Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh

1. 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HINH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2007
2. 2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HINH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Thương mại Mã số : 60.34.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. LÊ TẤN BỬU Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2007
3. 3 MỤC LỤC MỞ ĐẦU Chƣơng 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN 1.1/ Bán hàng trực tiếp qua nhân viên 05 1.1.1/ Bản chất của việc bán hàng trực tiếp bằng nhân viên 05 1.1.2/ Vai trò của lực lượng bán hàng 06 1.2/ Quản trị lực lƣợng bán hàng 07 1.2.1/ Cấu trúc, quy mô lực lượng bán hàng 07 1.2.1.1/ Cấu trúc lực lượng bán hàng 07 1.2.1.2/ Quy mô lực lượng bán hàng 09 1.2.1.3/ Lực lượng tham gia công tác bán hàng 09 1.2.2/ Tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, tưởng thưởng và giám sát nhân viên bán hàng 10 1.2.2.1/ Tuyển dụng và chọn lọc nhân viên bán hàng 10 1.2.2.2/ Huấn luyện nhân viên bán hàng 12 1.2.2.3/ Trả thù lao cho nhân viên bán hàng 12 1.2.2.4/ Giám sát nhân viên bán hàng 13 1.2.3/ Đánh giá nhân viên bán hàng 16 1.2.3.1/ Nguồn thông tin để đánh giá 16 1.2.3.2/ Đánh giá thành tích nhân viên bán hàng 17 1.3/ Những nguyên lý của việc bán hàng qua nhân viên 18 1.3.1/ Các bước trong tiến trình bán hàng qua nhân viên 18 1.3.2/ Tiếp thị quan hệ 21 1.4/ Xu hƣớng tổ chức của các ngân hàng hiện nay 22 1.4.1/ Xu hướng tổ chức của các ngân hàng hiện đại 22 1.4.2/ Xu hướng tổ chức của các ngân hàng thương mại Việt nam 23 Kết luận chƣơng 1 24
4. 4 Chƣơng 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1/ Mô hình tổ chức và hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2005 đến 30/06/2007 26 2.1.1/ Mô hình tổ chức hiện tại 26 2.1.2/ Một số chỉ tiêu hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2005 đến 30/06/2007 26 2.1.3/ Tình hình biến động khách hàng từ năm 2005 đến 30/06/2007 28 2.2/ Đánh giá công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Chi nhánh 29 2.2.1/ Cấu trúc lực lượng bán hàng 30 2.2.2/ Quy mô lực lượng bán hàng 32 2.2.3/ Phương thức và địa điểm bán hàng chủ yếu của nhân viên 35 2.2.4/ Một số chính sách của Chi nhánh đối với lực lượng bán hàng 35 2.2.4.1/ Công tác tuyển dụng, đào tạo 35 2.2.4.2/ Chính sách phân phối thu nhập 36 2.2.5/ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành tích bán hàng 37 2.2.5.1/ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành tích đối với tập thể 37 2.2.5.2/ Phương pháp đánh giá thành tích đối với tập thể 38 2.2.5.3/ Phương pháp đánh giá thành tích đối với nhân viên bán hàng 40 2.3/ Chính sách khách hàng của Chi nhánh 40 2.3.1/ Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ 40 2.3.2/ Chính sách khách hàng của Chi nhánh 42 2.4/ Đo lƣờng mức độ hài lòng của khách hàng trong quan hệ vớiChi nhánh 43 2.4.1/ Thông tin chung về khách hàng được khảo sát 43 2.4.2/ Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm, giá cả, hệ thống mạng lưới và phương tiện giao dịch của Chi nhánh 46 2.4.2.1/ Về sản phẩm 46 2.4.2.2/ Về giá cả 47 2.4.2.3/ Về mạng lưới và phương tiện giao dịch 48 2.4.3/ Đánh giá của khách hàng về hoạt động bán hàng của nhân viên 49 2.4.3.1/ Trình độ chuyên môn và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng 49 2.4.3.2/ Hồ sơ thủ tục và thời gian xử lý hồ sơ 49 2.5/ Một số nguyên nhân dẫn đến tồn tại, hạn chế trong hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh 50
5. 5 2.5.1/ Những nguyên nhân khách quan 50 2.5.1.1/ Môi trường pháp lý đang trong giai đoạn hoàn thiện 51 2.5.1.2/ Cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng gia tăng 51 2.5.1.3/ Cơ sở hạ tầng chưa phát triển, thông tin thiếu minh bạch 53 2.5.2/ Những nguyên nhân chủ quan 54 2.5.2.1/ Mô hình tổ chức, cấu trúc và quy mô của lực lượng bán hàng còn nhiều hạn chế 54 2.5.2.2/ Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và đánh giá thành tích bán hàng chưa được hoàn thiện 55 2.5.2.3/ Chưa đầu tư đúng mức vào đội ngũ bán hàng và các công cụ hỗ trợ cho công tác bán hàng 56 2.5.2.4/ Chính sách khách hàng chưa hoàn chỉnh 57 Kết luận chƣơng 2 : 58 Chƣơng 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 3.1/ Đổi mới công tác quản trị lực lƣợng bán hàng 59 3.1.1/ Xây dựng cấu trúc lực lượng bán hàng định hướng theo khách hàng 59 3.1.2/ Tăng quy mô lực lượng bán hàng 61 3.1.3/ Xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp 62 3.1.4/ Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và đánh giá kết quả 64 3.1.5/ Đổi mới phương thức giám sát đội ngũ nhân viên bán hàng 66 3.1.6/ Thực hiện tốt chính sách đối với người lao động 66 3.2/ Xây dựng và thực hiện chính sách bán hàng phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng 68 3.2.1/ Tăng cường nghiên cứu, phân loại và xếp hạng khách hàng 68 3.2.2/ Thực hiện chính sách bán hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng 69 3.2.2.1/ Đối với các tổ chức tín dụng, các tổ chức tài chính 69 3.2.2.2/ Đối với các đối tác chiến lược 70 3.2.2.3/ Đối với các tổ chức kinh tế lớn 71 3.2.2.4/ Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ 72 3.2.2.5/ Đối với khách hàng cá nhân 73 3.3/ Nhóm các giải pháp hỗ trợ 73 3.3.1/ Khai thác tối đa thế mạnh của thông tin 73 3.3.2/ Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin 74 3.3.3/ Phối hợp một cách đồng bộ giữa bán hàng qua nhân viên với các công cụ khác của phối thức tiếp thị 75
6. 6 3.4/ Một số kiến nghị 76 3.4.1/ Đối với Ngân hàng Nhà nước 76 3.4.2/ Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam 76 Kết luận 77 Tài liệu tham khảo 79 Phụ lục 1 : Phiếu thăm dò ý kiến cán bộ nhân viên bán hàng 80 Phụ lục 2 : Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng 83 Phụ lục 3 : Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng cá nhân 86 Phụ lục 4 : Sản phẩm dịch vụ và trình tự, thủ tục giao dịch một số sản phẩm dịch vụ tại BIDV HCMC 88
7. 7 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Số thứ tự Tên chữ viết đầy đủ Tên viết tắt Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành 1 BIDV HCMC phố Hồ Chí Minh Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành 2 Chi nhánh phố Hồ Chí Minh 3 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam BIDV
8. 8 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1 : Một số chỉ tiêu hoạt động từ năm 2005 đến 30/06/2007 27 Bảng 2.2 : Tình hình biến động khách hàng tại Chi nhánh 28 Bảng 2.3 : Quy mô lực lượng bán hàng tại Chi nhánh thời điểm 30/06/2007 32 Bảng 2.4 : Số lượng khách hàng do một nhân viên bán hàng phụ trách 33 Bảng 2.5 : Các chỉ tiêu đánh giá kết quả của Phòng, Đơn vị Trực thuộc 37 Bảng 2.6 : Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của Phòng Tín dụng Doanh nghiệp 39 Bảng 2.7 : Xếp loại thi đua tập thể Phòng, Đơn vị Trực thuộc 39 Bảng 2.8 : Hệ thống xếp loại khách hàng tại Chi nhánh 41 Bảng 2.9 : Phân loại khách hàng theo thời gian quan hệ 44 Bảng 2.10 : Phương tiện giao dịch chính với ngân hàng của khách hàng 48 Bảng 2.11 : Hệ thống ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh 52 Bảng 2.12 :Thị phần huy động và cho vay của Chi nhánh hiện nay 52
9. 9 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Biểu đồ 2.1 : Cấu trúc lực lượng bán hàng của Chi nhánh 31 Biểu đồ 2.2 : Mức độ đáp ứng thời gian bán hàng 35 Biểu đồ 2.3 : Căn cứ để phân phối thu nhập cho nhân viên bán hàng 36 Biểu đồ 2.4 : Căn cứ để đánh giá thành tích bán hàng 40 Biểu đồ 2.5 : Kênh thông tin để khách hàng cá nhân đến với Chi nhánh 45 Biểu đồ 2.6 : Kênh thông tin để khách hàng doanh nghiệp đến với Chi nhánh 45 Biểu đồ 2.7 : Chất lượng sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân 46 Biểu đồ 2.8 : Chất lượng sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp.47 Biểu đồ 2.9 : Giá cả sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân 47 Biểu đồ 2.10 : Giá cả sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp 48 Biểu đồ 2.11 : Hồ sơ thủ tục trong giao dịch của khách hàng doanh nghiệp 49 Biểu đồ 2.12 : Thời gian xử lý hồ sơ thủ tục đối với khách hàng doanh nghiệp 50
10. 10 MỞ ĐẦU 1/ Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu : Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày nay, đặc biệt khi nước ta đã gia nhập WTO, hệ thống ngân hàng Việt nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức vô cùng to lớn. Trước sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài, các ngân hàng thương mại Việt nam đang tiến hành cải tổ một cách mạnh mẽ, toàn diện về tổ chức và quy mô, về cơ chế, chính sách và hoạt động để thích ứng, tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh của hầu hết doanh nghiệp trong thời đại ngày nay thường được hình thành dựa trên kết quả nghiên cứu và dự báo về thị trường. Trong bối cảnh đó, vai trò của tiếp thị đang ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng. Bán hàng qua nhân viên, một bộ phận cấu thành trong phối thức cổ động, đang trở thành một vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm và đối với các ngân hàng thương mại đó không phải là một vấn đề ngoại lệ. Ở các ngân hàng hiện đại, lực lượng bán hàng của ngân hàng thường được tổ chức định hướng tập trung theo khách hàng và sản phẩm. Với mô hình này, vai trò của lực lượng bán hàng ngày càng trở nên quan trọng, họ trở thành cầu nối không thể thiếu giữa ngân hàng với khách hàng, đặc biệt là giữa ngân hàng với các tập đoàn kinh tế, những khách hàng, nhóm khách hàng lớn, nhiều tiềm năng. Ngược lại, giống như mô hình tổ chức và hoạt động của hầu hết các ngân hàng thương mại Việt nam hiện nay, cấu trúc lực lượng bán hàng tại Chi nhánh chưa được định hình một cách rõ nét. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam đang trong quá trình tái cấu trúc để tiến đến mô hình của một ngân hàng hiện đại. Mô hình tổ chức của các chi nhánh trực thuộc cũng sẽ được thay đổi, các chi nhánh sẽ trở thành những đơn vị bán buôn, bán lẽ hoặc hỗn hợp để thực hiện chức năng chính là bán hàng cho Hội sở chính. Vì thế, việc nghiên cứu các nội dung liên quan đến quản trị lực lượng bán
11. 11 hàng nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh sẽ có một ý nghĩa lý luận và thực tiễn to lớn. Cùng với tiến trình cổ phần hóa ngân hàng, việc chuyển đổi mô hình tổ chức, quản trị, điều hành sẽ làm tăng thêm hiệu quả hoạt động và giá trị của ngân hàng, nhờ đó gia tăng tính hấp dẫn đối với nhà đầu tư. Tác giả tin tưởng rằng đề tài này sẽ có ý nghĩa thiết thực, phù hợp với tiến trình cổ phần hóa, chuyển đổi mô hình tổ chức của ngân hàng và sẽ góp phần mang lại hiệu quả hoạt động tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian sắp tới. Xuất phát từ ý nghĩa và yêu cầu cần thiết trên đây, tác giả luận văn cao học kinh tế chọn đề tài nghiên cứu là : “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh” 2/ Mục đích nghiên cứu : - Về phƣơng pháp luận : + Trình bày một số nội dung cơ bản về nghiệp vụ và nguyên lý bán hàng qua nhân viên, về quản trị lực lượng bán hàng. Trên cơ sở lý thuyết chung về bán hàng qua nhân viên, luận văn sẽ vận dụng để phân tích hoạt động bán hàng qua nhân viên trong một lĩnh vực đặc thù là kinh doanh tiền tệ ở một ngân hàng thương mại. + Qua nghiên cứu tài liệu, luận văn đã tổng hợp xu hướng về mô hình tổ chức của các ngân hàng hiện đại và thực tiễn chuyển đổi mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng ở một số ngân hàng thương mại Việt nam hiện nay. - Về thực tiễn : + Luận văn sẽ đi sâu phân tích và đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh thông qua việc nghiên cứu mô hình tổ chức, cấu trúc và quy mô lực lượng bán hàng; hệ thống chính sách đối với lực lượng bán hàng; hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành tích bán hàng và kết quả điều tra thực tế ý kiến nhân viên bán hàng tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh. + Thông qua khảo sát và điều tra thực tế, luận văn đã nghiên cứu, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng trong quan hệ với ngân hàng cũng như ý kiến đánh
12. 12 giá của họ đối với công tác bán hàng qua nhân viên ở Chi nhánh. Bên cạnh đó, luận văn cũng đã tìm hiểu hệ thống chính sách khách hàng mà Chi nhánh đang áp dụng đối với các đối tượng khách hàng là tổ chức tín dụng, tổ chức kinh tế và cá nhân. + Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến những tồn tại, hạn chế trong công tác bán hàng qua nhân viên. Trên cơ sở đó luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần đẩy mạnh hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh. 3/ Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu : - Đối tƣợng nghiên cứu : + Nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động bán hàng qua nhân viên ở Chi nhánh Ngân hàng đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh. + Tìm hiểu xu hướng về mô hình tổ chức của một ngân hàng hiện đại trên thế giới và ở Việt nam. + Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh trong thời gian tới. - Phạm vi nghiên cứu : + Phạm vi về nội dung : Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ chí Minh. Các nội dung khác trong phối thức cổ động và phối thức tiếp thị ít được đề cập đến. Luận văn không nghiên cứu các phương thức bán hàng khác như bán hàng tự động, bán hàng thông qua một bên thứ ba. + Phạm vi về không gian : Số liệu và không gian nghiên cứu của luận văn tập trung ở địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. + Phạm vi về thời gian : Số liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu của luận văn được cập nhật đến 30/06/2007. 4/ Điểm mới của đề tài : Vận dụng lý thuyết bán hàng qua nhân viên để phân tích hoạt động bán hàng qua nhân viên trong một lĩnh vực đặc thù là kinh doanh tiền tệ ở một ngân hàng thương mại. Qua đó thúc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức và hoạt
13. 13 động của các ngân hàng thương mại theo định hướng tập trung vào thị trường, vào khách hàng nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt nam. Đề tài đã nhấn mạnh đến công tác quản trị lực lượng bán hàng. Quản trị lực lượng bán hàng một cách khoa học; đánh giá đúng khối lượng, chất lượng và hiệu quả công việc của lực lượng bán hàng; tìm ra những điểm bất hợp lý, lỗi thời trong tổ chức và hoạt động để có những giải pháp kịp thời sẽ có tác dụng rất lớn trong việc nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng trong hệ thống ngân hàng thương mại nước ta hiện nay. 5/ Phƣơng pháp nghiên cứu : Để đảm bảo đề tài mang tính khoa học và thực tiễn, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau : - Phương pháp phân tích thống kê và tổng hợp. - Phương pháp điều tra khảo sát thực tế ý kiến của đội ngũ nhân viên bán hàng, của khách hàng doanh nghiệp và cá nhân. - Ngoài ra tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc phỏng vấn trực tiếp một số lãnh đạo về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh. 6/ Kết cấu của luận văn : Luận văn này gồm có 3 phần : - Mở đầu. - Nội dung gồm có 3 chƣơng : Chương 1 : Một số vấn đề lý luận cơ bản về nghiệp vụ bán hàng qua nhân viên. Chương 2 : Thực trạng hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh. Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh. - Kết luận.
