoạt động của ngành. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số quy định (như chỉ thị 03/2007/CT-NHNN về khống chế dư nợ vốn cho vay và chiếc khấu giấy tờ có giá để đầu tư kinh doanh chứng khoán ở mức dưới 3% tổng dư nợ tín dụng của TCTD) tạo ra nguy cơ cho các ngân hàng buộc phải thu hồi vốn đã cho vay đã vượt quy định, ảnh hưởng đến lợi nhuận. Ngược lại, tạo ra cơ hội cho một số TCTD khác tiếp tục khai thác cho vay vốn thông qua loại hình cho vay trên. Những yếu tố xã hội.
  16. 16 Trong lĩnh vực ngân hàng cũng như các lĩnh vực khác, những yếu tố xã hội cũng cần phải phân tích đến có thể nhận biết những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Một số yếu tố thay đổi có thể ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu hành vi xã hội, thái độ đối với chất lượng đời sống, lối sống, nghề nghiệp, những biến đổi về dân số, có tác động đến yếu tố con người thông qua việc tác động đến nhu cầu và nguồn nhân lực, trình độ nhận thức và sự hiểu biết của người dân, và thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân trong xã hội. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật. Trong thời đại hiện nay, sự phụ thuộc vào yếu tố công nghệ thông tin và kỹ thuật là rất quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với hệ thống ngân hàng ở Việt Nam. Môi trường hội nhập tạo cơ hội cho các ngân hàng tiếp cận được công nghệ hiện đại, chuyển giao kỹ thuật mới, tiên tiến từ nước ngoài, học hỏi và đúc rút kinh nghiệm cho việc xây dựng các hành lang pháp lý liên quan đến công tác bảo mật, quyền sở hữu và các giao dịch điện tử. 1.2.1.2 Môi trường vi mô Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh Khả năng tranh trong ngành Khả năng thương lượng thương lượng của người ccấp H của người mua Người cung cấp Người mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.1*: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
  17. 17 Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sả phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ảnh trên hình 1.1*. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực ngân hàng sự hiểu biết về nhau giữa các đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một ngân hàng do có nhiều lý do khác nhau. Sự hiện diện của yếu tố này có khuynh hướng gia tăng trong thời điểm hội nhập hiện tại, các ngân hàng điều muốn tạo vị thế, chiếm thêm thị phần qua tăng cường sự cạnh tranh. Bên cạnh đó sự cạnh tranh sẽ đem lại sự cải tiến về qui trình, công nghệ và kỹ thuật cho ngành. Những khách hàng (Người mua sản phẩm-dịch vụ). Khách hàng là một phần của ngân hàng, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Hiện nay, các ngân hàng đã bắt đầu quan tâm đến việc thành lập “lý lịch” khách hàng nhằm thu thập và xây dựng dữ liệu thông tin khách hàng định hướng theo nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể về các sản phẩm, dịch vụ của ngành. Những nhà cung cấp. Các ngân hàng cũng có những mối liên kết với những nhà cung cấp để nhận được nguồn cung cấp như vật tư, trang thiết bị, công nghệ, tài chính, nguồn lao động. Nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của NHTM. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo sự thành công cho ngân hàng. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một ngân hàng. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về người cung cấp các nguồn lực cho ngân hàng là cần thiết trong quá trình nghiên cứu môi trường.
  18. 18 Đối thủ tiềm ẩn mới. Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực cung ứng mới, với mong muốn nhanh chóng dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Trong bối cảnh hiện nay, sự xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn mới, nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành dịch vụ tài chính ở Việt Nam là rất lớn. Mỗi ngân hàng phải tự trang bị cho mình những rào cản hợp pháp dựa trên các lợi thế về qui mô, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, nguồn tài chính vững mạnh, độ an toàn cao, công nghệ hiện đại, mới có đủ điều kiện đứng vững trong xu thế hội nhập ngày nay. Sản phẩm - dịch vụ thay thế. Cũng nhưng các ngành sản xuất kinh doanh khác, dưới sự thay đổi về nhu cầu tiêu dùng của xã hội, sự thay đổi môi trường kinh doanh và sự bùng nổ về công nghệ. Để năng cao năng lực cạnh tranh buộc các ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đến việc đổi mới, chuẩn hóa các sản phẩm dịch vụ của mình theo định hướng tiêu dùng của khách hàng và nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. 1.2.2 Cơ hội đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam trong xu thế hội nhập Hội nhập quốc tế sẽ làm tăng uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng Việt Nam, nhất là trên thị trường tài chính khu vực. - Đối với NHNN, hội nhập quốc tế sẽ tạo cơ hội nâng cao năng lực và hiệu quả điều hành và thực thi chính sách tiền tệ, đổi mới cơ chế kiểm soát tiền tệ, lãi suất, tỉ giá theo nguyên tắc thị trường. Hội nhập cũng là cơ hội để NHNN tăng cường phối hợp với các NHTW và các tổ chức tài chính quốc tế về chính sách tiền tệ, trao đổi thông tin và ngăn ngừa rủi ro, qua đó hạn chế biến động của thị trường tài chính quốc tế và đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng Việt Nam. Hệ thống NHTM và thị trường tiền tệ hoạt động an toàn và hiệu quả sẽ tạo thuận lợi cho việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả của chính sách tiền tệ. Hội nhập quốc tế sẽ thúc đẩy cải cách
  19. 19 thể chế, hoàn thiện hệ thống pháp luật và nâng cao năng lực hoạt động của các cơ quan quản lý tài chính, loại bỏ các hình thức bảo hộ, bao cấp vốn, tài chính đối với các NHTM trong nước, hạn chế tình trạng ỷ lại, trông chờ vào sự hỗ trợ của NHNN và Chính phủ. - Đối với các TCTD, hội nhập quốc tế là động lực thúc đẩy cải cách, buộc các ngân hàng trong nước phải hoạt động theo nguyên tắc thị trường, khắc phục những nhược điểm còn tồn tại, đồng thời phải tăng cường năng lực cạnh tranh trên cơ sở nâng cao trình độ quản trị điều hành và phát triển dịch vụ ngân hàng. Trong quá trình hội nhập và mở cửa thị trường tài chính trong nước, khuôn khổ pháp lý sẽ hoàn thiện và phù hợp dần với thông lệ quốc tế, dẫn đến sự hình thành môi trường kinh doanh bình đẳng và từng bước phân chia lại thị phần giữa các nhóm ngân hàng theo hướng cân bằng hơn, thị phần của NHTMNN có thể giảm và nhường chỗ cho các nhóm ngân hàng khác, nhất là tại các thành phố và khu đô thị lớn. Tuỳ theo thế mạnh của mỗi ngân hàng, sẽ xuất hiện những ngân hàng hoạt động theo hướng chuyên môn hóa như ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tư, đồng thời hình thành một số ngân hàng qui mô lớn, có tiềm lực tài chính và kinh doanh hiệu quả. Kinh doanh theo nguyên tắc thị trường cũng buộc các tổ chức tài chính phải có cơ chế quản lý và sử dụng lao động thích hợp, đặc biệt là chính sách đãi ngộ và đào tạo nguồn nhân lực nhằm thu hút lao động có trình độ, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh trên thị trường tài chính. - Mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và nới lỏng hạn chế đối với các tổ chức tài chính nước ngoài là điều kiện để thu hút đầu tư trực tiếp vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng, các NHTM trong nước có điều kiện để tiếp cận sự hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn, đào tạo thông qua các hình thức liên doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế. Vì thế, các ngân hàng cần tăng cường hợp tác để chuyển giao công nghệ, phát triển sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiên tiến, khai thác thị trường. Trong quá trình hội nhập, việc mở rộng quan hệ đại lý quốc tế của các ngân hàng trong nước sẽ tạo điều kiện phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, góp phần thúc đẩy quan hệ hợp tác đầu tư và chuyển giao công nghệ.
  20. 20 - Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ dàng hơn, hiệu quả huy động vốn và sử dụng vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động. Các ngân hàng trong nước sẽ phản ứng, điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro. Như vậy, hội nhập quốc tế tạo ra nhiều thuận lợi và cơ hội cho các ngân hàng Việt Nam phát triển trở thành một hệ thống ngân hàng năng động, an toàn, hiệu quả và phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. 1.2.3 Các yếu tố nội bộ Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm. Để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, các ngân hàng phải biết lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. 1.2.3.1 Nguồn nhân lực. Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị ở bất kỳ doanh nghiệp thuộc ngành nào cũng dành sự quan tâm đặt biệt. Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ, kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp, sự phấn đấu, mức độ gắn kết của đội ngũ nhân viên đối với một tổ chức. Trong lĩnh vực ngân hàng, nguồn nhân lực đặt biệt chú trọng đến đội ngũ các nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng trong mọi quyết định, hành vi, thái độ, của họ đều ảnh hướng đến toàn bộ tổ chức. Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các ngân hàng đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn của công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Bên cạnh đó, tạo
  21. 21 nên sự chủ động trong việc đào tạo và tái đào tạo đội ngũ nhân viên và xây dựng lượng lực đội ngũ lãnh đạo kế thừa cho doanh nghiệp. 1.2.3.2 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức. Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc ngân hàng. Năng lực quản lý thể hiện sự chi phối và khả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc về mục tiêu kinh doanh, thực hiện các chiến lược, chính sách quản lý rủi ro, kiểm tra kiểm soát nội bộ, sự cam kết đối với việc duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng, cũng như các chính sách về tuyển dụng, tiền lương, đãi ngộ, và tiến trình nghề nghiệp của nhân viên. Năng lực quản lý của ban điều hành có mối quan hệ chặt chẽ với cơ cấu tổ chức của một ngân hàng. Cơ cấu tổ chức phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặt trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không? Có phù hợp với các chiến lược đang thực hiện không? Việc phân cấp- phân quyền, xác định trách nhiệm - quyền hạn có cụ thể rõ ràng chưa? Và cơ cấu tổ chức có khả năng điều chỉnh kịp thời trước những biến động của ngành hay của các yếu tố môi trường hay không? 1.2.3.3 Tiềm lực tài chính. Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đó là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau: - Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu như quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn CAR – Capital Adequacy Ratio. Tiềm lực nguồn vốn chủ sở hữu nói lên sức mạnh tài chính và khả năng phòng ngừa rủi ro của một TCTD. Bên cạnh đó, khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng nói lên tiềm lực về vốn của TCTD. - Chất lượng tài sản có: thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, trích lập dự phòng, khả năng thu hồi nợ xấu, danh mục tín dụng, - Khả năng sinh lời: thể hiện thông qua các chỉ số như giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, ROE, ROA,
