Khóa luận Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh vì sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam

114 trang phuongnguyen 3460

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh vì sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_xay_dung_van_hoa_doanh_nghiep_manh_vi_su_truong_to.pdf

Nội dung text: Khóa luận Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh vì sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ NGOẠI THƯƠNG CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MẠNH VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Sinh viên thực hiện : Đỗ Hữu Hưng Lớp : Anh 6 Khóa : 41 B Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Hoàng ánh Hà Nội, 11/2006
MỤC LỤC LêI Më §ÇU 3 CH¦¥NG 1 6 1. TæNG QUAN VÒ V¡N HãA DOANH NGHIÖP 6 1.1. Kh¸i qu¸t chung vÒ v¨n hãa 6 1.2. Quan ®iÓm hÖ thèng vÒ v¨n hãa doanh nghiÖp 8 1.3. C¸c yÕu tè ¶nh h•ëng tíi v¨n hãa doanh nghiÖp 19 1.4. C¸c giai ®o¹n h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña v¨n hãa doanh nghiÖp 22 2. V¡N HãA DOANH NGHIÖP M¹NH 25 2.1. Nguån gèc h×nh thµnh 25 2.2. §Æc tr•ng cña v¨n hãa m¹nh 26 2.3. Vai trß cña VHM ®èi víi sù ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp 33 CH¦¥NG 2 39 1. QU¸ TR×NH H×NH THµNH Vµ PH¸T TRIÓN CñA V¡N HãA DOANH NGHIÖP T¹I VIÖT NAM 39 1.1. Giai ®o¹n phong kiÕn (tr•íc 1958) 39 1.2. Giai ®o¹n Ph¸p thuéc (1858 1945) 40 1.3. Giai ®o¹n XHCN (1945 1986) 42 1.4. Giai ®o¹n sau §æi míi (1986 ®Õn nay) 43 2. C¸C ¶NH H¦ëNG CñA V¡N HãA DOANH NGHIÖP CñA DOANH NGHIÖP VIÖT NAM HIÖN NAY 45 1.1. ¶nh h•ëng cña v¨n ho¸ d©n téc tíi sù h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn v¨n ho¸ doanh nghiÖp ViÖt Nam 45 1.2. T¸c ®éng cña qu¸ tr×nh héi nhËp tíi v¨n ho¸ doanh nghiÖp ViÖt Nam 48 3. THùC TR¹NG X¢Y DùNG V¡N HãA DOANH NGHIÖP V× Sù TR¦êNG TåN Vµ PH¸T TRIÓN CñA DOANH NGHIÖP VIÖT NAM 50 3.1. NhËn thøc vÒ V¨n hãa doanh nghiÖp 50 3.2. §Çu t• cho x©y dùng VHDN cña c¸c doanh nghiÖp ViÖt Nam 54 3.3. HiÖn tr¹ng nÒn v¨n hãa doanh nghiÖp ViÖt Nam hiÖn nay 55 3.4. Nh÷ng khã kh¨n mµ doanh nghiÖp gÆp ph¶i trong qu¸ tr×nh x©y dùng vµ ph¸t triÓn v¨n ho¸ doanh nghiÖp 63 4. MéT Sè NÒN V¡N HãA DOANH NGHIÖP VIÖT NAM TI£U BIÓU 65 - 1 -
4.1. V¨n hãa FPT 65 4.2. V¨n hãa Gami 68 CH¦¥NG 3 76 1. Y£U CÇU X¢Y DùNG V¡N HãA DOANH NGHIÖP M¹NH TRONG GIAI §O¹N HIÖN NAY 76 2. PH¦¥NG H¦íNG X¢Y DùNG V¡N HãA DOANH NGHIÖP M¹NH CñA DOANH NGHIÖP VIÖT NAM 78 2.1. Ph¸t huy nh÷ng gi¸ trÞ truyÒn thèng tèt ®Ñp cña d©n téc 79 2.2. Khai th¸c c¸c gi¸ trÞ tinh thÇn thÝch hîp trong doanh nghiÖp ViÖt Nam 79 2.3. TiÕp thu tinh hoa v¨n hãa doanh nghiÖp c¸c n•íc ph¸t triÓn 80 3. MéT Sè M¤ H×NH VHDN M¹NH TR£N THÕ GIíI 81 3.1. V¨n hãa Microsoft 81 3.2. V¨n hãa Honda 87 3.3. Bµi häc kinh nghiÖm tõ x©y dùng VHDN cña c¸c tËp ®oµn trªn thÕ giíi 91 4. PH¦¥NG PH¸P X¢Y DùNG V¡N HãA M¹NH V× Sù TR¦êNG TåN Vµ PH¸T TRIÓN CñA DOANH NGHIÖP VIÖT NAM 95 4.1. Gi¶i ph¸p tõ phÝa Nhµ n•íc 95 4.2. Quy tr×nh x©y dùng V¨n ho¸ M¹nh 97 KÕT LUËN 102 - 2 -
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Sau 20 năm đổi mới, bộ mặt kinh tế đất nước đã có nhiều thay đổi. Đóng góp quan trọng vào thành công đó chính là hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam. Trong tương lai gần, yêu cầu xây dựng các doanh nghiệp trong nước vững mạnh trở thành động lực cho phát triển kinh tế đất nước. Tuy nhiên, năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất nhiều hạn chế và bất cập. Sự thua thiệt về tài chính, công nghệ, hiểu biết thị trường đặc biệt là năng lực quản lý luôn là bài toán khó có lời giải cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia thị trường quốc tế. Trở thành thành viên của WTO, Việt Nam đang bước vào vận hội mới với vô vàn những cơ hội lẫn thách thức tiềm ẩn. Khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam phải giành giật từng khoảng thị trường nội địa một cách trực tiếp với các tập đoàn hàng đầu thế giới. Bài toán đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam thực tế không chỉ dừng lại ở việc làm thế nào để có thể tồn tại tạm thời trên thị trường nội địa, mà đòi hỏi đội ngũ doanh nghiệp Việt Nam cần phải phát triển mang tính bền vững và lâu dài trong môi trường mới đầy biến động. Nghiên cứu các tập đoàn phát triển hàng đầu trên thế giới, tác giả nhận thấy rằng chìa khóa của sự vững mạnh đó bắt nguồn từ việc khơi dậy tiềm năng nội tại kết hợp với khả năng thích ứng nhanh nhạy với thị trường, trong đó điều cốt lõi chính là công tác đầu tư xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực và lành mạnh để phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây là yếu tố mà doanh nghiệp Việt Nam có nhiều tiềm năng nhưng chưa phát huy tương xứng với chính sức mạnh nội tại của doanh nghiệp và yêu cầu của đất nước trong giai đoạn mới. Nhằm mục đích làm rõ vai trò và sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong công cuộc xây dựng và phát triển đội ngũ doanh nghiệp vững mạnh của đất nước, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh vì sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp. - 3 -