14. 14 Chƣơng 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN 1.1/ Bán hàng trực tiếp qua nhân viên : 1.1.1/ Bản chất của việc bán hàng trực tiếp bằng nhân viên : Chào bán trực tiếp là sự giới thiệu mang tính cá nhân, cụ thể của nhân viên bán hàng của công ty nhằm mục đích bán được hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Bán hàng trực tiếp bằng nhân viên là công cụ hiệu quả nhất ở những giai đoạn nào đó trong quá trình mua, nhất là xây dựng sự chuộng, tin và hành động của người mua. Bán hàng trực tiếp bằng nhân viên có một số phẩm tính đặc sắc, nó bao hàm sự tương tác cá nhân giữa hai hay nhiều người, người này có thể quan sát nhu cầu cũng như tính cách của người kia để có thể nhanh chóng đưa ra những điều chỉnh cần thiết, nó thường làm nảy sinh các mối quan hệ, từ quan hệ mua bán bình thường cho đến quan hệ bạn bè. Tuy nhiên, bán hàng qua nhân viên đòi hỏi phải có một sự cam kết lâu dài và qui mô của lực lượng bán thì rất khó lòng thay đổi. Bên cạnh hiệu quả to lớn, nó là công cụ cổ động tốn kém nhất của một công ty. Nhân viên bán hàng có nhiều tên gọi khác nhau như đại diện bán hàng, nhân viên giao dịch, kỹ sư bán hàng, đại lý Có những quan điểm không đúng về nhân viên bán hàng khi cho rằng : bán hàng không phải là nghề đáng giá; những sản phẩm tốt đương nhiên bán chạy; bán hàng là một nghề thiếu đạo đức. Tuy nhiên, hầu hết nhân viên bán hàng ngày nay đều là những nhà chuyên nghiệp, có học vấn, được huấn luyện chu đáo để làm công việc xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Họ xây dựng các mối quan hệ đó bằng cách lắng, đánh giá nhu cầu khách hàng và tổ chức các nỗ lực cần thiết để giải quyết những vướng mắc cũng như làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Thuật ngữ nhân viên bán hàng bao hàm một phổ khá rộng. Ở đầu này của phổ, nhân viên bán hàng có thể chỉ là nhân viên bán hàng tại quầy bách hóa Ở đầu kia của phổ là những nhân viên chào bán, những người buôn bán sáng tạo sản phẩm
15. 15 và dịch vụ. Bên cạnh đó, có những nhân viên bán hàng chỉ chuyên lo xây dựng thiện cảm, chăm sóc và chỉ dẫn khách mua. Chẳng hạn, nhân viên bán hàng của công ty dược phẩm chuyên lo liệu việc gọi điện thoại đến các bác sĩ để chỉ dẫn họ về các dược phẩm của công ty mình, đôn đốc họ ra toa có sản phẩm của mình. 1.1.2/Vai trò của lực lƣợng bán hàng : Bán qua nhân viên là một cánh tay liên cá nhân của phối thức cổ động, nó bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa người bán với người mua qua con đường trực diện, qua điện thoại hay qua một phương tiện nào khác. Điều này có nghĩa rằng chào bán qua nhân viên có thể hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp. Nhân viên bán hàng có thể thăm dò khách hàng để biết thêm về các vướng mắc của họ, thực hiện điều chỉnh những cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi khách hàng và để đạt được sự hài lòng cho cả hai bên trong các thỏa thuận mua bán. Vai trò của nhân viên bán hàng rất khác nhau ở các công ty. Một số công ty chẳng có nhân viên nào cả, họ bán hàng qua catolog gửi theo đường bưu điện hay thông qua đại diện của nhà sản xuất, đại lý bán hàng hoặc nhà môi giới. Trong trường hợp đó, lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng ở hậu trường. Họ làm việc với các nhà bán lẻ và bán sỉ để giành được sự ủng hộ cũng như giúp đỡ hai giới này đạt hiệu quả hơn trong việc buôn bán sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, ở hầu hết các công ty, lực lượng bán hàng đóng một vai trò quan trọng. Thật vậy, đối với nhiều khách hàng, nhân viên bán hàng có lẽ là đầu mối giao tiếp duy nhất. Với những khách hàng như vậy, lực lượng bán hàng chính là công ty, họ trở thành một cầu nối then chốt giữa công ty với khách hàng. Trong nhiều trường hợp, nhân viên bán hàng phục vụ cho cả người bán lẫn khách mua. Trước tiên, họ đại diện cho công ty trước mắt khách hàng. Họ tìm kiếm và mở rộng khách hàng mới, truyền đạt thông tin về sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty. Họ là cá nhân thay mặt công ty thực hiện một hay nhiều hoạt động như tiên đoán, truyền đạt, phục vụ và thu thập thông tin. Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng đại diện cho khách hàng trước mắt công ty, hành sự ngay bên trong công ty với tư cách là người bảo vệ các
16. 16 lợi ích của khách hàng. Họ làm trung gian truyền đạt những nỗi lo của khách hàng về sản phẩm, phản ứng của khách hàng đến những ai có trách nhiệm xử lý. Nhân viên bán hàng biết nhu cầu của khách hàng, chính họ là người hợp tác với nhân sự khác trong công ty để triển khai những giá trị lớn hơn cho khách hàng. Như vậy, nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nắm giữ mối quan hệ giữa người bán với người mua. Khi các công ty chuyển sang định hướng theo thị trường mạnh mẽ, lực lượng bán hàng của họ trở nên có tính định hướng theo khách hàng và tập trung vào thị trường nhiều hơn. Quan điểm cũ cho rằng nhân viên bán hàng phải lo nghĩ về doanh số và công ty nên lo nghĩ đến lợi nhuận. Còn quan điểm hiện nay chủ trương nhân viên bán hàng phải biết quan tâm đến nhiều thứ ngoài doanh số, họ phải biết tạo ra sự hài lòng của khách hàng trong một nỗ lực gia tăng lợi nhuận của công ty. Họ phải có khả năng xem xét dữ liệu buôn bán, đo lường tiềm năng thị trường, thu thập tin tức thị trường, triển khai các chiến lược cũng như kế hoạch tiếp thị và biết cách điều phối các nỗ lực của công ty theo hướng mang lại giá trị và sự hài lòng cho khách. Một lực lượng bán hàng định hướng theo thị trường sẽ rất hiệu quả về lâu về dài. Ngoài chuyện chinh phục khách hàng mới và làm ra doanh số, nó còn giúp công ty tạo được mối quan hệ lâu dài, có lãi với khách hàng. 1.2/ Quản trị lực lƣợng bán hàng : Quản trị lực lượng bán hàng là sự phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Điều này bao gồm việc thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng; tuyển dụng huấn luyện, tưởng thưởng, giám sát; đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty. 1.2.1/ Cấu trúc, quy mô lực lƣợng bán hàng : 1.2.1.1/ Cấu trúc lực lƣợng bán hàng : Cấu trúc lực lƣợng bán hàng theo lãnh thổ : Trong cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ, mỗi nhân viên bán hàng được phân công phụ trách hẳn một khu
17. 17 vực địa lý và chào bán toàn bộ mặt hàng, sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả các khách hàng thuộc khu vực đó. Cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ có nhiều lợi thế, nó xác định rõ phần việc của mỗi nhân viên bán hàng. Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt động trong khu vực đó nên họ sẽ là người chịu trách nhiệm đối với doanh số khu vực. Cấu trúc bán hàng theo lãnh thổ cũng làm tăng ước muốn xây dựng mối quan hệ làm ăn trong vùng của người bán, điều đó sẽ làm tăng hiệu quả bán hàng. Mặt khác, do mỗi nhân viên bán hàng chỉ hoạt động trong một khu vực địa lý nhất định nên phí tổn đi lại cũng không cao. Cấu trúc lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm : Nhân viên bán hàng phải hiểu biết các sản phẩm của mình, nhất là khi sản phẩm nhiều và phức tạp. Nhu cầu này cộng với xu hướng thiên về quản lý theo sản phẩm, đã dẫn các công ty đi đến việc áp dụng cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm. Tuy nhiên, cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như một khách hàng lớn đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty. Chẳng hạn, một công ty có nhiều sản phẩm, mỗi sản phẩm có một lực lượng bán hàng riêng, như vậy trong cùng một ngày có thể có nhiều nhân viên ở các bộ phận bán khác nhau cùng chào hàng cho một khách hàng. Điều đó có nghĩa nhân viên bán hàng đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp kiến. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẩm rành hơn và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm. Cấu trúc lực lƣợng bán theo khách hàng : Ngày càng có nhiều công ty sử dụng cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng. Các công ty thường phân khúc khách hàng của mình thành các nhóm khác nhau theo quy mô, ngành nghề hay theo một hệ thống chỉ tiêu phân loại khách hàng nào đó. Trên cơ sở phân loại khách hàng, công ty tổ chức lực lượng bán hàng của mình thành các bộ phận khác nhau phù hợp với yêu cầu phục vụ của từng đối tượng khách hàng. Việc tổ chức lực lượng bán hàng xoay quanh khách hàng giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến khách hàng và xây dựng được mối quan hệ gần gủi hơn đối với những khách hàng quan trọng.
18. 18 Cấu trúc lực lƣợng bán kiểu phức hợp : Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hoá cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng, công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán có thể được chuyên hoá theo khách hàng và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ, theo sản phẩm và khách hàng hay theo lãnh thổ, sản phẩm và khách hàng. Chẳng có một cấu trúc nào là tốt nhất cho mọi công ty và mọi tình huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình. 1.2.1.2/ Quy mô lực lƣợng bán hàng : Một khi công ty đã xác định được cấu trúc lực lượng bán, công ty phải cân nhắc đến việc xây dựng qui mô lực lượng bán hàng. Do nhân viên bán hàng làm thành một trong những tài sản sinh lợi nhất và cũng tốn kém nhất của công ty nên việc tăng số lượng nhân viên bán hàng sẽ làm tăng cả doanh số lẫn mức độ tốn kém. Nhiều công ty áp dụng cách tiếp cận theo khối lượng công việc để xác lập qui mô lực lượng bán. Trước tiên công ty nhóm khách hàng của mình lại thành những loại khác nhau theo qui mô, hiện trạng của khách hàng hay các yếu tố nào khác có liên quan đến khối lượng công việc và thời gian để duy trì quan hệ. Sau đó, công ty mới quyết định về số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để thực hiện số lần chào mời cần thiết đối với từng loại khách. 1.2.1.3/ Lực lƣợng tham gia công tác bán hàng : Lãnh đạo phụ trách công tác bán hàng phải quyết định xem ai sẽ tham gia vào quá trình bán, cũng như nhân sự bán và hỗ trợ bán sẽ hợp tác với nhau ra sao. Lực lƣợng bán bên trong và lực lƣợng bán bên ngoài : Tùy theo đặc thù của mình, công ty có thể có một lực lượng bán bên ngoài, còn gọi là lực lượng bán thực địa, một lực lượng bán bên trong, hoặc cả hai. Lực lượng bán bên ngoài thường di chuyển để chào mời khách. Lực lượng bán bên trong thực hiện việc mua bán tại văn phòng, qua điện thoại hay qua các cuộc tham quan của khách mua. Nhân viên bán hàng bên trong gồm nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, trợ lý bán hàng và nhân
19. 19 viên tiếp thị từ xa. Nhân viên hỗ trợ kỹ thuật cung cấp thông tin kỹ thuật và trả lời các thắc mắc của khách hàng. Các trợ lý bán hàng thực hiện các công việc hành chánh giấy tờ cho nhân viên bán hàng bên ngoài. Họ gọi trước và xác nhận các cuộc hẹn, theo dõi việc giao hàng và trả lời các câu hỏi của khách khi nhân viên bán bên ngoài không thể tiếp xúc được. Các nhân viên tiếp thị từ xa sử dụng điện thoại để tìm kiếm những giao dịch mới và xác minh chất lượng các khách tương lai cho lực lượng bán hàng bên ngoài hoặc để bán và phục vụ trực tiếp với khách hàng. Lực lượng bán bên trong giúp cho lực lượng bán bên ngoài đỡ tốn nhiều thời gian dành cho việc bán buôn với các khách hàng chính cũng như tìm kiếm khách tương lai. Tùy độ phức tạp của sản phẩm và khách hàng, mỗi ngày một nhân viên tiếp thị từ xa có thể thực hiện từ 20 đến 33 giao tiếp với khách so với con số bình quân của một nhân viên bán hàng bên ngoài là 4. Đối với nhiều loại sản phẩm và tình huống buôn bán, tiếp thị từ xa có thể có hiệu quả khá cao mà lại ít tốn kém. Bán hàng theo nhóm : Ngày nay, khi sản phẩm trở nên phức tạp, khi khách hàng trở nên lớn hơn và đòi hỏi nhiều hơn, một nhân viên bán hàng đơn lẽ không thể đáp ứng được hết mọi yêu cầu của một khách hàng lớn. Hầu hết các công ty giờ đây đều sử dụng đến phương thức bán hàng theo nhóm để phục vụ những khách hàng lớn, phức tạp. Các nhóm buôn bán có thể bao gồm nhân sự bán hàng, tiếp thị, thiết kế, tài chính, hỗ trợ kỹ thuật và thậm chí cả cấp quản trị bên trên. Chẳng hạn, Procter & Gamble phân công các nhóm bao gồm nhân viên bán hàng, quản trị viên tiếp thị, nhân viên dịch vụ kỹ thuật, chuyên viên tiếp liệu và hệ thống thông tin để hợp tác với các khách bán lẻ lớn như Wal – Mart, Kmart và Target. Trong những trường hợp buôn bán theo nhóm như vậy, nhân viên bán hàng trở thành những người điều phối các hoạt động của công ty để xây dựng mối quan hệ hữu lợi với các khách hàng quan trọng. 1.2.2/ Tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, tƣởng thƣởng và giám sát nhân viên bán hàng : 1.2.2.1/ Tuyển dụng và chọn lọc nhân viên bán hàng :
20. 20 Vấn đề quan trọng nhất giúp cho công tác bán hàng thành công chính là việc tuyển dụng và chọn lọc được những nhân viên bán hàng giỏi. Sự cách biệt về thành tích giữa một nhân viên bán hàng trung bình với một nhân viên bán hàng siêu cấp có thể rất lớn. Theo một nghiên cứu, các siêu sao bán hàng bình quân bán được nhiều hơn một nhân viên bán hàng trung bình từ 1,5 đến 2 lần. Trong một lực lượng bán hàng bình thường, 30 phần trăm nhân viên bán hàng thuộc loại siêu cấp có thể mang lại đến 60 phần trăm doanh số. Do đó, việc chọn lọc kỹ lưỡng nhân viên bán hàng có thể làm tăng tổng năng suất của lực lượng bán hàng lên rất nhiều. Ngoài năng suất, việc lựa chọn kém còn dẫn đến tình trạng thay đổi nhân sự rất tốn kém. Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí của việc tuyển dụng và đào tạo người mới cộng với phí tổn để mất doanh số có thể rất cao. Hơn nữa, một lực lượng bán hàng có quá nhiều người mới thì thường kém hiệu quả. Đã có nhiều cuộc nghiên cứu nhằm tìm ra những đặc điểm bản thân của một nhân viên bán hàng giỏi. Một nghiên cứu cho rằng nhân viên bán hàng giỏi là người rất nhiệt tâm, kiên định, có sáng kiến, tự tin và gắn bó với công việc. Họ gắn bó với chuyện bán buôn như một cách sống, họ gắn bó chặt chẽ vào khách hàng. Một nghiên cứu khác cho rằng nhân viên bán hàng giỏi là người độc lập, biết tự động viên và biết lắng nghe người khác. Còn một nghiên cứu khác khuyên rằng nhân viên bán hàng nên biết làm người bạn của khách hàng, cũng như phải là một người kiên quyết, nhiệt tình, biết chú ý và trên hết là phải thành thật. Họ phải được sự động viên của bên trong, có kỷ luật, làm việc chăm chỉ và có khả năng xây dựng mối quan hệ vững bền với khách. Làm sao một công ty có thể biết được nhân viên bán hàng của ngành mình nên có những đặc điểm bản thân nào? Chính công việc của công ty sẽ nói lên điều đó. Công ty cũng nên tìm hiểu đặc điểm của những nhân viên bán hàng thành công nhất của mình để có được những đặc điểm bản thân cần thiết mà một nhân viên bán hàng trong ngành mình phải có. Việc tìm người có thể được thực hiện thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng của mình, qua trung tâm dịch vụ việc làm, quảng cáo hay tiếp xúc với sinh viên.