  22. 22 - Khả năng thanh toán: năng lực quản lý thanh khoản của ngân hàng, cụ thể là quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM. 1.2.3.4 Mạng lưới kênh phân phối và sản phẩm dịch vụ. Chiến lược mở rộng mạng lưới hoạt động các kênh phân phối là một trong những chính sách đang được các NHTM quan tâm. Bên cạnh việc mang lại sự tiện ích cho khách hàng, với một hệ thống kênh phân phối lớn mạnh và hợp lý có tác động rất tích cực trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, và mang ý nghĩa nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh trong ngành. Việc phát triển mạng lưới kênh phân phối là một trong những lợi thế gắng liền với sự tiến bộ về công nghệ trong giai đoạn hiện nay. Da dạng và ngày càng chuẩn hóa sản phẩm dịch vụ cung ứng khách hàng cũng là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh trang của một ngân hàng. Sự phát triển về sản phẩm dịch vụ phải xuất phát từ thực tế nhu cầu của khách hàng, của xã hội và phải phù hợp với nguồn lực hiện có của ngân hàng. 1.2.3.5 Công nghệ. Phát triển công nghệ thông tin trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng là vô cùng quan trọng trong thời đại ngày nay. Hầu hết các ngân hàng trong nước, từ hệ thống ngân hàng trung ương đến các ngân hàng thương mại đều rất quan tâm đổi mới và phát triển mạng lưới công nghệ của mình. Việc đầu tư cho công nghệ không chỉ mang lại những tiện ích tác nghiệp cho hệ thống, tiện ích cho khách hàng, mà còn thể hiện sự hội nhập khu vực và quốc tế của ngành. Nâng cao lợi thế cạnh tranh của mỗi ngân hàng và năng lực quản lý, quản trị rủi ro của hệ thống. 1.3 THÁCH THỨC ĐỐI VỚI HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO 1.3.1 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong quá trình hội nhập Việt Nam trở thành Thành viên thứ 150 của WTO trong bối cảnh quốc tế và trong nước có nhiều thuận lợi đan xen với những thách thức khó lường. Đây là
  23. 23 thách thức không nhỏ đối với một nước đang phát triển như Việt Nam, đòi hỏi phải quyết tâm và nỗ lực rất lớn, nhất là từ phía Chính phủ và các ngành kinh tế chủ chốt. Trong lĩnh vực ngân hàng, ngành ngân hàng đã chủ động thực hiện các chủ trương chính sách của Chính phủ về đổi mới kinh tế và đã có nhiều chuyển biến tích cực, đã xây dựng được những cơ sở quan trọng cho một nền tiền tệ và hệ thống ngân hàng phù hợp dần với cơ chế thị trường, hiện đại hóa công nghệ và tự do hóa hoạt động kinh doanh tiền tệ, góp phần củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng. Trong đó, thể chế hoạt động ngân hàng đã được hoàn thiện đáng kể, cơ chế điều hành chính sách tiền tệ được đổi mới căn bản, các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế về hoạt động của các ngân hàng thương mại đang từng bước được áp dụng, chất lượng tín dụng vì thế đã được cải thiện đáng kể. Theo lộ trình mở cửa, và các cam kết về mở cửa thị trường, dịch vụ ngân hàng là một trong những phân ngành dịch vụ tài chính theo phân loại của Tổ chức Thương mại Thế giới, thì Việt Nam đã đạt được cam kết hợp lý, cân bằng và phù hợp với chủ trương của Chính phủ, cụ thể là: - Về cơ bản, Việt Nam không cam kết đối với hình thức cung cấp dịch vụ qua biên giới, trừ dịch vụ cung cấp thông tin tài chính và các dịch vụ tư vấn phụ trợ. - Không hạn chế tiêu dùng ở nước ngoài. - Chỉ các ngân hàng nước ngoài có tổng tài sản lớn hơn 10 tỷ USD mới được thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài (từ 4-2007); trên 20 tỷ USD mới được thành lập chi nhánh. Ngân hàng nước ngoài được phép phát hành thẻ tín dụng. Chi nhánh của ngân hàng nước ngoài được phép huy động tiền đồng tăng dần theo thời gian (từ 1-1-2011 sẽ được phép như ngân hàng trong nước), nhưng không được mở ATM và các điểm giao dịch ngoài trụ sở. Bên nước ngoài được phép mua tối đa 30% cổ phần của ngân hàng trong nước. Cam kết trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng của Việt Nam chặt chẽ do vậy mức độ ảnh hưởng đối với ngành ngân hàng của Việt Nam sẽ không quá lớn. Có một số tác động như:
  24. 24 - Các cam kết mở cửa thị trường ngân hàng sẽ tạo điều kiện cho sự tham gia ngày càng nhiều của các đối tác nước ngoài sẽ góp phần tăng cường thị trường tài chính của Việt Nam. - Sức ép cạnh tranh buộc các ngân hàng trong nước phải chủ động điều chỉnh mô hình và chính sách quản lý, đào tạo nhân viên, ứng dụng công nghệ thông tin nhằm tạo được lợi thế với các ngân hàng nước ngoài. Tuy nhiên, với điểm yếu là các ngân hàng trong nước có qui mô nhỏ, nợ xấu theo tiêu chuẩn quốc tế còn cao, đặc biệt là các ngân hàng thương mại Nhà nước; các sản phẩm dịch vụ còn chưa đa dạng và chất lượng dịch vụ chưa cao nên việc tham gia ngày càng nhiều của các ngân hàng nước ngoài có qui mô vốn lớn, năng lực cạnh tranh cao và nắm giữ vai trò quan trọng trong hệ thống tài chính quốc gia sẽ chứa đựng rủi ro tiềm tàng tới sự phát triển ổn định và bền vững của hệ thống tài chính; tính liêm chính của hệ thống trước các hiện tượng rửa tiền và tài trợ khủng bố. Vì vậy, để chủ động trong quá trình hội nhập, ngành ngân hàng cần nhận thức đầy đủ những lợi thế có thể phát huy và những khó khăn thách thức phải vượt qua. 1.3.2 Những khó khăn thách thức đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam Việc loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài sẽ tạo ra sức ép cạnh tranh trong ngành Ngân hàng và buộc các ngân hàng Việt Nam phải tăng thêm vốn, đầu tư kỹ thuật, cải tiến phương thức quản trị và hiện đại hoá hệ thống thanh toán để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. - Mở cửa thị trường tài chính làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, áp lực cạnh tranh cũng tăng dần theo lộ trình nới lỏng các qui định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về mở chi nhánh và các điểm giao dịch, phạm vi hoạt động, hạn chế về đối tượng khách hàng và tiền gửi được phép huy động, khả năng mở rộng dịch vụ ngân hàng, trong khi các tổ chức tài chính Việt Nam còn nhiều yếu kém: + Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý còn bất cập, hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh thấp, nợ quá hạn cao, khả năng chống đỡ rủi ro còn kém, vốn nhỏ, năng lực tài chính thấp, chất lượng tài sản chưa cao;
  25. 25 + Hoạt động tín dụng được mở rộng nhanh chóng nhưng rủi ro tín dụng chưa được kiểm soát và đánh giá một cách chặt chẽ, chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế và yêu cầu hội nhập; + Sản phẩm và dịch vụ còn đơn điệu, tính tiện ích chưa cao, chất lượng dịch vụ thấp. Qui trình quản trị trong các TCTD Việt Nam chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, tính minh bạch thấp, chưa hình thành môi trường làm việc và văn hóa kinh doanh lành mạnh do vai trò và trách nhiệm của các vị trí công tác chưa rõ ràng, hệ thống thông tin quản lý và quản lý rủi ro chưa hiệu quả; + Hạ tầng công nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán lạc hậu và có nguy cơ tụt hậu xa hơn so với các nước trong khu vực, chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, năng lực quản lý điều hành của NHNN và khả năng chống đỡ rủi ro của các NHTM còn nhiều hạn chế; +Thể chế của hệ thống ngân hàng còn nhiều bất cập, hệ thống pháp luật về ngân hàng thiếu đồng bộ, chưa phù hợp với yêu cầu cải cách và lộ trình hội nhập. Vì thế, các NHTM Việt Nam sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh về qui mô, khách hàng và hệ thống kênh phân phối, nhất là sau năm 2010, khi những hạn chế nêu trên và sự phân biệt đối xử bị loại bỏ căn bản. Sau thời gian đó, qui mô hoạt động và khả năng tiếp cận thị trường, các nhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các ngân hàng nước ngoài cung cấp sẽ tăng lên. Đáng chú ý, rủi ro đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam có thể tăng lên do các ngân hàng nước ngoài nắm quyền kiểm soát một số tổ chức tài chính trong nước thông qua hình thức góp vốn, mua cổ phần, liên kết kinh doanh; một số tổ chức tài chính trong nước sẽ gặp rủi ro và có nguy cơ thua lỗ, phá sản do sức cạnh tranh kém và không có khả năng kiểm soát rủi ro khi tham gia các hoạt động ngân hàng quốc tế. - Mở cửa thị trường tài chính trong nước làm tăng rủi ro do những tác động từ bên ngoài, cơ hội tận dụng chênh lệch tỉ giá, lãi suất giữa thị trường trong nước và thị trường quốc tế giảm dần. Hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng phải đối mặt với các cơn sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủng hoảng. Trong trường hợp đó, thị trường vốn chưa phát triển sẽ khiến Hệ thống Ngân hàng phải chịu mức độ thiệt hại
  26. 26 lớn hơn do rủi ro gây nên. 1.4 NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ HỘI NHẬP QUỐC TẾ TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG ĐỐI VỚI VIỆT NAM Mức độ phát triển tài chính góp phần vào sự tăng trưởng của nền kinh tế. Các chính sách hạn chế tăng trưởng kinh tế sẽ làm giảm cơ hội cho các ngân hàng. Tương tự như vậy, các chính sách hạn chế khả năng của khu vực tài chính – ngân hàng để đáp ứng các yêu cầu của nền kinh tế sẽ làm giảm triển vọng phát triển kinh tế bền vững. Các chính sách của chính phủ duy trì sự kiểm soát “ trực tiếp” đối với hoạt động ngân hàng có xu hướng làm giảm khả năng và các động lực đổi mới và do vậy giảm lợi thế so sánh của các ngân hàng trong nước. Một khuôn khổ đảm bảo an toàn, quản trị kinh doanh, giám sát phù hợp và các chính sách khuyến khích thị trường là những yếu tố quan trọng để hoạt động ngân hàng đạt kết quả tốt trong dài hạn. Để hội nhập quốc tế thành công cần phải xây dựng một môi trường pháp lý ngân hàng trong nước hấp dẫn với các cơ chế chính sách nhất quán, có quy định quyền sở hữu rõ ràng, công tác thanh tra giám sát an toàn với mức độ độc lập cao, chế độ báo cáo và kiểm toán minh bạch, tạo lập một sân chơi bình đẳng và hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh để tất cả các ngân hàng (trong nước và nước ngoài) phát triển. Trình tự hội nhập quốc tế tối ưu tùy thuộc vào mức độ phát triển của hệ thống tài chính ngân hàng. Tự do hoá tài khoản vốn mang lại nhiều lợi ích về mặt tiếp cận các nguồn vốn, nhưng từ cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á cho thấy việc tự do hoá như vậy cũng tạo ra các rủi ro ở những nước có hoạt động thanh tra hệ thống ngân hàng yếu kém và công tác quản trị doanh nghiệp thiếu hiệu quả. Hệ quả là phải điều chỉnh các vấn đề này trước khi tiến hành tự do hoá tài khoản vốn cho các luồng vốn ngắn hạn chảy vào. Kinh nghiệm của các nước phát triển và đang phát triển cho thấy sự tham gia thị trường của các ngân hàng nước ngoài không gây tác động lớn đến sự luân chuyển vốn ngắn hạn.
