Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam trong quá trình hội nhập

104 trang phuongnguyen 3500

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam trong quá trình hội nhập", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_mot_so_giai_phap_nham_nang_cao_nang_luc_canh_tranh.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam trong quá trình hội nhập

– 1 – BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THÂN THỊ VÂN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG TP. Hồ Chí Minh - Năm 2007
– 2 – MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu Lời mở đầu 1 Chương 1 : Lý luận về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại 1.1. Định nghĩa về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 3 1.1.1 Định nghĩa về cạnh tranh 3 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 4 1.1.3 Năng lực (sức) cạnh tranh 5 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 6 1.2.1 Thị phần 6 1.2.2 Vị thế tài chính 6 1.2.3 Quản lý và lãnh đạo 6 1.2.4 Khả năng nắm bắt thông tin 7 1.2.5 Sự đa dạng và giá cả sản phẩm dịch vụ 7 1.2.6 Kênh phân phối 8 1.2.7 Truyền tin và xúc tiến 8 1.2.8 Năng lực R&D 8 1.2.9 Trình độ lao độn g 8 1.2.10 Vị thế và danh tiếng 9 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM 10 1.3.1 Các nhân tố quốc tế 10 1.3.1.1 Các nhân tố thuộc về chính trị 10 1.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 11 1.3.2 Các nhân tố trong nước 11 1.3.2.1 Các nhân tố kinh tế 11 1.3.2.2 Các nhân tố về chính trị - pháp luật 12 1.3.2.3 Nhân tố về trình độ khoa học công nghệ 12 1.3.2.4 Các nhân tố về văn hóa, tâm lý xã hội 12 1.3.2.5 Các nhân tố thuộc môi trường ngành 12 1.4 Bài học kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Ngân hàng lớn trên thế giới 14 1.4.1 Kinh nghiệm từ Citigroup 15 1.4.2 Kinh nghiệm từ Deutsche 18
– 3 – 1.4.3 Kinh nghiệm từ HSBC Holdings 20 Tóm tắt chương 1 22 Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 2.1. Thực trạng nền kinh tế - xã hội nước ta từ năm 2001 đến nay 23 2.1.1 Về kinh tế 23 2.1.2 Đời sống xã hội 24 2.1.3 Mạng lưới cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ 25 2.1.4 Hoạt động kinh tế đối ngoại 26 2.1.5 Thị trường tài chính tiền tệ 27 2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam hiện nay 28 2.2.1 Sơ lược về Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam 28 2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29 2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30 2.2.2 Phân tích hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 30 2.2.2.1 Thực trạng về vốn, huy động và cho vay 30 2.2.2.1.1 Về vốn tự có 30 2.2.2.1.2 Về huy động vốn và cho vay 33 2.2.2.2 Thực trạng về năng lực tài chính 35 2.2.2.2.1 Về khả năng thanh khoản 35 2.2.2.2.2 Về tỷ lệ nợ xấu 36 2.2.2.2.3 Về hiệu quả kinh doanh 39 2.2.2.3 Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng 41 2.2.2.4 Trình độ công nghệ, nhân lực, hệ thống mạng lưới và uy tín 44 2.2.2.4.1 Trình độ công nghệ thông tin 44 2.2.2.4.2 Nguồn nhân lực và trình độ quản trị 47 2.2.2.4.3 Hệ thống mạnh lưới chi nhánh 50 2.2.2.4.4 Uy tín của BIDV trên thị trường tài chính 52 2.3 Xây dựng mô hình cạnh tranh của BIDV 53 2.3.1 Cạnh tranh với các định chế tài chính ngân hàng 53 2.3.2 Cạnh tranh với các định chế tài chính phi ngân hàng 55 2.3.3 Khả năng cạnh tranh của BIDV so với một số NHTM khác 56 Tóm tắt chương 2 58 Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trong điều kiện hội nhập quốc tế 3.1. Mục tiêu, định hướng và quan điểm của BIDV thời kỳ hội nhập 59 3.1.1 Mục tiêu, phương châm kinh doanh 59 3.1.2 Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2010 59 3.2. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV 60 3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 60 3.2.1.1 Giải pháp tăng vốn điều lệ, vốn tự có 60
– 4 – 3.2.1.2 Giải pháp nhằm ngăn ngừa và xử lý nợ xấu nhằm nâng cao chất lượng tín dụng 62 3.2.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ cung cấp 66 3.2.2.1 Phân khúc thị trường 66 3.2.2.2 Xác lập quy mô tín dụng tập trung 68 3.2.2.3 Đẩy mạnh công tác huy động vốn 71 3.2.2.4 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và marketing (R&D) 72 3.2.2.5 Hoàn thiện các dịch vụ ngân hàng điện tử 74 3.2.2.6 Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng 76 3.2.3 Giải pháp về phát triển công nghệ 77 3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực, nâng cap trình độ quản lý 79 3.3 Một số kiến nghị 83 3.3.1 Đối với Chính phủ 83 3.3.2 Đối với Ngân hàng nhà nước 85 3.3.3 Đối với các Bộ, Ban ngành có liên quan 87 Tóm tắt chương 3 88 Kết luận 89 Tài liệu tham khảo Các phụ lục
– 5 – DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Á Châu AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn APEC : Diễn đàn hợp tác kinh tế khu vực châu Á - Thái Bình Dương ASEAN : Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á ATM : Máy rút tiền tự động BIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam CAR : Hệ số an toàn vốn CPH : Cổ phần hóa DNNN : Doanh nghiệp nhà nước ICB : Ngân hàng Công thương IFRS : Chuẩn mực kiểm toán quốc tế GDP : Tổng thu nhập quốc dân NH : Ngân hàng NHNN : Ngân hàng nhà nước NHTM : Ngân hàng thương mại NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh TCTD : Tổ chức tín dụng TTCK : Thị trường chứng khoán TMCP : Thương mại Cổ phần UNDP : Tổ chức Phát triển công nghiệp của Liên hợp quốc UNESCO : Tổ chức giáo dục, khoa học và văn hoá của Liên hiệp quốc VAS : Chuẩn mực kế toán Việt Nam VCB : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam WB : Ngân hàng Thế giới WEF : Diễn Ðàn Kinh Tế Thế Giới WTO : Tổ chức thương mại thế giới o0o
– 6 – DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 : So sánh chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu của một số quốc gia năm 2005 và 2006 Bảng 2.2 : Chỉ số CAR của BIDV qua các năm 2005 - 2006 Bảng 2.3 : Nguồn vốn huy động của BIDV qua các năm 2004 – 2006 Bảng 2.4 : Dư nợ tín dụng của BIDV qua các năm 2004 – 2006 Bảng 2.5 : Phân loại nhóm nợ của BIDV năm 2006 Bảng 2.6 : Hệ số ROE và ROA của BIDV qua các năm 2005 - 2006 Bảng 2.7 : Hệ số ROE và ROA của khối NHTMQD năm 2005 Bảng 2.8 : Mạng lưới của BIDV qua các năm 2003 – 2006 Bảng 2.9 : Các định chế tài chính hoạt động tại Việt Nam qua các năm 2001 - 2006 Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh o0o DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 : Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành Hình 2.1 : Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 2001 – 2006 Hình 2.2 : Biểu đồ tăng trưởng nguồn vốn chủ sở hữu của BIDV 2001 – 2006 Hình 2.3 : Cơ cấu thu nhập của BIDV năm 2006 Hình 2.4 : Cơ cấu lao động của BIDV năm 2006 o0o
– 7 – LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam cùng với các ngân hàng khác như Ngân hàng Công thương, Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn là những ngân hàng thương mại quốc doanh có bề dày lịch sử hình thành và phát triển lâu đời. Chính vì bề dày lịch sử này đã mang lại cho nhóm ngân hàng thương mại quốc doanh trên một thị phần rộng lớn, một mạng lưới phát triển dày đặc với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng đa dạng. Tuy nhiên, những gì mà nhóm các ngân hàng thương mại quốc doanh đang nắm giữ liệu đã đáp ứng các điều kiện cần và đủ để cạnh tranh được với các tổ chức tín dụng, các định chế phi tài chính kể cả trong nước lẫn nước ngoài hay chưa hiện là mối quan tâm rất lớn. Điều này càng trở nên quan trọng khi tháng 11/2006 vừa qua, Việt Nam đã chính thức bước vào sân chơi chung và rộng lớn của thế giới, đó là gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), với nhiều cam kết mở cửa hết sức thuận lợi cho các định chế tài chính nước ngoài. Chính điều này càng làm cho việc tìm hiểu và phân tích những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam càng trở nên bức thiết. Trên cơ sở phân tích, Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam cũng cần phải có những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập. Đó là lý do Tôi chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam trong quá trình hội nhập” . 2. Mục tiêu của đề tài: Mục tiêu của đề tài làm sáng tỏ những vấn đề sau: - Trình bày những lý luận về năng lực cạnh tranh - Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam hiện nay
– 8 – - Trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hệ thống các chỉ tiêu tạo thành năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế. 4. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập thông tin và dữ liệu từ các báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước; Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, Ngân hàng Ngoại thương ; đồng thời thu thập số liệu từ Tổng cục Thống kê Việt Nam; các tạp chí kinh tế, tạp chí nghiên cứu phát triển, tạp chí ngân hàng; các tài liệu trong và ngoài nước. Sử dụng các phương pháp : thống kê, tổng hợp, so sánh để xử l ý số liệu thu thập được. 5. Cấu trúc nội dung nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được trình bày gồm 3 phần : Chương 1 : Lý luận về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế
– 9 – CHƯƠNG I LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Định nghĩa về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.1 Định nghĩa về cạnh tranh Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác nhau nên phát sinh nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh. Theo Các Mác : “cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch” [1] Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam : “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là họat động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [12] Theo Đại từ điển Tiếng Việt : “cạnh tranh là tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình” [16] Trong Từ điển thuật ngữ Kinh tế học, cạnh tranh được định nghĩa là “sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đòan hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được” [13] Theo cuốn Kinh tế học của Paul Samuelson : “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng, thị trường” [11] Thuật ngữ cạnh tranh theo Đại từ điển Kinh tế thị trường, thì “cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thị trường của xí nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả họat động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời họat động của đơn vị sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về khả năng sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lí ” [14]
– 10 – Qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau : Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự. Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật (một cơ hội, một sản phẩm, dự án ). một lọat điều kiện có lợi (một thị trường, một khách hàng ). Mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao. Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như : đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lí, các thông lệ kinh doanh Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau : cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm (chính sách định giá thấp; định giá cao; ổn định giá; định giá theo thị trường; chính sách giá phân biệt; bán phá giá); cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh tóan Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau : “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi” [2] 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh Adam Smith cho rằng : “Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động, năng suất lao động cao nghĩa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất” [8]
– 11 – Theo David Ricardo, lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào lợi thế tuyệt đối, mà còn phụ thuộc vào cả lợi thế tương đối tức là lợi thế so sánh và nhân tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh vẫn là chi phí sản xuất nhưng mang tính tương đối. Theo quan điểm của Heckscher- Ohlin-Samuel thì lợi thế cạnh tranh là do lợi thế tương đối về mức độ dồi dào của các yếu tố sản xuất : vốn, lao động. Nhân tố quyết định hình thành lợi thế cạnh tranh là chi phí về vốn và chi phí về lao động. [3] Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hoá sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh như : chất lượng sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật. [15] Tóm lại, lợi thế cạnh tranh là cái làm cho doanh nghiệp khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc làm những cái mình có mà đối thủ không có, nhờ đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu nhất định của mình. 1.1.3 Năng lực (sức) cạnh tranh Theo Đại Từ Điển tiếng Việt, định nghĩa : “năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng lọai trên cùng một thị trường tiêu thụ” [16] Theo Philip Lasser : “sức cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh vực được xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động được để có thể cạnh tranh thắng lợi” [5] Markusen (1991) đưa ra khái niệm : “một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như nó có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế” [5] Định nghĩa về khả năng cạnh tranh của Michael Porter, là “khả năng tạo những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận” [17] Như vậy, từ những khái niệm nêu trên, có thể hiểu khái quát : Năng lực cạnh tranh là năng lực khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực có giới hạn như nhân lực, vật lực, tài lực v.v và các điều kiện khách quan khác một cách