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: - Làm rõ khái niệm về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và các yếu tố cấu thành, giai đoạn phát triển và phương thức nhận biết VHDN. Trình bày quan điểm về văn hóa doanh nghiệp mạnh. - Phân tích thực trạng của văn hoá doanh nghiệp cùng những tác động của văn hoá doanh nghiệp đến sự phát triển của các doanh nghiệp. - Đề xuất giải pháp tổng thể để các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng và phát triển một nền văn hoá doanh nghiệp vững mạnh. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN như khái niệm và các yếu tố cấu thành VHDN, vai trò của VHDN đối với sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc phân tích làm rõ vai trò VHDN trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những phương pháp, cách thức các công ty đa quốc gia xây dựng và phát triển VHDN. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và các phương pháp cụ thể khác như: khảo sát thực tiễn, phỏng vấn, phân tích tổng hợp, so sánh đánh giá, mô tả và khái quát hoá để phục vụ mục đích nghiên cứu. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của đề tài gồm 3 chương: - Chương I: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp mạnh. - Chương II: Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. - 4 -
- Chương III: Phương pháp xây dựng VHDN mạnh vì sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam. - 5 -
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MẠNH 1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát chung về văn hóa Từ “văn hoá” có rất nhiều nghĩa, nó được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm hết sức khác nhau. Theo nghĩa thông dụng văn hoá được dùng để chỉ học thức (trình độ văn hoá), lối sống (nếp sống văn hoá); theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ văn minh của một giai đoạn (văn hoá AiCập, văn hoá Đông Sơn) Bản thân các vấn đề văn hoá rất phức tạp, đa dạng. Do có nhiều cách tiếp cận nên dẫn đến có nhiều cách hiểu nội dung thuật ngữ này. Đã có rất nhiều định nghĩa văn hoá khác nhau được các học giả đưa ra. Định nghĩa văn hoá đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa do nhà nhân chủng học E.B.Taylor đưa ra. Theo ông, “Văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội”. Định nghĩa rộng nhất về văn hoá có lẽ là của E.Heriot, theo ông: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên lãng đi đó là Văn hoá”. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hoá”. Trong các công trình nghiên cứu, ngay cả với một cách hiểu cũng đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Bởi vậy, điều quan trọng hơn cả không phải là định nghĩa như thế nào, mà là định nghĩa đó nói lên được những gì. Để có được một định nghĩa - 6 -
chính xác về văn hoá, trước hết cần xác định được những đặc trưng cơ bản của văn hoá. Văn hoá trước hết phải có tính hệ thống. Trong các từ điển, từ văn hoá thường được định nghĩa là “tập hợp các giá trị ”. Không thể định nghĩa văn hoá như một phép cộng đơn thuần của những tri thức bộ phận. Nhờ có tính hệ thống mà văn hoá thực hiện được chức năng tổ chức xã hội. Chính văn hoá thường xuyên làm tăng độ ổn định của xã hội, cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Đặc trưng thứ hai của văn hoá là tính giá trị. Trong từ “văn hoá” thì “văn” có nghĩa là “vẻ đẹp” (= giá trị), văn hoá có nghĩa là “trở thành đẹp, thành có giá trị”. Văn hoá chỉ chứa cái đẹp, chứa cái có giá trị. Nó là thước đo mức độ nhân bản của xã hội và con người. Nhờ có đặc tính này, văn hoá thực hiện chức năng điều chỉnh xã hội, giúp cho xã hội cân bằng giữa thiện và ác, giữa đẹp và xấu. Đặc trưng thứ ba của văn hoá là tính nhân sinh. Văn hoá là một hiện tượng xã hội, là sản phẩm hoạt động thực tiễn của con người. Do gắn liền với con người và hoạt động của con người trong xã hội, văn hoá trở thành một công cụ giao tiếp quan trọng. Chức năng giao tiếp là chức năng thứ ba của văn hoá. Nếu ngôn ngữ là hình thức của giao tiếp thì văn hoá là nội dung của nó. Văn hoá còn có tính lịch sử. Văn hoá bao giờ cũng hình thành trong một quá trình và được tích luỹ qua nhiều thế hệ. Truyền thống văn hoá là những giá trị tương đối ổn định và truyền thống này tồn tại thông qua giáo dục. Chức năng giáo dục là chức năng quan trọng thứ tư của văn hoá. Nó không chỉ giáo dục những giá trị đã ổn định mà còn giáo dục cả những giá trị đang hình thành. Như vậy, tuy khái niệm về văn hoá có thể sẽ rất đa dạng và linh hoạt giữa các lãnh thổ và tộc người khác nhau, nhưng những đặc trưng của nó lại khá tương đồng giữa các quốc gia và hệ tư tưởng. Do đó, theo tác giả nên tiếp cận văn hoá bởi một khái niệm có khả năng làm toát lên những đặc trưng cơ bản của nó và đề nghị sử dụng định nghĩa văn hoá của PGS, TSKH Trần Ngọc Thêm làm chuẩn mực xuyên suốt đề tài: - 7 -
Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. 1.2. Quan điểm hệ thống về văn hóa doanh nghiệp 1.2.1. Tổng quan Đầu những năm 70 của thế kỷ XX, sau những thành công rực rỡ của các doanh nghiệp Nhật Bản, các công ty trên thế giới và đặc biệt là ở Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự phát triển thần kỳ này. Từ đó, cụm từ "corporate culture" văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã được các chuyên gia nghiên cứu, các nhà lãnh đạo và quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu cho sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới. Điều đó cũng chứng tỏ rằng, việc nghiên cứu VHDN bắt nguồn từ yêu cầu lý giải và áp dụng sự thành công của các mô hình đã tồn tại chứ không phải một hệ thống lý luận chưa có sự kiểm chứng thực tế. Thông thường, có 2 cách tiếp cận khái niệm VHDN: VHDN là một ẩn dụ & VHDN là một thực thể khách quan: Văn hoá doanh nghiệp Phép ẩn dụ Thực thể hữu hình (vd: Morgan, 1986) (vd: Gold, 1982) Văn hoá doanh nghiệp là một Tập hợp những hành vi hoặc tổng thể thống nhất tính cách đặc trưng (vd: Pacannowsky and (vd: Schein, 1985a; Eldridge O’Donnell-Trujillo, 1982) and Crombie, 1974) Hình 1.1: Phân loại các khái niệm VHDN 1.2.2. Khái niệm 1.2.2.1. Phép ẩn dụ - 8 -