21. 21 Thể thức tuyển dụng ở các công ty có thể rất khác nhau, từ phỏng vấn bán chính thức từng người một, phỏng vấn dài dòng cho đến trắc nghiệm. Nhiều công ty chú trọng đến trắc nghiệm nhằm đo lường năng khiếu bán hàng, kỹ năng tổ chức và phân tích, đặc điểm bản thân và những đặc trưng khác của ứng cử viên dự tuyển. 1.2.2.2/ Huấn luyện nhân viên bán hàng : Nhiều công ty xem chương trình huấn luyện đồng nghĩa với việc phải chi phí nhiều hơn vào công tác giảng dạy, học tập và tiền lương cho một người chưa sinh lợi. Họ không muốn mất đi cơ hội bán hàng và thường cử nhân viên mới đi vào thực địa sau khi tuyển dụng. Tuy nhiên, hầu hết nhân viên bán hàng mới ngày nay đều phải trải qua một chương trình huấn luyện trước khi được làm việc thực tế. Chương trình huấn luyện giúp nhân viên bán hàng nhận diện rõ về quá trình hoạt động, mục đích, cơ cấu tổ chức, cấu trúc tài chính, cơ sở vật chất, các sản phẩm và thị trường chính của công ty. Nó giúp nhân viên bán hàng hiểu một cách rõ ràng về sản phẩm, cách thức sản phẩm được làm ra cũng như công dụng và chức năng của chúng. Chương trình huấn luyện cũng sẽ dạy cho nhân viên bán hàng hiểu về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, về các loại khách hàng cũng như nhu cầu, động cơ và thói quen mua sắm của họ. Bởi nhân viên bán hàng phải biết cách trình bày sao cho có hiệu quả, nên họ sẽ được huấn luyện về các nguyên lý bán hàng. Cuối cùng, nhân viên bán hàng cũng cần phải hiểu rõ cách thức thực địa và trách nhiệm. Họ được học cách phân chia thời gian cho khách hiện có và khách tương lai, cách thức soạn thảo báo cáo và sử dụng truyền thông một cách hiệu quả. 1.2.2.3/ Trả thù lao cho nhân viên bán hàng : Để thu hút và giữ được nhân viên bán hàng giỏi, công ty phải có một kế hoạch trả thù lao tương xứng với hiệu quả công việc mà họ mang lại, phù hợp với thù lao của ngành cũng như của các công ty khác trong ngành. Thù lao được hình thành từ nhiều yếu tố: số lượng cố định, số lượng khả biến, chi phí và các lợi ích phụ thêm. Số lượng cố định thường là tiền lương, mang
22. 22 lại cho nhân viên bán hàng mức thu nhập ổn định. Số lượng khả biến, tức những khoản hoa hồng hay tiền thưởng dựa trên năng suất bán hàng, nhằm thưởng cho thành quả bán được nhiều hơn. Trợ cấp chi phí bù đắp cho nhân viên bán hàng khoản chi tiêu liên quan đến những công việc buôn bán cần thiết. Các lợi ích phụ thêm, như nghỉ mát, trợ cấp bệnh tật hay tai nạn, tiền nghỉ hưu và bảo hiểm nhân thọ nhằm mang lại sự an tâm và hài lòng trong công việc cho nhân viên bán hàng. Ban lãnh đạo phải quyết định xem tập hợp nào trong những yếu tố thù lao như vậy có ý nghĩa nhất đối với mỗi loại công việc bán hàng. Sự kết hợp giữa thù lao cố định và thù lao khả biến dẫn đến bốn kiểu thù lao cơ bản là : trả lương hẳn, hoa hồng hẳn, lương cộng thêm tiền thưởng và lương cộng với hoa hồng. Kế hoạch thù lao được dùng để động viên và điều khiển các hoạt động của lực lượng bán hàng. Nếu ban lãnh đạo muốn nhân viên bán hàng chú trọng đến việc triển khai khách hàng mới, họ có thể gắn tiền thưởng với việc tìm kiếm được khách hàng mới. Nếu tổng thể chiến lược là nhằm phát triển nhanh chóng và giành được thị phần, kế hoạch thù lao sẽ là tưởng thưởng thành tích bán hàng cao và khuyến khích nhân viên bán hàng kiếm được khách hàng mới. Trái lại, nếu mục tiêu tiếp thị là tối đa hoá lợi nhuận từ số khách hàng hiện có, kế hoạch thù lao có thể bao gồm thành phần tiền lương cơ bản chiếm nhiều hơn, cộng với những khoản khích lệ dựa trên doanh số bán cho khách hiện tại hay sự hài lòng của họ. Những kế hoạch tưởng thưởng như vậy sẽ hướng lực lượng bán hàng đi vào những hoạt động nhất quán với mục tiêu tiếp thị chung. 1.2.2.4/ Giám sát nhân viên bán hàng : Nhân viên bán hàng cần sự giám sát. Thông qua giám sát, công ty chỉ đạo và động viên lực lượng bán hàng tốt hơn. Bộ phận lãnh đạo bán hàng nên can dự đến đâu trong việc giúp đỡ nhân viên bán hàng quản lý địa bàn của họ? Điều đó tùy thuộc vào nhiều thứ, từ quy mô của công ty cho đến kinh nghiệm của lực lượng bán hàng. Do đó, giữa các công ty có sự khác biệt nhau rất lớn trong việc giám sát đội ngũ nhân viên bán hàng của mình.
23. 23 Triển khai mục tiêu về khách hàng và định mức chào mời : Phần lớn các công ty đều phân loại khách hàng của mình dựa trên khối lượng giao dịch, lợi nhuận và tiềm năng phát triển rồi ấn định chỉ tiêu chào mời. Nhân viên bán hàng có thể chào mời hàng tuần với những khách lớn, nhiều tiềm năng, những khách hàng nhỏ thì mức độ chào mời sẽ giảm xuống. Ngoài ra, định mức chào mời cũng có thể dựa vào những yếu tố khác như chào mời để cạnh tranh, tình hình phát triển của khách hàng. Các công ty thường ấn định rõ lực lượng bán hàng của họ nên dành bao nhiêu thời gian cho việc tìm kiếm khách hàng mới. Các công ty ấn định chuẩn thời gian tìm kiếm khách hàng mới vì nhiều lẽ. Nếu cứ để mặc họ, nhiều nhân viên bán hàng sẽ dành đa số thời gian vào những khách hàng hiện có, những người mà khối lượng giao dịch đã được biết rõ. Hơn nữa, một khách hàng tương lai có thể chưa mang lại bất kỳ giao dịch nào, trong khi nhân viên bán hàng có thể trông cậy vào các giao dịch của những khách hàng hiện tại. Vì vậy, trừ phi được thưởng cho công tìm được khách hàng mới, nhân viên bán hàng có thể tránh né triển khai việc phát triển khách hàng mới. Một số công ty thậm chí còn dựa vào một lực lượng bán hàng đặc biệt để tìm kiếm khách hàng mới. Sử dụng thời gian bán hàng hiệu quả : Nhân viên bán hàng cần phải biết cách sử dụng thời gian có hiệu quả. Họ phải có kế hoạch chào mời và chương trình cho các hoạt động phải thực hiện. Kế hoạch chào mời phải nêu rõ những khách hàng có triển vọng và kế hoạch chào mời đối với những khách hàng đó. Các hoạt động bao gồm tham dự các cuộc triển lãm thương mại, dự các cuộc họp bán hàng và thực thi điều nghiên tiếp thị. Cùng với thời gian dành cho việc bán, nhân viên bán hàng cũng phải sử dụng hợp lý thời gian dành cho việc đi lại, chờ đợi và làm những công việc hành chính khác. Các nhân viên bán hàng chi tiêu thời gian của họ ra sao? Bình quân, thời gian bán hàng thực tế mặt đối mặt chỉ chiếm 30 phần trăm trong tổng số thời gian làm việc. Nếu có thể làm tăng thời gian bán từ 30 lên 40 phần trăm tổng số thời gian làm
24. 24 việc thì thời gian dành cho bán hàng đã tăng thêm được 33 phần trăm. Các công ty luôn tìm cách để tiết kiệm được thời gian, dùng điện thoại thay vì đi lại, đơn giản hóa các mẫu ghi chép, tăng cung cấp thông tin khách hàng, tìm kế hoạch gọi mời và lộ trình mỹ mãn hơn. Những tiến bộ trong công nghệ thông tin và máy tính, viễn thông và phần mềm bán hàng đã khuyến khích nhiều công ty đi vào điện tử hóa, tự động hóa lực lượng bán hàng. Nhân viên bán hàng sử dụng máy điện toán để lập hồ sơ khách hàng hiện tại và tương lai, phân tích và tiên đoán doanh số, quản lý khách hàng, lập thời gian biểu các cuộc gọi, nhập đơn đặt hàng, kiểm tra tồn kho cũng như hiện trạng đơn đặt hàng, soạn thảo báo cáo chi tiêu và bán hàng, xử lý thư từ, cùng nhiều việc làm khác nữa. Việc tự động hóa lực lượng bán hàng không chỉ làm giảm phí tổn, tăng năng suất, chúng còn cải thiện chất lượng của các quyết định bán hàng. Động viên lực lƣợng bán hàng : Một số nhân viên bán hàng vẫn sẽ làm tốt công việc mà không cần phải có bất kỳ sự thúc giục đặc biệt nào từ ban lãnh đạo. Đối với họ, bán có lẽ là công việc hấp dẫn nhất. Thế nhưng, lắm lúc nhân viên bán hàng cũng gặp phải vấn đề khi phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh hay đụng phải những khách hàng khó tính. Có trường hợp họ không đủ thẩm quyền để làm những điều cần thiết cho việc giành được một mối làm ăn, vì vậy để vuột mất những đơn đặt hàng lớn mà họ đã phải tranh thủ hết sức vất vả. Do đó, nhân viên bán hàng cần được khuyến khích đặc biệt để làm tốt công việc của mình. Ban lãnh đạo có thể động viên lực lượng bán hàng thông qua bầu không khí tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích cực. Bầu không khí tổ chức mô tả xúc cảm mà nhân viên bán hàng đang có về các cơ hội, giá trị và phần thưởng của mình khi đạt được thành tích tốt trong công ty. Tất nhiên, thái độ của công ty đối với nhân viên bán hàng ảnh hưởng đến cách thức hành xử của họ, năng suất của họ và tỷ lệ thay đổi nhân sự của công ty. Một quản trị viên bán hàng giỏi phải thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ, điện thoại, thăm viếng tại hiện trường và họp bàn đánh giá tại văn phòng.
25. 25 Nhiều công ty ấn định chỉ tiêu bán hàng cho nhân viên bán hàng của mình, tức định rõ số lượng họ phải bán và doanh số dành cho mỗi sản phẩm. Mức tưởng thưởng tùy thuộc mức độ hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Để ấn định chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng, trước tiên công ty quyết định về dự liệu doanh số có thể đạt được một cách hợp lý, sau đó ban lãnh đạo lập kế hoạch sản xuất, quy mô lực lượng lao động và tài chính rồi đưa ra chỉ tiêu doanh số cho các vùng và các khu vực. Chỉ tiêu bán hàng thường được ấn định cao hơn mức dự liệu doanh số nhằm khuyến khích các quản trị viên và nhân viên bán hàng phấn đấu tối đa. Các công ty cũng có thể dùng đến những khích lệ tích cực để làm tăng nỗ lực của lực lượng bán. Các cuộc họp bán hàng mang lại những dịp xã giao, những lúc thoát khỏi công việc thường nhật, cơ hội để gặp nhau và trò chuyện, những dịp để thổ lộ cảm nghĩ cũng như hòa đồng trong một tập thể lớn hơn. Các công ty cũng bảo trợ cho những cuộc thi đua bán hàng nhằm thúc đẩy lực lượng bán hàng thực hiện một nỗ lực cao hơn mức bình thường người ta vẫn nghĩ. Những khích lệ khác gồm bằng khen, giải thưởng bằng hiện vật và tiền mặt, các chuyến đi nghỉ mát . 1.2.3/ Đánh giá nhân viên bán hàng : Chúng ta đã mô tả cách ban lãnh đạo truyền đạt ra sao cho nhân viên bán hàng về những gì họ phải làm và cách động viên họ thực hiện điều đó. Tiến trình đó đòi hỏi phải có sự phản hồi tốt và phản hồi tốt có nghĩa là thu được thông tin đều đặn từ nhân viên bán hàng để đánh giá đúng thành tích của họ. 1.2.3.1/ Nguồn thông tin để đánh giá : Ban lãnh đạo thu thập thông tin về nhân viên bán hàng bằng nhiều cách, trong đó nguồn quan trọng nhất là kế hoạch và báo cáo bán hàng. Những thông tin khác nữa có được từ sự quan sát cá nhân, thư từ và khiếu nại của khách hàng, các cuộc điều tra khách hàng và qua trò chuyện với những nhân viên bán hàng khác. Kế hoạch bán hàng nói về những hoạt động trong tương lai. Điển hình nhất của phần kế hoạch là kế hoạch làm việc mà nhân viên bán hàng đệ trình trước một tháng hay một tuần. Kế hoạch làm việc đó mô tả những cuộc chào mời cũng như lộ
26. 26 trình dự định thực hiện. Qua bản báo cáo này, lực lượng bán hàng lập kế hoạch và ấn định thời biểu cho các hoạt động. Nó cũng giúp cấp quản lý biết được nhân viên bán hàng đang ở đâu và làm cơ sở cho việc so sánh kế hoạch cũng như thành tích. Ban lãnh đạo cũng có thể đánh giá nhân viên bán hàng dựa trên khả năng lập kế hoạch làm việc và thực hiện kế hoạch của mình. Các công ty cũng đang yêu cầu nhân viên bán hàng của mình thảo kế hoạch tiếp thị khu vực thường niên. Trong đó, họ phải phác thảo kế hoạch xây dựng khách mới và gia tăng doanh số ở những khách hiện tại. Một số công ty đòi hỏi phải đưa ra những ý tưởng tổng quát về phát triển khu vực, số khác đòi hỏi phải có những ước tính lợi nhuận và doanh số chi tiết. Các quản trị viên bán hàng nghiên cứu các kế hoạch đó, đưa ra đề nghị và sử dụng kế hoạch để triển khai chỉ tiêu bán hàng. Nhân viên bán hàng lập báo cáo bán hàng nói về những hoạt động đã thực hiện. Báo cáo bán hàng giúp cấp lãnh đạo biết tình hình hoạt động của nhân viên bán hàng, chỉ rõ điều gì đang xảy ra với từng vị khách và cung cấp những thông tin hữu ích cho các lần chào mời về sau. Một số công ty cũng yêu cầu phải có báo cáo về khách hàng mới, khách hàng đã bị mất và tình hình ở địa phương sở tại. Những báo cáo như vậy cung cấp dữ liệu đầu tay làm căn cứ để cấp quản trị bán hàng đánh giá thành tích của lực lượng bán hàng. 1.2.3.2/ Đánh giá thành tích nhân viên bán hàng : Trên cơ sở báo cáo của lực lượng bán hàng và những thông tin khác, ban lãnh đạo đánh giá một cách chính quy thành tích của từng nhân viên bán hàng. Thủ tục đánh giá chính quy có bốn điều lợi. Thứ nhất, ban lãnh đạo phải triển khai và thông báo rõ ràng các tiêu chuẩn dùng để đánh giá. Thứ hai, ban lãnh đạo phải thu thập thông tin đầy đủ về từng nhân viên bán hàng. Thứ ba, nhân viên bán hàng nhận được thông tin phản ứng mang tính xây dựng, giúp họ cải thiện năng suất trong tương lai. Cuối cùng, nhân viên bán hàng được động viên để hoàn thành tốt kế hoạch bán hàng.