  27. 27 Hội nhập quốc tế với nguyên tắc chung là tiến tới đối xử quốc gia, đối xử tối huệ quốc và thực hiện các chính sách khuyến khích cạnh tranh. Cho phép các ngân hàng con và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tham gia với lộ trình phù hợp ( đặc biệt là đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ), đồng thời cho phép thực hiện sáp nhập và mua lại các ngân hàng trong nước. Khuyến khích sử dụng các yêu cầu về vốn tối thiểu căn cứ theo mức dộ rủi ro là bằng với các yêu cầu về vốn quy định trong thoả thuận Basel I. Tăng cường năng lực thanh tra tại chỗ và giám sát từ xa, phối hợp giữa các cơ quan thanh tra. NHTW cần nghiên cứu tách biệt giữa trách nhiệm đối với chính sách tiền tệ và thanh tra, giám sát khu vực ngân hàng. Trì hoãn để có thời gian cho các ngân hàng trong nước cải cách bằng cách hạn chế sự tham gia của ngân hàng nước ngoài là một chiến lược không phù hợp từ khi các cam kết về cải cách là chắc chắn. Một khi đã cho phép ngân hàng nước ngoài vào hoạt động thì việc hạn chế sự tham gia trên cơ sở nguồn gốc quốc gia sẽ giảm áp lực cạnh tranh. Những hạn chế làm tăng chi phí tương đối của các ngân hàng nước ngoài trong quá trình tham gia thị trường có thể tạo ra lợi thế cho các ngân hàng trong nước nhưng lại dẫn đến hoạt động kém hiệu quả và mức độ cạnh tranh thấp trên thị trường. Một hệ thống ngân hàng hiệu quả cần có mức độ cạnh tranh cao. Do vậy, sở hữu nhà nước chi phối trong các ngân hàng cần được nắm giữ ở mức phù hợp sao cho không ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của hệ thống ngân hàng, nếu các ngân hàng có sở hữu nhà nước chi phối thì các ngân hàng này cần phải có khả năng hoạt động như một pháp nhân độc lập.
  28. 28 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương này, đề tài đã đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh, phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cảnh hội nhập. Trên cơ sở đúc kết các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Phần này cũng đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM, cơ hội và thách thức đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam khi gia nhập WTO. Và một số bài học kinh nghiệm về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.
  29. 29 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 2.1.1 Giới thiệu về ACB Tên gọi : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Tên giao dịch quốc tế : ASIA COMMERCIAL BANK Tên viết tắt : ACB Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 3, TP. Hồ Chí Minh. Điện thoại : (08) 929 0999. Website : www.acb.com.vn Logo: Vốn điều lệ :1.100.046.560.000 đồng. Giấy phép thành lập :Số 533/GP-UB do UB ND TP. HCM cấp ngày 13/5/1993. Giấy phép hoạt động :Số 0032/NH-GP do Thống đốc NHNN cấp ngày 24/4/1993. Giấy CNĐKKD :Số 059067 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp cho đăng ký lần đầu ngày 19/5/1993, đăng ký thay đổi lần thứ chín ngày 23/2/2006. Mã số thuế :0301452948. Ngành nghề kinh doanh: • Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác; • Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định;
  30. 30 • Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng; • Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được NHNN cho phép; • Hoạt động bao thanh toán. 2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của ACB Lịch sử hình thành: ¾ Bối cảnh thành lập Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm 1990, đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó, NHTMCP Á Châu (ACB) đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do NHNNVN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động. ¾ Tầm nhìn Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành NHTMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới ở Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB. ¾ Chiến lược Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là: • Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng; • Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững; • Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam; • Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp đảm bảo quá trình vận hành hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả;
  31. 31 • Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt. Phát triển-Các cột mốc ghi nhớ: Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được cổ đông và nhân viên ACB đồng tâm bám sát trong suốt 14 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB. Đó cũng chính là tiền đề giúp Ngân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ. Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ của ACB: • 04/6/1993: ACB chính thức hoạt động. • 27/4/1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-MasterCard. • 15/10/1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa. • Năm 1997 – Tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. • Mở hệ thống siêu thị địa ốc ACB. • Năm 2000 - Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. 29/6/2000 - Tham gia thị trường vốn: Thành lập công ty chứng khoánACBR • 02/01/2002 – Hiện đại hóa ngân hàng: ACB chính thức vận hành TCBS. • 06/01/2003 – Chất lượng quản lý: Đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội Sở. • Các sản phẩm ngân hàng điện tử phone banking, mobile banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ sở tiện ích TCBS. • 10/12/2004 – Công nghệ sản phẩm cao: Đưa ra sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng. • 17/06/2005 – Đối tác chiến lược: SCB và ACB ký thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật. SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. Hai bên cam kết dựa trên thế mạnh mỗi bên để khai thác thị trường bán lẻ đầy tiềm năng của Việt Nam. • 21/11/2006, Chứng khoán ACB chính thức giao dịch tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội. Thành tích và sự ghi nhận: ¾ Nhìn nhận và đánh giá của xã hội • Năm 2002 ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét duyệt
  32. 32 Quốc gia xét cấp. • Năm 2002 nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích nâng cao chất lượng hoạt động, kinh doanh ổn định, và chất lượng sản phẩm dịch vụ. • Năm 2006 ACB là NHTMCP duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc. • Cũng trong năm 2006 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng III. ¾ Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng Tốc độ tăng trưởng cao của ACB trong cả huy động và cho vay cũng như số lượng khách hàng suốt hơn 14 năm qua là một minh chứng rõ nét nhất về sự ghi nhận và tin cậy của khách hàng dành cho ACB. Đây chính là cơ sở và tiền đề cho sự phát triển của ACB trong tương lai. ¾ Nhìn nhận và đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ chức tín dụng cổ phần (năm 1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững mạnh của một ngân hàng, thì liên tục tám năm qua ACB luôn luôn xếp hạng A. Hơn nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8%. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% được quy định trong Thỏa ước Basel I của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế (BIS - Bank for International Settlements) mà NHNN áp dụng. Đặc biệt tỷ lệ nợ quá hạn những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của ACB. ¾ Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn về tài chính ngân hàng • Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. • Trong bốn năm liền 1997 - 2000, ACB được tổ chức chuyển tiền nhanh Western Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á. • Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình Tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEDF) do Liên minh châu Âu tài trợ. • Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. • Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là NHTMCP hội đủ điều kiện để cơ quan định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng. • Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEFP) do Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ.
  33. 33 • Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO). Đây là lần đầu tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này. • Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker _Tập đoàn Financial Times, Anh Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005. • Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất (Best Retail Bank) Việt Nam và được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất (Best Bank) Việt Nam. Như vậy, trong vòng một năm, ACB đoạt được ba danh hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam của ba cơ quan thông tấn tài chính ngân hàng có tiếng trên thế giới. 2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB. Bảng 2.1: Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Các Hội đồng Văn phòng HĐQT Tổng Giám đốc Khối Khách Khối Khách Khối Khối Phát Khối Giám Khối Quản Khối CNTT hàng Cá hàng Doanh Ngân triển kinh sát Điều trị Nguồn nhân nghiệp quỹ doanh hành lực Ban định giá Ban kiểm tra Ban đảm Ban chiến Phòng Quan Ban chính sách tài sản kiểm soát bảo chất lược hệ Quốc tế và quản lý rủi lượng ro tín dụng Sở giao dịch, trung tâm thẻ, các chi nhánh và phòng giao dịch; Các công ty trực thuộc: Công ty chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA)
  34. 34 2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồn nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điều kiện ngành ngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ACB đã có những bước phát triển nhanh, ổn định, an toàn và hiệu quả. Vốn điều lệ của ACB ban đầu với 34 cổ đông đầu tiên đóng góp 20 tỷ đồng để thành lập ngân hàng. Hôm nay đến 30/6/2007, 3.700 cổ đông của ACB cùng chung sức đóng góp 2.530 tỷ đồng vốn điều lệ cho ngân hàng, tăng hơn 126.5 lần so với ngày thành lập. Tổng tài sản năm 1994 là 312 tỷ đồng, đến nay đã đạt trên 55.000 tỷ đồng, tăng 176 lần, vốn huy động 50.000 tỷ đồng, dư nợ cho vay cuối năm 1994 là 164 tỷ đồng, cuối tháng 6/2007 đạt hơn 20.800 tỷ đồng, tăng 127 lần. Lợi nhuận trước thuế cuối năm 1994 là 7,4 tỷ đồng, đến cuối tháng 9 năm 2007 hơn 1.253 tỷ, tăng hơn 169 lần. ACB với hơn 200 sản phẩm dịch vụ được khách hàng đánh giá là một trong các ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng phong phú nhất, dựa trên nền công nghệ thông tin hiện đại. ACB vừa tăng trưởng nhanh vừa thực hiện quản lý rủi ro hiệu quả. Trong môi trường kinh doanh nhiều khó khăn thử thách, ACB luôn giữ vững vị thế của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Năm 2006 ACB tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu khối NHTMCP về lợi nhuận, tổng tài sản, dư nợ tín dụng, và huy động tiền gửi khách hàng. Lợi nhuận trước thuế năm 2006 của ACB đạt 658,8 tỷ đồng tăng 71,1% so với năm 2005. Với kế quả trên, ACB là ngân hàng có mức lợi nhuận trước thuế đứng thứ 3 trong toàn hệ thống ngân hàng thương mại mặc dù xét về mặt quy mô tổng tài sản, ACB chỉ xếp vị trí thứ 5 (sau 4 NHTM Nhà nước). Lợi nhuận của ACB chiếm 3,49% lợi nhuận toàn ngành. Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng của ACB năm 2006 đạt 79% trong khi toàn ngành ngân hàng tăng chỉ trên 20% (1). Tổng dư nợ cho vay đạt 17.116 tỷ đồng vào 1 Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