Cách tiếp cận này thường được một số nhà nghiên cứu và học giả Việt Nam sử dụng. Theo đó, cách định nghĩa là "VHDN giống như " Theo PGS, TS. Trương Gia Bình, Giám đốc công ty FPT một công ty có văn hóa vững mạnh ở Việt Nam, bản thân ông cũng là một trong số rất ít nhà lãnh đạo hiện nay ở Việt Nam thực sự hiểu và có khả năng tạo dựng VHDN, thì "VHDN là một thành phần cùng với 4 thành phần khác bao gồm Triết lý, Xây dựng lãnh đạo (LBLeadership Building), Quy trình, Hệ thống thông tin, tạo thành một bộ Gene và về phần mình, bộ Gene này là hình chiếu của Văn hoá từ không gian xã hội sang không gian sinh học". Một định nghĩa khác theo phép ẩn dụ của TS. Phan Quốc Việt, chủ tịch kiêm tổng giám đốc Tâm Việt Group, "Nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì VHDN chính là hệ điều hành" Việc sử dụng hình ảnh bộ Gene hay Hệ điều hành máy tính của họ mặc dù không nói lên một cách đầy đủ VHDN là gì, nhưng đã đưa ra một cái nhìn khái quát và đã thể hiện đúng tầm quan trọng của văn hóa đối với doanh nghiệp. Cũng với cách tiếp cận này, có thể nói "Nếu doanh nghiệp là một tòa nhà, thì VHDN chính là phần móng của tòa nhà đó". Và rõ ràng, phần móng là phần ngầm ở dưới, mà chúng ta không hay rất khó có thể nhìn thấy nhưng nó lại đóng vai trò quyết định đến sự bền vững và vươn cao của tòa nhà. 1.2.2.2. Thực thể khách quan Theo phương pháp tiếp cận này, VHDN là một thực thể khách quan. Nó có thể là tổng thể hay là tập hợp hành vi và nhận thức. Chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, ông Georges de Saite Marie cho rằng “VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.Theo một định nghĩa khác của tổ chức Lao động Quốc tế I.L.O (International Labour Organization) “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” . - 9 -
Hay một số định nghĩa khác về VHDN: "VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp." (A.Williams, P.Dobson & M.Walters) "VHDN là một tập hợp những niềm tin và sự kỳ vọng được chia sẻ bởi nhiều thành viên trong doanh nghiệp. Những niềm tin và kỳ vọng này sẽ hình thành nên những chuẩn mực có khả năng tác động một cách mạnh mẽ tới thái độ của từng thành viên và các nhóm thành viên khác nhau trong doanh nghiệp". (Schwartz & Davis) Theo Pacanowsky và O’DonnellTrujillo thì "Doanh nghiệp là một nền văn hoá và tất cả các đặc điểm của doanh nghiệp bao gồm các hệ thống, chính sách, thủ tục, quy trình là những thành phần của đời sống VHDN". Một trong số các định nghĩa khá phổ biến là của chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgar H.Schein. Trong tác phẩm "corporate culture and leadership" của mình, ông đã định nghĩa "VHDN (hay văn hóa công ty) là tổng hợp những ngầm định nền tảng (Basic Underlying Assumptions) mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.". Nói tóm lại, từ các định nghĩa ở trên chúng ta thống nhất sử dụng định nghĩa sau về VHDN xuyên suốt đề tài này: "VHDN là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề đƣợc xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và đƣợc thể hiện trong các hình thái vật chất, phi vật chất và hành vi của các thành viên". 1.2.3. Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp 1.2.3.1. Thực thể hữu hình (Artifacts) Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN. Nó bao gồm tất cả các hiện tượng mà một người mới có thể nhìn, nghe, cảm thấy khi tiếp xúc với văn hóa của một doanh nghiệp. Một vài thực thể hữu hình cơ bản gồm: lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh, kiến trúc và diện mạo của doanh nghiệp, ngôn ngữ, các so sánh ẩn dụ, truyện kể, giai thoại, lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức, chuẩn mực hành vi, biểu tượng, người hùng - 10 -
Lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh (Logo, Mission statement) Hai thứ dễ thấy và cho cái nhìn cơ bản về cấu trúc của VHDN là lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh. Lôgô thể hiện hình ảnh trừu tượng nhưng có ý nghĩa cô đọng và bao quát nhất về doanh nghiệp. Bản tuyên bố sứ mệnh xác định tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ là gì và sẽ phục vụ ai?. Bản tuyên bố sứ mệnh thường nói đến mục đích của doanh nghiệp, mục tiêu có tính nguyên tắc, những niềm tin chủ yếu và các giá trị của công ty, cách xác định những người liên quan, các nguyên tắc đạo đức điều chỉnh hành vi. Do đó bản tuyên bố sứ mệnh là một nguồn tài liệu tuyệt vời cung cấp thông tin về VHDN. Bản tuyên bố sứ mệnh khác với sứ mệnh về mặt thuật ngữ. Sứ mệnh (mission) là những việc doanh nghiệp sẽ làm trong một thời gian dài để đạt đến tầm nhìn (vision). Bản tuyên bố sứ mệnh (mission statement) là một văn bản trong đó ghi rõ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Một điều cần chú ý là có một khoảng cách rất lớn giữa những gì được viết trong tuyên bố sứ mệnh và những gì thực tế doanh nghiệp đang có hay đang trải qua. Kiến trúc và diện mạo (Architecture & Identity) - 11 -