– 12 – Đối với NHTM thì do các sản phẩm của Ngân hàng mang tính đặc thù (kinh doanh lọai hàng hóa đặc biệt là tiền tệ) nên năng lực cạnh tranh cũng mang tính đặc thù. Tuy nhiên, NHTM cũng là một doanh nghiệp, cũng phải xem xét đến khả năng tối đa hóa lợi nhuận. Do đó có thể định nghĩa : Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực có giới hạn nhằm mục đích đa dạng và nâng cao chất lượng, tiện ích các dịch vụ tài chính Ngân hàng, từ đó đảm bảo cho việc duy trì lợi nhuận và thị phần. 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 NHTM nếu chỉ dừng lại ở định tính thì không tránh khỏi các yếu tố cảm tính, vì thế cần phải có chỉ tiêu định lượng. Tuy nhiên, khó có được một chỉ tiêu tổng hợp đo lường sức cạnh tranh của NHTM, do vậy cần phải sử dụng một hệ thống chỉ tiêu : 1.2.1 Thị phần Là phần thị trường mà NHTM đã chiếm được. Thị phần càng lớn càng thể hiện năng lực cạnh tranh của Ngân hàng càng mạnh. Để tồn tại và có sức cạnh tranh, Ngân hàng phải chiếm giữ được một phần thị trường bất kể nhiều hay ít, dù nó là địa phương, quốc gia hay thế giới. 1.2.2 Vị thế tài chính Vị thế tài chính của một Ngân hàng có tầm quan trọng tối cao trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của NHTM. Khả năng nguồn tài chính mạnh cần được cân nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh các tham số : khả năng đáp ứng vốn cho nền kinh tế, khả năng thanh tóan, kết quả họat động, tỷ lệ nợ xấu 1.2.3 Quản lí và lãnh đạo Theo JP. Kotter, quản trị là sự đương đầu với tính phức hợp. Nhằm giải quyết tính phức hợp, các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định (xác định mục tiêu chung cho tương lai, thiết lập các bước chi tiết đạt mục tiêu đó), lập ngân sách (phân bổ các
– 13 – 1.2.4 Khả năng nắm bắt thông tin Ngày nay, sự bùng nổ của cuộc cách mạng thông tin đã khẳng định vai trò to lớn của thông tin. Thông tin về khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ cùng loại; thông tin về tâm l ý và thị yếu khách hàng, thông tin về công nghệ mới; thông tin về về giá cả sản phẩm dịch vụ, về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đến việc ra quyết định kinh doanh của NHTM. Đủ thông tin và xử lý đúng thông tin, một mặt giúp cho Ngân hàng hạn chế được rủi ro trong kinh doanh, một mặt qua thông tin có thể giúp Ngân hàng tìm và tạo ra lợi thế trên thương trường, chuẩn bị đưa ra đúng thời điểm những sản phẩm dịch vụ mới nhằm tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ tài chính. 1.2.5 Sự đa dạng và giá cả sản phẩm dịch vụ Đối với hàng hóa thông thường, người tiêu dùng khi mua hàng trước hết nghĩ tới khả năng hàng hóa đáp ứng nhu cầu của họ, tới chất lượng mà nó có. Trong khi đó, với vai trò là một loại hàng hoá đặc biệt, thì điều quan trọng là các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng trước hết phải đa dạng để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Tiếp theo, giá cả của sản phẩm dịch vụ phải đủ sức cạnh tranh được với sản phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường. Bảng giá đưa ra cần trả lời được câu hỏi đơn giản và cơ bản là : với giá đó thì khách hàng được gì?. Điều căn bản nữa là giá cả là một cách để “gợi chuyện” với khách hàng và quan trọng chính là “câu chuyện kể” của Ngân hàng đối với khách hàng từ bảng giá đưa ra : kể về những cái được của khách hàng, và khi khách hàng đã chịu nghe và tin “câu chuyện kể về cái được” thì giá của sản phẩm dịch vụ có cao cũng thành thấp hoặc ít nhất cũng là giá phải chăng. Tất
– 14 – 1.2.6 Kênh phân phối Kênh phân phối được coi là một trong những chỉ tiêu quan trọng dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Bởi lẽ : sản phẩm và giá cả đem đến cho khách hàng những giá trị cơ bản, phù hợp với nhu cầu của họ; còn kênh phân phối hỗ trợ đưa sản phẩm dịch vụ đó đến tận tay khách hàng và quyết định sự hài lòng của họ. Khi mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh thì điều đó sẽ quyết định cuối cùng khả năng chiếm lĩnh thị trường của chính Ngân hàng đó, tức là quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh. 1.2.7 Truyền tin và xúc tiến Tùy theo từng Ngân hàng cũng như mục tiêu của kế hoạch sản phẩm dịch vụ khác nhau mà chi phí marketing cao hay thấp. Khi xem xét tỷ lệ chi phí marketing so với tổng doanh thu, nếu chỉ tiêu này cao mà duy trì và mở rộng được thị phần so với mục tiêu đề ra thì có nghĩa là việc đầu tư cho khâu marketing là hiệu quả. Còn nếu như không đạt được mục tiêu thì Ngân hàng cần phải xem xét lại cơ cấu chi tiêu. Có thể thay vì quảng cáo rầm rộ, Ngân hàng có thể đầu tư chiều sâu để tăng lợi ích lâu dài như đầu tư cho chi phí nghiên cứu và phát triển. 1.2.8 Năng lực R & D Bao gồm vấn đề triển khai các sản phẩm mới, quy trình mới, về nghiên cứu và triển khai được tổ chức như thế nào, ngân quỹ dành cho R&D R&D hữu hiệu sẽ tạo ra sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế trong việc giới thiệu sản phẩm mới thành công, đa dạng sản phẩm dịch vụ mới. 1.2.9 Trình độ lao động Việc phân tích chỉ tiêu này bao gồm những xem xét về trình độ lực lượng lao động, năng suất công việc, những yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch tuyển dụng, điều kiện làm việc trong Ngân hàng, kể cả đánh giá về văn hoá Ngân hàng. Điểm hạn chế điển hình về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này của các NHTM là sự thiếu chuyên nghiệp về kỹ năng nghề nghiệp. Những tác nhân như sự nhiệt tình, sự đáp
– 15 – í và thành thạo trong thao tác là chìa khóa thành công của các Ngân hàng trong cạnh tranh. Ngoài ra, vì sức mạnh của một doanh nghiệp không phải chỉ tồn tại trong một số cá nhân hay một nhóm mà trong sự đoàn kết, nhất trí hết mình vì sự sống còn của doanh nghiệp nên một môi trường làm việc tốt, một tinh thần làm việc vì tập thể sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp. 1.2.10 Vị thế và danh tiếng Khi các NHTM phát triển tốt hệ thống các chỉ tiêu nêu trên thì đồng thời cũng sẽ tạo được vị thế và hình ảnh của riêng mình. Đến lượt nó, vị thế, hình ảnh, danh tiếng của Ngân hàng lại tạo nên sức mạnh, tài sản vô hình để giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. Trên cơ sở hệ thống các chỉ tiêu trên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM một cách cô đọng, có thể xây dựng các chỉ tiêu trên thành bốn nhóm chính như sau : Nhóm 1 : Đánh giá các chỉ tiêu về vốn và thị phần. Nhóm 2 : Đánh giá các chỉ tiêu thể hiện năng lực tài chính. Nhóm 3 : Đánh giá các sản phẩm dịch vụ tài chính (bao gồm tính đa dạng, chất lượng và giá cả) Nhóm 4 : Đánh giá về trình độ công nghệ, nhân lực và hệ thống mạng lưới. Tóm lại, cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh, và điều này lại tùy thuộc vào năng lực cạnh tranh của chính bản thân mỗi Ngân hàng. Cạnh tranh không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm mà là cả một quá trình tiếp diễn không ngừng : khi các Ngân hàng đều phải đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên trạng để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày luôn có thêm điều mới lạ. Ngân hàng nào mà hài lòng với vị thế đang có trên thương trường thì sẽ rơi vào tình trạng
– 16 – 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM. Như đã đề cập ở trên, năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển bản thân chính Ngân hàng . Thông thường người ta đánh giá khả năng này thông qua các yếu tố nội tại của Ngân hàng như : quy mô vốn, sản phẩm dịch vụ, năng lực quản l ý, trình độ công nghệ và lao động như đã nêu trên Tuy nhiên, những khả năng này lại bị tác động đồng thời bởi nhiều yếu tố bên ngoài, cả trong nước lẫn quốc tế. Vì vậy, cần phải phân tích thêm các nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM, gồm các nhân tố sau : 1.3.1 Các nhân tố quốc tế 1.3.1.1 Các nhân tố thuộc về chính trị Người ta cho rằng tổ chức chính trị quan trọng nhất là Nhà nước chủ quyền, do nó có khả năng phát hành tiền tệ, đánh thuế và định ra các luật lệ trong một quốc gia. Tuy nhiên trên thực tế vẫn có một số khía cạnh chính trị quan trọng vượt ra khỏi biên giới quốc gia và tác động không nhỏ đến môi trường kinh doanh và khả năng cạnh tranh của NHTM, như : − Mối quan hệ giữa các Chính phủ : Khi mối quan hệ trở nên thù địch, thì sự mâu thuẫn giữa hai chính phủ có thể phá hủy các mối quan hệ kinh doanh giữa hai nước. Nếu mối quan hệ song phương được cải thiện sẽ thúc đẩy thương mại phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh phát triển., trong đó bao gồm cả lĩnh vực tài chính Ngân hàng. − Các tổ chức quốc tế cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và vận dụng các chính sách biểu lộ nguyện vọng chính trị của các quốc gia thành viên. Như chính sách của Quỹ tiền tệ quốc tế và Ngân hàng Thế giới chịu tác động bởi quan điểm của các nước công nghiệp phát triển, những nước có vai trò tài trợ chính cho các tổ chức này.
– 17 – − Hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thỏa thuận được một loạt các quốc gia tuân thủ có ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động kinh doanh quốc tế. Mặc dù, có thể những hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thỏa thuận này không ảnh hưởng trực tiếp nhưng có ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc tạo ra môi trường kinh doanh quốc tế ổn định và thuận lợi 1.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh quốc tế Ngày nay sự bành trướng của các định chế tài chính lớn của thế giới đang trở thành mối đe dọa đối với các NHTM Việt Nam với tiềm lực nhỏ bé. Các định chế tài chính này không chỉ có lợi thể về vốn, công nghệ mà còn với bề dày lịch sử phát triển với kinh nghiệm, chuyên môn hoá và sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ, sẽ có nhiều ưu thế trong cạnh tranh. 1.3.2 Các nhân tố trong nước 1.3.2.1 Các nhân tố kinh tế Bao gồm nhóm các nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đồng thời cũng là nguồn khai thác cơ hội hấp dẫn đối với các NHTM. Các nhân tố bao gồm : − Tốc độ tăng trưởng kinh tế : nếu tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao làm cho thu nhập của dân cư tăng và nhu cầu sử dụng các tiện ích từ sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cũng tăng lên, đây là cơ hội cho những NMTM nắm bắt và đáp ứng được nhu cầu này; mặt khác với nguồn thu nhập dồi dào, nhu cầu đầu tư của đại bộ phận dân cư cũng tăng, và một phần lớn nguồn vốn này sẽ được đổ vào Ngân hàng nếu biết cách khai thác hiệu quả. − Lãi suất : lãi suất Ngân hàng ảnh hưởng rất lớn đến quyết định đầu tư của khách hàng. Khi lãi suất vay Ngân hàng cao, chi phí đầu tư của khách hàng gia tăng do phải trả lãi tiền vay nhiều và ngược lại. Do đó, yếu tố này cần được các NHTM cân nhắc kỹ trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của mình − Lạm phát : lạm phát làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế và gây nhiều biến động trong nước. Do lạm phát, các khách hàng của Ngân hàng do không dự đoán trước được điều gì sẽ xảy ra thường có tâm lý hạn chế đầu tư vì thế cũng tác động dây chuyền đến hoạt động của NHTM.
– 18 – 1.3.2.2 Các nhân tố về chính trị - pháp luật Một thể chế chính trị, luật pháp rõ ràng, rộng mở và ổn định là cơ sở đảm bảo cho sự thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động của các NHTM nói riêng tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. 1.3.2.3 Nhân tố về trình độ khoa học công nghệ Nhóm các nhân tố này có ý nghĩa quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường, đó là chất lượng và giá bán. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của Ngân hàng, qua đó tạo nên sức cạnh tranh của NHTM nói chung. Tuy nhiên trên thể giới hiện nay, đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao. Đây là tiền đề để các NHTM nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 1.3.2.4 Các nhân tố về văn hóa, tâm l ý xã hội Đây là nhóm yếu tố quan trọng tạo lập nên lối sống của người tiêu dùng, đồng thời cũng là cơ sở để cho các NHTM lựa chọn và điều chỉnh các quyết định kinh doanh cũng như đưa ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp. 1.3.2.5 Các nhân tố thuộc môi trường ngành Các nhân tố này tác động đến môi trường hoạt động của Ngân hàng, và vì vậy ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Ngành kinh doanh là ngành hoạt động trong đó bao gồm các Ngân hàng cùng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể thay thế lẫn nhau nhằm đáp ứng cùng một nhu cầu căn bản nào đó của người tiêu dùng. Theo Michael Poter, trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh” (1985) và “Chiến lược cạnh tranh” (1980) (Trường quản trị kinh doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành kinh doanh bao gồm : [8] + Nguy cơ do các đối thủ mới có tiềm năng gia nhập ngành kinh doanh; + Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cùng hoạt động trong ngành; + Khả năng mặc cả của người mua hàng (Quyền lực của Người mua)
– 19 – + Khả năng mặc cả của người cung cấp (Quyền lực của Nhà cung ứng) + Mức độ thay thế các sản phẩm trong ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : là các đơn vị, tổ chức hiện nay chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua việc rào cản ngăn chận việc gia nhập vào ngành, có nghĩa là doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành kinh doanh. Nếu phí tổn gia nhập ngành càng cao, rào cản ngăn chận gia nhập sẽ càng cao và ngược lại. Các rào cản chủ yếu để ngăn chặn sự gia nhập ngành hoạt động là: − Tính kinh tế nhờ quy mô − Sự khác biệt hoá sản phẩm − Nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu − Các lợi thể đặc biệt của các đối thủ hiện có − Chính sách của Nhà nước Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành : là các định chế tài chính đã có vị thế chắc chắn trên thị trường cùng ngành kinh doanh, nếu mức cạnh tranh giữa họ càng cao, giá bán sẽ càng giảm , đưa đến mức lợi nhuận giảm. Do đó, cạnh tranh về giá bán sản phẩm dịch vụ là nguy cơ đối với các Ngân hàng. Thông thường cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại được quyết định bởi các yếu tố sau : − Số lượng và kết cấu các đối thủ cạnh tranh − Tốc độ tăng trưởng của ngành − Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh − Hàng rào cản trở rút lui Sức ép của nhà cung ứng : Nhà cung ứng trong lĩnh vực Ngân hàng chính là những khách hàng (cá nhân, tổ chức) có nguồn vốn dồi dào có nhu cầu đầu tư. Các nhà cung ứng có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau : nguồn vốn trong xã hội bị giảm bởi những hành vi khác như đầu tư chứng khoán, đầu tư bất động sản; khi có nhiều định chế tài chính với các mức giá hấp dẫn khác nhau đem lại nhiều khả năng lựa chọn đối với nhà cung ứng.