27. 27 So sánh thành tích của nhân viên bán hàng : Ban lãnh đạo đánh giá bằng cách so sánh và xếp hạng thành tích giữa các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, việc so sánh như vậy có khi lại không chính xác. Nhân viên bán hàng có thể có thành tích khác nhau do có những khác biệt về tiềm năng của địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh, nỗ lực quảng bá của công ty và nhiều yếu tố khác. Hơn nữa, doanh số chưa phải là chỉ báo tốt nhất nói lên thành quả. Ban lãnh đạo nên quan tâm hơn đến việc mỗi người đang đóng góp ra sao vào lợi nhuận ròng, một sự quan tâm đòi hỏi người ta phải tìm hiểu phối thức bán hàng và mức độ chi dụng của từng nhân viên bán hàng. So sánh doanh số hiện tại với doanh số trƣớc đó : Là phương pháp đánh giá bằng cách so sánh năng suất hiện tại với năng suất trước đó của nhân viên bán hàng. Một sự so sánh như vậy sẽ trực tiếp chỉ rõ sự tiến bộ của người đó. Tuy nhiên, việc so sánh doanh số phải trong mối quan hệ với mặt hàng, sự gia tăng doanh số của mặt hàng này có ảnh hưởng đến doanh số mặt hàng khác hay không? Mặt hàng đó có mức lãi ròng cao hay thấp? Chi phí gia tăng do việc tăng doanh số có được bù đắp bằng lợi nhuận? Đánh giá chất lƣợng của nhân viên bán hàng :Việc đánh giá về chất lượng thường đòi hỏi phải nắm được sự hiểu biết của nhân viên bán hàng đó về công ty, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn và công việc. Có thể đánh giá họ qua những đặc điểm bản thân như tính cách, diện mạo, nói năng và tính tình. Mỗi công ty phải quyết định điều hữu ích nhất cần biết là gì. Công ty nên thông đạt các tiêu chuẩn đó cho nhân viên bán hàng mình biết, để họ hiểu thành tích của họ được đánh giá ra sao và có thể cố gắng hơn nữa đặng cải thiện thành tích đó. 1.3/ Những nguyên lý của việc bán hàng qua nhân viên : 1.3.1/ Các bƣớc trong tiến trình bán hàng qua nhân viên : Hầu hết các công ty ngày nay đều dùng lối tiếp cận định hướng theo khách hàng. Họ huấn luyện nhân viên bán hàng nhận diện nhu cầu của khách và tìm ra giải
28. 28 pháp đáp ứng. Lối tiếp cận này giả định rằng nhu cầu của khách hàng mang lại cơ hội bán hàng, khách hàng đánh giá cao những đề xuất hay và khách hàng sẽ trung thành với những nhân viên bán hàng biết quan tâm đến các lợi ích lâu dài của họ. Phần lớn các chương trình huấn luyện đều xem tiến trình bán hàng bao gồm nhiều bước mà một nhân viên bán hàng phải hiểu rõ và trải qua khi bán hàng. Các bước đó hướng vào mục tiêu là tìm ra khách hàng mới và giành được sự đặt hàng của họ. Các bước trong tiến trình bán bao gồm : Thăm dò và đánh giá : Là bước mà nhân viên bán hàng nhận diện ra những khách mua tương lai có đủ điều kiện. Mặc dù các công ty thường cung cấp sẵn một số khách mua tương lai nhưng nhân viên bán hàng cũng cần phải có kỹ năng tự tìm kiếm. Họ có thể hỏi các khách hàng hiện có về khách tương lai, khai thác các nguồn khác như nhà cung cấp, đại lý, ngân hàng, gia nhập những tổ chức mà khách mua tương lai đang có chân trong đó hoặc tham gia các hoạt động diễn thuyết và viết lách để thu hút sự chú ý. Họ có thể tìm kiếm tên khách hàng trên báo hay niên giám điện thoại và dùng điện thoại cũng như thư từ để lần ra được khách hàng Nhân viên bán hàng cần phải biết cách thẩm tra chất lượng của mỗi khách hàng, biết cách nhận diện được những khách hàng tốt và loại trừ những khách hàng kém. Có thể thẩm tra bằng cách tìm hiểu khả năng tài chính, khối lượng kinh doanh, nhu cầu chuyên biệt, địa điểm và tiềm lực phát triển của khách hàng. Tiền tiếp cận : Nhân viên bán hàng hiểu được càng nhiều càng tốt về một khách mua tương lai trước khi thực hiện cuộc chào bán. Nhân viên bán hàng có thể tham khảo những nguồn chuẩn, người quen và những nguồn thông tin khác để biết về công ty đó. Nhân viên bán hàng phải xác định mục tiêu chào mời là để thẩm tra chất lượng khách hàng, thu thập thông tin hay để bán được ngay. Họ phải lựa chọn cách tiếp cận tốt nhất như đến gặp trực tiếp, gọi điện thoại hay gởi thư từ. Thời điểm chào mời cũng nên được tính toán cẩn thận, bởi nhiều khách tương lai rất bận vào những thời điểm nào đó. Cuối cùng, nhân viên bán hàng phải suy nghĩ về tổng thể chiến lược bán hàng đối với khách hàng đó.
29. 29 Tiếp cận : Nhân viên bán hàng phải biết cách gặp gỡ và chào hỏi khách mua cũng như biết cách tạo mối quan hệ từ bước khởi đầu. Bước này bao gồm chuyện bề ngoài của nhân viên bán hàng, cách mở chuyện và những nhận xét khiến người ta tiếp chuyện. Tiếp đến là một số câu hỏi then chốt để biết thêm nhu cầu của khách hàng, trình bày hay trưng hàng mẫu để thu hút sự chú ý và hiếu kỳ của người mua. Giới thiệu và thuyết minh :Ở bước này, nhân viên bán hàng mô tả sản phẩm, trình bày cách thức sản phẩm được làm ra và đặc biệt chú trọng trình bày các lợi ích của phía khách hàng. Nhân viên bán hàng phải hiểu được nhu cầu và mục tiêu của khách hàng, hiểu rõ về công việc kinh doanh của khách và đặt ra những câu hỏi để dẫn đến những giải pháp mà các hệ thống của công ty có thể giải quyết được. Việc giới thiệu cần được hỗ trợ bởi những phương tiện khác như tập sách mỏng, biểu đồ, chiếu slide, băng hình, đĩa CD và hàng mẫu. Người mua sẽ nhớ rõ hơn các tính năng và lợi ích của sản phẩm nếu có thể thấy hay sử dụng nó. Xử lý các khƣớc từ : Khách hàng hầu như luôn luôn sẽ từ chối trong lúc được giới thiệu hay khi được mời đặt hàng. Vấn đề đó có thể mang tính duy lý hay tâm lý và lời từ chối thường không được nói ra. Khi xử lý các khước từ, nhân viên bán hàng cần sử dụng cách tiếp cận tích cực, tìm ra những từ chối ngấm ngầm, làm rõ ý khước từ, coi chuyện từ chối như một dịp để cung cấp thêm thông tin và biến sự từ chối thành lý lẽ để mua. Kết thúc : Là bước trong tiến trình bán qua đó nhân viên bán hàng mời khách đặt hàng. Sau khi ứng phó với sự khước từ của người mua, nhân viên bán hàng giờ đây nỗ lực để kết thúc giao dịch. Một số nhân viên bán hàng xử lý không khéo việc kết thúc, họ thiếu tự tin hoặc không nhận ra thời điểm đúng để kết thúc. Nhân viên bán hàng cần biết cách nhận ra dấu hiệu kết thúc của người mua và tùy tình huống để sử dụng các cách kết thúc khác nhau. Họ có thể mời đặt hàng, duyệt lại các điểm thỏa thuận, đề nghị giúp thảo đơn đặt hàng, hỏi xem người mua hàng thích model nào hoặc lưu ý rằng khách sẽ bị thiệt nếu không đặt hàng ngay bây giờ. Nhân viên bán hàng có thể trình bày cho người mua thấy những lý lẽ đặc biệt để kết thúc, chẳng hạn giá hạ hay được tặng thêm số lượng nào đó không mất tiền.
30. 30 Tiếp tục: Bước cuối cùng trong tiến trình bán qua đó nhân viên bán hàng tiếp tục liên lạc sau khi bán để đoan chắc khách hàng hài lòng và giao dịch đang được tiếp nối. Ngay sau khi kết thúc, nhân viên bán hàng cần hoàn tất mọi chi tiết về thời gian giao hàng, điều kiện mua hàng và lên thời gian biểu cho cuộc gọi nối tiếp khi nhận được đơn đặt hàng nhằm đảm bảo chuyện lắp đặt, chỉ dẫn và dịch vụ đều hoàn hảo. Việc này giúp phát hiện bất kỳ trắc trở nào, làm giảm sự không yên tâm của người mua và cho người mua thấy nhân viên bán đang quan tâm đến họ. 1.3.2/ Tiếp thị quan hệ : Những nguyên lý bán hàng vừa mô tả trên đây có tính chất định hướng theo giao dịch, mục tiêu của chúng là giúp nhân viên bán hàng kết thúc một cuộc bán nào đó. Tuy nhiên, bên cạnh việc tìm kiếm một cuộc bán, công ty còn muốn khách hàng thấy mình có những năng lực phục vụ nhu cầu của họ theo một phương cách tuyệt vời trong mối quan hệ hai bên cùng có lợi. Ngày nay, đa số các công ty đều đang vượt khỏi lối tiếp thị giao dịch nhấn mạnh đến việc kiếm được một cuộc bán. Thay vào đó, họ vận dụng lối tiếp thị quan hệ, nhấn mạnh đến việc xây dựng, duy trì mối quan hệ lâu dài và có lãi với khách hàng, bằng cách tạo ra giá trị và sự hài lòng cao nhất cho khách hàng. Việc công nhận tầm quan trọng của tiếp thị quan hệ đã lan rộng nhanh chóng trong những năm gần đây. Các công ty đã nhận ra rằng khi hoạt động trong những môi trường đã thành thục và đứng trước sự cạnh tranh gay gắt, người ta sẽ phải tốn kém rất nhiều để giành được một khách hàng mới so với việc giữ được khách hàng hiện có. Khách hàng ngày nay rất lớn và mang tính toàn cầu. Họ chuộng những nhà cung cấp nào có thể bán cũng như giao một tập hợp nhiều sản phẩm và dịch vụ đến nhiều địa điểm, có khả năng giải quyết một cách nhanh chóng những vấn đề nảy sinh, có thể làm việc gắn bó với khách hàng để cải tiến quy trình và sản phẩm. Đối với những khách hàng ấy, bán chỉ là bước khởi đầu của sự quan hệ. Tiếp thị quan hệ dựa trên quan điểm cho rằng các khách hàng quan trọng đều cần đến sự chú ý rõ nét và liên tục. Các nghiên cứu đều cho thấy những nhân viên bán hàng giỏi là những người giỏi giành được hợp đồng buôn bán và có động cơ rất
31. 31 mạnh, họ là người biết cách giải quyết vấn đề cho khách và xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Họ nghiên cứu về khách hàng và hiểu được những vấn đề của người đó. Họ quan tâm thường xuyên đến khách hàng, hợp tác để giải quyết những vướng mắc cũng như giúp cải thiện công việc kinh doanh của khách hàng. 1.4/ Xu hƣớng tổ chức của các ngân hàng hiện nay : 1.4.1/ Xu hƣớng tổ chức của các ngân hàng hiện đại : Trong những năm gần đây, hầu hết các ngân hàng đều có xu hướng phát triển thành những tổ chức có trình độ phức tạp cao hơn. Trong quá trình phát triển, các ngân hàng thường mở rộng việc cung cấp các dịch vụ mới và tạo lập nên những cơ sở mới. Sự xuất hiện các phòng, ban mới đã giúp các ngân hàng quản lý có hiệu quả hơn các nguồn lực của mình. Một yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng đến các ngân hàng ngày nay là đòi hỏi nâng cao trình độ của nhân viên ngân hàng nhằm đảm bảo sự hoạt động có hiệu quả trong một thị trường và một môi trường công nghệ không ngừng thay đổi. Cùng với quá trình phi quản lý hóa của các quốc gia trên thế giới và sự gia tăng số lượng các đối thủ cạnh tranh, ngày càng có nhiều ngân hàng được điều hành theo định hướng thị trường. Các ngân hàng ngày nay vẫn không ngừng kiện toàn, đổi mới về tổ chức và hoạt động để phản ứng một cách nhanh chóng trước những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và trước những thách thức từ các đối thủ cạnh tranh. Những hoạt động mới đòi hỏi các ngân hàng phải có một đội ngũ nhân viên quản lý có đủ năng lực và thời gian để thực hiện việc khảo sát nhu cầu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Xu hướng đó buộc các nhà quản lý ngân hàng phải chú ý nhiều hơn tới hoạt động marketing. Các ngân hàng hiện đại và thành công trên thế giới đang có xu hướng tập trung hóa, đặc biệt khi thông tin được minh bạch, việc trao đổi thông tin diễn ra dễ dàng và với tốc độ ngày một cao hơn. Họ xây dựng và cũng cố hội sở chính vững mạnh, hội sở chính sẽ trở thành trung tâm kiểm soát các sản phẩm tài chính cho