  35. 35 cuối năm 2006 (bằng 1,1 lần kế hoạch năm), trong đó cho vay khách hàng cá nhân chiếm 54%. Đây là thành quả của sự năng động tìm kiếm khách hàng, chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ và liên tục đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng. Về huy động tiền gửi từ tổ chức kinh tế và dân cư, ACB chiếm khoản 4,39% thị phần toàn hệ thống ngân hàng, tốc độ tăng trưởng cao so với tăng trưởng của ngành (77,1% so với 24,6%) (2). Cuối năm 2006, vốn huy động của ACB đạt 39.548 tỷ đồng (gấp 1,3 kế hoạch năm), trong đó, huy động tiền gửi thanh toán tăng trưởng đáng kể với tốc độ tăng 108%, huy động tiết kiệm từ dân cư tăng 62,9%. Đặt biệt, thị phần tiền gửi tiết kiệm của ACB chiếm hơn 6% thị phần toàn ngành ngân hàng. Tổng tài sản của ACB cao hơn so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh về cả số tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng trong năm 2006. Cụ thể, tổng tài sản năm 2006 đã tăng 82,9% so với năm 2005, đạt mức 44.347 tỷ đồng (bằng 130% kế hoạch năm). Quy mô tổng tài sản hiện nay đang mang lại ưu thế cạnh tranh về vốn hoạt động cho ACB so với các NHTM cổ phần khác. Tuy nhiên điều này cũng đòi hỏi ACB phải có chính sách tăng vốn tự có hợp lý để đảm bảo các chỉ tiêu an toàn vốn. Bảng 2.2: Các chỉ tiêu hoạt động của ACB từ 2001-2006 (Đơn vị: tỷ đồng) Năm Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng tài sản 7.399 9.350 10.855 15.417 24.273 44.645 Vốn huy động 6.767 8.620 9.928 14.359 22.989 42.948 Dư nợ cho vay 2.788 3.908 5.396 6.760 9.565 17.116 Lợi nhuận trước thuế 108 165 188 278 385 658,8 Suất lợi nhuận/vốn 22 26,7 25,1 33,4 29,6 33,8 tự có (ROE) % (Nguồn: Báo cáo thường niên 2006 của ACB). Trong năm 2007, ACB tiếp tục phấn đấu phát triển nhanh để giữ vững là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. Các chỉ tiêu hoạt động năm 2007 (xem bảng 2.3):
  36. 36 2 Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu hoạt động 2007 (Đơn vị: tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm 2007 Tổng tài sản 65.000 Tiền gửi khách hàng 51.261 Dư nợ cho vay 25.010 Lợi nhuận trước thuế 1.500 Phát triển thêm 20 đơn vị: 10 chi nhánh và 10 Phòng giao dịch (Nguồn: Phòng tổng hợp ACB) Sự hoàn hảo là điều ACB luôn nhắm đến: ACB hướng tới là nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính hoàn hảo cho khách hàng, danh mục đầu tư hoàn hảo của cổ đông, nơi tạo dựng nghề nghiệp hoàn hảo cho nhân viên, là một thành viên hoàn hảo của cộng đồng xã hội. “Sự hoàn hảo” là ước muốn mà mọi hoạt động của ACB luôn nhằm thực hiện. 2.3 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA ACB TRONG THỜI GIAN QUA 2.3.1 Phân tích môi trường bên trong của ACB: bao gồm các yếu tố sau ™ Khả năng thu hút nguồn nhân lực tại ACB: Trước sự bùng nổ của lĩnh vực tài chính – ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề đau đầu của các ngân hàng. Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực không chỉ xảy ra giữa các ngân hàng thương mại trong nước. Các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam cũng ra sức thu hút người giỏi bằng các chính sách hấp dẫn như trả lương cao, môi trường làm việc tốt, có nhiều cơ hội thăng tiến, được cử đi học nước ngoài để nâng cao trình độ, đã tạo cho các ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn môi trường làm việc thuận lợi và phù hợp với năng lực của mình. Ngay từ những năm đầu đi vào hoạt động, ACB không ngừng nổ lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng nhiều biện pháp như :
  37. 37 - Chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực tuyển dụng đầu vào. ACB đã xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển để đảm bảo chất lượng nhân lực đầu vào. Đến nay, phần lớn khi tuyển dụng nhân viên các ngân hàng không chỉ đảm bảo tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, mà còn phải có trình độ tin học, ngoại ngữ, tuổi, thậm chí ngoại hình. Chuẩn hóa nguyên tắc tuyển dụng, hình thành đội ngũ cán bộ có trách nhiệm tuyển dụng có tác dụng lớn trong việc phát hiện được điểm mạnh của từng ứng viên, đề xuất việc bố trí công việc phù hợp tạo điều kiện cho họ phát huy thế mạnh thì việc tuyển dụng được xem là thành công. Và tùy theo từng công việc sẽ có các yêu cầu tiêu chuẩn năng lực thiết yếu ở từng vị trí. - Sử dụng chính sách thu hút nhân lực đầu vào: Để giữ chân những nhân viên đang làm việc và thu hút những nhân viên mới vào làm việc, ACB đã sử dụng chính sách tiền lương, các chế độ ưu đãi như cho đi học, thăng chức, thưởng. Tuy nhiên, biện pháp này chưa được ACB áp dụng mạnh mẽ bởi cơ chế tiền lương, thưởng còn mang tính chất bình quân và chỉ mới dừng lại ở mức độ tạo điều kiện cho đi học. - Đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực hiện tại: Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB. Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Các nhân viên trong ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiêp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây dựng được Trung tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO 9001:2000.
  38. 38 Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v. Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẽ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập, chuẩn bị nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững. Với các biện pháp trên đã mang lại kết quả đáng kể cho sự chuyển biến trong chất lượng nguồn nhân lực tại ACB: ACB là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc nâng cao chất lượng trong lĩnh vực quản lý (tái cấu trúc) và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tính đến cuối năm 2006, tổng số nhân viên của ngân hàng là 2.892, tăng 63% so với cuối năm 2005. Có đến 90% nhân viên ACB có trình độ đại học và sau đại học, đuợc tuyển chọn và đào tạo căn bản trong và ngoài nước. Trung tâm đào tạo ACB đã cung cấp tổng số hơn 196 khóa đào tạo cho nhân viên trong năm 2006, tăng 43% so với năm 2005, với tổng cộng 6.718 lượt nhân viên tham dự, tăng 61,1% so với năm 2005. Bảng 2.4: Số lượng cán bộ nhân viên của ACB tính đến 31/12/2006 @ Theo cấp quản lý Theo trình độ học vấn Cán bộ quản lý 289 Nhân viên 2.603 Sau đại học 104 Đại học 2.468 Cao đẳng, Trung cấp 246 Phổ thông 70 Tổng cộng 2.892 2.892 @ Nguồn: Tác giả điều tra thu thập từ Phòng Nhân sự Hội Sở ACB
  39. 39 Việc tuyển dụng nhân sự mới có chất lượng đáp ứng nhu cầu công việc là vấn đề luôn được quan tâm. Qui trình tuyển dụng được quan tâm. Quy trình tuyển dụng được chuẩn hóa trên toàn hệ thống bằng thủ tục ISO. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của ngân hàng được cơ cấu theo hướng trẻ hóa, có nhiệt huyết và trình độ chuyên môn cao. ACB đã sớm nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực, tiền đề của quá trình đổi mới nên đã từng bước tổ chức đào tạo và tái đào tạo nhân viên. Số cán bộ nhân viên được đào tạo đại học, sau đại học được tăng dần qua các năm, đồng thời đào tạo phát triển thêm các kỹ năng cho nhân viên để đảm bảo nâng cao nhận thức cho nhân viên, thích ứng hoạt động của ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, ACB có một xuất phát điểm quá thấp nên việc yếu kém trong nhiều lĩnh vực so với ngân hàng nước ngoài là điều dễ hiểu. Vẫn có một số hạn chế nhất định: Không đủ cơ sở để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả; Không thể xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn nhằm đáp ứng yêu cầu mới của chiến lược kinh doanh; Chưa có thước đo trình dộ một cách rõ ràng cho nhân viên phấn đấu. Trình độ nhân viên tác nghiệp và điều hành nói chung chưa theo kịp với sự phát triển về nghiệp vụ mới và càng bất cập hơn nếu so sánh với trình độ cán bộ của các ngân hàng lớn của các nước trên thế giới. ™ Năng lực tài chính của ACB: ACB là một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, được khách hàng tín nhiệm trong giao dịch tiền tệ. Ngoài sự tín nhiệm của khách hàng, ACB còn được các tổ chức quốc tế tín nhiệm chọn làm đối tác phân phối các nguồn vốn phát triển như Quỹ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ (JBIC) và EU (SMEDF) Tiếp theo giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2005” do Tạp chí The Banker trao tặng, ACB được công nhận và nhận các giải thưởng cao quý trong ngành tài chính ngân hàng trong năm 2006:
  40. 40 - Giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2006” do Tạp chí Euromoney trao tặng; và - Giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam năm 2006” do Tổ chức The Asian Banker trao tặng; và - Giấy chứng nhận “Nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ xuất sắc lĩnh vực tài chính ngân hàng năm 2006” do Thời báo Kinh tế Viêt Nam, Báo điện tử VnEconomy, Công Ty AC Nielsen Việt Nam trao tặng; và - Giấy chứng nhận “ACB là thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn năm 2006” do Phòng TM & CN Việt Nam trao tặng. Để nâng cao năng lực tài chính, ACB đã từng bước áp dụng việc nâng vốn điều lệ nhằm đáp ứng việc mở rộng qui mô hoạt động, nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong năm 2006, ACB đã tăng vốn điều lệ từ 948 tỷ đồng lên 1.100 tỷ đồng, và tính đến tháng 6 năm 2007, ACB đã tăng vốn điều lệ lên 2.530 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ sự quan tâm đặc biệt của ACB đối với việc tăng vốn. Vốn chủ sở hữu của ACB vẫn rất nhỏ so với hệ thống NHTM Nhà nước (Incombank: 5.104 tỷ đồng, Vietcombank: 8.840 tỷ đồng, Argibank: 9.531 tỷ đồng) và so với mức chung của một NHTM trong khu vực là khoảng 500 triệu USD. Nếu so sánh vốn tự có của các NHTMCP Việt Nam với các NHTM trong khu vực Châu Á, mức vốn của một NHTM trung bình Châu Á cao hơn khoảng 17 lần, và nếu so sánh với các NHTM Nhật Bản, con số này là 300 lần. Bảng 2.5: So sánh qui mô vốn, khả năng sinh lời của các NHTM Việt Nam, ACB với một số NH trên thế giới và trong khu vực: (Đơn vị: Triệu USD) Tên ngân hàng Mức vốn chủ sở hữu ROE % ROA % Citigroup-Mỹ 79.407 38,3 1,97 Bank of America Group –Mỹ 74.027 36,4 1,95 HSBC Holdings-Anh 74.403 29,6 1,4 China Construction Bank 35.647 23 1,21