– 20 – Sức ép của khách hàng : khách hàng là từ chỉ chung cá nhân hay tổ chức chấp nhận các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng . Khi khách hàng không bị ràng buộc và có nhiều quyền chọn lựa giữa sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng khác nhau thì sức ép của khách hàng càng lớn, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các Ngân hàng càng cao. Sự xuất hiện của các sản phẩm dịch vụ thay thế : những sản phẩm dịch vụ thay thế cũng là một trong những lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp trong cùng ngành. Sự sẵn có của các sản phẩm dịch vụ thay thể trên thị trường là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức lợi nhuận của các Ngân hàng. CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc CÁC ĐỐI THỦ NGƯỜI Quyền lực CẠNH TRANH Quyền lực NGƯỜI CUNG HIỆN TẠI MUA thương lượng thương lượng ỨNG của người mua TRONG NGÀNH của người mua Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm thay thế SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 1.1 : Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành Tóm lại, tích hợp những chỉ tiêu và nhân tố trên chính là xác định tổng nội lực của một NHTM trên những mục tiêu xác định với những đối thủ cạnh tranh xác định, từ đó giúp chúng ta nhận dạng và đánh giá được đúng thực chất năng lực cạnh tranh của một Ngân hàng cụ thể; đồng thời qua đó xác định những nhân tố quyết định thành công để tập trung nỗ lực nhằm duy trì, nâng cao hay phát hiện những yếu kém cần phải khắc phục để đạt đến được năng lực cạnh tranh bền vững. 1.4. Bài học kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Ngân hàng lớn trên thế giới
– 21 – Quá trình vươn ra thị trường thế giới để hội nhập, các NHTM trong nước sẽ phải cạnh tranh với các đối thủ nặng k ý là các Ngân hàng, Tập đoàn tài chính có tiềm lực tài chính mạnh mẽ và kinh nghiệm hoạt động lâu đời đến từ các nước khác nhau trên thế giới. “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” thì không gì có nghĩa hơn là việc tìm hiểu kinh nghiệm từ chính các Ngân hàng, Tập đoàn tài chính này. Từ mỗi vùng, mỗi miền trên thế giới, mỗi Ngân hàng - Tập đoàn tài chính sẽ có những cách thức khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình . Chuyên đề sẽ tập trung vào 3 đại diện tập đoàn tài chính lớn xuất phát điểm từ ba châu lục lớn : Citigroup (Châu Mỹ); Deutsche Bank (Châu Âu) và HSBC Holdings (Châu Á) 1.4.1 Kinh nghiệm từ Citigroup Citigroup, trụ sở chính đặt tại New York, được hình thành từ quá trình sát nhập hãng Travellers Group (một công ty kinh doanh thẻ nổi tiếng) với Citibank (ngân hàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ - thành lập năm 1812) để trở thành tập đoàn ngân hàng – tài chính hàng đầu thế giới hiện nay. Một số kinh nghiệm từ hoạt động của Citigroup : Cần mở rộng nhiều chi nhánh và trụ sở ở các nước : Citigroup là tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới. Citigroup hiện có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở trên 100 nước, cung cấp việc làm cho hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới với khoảng 200 triệu tài khoản khách hàng. Cần đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ : Hoạt động dịch vụ của Citigroup gồm 2 nhóm chính: dịch vụ ngân hàng cá nhân (Citibank’s Global Consumer Bank- cung cấp cho khách hàng một hệ thống các dịch vụ ngân hàng cá nhân hoàn thiện, gồm có thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tư, Visa TravelMoney và đầu tư ngân hàng quốc tế. Bảo hiểm nhân thọ và quỹ quản lý được cung cấp thông qua công ty con của Citibank, Citicorp Life); dịch vụ Ngân hàng tập đoàn (Citibank Global Corporate Bank - đáp ứng được nhu cầu tài chính toàn diện của của các tập đoàn chính của Australia, các công ty đa quốc gia, các học viện tài
– 22 – CitiDirect Online - là một dịch vụ ngân hàng hoạt động trên nền Internet toàn cầu, giúp khách hàng tiếp cận với tất cả các sản phẩm giao dịch mà Citibank cung ứng, từ tiền mặt, giao dịch thương mại, chứng khoán và ngoại hối. Qua hệ thống này, khách hàng được tiếp cận toàn cầu, xử lý thực tế với sự đảm bảo an ninh tuyệt đối, thủ tục đơn giản và khả năng hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến; Citibank Online Investments – là dịch vụ đầu tư trực tuyến sẽ giúp khách hàng là các doanh nghiệp và tổ chức quản lý cùng lực lượng tiền mặt và tình hình đầu tư, tham khảo nhanh giá cả thị trường, đăng ký đầu tư cho hàng loạt sản phẩm từ các chi nhánh của Citibank tại Trung Quốc, Ô-xtrây-li-a, Niu Di-lân, Xin-ga-po, Hồng Công, Xri Lan- ca, Niu Y-oóc, Luân Đôn Với mục tiêu Citibank mở rộng ngân hàng tới bất cứ nơi nào có khách hàng, phần lớn khách hàng của Citibank có thể sử dụng hình thức giao dịch từ xa để đáp ứng nhu cầu của họ, thông qua CitiPhone Banking, Citibank’s 24 giờ, ngân hàng điện thoại 7 ngày 1 tuần , Citibank’s Internet Banking. Ngoài ra, Citibank Website cung cấp tỉ giá chung, các thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao. Các khách hàng có thể thoải mái và tiện lợi khi thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những trang web phong phú và thân thiện với người sử dụng. Cần đổi mới công nghệ Việc thành công trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng không thể không kể đến việc đổi mới công nghệ hiện đại nhanh chóng và kịp thời của Citibank. Citibank đã tiên phong về công nghệ Ngân hàng điện tử qua việc giới thiệu e-banking và website cung cấp một loạt những dịch vụ trên mạng. Với mục tiêu dẫn đầu trong việc đáp ứng nhu cầu trên mạng Ngân hàng cũng như đáp ứng những giao dịch thẻ tín dụng, Citibank biết rằng họ cần có một mạng lưới cơ sở hạ tầng vững chắc trên nền tảng công nghệ hiện đại . Đặc biệt, công ty muốn bổ sung những dịch vụ lớn hơn, khả năng tồn trữ nhiều hơn và hệ thống mạng kết nối tốt
– 23 – ý và đáp ứng nhanh hơn nhu cầu trên mạng, đã giúp Citibank gia tăng khối lượng giao dịch cũng như vượt xa đối thủ cạnh tranh. Cần tạo ra những sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích Không chỉ dẫn đầu trong việc cung ứng các dịch vụ đa dạng, Citibank gây dựng được sự nổi tiếng của mình nhờ vào việc luôn tập trung tới những sản phẩm mới, sáng tạo và linh hoạt dựa trên sự hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích được làm ra. Đó là Business Power, hai trong một cung cấp khả năng linh hoạt cho phép kết nối tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh cho những nhà quản lý kinh doanh nhỏ và tư nhân.Đó là Mortgage Minister Credit Card liên kết với Citibank Homecredit, một lọai thẻ vòng cho phép khách hàng trả tiền thuê nhà trước 17 năm; Mortgage PLANS, thẻ tín dụng tuần hoàn cho những đồ thế chấp. Đó là loại thẻ Photocard, một loại thẻ với chức năng bảo mật khả năng nhận dạng mà chỉ có ảnh mới có thể cung cấp được, đặc tính của nó còn có giá trị nhiều hơn so với những giá trị về tài chính. Ngoài ra, Citibank nâng cao vị trí dẫn đầu của mình để thiết lập một hình thức kinh doanh mới International Process Solutions. Dự án chung này cung cấp các dịch vụ cơ quan một cách đầy đủ cho các tập đoàn và các công ty bảo hiểm thông qua quá trình chuyển tiền lần lượt và thu trả. Khi thị trường thế giới ngày càng cạnh tranh thì sự đổi mới và các cuộc cải cách là điều quyết định cho sự tồn tại. Khả năng tận dụng mạng lưới rộng khắp toàn cầu và những chuyên môn quốc tế của Citibank về sản phẩm dịch vụ tài chính trong nhiều năm qua đã tạo nên sự tin tưởng cho mọi khách hàng và góp phần quan trọng đưa Citigroup lên vị trí dẫn đầu trên thế giới trong năm 2006 vừa qua với doanh thu đạt 146 tỷ USD, lợi nhuận đạt 21,54 tỷ USD và tổng tài sản đạt 1.884 tỷ USD. 1 1 VnExpress ngày 04/04/2007 – 2.000 tập đoàn lớn nhất thế giới
– 24 – 1.4.2 Kinh nghiệm từ Deutsche Deutsche Bank hay Deutsche Bank AG (theo tiếng Đức tức là Công ty cổ phần Ngân hàng Đức), có trụ sở chính đặt tại Frankfurt am Main, được thành lập vào năm 1870. Là tập đoàn ngân hàng tư nhân lớn nhất nước Đức và là tập đoàn tài chính đứng thứ 21 thế giới hiện nay. Một số kinh nghiệm từ hoạt động của Deutsche Bank: Cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Hai lĩnh vực chủ chốt của Ngân hàng Deutsche là kinh doanh ngân hàng doanh nghiệp và đầu tư (CIB) và quản lý khách hàng và tài sản (PCAM). Hai lãnh vực này đã đem lại mức lợi nhuận kỷ lục cho Ngân hàng Deutsche trong năm 2006 với lợi nhuận trước thuế tăng 33%, lên mức 8,12 tỷ euro. 2 Có được kết quả như trên, trước hết chính là nhờ đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của Ngân hàng Deutsche. Ngân hàng hiểu rằng việc làm cho nhân viên của họ giỏi giang hơn sẽ làm tăng doanh thu và sự thỏa mãn của khách hàng, do đó Ngân hàng đã cam kết tạo ra 1 môi trường làm việc dựa trên tinh thần học hỏi. Mục tiêu này các định chế tài chính khác nhau đều thực hiện, tuy nhiên năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Deutsche được nâng cao khi tìm ra 1 cách thức hiệu quả cho mục tiêu trên với chi phí thấp, việc học không dựa trên nền tảng lớp học truyền thống, đó chính là 1 Trung Tâm Học Tập Điện Tử, dưới sự hỗ trợ của tổ chức DigitalThink, mà qua đó các nhân viên của Ngân hàng có thể học1 cách hiệu quả bất kỳ lúc nào, từ bất kỳ máy tính nào trên thế giới chỉ với 1 trình duyệt WEB và kết nối mạng toàn cầu. Giải pháp học trên mạng này đã giúp cho Duetsche Bank có thể sử dụng nguồn lực bên ngoài 100%, nghĩa là không làm nặng thêm nguồn tài nguyên IT của Ngân hàng mà sự triển khai thì nhanh chóng và việc cập nhật khóa học thì dễ dàng bất kỳ lúc nào. Cần có sự cam kết dài hạn với khách hàng của mình 2 Vietstock ngày 05/02/2007 - Deutsche Bank phấn đấu trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu của thế giới
– 25 – Quản lý tiền mặt là một vấn đề mang tính cạnh tranh tại Châu Á với gần như mọi ngân hàng toàn cầu cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự cho khách hàng. Nhưng bằng việc quan sát cách thực hiện dịch vụ quản lý tiền mặt của Ngân hàng Deutsche cho những tổ chức tài chính, không khó để khám phá ra tại sao họ đi một bước trước những những đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng DEUTSCHE đã nổi lên như người dẫn đầu trong các dịch vụ quản lý tiền mặt cho những tổ chức tài chính tại Châu Á, bằng việc tiếp cận trọn vẹn cùng với những lợi thế cạnh tranh thông qua những sản phẩm có tính đổi mới, các dịch vụ mang tính địa phương lẫn toàn cầu cũng như những kỹ thuật hiện đại. Nhưng Ngân hàng tự hào về sự khác biệt của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác dựa vào một l ý luận đơn giản: Cam kết dài hạn đối với các khách hàng của mình. Cần lấy khách hàng làm mục tiêu trong mọi hoạt động Từ việc thiết lập mô hình kinh doanh với khách hàng là trung tâm của Ngân hàng, dễ dàng tiếp cận thông tin Ngân hàng thông qua đội ngũ nhân viên có khả năng sử dụng ngôn ngữ địa phương; kết hợp với một mạng lưới toàn cầu mạnh mẽ; đến việc hợp nhất những thông tin về việc quản lý tiền mặt, tài chính thương mại thông qua giao dịch 1 cửa duy nhất tại Ngân hàng để giải quyết vấn đề thuận tiện hơn cho khách hàng. Như 1 nhà quản trị cao cấp của Duetsche nói : “Kỹ thuật tư vấn của chúng tôi khiến chúng tôi có được nhiều thứ hơn so với một nhà cung cấp dịch vụ đơn thuần; nó phản ánh triết l ý của chúng tôi khi tiếp xúc với khách hàng của mình là quan tâm đến nhu cầu của khách hàng hơn là chỉ đưa ra cho họ những sản phẩm” phần nào thể hiện rõ sự khác biệt của Duetsche Bank so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Với sự kết hợp giữa chiến lược công nghệ cấp cao, tiềm lực tài chính mạnh mẽ, một mạng lưới rộng lớn, và một mục tiêu khách hàng trung tâm, Ngân hàng Deutsche đang ở vị trí thuận lợi cho việc đáp ứng nhu cầu không chỉ cho phạm vi những khách hàng trong vùng và toàn cầu, mà còn cho những Ngân hàng bản địa mà đang sử dụng những tiện ích dịch vụ của nhà cung cấp toàn cầu