32. 32 từng nhóm khách hàng mục tiêu thông qua các kênh phân phối, các chi nhánh được coi như một kênh phân phối và bán hàng cho hội sở chính. Khi đó, hội sở chính sẽ trở nên lớn hơn, trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lược : kinh doanh tiền tệ, kinh doanh trên thị trường vốn, tín dụng, tài trợ thương mại và các chi nhánh sẽ được thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ và quy mô để tập trung cho công tác bán hàng. Với mô hình này, chức năng bán hàng, quản trị rủi ro và tác nghiệp sẽ được tổ chức độc lập với nhau. Ở các chi nhánh sẽ hình thành các phòng quan hệ khách hàng nhằm chuyên môn hóa công tác bán hàng đối với các doanh nghiệp, tổ chức lớn và phòng marketing phục vụ cho việc mở rộng hoạt động bán lẽ. 1.4.2/ Xu hƣớng tổ chức của các ngân hàng thƣơng mại Việt nam : Các ngân hàng thương mại Việt nam có thể được chia thành hai nhóm chính, nhóm các ngân hàng lớn bao gồm các ngân hàng quốc doanh và một số ngân hàng thương mại cổ phần lớn như Ngân hàng Á châu, Ngân hàng Sài gòn Thương tín và nhóm các ngân hàng nhỏ còn lại. Hầu hết các ngân hàng lớn ở Việt nam đã thực hiện xong quá trình tái cấu trúc giai đoạn một. Các ngân hàng này có một nền tảng công nghệ hiện đại được đầu tư khá nhiều tiền của và công sức, mô hình tổ chức nhân sự được chuyên môn hóa cao hơn so với mô hình truyền thống trước đây; các khối tín dụng, khối dịch vụ, khối quản lý nội bộ, khối đơn vị trực thuộc trên cơ sở đó đã được hình thành. Lực lượng bán hàng ở các ngân hàng này đã được định hình một cách rõ nét, họ là nhân viên của các khối tín dụng và dịch vụ, công việc của họ chủ yếu là giao dịch và bán các sản phẩm do khối mình quản lý. Dưới sự tài trợ của các tổ chức quốc tế và tư vấn của các tổ chức tài chính nước ngoài, một số ngân hàng thương mại Việt nam đang tiến hành tái cấu trúc giai đoạn hai. Với mô hình mới, khối bán buôn, khối bán lẽ, khối quản lý rủi ro, khối kinh doanh vốn sẽ được hình thành. Các chi nhánh sẽ trở thành những kênh phân phối, bán sản phẩm cho hội sở chính, lực lượng bán buôn tập trung ở các phòng quan hệ khách hàng và lực lượng bán lẽ được tập trung ở bộ phận marketing. Công
33. 33 tác bán hàng ở chi nhánh được chuyên môn hóa theo từng đối tượng khách hàng và được hỗ trợ theo chiều ngang bởi các nhóm chuyên viên về sản phẩm. Ở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á châu, chức danh cán bộ tín dụng đã không còn nữa, thay vào đó là chức danh cán bộ quan hệ khách hàng. Việc phê duyệt hồ sơ vay vốn của khách hàng cũng đã được thay đổi, cán bộ quan hệ khách hàng làm công tác tiếp thị, bán hàng, họ tìm kiếm khách hàng, đàm phán và chuẩn bị hồ sơ, còn việc thông qua khoản vay lại thuộc một bộ phận khác độc lập với bộ phận quan hệ khách hàng. Tại Ngân hàng Thương mại Quốc tế, các nghiệp vụ kinh doanh chủ chốt đã được quản lý tập trung tại trụ sở chính, các chi nhánh chủ yếu làm chức năng bán hàng. Với mô hình này, gần như tất cả các hồ sơ tín dụng được chuyển về trung ương phê duyệt tạo ra một sự phân biệt rạch ròi giữa chức năng trình và phê duyệt hồ sơ tín dụng. Ngoài ra, một số ngân hàng khác cũng đang khởi động quá trình tái cấu trúc mô hình hoạt động của mình theo định hướng thị trường nhiều hơn. Trong số đó có Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng hải, Ngân hàng Eximbank, VP Bank, Vietcom bank và BIDV. Hầu hết các ngân hàng Việt nam đều nhận thức được tầm quan trọng của việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và sự thách thức từ các đối thủ cạnh tranh. Trong một môi trường kinh tế ngày càng đa dạng và rộng mở, xu hướng chung của các ngân hàng hiện nay là tiến đến một mô hình tổ chức và điều hành hoạt động định hướng theo thị trường nhiều hơn. Kết luận chƣơng 1 : Hầu hết các công ty đều có sử dụng nhân viên bán hàng, nhiều công ty xem việc bán hàng qua nhân viên có một vai trò rất quan trọng trong phối thức tiếp thị của mình. Phí tổn cao của việc bán hàng qua nhân viên đòi hỏi phải có một quy trình quản lý lực lượng bán hàng hiệu quả, quy trình này bao gồm nhiều bước : thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng; tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, tưởng thưởng và giám sát; đánh giá nhân viên bán hàng. Với tư cách là một thành tố của phối thức tiếp thị, lực lượng bán hàng rất hiệu quả trong việc đạt được những mục tiêu tiếp thị nào đó cũng như thực thi các
34. 34 mục tiêu như dự đoán, truyền đạt, bán hàng, phục vụ và thu thập thông tin. Một lực lượng bán định hướng theo thị trường cần có kỹ năng phân tích và hoạch định tiếp thị ngoài kỹ năng bán hàng cố hữu. Khi thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng, ban lãnh đạo bán hàng phải biết tập trung giải quyết các vấn đề như loại cấu trúc bán hàng nào sẽ có tác dụng nhất (cấu trúc theo lãnh thổ, sản phẩm, khách hàng hay phức hợp); quy mô lực lượng bán hàng nên lớn cỡ nào, cũng như nhân sự bán hàng và hỗ trợ bán hàng sẽ làm việc với nhau ra sao. Để giảm bớt tổn thất do thuê không đúng người, các công ty phải biết tuyển dụng và chọn lọc nhân viên bán hàng cẩn thận. Các chương trình huấn luyện không chỉ giúp nhân viên bán hàng mới thông thạo nghệ thuật bán hàng mà còn cả về lịch sử, các sản phẩm và đường lối cũng như đặc điểm thị trường và các đối thủ cạnh tranh của công ty. Hệ thống tưởng thưởng lực lượng bán hàng giúp bồi đáp, động viên và điều khiển nhân viên bán hàng. Tất cả nhân viên bán hàng đều cần đến sự giám sát và nhiều người còn muốn được khuyến khích liên tục bởi họ phải có nhiều quyết định và đối diện với nhiều sự bực bội, khó khăn. Công ty phải định kỳ đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng để giúp họ làm việc tốt hơn. Nghệ thuật bán bao gồm một tiến trình bán hàng có bảy bước : thăm dò và đánh giá, tiền tiếp cận, tiếp cận, trình bày và thuyết minh, ứng phó với các khước từ, kết thúc, tiếp tục. Các bước này giúp nhà tiếp thị giành được một giao dịch nào đó. Tuy nhiên, giao dịch giữa người bán với khách hàng nên được dẫn dắt bởi một quan điểm rộng lớn hơn là tiếp thị quan hệ. Lực lượng bán hàng của công ty nên hỗ trợ điều phối nỗ lực của toàn công ty để triển khai mối quan hệ lâu dài hữu lợi với các khách hàng then chốt, dựa trên giá trị vượt trội và sự hài lòng của khách hàng.
35. 35 Chƣơng 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG QUA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1/ Mô hình tổ chức và một số hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2005 đến 30/06/2007 : 2.1.1/ Mô hình tổ chức hiện tại : BIDV HCMC là một chi nhánh cấp một trực thuộc BIDV. Thời điểm 30/06/2007, toàn Chi nhánh có 313 cán bộ nhân viên, trong đó có 5 thành viên Ban Giám đốc và 308 cán bộ nhân viên, được sắp xếp thành bốn khối là Khối Tín dụng, Khối Dịch vụ Khách hàng, Khối Quản lý Nội bộ và Khối các Đơn vị Trực thuộc. Khối Tín dụng có sáu phòng, bao gồm ba Phòng Tín dụng Doanh nghiệp, một Phòng Tín dụng Cá nhân, Phòng Thẩm định và Phòng Quản lý Tín dụng với tổng số nhân viên là 80 người. Khối Dịch vụ có bốn phòng, bao gồm Phòng Dịch vụ Khách hàng Doanh nghiệp, Phòng Dịch vụ Khách hàng Cá nhân, Phòng Thanh toán Quốc tế, Phòng Dịch vụ Tiền tệ và Ngân quỹ với tổng số cán bộ nhân viên là 96 người. Khối Quản lý Nội bộ có 81 người, được phân bổ vào bảy phòng : Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Pháp chế, Phòng Điện toán, Phòng Tổ chức Cán bộ, Phòng Kiểm tra Nội bộ, Phòng Kế hoạch - Nguồn vốn và Phòng Hành chánh Quản trị. Ngoài ra Chi nhánh còn có bảy Phòng Giao dịch và một Điểm Giao dịch với tổng số 51 cán bộ nhân viên đóng ở các quận trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình tổ chức này đã có một bước phát triển so với mô hình truyền thống trước đây, nó đã tách bạch được hoạt động tín dụng, dịch vụ ra các khối độc lập, các nghiệp vụ ngân hàng đã được phân công rõ ràng hơn đến từng khối, từng phòng. 2.1.2/Một số chỉ tiêu hoạt động của BIDV HCMC từ năm 2005 đến 30/06/2007: Quy mô hoạt động của Chi nhánh tăng trưởng khá cao trong những năm vừa qua. Hầu hết các chỉ tiêu đều có xu hướng tăng trưởng và phát triển theo chiều
36. 36 hướng tốt. Hiệu quả kinh doanh đạt được ở mức cao, chênh lệch thu chi (lợi nhuận trước thuế và trích dự phòng rủi ro trong năm) hàng năm đạt mức 300 tỷ đồng. Bảng 2.1 : Một số chỉ tiêu hoạt động từ năm 2005 đến 30/06/2007 Đơn vị tính : Tỷ đồng, % Tháng 6/2007 Năm Năm % so % so STT Chỉ tiêu 2005 2006 Số với với tuyệt đối 2005 2006 I Chỉ tiêu về quy mô 1 Tổng tài sản 8,058.45 11,158.00 12,364.31 153% 111% 2 Huy động vốn cuối kỳ 6,743.17 9,107.65 10,572.81 157% 116% Trong đó : Huy động vốn dân cư 2,715.59 3,033.41 3,186.34 117% 105% Huy động trung dài hạn 2,006.22 4,132.46 4,769.17 238% 115% 3 Huy động vốn bình quân 5,324.63 7,020.79 10,484.47 197% 149% 4 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 5,735.86 5,750.82 6,414.62 112% 112% Trong đó dư nợ tín dụng thương mại 5,195.28 5,328.89 6,042.50 116% 113% 5 Dư nợ tín dụng bình quân 5,057.99 5,356.66 5,794.76 115% 108% Chỉ tiêu phản ánh hiệu II quả kinh doanh 6 Thu dịch vụ ròng 25.07 40.22 24.80 99% 62% Chênh lệch thu chi trước 7 trích dự phòng rủi ro 182.22 283.7 148.27 81% 52% 8 Lợi nhuận trước thuế 86.41 103.7 101.28 117% 98% Chỉ tiêu chất lƣợng tín III dụng 09 Tỷ lệ nợ quá hạn 2.75% 1.90% 1.70% 62% 90%
37. 37 10 Dư nợ quá hạn 157.99 109.03 109.19 69% 100% (Nguồn : Báo cáo hoạt động hai năm 2005, 2006 và sáu tháng đầu năm 2007 của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh) Chất lượng tín dụng được cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn thấp, chỉ còn 1.7% trên tổng dư nợ. Hoạt động dịch vụ đạt được những kết quả đáng khích lệ. Thu dịch vụ ròng 6 tháng đầu năm 2007 đạt 24,80 tỷ đồng, bằng 99% của năm 2005, 62% của cả năm 2006. Tuy nhiên, tỷ trọng chính trong nguồn thu dịch vụ là những sản phẩm truyền thống như bảo lãnh, thanh toán. Việc triển khai các dịch vụ mới đã có chuyển biến tích cực về số lượng và doanh số nhưng nguồn thu chưa cao (dịch vụ thanh toán hóa đơn tiền điện, thu phí Viettel, kiều hối, thu hộ công ty chứng khoán, ngân hàng điện tử, thanh toán hộ cho các tổ chức tín dụng khác trên địa bàn ), các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao đang trong giai đoạn thử nghiệm, triển khai. Nguồn vốn huy động thiếu ổn định, thiếu bền vững do tập trung vào một số doanh nghiệp có số dư tiền gửi lớn. Nguồn vốn huy động từ dân cư chiếm tỷ trọng ngày càng giảm ( cuối năm 2005 là 40 %, cuối năm 2006 là 33%, thời điểm 30/06/2007 là 30%). Nền tảng khách hàng chưa vững vàng, chậm đổi mới, hoạt động bán lẽ chưa được triển khai đúng mức. 2.1.3/ Tình hình biến động khách hàng từ năm 2005 đến 30/06/2007 : Bảng 2.2 : Tình hình biến động khách hàng tại Chi nhánh Chỉ tiêu Tổng số Doanh nghiệp Cá nhân 1. Số lƣợng khách hàng - Năm 2005 36.408 1.670 34.738 - Năm 2006 36.954 1.627 35.327 - 30/06/2007 41.411 1.754 39.657 2. Tăng, giảm trong năm 2006 - Số khách hàng bị mất 8.877 317 8.560
38. 38 - Số khách hàng mới 9.423 274 9.149 - Tăng, giảm so với năm 2005 546 -43 589 2. Tăng, giảm trong năm 2007 - Số khách hàng bị mất 2.032 70 1.962 - Số khách hàng mới 6.489 197 6.292 - Tăng, giảm so với năm 2006 4.457 127 4.330 (Nguồn : Thống kê từ dữ liệu thô trên cơ sở dữ liệu khách hàng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh) Trong năm 2006, tình hình biến động khách hàng khá lớn, số lượng khách hàng mới và mất đi tương đương nhau, số lượng khách hàng doanh nghiệp cuối năm giảm, làm cho tổng số khách hàng tăng không đáng kể. Nguyên nhân chính của tình trạng này là do trong năm 2006, Chi nhánh đã thực hiện làm sạch dữ liệu khách hàng, theo đó những khách hàng có số dư tiền gửi nhỏ và không còn quan hệ giao dịch với Chi nhánh trên 6 tháng sẽ được đưa ra khỏi danh sách khách hàng. Tình hình này đã được cải thiện trong năm 2007. Kết quả số liệu cho thấy, trong 6 tháng đầu năm 2007, tổng số khách hàng đã có sự gia tăng khá lớn. Điều đáng lưu ý là số lượng khách hàng lớn tăng hàng năm không nhiều, Chi nhánh chưa có biện pháp để đánh giá, phân tích một cách toàn diện lượng chất lượng khách hàng tăng, giảm và số lượng khách hàng mất đi hàng năm. 2.2/ Đánh giá công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Chi nhánh : Để nghiên cứu công tác quản trị lực lượng bán hàng qua nhân viên tại Chi nhánh, tác giả đã sử dụng phương pháp : - Phân tích thống kê và tổng hợp : Căn cứ dữ liệu thứ cấp thu thập được tác giả đã tiến hành phân tích thống kê và tổng hợp để đánh giá. - Phương pháp điều tra khảo sát thực tế : Tác giả đã gửi 50 phiếu thăm dò ý kiến đến đội ngũ nhân viên bán hàng, kết quả đã thu về được 44 phiếu trả lời hợp lệ.