  41. 41 Bank of China 31.346 22,4 1,14 Kookmin Bank-Korea 11.573 32,9 1,78 DBS Bank-Singapore 7.882 10,8 0,74 Bank of Taiwan 3.478 7,8 0,5 25 NH đứng đầu khu vực Asean NH lớn nhất 36.467 23 1,21 NH nhỏ nhất 2.948 30,2 0,9 VCB 632 21,9 1,29 ICB 298 5,8 0,28 ACB 1.100 tỷ đồng 30 2 (Nguồn: The Banker và NHNN Việt Nam, Phòng tổng hợp ACB và tạp chí NH 40) ACB đang có vị trí dẫn đầu trong khối các NHTMCP nhưng vẫn còn khoảng cách khá xa so với khối các NHTMNN. TTS của ACB hiện bằng 1/3 đến 1/7 TTS các NHTMNN. Hiện nay ACB là ngân hàng có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành, có tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP và thứ 5 trong ngành (sau 4 NHTMNN). Bình quân ACB tăng trưởng cao gấp 2,5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng Việt Nam. Bảng 2.6: Tăng trưởng quy mô của ACB Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 TTS (Tỷ VND) 10.855 15.420 24.273 44.932 Tăng trưởng(%) 42,05 57,41 85,11 Trong khi tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng Việt Nam các năm qua giao động từ 20% - 22% năm. Xét về chất lượng hoạt động, ACB là một trong những ngân hàng thương mại có chất lượng hoạt động tốt nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại. Xét các chỉ số hoạt động như: nợ quá hạn, tỷ lệ an toàn vốn, tỷ lệ sinh lời bình quân trên vốn tự có (ROE), tăng trưởng tổng tài sản ACB đều đạt cao hơn mức bình quân của ngành
  42. 42 NH Việt Nam (xem phụ lục ) và gần tiệm cận với các NHTM ở các nước trong khu vực. Bảng 2.7: Khả năng sinh lời (%) của ACB Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Lợi nhuận ròng/Vốn CSH bình quân (ROE) 26,7 25,1 33,4 29,6 33,8 Lợi nhuận ròng/TTS bình quân (ROA) 2,0 1,9 2,1 1,9 1,9 Thu nhập ròng từ lãi/TTS bình quân 2,8 2,9 2,7 2,6 2,4 Thu nhập ngoài lãi/TTS bình quân 0,7 0,6 0,9 0,8 0,9 Mặc dù tổng tài sản của ACB tăng trưởng với tốc độ cao (82,9%) trong năm 2006, tỉ số ROA bình quân vẫn duy trì ở mức 1,9% như năm 2005. Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của ACB thể hiện qua chỉ số ROE được cải thiện, tăng 4,2% so với năm Nguồn của bảng 2.6 và 2.7: Tác giả thu thập từ Báo cáo kiểm toán của ACB qua các năm. 2005, đạt 33,8%. ROE tăng trong khi ROA vẫn giữ nguyên chính là nhờ ACB có cách cấu trúc nguồn vốn khoa học. Một nguyên nhân nữa là sự tăng trưởng mạnh về quy mô cũng đem lại lợi nhuận tăng thêm cho ngân hàng. Chất lượng hoạt động tốt đã giúp ACB có những thuận lợi nhất định khi đương đầu với các thử thách trong quá trình hội nhập. Chất lượng tín dụng: Trong các năm qua, hoạt động tín dụng của ACB luôn đạt mức tăng trưởng tốt. Tính đến 30/9/2007, dư nợ cho vay đạt 25.267 tỷ đồng, tăng 47,62% so với cuối năm 2006. Các sản phẩm của ACB đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi thành phần kinh tế, cung cấp nhiều sản phẩm tín dụng như cho vay bổ sung vốn lưu động, tài trợ và đồng tài trợ các dự án đầu tư, cho vay sinh hoạt tiêu dùng, cho vay sửa chữa nhà, cho vay mua nhà, cho vay du học, cho vay cán bộ công nhân viên, tài trợ xuất nhập khẩu, bao thanh toán v.v. Bảng 2.8: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng
  43. 43 30,000 tỷ đồng 28,000 25,267 26,000 24,000 22,000 20,000 17,116 18,000 16,000 14,000 12,000 9,563 10,000 8,000 6,760 5,396 6,000 3,908 4,000 2,788 2,000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 30/9/2007 Nguồn: Tác giả thực hiện thông qua số liệu thu thập từ Báo cáo hoạt động hàng năm của ACB. Tỷ lệ nợ quá hạn và hệ số an toàn vốn Tỷ lệ nợ xấu/dư nợ cho vay của ACB năm 2006 là 0,2%, giảm 0,1% so với năm 2005. Phần lớn các khoản nợ quá hạn đều có khả năng thu hồi là do được đảm bảo bằng tài sản có tính khả mại cao, chủ yếu là bất động sản. Đồng thời, tỷ lệ quỹ dự phòng/nợ xấu ở mức 183%. Hệ số an toàn vốn của ACB tính đến 31/12/2006 là 10,9%. Hệ số an toàn vốn giảm nhẹ so với năm 2005 (12%) nhưng vẫn nằm trong mức an toàn cao thể hiện sự chủ động của ACB trong vấn đề cân đối giữa rủi ro và lợi nhuận, chú trọng đến việc nâng cao lợi nhuận trong khi vẫn đảm bảo nguyên tắc thận trọng cần thiết. Theo Quy chế xếp loại các tổ chức tín dụng cổ phần và theo tiên chí CAMEL, ACB là một ngân hàng lành mạnh, luôn xếp loại A trong nhiều năm liền.
  44. 44 ™ Tính đa dạng danh mục và chất lượng dịch vụ tài chính của ACB: Trong thời gian qua, ACB đã từng bước đa dạng hóa các loại hình dịch vụ tài chính cung cấp cho khách hàng, để nâng cao năng lực cạnh tranh với các chủ thể khác thông qua phát triển các sản phẩm hiện đại ngoài các sản phẩm truyền thống. Trong huy động vốn ngoài các công cụ truyền thống như: tiền gửi thanh toán, tiết kiệm, ACB đã triển khai các sản phẩm chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, tiết kiệm rút gửi linh hoạt, tiết kiệm tuần, v.v. Trong sử dụng vốn ngoài công cụ truyền thống là cho vay, ACB đã phát triển thêm các sản phẩm hiện đại: bao thanh toán, chiết khấu, tái chiết khấu, tài trợ dự án, cho vay thấu chi, các sản phẩm phái sinh như: quyền lựa chọn mua bán vàng, ngoại tệ, tiền gửi cấu trúc Đồng thời, ACB chú trọng cung cấp các dịch vụ tiện ích: Phone Banking, Internet Banking, Mobile Banking, Home Banking Với mỗi danh mục sản phẩm, ACB còn đa dạng về chủng loại như: Về giá cả: mỗi loại công cụ huy động vốn, mỗi loại hình cấp tín dụng có mức lãi suất khác nhau, mỗi loại dịch vụ khác nhau có mức phí khác nhau; Về phương thức cung cấp: Ví dụ như trong tín dụng không chỉ cho vay mà còn chiết khấu, cho thuê, bảo lãnh, trong cho vay không chỉ từng lần mà còn cho vay hạn mức; Về loại tài sản có VNĐ, USD, Euro, Bảng Anh, Yên Nhật ; Về thời hạn có ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Điều đó cho thấy, ACB đã từng bước tạo ra nhiều danh mục và chủng loại trong mỗi danh mục dịch vụ, tạo sự tiện lợi cho khách hàng và gắn với nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, nếu so sánh với các NHTM hiện đại trên thế giới, danh mục sản phẩm của ACB vẫn còn hạn chế vẫn tập trung vào các sản phẩm truyền thống: huy động, cho vay, thanh toán. Chưa phát huy hết hoạt động của các sản phẩm NH hiện đại. Huy động vốn đang còn hạn chế về các sản phẩm huy động trung, dài hạn và dùng vốn ngắn hạn để cho vay dài hạn. Một số sản phẩm còn hoạt động ở mức độ thấp như: bao thanh toán, quyền chọn.
  45. 45 Sản phẩm thanh toán: các sản phẩm thanh toán hiện đại chưa được triển khai mạnh mẽ, chưa đưa vào hệ thống nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ khác như: địa ốc, cho thuê tài chính, dịch vụ trả lương, môi giới, kinh doanh chứng khoán, chưa đa dạng phương thức cung cấp. Giá cả các sản phẩm dịch vụ tài chính của ACB: Từ quá trình hoàn thiện cơ chế, tăng dần quyền chủ động cho các NHTM trong việc quyết định lãi suất huy động, lãi suất cho vay, phí thanh toán đã cho phép các NHTM Việt Nam nói chung và ACB nói riêng trong việc quyết định giá cả dịch vụ, đảm bảo khả năng thu hút khách hàng. Một số phương thức để tăng khả năng cạnh tranh về giá mà ACB áp dụng trong thời gian qua như sau: - Cạnh tranh lãi suất huy động: Dưới áp lực môi trường cạnh tranh có những lúc cần vốn cho đầu tư các dự án hay đáp ứng nhu cầu chi trả trong tương lai, ACB đã chủ động tăng lãi suất huy động, tăng lãi thưởng đối với những khách hàng có số dư tiền gửi cao. - Cạnh tranh lãi suất sử dụng vốn: Để tăng khả năng thu hút khách hàng vay vốn, ACB cũng có chính sách lãi suất ưu đãi cho những khách hàng có quan hệ tín dụng tốt và thường xuyên với ACB. Lãi suất linh hoạt cũng được áp dụng đối với các sản phẩm ngắn, trung và dài hạn. Và không cố định mà có sự dao động tương ứng với mức rủi ro giữa các loại khách hàng khác nhau. - Cạnh tranh phí dịch vụ: Ngoài việc cạnh tranh với nhau về lãi suất các sản phẩm huy động vốn, sử dụng vốn thì ACB còn cạnh tranh qua mức phí dịch vụ khác hoặc tạo ra các tiện ích để thu hút khách hàng và có sự phân biệt về phí giữa các khách hàng khác nhau khi giao dịch với ACB. ™ Công nghệ ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng.
  46. 46 Giai đoạn I của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ (relational) và tập trung (centralised), cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro. Từ giữa năm 2004, ACB khởi động giai đoạn II của Dự án, gồm có các cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM. Có thể nói ACB đã có bước đột phá đầu tiên ở giai đoạn I là chuyển mình từ một hệ thống gồm các mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng, và ở giai đoạn II tiến thêm một bước nâng cao tính an toàn, bảo mật và năng lực tích hợp. Một điều rất quan trọng là ACB làm chủ hoàn toàn các ứng dụng TCBS. Đây là một loại năng lực cốt lõi mà không phải ngân hàng nào ở Việt Nam cũng có được. ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), sử dụng công cụ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs Monitor, dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing System, dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính. Tuy nhiên, hiện tại Ngân hàng vẫn chưa xây dựng được hệ thống ATM để tăng tiện ích cho khách hàng và giảm thiểu nguồn lực giao dịch.
  47. 47 ™ Mạng lưới hoạt động Nhằm nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, trong năm 2006, ACB đã nâng tổng số chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc lên thành 80 đơn vị. Các kênh phân phối thực sự là các trung tâm lợi nhuận của ACB. Hầu hết các chi nhánh hoạt động đều có lợi nhuận. Qua đó cho thấy việc đầu tư mạng lưới chi nhánh của ACB thời gian qua mang lại hiệu quả cao. Nếu so với các NH khác trong hệ thống NHTMCP, ACB có mạng lưới đứng thứ 2, sau Sacombank. Nhưng nếu so sánh với các NHTM quốc doanh (như Argibank có đến 1.800 chi nhánh, PGD trên cả nước) và mạng lưới kênh phân phối của ACB còn nhiều hạn chế. ™ Chiến lược khách hàng, chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing Việc ACB thực hiện chiến lược kinh doanh đa năng nhằm đáp ứng nhu cầu lợi nhuận, một phần do nhu cầu của khách hàng luôn mong muốn được thỏa mãn tất cả các dịch vụ tại ngân hàng nhằm tận dụng những cơ hội kinh doanh có thể, nhưng đồng thời vẫn tập trung vào những lĩnh vực mà ACB đang có lợi thế và kinh nghiệm. Điều này hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển hiện nay của một ngân hàng hiện đại, của các tập đoàn tài chính quốc tế nhằm tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong chiến lược kinh doanh: ACB chưa nghiên cứu một cách tổng thể từ lựa chọn sản phẩm đến tổ chức thực hiện và đánh giá điều chỉnh chiến lược, việc phát triển thị trường có tính nhất thời, chưa đồng bộ giữa năng lực tài chính, nhân lực, công nghệ. Các công cụ hỗ trợ cho nghiên cứu, thiết lập chiến lược của các NHTM như: thống kê, phân loại khách hàng, dự báo mức độ tin học hoá chưa cao. Ban chiến lược đã được hình thành nhằm chuyên môn hóa tham mưu, giúp Hội đồng Quản trị, ban điều hành trong việc thiết lập chiến lược kinh doanh tổng thể. Tuy nhiên, nguồn nhân lực và trình độ còn hạn chế.