Ngày nay nhiều doanh nghiệp đã chú ý tới diện mạo của mình. Đây là một đặc điểm nhận dạng bề nổi khá dễ dàng về doanh nghiệp. Diện mạo và kiến trúc doanh nghiệp cũng thể hiện tư tưởng của các nhà lãnh đạo, tính truyền thống hoặc tính hiện đại, cũng như năng lực tài chính của doanh nghiệp. Trong xã hội hiện đại, các doanh nghiệp thường sử dụng yếu tố này để khẳng định uy thế trước các đối thủ, đối tác và cộng đồng người tiêu dùng. Ngôn ngữ (Language) Ngôn ngữ thường ngày không đơn giản chỉ là công cụ để giao tiếp, nó còn là yếu tố cơ sở để nhận thức thế giới. ý tưởng cho rằng từ ngữ tạo nên sự hiểu biết có giá trị ứng dụng trong nghiên cứu VHDN. Nó giúp nhận biết cách tiếp cận, xác định cách thức hiểu doanh nghiệp hoạt động như thế nào. Các so sánh ẩn dụ (Metaphors) Các so sánh ẩn dụ (metaphors) là việc gắn từ ngữ với sự vật, hiện tượng mà không theo nghĩa đen. Các so sánh ẩn dụ có một sức mạnh về mặt ý nghĩa khi truyền đạt các ý tưởng và được sử dụng phổ biến trong doanh nghiệp. Truyện kể (Stories) Truyện kể là một đặc trưng không thể thiếu trong đời sống của doanh nghiệp. Thành viên muốn kể chuyện không đơn thuần chỉ vì nó hay mà còn mong gây được những ảnh hưởng đến suy nghĩ của người khác trong tình huống hay sự kiện đó, để minh họa cho kiến thức sâu sắc về VHDN của mình. Đó cũng để thể hiện rằng mình là thành viên trung thành của doanh nghiệp. Truyện kể đóng vai trò rất quan trọng: giúp gợi nhớ lại những thông tin trong quá khứ; có xu hướng tạo niềm tin; khuyến khích cam kết với những giá trị của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng cần phải cẩn thận về những câu chuyện vì mỗi người kể sẽ có một phiên bản tương đối khác nhau. Giai thoại (Myths) Các giai thoại được lưu truyền trong doanh nghiệp dưới dạng văn tường thuật (khẩu văn) và thường không phân biệt được với truyện kể ngoại trừ các sự kiện được mô tả một cách khôi hài. Do đó giai thoại là các niềm tin không thể giải thích được, - 12 -
thường ẩn chứa trong các câu chuyện gây ảnh hưởng lên việc các thành viên doanh nghiệp hiểu và phản ứng với các tình huống của doanh nghiệp. Lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức (Ceremony, Ettiquette) Các mẫu hình hành động là một đặc tính của đời sống doanh nghiệp. Trong các thành phần trên thì các lễ kỷ niệm là hoạt động sống động và dễ nhớ nhất đối với thành viên doanh nghiệp. Các lễ kỷ niệm thường được xem như sự tôn vinh VHDN, các hoạt động văn hoá tập thể giúp gợi nhớ và củng cố giá trị văn hoá. Lễ nghi và nghi thức có thể được định nghĩa như tập hợp các hoạt động thống nhất được sắp xếp một cách tương đối kỹ lưỡng, ấn tượng để củng cố các hình thức thể hiện văn hoá vào các sự kiện cụ thể. Các sự kiện này thường được tổ chức thông qua các hoạt động xã hội nhằm đem lại lợi ích cho khán thính giả. Chuẩn mực hành vi (Norms of behaviour) Chuẩn mực là các luật lệ về hành vi trong đó nêu rõ hành vi nào của nhân viên là thích hợp hay không thích hợp trong những trường hợp cụ thể. Các chuẩn mực này hình thành theo thời gian qua sự thương thảo giữa các cá nhân để đạt được những thống nhất chung về giải quyết các vấn đề cụ thể của doanh nghiệp. Biểu tượng (Symbol) Biểu tượng là từ ngữ, vật thể, trạng thái, hành động hay các đặc điểm của cá nhân tạo nên sự khác biệt có ý nghĩa đối với cá nhân và nhóm. Có ba loại biểu tượng: lời nói, hành động, vật thể, thực hiện ba chức năng trong doanh nghiệp: mô tả, kiểm soát năng lực và duy trì hệ thống. Người hùng (Hero) Vào đầu những năm 80 của thế kỷ trước, các tác giả bắt đầu nhận diện những người hùng của các doanh nghiệp. Những người này đóng vai trò then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp. Theo Deal và Kennedy1: “Người hùng doanh nghiệp là người tạo động lực tuyệt vời. Như một pháp sư mà mọi người đến cầu cứu khi công việc trở nên khó khăn. Sự anh hùng chính là một phần của năng lực lãnh đạo mà các nhà quản trị hiện đại đang bỏ quên”. Người hùng doanh nghiệp thường là các 1 Deal và Kennedy, The Rites and Rituals of Copporate Life, - 13 -
sáng lập viên và họ thực hiện các chức năng: tạo niềm tin chiến thắng cho từng cá nhân, tạo động làm việc cho nhân viên, là mẫu người tiêu biểu cho người khác noi theo, duy trì và thúc đẩy các giá trị VHDN. Tuy nhiên, việc tạo dựng nên người hùng trong doanh nghiệp cũng có một số nguy hiểm tiềm tàng. Trong các nền văn hoá mang đậm tinh thần tập thể, nơi có sự hợp tác và tinh thần đồng đội được đề cao hơn vai trò cá nhân, việc tạo dựng nên một người hùng là rất khó khăn. Hơn nữa, người hùng doanh nghiệp thường là một nhóm các cá nhân. Quá trình tạo nên những người hùng doanh nghiệp cần sự cẩn trọng. Thật sự nguy hiểm khi chọn nhầm người để tạo nên người hùng doanh nghiệp. Tóm lại, điểm quan trọng nhất của lớp "thực thể hữu hình" là rất dễ quan sát nhưng rất khó giải đoán. Sẽ phải cẩn trọng khi suy đoán những ngầm định của một doanh nghiệp từ sự quan sát các thực thể hữu hình. Trên thực tế vẫn tồn tại những cách tiếp cận sai lệch như trên. Bởi khi chỉ quan sát vẻ bề ngoài để suy đoán khả năng, triển vọng hay văn hóa của doanh nghiệp, sẽ xuất hiện một vấn đề là có rất nhiều doanh nghiệp chỉ đầu tư vào những gì thuộc bề nổi: phòng ốc, khẩu hiệu, đồng phục và coi như đó là sự đầu tư toàn diện để xây dựng VHDN mà không chú ý tới những lớp sâu hơn của VHDN. 1.2.3.2. Các giá trị được thể hiện (Espoused Value) Lớp thứ hai là các giá trị được chấp nhận. Giá trị xác định những gì được nghĩ là phải làm, những gì được cho là đúng hay sai. Giá trị được phân chia làm hai loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách cách khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và xây dựng từng bước. Các giá trị được chấp nhận là những nguyên tắc, giá trị được công bố công khai và các thành viên nỗ lực thực hiện để đạt được,như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - 14 -