39. 39 Kết quả nghiên cứu, đánh giá được thể hiện như sau : 2.2.1/ Cấu trúc lực lƣợng bán hàng : Khi khách hàng thực hiện một giao dịch nào đó với Chi nhánh, lắm lúc khách hàng phải quan hệ với nhiều phòng khác nhau. Chẳng hạn, một khách hàng vay vốn phải làm việc với các phòng : Phòng Tín dụng, Phòng Thẩm định thực hiện xét duyệt, thẩm định khoản vay; Phòng Quản lý Tín dụng đánh giá tài sản đảm bảo; Phòng Dịch vụ thực hiện thanh toán trong nước và quốc tế hoặc rút tiền mặt; Phòng Kế hoạch Nguồn vốn xác nhận giao dịch mua bán ngoại tệ Cấu trúc lực lượng bán hàng được tổ chức theo nghiệp vụ như vậy là nguyên nhân tạo nên sự chậm trể, thiếu linh hoạt trong quá trình phục vụ khách hàng. Những năm gần đây, tư duy bán hàng đã có sự thay đổi khi Chi nhánh từng bước tổ chức lực lượng bán hàng của mình định hướng theo khách hàng. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch phân bổ cho các khối đã có sự đổi mới. Trước đây, chỉ tiêu huy động vốn và thu phí dịch vụ chủ yếu phân bổ cho Khối Dịch vụ và Phòng Kế hoạch Nguồn vốn. Hiện nay, các chỉ tiêu này được phân bổ cho các phòng có quản lý khách hàng. Theo đó, nếu khách hàng có quan hệ tín dụng với Chi nhánh thì Phòng Tín dụng nào quản lý khách hàng đó sẽ chịu trách nhiệm chăm sóc trọn gói khách hàng từ hoạt động tín dụng đến huy động vốn và dịch vụ. Khi quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng có sự thay đổi, thì phòng quản lý, chăm sóc khách hàng cũng sẽ thay đổi theo. Chẳng hạn, khách hàng trước đây có quan hệ tín dụng thì sẽ do một phòng thuộc Khối Tín dụng quản lý, nhưng vì một lý do nào đó, khách hàng này không còn quan hệ tín dụng với ngân hàng nữa thì người quản lý khách hàng này bây giờ là một phòng thuộc Khối Dịch vụ. Một vấn đề đáng lưu ý hiện nay là các khối nghiệp vụ chỉ chú trọng đến các sản phẩm do khối mình phụ trách. Khối Tín dụng bán các sản phẩm tín dụng, bao gồm cho vay, chiết khấu, cầm cố, phát hành thư bảo lãnh Khối Dịch vụ bán các sản phẩm dịch vụ và tiền gửi, bao gồm các sản phẩm tiền gửi, thanh toán, các sản phẩm ngân hàng điện tử như Homebanking, PhoneBanking, thẻ Khối trực thuộc chủ yếu phục vụ khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức nhỏ lẽ. Với cấu trúc lực
40. 40 lượng bán hàng như vậy, Chi nhánh sẽ gặp khó khăn trong việc nhận diện và đáp ứng một cách toàn diện nhu cầu của mỗi khách hàng. Cách nhìn nhận của nhân viên bán hàng về cấu trúc lực lượng bán hàng hiện nay của Chi nhánh còn thiếu tập trung khi có 31,82% nhân viên cho rằng cấu trúc lực lượng bán hàng tại Chi nhánh chưa rõ ràng, 25% cho rằng cấu trúc lực lượng bán hàng được tổ chức theo khách hàng và sản phẩm, những người còn lại thì đưa ra những cách nhìn nhận khác nhau. 35.00% 31.82% 30.00% 25.00% 25.00% 18.18% 20.00% 15.91% 15.00% 11.36% 10.00% 4.55% 5.00% 0.00% Địa bàn Nghiệp vụ Sản phẩm Khách Khách Chưa rỏ (lãnh thổ) hàng hàng và ràng sản phẩm (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế nhân viên bán hàng) Biểu đồ 2.1 : Cấu trúc lực lƣợng bán hàng của Chi nhánh Kết quả điều tra cũng cho thấy có 50% nhân viên bán hàng, trong đó chủ yếu là nhân viên thuộc Khối Tín dụng, đã thực hiện bán tất cả sản phẩm hiện có tại Chi nhánh dành cho đối tượng khách hàng giao dịch. Rõ ràng, Khối Tín dụng đã tổ chức lực lượng bán hàng của mình định hướng theo khách hàng nhiều hơn Khối Dịch vụ. Một điều đáng lưu ý là sự đồng thuận trong chiến lược bán của đội ngũ nhân viên bán hàng chưa cao khi có đến 15,91% nhân viên bán hàng chỉ thụ động bán những sản phẩm do khách hàng yêu cầu, 4,55% người bán những sản phẩm do mình phụ trách và 27,27% nhân viên chỉ bán những sản phẩm do phòng mình quản lý. Điều này cho thấy chiến lược bán hàng hiện nay của Chi nhánh chưa được rõ ràng và sự truyền đạt chiến lược bán hàng đến nhân viên bán hàng chưa thực sự thông suốt. Thời gian qua, để đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng lớn, Chi nhánh đã ban hành chính sách bán hàng theo nhóm. Với chính sách này, các phòng thuộc Khối Tín dụng, Khối Dịch vụ được giao nhiệm vụ làm đầu mối tiếp thị, bán hàng, chăm
41. 41 sóc và duy trì quan hệ với khách hàng. Đối với những khách hàng lớn, nhân viên bán hàng có trách nhiệm thỏa thuận với khách hàng, sau đó báo cáo lịch và nội dung làm việc cho lãnh đạo cấp trên. Tùy theo nội dung và phạm vi chào bán, quy mô và nhu cầu của khách hàng, Ban Giám đốc sẽ phê duyệt danh sách nhân sự của các phòng tham gia buổi làm việc. Phòng đầu mối có trách nhiệm duy trì và xúc tiến công việc bán hàng theo nội dung và kết quả đã đạt được giữa lãnh đạo hai bên. Mặc dù kết quả đạt được chưa như mong đợi, nhưng việc triển khai kết hợp giữa cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm với cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng, triển khai bán hàng theo nhóm cho thấy Chi nhánh đã có những chuyển biến theo hướng tích cực trong việc tiến tới xây dựng một cấu trúc lực lượng bán chú trọng đến khách hàng và thị trường nhiều hơn. 2.2.2/ Quy mô lực lƣợng bán hàng : Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp của Chi nhánh tập trung chủ yếu trong hoạt động tín dụng, trong khi lực lượng bán hàng ở các hoạt động khác chủ yếu là nhân viên bán hàng tại quầy. Lực lượng bán hàng của Chi nhánh chiếm 37.99% so với tổng số nhân viên, trong đó bán hàng trực tiếp chiếm 19.48%, lực lượng bán tại quầy là 18.51%. Số lượng nhân viên phải làm nghiệp vụ tác nghiệp chiếm 44.80%. Bảng 2.3 : Quy mô lực lƣợng bán hàng tại Chi nhánh thời điểm 30/06/2007 Khối Số Số Số nhân viên (ngƣời) phòng lƣợng Bán Bán Hỗ Tác (đơn (ngƣời) hàng hàng trợ nghiệp vị) trực tại bán tiếp quầy hàng Ban Giám đốc Tín dụng 6 80 37 32 11 Dịch vụ 4 96 4 42 12 38 Quản lý nội bộ 7 81 2 79 Đơn vị trực thuộc 8 51 17 15 9 10 Cộng 25 308 60 57 53 138
42. 42 Tỷ lệ so với tổng 19.48 18.51 17.21 44.80 số nhân viên (%) (Nguồn : Thông kê tại Phòng Tổ chức Cán bộ, Phòng Tài chính Kế toán Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh) Bình quân một nhân viên bán hàng trực tiếp quản lý 34 khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp. Về cơ bản số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp chỉ đáp ứng được yêu cầu về số lần chào mời, thăm viếng, kiểm tra khách hàng doanh nghiệp hiện có trong lĩnh vực tín dụng. Phần lớn nhân viên bán hàng trực tiếp là nhân viên thuộc các Phòng Tín dụng, chức năng chính của họ là bán các sản phẩm tín dụng, họ thiếu một sự hiểu biết chuyên nghiệp về các sản phẩm phi tín dụng, vì thế công tác chào bán các sản phẩm phi tín dụng, các sản phẩm mới của họ thường thiếu tích cực và gặp nhiều khó khăn. Bảng 2.4 : Số lƣợng khách hàng do một nhân viên bán hàng phụ trách Chỉ tiêu Tổng số Doanh Cá nhân nghiệp Số lượng khách hàng (30/06/2007) 41.411 1.754 39.657 Số nhân viên bán hàng 117 80 37 Số nhân viên bán hàng trực tiếp 60 52 8 Số nhân viên bán hàng tại quầy 57 28 29 Số khách hàng trên 1 nhân viên bán hàng 354 22 1.071 Số khách hàng trên 1 nhân viên bán hàng 690 34 4.957 trực tiếp Số khách hàng trên 1 nhân viên bán hàng 726 63 1.367 tại quầy (Nguồn : Thống kê từ cơ sở dữ liệu khách hàng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh) Số lượng nhân viên bán các sản phẩm phi tín dụng trực tiếp rất ít, chỉ bao gồm các Trưởng phòng, Phó phòng các phòng thuộc Khối Phi Tín dụng. Họ chủ yếu thực hiện các cuộc thăm viếng, duy trì và giới thiệu sản phẩm cho khách hàng
43. 43 cũ, họ không có đủ thời gian để thực hiện những cuộc chào bán đối với khách hàng mới. Việc chào bán các sản phẩm phi tín dụng, vì thế, còn rất hạn chế. Khách hàng cá nhân quan hệ với Chi nhánh chủ yếu thông qua nhân viên bán hàng tại quầy, họ giao dịch trực tiếp, qua điện thoại. Lực lượng bán hàng trực tiếp cho đối tượng này chỉ bao gồm Trưởng phòng Phòng Dịch vụ Khách hàng Cá nhân và các Trưởng Phòng Giao dịch. Giống như lĩnh vực phi tín dụng, việc chào bán cho đối tượng khách hàng này chỉ được thực hiện đối với những khách hàng lớn, đã có giao dịch với ngân hàng. Thời gian qua Chi nhánh đã thành lập câu lạc bộ 100 cho những khách hàng cá nhân có số dư tiền gửi lớn, những khách hàng này sẽ nhận được những ưu đãi nhất định như định kỳ được tham gia những buổi họp mặt khách hàng, được khuyến mãi, được nhận thẻ mua hàng giảm giá hoặc được hưởng ưu đãi về lãi suất cộng thêm. Ý tưởng của mô hình này rất tốt, nhưng thực tế triển khai chưa thu được kết quả như mong đợi, lý do chính là thiếu một đội ngũ chăm sóc khách hàng trực tiếp để duy trì mối quan hệ tốt đẹp, thường xuyên với khách hàng để đưa chính sách đó đi vào thực tế. Những khách hàng lớn, giao dịch nhiều nghiệp vụ từ tiền vay, tiền gửi, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ thường quan hệ, giao dịch với cả nhân viên bán hàng trực tiếp lẫn nhân viên bán hàng tại quầy. Những khách hàng nhỏ, giao dịch ít nghiệp vụ thì việc bán hàng được thực hiện thông qua nhân viên bán hàng tại quầy. Đa số nhân viên bán hàng cho rằng họ không có đủ thời gian để triển khai công tác bán hàng một cách tốt nhất. Chỉ có 25% nhân viên bán hàng có đủ thời gian để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện tại lẫn phát triển khách hàng mới, 56,82% không có thời gian để phát triển khách hàng mới, trong khi có đến 18,18% nhân viên thiếu thời gian để duy trì quan hệ với khách hàng hiện tại. Kết quả phân tích cho thấy quy mô lực lượng bán hàng hiện nay của Chi nhánh chưa tương xứng với quy mô hoạt động và số lượng khách hàng hiện có. Thực tế đó đang tạo áp lực rất lớn lên đội ngũ nhân viên bán hàng trong việc duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có, đẩy mạnh chào bán các sản phẩm mới tới khách hàng cũng như tiếp cận và phát triển được khách hàng mới.