– 26 – 1.4.3 Kinh nghiệm từ HSBC Holdings HSBC Holdings, bắt nguồn từ Tập đoàn ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải (The Hongkong and Shanghai Banking Corporation) được thành lập năm 1866. Hiện nay là một trong những tổ chức tài chính hàng đầu tại thị trường tài chính năng động Châu Á Thái Bình Dương. Một số kinh nghiệm từ hoạt động của HSBC Holdings : Cần khám phá và khai thác sự đa dạng từ nhân viên và khách hàng Khi mới được thành lập, ngân hàng đa quốc gia lớn nhất này chưa thu hút được cảm tình của khách hàng và HSBC đã làm mọi thứ để gây ấn tượng bằng một hình ảnh khác biệt hơn là một tập đoàn khổng lồ vô danh. Sự khác biệt đó chính là tôn trọng và phát huy tính đa dạng, là trung tâm đối với nhãn hiệu của HSBC, là cách thức nâng cao vị thế cạnh tranh. Quan điểm về tính đa dạng của HSBC xuất phát từ nhận thức thể giới là một nơi đầy ắp những nền văn hóa, con người đa dạng, thú vị và có nhiều điều để học hỏi, trên cả 2 khiá cạnh : nhân viên và khách hàng. Một tổ chức với những nhân viên đa dạng đem lại 1 tổ chức cân bằng và tròn vẹn hơn, làm cho tố chức có thể thích nghi dễ dàng với những hoàn cảnh mới, đồng thời tôn trọng tính đa dạng trong nhân viên là cơ sở khám phá ra những nhân viên tiềm năng và phát huy những kỹ năng chưa khai thác hết của họ, là đường dẫn trực tiếp tới việc đạt được mục đích kinh doanh. Một tổ chức đánh giá được tính đa dạng của những thị trường mà tổ chức đang hoạt động tại đó sẽ giúp tổ chức thu hút, thấu hiểu và giữ được khách hàng từ việc cung cấp dịch vụ tốt nhất cho những khách hàng này. Cần quan tâm đến lợi thế cạnh tranh quan trọng là cung cấp dịch vụ giá rẻ HSBC đã lập ra công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ (First Direct) - trên quan niệm các dịch vụ tài chính ngân hàng là để phục vụ cho tất cả những khách hàng có nhu cầu, từ bình dân đến cao cấp. Công ty thứ cấp cung cấp cho khách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm. Khi tìm được những khách hàng lớn mà công ty thứ cấp
– 27 – Cần quan tâm đến lợi thế về vị trí khi đặt máy ATM Khách hàng của First Direct trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sử dụng chung một hệ thống ATM. Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ dễ nhìn thấy là được. Thông qua mạng quốc tế liên kết bởi kỹ thuật tiên tiến cùng với nỗ lực không ngừng của mình, HSBC Holdings đã vươn lên trở thành một trong những tập đoàn cung cấp các dịch vụ tài chính – ngân hàng hàng đầu thế giới với tổng tài sản đạt 1.860,76 tỷ USD; doanh thu đạt 121,51 tỷ USD, lợi nhuận đạt 16,63 tỷ USD, đứng thứ 3 trong bảng xếp hạng 2.000 tập đoàn lớn nhất thế giới năm 2006 do tạp chí Forbes bình chọn.3 TÓM TẮT CHƯƠNG I Trong phần này, luận văn giới thiệu một số khái niệm liên qua đến cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, đồng thời đề xuất hệ thống các chỉ tiêu áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở chương tiếp theo. Ngoài ra, chương này cũng giới thiệu một cách sơ lược một số bài học kinh nghiệm của một số ngân hàng lớn trên thế giới. 3 VnExpress ngày 04/04/2007 – 2.000 tập đoàn lớn nhất thế giới
– 28 – CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 2.1 Thực trạng nền kinh tế - xã hội nước ta từ năm 2001 đến nay 2.1.1 Về kinh tế Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực xảy ra cuối năm 1997 làm tổng sản phẩm trong nước đột ngột giảm còn 5,8% (1998) thì từ năm 2001 đến năm 2006, bình quân mỗi năm tổng sản phẩm trong nước tăng 7,63%. Nền kinh tế nước ta được đánh giá là một trong những nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định của khu vực và thế giới 4. Đồng thời mức tăng trưởng này giúp GDP bình quân đầu người của Việt Nam đạt đến 720USD (so với năm 2005 chỉ đạt 638 USD), đạt xấp xỉ cận trên của nhóm thu nhập thấp và cũng là dấu hiệu nước ta sắp vượt qua được ranh giới này 5. Hình 2.1 : Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 2001 - 2006 9.0% 8.4% 8.2% 8.0% 7.8% 7.4% 7.1% 6.9% 7.0% 6.0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Nguồn : Tổng Cục Thống Kê 4 Theo số liệu của Ngân hàng Thế giới và ESCAP thì tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước bình quân mỗi năm trong những năm 2000-2004 của Trung Quốc là 8,5%; Hàn Quốc 5,5%; Thái Lan và Ma-lai-xi-a 5,0%; In-đô-nê-xi-a 4,6%; Phi-li-pin 4,5%; Xin-ga-po 4,1% 5 Theo phân loại của Ngân hàng Thế giới năm 2003 về thu nhập, các quốc gia và vùng lãnh thổ được chia thành 4 nhóm: (1) Thu nhập thấp, bao gồm các nước và vùng lãnh thổ có tổng sản phẩm trong nước bình quân từ 765 USD/người/năm trở xuống; (2) Thu nhập trung bình thấp 766-3035 USD/người/năm; (3) Thu nhập bình quân cao 3036 - 9385USD/người/ năm; (4) Thu nhập cao từ 9386 USD người/năm trở lên
– 29 – Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, trong đó khu vực công nghiệp và xây dựng : tăng từ 36,73% năm 2000 lên 48,1% năm 2006, khu vực nông lâm nghiệp và thủy sản : giảm từ 24,53% năm 2000 xuống chỉ còn 20% năm 2006 và khu vực dịch vụ vẫn duy trì được tỷ trọng chiếm trên 38% tổng sản phẩm trong nước 6. Đầu tư phát triển là một trong những yếu tố quyết định tăng trưởng kinh tế và giải quyết nhiều vấn đề xã hội do vậy trong những năm vừa qua đã có nhiều chính sách và giải pháp khơi dậy nguồn nội lực và tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài để huy động vốn cho đầu tư phát triển. Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2006 đạt trên 390 nghìn tỷ đồng, đưa tỷ lệ vốn đầu tư so với GDP đạt trên 40%, tăng 19,8% so với thực hiện năm 2005 và là mức cao nhất trong nhiều năm qua, trong đó nguồn vốn của doanh nghiệp dân doanh chiếm gần 1/3, thể hiện nỗ lực rất lớn của Nhà nước trong việc huy động tổng các nguồn lực cho đầu tư phát triển. 2.1.2 Đời sống xã hội Do kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và việc điều chỉnh mức lương tối thiểu từ 180 nghìn đồng (2000) lên 210 nghìn đồng (2001), 240 nghìn đồng (2002); 290 nghìn đồng (2003); 350 nghìn đồng (2005) và 450 nghìn đồng (2006) cùng với việc triển khai nhiều chương trình tạo việc làm, phát triển nông nghiệp và nông thôn, xoá đói giảm nghèo nên đời sống các tầng lớp dân cư ở cả thành thị và nông thôn nhìn chung tiếp tục được cải thiện. Số dân sống trong điều kiện cực nghèo đã giảm từ 70% xuống dưới 20% và hiện nay Việt Nam có số dân phải sống dưới mức 1 đô-la/ ngày ít hơn so với Trung Quốc, Ấn Độ hay Philippin. Thu nhập tăng đã tạo điều kiện tăng tiêu dùng cho đời sống và tăng tích luỹ. Trong các Báo cáo những năm gần đây, UNDP đã xếp Việt Nam vào danh sách những quốc gia dẫn đầu các nước đang phát triển về thành tích giảm nghèo và tiêu biểu cho nhóm các nước đang phát triển đã đạt được sự hài hoà giữa phát triển kinh tế với phát triển các chính sách xã hội vì con người. 7 6 Bộ Ngoại giao ngày 29/03/2007 – Việt Nam, hình mẫu của thế giới đang phát triển 7 Báo cáo Phát triển Con người năm 2005 của tổ chức này đã xếp Việt Nam ở vị trí 108/177 nước được xếp hạng, tăng 4 bậc so với bảng xếp hạng năm 2004.
– 30 – Sự nghiệp giáo dục đào tạo có những mặt tiến bộ. Trong Báo cáo Giám sát Giáo dục Toàn cầu năm 2005, UNESCO đánh giá về tiến độ thực hiện mục tiêu “Giáo dục cho tất cả đến năm 2015” do Liên Hợp quốc đề ra, Chỉ số giáo dục của nước ta được xếp vị trí 64/127, đứng trên một số nước trong khu vực như Indonesia, Philippines, Ấn Độ Công tác y tế và chăm lo sức khoẻ cộng đồng không ngừng mở rộng mạng lưới phục vụ. Hoạt động của ngành Y tế những năm vừa qua đã góp phần đưa tuổi thọ bình quân của dân số nước ta tăng từ 67,8 tuổi trong năm 2000 lên 69,0 tuổi năm 2002; 70,5 tuổi năm 2003 và 71,3 tuổi năm 2005. Bên cạnh những thành tựu và tiến bộ, tình hình xã hội năm 2006 vẫn còn nhiều khó khăn và bất cập như tình trạng thất thoát tài nguyên thiên nhiên còn lớn; tham nhũng, lãng phí tài sản nhà nước, ngân sách vẫn còn nghiêm trọng; tệ nạn xã hội, tai nạn giao thông vẫn còn là vấn đề nhức nhối của xã hội mà chưa có giải pháp khả thi. Tình hình môi trường sinh thái còn diễn biến phức tạp ở cả khu vực nông thôn và thành thị. Tình trạng thất nghiệp và thiếu việc làm chậm được giải quyết đang gây áp lực lớn đối với việc giải quyết nhiều vấn đề về kinh tế và xã hội có liên quan 2.1.3 Mạng lưới cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng (GCI) 8 của nền kinh tế nước ta từ vị trí thứ 74/117 năm 2005 tiếp tục lùi xuống vị trí 77/125 năm 2006 . Tính trong khối ASEAN, Việt Nam chỉ xếp trên Campuchia (xếp thứ 103), ngoài ra đứng rất xa sau Singapore, Malaysia, Thái Lan, Indonesia và Philippines. Bảng 2.1 : So sánh chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu của một số quốc gia năm 2005 và 2006 9 8 Chỉ số cạnh tranh toàn cầu năm 2006 được WEF xây dựng trên cơ sở lấy kiến của 11.000 nhà lãnh đạo tại 125 nền kinh tế trên toàn cầu dựa trên 9 chỉ số thành phần, gồm thể chế, cơ sở hạ tầng, kinh tế vĩ mô, giáo dục và y tế phổ thông, giáo dục đại học, hiệu quả thị trường, độ sẵn sàng về kỹ thuật, mức độ hài lòng doanh nghiệp, và mức độ sáng tạo. 9 TuoitreOnline ngày 27/09/2006 – Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu
– 31 – Xếp hạng Xếp hạng So sánh Quốc gia/Nền kinh tế 2005 2006 2005-2006 Singapore 5 5 0 Thailand 33 35 -2 China 48 54 -6 Vietnam 74 77 -3 Tổng số nền kinh tế được xếp hạng 117 125 Chỉ số sẵn sàng ứng dụng thương mại điện tử (e-readiness) của nước ta trong Bảng xếp hạng năm 2004 của Trung tâm Thông tin kinh tế (EIU) là 60/64 và năm 2005 là 61/65, chỉ đứng trên Kazactan, Angeri, Pakistan, Azerbaijan và cũng thấp thua nhiều so với một số nước trong khu vực10. Với thực trạng nêu trên, nếu không có các giải pháp mạnh mẽ mang tính đột phá thì nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ của nước ta sẽ ngày một xa hơn. 2.1.4 Hoạt động kinh tế đối ngoại Nếu như các hoạt động đối ngoại hỗ trợ thiết thực và hiệu quả cho sự phát triển của nền kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế của một quốc gia thì năm 2006 được xem là một năm thành công của Việt Nam với nhiều thành tích vượt trội. Về mặt chất lượng, Việt Nam là nước chủ nhà tổ chức thành công tuần lễ cấp cao APEC 2006 tại Hà Nội, là cơ hội quảng bá với bạn bè quốc tế hình ảnh một nền kinh tế năng động, an toàn và nhiều tiềm năng phát triển. Đặc biệt với sự kiện nước ta chính thức trở thành nước thứ 150 gia nhập tổ chức thương mại lớn nhất toàn cầu WTO vào tháng 11/2006, đã đánh dấu một bước tiến lớn của Việt Nam trong quá trình hội nhập, là thành quả sau 11 năm nỗ lực đàm phán, là tấm giấy thông hành để Việt Nam bước vào giai đoạn phát triển mới, hội nhập với thế giới. Bên cạnh đó, việc Hoa Kỳ đã thông qua Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) với Việt Nam cũng là minh chứng cho những cải thiện trong môi trường kinh doanh của 10 Bắt đầu từ năm 2000, Cơ quan Tình báo Kinh tế (EIU) đã đưa ra Bảng xếp hạng Chỉ số sẵn sàng điện tử (ICT Index) của 65 quốc gia. Chỉ số này được xác định thông qua gần 100 chỉ tiêu, bao gồm các chỉ tiêu định lượng như số lượng các máy chủ, số lượng các website, số lượng điện thoại đang được sử dụng và các chỉ tiêu định tính như khả năng sử dụng thuần thục các công nghệ này của người dân, tính minh bạch của hệ thống pháp lý và hoạt động kinh doanh các công nghệ này, mức độ khuyến khích sử dụng công nghệ kỹ thuật số của Chính phủ Chỉ số này năm 2004 và 2005 của Singapore là 7 và 11; Malaysia là 33 và 35; Thái Lan là 43 và 44; Philippin là 49 và 51; Indonesia là 59 và 60; Trung Quốc là 52 và 54.