Tầm nhìn (vision) Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần ưu tiên là tự xác định rõ tổ chức sẽ như thế nào tại một số thời điểm trong tương lại, đó là thiết lập tầm nhìn. Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà tổ chức nỗ lực đạt tới. Tầm nhìn cho mục đích chung dẫn đến hành động thống nhất. Thuật ngữ "tầm nhìn" ám chỉ một hình ảnh, một viễn cảnh tương lai của tổ chức trong trung hoặc dài hạn, thường là 10, 20 hoặc thậm chí 50 năm với một tầm nhìn ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Tầm nhìn của doanh nghiệp muốnxây dựng trước tiên và phải được thông báo đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Các bộ phận của doanh nghiệp sau đó sẽ cụ thể hoá các mục tiêu, các cách và phương tiện để đạt được tầm nhìn. Tầm nhìn của công ty Gami: “Xe ta về rộn vang tổ ấm. Cùng bao hạnh phúc bao tiếng cười Những ngôi nhà mọc lên rạng rỡ Cùng Gami ta đi vào tương lai” trích Gami ca.2 Tầm nhìn của công ty FPT: “Là mũi tiên phong trong công cuộc Toàn cầu hoá của FPT, FPT mong muốn lớn nhanh, mạnh để trong tương lai không xa trên bản đồ Trí tuệ Thế giới có tên Việt Nam, có tên FPT”3 Sứ mệnh (mission) Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức tồn tại: Mục đích của tổ chức? Tại sao? Chúng ta làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào? Sứ mệnh của tổ chức là việc tìm ra các con đường và các giai đoạn để thực hiện tầm nhìn mà tổ chức đã xác định. Xác định sứ mệnh là công việc rất quan trọng nhằm: (1) Định hướng sức mạnh nguồn nhân lực (2) Không bị xung đột các mục đích theo đuổi (3) Lập nên ranh giới mở rộng về trách nhiệm (4) Tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức 2 Phương pháp xây dựng văn hoá mạnh Gami – NXB Thống kê - 2005 3 Sử ký FPT - 15 -
Việc xác định đúng sứ mệnh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp. Sứ mệnh của công ty Gami: "Chúng ta mong muốn góp phần hoàn thiện cuộc sống con người với tôn chỉ "Nhà ở và ô tô cho mỗi gia đình Việt Nam”. Sứ mệnh của FPT: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, góp phần làm hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển dầy đủ nhất về tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần” Giá trị cốt lõi (core values) Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những điều tinh tuý được chắt lọc và công nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân trong doanh nghiệp, và là nền móng cho tầm nhìn. Giá trị cốt lõi giống như một thước đo của chuẩn mực hành vi, định hướng chúng ta hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn. Giá trị là giá trị cốt lõi khi: (1) Là niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức (2) Thiết lập các tiêu chuẩn và chuẩn mực (3) Bị cảm thấy e ngại khi không được đưa vào công việc (4) Giá trị bền vững, cái cuối cùng được giữ lại (5) Có các giai thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại. Tóm lại, cần chú ý đây là những giá trị được chấp nhận và đóng vai trò như kim chỉ nam cho cả tổ chức hướng theo. Tuy thế, giữa việc thực hiện được các giá trị được chấp nhận và thực tế doanh nghiệp đạt được là một khoảng cách rất xa, đòi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực và tập trung tối đa. Nếu không, những giá trị đã được chấp nhận và công bố vẫn chỉ là lý thuyết suông, và khi đó, doanh nghiệp sẽ mất đi sự định hướng của mình. 1.2.3.3. Ngầm định nền tảng - 16 -
Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng lớp sâu nhất của VHDN. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên, ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Điều thú vị là các ngầm định nền tảng này giống như các tiền đề, lập luận chung cho tất cả thành viên trong một doanh nghiệp, thậm chí vì thế họ thấy rằng những giả thuyết khác thật khó tin và khó chấp nhận. Ví dụ, nếu tại một doanh nghiệp mang tính cá nhân chủ nghĩa thì vai trò cá nhân sẽ đặt lên hàng đầu. Lúc đó, thật khó thuyết phục các thành viên về tinh thần làm việc đồng đội hay sự hy sinh lợi ích bản thân cho người khác. Cũng chính vì thế, các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. E.Schein4 đưa ra một hệ thống các loại hình về giá trị ngầm định với sáu thước đo như sau: Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật Những ngầm định này xác định cái gì là thật và không thật, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực tự nhiên, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực xã hội? Lẽ phải cuối cùng sẽ được quyết định như thế nào? Chân lý có được bộc lộ và khám phá ra hay không? Một điều cơ bản trong mọi VHDN là hệ thống ngầm định về những gì là sự thật và làm sao khám phá hoặc quyết định đâu là sự thật. Các ngầm định này tập trung vào lý giải làm thế nào để quyết định đâu là thông tin thích hợp và suy đoán từ những thông tin đó ra sao. Ngầm định về bản chất của thời gian Những ngầm định này định nghĩa thời gian một cách cơ bản. Thời gian là gì, nó được đo lường như thế nào, có mấy loại thời gian và tầm quan trọng của thời gian đối với VHDN? Ví dụ, xét sự định hướng thời gian hay mức độ quan tâm đến quá khứ, hiện tại, tương lai. Có một số doanh nghiệp chỉ quan tâm đến quá khứ. Quan điểm của họ là: "Việc gì đã tốt trong quá khứ thì chắc chắn sẽ tốt trong hiện tại và tương lai". 4 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership,1992, Jossey Bass - 17 -