44. 44 Đủ để duy trì mối quan 18.18% hệ với khách hàng hiện 25.00% có lẫn phát triển khách hàng mới Chỉ đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có Không đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách 56.82% hàng hiện có (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế nhân viên bán hàng) Biểu đồ 2.2 : Mức độ đáp ứng thời gian bán hàng 2.2.3/ Phƣơng thức và địa điểm bán hàng chủ yếu của nhân viên : Số liệu điều tra thật khá bất ngờ, có đến 93,18% nhân viên bán hàng chủ yếu thực hiện công việc bán hàng trực tiếp tại ngân hàng, số lượng nhân viên sử dụng cùng lúc nhiều phương tiện bán hàng rất ít, trong khi chỉ 4,55% nhân viên thực hiện công việc bán hàng bên ngoài ngân hàng. Với một cơ cấu bán hàng còn mang tính thụ động như vậy áp lực bán hàng đang đè nặng lên đội ngũ lãnh đạo của Chi nhánh. Chi nhánh sẽ gặp khó khăn trong việc đáp ứng kịp thời và tốt nhất nhu cầu của khách hàng cũng như duy trì và mở rộng được thị phần hoạt động của mình. Tỷ lệ bán hàng qua điện thoại và phương tiện khác chiếm 13,64% cho thấy nhân viên bán hàng đã chú ý đến việc khai thác thế mạnh của các phương tiện điện tử phục vụ cho công việc bán hàng của mình. 2.2.4/ Một số chính sách của Chi nhánh đối với lực lƣợng bán hàng : 2.2.4.1/ Công tác tuyển dụng, đào tạo : Kết quả điều tra cho thấy 100% nhân viên bán hàng của Chi nhánh có trình độ đại học, trong đó có 65,91% nhân viên có thâm niên từ 03 năm trở lên, 34,09% có thâm niên công tác dưới 03 năm. Hầu hết nhân viên bán hàng của Chi nhánh đều đã có một kiến thức cơ bản làm nền tảng, nếu được đào tạo huấn luyện thường xuyên họ có nhiều khả năng đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Tuy nhiên, tỷ lệ 34,09% nhân viên có kinh nghiệm bán hàng dưới 03 năm là khá cao. Việc tuyển dụng tại Chi nhánh chủ yếu được thực hiện thông qua thi tuyển, chưa có trường hợp nào
45. 45 thông qua môi giới từ bên ngoài. Hầu hết thí sinh dự tuyển và trúng tuyển đều có tuổi đời rất trẻ và ít kinh nghiệm. Chi nhánh chưa có chính sách để thu hút được những người có kinh nghiệm và tay nghề cũng như tạo ra được một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi thực thụ. Sau khi trúng tuyển, nhân viên mới trải qua thời gian tập sự 2 tháng tại phòng mà sau này họ sẽ làm việc. Trong thời gian đó, nhân viên mới học nghiệp vụ thông qua nhân viên cũ và lãnh đạo của phòng. Định kỳ hàng năm, BIDV tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên mới, thời gian tham gia lớp học này thường khoảng 2 tuần. Ngoài ra Chi nhánh cũng tổ chức các lớp học cuối tuần cho nhân viên. Tuy nhiên, với tỷ lệ 79,55% nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào tạo, huấn luyện ở ngân hàng còn ít; 20,45% ý kiến trả lời vừa đủ và không có ý kiến nào cho là nhiều cho thấy công tác đào tạo tại Chi nhánh chưa thực sự được quan tâm đúng mức. 2.2.4.2/ Chính sách phân phối thu nhập : Tăng doanh số hoặc thị 6.82% phần 13.64% Duy trì được khách hàng cũ và tăng khách hàng mới Tăng lợi nhuận cho Chi 61.36% 20.45% nhánh Được phân phối bình quân giữa các nhân viên (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế nhân viên bán hàng) Biểu đồ 2.3 : Căn cứ để phân phối thu nhập cho nhân viên bán hàng Do là một ngân hàng quốc doanh, nên chính sách tiền lương đối với người lao động của Chi nhánh được áp dụng theo chế độ tiền lương do nhà nước quy định đối với doanh nghiệp nhà nước. Mặc dù đã có một số điều chỉnh theo hướng động viên những Chi nhánh hoạt động có hiệu quả nhưng cơ chế tiền lương của toàn hệ thống cũng như của Chi nhánh vẫn còn mang tính bình quân. Tỷ lệ nhân viên bán hàng cho rằng thu nhập ở Chi nhánh được phân phối bình quân là 61,36%, được
46. 46 phân phối gắn liền với thành tích bán hàng là 38,64%%. Điều đó cho thấy, phân phối thu nhập ở Chi nhánh chưa trở thành động lực thúc đẩy nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả công tác. 2.2.5/ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành tích bán hàng : 2.2.5.1/ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành tích đối với tập thể : Hệ thống chỉ tiêu định lượng đánh giá thành tích đối với tập thể Phòng, Đơn vị Trực thuộc tại Chi nhánh được thể hiện ở bảng 2.5. Bảng 2.5 :Các chỉ tiêu đánh giá kết quả của Phòng, Đơn vị Trực thuộc Stt Chỉ tiêu Nội dung đánh giá 01 Dư nợ cho vay cuối kỳ Quy mô dư nợ cho vay cuối kỳ 02 Dư nợ cho vay bình quân Mức độ duy trì dư nợ vay bình quân trong kỳ. 03 Dư nợ quá hạn, nợ xấu Chất lượng tín dụng theo số lượng 04 Tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu Chất lượng tín dụng theo tỷ trọng 05 Tỷ lệ dư nợ theo thành phần Tỷ trọng cho vay đối với các thành phần kinh tế kinh tế 06 Tỷ lệ dư nợ theo kỳ hạn vay Tỷ trọng dư nợ vay ngắn, trung và dài hạn 07 Tỷ lệ dư nợ có tài sản đảm Tỷ trọng cho vay có hoặc không có tài sản đảm bảo nợ vay bảo 08 Huy động vốn cuối kỳ Quy mô tiền gửi cuối kỳ 09 Huy động vốn bình quân Số dư tiền gửi bình quân trong kỳ. 10 Phát triển khách hàng mới Số khách hàng mới tăng trong kỳ 11 Thu phí dịch vụ Hiệu quả của hoạt động dịch vụ 12 Phát hành thẻ, dịch vụ khác Quy mô hoạt động ở lĩnh vực thẻ, dịch vụ khác 13 Doanh số thanh toán quốc Quy mô hoạt động thanh toán quốc tế tế 14 Thu lãi chiết khấu Thu nhập của hoạt động chiết khấu 15 Thu từ kinh doanh ngoại tệ Hiệu quả của hoạt động kinh doanh ngoại tệ 16 Năng suất lao động về tín Năng suất lao động của nhân viên tín dụng
47. 47 dụng 17 Năng suất lao động về huy Năng suất lao động của nhân viên khối dịch vụ động vốn 18 Năng suất lao động về dịch Năng suất lao động của nhân viên khối dịch vụ vụ phí (Nguồn : Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh) Trong đó : Dư nợ cho vay và bảo lãnh bình quân các tháng trong kỳ - Năng suất lao động về tín dụng = Số lao động bình quân các tháng trong kỳ Số dư huy động vốn bình quân các tháng trong kỳ - Năng suất lao động về huy động vốn = Số lao động bình quân các tháng trong kỳ Tổng thu phí dịch vụ trong kỳ - Năng suất lao động về dịch vụ phí = Số lao động bình quân các tháng trong kỳ 2.2.5.2/ Phƣơng pháp đánh giá thành tích đối với tập thể : Hàng năm, trên cơ sở chỉ tiêu kế hoạch do BIDV giao, Chi nhánh tiến hành giao kế hoạch kinh doanh cho các Phòng, Đơn vị Trực thuộc. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của Chi nhánh gồm có các chỉ tiêu số lượng (tăng trưởng tín dụng và huy động vốn, thu phí dịch vụ, tăng khách hàng mới ) và chỉ tiêu chất lượng (tỷ lệ nợ quá hạn, thu hồi nợ xấu ). Mỗi chỉ tiêu sẽ có một trọng số và số điểm tối đa làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch của mỗi đơn vị. Tùy theo chức năng và nhiệm vụ của mỗi Phòng, Đơn vị Trực thuộc mà số lượng chỉ tiêu kế hoạch giao cho các Phòng, Đơn vị Trực thuộc sẽ khác nhau.
48. 48 Bảng 2.6 : Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của Phòng Tín dụng Doanh nghiệp Stt Chỉ tiêu thi đua Trọng số Điểm tối đa 01 Dư nợ cho vay cuối kỳ 10% 10 02 Dư nợ cho vay bình quân 20% 20 03 Dư nợ quá hạn, nợ xấu 05% 05 04 Tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu 05% 05 05 Tỷ lệ dư nợ theo thành phần kinh tế 05% 05 06 Tỷ lệ dư nợ theo kỳ hạn vay 05% 05 07 Tỷ lệ dư nợ có tài sản đảm bảo nợ vay 05% 05 08 Huy động vốn bình quân 15% 15 09 Phát triển khách hàng mới 05% 05 10 Dịch vụ phí (bảo lãnh, cam kết trong 15% 15 hoạt động tín dụng) 11 Phát hành thẻ ATM 05% 05 12 NSLĐ tín dụng 05% 05 Tổng cộng 100% 100 (Nguồn : Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh) Định kỳ sáu tháng và một năm, các Phòng, Đơn vị Trực thuộc căn cứ kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao để tính tổng số điểm đạt được trong kỳ làm cơ sở xếp loại thi đua đối với tập thể Phòng, Đơn vị mình. Điểm của từng chỉ tiêu được tính bằng tích số giữa tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch kinh doanh nhân với điểm tối đa của chỉ tiêu đó. Nếu hoàn thành vượt mức kế hoạch, số điểm đạt được là số điểm tối đa theo quy định của chỉ tiêu đó. Bảng 2.7 :Xếp loại thi đua tập thể Phòng, Đơn vị Trực thuộc Xếp loại Kết quả thực hiện kế hoạch Xuất sắc - Đạt từ 90 điểm trở lên - Không có chỉ tiêu nào đạt dưới 80% so với kế hoạch Tiên tiến - Đạt từ 80 đến dưới 90 điểm
49. 49 Không đạt - Dưới 80 điểm (Nguồn : Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh ) 2.2.5.3/ Phƣơng pháp đánh giá thành tích đối với nhân viên bán hàng : Hiện tại Chi nhánh chưa xây dựng được hệ thống chỉ tiêu định lượng để đánh giá thành tích của từng nhân viên bán hàng. Hàng tháng, hàng quý, sáu tháng và cuối năm các phòng đều tổ chức đánh giá, xếp loại nhân viên nhưng việc xếp loại chỉ mang tính định tính, thiếu một hệ thống đánh giá định lượng vì thế tính khách quan, chính xác trong việc đánh giá nhân viên chưa cao. Thực tế khảo sát cho thấy có đến 50% nhân viên bán hàng xem việc đánh giá thành tích của họ chưa được thực hiện một cách chính quy. Kế hoạch kinh doanh của các Phòng, Đơn vị Trực thuộc chưa được phân bổ đến từng nhân viên, hiệu quả bán hàng của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, kịp thời, chế độ khuyến khích đối với một nhân viên xuất sắc so với một nhân viên được xếp loại bình thường còn thấp, còn mang tính hình thức và chưa thực sự là động lực tạo nên sự cạnh tranh trong đội ngũ lao động. Rõ ràng, khi Chi nhánh chưa đánh giá được thành tích của nhân viên bán hàng một cách chính quy thì sẽ rất khó khăn trong việc đưa ra một chính sách phân phối thu nhập hợp lý. Được đánh giá dựa trên hệ thống chỉ tiêu định lượng đã được 13.64% ban hành 2.27% Được đánh giá dựa trên hệ thống chỉ tiêu định tính đã được ban hành 50.00% Được đánh giá dựa trên hệ thống chỉ tiêu 34.09% định lượng và định tính đã được ban hành Chưa được đánh giá một cách chính quy (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế nhân viên bán hàng) Biểu đồ 2.4 : Căn cứ để đánh giá thành tích bán hàng 2.3/ Chính sách khách hàng của Chi nhánh : 2.3.1/ Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ :
50. 50 Có nhiều căn cứ để BIDV ban hành chính sách khách hàng của mình. Nhưng căn cứ quan trọng và chủ yếu nhất là hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ sử dụng phương pháp chấm điểm các nhóm chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của từng khách hàng, kết hợp với phương pháp chuyên gia và phương pháp thống kê để xếp hạng khách hàng. Trong mỗi nhóm chỉ tiêu tài chính hoặc phi tài chính sẽ bao gồm các chỉ tiêu nhỏ. Số lượng chỉ tiêu nhỏ, thang điểm và trọng số của mỗi chỉ tiêu sẽ phụ thuộc vào mỗi loại khách hàng hay ngành kinh tế. Hiện tại Chi nhánh có ba hệ thống chấm điểm khác nhau dành cho khách hàng là tổ chức tín dụng, tổ chức kinh tế và khách hàng cá nhân. Căn cứ vào điểm số đạt được của mỗi khách hàng, kết quả xếp hạng phân khách hàng thành mười loại khác nhau như sau : Bảng 2.8 : Hệ thống xếp loại khách hàng tại Chi nhánh Số Mức Ý nghĩa thứ tự xếp hạng 1 AAA Đây là khách hàng có mức xếp hạng cao nhất. Khả năng hoàn trả khoản vay của khách hàng xếp hạng này là đặc biệt tốt. 2 AA Khách hàng này có năng lực trả nợ không kém nhiều so với khách hàng được xếp hạng AAA. Khả năng trả nợ của họ rất tốt. Khách hàng xếp hạng A có thể chịu tác động tiêu cực của các 3 A yếu tố bên ngoài và các điều kiện kinh tế hơn các khách hàng trên. Tuy nhiên khả năng trả nợ vẫn được đánh giá là tốt Có các chỉ số cho thấy khách hàng này hoàn toàn có khả năng 4 BBB hoàn trả đầy đủ nợ vay. Tuy nhiên, các điều kiện kinh tế bất lợi và sự thay đổi của các yếu tố bên ngoài có nhiều khả năng hơn trong việc làm suy giảm khả năng trả nợ của họ. 5 BB Khách hàng này đang đối mặt với nhiều rủi ro tiềm ẩn hoặc các ảnh hưởng từ các điều kiện kinh doanh, tài chính và kinh
51. 51 tế bất lợi, các ảnh hưởng này có khả năng dẫn đến sự suy giảm khả năng trả nợ của họ 6 B Hiện thời khách hàng vẫn có khả năng hoàn trả khoản vay. Các điều kiện kinh doanh, tài chính và kinh tế nhiều khả năng ảnh hưởng đến khả năng hoặc thiện chí trả nợ của khách hàng. Khách hàng này đang bị suy giảm khả năng trả nợ, khả năng trả nợ của khách hàng phụ thuộc vào độ thuận lợi của các điều 7 CCC kiện kinh doanh, tài chính và kinh tế . Khi có các yếu tố bất lợi xảy ra, khách hàng có nhiều khả năng không trả được nợ. 8 CC Khách hàng này đang bị suy giảm nhiều khả năng trả nợ. Khách hàng này đã thực hiện các thủ tục xin phá sản hoặc có 9 C các động thái tương tự nhưng việc trả nợ của khách hàng vẫn đang được duy trì. Khách hàng đã mất khả năng trả nợ, các tổn thất đã thực sự 10 D xảy ra; không xếp hạng D cho các khách hàng mà việc mất khả năng trả nợ mới chỉ là khả năng, dự kiến. (Nguồn : Chính sách khách hàng áp dụng tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh ) 2.3.2/ Chính sách khách hàng của Chi nhánh : Đối với khách hàng doanh nghiệp : Căn cứ vào kết quả xếp hạng khách hàng, Chi nhánh sẽ áp dụng chính sách ưu đãi giảm dần từ khách hàng được xếp hạng cao nhất là AAA cho đến khách hàng được xếp loại thấp nhất là D. Sự ưu đãi được cụ thể hóa trong chính sách tiếp thị, chính sách tín dụng, chính sách lãi suất (tiền vay, tiền gửi), phí dịch vụ và chính sách về tài sản đảm bảo trong quan hệ tín dụng. Đối với khách hàng cá nhân : Hiện nay, Chi nhánh chưa ban hành chính sách khách hàng cho đối tượng khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, nhằm mục đích khuyến khích những khách hàng có số dư tiền gửi lớn tại Chi nhánh, Chi nhánh đã thành lập
52. 52 câu lạc bộ 100. Đây là những khách hàng cá nhân có số dư tiền gửi bình quân tại Chi nhánh từ 3 tỷ đồng trở lên. Đối tượng khách hàng này sẽ nhận được một số ưu đãi nhất định về lãi suất, tỷ giá mua bán ngoại tệ, phí dịch vụ, dịch vụ tư vấn miễn phí và các giá trị gia tăng khác. 2.4/ Đo lƣờng mức độ hài lòng của khách hàng trong quan hệ với Chi nhánh : Để tìm hiểu ý kiến đánh giá của khách hàng, tác giả đã tiến hành điều tra 60 khách hàng doanh nghiệp và 140 khách hàng cá nhân. Với 41 phiếu thăm dò khách hàng doanh nghiệp và 104 phiếu thăm dò cá nhân hợp lệ thu được, kết quả khảo sát ghi nhận như sau : 2.4.1/ Thông tin chung về khách hàng đƣợc khảo sát : * Phân loại khách hàng đƣợc khảo sát : Trong tổng số 100 % khách hàng doanh nghiệp được điều tra có 41,46% là Công ty cổ phần, Doanh nghiệp Nhà nước chiếm tỷ lệ 24.39%, Công ty trách nhiệm hữu hạn chiếm 21.95 %, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có tỷ lệ 4,88% và doanh nghiệp tư nhân chiếm 7,32%. Kết quả cho thấy khách hàng là doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Chi nhánh hiện nay chiếm tỷ trọng không đáng kể trong khi tốc độ tăng trưởng của các loại hình doanh nghiệp này thời gian gần đây lại rất cao. * Quan hệ của khách hàng với các ngân hàng khác : Chỉ có 24,04% khách hàng cá nhân và 14,63% khách hàng doanh nghiệp lựa chọn Chi nhánh là ngân hàng duy nhất để quan hệ. Số còn lại có quan hệ ít nhất với một ngân hàng khác hoặc chi nhánh khác của BIDV. Trong số đó chủ yếu là quan hệ với các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước. Tỷ lệ 24,04% khách hàng cá nhân, 12,20% khách hàng doanh nghiệp có quan hệ với Chi nhánh khác của BIDV, một mặt phản ánh việc triển khai các giao dịch liên chi nhánh, theo đó khi khách hàng mở tài khoản tại một chi nhánh bất kỳ thì có thể giao dịch với tất cả các chi nhánh còn lại trong hệ thống, đã đem lại tiện
53. 53 ích đáng kể cho khách hàng, mặt khác cho thấy sự cạch tranh lẫn nhau giữa các chi nhánh trong cùng hệ thống vẫn đang tồn tại. Với sự phát triển nhanh chóng của hệ thống ngân hàng, sự ra đời các kênh đầu tư mới, khách hàng ngày nay đang đứng trước nhiều sự lựa chọn. Trong bối cảnh các ngân hàng thương mại đang cạnh tranh gay gắt để giành giật khách hàng, nếu Chi nhánh không có một chính sách hợp lý nhằm nhận diện ra nhu cầu của khách hàng, chăm sóc và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì khả năng mất khách hàng là điều hoàn toàn có thể xảy ra. * Cơ cấu khách hàng theo thời gian quan hệ : Bảng 2.9 : Phân loại khách hàng theo thời gian quan hệ Đơn vị tính : tỷ trọng (%) Thời gian quan hệ Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng cá nhân Chưa đến 01 năm 7,32 18,27 Từ 1 năm đến dưới 3 năm 17,07 32,69 Từ 3 năm đến 5 năm 31,71 23,08 Trên 5 năm 43,90 25,96 (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng cá nhân và doanh nghiệp) Tỷ trọng khách hàng cá nhân có quan hệ dưới 03 năm và trên 03 năm tương đương nhau cho thấy bên cạnh việc duy trì quan hệ với khách hàng truyền thống, tốc độ gia tăng khách hàng mới ở Chi nhánh trong thời gian qua là khá cao. Khách hàng doanh nghiệp chủ yếu là khách hàng truyền thống, có thời gian quan hệ từ 03 năm trở lên, trong đó khách hàng có quan hệ từ 3 năm đến 5 năm chiếm 31.71 %, từ 5 năm trở lên chiếm 43.9 %. Trong khi đó, tỷ lệ khách hàng có quan hệ dưới 03 năm tương đối thấp, chỉ chiếm 24,39%. Việc giữ được khách hàng truyền thống là một điều tốt, song Chi nhánh cũng cần chú trọng đến việc phát triển khách hàng doanh nghiệp mới. * Các kênh thông tin để khách hàng biết và quan hệ với Chi nhánh :
54. 54 40.00% 36.54% 35.00% 27.88% 30.00% 25.00% 20.00% 13.46% 16.35% 15.00% 10.00% 5.77% 5.00% 0.00% Quảng cáo Người Nhân viên Tự tìm Khác thân, bạn ngân hàng hiểu bè (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng cá nhân) Biểu đồ 2.5 : Kênh thông tin để khách hàng cá nhân tìm đến với Chi nhánh Khách hàng cá nhân quan hệ với Chi nhánh chủ yếu thông qua tự tìm hiểu (36,54%) và tác động của quảng cáo (27,88%). Số lượng khách hàng quan hệ thông qua tiếp thị trực tiếp của nhân viên còn hạn chế, chỉ chiếm 5,77%. 43.90% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 19.51% 25.00% 17.07% 20.00% 12.20% 12.20% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Quảng Người Nhân viên Tự tìm Khác cáo thân, bạn NH hiểu bè (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng doanh nghiệp) Biểu đồ 2.6:Kênh thông tin để khách hàng doanh nghiệp đến với Chi nhánh Đa số khách hàng doanh nghiệp đến với Chi nhánh thông qua tự tìm hiểu (chiếm 43.90%) và tiếp thị của nhân viên bán hàng (19,51%); tiếp đến là người thân, bạn bè (17.07 %) và quảng cáo (12.20%). Tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp đến với Chi nhánh thông qua các chính sách tiếp thị và quảng cáo chỉ chiếm 31,71%. Thực tế đó đòi hỏi Chi nhánh phải chủ động đầu tư nhiều hơn trong chính sách cổ động, tiếp thị để đưa sản phẩm dịch vụ của mình đến với khách hàng.