  48. 48 ACB là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc đưa ra sản phẩm dịch vụ mới. Tuy nhiên, tỷ lệ sản phẩm dịch vụ mới được khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu chưa nhiều. Có nhiều lý do để giải thích vấn đề trên, trong đó hiệu quả hoạt động marketing chưa đạt như mong đợi. ACB vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược marketing bài bản. Hoạt động marketing chưa mang tính chuyên nghiệp thực sự. Về phương thức bán hàng, vẫn còn mang tính thụ động, chờ đợi khách hàng hơn là chủ động tìm kiếm khách hàng. Những năm gần đây, ACB định hướng bán hàng chủ động nhưng hiệu quả vẫn chưa cao do việc triển khai đang trong giai đoạn thử nghiệm, chưa được thực hiện đồng bộ. 2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của ACB: Để đánh giá các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ACB, chúng tôi thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. (xem bảng 2.9): Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của ACB: Mức độ Phân STT Yếu tố Tổng điểm quantrọng loại 1 Trình độ nhân viên 0.08 3 0.24 2 Đào tạo, huấn luyện 0.07 4 0.28 3 Cơ cấu tổ chức 0.05 3 0.15 Năng lực, tầm nhìn của Ban điều 4 0.10 4 0.40 hành 5 Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 0.08 3 0.24 6 Đầu tư công nghệ 0.08 4 0.32 7 Quản lí rủi ro, hệ thống 0.07 2 0.14
  49. 49 Tài chính lành mạnh, tiềm lực tài 8 0.10 4 0.40 chính lớn 9 Chất lượng dịch vụ cao 0.10 3 0.30 Chiến lược khách hàng, kinh doanh, 10 0.10 3 0.30 marketing, nghiên cứu thị trường 11 Mạng lưới chi nhánh/Thị phần 0.07 2 0.14 12 Uy tín, thương hiện ACB 0.10 4 0.40 Tổng cộng 1.00 3.31 Nhận xét: Bảng ma trận cho thấy, tổng điểm quan trọng đạt 3,31 nói lên ACB ở mức tương đối tốt. Bên cạnh việc duy trì và phát huy những mặt mạnh như: tài chính lành mạnh, năng lực tài chính, đầu tư công nghệ, đào tạo huấn luyện, uy tín thương hiệu, ACB cần phải chú trọng nhiều hơn nữa các công tác như: đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên, sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức. Và đặc biệt là công tác quản lý rủi ro, quản trị hệ thống và đẩy mạnh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị phần của ACB. 2.4 CÁC TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN NĂNG LƯC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU. Để phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, cần phải phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 2.4.1 Môi trường vĩ mô: Môi trường chính trị: Sự ổn định về chính trị-xã hội của Việt Nam. Ngành ngân hàng là ngành hoạt động nhạy cảm với yếu tố chính trị. Sự ổn định về mặt chính trị giúp các NH Việt Nam tiếp tục phát triển ổn định. Trong khi tình hình kinh tế thế giới có những chuyển biến phức tạp thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho khách du lịch và
  50. 50 các nhà đầu tư. Sự ổn định về mặt chính trị cũng chính là một nhân tố quan trọng kéo nguồn vốn tích lũy trong dân thành nguồn vốn huy động của các ngân hàng. Cơ chế chính sách của Ngân hàng Nhà nước ngày càng hoàn thiện đã tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt động kinh doanh ngân hàng. Trong đó các quy chế quy định về tín dụng; về kinh doanh ngoại hối; về tổ chức hoạt động và an toàn hệ thống đã tạo điều kiện cho các TCTD phát huy vai trò tự chủ, tự chịu trách nhiệm và có ý thức pháp luật cao. Sự hoàn thiện của cơ chế chính sách của NHTW theo hướng giảm dần tác động mệnh lệnh hành chính bằng tác động điều chỉnh bởi quy phạm pháp luật đã tạo động lực cho các TCTD phát huy khả năng kinh doanh, tính sáng tạo, tự chủ, năng động trên cơ sở tuân thủ mọi quy định của pháp luật nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Đây chính là động lực thúc đẩy, bởi sự phù hợp với yêu cầu của các quy luật khách quan trong nền kinh tế thị trường. Trình độ quản lý, quản trị ngân hàng của các NHTM ngày càng cao gắn liền với khả năng kinh doanh, tính chuyên nghiệp trong kinh doanh cũng như ý thức pháp luật của các NHTM ngày càng hoàn thiện, cũng là yếu tố cơ bản góp phần thúc đẩy và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng của các TCTD trên địa bàn. Chính kinh nghiệm quản lý, cách thức tổ chức hoạt động, trình độ quản trị kinh doanh của một số NHTM cùng với các yếu tố khác (về vốn, về hiệu quả kinh doanh; về dịch vụ ) đã tạo ra uy tín, thương hiệu ngân hàng cho một số NHTM. Các NHTM đã dần từng bước chú ý quan tâm đến việc quản trị rủi ro, một số NHTMCP lớn đã thực hiện chiến lược quản trị và thiết lập hệ thống cảnh báo trong hoạt động. Môi trường kinh tế: Đối với Việt Nam, tăng trưởng kinh tế có tầm quan trọng hàng đầu, không chỉ do điểm xuất phát của nước ta còn thấp, phải tăng trưởng nhanh để chống nguy cơ tụt hậu xa hơn về kinh tế, để sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, mà còn là tiền đề để thực hiện nhiều mục tiêu kinh tế-xã hội khác như chống lạm phát, giảm
  51. 51 thất nghiệp, cải thiện cán cân thanh toán, tăng thu ngân sách, phát triển giáo dục, y tế, văn hóa, xóa đói giảm nghèo. Năm 2006, bất chấp giá dầu tăng tới mức kỷ lục gần 80 USD/thùng và giá vàng tăng khoảng 23%, kinh tế thế giới năm 2006 đạt tốc độ tăng trưởng cao khoảng 5,1% (năm 2005 là 4,9%). Tăng trưởng kinh tế cao và giá dầu tăng trưởng ở mức kỷ lục là 2 yếu tố làm tăng lạm phát trên toàn thế giới, buộc các nước phải áp dụng chính sách tiền tệ thắt chặt, tăng lãi suất. Fed tăng lãi suất cơ bản USD từ 4,25% lên 5,25%, khu vực đồng EUR tăng lãi suất từ 2% lên 3,5%, đồng bảng Anh tăng lãi suất từ 4,5% lên 5%. Nhật Bản, Trung Quốc và các nước khác trong năm cũng tiến hành tăng lãi suất. Đồng USD giảm giá khá mạnh so với các đồng tiền khác đã khiến NHTW nhiều nước chuyển hướng đa dạng hóa dự trữ ngoại tệ, giảm bớt tỉ trọng đồng USD trong rổ ngoại tệ. Một đặc điểm nữa của kinh tế thế giới là các nước không còn bị ảnh hưởng lớn của kinh tế Mỹ. Trong khi kinh tế Mỹ tăng trưởng chậm lại, GDP năm 2006 đạt 3,4%, thấp hơn 0,2% so với tăng trưởng năm 2005, thì nền kinh tế của các nước phát triển và đang phát triển tiếp tục tăng trưởng khả quan. Kinh tế 30 nước thành viên OECD tăng 3,2% cao hơn mức tăng 2,8% năm 2005; kinh tế liên minh Châu Âu cải thiện rõ rệt với mức tăng trưởng GDP 2,8%, cao hơn mức 1,7% năm 2005; kinh tế Châu Phi đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn mức bình quân của thế giới, với tăng trưởng GDP đạt 5,4%, cao hơn mức 4% năm 2005. Kinh tế Châu Á tiếp tục dẫn đầu thế giới, với tốc độ tăng trưởng GDP đạt hơn 8%, cao hơn mức 5% năm 2005. Nổi bật là Trung Quốc, đạt tốc độ tăng trưởng GDP cao nhất khoảng 10,5% đã vượt qua Anh, Pháp để trở thành nền kinh tế lớn thứ tư trên thế giới với tăng trưởng thương mại đạt gần 30%/năm và là quốc gia có dự trữ ngoại tệ cao nhất thế giới. Kinh tế Việt Nam, năm 2006 là năm đầu tiên thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế trong 5 năm 2006-2010 với mức tăng trưởng định hường từ 7,5% - 8%. mặc dù bị tác động bởi kinh tế thế giới, lãi suất VND tăng 0,3% -1,0%/năm, lãi suất USD tăng 0,3% - 0,8%/năm, giá vàng tăng 24,49%, nhưng với chính sách tiền tệ linh hoạt,