Ngầm định về bản chất của không gian Đây là những ngầm định xác định về không gian và sự phân loại không gian. Không gian sẽ được phân phối và sở hữu ra sao? ý nghĩa biểu tượng của không gian xung quanh một người, ý nghĩa của ngôn ngữ cơ thể, khoảng cách đứng giữa hai người biểu hiện sự thân mật trong mối quan hệ của họ như thế nào? Ngầm định về bản chất con người Những ngầm định này định nghĩa con người là gì, bản chất con người là tốt, xấu hay trung tính? Con người có thể hoàn hảo được hay không? Trong một số tổ chức con người được cho là lười nhác, trong khi ở một số tổ chức lại cho rằng bản chất của con người là mang tính tự thúc đẩy cao. Cũng từ đó mà các nhà lãnh đạo có những cách quản trị nhân sự khác nhau. Nếu coi bản chất con người là lười nhác thì cần quản lý nhân viên bằng kế hoạch, kỷ luật chặt chẽ, nghiêm khắc, phạt nhiều hơn thưởng để anh ta sợ hãi và làm việc chăm chỉ. Nếu coi bản chất con người là mang tính tự thúc đẩy cao thì cần quản lý anh ta bằng cách đưa ra những mục tiêu đầy triển vọng, tăng cường khuyến khích để nhân viên thèm mong muốn cống hiến bản thân cho doanh nghiệp. Ngầm định về bản chất của hoạt động con người Những ngầm định này xác định những gì là đúng để con người hành động trong mối quan hệ với môi trường xung quanh. Ví dụ, ở mức độ nào thì được coi là chủ động hoặc bị động? Thế nào là làm việc, thế nào là chơi? ở phương Tây, ngầm định chi phối là con người nên ủng hộ sự chủ động và họ cần là người có khả năng đạt được các mục tiêu được giao phó. Ngược lại, ở phương Đông, người ta tin ở định mệnh hơn khi thực hiện công việc. Ngầm định về bản chất những mối quan hệ giữa con người với con người Những ngầm định này xác định cái gì là đúng đắn cho con người để thực hiện trong quan hệ với những người khác, đồng thời ngầm định này cũng phân loại đâu là quyền lực đâu là tình yêu. Cuộc sống là đấu tranh hay hợp tác, là chủ nghĩa cá nhân - 18 -
hay chủ nghĩa tập thể hay chủ nghĩa công cộng? Những xung đột nên giải quyết ra sao và các quyết định cần đưa ra như thế nào? Quyền lực được chuyển giao theo cha truyền con nối, theo sự đồng lòng nhất trí, theo luật hay theo uy tín? Một số tổ chức ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng hộ sự hợp tác và hoạt động tập thể. Một số tổ chức thì tập quyền nhưng số khác lại dân chủ. Tóm lại, VHDN của một doanh nghiệp gồm có ba lớp tương tác qua lại lẫn nhau: các thực thể hữu hình, những giá trị được chấp nhận và những ngầm định nền tảng. Điều quan trọng nhất của VHDN là những ngầm định nền tảng đã được mặc nhiên công nhận trong doanh nghiệp. Nền văn hóa đó sẽ được tự biểu hiện qua những thực thể hữu hình có thể quan sát thấy và qua những giá trị được chấp nhận. Một điều cần khẳng định là những thực thể hữu hình rất dễ để quan sát nhưng rất khó để suy đoán, những giá trị được chấp nhận đôi khi chỉ là nguyện vọng hoặc mang tính duy lý. Bởi thế, để hiểu về VHDN cần đi sâu vào những ngầm định nền tảng và cần hiểu quá trình nào đã đưa đến những ngầm định như vậy. 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới văn hóa doanh nghiệp Quá trình hình thành và phát triển VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Nếu trong tự nhiên, sự tiến hóa của loài vật chịu sự tác động của yếu tố di truyền và môi trường sống. Xét trong hệ thống tổng thể thì VHDN cũng chịu tác động của hai yếu tố: Thứ nhất là các yếu tố mang tính di truyền: văn hóa dân tộc (VHDT), văn hóa kinh doanh (VHKD), văn hóa doanh nhân. Thứ hai là điều kiện môi trường kinh doanh. Việc làm rõ mối quan hệ giữa các đối tượng này sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho việc nghiên cứu các vấn đề tiếp theo. - 19 -
Quá khứ Hiện tại Tương lai Dân Dân Dân Môi trƣờng tộc tộc tộc TN&XH Doanh Doanh Doanh Môi trƣờng nghiệp nghiệp nghiệp kinh doanh Nhóm/ Nhóm/ Nhóm/ Cá Cá Cá Môi trƣờng nhân nhân nhân Sống Hình 1.3:Văn hóa doanh nghiệp và hệ thống9 1.3.1. Tác động của những yếu tố mang tính di truyền 1.3.1.1. Văn hóa dân tộc VHDT là khái niệm bao trùm lên tất cả. Thông thường, khi đề cập đến khái niệm văn hóa, chúng ta ngầm hiểu đó chính là VHDT. Hay nói cách khác, đơn vị của "văn hóa" chính là "văn hóa dân tộc": như Văn hóa Việt Nam, Văn hóa Nhật Bản, Văn hóa Trung Quốc Cũng giống như vạn vật sinh ra đều thuộc về một môi trường nhất định, quốc gia thuộc về thế giới, tổ chức thuộc về xã hội, thành viên trong gia đình thuộc về họ tộc, văn hoá của mỗi doanh nghiệp cũng là một phần của văn hoá quốc gia. Trong quá trình đi lên của doanh nghiệp, nền văn hóa quốc gia luôn tác động một cách trực tiếp hay gián tiếp và trên nhiều phương diện khác nhau tới văn hoá của doanh nghiệp. Điều đó lý giải tại sao lại có sự khác nhau giữa VHDN phương Tây và VHDN phương Đông, VHDN của những nước đạo Hồi với VHDN của những nước theo đạo Kitô hay đạo Phật VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nét đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN như: phong - 20 -
cách lãnh đạo, mức độ phân cấp quyền lực trong doanh nghiệp, tinh thần tập thể trong doanh nghiệp, bình đẳng nam nữ 1.3.1.2. Vai trò của nhà sáng lập, người trụ cột Người trụ cột ở đây có thể là những nhà lãnh đạo, những người sáng lập hoặc những người có vai trò đặc biệt quan trọng trong sự thành công hay trong những bước ngoặt, những bước nhảy vọt của công ty. Cho đến nay, ngay cả trong những nền văn hoá coi trọng sự bình đẳng và dân chủ nhất, người ta vẫn phải thừa nhận tầm quan trọng đôi khi mang tính chất quyết định của những nhân vật trụ cột này. Chính những người sáng lập hay những nhà lãnh đạo kế nhiệm và đội ngũ cố vấn của họ đã góp phần tạo ra những nét văn hoá đặc trưng riêng cho doanh nghiệp của mình. Đến nỗi mà, nhiều nhà nghiên cứu văn hoá, tiêu biểu như Davis đã phải thốt lên rằng: “Nếu nhà lãnh đạo là một vĩ nhân, ý tưởng của ông ta có thể thấm đượm trong toàn bộ văn hoá của doanh nghiệp. Nhưng nếu lãnh đạo là một kẻ ngốc nghếch, thì mọi chỉ đạo niềm tin đều không thể tồn tại. Mà VHDN chỉ phát triển được trên cơ sở của những niềm tin vững chắc.”5 Cũng trên quan điểm đó, nhà nghiên cứu Edgar Schein đã khẳng