55. 55 2.4.2/ Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm, giá cả, hệ thống mạng lƣới và phƣơng tiện giao dịch của Chi nhánh : 2.4.2.1/ Về sản phẩm : Trong các sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân, sản phẩm tiền gửi được khách hàng đánh giá cao nhất. Có 50,96% khách hàng cá nhân đánh giá tốt về tính đa dạng, 52,88% khách hàng đánh giá tốt về chất lượng sản phẩm tiền gửi của Chi nhánh. Trong khi tỷ lệ tương ứng đối với tiền vay chỉ 20,83% và 25,49%, đối với dịch vụ là 19,57% và 35,11%. Có một tỷ lệ khá lớn khách hàng cá nhân đánh giá thấp tính đa dạng (14,58%) và chất lượng(19,61) của sản phẩm tiền vay. Trong thời gian gần đây, Chi nhánh đã có nhiều nỗ lực nhằm đẩy mạnh hoạt động cho vay cá nhân, cho vay tiêu dùng, tuy nhiên kết quả đạt được còn khá khiêm tốn. 59.57% 60.00% 52.88% 54.90% 50.00% 45.19% 40.00% 35.11% Kém 30.00% 25.49% 19.61% Trung bình Tốt 20.00% 5.32% 10.00% 1.92% 0.00% Tiền gửi Tiền vay Dịch vụ khác (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng cá nhân) Biểu đồ 2.7 : Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân Trong các sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ thanh toán trong nước nhận được mức độ hài lòng cao nhất của khách hàng, tỷ lệ đánh giá rất tốt chiếm 14.63%, tốt là 73,17 %, tiếp theo là dịch vụ bảo lãnh và thanh toán quốc tế. Trong khi đó, tỷ lệ khách hàng đánh giá tốt trong dịch vụ mua bán ngoại tệ chỉ 17.86% và trung bình là 67.86%. Các dịch vụ thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế và bảo lãnh được khách hàng đánh giá cao, dịch vụ tiền gửi và tiền vay được khách hàng đánh giá khá tốt, tuy nhiên Chi nhánh cần phải xem xét lại chất lượng của dịch vụ mua bán ngoại tệ.
56. 56 80.00% 73.17% 67.86% 70.00% 62.50% 62.07% 60.00% 47.50% 48.65% Kém 50.00% 45.00% 45.95% 40.00% Trung Bình 40.00% 31.03% Tốt 30.00% 25.00% 14.63% Rất tốt 17.86% 20.00% 12.20% 10.00% 6.25% 10.71% 5.00% 10.00% 6.25% 6.90% 5.00% 2.70% 2.70% 3.57% 2.50% 0.00% 0.00% 0.00% Tiền gữi Tiền vay Bảo lảnh Thanh toán Thanh toán Mua bán Dịch vụ quốc tế trong nước ngoại tệ khác (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng doanh nghiệp) Biểu đồ 2.8 : Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp 2.4.2.2/ Về giá cả : 79.03% 80.00% 64.71% 70.00% 59.62% 60.00% 50.00% Thấp 40.00% Chấp n.được 23.08% 30.00% 21.57% Cao 17.31% 13.73% 20.00% 9.78% 10.87% 10.00% 0.00% Tiền gửi Tiền vay Dịch vụ khác (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng cá nhân) Biểu đồ 2.9 : Giá cả sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân Đa số khách hàng cá nhân đánh giá lãi suất tiền vay và phí dịch vụ của Chi nhánh thấp hoặc chấp nhận được, đó là một tín hiệu tốt. Tuy nhiên, Chi nhánh cũng cần xem xét lại biên lợi nhuận thu được tránh để ảnh hưởng đến lợi nhuận chung. Lãi suất tiền gửi được đánh giá thấp hơn các ngân hàng khác. Trong điều kiện cạnh tranh cao như hiện nay, điều hành lãi suất linh hoạt là một nhân tố quan trọng mà Chi nhánh cần quan tâm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của Chi nhánh cũng như thu nhập của khách hàng gửi tiền. Nhìn chung, lãi suất và phí đối với khách hàng doanh nghiệp nằm ở mức độ chấp nhận được. Tuy nhiên, đánh giá của khách hàng về lãi suất tiền gửi thiên về xu
57. 57 hướng thấp và chấp nhận được, lãi suất tiền vay thiên về xu hướng chấp nhận được hoặc cao. Riêng tỷ giá mua bán ngoại tệ được cho là còn thiếu tính cạnh tranh. 120.00% 87.50% 96.30% 100.00% 81.08% 77.50% 75.86% 66.67% 80.00% 71.79% Thấp Chấp nhận được 60.00% Cao 33.33% 40.00% Quá cao 20.00% 23.08% 6.90% 2.70% 16.22% 13.79% 3.70% 20.00% 12.50% 2.50% 5.13% 3.45% 0.00% Lãi suất tiền Lãi suất tiền Phí bảo lảnh Phí thanh Phí thanh Tỷ giá ngoại Tỷ giá ngoại gữi vay toán trong toán quốc tế tệ ngân tệ ngân nước hàng mua hàng bán (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng doanh nghiệp) Biểu đồ 2.10 : Giá cả sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp 2.4.2.3/ Về mạng lƣới và phƣơng tiện giao dịch : Trên 90% khách hàng cá nhân cũng như doanh nghiệp cho rằng hệ thống các điểm giao dịch hiện nay của Chi nhánh là tốt hoặc chấp nhận được. Về phương tiện giao dịch, khách hàng có sự lựa chọn như sau : Bảng 2.10 : Phƣơng tiện giao dịch chính với ngân hàng của khách hàng Phƣơng tiện Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng cá nhân giao dịch chủ yếu Trực tiếp 100,00 67,31 Điện thoại 19,51 16,35 Fax 2,44 0,00 Điện tử khác 7,32 24,04 (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng cá nhân và doanh nghiệp) Phương tiện giao dịch chủ yếu giữa khách hàng với ngân hàng là giao dịch trực tiếp. Đối với khách hàng cá nhân, giao dịch qua các phương tiện điện tử khác như điện thoại, chuyển tin nhắn, máy rút tiền tự động đang trở thành một kênh giao dịch được khách hàng lựa chọn. Đối với khách hàng doanh nghiệp, 100% khách hàng cho rằng giao dịch chính của họ vẫn là giao dịch trực tiếp với ngân hàng. Điều
58. 58 này cho thấy, lực lượng bán hàng đang đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động bán hàng của Chi nhánh. Kết hợp tốt giữa các kênh bán hàng truyền thống và hiện đại phù hợp với từng đối tượng khách hàng sẽ giúp Chi nhánh tập trung được thời gian phục vụ những đối tượng khách hàng cần có sự chăm sóc đặc biệt. 2.4.3/ Đánh giá của khách hàng về hoạt động bán hàng của nhân viên : 2.4.3.1/ Trình độ chuyên môn và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng : Trên 50% khách hàng đánh giá tốt về trình độ đội ngũ nhân viên bán hàng, gần 50% khách hàng còn lại cho rằng trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng tạm được, trong đó có một tỷ lệ nhỏ đánh giá nhân viên tín dụng chưa đạt yêu cầu. Với sự ra đời của nhiều ngành nghề kinh doanh, nhiều sản phẩm mới, sự phức tạp, đa dạng trong các mối quan hệ tài chính, kinh tế đòi hỏi Chi nhánh cần phải chú trọng thường xuyên công tác đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, những người tuy có kiến thức cơ bản nhưng còn thiếu những kinh nghiệm thực tế. Hầu hết khách hàng hài lòng đối với thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên Chi nhánh. Đó là một kết quả đáng khích lệ Chi nhánh cần phát huy. 2.4.3.2/ Hồ sơ thủ tục và thời gian xử lý hồ sơ : * Đối với khách hàng doanh nghiệp : 100.00% 80.56% 89.66% 90.48% 90.00% 80.00% 77.50% 75.00% 69.23% 70.00% 59.26% 60.00% Ít 50.00% 30.77% 40.74% Bình thường 40.00% Nhiều 25.00% 30.00% 22.50% 19.44% 20.00% 10.34% 10.00% 4.76% 4.76% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Gữi tiền Tiền vay Bảo lảnh Thanh Thanh Mua bán Dịch vụ toán trong toán quốc ngoại tệ khác nước tế (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng doanh nghiệp) Biểu đồ 2.11 : Hồ sơ thủ tục trong giao dịch của khách hàng doanh nghiệp
59. 59 Hồ sơ, thủ tục trong các lĩnh vực tiền gửi, thanh toán và dịch vụ khác là ít hoặc bình thường, nhưng trong lĩnh vực tiền vay, bảo lãnh và mua bán ngoại tệ vẫn còn rườm rà. 90.00% 82.14% 80.00% 70.73% 66.67% 70.00% 62.07% 62.50% 60.00% 60.00% 55.00% Chậm 50.00% Bình thường 42.50% 40.00% 34.48% 35.00% Nhanh 27.78% 30.00% 25.00% Rất nhanh 12.50% 21.95% 20.00% 3.57% 14.29% 5.56% 0.00% 7.32% 10.00% 2.50% 3.45% 5.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Gữi tiền, rút Tiền vay Bảo lảnh Thanh toán Thanh toán Mua bán Dịch vụ khác tiền trong nước quốc tế ngoại tệ (Nguồn : Kết quả khảo sát thực tế khách hàng doanh nghiệp) Biểu đồ 2.12 : Thời gian xử lý hồ sơ thủ tục đối với khách hàng doanh nghiệp Trên 50% khách hàng đánh giá dịch vụ thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế và gửi tiền, rút tiền có thời gian xử lý thủ tục, hồ sơ nhanh. Dịch vụ Tiền vay, Bảo lãnh và Dịch vụ khác có tốc độ xử lý thủ tục hồ sơ bình thường. Riêng tốc độ xử lý trong mua bán ngoại tệ còn chậm. * Đối với khách hàng cá nhân : Hồ sơ, thủ tục trong nghiệp vụ tiền gửi và dịch vụ là ít hoặc bình thường, song khách hàng lại đánh giá không tốt về lĩnh vực tiền vay khi có đến 21.43% khách hàng cho rằng hồ sơ thủ tục tiền vay tại Chi nhánh là nhiều. Thời gian xử lý hồ sơ thủ tục của ngân hàng trong nghiệp vụ tiền gửi và dịch vụ là nhanh hoặc chấp nhận được, trong lĩnh vực tiền vay có 22.64% khách hàng cho còn chậm. Đối với cho vay cầm cố hoặc chiết khấu, toàn bộ giao dịch được thực hiện thông qua một cửa. Nhưng trong lĩnh vực cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh thì thời gian xử lý khoản vay vẫn chưa thực sự được rút ngắn. 2.5/ Một số nguyên nhân dẫn đến tồn tại, hạn chế trong hoạt động bán hàng qua nhân viên tại BIDV HCMC : 2.5.1/ Những nguyên nhân khách quan :