– 32 – Về mặt số lượng, hoạt động kinh tế đối ngoại năm 2006 được thể hiện qua kết quả cụ thể như sau : + Hoạt động đầu tư trực tiếp nước ngoài : tiếp tục có những chuyển biến tích cực với tổng số vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đăng k ý dự tính năm 2006 đạt 10,2 tỷ USD 11, đạt kỷ lục từ khi Luật Đầu tư được ban hành vào năm 1987 và vượt 57% so với kế hoạch đề ra; vay tài trợ phát triển chính thức (ODA) đạt gần 4 tỷ USD cam kết, mức cao nhất kể từ năm 1993 đến nay và tăng 20% so với năm 2005. + Hoạt động xuất nhập khẩu : tổng mức lưu chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu năm 2006 đạt 84 tỷ USD, trong đó xuất khẩu đạt gần 40 tỷ USD (tăng 22,1% so với 2005) và nhập khẩu đạt trên 44 tỷ USD (tăng 20% so với 2005) . Tỷ lệ tăng trưởng xuất khẩu cao hơn nhập khẩu đưa tỷ lệ nhập siêu năm 2006 chỉ là 12,1%- thấp nhất từ trước đến nay.12 Đáng chú ý là các mặt hàng xuất khẩu chủ lực như than đá, dệt may, da giày, sản phẩm gỗ, hàng điện tử máy tính, thủy sản đều đạt được kim ngạch cao; giảm bớt sự phụ thuộc vào tăng trưởng xuất khẩu dầu thô và gia tăng tỷ trọng các mặt hàng chế biến. 2.1.5 Thị trường tài chính tiền tệ Thị trường tài chính Việt Nam năm 2006 nhìn chung đạt tốc độ tăng trưởng tốt và đang ngày càng hội nhập với thị trường tài chính quốc tế. Hệ thống Ngân hàng: nhờ việc triển khai thành công hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng và tham gia mạng thanh toán quốc tế trong năm 2006 nên hệ thống Ngân hàng có sự tăng trưởng mạnh mẽ về các dịch vụ, tiện ích ngân hàng, nhất là các hoạt động thanh toán qua Ngân hàng. Thể hiện qua tỷ lệ tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán của Việt Nam giảm (từ 32,2% năm 1997 thì sau 10 năm tỷ trọng này là 18%- năm 2006); số lượng tài khoản cá nhân ngày một tăng 11 Sở KH-ĐT ngày 09/01/2007 – Chuyên đề 10 Dự án FDI lớn nhất năm 2006 12 Tổng Cục Thống Kê – Chuyên đề Tình hình kinh tế xã hội năm 2006
– 33 – Thị trường chứng khoán : có bước phát triển nhảy vọt trong năm 2006, thể hiện rõ nét nhất là vào cuối năm 2006 khi chỉ số VN-Index đã phá vỡ mốc 1.000 điểm, đưa tổng mức vốn hóa của thị trường chứng khoán Việt Nam (kể cả giao dịch trện thị trường phi tập trung) tăng vọt từ 1% GDP – khoảng 460 triệu USD (cuối năm 2005) lên mức 22,4% GDP, tương đương 14 tỷ USD vào cuối năm 2006.14 Với những bước tiến mới, thị trường chứng khoán Việt Nam đang dần trở thành kênh huy động vốn quan trọng, hứa hẹn trở thành kênh huy động vốn số 1 cho doanh nghiệp và nền kinh tế trong những năm sắp tới. Nhìn chung, tình hình kinh tế-xã hội nước ta từ năm 2001 đến nay tiếp tục diễn biến theo chiều hướng tích cực. Tuy nền kinh tế vẫn chưa ra khỏi tình trạng kém phát triển và còn nhiều mặt mất cân đối, cơ sở hạ tầng công nghệ còn nhiều yếu kém, ô nhiễm môi trường ngày càng gia tăng bởi quá trình đô thị hóa nhưng nền kinh tế 13 Trong khi đó, ở các nước phát triển, tỷ lệ trên chỉ dưới 5%, có nước như Thụy Điển, Na Uy chỉ khoảng 1%. Gần Việt Nam hơn, ở các nước Đông Nam Á như Singapore, tỷ lệ đó hiện là 11% - bản tin NHNNVN ngày 08/05/2007 – Chuyên để Thanh toán không dùng tiền mặt 14 Bộ Tài Chính ngày 21/03/2007 – Chuyên đề Thị trường chứng khoán
– 34 – 2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam hiện nay 2.2.1 Sơ lược về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Bank for Investment and Development of Vietnam, tên viết tắt là BIDV. Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt và là ngân hàng được thành lập sớm nhất ở Việt Nam (năm 1957 – thời điểm đất nước tạm thời bị chia cắt thành hai miền Nam - Bắc). Những sự kiện chính trong lịch sử hình thành và phát triển của BIDV : 1957 – 1980 : Ngân hàng được thành lập với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, trực thuộc Bộ Tài Chính. Sự ra đời của ngân hàng gắn liền với nhiệm vụ do Đảng và Nhà nước giao lúc bấy giờ là cấp phát và quản l ý vốn Ngân sách đối với các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, nhằm khôi phục kinh tế miền Bắc sau khi hoà bình lập lại. Từ quy mô ban đầu 11 Chi nhánh, qua hơn 20 năm hoạt động, Ngân hàng đã mở rộng mạng lưới ở hầu hết các tỉnh, thành phố phía Bắc. 1981 – 1989 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Nhiệm vụ chính thời kỳ này là cấp phát, cho vay và quản l ý vốn ngân sách cho tất cả lĩnh vực kinh tế. 1990 – 1994 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) với nhiệm vụ thay đổi một cách cơ bản là ngoài việc nhận vốn ngân sách để cho vay theo kế hoạch nhà nước, Ngân hàng được huy động vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư phát triển, kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng cơ bản.
– 35 – 1995 – 2000 : Chuyển nhiệm vụ cấp phát vốn về Tổng Cục Đầu tư Phát triển và thực hiện chức năng của một NHTM đa ngành nghề; khẳng định được vị trí NHTM hàng đầu của Việt Nam trong sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại hóa với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới Từ năm 2001 đến nay : Là NHTM đầu tiên tại Việt Nam nhận chứng chỉ ISO 9001:2000. Là Ngân hàng đầu tiên được xếp hạng tín nhiệm chính thức bởi tổ chức định hạng nổi tiếng quốc tế Moody’s, qua đó khẳng định vai trò tiên phong đi đầu trong việc áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Và hiện nay BIDV đang tiếp tục triển khai Đề án cơ cấu lại và Dự án hiện đại hoá Ngân hàng do WB tài trợ với mục tiêu phát triển thành một tập đoàn Tài chính - Ngân hàng đa năng, hoạt động ngang tầm với các Ngân hàng trong khu vực vào năm 2010. 2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức Sau 50 năm hoạt động, BIDV đã phát triển được một mạng lưới rộng khắp 64 tỉnh, thành phố với103 Chi nhánh và Sở giao dịch; 328 phòng giao dịch, điểm giao dịch, Quỹ tiết kiệm, đồng thời thành lập các Công ty tài chính, góp vốn liên doanh
– 36 – Ngoài ra, BIDV đã thiết lập và duy trì quan hệ với hầu hết các đối tác trên thị trường trong nước và các đối tác nước ngoài có hoạt động tại Việt Nam. 2.2.2 Phân tích hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 2.2.2.1. Thực trạng về vốn, huy động và cho vay 2.2.2.1.1 Về vốn tự có Với mục tiêu nâng cao năng lực tài chính, từ năm 2001 đến nay BIDV đã nỗ lực tăng vốn tự có bằng nhiều biện pháp như được Chính phủ, Bộ Tài chính và Ngân hàng nhà nước cấp bổ sung vốn điều lệ; tăng vốn theo cam kết với WB từ Dự án Tài chính nông thôn II 15 ; tăng từ thu lãi trái phiếu đặc biệt; bổ sung từ nguồn lợi 15 Dự án tài chính nông thôn 2: Dự án 200 triệu USD do WB tài trợ theo đó BIDV được giao nhiệm vụ là cơ quan chủ quản và là chủ dự án (Ngân hàng Bán buôn) để phân bổ các khoản vay cho khu vực nông thôn đến các hộ nghèo. Dự án được phân bổ thành 2 cấu phần: - Cấu phần Tín dụng với số vốn tương đương 189,7 triệu USD được chia thành 2 tiểu cấu phần: (i) Quĩ Phát triển Nông thôn II (RDF II) có số vốn 165,7 triệu USD, (ii) Quĩ Cho vay Tài chính Vi mô (MLF), 24 triệu USD; và - Cấu phần Tăng cường Năng lực Thể chế cho các ngân hàng tham gia Dự án có số vốn tương đương 10,3 triệu USD. Phạm vi cho vay của Dự án được thực hiện trên toàn quốc, trừ khu vực nội thành của 4 thành phố lớn là Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và Tp. Hồ Chí Minh.
– 37 – Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV, 2006 Hình 2.2 : Biểu đồ tăng trưởng nguồn vốn chủ sở hữu của BIDV 2001 - 2006 Một thời gian dài sau khi Luật Các Tổ Chức Tín Dụng (1997) và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các Tổ chức tín dụng (2004) được ban hành thì trong năm 2005 NHNN đã ban hành thêm một số quy định mới, trong đó có Quyết định 457/QĐ-NHNN có hiệu lực từ ngày 15/05/2005 lần đầu tiên đưa ra một định nghĩa tương đối đầy đủ và cụ thể về “vốn tự có” của các TCTD16 . Theo đó, tính đến thời điểm 31/12/2006, vốn tự có của BIDV đạt là 10.838 tỷ đồng bao gồm vốn cấp 1 là 7.489 tỷ đồng và vốn cấp 2 là 3.524 tỷ đồng. Như vậy so với năm 2005, vốn tự có của BIDV tăng lên đáng kể, tăng 66% (tương ứng 4.339 tỷ đồng), trong đó vốn cấp 2 tăng lên đáng kể, và đạt 47% so với vốn cấp 1, do BIDV phát hành thành công 2 đợt trái phiếu dài hạn với tổng số vốn là 3.250 tỷ đồng 17 trong năm 2006. 16 Theo Luật các TCTD và QĐ 457/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005, vốn tự có bao gồm “giá trị thực có của vốn điều lệ, các quỹ dự trữ, một số tài sản “Nợ” khác của tổ chức tín dụng theo quy định của Ngân Hàng Nhà Nước,” và vốn tự có là căn cứ để tính toán các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động ngân hàng. Vốn cấp 1 gồm (i) vốn điều lệ, (ii) lợi nhuận không chia và (iii) các quỹ dự trữ được lập trên cơ sở trích lập từ lợi nhuận của tổ chức tín dụng như quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ dự phòng tài chính và quỹ đầu tư phát triển. Theo Quyết Định 457, vốn cấp 1 được dùng để xác định giới hạn mua, đầu tư vào tài sản cố định của tổ chức tín dụng (theo quy định hiện hành không quá 50%). Vốn cấp 2 gồm (i) phần giá trị tăng thêm do định giá lại tài sản của tổ chức tín dụng (bao gồm 50% giá trị tăng thêm đối với tài sản cố định và 40% giá trị tăng thêm đối với các loại chứng khoán đầu tư), (ii) nguồn vốn gia tăng hoặc bổ sung từ bên ngoài (bao gồm trái phiếu chuyển đổi, cổ phiếu ưu đãi và một số công cụ nợ thứ cấp nhất định) và (iii) dự phòng chung cho rủi ro tín dụng (tối đa bằng 1,25% tổng tài sản “Có” rủi ro). Tuy nhiên, Quyết Định 457 đưa ra một số hạn chế về vốn cấp 2. Ngoài một số điều kiện khác, tổng giá trị vốn cấp 2 tối đa bằng 100% tổng giá trị vốn cấp 1 và tổng giá trị trái phiếu chuyển đổi, cổ phiếu ưu đãi và các công cụ nợ khác tối đa bằng 50% vốn cấp 1. Ngoài ra, các TCTD phải trừ khỏi vốn tự có của mình (i) toàn bộ phần giá trị giảm đi của các tài sản cố định hay chứng khoán đầu tư do định giá lại, (ii) tổng số vốn góp hoặc cổ phần trong TCTD khác, (iii) phần góp vốn, liên doanh, mua cổ phần của quỹ đầu tư, doanh nghiệp vượt mức 15% vốn tự có, và (iv) lỗ kinh doanh kể cả các khoản lỗ lũy kế. 17 Được tạp chí Finance Asia đánh giá là giao dịch phát hành trái phiếu nội địa thành công nhất khu vực trong năm 2006.
– 38 – Nhờ tốc độ tăng trưởng vốn tự có năm 2006 tăng cao cũng đã góp phần đưa CAR của BIDV được cải thiện đáng kể, đạt mức 5,9% so với chỉ đạt 3,36% năm 2005 theo IFRS, đưa tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu tăng gần gấp 2 lần so với năm 2005 . Bảng 2.2 : Chỉ số CAR của BIDV qua các năm 2005 – 2006 Chỉ tiêu 31/12/2005 31/12/2006 Vốn tự có (Tỷ VND) 6,499 10,838 Vốn cấp 1 6,411 7,489 Vốn cấp 2 124 3,524 Chỉ số CAR (%) theo VAS 6,86% 9,1% Chỉ số CAR (%) theo IFRS 3,36% 5,9% Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV, 2006 Bên cạnh việc đánh giá cao những nỗ lực vượt bậc của BIDV trong việc nâng cao tiềm lực tài chính của mình cho phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế trong năm 2006, nhưng xét trên thực tế thì nỗ lực đó vẫn phải được tiếp tục phát huy ở mức tối đa. Vì tuy BIDV có được sự tăng trưởng cao cuối năm 2006 nhưng theo chuẩn mực quốc tế - tiêu chuẩn Basel 18 (tối thiểu 8%) vẫn chưa đạt. Mặt khác, đối với hoạt động ngân hàng thì vốn chủ sở hữu đóng vai trò rất quan trọng vì vốn chủ sở hữu cao thể hiện ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường, lòng tin nơi công chúng. Tuy nhiên với mức vốn chủ sở hữu của BIDV tính đến 31/12/2006 ước khoảng 280 triệu USD, mặc dù là một trong những NHTM có quy mô vốn cao nhất trong hệ thống các NHTM Việt Nam nhưng nếu so với những ngân hàng khổng lồ trên thế giới có tổng vốn sở hữu hàng chục tỷ USD như CitiGroup, HSBC Holdings thì tiềm lực vốn này còn quá nhỏ bé (xem phụ lục 1). Tiềm lực tài chính yếu sẽ là một thách thức đối với NHTM Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng khi phải cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập tại Việt Nam kể từ ngày 01/04/2007 và khi mà các hạn chế tiếp cận thị trường, hạn chế đối xử quốc gia trong lĩnh vực ngân hàng sẽ dần dần dược dỡ bỏ theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam 19. 2.2.2.1.2 Về huy động vốn và cho vay 18 Tiêu chuẩn Basel là các tiêu chuẩn được thống nhất bởi Hiệp hội ngân hàng quốc tế, quy định về tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu và quản lý rủi ro tín dụng đối với ngân hàng : 1) Mức vốn tốt: CAR > 10% ; 2) Mức vốn thích hợp: CAR > 8% ; 3)Thiếu vốn: CAR < 8% ; 4) Thiếu vốn rõ rệt: CAR < 6% ; 5)Thiếu vốn trầm trọng: CAR < 2% 19 Tuoitre online ngày 14/11/2006- Công bố các tài liệu cam kết của Việt Nam trong WTO
– 39 – Huy động vốn bao gồm việc nhận tiền gửi bằng tiền đồng và ngoại tệ cũng như phát hành các giấy tờ có giá ngắn hạn và dài hạn. Trong năm 2006, qua 2 đợt phát hành trái phiếu tăng vốn (tháng 5 và 7/2006) thành công đã góp phần nâng tổng vốn huy động của BIDV cuối năm 2006 đạt mức 116.862 tỷ đồng, tăng 34,29% so với năm 2005, là mức tăng trưởng cao nhất kể từ năm 2001 đến nay. Bảng 2.3 : Nguồn vốn huy động của BIDV qua các năm 2004 - 2006 TT Khoản mục Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Nguồn vốn huy động 67.262 tỷđ 87.026 tỷđ 116.862 tỷđ 1 Phân theo khách hàng + TCKT 46,90% 49,52% 54,84% + Dân cư 53,10% 50,48% 45,16% 2 Phân theo kỳ hạn + Không kỳ hạn 26,31% 23,97% 26,99% + Có kỳ hạn 73,69% 76,03% 73,01% 3 Phân theo loại tiền + VND 76,37% 78,90% 81,34% + Ngoại tệ 23,63% 21,10% 18,66% Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2005,2006 Qua bảng thống kê trên cho thấy huy động vốn qua các năm có bước cải thiện tích cực. Đặc biệt, huy động vốn từ khu vực dân cư chiếm 45,16% tổng huy động, là nguồn vốn ổn định và quan trọng đối với hoạt động của BIDV. Hoạt động cho vay bao gồm việc cung cấp các khoản nợ theo chỉ định và theo kế hoạch của Nhà nước, khoản nợ vay tài trợ phát triển chính thức, cho thuê tài chính và các khoản nợ ngắn, trung và dài hạn. Tổng dư nợ cho vay năm 2006 là 98.638 tỷ đồng, so với năm 2005 tăng 15,5%. Bảng 2.4 : Dư nợ tín dụng của BIDV qua các năm 2004 – 2006 Đvt : tỷ đồng TT Khoản mục Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Cho thuê tài chính 919 1.040 963 2 Cho vay thương mại 61.739 75.134 89.617 3 Cho vay chỉ định và theo KHNN 6.304 5.062 3.164 4 Cho vay ODA 2.864 3.829 4.883 5 Nợ cho vay được khoanh 602 368 9 Tổng dư nợ vay 72.430 85.434 98.638 Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2005,2006
– 40 – Tuân thủ các yêu cầu của WB, BIDV tiếp tục thực hiện chiến lược từng bước chuyển dịch cơ cấu tín dụng theo hướng tích cực : tỷ trọng dư nợ trung dài hạn tiếp tục giảm còn 41,1% so với 42% năm 2005; tỷ trọng dư nợ cho vay doanh nghiệp ngoài quốc doanh và có vốn đầu tư nước ngoài tăng, chiếm 56,8% tổng dư nợ (so với 48% năm 2005), đạt kế hoạch và nâng cao được chất lượng tín dụng; tỷ lệ cho vay xây lắp giảm theo đúng mục tiêu và đẩy mạnh cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay tiêu dùng, xuất nhập khẩu, cho vay các ngành kinh tế tiềm năng- với tỷ lệ 36,5% (2005) giảm xuống còn 24,9% (2006) Nhìn chung, qua việc thực hiện thành công đề án tái cơ cấu, liên tục trong nhiều năm, BIDV đã đóng góp một phần quan trọng trong kết quả chung của hệ thống NHTM với thị phần huy động vốn và dư nợ cho vay đạt 15 - 20% 20, chiếm 1/5 thị phần của hệ thống NHTM Việt Nam, xấp xỉ với các NHTMQD khác và vượt xa so với khối NHTMCP. Tuy nhiên, căn cứ vào số liệu điều tra của NHNN giai đoạn 2000 - 2004 thì thị phần của các NHTMQD đang có dấu hiệu giám sút qua các năm (xem phụ lục 2). Và trên thực tế hiện tượng giảm sút thị phần ngày càng thấy rõ một khi Ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập tại Việt Nam kể từ ngày 01/04/2007, khi các TCTD nước ngoài sẽ được phép phát hành thẻ tín dụng kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, khi những hạn chế về phạm vi và quy mô hoạt động của các TCTD nước ngoài sẽ dần được loại bỏ theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam thì với ưu thế về vốn và công nghệ, các TCTD nước ngoài có thể nhanh chóng mở rộng mạng lưới và chiếm lĩnh thị phần ngày càng cao21; và song song đó các NHTMQD hiện nay phải cạnh tranh với nhiều kênh thu hút vốn khác như tiết kiệm bưu điện, bảo hiểm nhân thọ, hoạt động đầu tư bất động sản, đầu tư cổ phiếu, trái phiếu ngày càng lớn mạnh trên thị trường tài chính Do đó, BIDV vẫn 20 www.kiemtoan.com.vn ngày 28/03/2006 - Giải pháp huy động vốn đầu tư (trong và ngoài nước) cho phát triển kinh tế 21 Kết qủa một cuộc điều tra của Chương trình Phát triển Liên hợp quốc được thực hiện vào cuối năm 2005 cho biết: có 45% khách hàng (là doanh nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân hàng nước ngoài thay vì của ngân hàng trong nước; 50% chọn dịch vụ ngân hàng nước ngoài thay thế, và 50% còn lại chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền, đặc biệt là ngoại tệ - Website Bộ Tài chính ngày 02/11/2006 - chuyên đề Ngân hàng trong nước trước thềm WTO.