  52. 52 tích cực và những thành tựu trong lĩnh vực kinh tế đối nội và đối ngoại của năm 2006 đã đánh dấu sự thành công trong điều hành của Chính phủ Việt Nam. Kinh tế trong nước tăng trưởng tốt và ổn định với mức tăng trưởng GDP cả năm đạt 8.17%, cao hơn mức 8% do Quốc Hội đề ra, nhưng thấp hơn tăng trưởng GDP năm 2005 (8,4%). Lạm phát dừng lại ở mức 6,6%, thấp hơn mức 7% do Quốc Hội đề ra và thấp hơn mức 8,4% của năm 2005. Xuất khẩu cả năm đạt 39,6 tỷ đồng, vượt 1,05% mục tiêu đề ra và tăng 22,1% so với năm 2005. Kim ngạch nhập khẩu cả năm 44,4 tỷ USD, vượt 1,05% mục tiêu đề ra và tăng 20,9% so với năm 2005. Mức nhập siêu cả năm là 4.80 tỷ USD, chiếm tỉ lệ 12,1% giảm so với tỉ lệ 14,4% kim ngạch xuất khẩu, là mức thấp nhất trong vài năm trở lại đây. Nguồn kiều hối dự kiến đạt từ 4,5 – 5 tỷ USD và lượng vốn FDI khoảng 10 tỷ USD đã góp phần ổn định tỉ giá trong năm 2006. Dự trữ ngoại hối của quốc gia lên 11 tỷ USD, cao hơn 7 tỷ USD năm 2005. Lĩnh vực đối ngoại, ngày 15/10/2006 Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150 của WTO và ngày 8/12/2006 Quốc Hội Mỹ đã thông qua quy chế PNTR cho Việt Nam. Ngoài ra, Việt Nam đã tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 và là nước Châu Á duy nhất trở thành thành viên không thường trực của Hội đồng Liên hiệp quốc. Thành tích phát triển kinh tế trong nước cùng những thành công về mặt đối ngoại trong năm 2006 đã tạo tiền đề cho năm 2007 thực hiện tốt các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội. Về ngành ngân hàng, đến nay hệ thống ngân hàng Việt Nam gồm 05 NHTMQD và 01 NH chính sách, 33 NHTMCP, 05 NH liên doanh, và 35 chi nhánh Ngân hàng nước ngoài. Tốc độ tăng trưởng của toàn hệ thống ngân hàng năm 2006 so với năm 2005 là trên 32,7%, trong đó khối NHTMCP có tốc độ tăng trưởng cao nhất đạt 89,7%, tiếp đó là khối chi nhánh NH nước ngoài tăng 48,35%, khối NHTMQD tăng 18,8% và khối NH liên doanh tăng 7,75%. Trong năm 2006, Ngân hàng Nhà Nước điều hành chính sách tiền tệ theo hướng thắt chặt hơn năm 2005 thông qua 2 động thái: Không tăng lãi suất cơ bản (8,25%), và giảm lượng tiền mặt lưu thông. Hoạt động thị trường mở thực hiện được vai trò điều tiết nhu cầu vốn và sử dụng vốn của các TCTD thông qua việc rút vốn và bơm
  53. 53 vốn trong các phiên giao dịch, qua đó cho thấy NHNN đã điều chỉnh chính sách tiền tệ phù hợp với nhu cầu của thị trường. Về công tác quản lý, NHNN đã ban hành một loạt quy định mới nhằm củng cố, phát triển hệ thống như Quy chế kiểm tra, kiểm soát nội bộ của TCTD, Quy chế kiểm toán nội bộ của TCTD, Quy định về nguyên tắc quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng điện tử. Hướng dẫn việc bán nợ của các NHTM Nhà nước cho Công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp. Ngoài việc hoàn thiện các chính sách và quy định phù hợp với thông lệ quốc tế, ngày 22/11/2006 Chính Phủ đã ban hành nghị định số 141/2006/NĐ-CP quy định vốn pháp định tối thiểu và lộ trình tăng vốn điều lệ của các NHTMCP phải đạt tối thiểu 1.000 tỷ vào cuối năm 2008 và đạt 3.000 tỷ vào cuối năm 2010. Qua chính sách điều hành vĩ mô của NHNN, năm 2006 ngành ngân hàng có một số điểm nổi bật sau: - Đạt lợi nhuận cao: Năm 2006, các NHTM đều kinh doanh có lãi, với mức lợi nhuận vượt trội so các ngành khác. Cổ phiếu ngân hàng tăng giá và nóng sốt. - Nợ xấu được cải thiện: Các NHTM đã thực hiện phân loại nhóm nợ theo quyết định 493. Theo số liệu từ NHNN đến ngày 30/11/2006, tỉ lệ nợ xấu/dư nợ cho vay của ngành NH khoảng 3.85%, riêng khối NHTMCP, nợ xấu chỉ còn 0,96%, phổ biến ở mức dưới 1%. - Vốn điều lệ tăng nhanh: Mức vốn 1.000 tỷ là khá phổ biến đối với các NHTMCP lớn, và là đích đến của nhiều NHTMCP nhỏ trong năm 2006 và năm 2007. Đến 31/12/2006 có khoảng 7 NHTMCP lớn đạt mức vớn tối thiểu trên 1.000 tỷ như Sacombank (2.447 tỷ), ACB (1.100tỷ), Eximbank (1.212 tỷ), Techcombank (1.500tỷ), Phương Nam (1.290 tỷ), Hahubank (1.000 tỷ), NHCP Quân Đội (1.045 tỷ). Tỉ lệ an toàn vốn của các NHTMCP đều đạt trên 8%. - Ngân hàng chuẩn bị hội nhập: tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới, đầu tư công nghệ, đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng là những việc các NHTM đã làm và đang tiếp tục hoàn thiện để tiến bước trong môi trường hội nhập.
  54. 54 Môi trường xã hội: Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng. Việt Nam với dân số hiện nay là hơn 82 triệu người, đa phần trong độ tuổi lao động thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Thói quen sử dụng tiền mặt ở nước ta chiếm tỷ lệ khá cao. Tại thời điểm năm 1997, tỷ lệ này chiếm 30,8%. Đến nay tuy đã giảm xuống còn khoảng 25% song vẫn còn rất cao so với các nước trong khu vực. Theo nhận định của các chuyên gia kinh tế, nước ta vẫn là nền kinh tế tiền mặt. Khối lượng tiền mặt trong lưu thông còn rất lớn. Điều này kéo theo nhiều tiêu cực như: tăng chi phí phát hành (in ấn, bảo quản, vận chuyển, tiêu huỷ tiền), nạn tiền giả, tham nhũng, hối lộ, trốn thuế, đầu cơ và hoạt động mạnh các thị trường ngầm. Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở các dịch vụ ngân hàng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các nhu cầu về tài chính, đầu tư, dịch vụ ngân hàng của người dân sẽ ngày càng tăng. Khách hàng ngày càng có đòi hỏi cao hơn về dịch vụ NH. Và do đó, thách thức cải thiện khả năng phục vụ khách hàng đang đè nặng lên vai các NH Việt Nam nói chung và NH Á Châu nói riêng. Sự phát triển của công nghệ: Chi phí cho phát triển công nghệ mới tương đối lớn, cho đến nay các NHTM đã triển khai ứng dụng công nghệ mới hiện đại là những ngân hàng có vốn lớn. Ngoài chi phí triển khai lần đầu, khi triển khai mở rộng ở những chi nhánh mới thành lập hoặc chưa triển khai cũng phải tốn thêm chi phí không phải là thấp. Trước mắt những phần mềm cho các nghiệp vụ cốt lõi liên quan đến hoạt động kinh doanh như kế toán, tín dụng, thanh toán liên ngân hàng, thanh toán quốc tế các nghiệp vụ nội bộ thư thông tin báo cáo, quản l í nhân sự, quản lý tài sản còn chờ triển khai riêng. Đối tác thực hiện là các công ty nước ngoài, là những công ty có nhiều kinh nghiệm triển khai ứng dụng công nghệ mới trong hoạt động ngân hàng, đã có sẵn các quy
  55. 55 trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn quốc tế. Vấn đề là lựa chọn công nghệ mới sao cho có khả năng tích hợp tốt để có thể kết nối giữa các NHTM với nhau, tránh tình trạng chia cắt ATM như hiện nay. Trong quá trình thực hiện các NH gặp rất nhiều khó khăn về nhiều mặt, trong đó khó khăn lớn nhất là vế qui trình về nghiệp vụ không thuận lợi cho việc thiết kế xử lý giao dịch tự động và không phù hợp với yêu cầu giao dịch một cửa. 2.4.2 Môi trường vi mô: Môi trường vi mô ảnh hưởng đến hoạt động của ACB bao gồm các yếu tố trong ngành ngân hàng và các yếu tố ngoại vi với ngân hàng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành NH. Đối thủ cạnh tranh Tại Việt Nam, đến cuối năm 2006 có năm NHTMNN, hai ngân hàng chính sách (Ngân hàng Chính sách Xã hội và Ngân hàng Phát triển Việt Nam), 37 NHTMCP, năm ngân hàng liên doanh, 29 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 45 văn phòng đại diện của các định chế tín dụng nước ngoài và hệ thống hơn 900 quỹ tín dụng nhân dân, 7 công ty tài chính. Số lượng như vậy có thể xem là khá nhiều so với qui mô nền kinh tế Việt Nam. Do vậy sự cạnh tranh của các ngân hàng sẽ rất mạnh, nhất là trong giai đoạn Việt Nam đang hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Đến cuối năm 2006, bốn NHTM lớn của Nhà nước ước tính chiếm trên 72% vốn huy động và trên 70% dư nợ cho vay toàn thị trường. Các NHTM còn lại và các ngân hàng nước ngoài chia sẻ 28% thị phần huy động vốn và 30% thị phần cho vay còn lại. Điều này thể hiện thị trường ngân hàng có độ tập trung cao vào các NHTMNN. Tuy nhiên so trong nội bộ hệ thống NHTMCP, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động và cho vay. Huy động vốn của ACB đến cuối năm 2006 chiếm khoảng 5% thị phần toàn ngành ngân hàng, cho vay chiếm thị phần 2,43%. Trong hệ thống NHTMCP, ACB chiếm thị phần huy động vốn là 22,34% và thị phần cho vay là 12,93% đến 30/11/2006.