– 41 – 2.2.2.2 Thực trạng về năng lực Tài chính 2.2.2.2.1 Về khả năng thanh khoản Một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của NHTM là phải đảm bảo khả năng thanh khoản đầy đủ. Một NHTM được xem là có khả năng thanh khoản nếu nó tiếp cận dễ dàng các nguồn vốn khả dụng với chi phí hợp lý và đúng lúc. Về chính sách quản l ý thanh khoản : BIDV thực hiện quản l ý thanh khoản hàng ngày dựa trên chiến lược đã được Hội đồng quản trị phê duyệt cũng như các hạn mức và giới hạn thanh khoản được Ban lãnh đạo thông qua. Đồng thời để đề phòng khủng khoảng xảy ra thực tế, BIDV cũng thường xuyên mô phỏng tình huống và tập huấn các biện pháp đối phó với khủng hoảng thanh khoản. Về tỷ lệ dự trữ : Năm 2005, tỷ lệ dự trữ /tổng nguồn vốn huy động đạt 30%; trong đó tỷ lệ dự trữ tiền mặt và tiền gửi không kỳ hạn / tổng nguồn vốn huy động ở mức 7% nhằm tăng khả năng sinh lời nhưng vẫn duy trì ở mức hợp lý theo thông lệ để đảm bảo khả năng sẵn sàng thanh toán khi khách hàng có nhu cầu.22 Về kỳ hạn huy động vốn và cho vay : để tăng tính ổn định của nguồn vốn huy động và giảm thiểu rủi ro kỳ hạn, BIDV luôn duy trì tỷ trọng có kỳ hạn ở mức cao. Năm 2006, tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn đạt 73% tổng tiền gửi khách hàng. Cùng với việc tăng huy động tiền gửi thanh toán và tiền gửi có kỳ hạn dài, BIDV cũng thực hiện việc giảm tỷ trọng cho vay trung dài hạn và tăng tỷ trọng cho vay ngắn hạn. Năm 2006, tỷ trọng tín dụng trung dài hạn / tổng dư nợ là 41,1%, đạt kế hoạch đề ra (<43%), góp phần nâng cao khả năng thanh khoản. Qua phân tích trên, mặc dù khả năng thanh khoản của BIDV được nâng cao, tuy nhiên do đây là chỉ tiêu có mức độ biến động hàng ngày, ảnh hưởng nhiều bởi sự ổn định của nền kinh tế, sự ổn định của thị trường tiền tệ lẫn cả niềm tin của công chúng; và đứng trên quan điểm không ngân hàng nào có thể đảm bảo rằng 22 Theo QĐ 796/2004/QĐ-NHNN, từ kỳ thực hiện dự trữ bắt buộc tháng 7-2004, tỷ lệ dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi đồng Việt Nam của các ngân hàng thương mại (NHTM) Nhà nước, NHTM cổ phần đô thị, Ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài, công ty tài chính tăng từ 2% lên 5%; tỷ lệ dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi bằng ngoại tệ tăng từ 4% lên 8%;
– 42 – 23), do vậy cần phải có những biện pháp lâu dài vừa đảm bảo duy trì khả năng thanh khoản vừa đem lại được lợi nhuận cao và giảm thiểu được rủi ro ở mức thấp nhất, chỉ có như vậy BIDV mới nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trong sự phát triển ngày càng lớn mạnh của thị trường tài chính hiện nay. 2.2.2.2.2 Về tỷ lệ nợ xấu Song song với việc tăng vốn để nỗ lực đưa hệ số CAR đạt chuẩn mực quốc tế, việc đánh giá đúng thực trạng chất lượng tín dụng của BIDV, hướng tới phân loại nợ theo chuẩn mực quốc tế và giảm tỷ lệ nợ xấu cũng là vấn đề trọng tâm của BIDV nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập. Theo số liệu của NHNN Việt Nam qua các năm, số nợ xấu của các NHTM Việt Nam thấp hơn tỷ lệ an toàn cho phép theo thông lệ quốc tế là 5%, riêng khối NHTMQD thì tỷ lệ này trên 5%. Song một số chuyên gia của một số tổ chức tiền tệ quốc tế và chuyên gia NHTM trong nước lại cho rằng, tỷ lệ nợ xấu của các NHTM thực tế luôn luôn cao gấp khoảng 2 lần số liệu do NHNN công bố, ở mức 7-8%, riêng các NHTMQD đang ở mức trên 10%24. Vậy so với thực trạng nợ xấu của hệ thống NHTM Việt Nam, tỷ lệ nợ xấu của BIDV đang ở mức nào? Để trả lời câu hỏi trên một cách chính xác, ngày 20/6/2006, BIDV quyết định đăng ký với NHNN thực hiện theo phương pháp phân loại nợ theo điều 7 - Quyết định 493/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005 25 và đã được Thống đốc NHNN chấp thuận vào tháng 11/2006. Và như vậy, BIDV trở thành ngân hàng đầu tiên và duy nhất hiện nay thực hiện theo điều 7 Quyết định 493 - gần hơn với thông lệ quốc tế- mà không phải là điều 6 như các ngân hàng khác. 23 Tuoitre online ngày 14/10/2003 - Ngân hàng ACB: bác bỏ tin đồn thất thiệt 24 theo Vietnamnet ngày 16/10/2006 - Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng thương mại là bao nhiêu? 25 Quyết định 493/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005 quy định về việc phân loại nợ, trích lập dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng. TCTD có đủ khả năng và điều kiện thực hiện phân loại nợ theo phương pháp định tính thì xây dựng chính sách phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo điều 7. TCTD thực hiện theo điều 7 phải trình NHNN chính sách dự phòng rủi ro và chỉ được áp dụng khi được NHNN chấp thuận. Như vậy, muốn thực hiện được việc phân loại nợ theo định tính, ngân hàng phải xây dựng được hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ.
– 43 – Bảng 2.5 : Phân loại nhóm nợ của BIDV năm 2006 Nhóm nợ Dư nợ (Tỷ VND) Tỷ trọng (31/12/2006) (31/12/2006) Tổng (*) 90.581 100% Nhóm 1 49.138 54,2% Nhóm 2 32.753 36,2% Nợ xấu 8.689 9,6% Nhóm 3 6.232 6,9% Nhóm 4 333 0,4% Nhóm 5 2.125 2,3% (*) : Tổng dư nợ không bao gồm các khoản cho vay chỉ định và theo kế hoạch của Nhà nước, cho vay ODA và nợ khoanh Kết quả phân loại nợ của BIDV cho thấy những nhận định trên hoàn toàn chính xác. Tỷ lệ nợ xấu năm 2006 của BIDV là 9,6%, tương ứng 8.689 tỷ đồng, tuy giảm 2,9% so với năm 2005 nhưng vẫn ở mức rất cao so với mức 5% theo thông lệ quốc tế. Nguyên nhân nợ xấu tập trung vào các yếu tố khách quan chủ yếu sau : – Các khoản nợ xấu tập trung tại các DNNN, trong đó đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh xây lắp. Các khoản nợ này chủ yếu là các khoản nợ tồn đọng từ trước do khối lượng xây dựng cơ bản tồn đọng chưa được Ngân sách thanh toán. – Thị trường bất động sản đóng băng, các chủ đầu tư gặp nhiều khó khăn để triển khai dự án, không thể thu hồi vốn trả nợ và chi nhánh cũng gặp nhiều khó khăn trong việc xử l ý tài sản đảm bảo thu hồi nợ. – Rủi ro dịch bệnh diện rộng, mất mùa làm các hộ nuôi trồng thủy sản mất khả năng tài chính để trả nợ vay. – Nhiều Chi nhánh cho vay theo các chương trình, chủ trương chuyển dịch cơ cấu cây trồng vật nuôi, các dự án kích cầu của địa phương, do tiến độ kéo dài, khi đi vào hoạt động gặp nhiều khó khăn như giá nguyên liệu tăng cao, không phát huy hết công suất thiết kế nên không đủ nguồn trả nợ theo đúng kỳ hạn hợp đồng. Ngoài các yếu tố khách quan trên, việc gia tăng nợ xấu thời gian gần đây còn xuất phát từ các yếu tố chủ quan như: – Mô hình tổ chức hoạt động tín dụng hiện tại chưa phân định rõ chức năng giữa các bộ phận : bộ phận kinh doanh; bộ phận quản lý rủi ro và bộ phận tác nghiệp dẫn đến tình trạng các bộ phận kinh doanh hiện nay lại đang đồng thời thực hiện
– 44 – – Do một số chi nhánh chưa tuân thủ các quy chế, quy trình nghiệp vụ cho vay của ngành và của BIDV như việc thẩm định hoạt động sản xuất kinh doanh chưa được chú trọng, tình hình tài chính của khách hàng chưa được phân tích thường xuyên và quan tâm đúng mức, thậm chí buông lỏng quản lý nên đã xuất hiện tình trạng nhiều doanh nghiệp tình hình tài chính yếu kém, hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả nhưng Chi nhánh vẫn tiếp tục cấp tín dụng với số lượng lớn trong một thời gian dài; Chi nhánh không thực hiện phân tích nguồn vốn thanh toán, khả năng thanh toán và tiến độ thanh toán dẫn đến mất cân đối nguồn thu với dư nợ vay; Chi nhánh không thực hiện đầy đủ việc kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay nên không phát hiện kịp thời vi phạm của khách hàng. – Mặc dù đã có sự chỉ đạo từ Hội Sở Chính về việc thực hiện chuyển dịch cơ cấu khách hàng theo ngành nghề, theo sản phẩm. Nhưng nhiều Chi nhánh vẫn chưa tích cực triển khai tìm kiếm khách hàng mới mà vẫn tập trung phục vụ các khách hàng truyền thống hoạt động trong lĩnh vực thi công xây lắp, đã và đang chứa đựng nhiều tiềm ẩn rủi ro. – Việc chấn chỉnh những sai phạm sau thanh tra còn chậm, công tác tự kiểm tra của hệ thống kiểm tra kiểm toán nội bộ chưa sâu, chưa kịp thời và thiếu chủ động. – Hệ thống thông tin tín dụng còn nhiều hạn chế, bất cập, ảnh hưởng tới công tác quản trị điều hành và việc cập nhật thông tin phục vụ cho công tác thẩm định nên khả năng nghiện cứu đánh giá khách hàng, dự báo tình hình tín dụng còn yếu, bị động. Tỷ lệ nợ xấu cao nói trên không những cho thấy toàn cảnh “bức tranh” nợ xấu của BIDV một cách rõ ràng và minh bạch, mà còn cho thấy hoạt động kinh doanh của BIDV năm 2006 tuy có sự tăng trưởng nhưng còn những yếu tố chưa bền vững. Ngoài ra, tỷ lệ nợ xấu cao kéo dài trong nhiều năm qua là nguyên nhân chính khiến năng lực tài chính của BIDV (theo IFRS) bị đánh giá thấp. Theo kết quả đánh giá
– 45 – 26. Do vậy, giải được bài toán nợ xấu là chìa khoá chính để cải thiện năng lực cạnh tranh về tài chính của BIDV 2.2.2.2.3 Về hiệu quả kinh doanh Khả năng sinh lời : Chênh lệch thu chi trước dự phòng rủi ro của BIDV liên tục tăng qua các năm. Năm 2006 đạt 3.126 tỷ đồng, tăng 16,3% so với năm 2005 (2.688 tỷ đồng). Chỉ số ROE 27 và ROA 28 năm 2006 lần lượt là 16,03% và 0,44% (số liệu theo IFRS), cho thấy có sự cải thiện đáng kể so với năm 2005 Bảng 2.6 : Hệ số ROE và ROA của BIDV qua các năm 2005 - 2006 Tuy nhiên trên cơ sở số liệu năm 2005 thì so với mức bình quân chung của hệ thống NHTMQD thì tỷ lệ này vẫn còn ở mức rất thấp. Bảng 2.7 : Hệ số ROE và ROA của khối NHTMQD năm 2005 Ngân hàng ROE ROA Ngân hàng Công thương 7,95% 0,35% Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 11,86% 0,44% Ngân hàng Đầu tư và Phát triển 3,7% 0,11% Ngân hàng Ngoại thương 15,36% 0,95% Ngân hàng Phát triển nhà ĐBSCL 7,85% 0,56% Nguồn: NHNN; Báo cáo thường niên của các NHTMQD Nguyên do là theo quy định của NHNN tại Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005, BIDV phải trích lập đủ dự phòng rủi ro trong vòng 5 năm (đến 2010); tuy nhiên, nhằm nâng cao năng lực tài chính, BIDV phấn đấu hoàn tất trích 26 Vietnamnet ngày 07/05/2006 – Đánh giá tín nhiệm ngân hàng- việc nên làm 27 ROE: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có. ROE cho biết một đồng vốn tự có tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROE càng cao thì khả năng cạnh tranh của ngân hàng càng mạnh. Thông lệ quốc tế > 15% 28 ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản. ROA cho biết cứ một đồng tài sản thì ngân hàng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROA đánh giá hiệu suất sử dụng tài sản của ngân hàng. Thông lệ quốc tế > 1%