  56. 56 Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong hai năm 2005, 2006 và 9 tháng đầu năm 2007, ACB đang tạo khoảng cách xa dần với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP về qui mô tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận. Để công tác phân tích và đánh giá được tập trung, người viết chỉ tập trung phân tích so sánh năng lực cạnh tranh của ACB với một số NHTMCP khác có sự tương đồng về quy mô hoạt động như ngân hàng Sacombank, Đông Á (EAB) và Eximbank. Một số chỉ tiêu liên quan đến tình hình hoạt động của ACB so với ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Đông Á (EAB) và ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) qua các số liệu được tóm tắc tại Bảng 2.10 như sau: Bảng 2.10_ Tóm tắt số liệu tình hình hoạt động của các đối thủ và ACB Chỉ tiêu ĐVT ACB SACOM EAB EXIM TỔNG TÀI SẢN ngày 31/12/2006 Tỷ 44,932 24,845 12,090 18,413 Tăng, giảm so đầu năm Tỷ 20,512 10,227 3,835 7,034 % tăng trưởng % 84% 70% 46% 62% VỐN ĐIỀU LỆ ngày 31/12/2006 Tỷ 1,100 2,089 880 1,212 Tăng, giảm so đầu năm Tỷ 151 839 380 512 % tăng trưởng % 16% 67% 76% 73% TỔNG HUY ĐỘNG ngày 31/12/2006 Tỷ 39,548 21,500 10,314 16,070 Tăng, giảm so đầu năm Tỷ 17,216 9,228 2,987 5,761 % tăng trưởng % 77% 75% 41% 56% Trong đó: - TIỀN GỬI THANH TOÁN & KÝ QUỸ Tỷ 6,970 4,250 2,582 4,355 Tăng, giảm so đầu năm Tỷ 3,334 2,144 1,136 1,777 % tăng trưởng % 92% 102% 79% 69% - TIỀN GỬI TIẾT KIỆM Tỷ 26,649 15,937 6,906 9,112 Tăng, giảm so đầu năm Tỷ 10,288 6,608 1,838 3,338 % tăng trưởng % 63% 71% 36% 58% DƯ NỢ CHO VAY Tỷ 17,116 14,539 8,141 10,207 Tăng, giảm so đầu năm Tỷ 7,550 6,114 2,040 3,609 % tăng trưởng % 79% 73% 33% 55%
  57. 57 NỢ XẤU (N3 - N5) Tỷ 33.53 104.10 61.40 86.23 Tăng, giảm so đầu năm Tỷ 5.59 57.51 -33.65 -150.65 % tăng trưởng % 20% 123% -35% -64% Tỷ lệ Nợ xấu/ dư nợ cho vay % 0.20% 0.72% 0.75% 0.85% Tăng, giảm so đầu năm % -0.10% 0.16% -0.48% -2.75% LỢI NHUẬN NĂM 2006 (LN) Tỷ 658.81 545.85 200.17 358.59 Tăng, giảm so đầu năm Tỷ 273.74 239.80 65.86 333.43 % tăng trưởng % 71.09% 78.35% 49.04% 1325% Chỉ số LN trước thuế/Tổng tài sản BQ % 1.93% 2.75% 1.95% 2.57% Tăng, giảm so năm2005 % 0.07% 0.32% 0.15% 2.34% Chỉ số LN trước thuế/Vốn điều lệ BQ % 61.30% 30.86% 32.22% 40.97% Tăng, giảm so năm2005 % 8.55% 0.39% 0.34% 37.38% Nguồn: Công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo Tài chính ngân hàng Nhận xét: Tổng tài sản (TTS) Tổng tài sản của ACB đến ngày 31/12/2006 là 44.932 tỷ, bằng 180,84% TTS của Sacombank, bằng 371,64% tổng tài sản Ngân hàng Đông Á, và bằng 244% TTS của Eximbank. Số liệu phân tích cho thấy tổng tài sản của ACB tăng trưởng cao hơn các ngân hàng khác về số tuyệt đối lẫn tỷ lệ tăng trưởng, khoảng chênh lệch về quy mô so với 3 ngân hàng trên càng được nâng lên. Vốn điều lệ Mặc dù Sacombank có vốn điều lệ cao hơn các ngân hàng khác, nhưng trong năm 2006, Sacombank đã 2 lần tăng thêm vốn điều lệ, với mức tăng 839 tỷ cao hơn mức tăng vốn của các ngân hàng khác. Đông Á và Eximbank tích cực tăng vốn trong 6 tháng cuối năm 2006 (Đông Á và Eximbank với 3 lần tăng vốn lần lượt là 46 tỷ và 61 tỷ) và tại thời điểm 31/12/2006, vốn điều lệ của Exim vượt qua ACB. Riêng ACB, ngoại trừ lần tăng vốn đầu năm 151 tỷ từ lợi nhuận để lại của năm 2005, trong năm ACB không có tăng thêm vốn điều lệ, nhưng đã phát hành 1.650 tỷ đồng
  58. 58 trái phiếu chuyển đổi, đây là kênh tăng vốn cấp 2, nhờ vậy ACB vẫn đảm bảo được tỷ lệ an toàn vốn 8% do NHNN quy định và đảm bảo được quyền lợi của cổ đông. Hoạt động huy động vốn Tổng huy động vốn của ACB đến ngày 31/12/2006 là 39.548 tỷ, bằng 183,94% huy động của Sacombank, bằng 383,43% huy động của ngân hàng Đông Á và bằng 246,10% huy động của ngân hàng Eximbank. Về huy động tiền gửi tổ chức kinh tế và dân cư, thị phần của ACB chiến khoảng 4,39% của thị phần toàn ngành, nhưng ACB có tỷ lệ tăng trưởng khá cao so với toàn ngành ngân hàng và các khối trong ngành ngân hàng. So với 3 ngân hàng Sacom, Đông Á, Exim, ta nhận thấy, tiền gửi thanh toán và tiền gửi tiết kiệm của ACB đều có mức tăng trưởng cao hơn Sacom, Đông Á, Exim, nổi bật là tiền gửi tiết kiệm. Nhưng về tỷ lệ tăng trưởng thì ACB còn thấp hơn Sacom. Hoạt động tín dụng Dư nợ cho vay của ACB tính đến 31/12/2006 là 17.116 tỷ, chiếm khoảng 2,42% thị phần của ngành. Về tăng trưởng 2006, tăng trưởng cho vay của ACB đều cao hơn 3 đối thủ còn lại về số tuyệt đối cũng như tỷ lệ tăng trưởng. Tỷ lệ cho vay/ huy động của ACB là 48,14%, thấp hơn so với Sacombank (70,71%), Đông Á (83,98%), Eximbank (75,57%). Và nợ xấu của ACB là 33,53 tỷ, với tỷ lệ nợ xấu /dư nợ cho vay là 0,02%, được xem là ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất so với các ngân hàng khác trong ngành ngân hàng. Lợi nhuận Lợi nhuận ngành ngân hàng năm 2006 đạt khá cao. Tính đến cuối năm lợi nhuận toàn ngành đạt hơn 15 ngàn tỷ đồng, nổi bật vẫn là khối NHTMQD.
  59. 59 Lợi nhuận ACB năm 2006 đạt 658,81 tỷ, chiếm khoảng 3,49% lợi nhuận ngành, và chiếm khoản 14.04% lợi nhuận của khối NHTMCP. Lợi nhuận của ACB bằng 120,69%, 329,12% và 183,72% so với lợi nhuận của các ngân hàng Sacombank, ngân hàng Đông Á và ngân hàng Eximbank. Về chỉ số ROA của ACB thấp hơn Sacombank, Đông Á, Eximbank do quy mô tổng tài sản ACB tăng trưởng cao, nhưng chính sự tăng trưởng cao về quy mô đã mang lại lợi nhuận tăng thêm cho ACB, bên cạnh đó phương án tăng vốn điều lệ hợp lý nên chỉ số lợi nhuận hợp lý nên chỉ số lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ đạt khá cao, bỏ xa các ngân hàng khác. 2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB với các đối thủ (xem Bảng 2.11 ) Bảng 2.11_ Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của ACB Mức ACB Sacombank EAB Exim độ Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Các yếu tố thành công quan quan quan quan quan trọng trọng trọng trọng trọng Hiểu biết về thị trường 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 Phân khúc thị trường 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 Định vị 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 Hiệu quả khuyến mãi quảng cáo 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 Khả năng tài chính 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24 2 0.24 Khả năng cạnh tranh về giá 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 Mạng lưới phân phối 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 2 0.10 Sự linh hoạt của tổ chức 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10
  60. 60 Đào tạo-huấn luyện 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 Chăm sóc khách hàng 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05 Quản l í- điều hành 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05 1 0.05 Công nghệ 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16 Thị phần 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16 2 0.16 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08 1 0.08 Tổng 1.00 3.17 2.74 2.14 2.04 Nguồn: Kết quả từ điều tra thị trường từ Phòng Nghiên cứu thị trường ACB Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, có thể thấy ACB hiện đang dẫn đầu với tổng số điểm là 3,17, theo sau là Sacombank là 2,74, EAB là 2,14 và Exim là 2,04. Đối thủ cạnh tranh gần gủi nhất của ACB thời điểm này là Sacombank với ưu thế về vốn và mạng lưới đang đuổi bám rất sát ACB về thị phần. Một đối thủ khác cũng rất đáng phải quan tâm của ACB là Ngân hàng Đông Á -EAB. Người cung ứng tại ACB: Với chiến lược tập trung vào thị trường bán lẻ, trong thời gian qua ACB được biết đến như là một trong những ngân hàng khai thác thành công thị trường bán lẻ. Về huy động, ACB chiếm 6% tổng lượng vốn huy động tiền gửi của toàn hệ thống ngân hàng trong đó đa phần là vốn huy động tiết kiệm từ cá nhân. ACB là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới. Tuy nhiên, tỷ lệ sản phẩm dịch vụ mới được khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu chưa nhiều. Trong đó có l ý do, là do hoạt động marketing chưa đạt như mong đợi, bởi chưa xây dựng được chiến lược marketing bài bản và chưa chuyên nghiệp.
  61. 61 Về phương thức bán hàng, vẫn mang tính thụ động, chờ đợi khách hàng tìm đến hơn là chủ động tự tìm kiếm khách hàng. Thời gian gần đây, ACB đã có định hướng bán hàng chủ động nhưng hiệu quả chưa cao do việc triển khai chưa đồng bộ. Vì vậy, ACB cần đa dạng hóa các hình thức huy động vốn để huy động tối đa các nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư hiện nay đang được tích trữ dưới dạng vàng, các loại ngoại tệ; Cần tiếp tục đưa ra các loại sản phẩm huy động vốn có hàm lượng công nghệ cao và mang nhiều tiện ích cho khách hàng, trong đó chú trọng tới việc giảm chi phí huy động vốn, cải cách các thủ tục ngân hàng đảm bảo nhanh, gọn nhưng phải đảm bảo an toàn và hiệu quả; Cần tăng cường quảng bá rộng rãi, tập trung tiếp thị, chào bán sản phẩm đối với khách hàng cá nhân, có các chính sách thưởng đối với khách hàng truyền thống nhằm khuyến khích, động viên mọi người dân gửi tiền qua ngân hàng thông qua hình ảnh tốt đẹp của ACB, những dịch vụ tiện ích, phù hợp với nhu cầu thiết thực của người dân. Người sử dụng dịch vụ tại ACB: Dịch vụ NH còn nghèo nàn so với các NH trên thế giới. Theo thống kê ở ACB tổng số lượng dịch vụ cung cấp vào khoảng 600. Trong khi đó, con số này ở Nhật là 5.000 dịch vụ, Thái Lan là trên 2.200 dịch vụ. Như vậy số lượng dịch vụ của các NHTM Việt Nam nói chung và ACB nói riêng còn rất nhỏ bé và đơn điệu so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Riêng đối với ACB, là ngân hàng đi đầu trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, tình trạng độc canh tín dụng vẫn còn tồn tại. Thể hiện rõ nét trong cơ cấu lợi nhuận chính từ 2 hoạt động chính của ACB là cho vay và dịch vụ. Trên thế giới các NH hiện đại luôn có tỷ lệ lợi nhuận từ dịch vụ chiếm trên 60% tổng lợi nhuận trong khi của ACB hiện chỉ chiếm khoảng 20%. Dịch vụ mà ACB đang thực hiện phần lớn là các nghiệp vụ của một ngân hàng truyền thống như huy động vốn và cho vay, các dịch vụ khác liên quan đến thanh toán, chuyển tiền, các sản phẩm dịch vụ được tích hợp công nghệ cao còn
  62. 62 chưa phát triển mạnh. Một số dịch vụ về thẻ, dịch vụ ngân hàng hiện đại như :E- Banking, internet banking đang trong giai đoạn hoàn thiện. Với hơn 85 triệu dân, theo tính toán của các chuyên gia kinh tế, thị trường Việt Nam sẽ có khoảng 10 triệu người có khả năng sử dụng các loại thẻ thanh toán. Đây là cơ hội đối với hoạt động phát triển dịch vụ thẻ của ACB. Mặt khác, chất lượng của các sản phẩm dịch vụ của ACB vẫn chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế. Vì vậy, ACB cần phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong đó chú trọng phát triển các dịch vụ tín dụng tiêu dùng; Tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tượng thuộc mọi thành phần kinh tế tiếp cận được vốn tín dụng ngân hàng trên nguyên tắc thị trường; Đa dạng hóa các dịch vụ tín dụng dành cho các doanh nghiệp và dân cư; Phát triển mạnh các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng, thanh toán không dùng tiền mặt trên cơ sở hệ thống công nghệ kỹ thuật và hệ thống thanh toán ngân hàng hiện đại, an toàn, tin cậy, hiệu quả, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế Đối thủ tiềm năng của ACB: Việc mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập vào thị trường tài chính trong nước, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế về năng lực tài chính về khả năng cạnh tranh, trình độ công nghệ và quản lý kinh doanh so với các ngân hàng của Việt Nam nói chung và ACB nói riêng. Sự cạnh tranh đến từ các định chế tài chính khác ngày càng nhiều. Hiện đã có hơn 5 công ty tài chính, 9 công ty cho thuê tài chính, 24 công ty bảo hiểm và 8 công ty Chứng khoán. Ngoài ra còn có các công ty đầu tư, quỹ đầu tư và quỹ tiết kiệm Bưu điện. Chính các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngân hàng về huy động vốn và đầu tư.