– 46 – dự phòng chỉ trong 3 năm (đến 31/12/2007). Bắt đầu từ năm 2005 là năm đầu tiên, BIDV đã tập trung dồn trích dự phòng là 2.392 tỷ đồng (chiếm 89% chênh lệch thu chi trước dự phòng rủi ro của năm 2005) và năm 2006 trích dự phòng là 2.383 tỷ đồng (chiếm 76% chênh lệch thu chi trước dự phòng rủi ro của năm 2006). Do vậy, lợi nhuận sau thuế của BIDV chỉ còn là 115 tỷ đồng (2005) và 613 tỷ đồng (2006). Với chỉ số sinh lời còn thấp do ảnh hưởng của nợ xấu như trên, để đạt được mục tiêu hoàn tất trích dự phòng trong khi năm 2007 thêm gần 4.000 tỷ đồng, (xấp xỉ mức trích dự phòng của cả hai năm 2005 và 2006) và đạt được mục tiêu chiến lược đến năm 2010 chỉ số ROA đạt trên 1%, chỉ số ROE đạt từ 12 – 15% tiến đến thông lệ quốc tế, chặng đường trước mắt của BIDV có thể thấy là rất khó khăn, nhất là trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Cơ cấu thu nhập: Nguồn thu nhập năm 2006 của cả hệ thống BIDV tăng 10% so với năm 2005, đạt mức 4.301 tỷ đồng. Nhìn chung, chiếm tỷ trọng nhiều nhất trong cơ cấu thu nhập vẫn là thu từ hoạt động tín dụng, chiếm 79% và từ dịch vụ, chiếm 10%. 5% 1% 3% Thu nhậ p thuầ n hoạ t 2% động tín dụ ng Thu nhậ p thuầ n từ phí 10% d ịch vụ Thu nhậ p thuầ n từ kinh doanh ngoạ i h ố i và vàng Thu nhậ p thuầ n từ kinh doanh chứ ng khoán Thu nhậ p từ góp vố n liên 79% doanh liên kế t Thu khác Nguồn : Báo cáo thường niên 2006 Hình 2.3 : Cơ cấu thu nhập của BIDV năm 2006 Đồng thời với việc tăng trưởng trên tất cả các hoạt động nghiệp vụ, tỷ trọng hoạt động tín dụng / phi tín dụng chuyển dịch từ 91%/ 9% năm 2005 sang 79%/ 21% trong năm 2006, cho thấy cơ cấu thu nhập của BIDV có bước dịch chuyển tích cực. Bên cạnh những yếu tố tích cực thì vẫn còn những mặt hạn chế trong cơ cấu
– 47 – Với những kết quả nêu trên cho thấy cơ cấu thu nhập của BIDV ngày càng phù hợp với xu hướng chung của các Ngân hàng hiện đại, tiên tiến trên thể giới, đó là giảm đầu tư lĩnh vực rủi ro cao, tăng đầu tư ở những lĩnh vực có lợi nhuận cao và rủi ro thấp. Tuy nhiên, BIDV vẫn cần phải có những biện pháp tích cực để khắc phục những hạn chế nêu trên, nhằm tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động trước thời kỳ hội nhập. 2.2.2.3. Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng Hoạt động của BIDV có đầy đủ các chức năng của một ngân hàng thương mại được phép kinh doanh đa năng tổng hợp về tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng và đặc biệt cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực đầu tư các dự án trọng yếu của Nhà nước. Các sản phẩm dịch vụ của BIDV được phân thành 8 nhóm chính bao gồm : Nhóm Sản phẩm tiền gửi; Nhóm Sản phẩm tín dụng; Nhóm sản phẩm và dịch vụ kinh doanh tiền tệ; Nhóm Sản phẩm tài trợ thương mại; Nhóm Dịch vụ chuyển tiền; Nhóm E-Banking; Nhóm Dịch vụ Ngân quỹ và Nhóm Sản phẩm dịch vụ khác (xem Phụ lục 3) Trong năm 2006, nhằm định hình, mở rộng, hoàn thiện cơ bản mạng lưới, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, BIDV đã triển khai thêm một số sản phẩm dịch vụ mới mang tính hổ trợ và tạo tiện ích cao : + Làm đại lý bán séc du lịch AMEX (Mỹ); + Thí điểm dịch vụ ngân hàng trên Internet (Internet-banking); + Làm đại lý phát hành thẻ VISA card và MASTER card; + Thanh toán hoá đơn với EVN HCM; + Thực hiện dịch vụ chuyển tiền Western Union; + Triển khai và mở rộng kênh phân phối ngân hàng tự phục vụ ATM/POS;
– 48 – + Được SBV cấp phép để phát triển các sản phẩm phái sinh như quyền chọn ngoại tệ chéo, quyền chọn lãi suất (mà hiện nay chỉ mới có Teckcombank là được cấp phép thực hiện) Bên cạnh những mặt tích cực trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới như trên thì sản phẩm của BIDV vẫn còn nhiều hạn chế : + Do hoạt động dịch vụ của BIDV chậm triển khai các sản phẩm mới tiện ích và hiện đại vì vậy thu dịch vụ ròng của Chi nhánh tuy đạt kế hoạch năm song chủ yếu vẫn từ các sản phẩm truyền thống, sức cạnh tranh về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại vẫn kém ưu thế hơn so với cả NHTMQD lẫn NHTMCP; cụ thể như : Đối với các sản phẩm tiền gửi tiết kiệm của BIDV, đa phần vẫn là những sản phẩm tiền gửi thông thường và kém linh hoạt bao gồm tiết kiệm không / có kỳ hạn (tối đa 36 tháng); không/ có dự thưởng; rút dần hay bậc thang (chỉ áp dụng cho kỳ hạn gửi tối thiểu là 13 tháng) ; trong khi đó NH VP còn cung cấp cho khách hàng sản phẩm tiết kiệm với thời gian gửi đến 20 năm; Agribank đưa ra bậc thang gửi từ 1 tháng đến 3 tháng nhằm đảm bảo tối đa lợi ích của người gửi khi có nhu cầu rút vốn đột xuất; NH Sài Gòn Thương Tín cung cấp cho khách hàng tới 7 loại hình tiết kiệm chủ yếu như tiết kiệm luỹ thưởng, tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm trung hạn linh hoạt, tiết kiệm vàng, đáp ứng nhu cầu riêng của từng nhóm khách hàng; NH TMCP Kỹ Thương đưa ra chương trình “Tiết kiệm theo thời gian thực gửi" với lãi suất được tính theo từng khung từ 1-29 ngày, 30-59 ngày , 360-390 ngày và trên 390 ngày giúp khách hàng chủ động được về kỳ hạn gửi nhưng được hưởng lãi suất cao hơn loại tiết kiệm không kỳ hạn Đối với Sản phẩm tín dụng cho vay cá nhân, nếu BIDV cho vay theo từng mục đích như mua nhà, xe ôtô, du học thì đối với sản phẩm "Gia đình trẻ" của NH TMCP Kỹ Thương, khách hàng vay vốn sẽ được phục vụ nhu cầu trọn gói tối đa là 800 triệu đồng với thời hạn cho vay tối đa 15 năm đối với mua nhà ở, 4 năm với mua ô tô, 2 năm mua trang bị đồ dùng sinh hoạt gia đình và tỷ lệ cho vay tối đa
– 49 – + Tiện ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại vẫn còn khá đơn điệu, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mở mức cao nhất, cụ thể như : Đối với sản phẩm thẻ ATM của BIDV với các tiện ích thông thường như rút tiền, vấn tin, in sao kê tài khoản, chuyển khoản (trong hệ thống BIDV) thì sản phẩm thẻ của NH Đông Á lại đã có hàng loạt tiện ích hấp dẫn như: gởi tiền tại máy ATM (mà hiện nay chỉ có máy ATM của của NH Đông Á mới có chức năng này), kiểm tra tài khoản bằng tin nhắn, chuyển khoản từ điện thoại di động + Các sản phẩm dịch vụ mới triển khai trong năm 2006 của BIDV thì nhiều sản phẩm dịch vụ trong đó đã được nhiều ngân hàng triển khai từ rất lâu và đã trở thành một lợi thế của người đi trước như : NH Đông Á đã triển khai thanh toán cước điện thoại cố định, cước internet, trả tiền điện, tiền nước, truyền hình cáp, phí bảo hiểm, mua thẻ nạp tiền điện thoại di động, đặt chỗ máy bay từ giữa năm 2005, trong khi BIDV chỉ mới bắt đầu triển khai thanh toán tiền điện trong năm 2006. Thẻ Visa của BIDV chỉ mới bắt đầu phát hành trong năm 2006 thì thẻ Visa của ACB đã có từ năm 2003 và hiện đang được sử dụng tại hơn 220 quốc gia trên thế giới, được quyền tham gia chương trình Bảo hiểm cứu trợ y tế toàn cầu (ACB SOS) và hưởng nhiều dịch vụ hỗ trợ khác + Phí và lãi của các sản phẩm dịch vụ không cạnh tranh hơn so với các ngân hàng trong hệ thống, nhất là với hệ thống NHTMCP, cụ thể như : phí nhận tin nhắn tự động qua điện thoại di động do ngân hàng gửi đến khách hàng thông báo thay đổi số dư tài khoản, NH Đông Á thu 400đ/1 tin nhắn thì BIDV thu 700đ/1 tin nhắn Như vậy trong các sản phẩm dịch vụ của BIDV đến nay - ngoài lợi thế trong lĩnh vực tín dụng trung và dài hạn, tài trợ cho dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng do kinh nghiệm về quản lý vốn đầu tư trước đây và chiếm đến 79% thu nhập của BIDV trong năm 2006 - thì các sản phẩm dịch vụ như tiền gửi, E-banking , BIDV hoàn toàn kém lợi thế so với các Ngân hàng trong hệ thống. Do vậy để đạt mục tiêu 29 Trang web Baria-Vung Tau ngay 18/04/2007 - Tín dụng bất động sản - kênh vốn thị trường nhà đất
– 50 – 2.2.2.4. Trình độ công nghệ, nhân lực, hệ thống mạng lưới và uy tín 2.2.2.4.1 Trình độ công nghệ thông tín Với mục tiêu hiện đại hóa các nghiệp vụ truyền thống, nhiều Ngân hàng đẩy mạnh đầu tư vốn vào hệ thống công nghệ thông tin nhằm tiến đến xây dựng và phát triển mô hình Ngân hàng điện tử với các giao dịch được xử lý tự động trong năm 2006 như NH Đông Á đã giới thiệu hàng loạt các phiên bản mới nhất của máy ATM thương hiệu NH Đông Á với nhiều tính năng vượt trội hơn nhằm phát triển máy ATM như một ngân hàng tự động; NH Sài Gòn Thương Tín đầu tư khoảng 4 triệu USD cho việc ứng dụng hệ thống core banking nhằm xây dựng trung tâm dữ liệu để quản lý hạ tầng công nghệ thông tin mang tính chuyên biệt Riêng đối với BIDV, năm 2006 cũng là năm có sự đầu tư đáng kể nguồn lực nhằm phát triển lĩnh vực nàỵ cụ thể như : + Triển khai thành công Dự án Hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán do WB tài trợ (từ năm 2002 - 2006) 30, BIDV đã xây dựng được một nền tảng công nghệ hiện đại bao gồm hệ thống ngân hàng cốt lõi SIBS và 144 kênh chuyển giao chi nhánh (BDS) trên toàn quốc. Hệ thống mới với các đặc điểm thiết kế mở, tập trung dữ liệu và giao dịch trực tuyến 24/24h trên phạm vi toàn quốc là nền tảng quan trọng cho phép BIDV một mặt đảm bảo xử lý tốt đối với các nghiệp vụ phát sinh hàng ngày, phục vụ kịp thời và chính xác nhu cầu của khách hàng, một mặt tạo điều kiện để BIDV phát triển mạnh mẽ các ứng dụng của ngân hàng hiện đại (ngân hàng trực tuyến) như thanh toán liên ngân hàng, dịch vụ rút tiền tự động ATM, nhắn tin tự động (Mobile banking), ngân hàng tại nhà (homebanking), chữ ký điện tử (SVS) phục vụ cho nghiệp vụ gửi/ rút tiền nhiều nơi 30 Dự án Hiện đại hóa BIDV là một tiểu dự án thuộc Dự án Hiện đại hóa Ngân hàng và Hệ thống Thanh toán do Ngân hàng Thế giới tài trợ cho ngành Ngân hàng Việt Nam.
– 51 – + Triển khai Dự án kết nối thanh toán thẻ VISA với HiPT Group thông qua việc k ý kết 2 hợp đồng, một hợp đồng về phần cứng và một hợp đồng về phần mềm. Hệ thống thẻ VISA được thanh toán bao gồm VISA Card, VISA Electron và PLUS, làm cơ sở tiếp tục hoàn thiện hệ thống dịch vụ ngân hàng trên cơ sở ứng dụng công nghệ cao. + Ký Hợp đồng Cung cấp Bản quyền phần mềm với Tập đoàn Microsoft để sở hữu vĩnh viễn toàn bộ 6.000 giấy phép sử dụng cho Microsoft Office Standard 2007 và bất cứ phiên bản mới nào mà Microsoft sẽ đưa ra thị trường trong vòng 3 năm tới; đồng thời BIDV cũng trang bị thêm các phần mềm bản quyền khác như: Phần mềm cơ sở dữ liệu Microsoft SQL Sever, Bộ phần mềm chia sẽ giám sát internet, Bộ phần mềm công cụ lập trình để đảm bảo 100% phần mềm Microsoft của Ngân hàng đều có bản quyền, giúp Ngân hàng không chỉ tối ưu hóa hệ thống công nghệ thông tin mà còn hướng đến việc hợp pháp hóa đầu tư hệ thống công nghệ thông tin theo thông lệ quốc tế. + Mở rộng mạng lưới ATM từ gần 50 máy (năm 2004), 200 máy (năm 2005) lên gần 400 máy (năm 2006) tại tất cả các địa bàn trọng điểm trên cả nước; đồng thời triển khai thí điểm 50 POS/EDC tại khu vực Hà Nội và TP.HCM, tạo tiền đề quan trọng cho phát triển dịch vụ thẻ của BIDV trong tương lai; Bên cạnh việc đầu từ mạnh mẽ như trên, thì hệ thống công nghệ thông tin của BIDV vẫn tồn tại nhiều điểm yếu : + Phần lớn các trang thiết bị công nghệ BIDV đã và đang triển khai đều đã được các ngân hàng trên thế giới và một số ngân hàng trong nước triển khai từ rất sớm nên không tạo sự khác biệt mang tính cạnh tranh. + Hệ thống mới SIBS tuy bước đầu hoạt động tốt, mang lại nhiều tiện ích mới cho hoạt động của BIDV so với trước đây nhưng vẫn còn phát sinh các lỗi chương trình chậm được khắc phục; chưa phát huy được hiệu quả của phân hệ báo cáo dẫn tới các Chi nhánh vẫn phải thực hiện báo cáo qua công văn, tài liệu lãng phí và không đảm bảo số liệu chính xác; còn thiếu nhiều tiện ích cần thiết khác như
– 52 – + Hệ thống ATM nâng cao về số lượng nhưng chưa thực sự đáp ứng được chất lượng. Trong năm 2006, nghiệp vụ ATM xảy ra trên 2.000 lỗi tác nghiệp, trong đó chủ yếu là lỗi liên quan đến kỹ thuật như máy ATM ngừng hoạt động do sự cố đường truyền, mạng và các thiết bị ATM (trên 1.000 lỗi, tăng 246 trường hợp so với đầu năm), hiện tượng chủ thẻ rút tiền không nhận được tiền mà tài khoản vẫn ghi nợ hoặc khách hàng nhận được tiền mà tài khoản không ghi nợ (trên 500 trường hợp ở 56 chi nhánh, tăng 55 trường hợp so với đầu năm) Điều này ảnh hưởng lớn đến chất lượng hoạt động dịch vụ thẻ và không thu hút được khách hàng. + Việc bảo trì, bảo dưỡng mạng máy tính vẫn chưa được thực hiện một cách thường xuyên, có 252 máy tính vẫn chưa được bảo dưỡng theo đúng quy định. Vấn đề thiếu hụt máy tính so với nhu cầu sử dụng cũng chậm được khắc phục (toàn hệ thống thiếu 663 máy trong năm) làm ảnh hưởng đến quá trình tác nghiệp và thời gian phục vụ khách hàng . + Hiện nay công nghệ ứng dụng trong các ngân hàng nói chung và tại BIDV nói riêng là hệ thống công nghệ có mối liên kết chặt chẽ với các ngân hàng khác, không những trong mà ngoài nước do vậy phát sinh vấn đề an toàn và bảo mật trong khâu thanh toán. Trên thực tế thì trình độ công nghệ cùng với khả năng quản trị, quản lý mạng, trình độ kỹ thuật của BIDV chưa cao do vậy khả năng tiềm ẩn như rò rỉ thông tin hay mất cắp dữ liệu là rất cao. Ứng dụng công nghệ thông tin là một trong những nội dung quan trọng của các đề án tái cơ cấu lại hệ thống ngân hàng, hội nhập khu vực và quốc tế. Do cạnh tranh, các ngân hàng đang buộc phải đa dạng hóa và cải tiến cả sản phẩm lẫn dịch vụ. Trong đó, tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng tiếp cận sản phẩm và dịch vụ của mình nhanh chóng, hiệu quả hơn là điều mang tính sống còn. Nhận thức được điều đó, để tăng cường sức cạnh tranh của mình, đáp ứng nhu cầu của thị trường, của khách hàng ngày càng cao, BIDV đang hướng mạnh đến công tác phát triển công nghệ thông tin để nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên vẫn
– 53 – để khắc phục những điểm yếu nêu trên vẫn cần những chiến lược đầu tư về công nghệ có quy mô và hiệu quả lâu dài. 2.2.2.4.2 Nguồn nhân lực và trình độ quản trị Nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng cho sự phát triển và thành công của một doanh nghiệp, do vậy BIDV không ngừng nỗ lực nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng của đội ngũ lao động qua các năm. Trải qua 50 năm, từ số lượng nhân viên vào khoảng 200 người khi mới thành lập, đến nay đã tăng lên tới 10.516 người. Tiế n sĩ, thạ c sĩ Đại h ọ c Trung họ c chuyên nghiệ p Trình độ khác - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV (2006) Hình 2.4 : Cơ cấu lao động của BIDV năm 2006 Qua cơ cấu lao động trên có thể thấy BIDV có những nỗ lực đáng kể trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, phản ánh qua trình độ của cán bộ nhân viên ngày càng cao. Số lao động có trình độ từ cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm đến 90% trong tổng số lao động. Đây là điều kiện thuận lợi để BIDV nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên vẫn còn những tồn tại nhất định trong đội ngũ lao động và quản trị nguồn nhân lực của BIDV, cụ thế: + Chính sách tuyển dụng chưa thực sự thu hút được người tài, vẫn còn tình trạng con ông cháu cha hay vẫn có chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành. Bên cạnh đó, BIDV vẫn chưa có được chiến lược tuyển dụng bài bản và lâu dài; quá trình tuyển dụng mang tính nhất thời và thụ động. Các tiêu chí tuyển dụng chỉ dựa vào bằng cấp, dựa trên kết quả bài thi nặng về ly thuyết kết hợp với phỏng vấn kinh nghiệm của ứng cử viên, hoàn toàn chưa có sự kết hợp với các chỉ tiêu đánh
– 54 – + Công tác bố trí lao động và bố trí phòng ban : chưa kịp thời và phù hợp, dẫn đến tình trạng một số phòng, ban có số lượng nhân viên ít nhưng khối lượng công việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngược lại làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc; chưa thiết lập được các Phòng/Ban/Bộ phận quan trọng trong cả hệ thống BIDV như Tiếp thị chuyên nghiệp, R&D để đề ra các chiến lược quảng bá và phát triển các sản phẩm dịch vụ của BIDV một cách mạnh mẽ và rộng khắp. + Công tác đào tạo cán bộ đã được triển khai thông qua các chương trình đào tạo tập trung hằng năm đối với các nhân viên mới được tổ chức 2 lần/ năm, mỗi đợt kéo dài khoảng 2 tuần tại Khu vực miền Bắc, Trung và Nam; tuy nhiên chương trình còn nặng về l ý thuyết, chưa thực sự hỗ trợ nhiều cho công việc chuyên môn; đồng thời đến nay BIDV vẫn chưa có chương trình đào tạo và đào tạo lại bài bản dành cho các nhân viên làm việc với thời gian lâu hơn (> 1 năm) để trau dồi thêm nghiệp vụ. Trong khi đó, đầu vào của BIDV phần lớn là các sinh viên trẻ mới ra trường hoặc đi làm chỉ được vài năm, tuy có nhiệt tình, có sức trẻ hăm hở muốn được đóng góp và khẳng định mình nhưng mặt hạn chế là thiếu kinh nghiệm, trình độ chuyên môn nghiệp vụ chỉ thuần tu ý là l ý thuyết trường lớp, đồng thời do hầu hết được đào tạo và sống ở Việt Nam nên tác phong nghề nghiệp và tính chuyên nghiệp hiện đại chưa được trang bị đầy đủ theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Thêm vào đó, cho đến nay BIDV vẫn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của ngân hàng có khả năng phân tích, đánh giá và tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc triển khai ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ mới. + Chính sách trả lương chưa phù hợp với cống hiến của người lao động. Trong năm 2006, hiện tượng nhiều cán bộ giỏi, có kinh nghiệm của BIDV chuyển sang làm việc tại các ngân hàng khác, đặc biệt là chuyển sang các NHTMCP đã dẫn đến tình trạng thiếu cán bộ chủ chốt trong khi BIDV đang mở rộng mạng lưới kinh
– 55 – + Bộ máy tổ chức, quản trị và điều hành vẫn còn cồng kềnh, chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Trong quản trị ngân hàng, chức năng đại diện và giám sát của Hội đồng quản trị chưa tách bạch với chức năng kiểm tra giám sát của Ban Kiểm soát nên gây ra sự xung đột về quyền lực và chồng chéo về trách nhiệm; hoặc tình trạng nhiều đầu mối trong công tác chỉ đạo công tác tín dụng (Phòng/Ban Tín dụng, Quản lý tín dụng, Thẩm định, Quản lý rủi ro và Kế hoạch phát triển) dẫn đến triển khai thực hiện các chức năng nhiệm vụ chồng chéo giữa các phòng, ban. + Hệ thống truyền công văn chế độ, báo cáo còn bộc lộ nhiều yếu kém. Hàng tháng số lượng báo cáo rất nhiều, khoảng 10 bản / 1 chi nhánh / 1 tháng, ước khoảng hơn 1000 bản báo cáo từ 103 chi nhánh trong toàn hệ thống. Với số lượng báo cáo nhiều như vậy rất mất thời gian để chọn lọc, phân tích , tổng hợp; thậm chí còn có sự trùng lắp dẫn đến kết quả báo cáo không chính xác, làm ảnh huởng đến các quyết định quản trị. Công văn chế độ phải tiếp nhận hàng ngày cũng nhiều không kém, từ Hội Sở chính, từ NHNN, các Bộ Ban Ngành khác, chưa kể công văn nội bộ của từng Chi nhánh, lượng tiếp nhận trung bình mỗi tuần từ 20-30 công văn văn bản mới; mặt khác công văn nhiều nhưng việc phổ biến chậm, thời gian để phổ biến không nhiều dẫn đến tình trạng không cập nhật được ngay hoặc không đọc hết được mọi công văn văn bản do đó ảnh hưởng trực tiếp đến việc tuân thủ chỉ đạo điều hành từ Ban lãnh đạo và đến quá trình tác nghiệp hàng ngày.
– 56 – + Cơ chế đánh giá công việc của nhân viên theo các mức A, B, C chưa thực sự chính xác và hiệu quả, vẫn dựa trên yếu tố định tính hơn là định lượng, dẫn đến tình trạng không đánh giá được chính xác mức độ công việc của từng cá nhân; do vậy cũng dẫn đến tình trạng cào bằng trong cơ chế khen thưởng, chưa tạo động lực để cán bộ nhân viên nỗ lực phấn đấu trong công việc, là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực. Thực trạng trên chính là những thách thức đòi hỏi BIDV phải xây dựng được chiến lược quản trị nguồn nhân lực đảm bảo ba nội dung chính là thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực nhằm đáp ứng cho quá trình hội nhập và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng. 2.2.2.4.3 Hệ thống mạng lưới chi nhánh Đáp ứng với mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính mạnh, ngang tầm với các ngân hàng trong khu vực, BIDV cũng đang tích cực mở rộng mạng lưới các Chi nhánh, Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm ở những khu vực tiềm năng nhằm xây dựng một kênh phân phối hiệu quả các dịch vụ của BIDV tới khách hàng. Thực hiện Quyết định 888/2005/QĐ- NHNN ngày 16/06/2005 của Thống đốc NHNN yêu cầu các NHTM bố trí lại các chi nhánh cấp 2, xóa bỏ mô hình chi nhánh trong chi nhánh, thông qua việc nâng cấp thành chi nhánh cấp 1 trực thuộc trụ sở chính hoặc chuyển xuống thành phòng giao dịch đối với các chi nhánh không đủ điều kiện, trong năm 2006 BIDV đã sắp xếp và nâng cấp 21 chi nhánh cấp 2 thành cấp 1 trực thuộc Hội Sở Chính, đồng thời chuyển 43 chi nhánh cấp 2 thành Phòng Giao dịch. Và đến cuối năm 2006, mạng lưới hệ thống BIDV đã phát triển được 103 Chi nhánh cấp 1 và Sở giao dịch, 328 Phòng giao dịch, điểm giao dịch và quỹ tiết kiệm phủ khắp 64 tỉnh, thành phố trên cả nước. Bảng 2.8 : Mạng lưới của BIDV qua các năm 2003 - 2006 Năm Chi nhánh cấp 1, Chi nhánh cấp 2 Phòng Giao dịch, Sở Giao dịch Quỹ tiết kiệm 2003 74 54 215 2004 78 51 292 2005 82 62 N/A 2006 103 - 328