định rằng: “VHDN bị tác động rất nhiều bởi những yếu tố cá nhân mà cụ thể là những nhà sáng lập”6. Những nhân vật sáng lập hay chủ chốt này, bằng khả năng nhìn xa trông rộng và những khát vọng của mình, đã xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp. Từ đó, cùng với các thành viên khác xây dựng nên hệ thống giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, thước đo cho mọi hành động trong doanh nghiệp. Đó là những nét đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp. Chúng ta có thể kể ra đây rất nhiều tên tuổi nổi tiếng trên thế giới, những người đã làm nên văn hoá đặc sắc cho doanh nghiệp mà sau này phát triển lên thành những công ty xuyên quốc gia hùng mạnh. Đó là Henry Ford với công ty Ford; Siemens với công ty nổi tiếng mang tên Siemens; Bill Gates với công ty Microsoft ; ở Việt Nam có Trương Gia Bình với FPT, Đặng Lê Nguyên Vũ với Trung Nguyên Thực tế đã cho thấy, những công ty hùng mạnh trên thế giới như Sony, Boeing có thể tạo 5 Bùi Trần Hiếu , Luận văn “Thực trạng và giải pháp xây dựng VHDN ở Công ty Tâm Việt”, ĐHNT,2005 6 Schein E H, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1992 - 21 -
ra những bước đột phá và đạt tới đỉnh vinh quang như ngày nay một phần rất lớn là nhờ vào tầm nhìn xa trông rộng đáng kinh ngạc của các nhà lãnh đạo. Như vậy, có thể thể hiểu văn hóa nhóm và nhà lãnh đạo là các hệ thống con của VHDN. Khi xem xét các nhân tố mang tính hệ thống tác động đến VHDN, người ta còn lưu ý đến chiều thời gian. Hình 1.27 là một mô hình hệ thống cho phép xem xét sự ảnh hưởng toàn diện của các nhân tố mang tính kế thừa và di truyền tới VHDN. 1.3.2. Tác động của các yếu tố môi trường đến VHDN Loại hình hoạt động và môi trường kinh doanh có tác động rất lớn tới sự hình thành và phát triển VHDN. Thậm chí, theo Deal và Kennedy thì “môi trường kinh doanh chính là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hình thành của VHDN”8. Thật vậy, khi hoạt động trong các môi trường kinh doanh khác nhau, những vấn đề mà doanh nghiệp đối mặt phụ thuộc vào loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, công nghệ, chính sách đặc trưng cho môi trường đó. Để thành công yêu cầu doanh nghiệp phải tập trung vào một số hoạt động nhất định. Trong lĩnh vực công nghệ đó là nghiên cứu và phát triển, trong lĩnh vực thương mại đó là nghệ thuật bán hàng, trong sản xuất là liên tục cải tiến và cắt giảm chi phí Vì vậy, môi trường kinh doanh quyết định những hoạt động doanh nghiệp phải triển khai để đạt thành công. Từ đó, không những tạo ra những thông lệ nguyên tắc, cách thức xử lý công việc riêng mà còn tạo ra hệ thống quan niệm, niềm tin đặc trưng dẫn tới hình thành nền văn hóa khác nhau giữa các ngành. Chúng ta sẽ xem xét cụ thể hơn tác động của từng thành phần trong môi trường kinh doanh tới quá trình hình thành và phát triển của VHDN. 1.4. Các giai đoạn hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp Việc thay đổi VHDN thường khó khăn và không thể tránh khỏi những mất mát, đặc biệt trong trường hợp doanh nghiệp đã có một nền văn hóa khá lâu đời và thành công. Điều cần lưu ý ở đây là: Không chỉ khi doanh nghiệp rơi vào thời kỳ suy thoái 7 Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005 8 Đề tài SVNCKH, Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2004. - 22 -
mới cần phải thay đổi những giá trị VHDN, mà ngay cả trong các thời kỳ hình thành hoặc phát triển của mình, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc đổi mới và học hỏi những giá trị văn hóa khác. Vì môi trường hoạt động và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp luôn thay đổi không ngừng, việc tự đổi mới mình sẽ làm cho doanh nghiệp tránh bị tụt hậu và có thể phát triển lâu dài. 1.4.1. Giai đoạn hình thành Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những ngầm định nền tảng của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, nét nổi bật riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại. Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh. Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được qua quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vây, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường Khi đó, quá trình thay đổi sẽ diễn ra nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới. 1.4.2. Giai đoạn phát triển Đó là khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những - 23 -
xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là: những "đặc điểm" của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. Khi đó, sẽ cần đến sự sáng suốt và dũng cảm của người lãnh đạo để rạo ra những giá trị mới, thay thế cho những giá trị cũ đã không còn phù hợp nữa. 1.4.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức của môi trường hoạt động. Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các doanh nghiệp. Các cheabol (công ty) vốn được coi là những "cỗ xe lớn" của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ giữa năm 1997, các cheabol này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng (fatherlism) thống trị trong các công ty này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các cheabol trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình - 24 -
thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những ngầm định nền tảng của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi, vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể. VHDN chính là linh hồn của một doanh nghiệp. Vì vậy, trong mọi hoàn cảnh, doanh nghiệp luôn cần lưu tâm để xây dựng, bồi dưỡng cho "linh hồn" của mình không chỉ phù hợp với những tôn chỉ, mục đích hành động của công ty, mà còn phải phù hợp với môi trường xung quanh. Thực tế đã cho thấy, chỉ khi được hỗ trợ bởi một nền VHDN lành mạnh, tiên tiến thì doanh nghiệp mới có được sự hát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh cao như hiện nay. 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MẠNH 2.1. Nguồn gốc hình thành Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Nghiên cứu trên thế giới, các doanh nghiệp có nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh thường thành công, đạt được những thành tích lớn lao. Một trong những nguyên nhân chính là do khách hàng thường bị cuốn hút không chỉ bằng sản phẩm mà còn bởi toàn bộ môi trường giao tiếp xung quanh việc mua sắm và bởi tâm lý ủng hộ doanh nghiệp có những giá trị và phong cách mà họ quý trọng. Điều này có thể thấy rất rõ ở những người khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, những người gắn bó với rất nhiều sản phẩm, dịch vụ khác nhau mà doanh nghiệp kinh - 25 -
doanh. Và bản thân doanh nghiệp cũng nhận thấy rất rõ trong khả năng bán chéo sản phẩm cho khách hàng, trong việc nhiều khách hàng đã mua hàng nhiều lần và còn giới thiệu thêm các khách hàng mới cho doanh nghiệp. Nguyên nhân thứ hai là chính người lao động muốn làm việc ở môi trường nơi họ có thể tự hào, nơi họ yêu thích, nơi họ cảm thấy có sự khác biệt. Ngày nay, người lao động khi tìm việc không dừng lựa chọn của mình ở các yếu tố như thu nhập, chế độ đãi ngộ, địa điểm làm việc mà họ còn xem xét cả tổ chức, cơ chế, văn hóa và triết lý doanh nghiệp đó. Rất nhiều doanh nghiệp phát triển thịnh vượng phần lớn là nhờ văn hóa “đặc trưng” của mình. Tuy vậy, vẫn xuất hiện một câu hỏi thách thức với doanh nghiệp đó là làm cách nào để có thể mở rộng thêm, bành trướng các ranh giới, khả năng của mình để có thể học hỏi thêm từ khách hàng, từ cán bộ nhân viên, đối tác trong khi vẫn duy trì được các yếu tố văn hóa cơ bản đã làm cho doanh nghiệp thành đạt và có sức thu hút? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Hơn bao giờ hết, các tổ chức thành công đang tìm cách phát triển hệ thống dạy – học và giao tiếp để duy trì và phát triển nền văn hóa của mình, làm cho tổ chức có sự khác biệt nổi trội và có tính thích nghi cao nhất với môi trường. Như vậy, văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ là hình thái phát triển tất yếu của VHDN khi doanh nghiệp đã đạt được những thành quả và hình thành một hệ thống giá trị cốt lõi bền vững. Xây dựng văn hóa mạnh là thực hiện triết lý của doanh nghiệp thông qua việc đáp ứng ngày càng hoàn hảo nhu cầu của các cổ đông, cán bộ nhân viên, khách hàng và đối tác. 2.2. Đặc trƣng của văn hóa mạnh Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một công ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt - 26 -
trội. Chúng ta gọi đó là VHM, để phân biệt với văn hóa doanh nghiệp nói chung. Vậy thì VHM được xây dựng dựa trên như yếu tố nào? 2.2.1. Tính tổng thế, nhất quán trong VHM VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Thay đổi Các mục tiêu / chiến lược / chiến Giá trị cốt lõi Mục tiêu & thuật / chính sách chiến lƣợc Mục đích cốt lõi Các quá trình nội bộ/hoạt động Hoạt động thực tế kinh doanh hàng ngày/công tác Duy tr ì quản lý Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng Hình 1.4: Tính bền vững và linh hoạt VHM Các giá trị / con người / sinh hoạt /giao tiếp, Biểu hiện tổng quan VHM là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau). Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh, từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử, 2.2.2. Tính hai mặt trong tư duy Văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng trước hết với mục đích/giá trị của doanh nghiệp. Một mục đích ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếu kém, khó tồn tại. Một mục đích/giá trị lâu dài hướng tới những lợi ích của cộng đồng sẽ góp phần - 27 -
tạo nên VHM. Một công ty xuất sắc có viễn cảnh rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một VHM, đặc thù, nổi trội và bền vững. “Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức ” (T.Watson, IBM, 1960s)9. Điều này cho thấy một doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh. Cùng với quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý, Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (mục đích/giá trị). Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc/ một tổ chức có VHM là: Duy trì tư tưởng cốt lõi và khuyến khích tiến bộ không ngừng. Điều đó có nghĩa là Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thỏa mãn với hiện tại dù hiện tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt đẹp. Đây cũng chính là thể hiện tư duy nhị nguyên (hai mặt) trong lý thuyết Âm Dương của người Á Đông. 2.2.3. Ba nguyên lý hệ thống trong cấu trúc Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau: 1. Kết cấu vững chắc; 2. Tiện lợi khi sử dụng; 3. Phù hợp thẩm mỹ. Như vậy, một công ty xuất sắc phải xây dựng VHM cũng dựa trên 3 nền tảng cơ bản. Tổ chức thiết kế tốt Một công ty xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào. Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng. 9 Collins JC & Porras JI, Build to Last, Happer Collins, 1997 - 28 -
Hướng đích vào các mục tiêu chiến lược Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định viễn cảnh, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược, thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải mang viễn cảnh vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược. Hài hòa nhất quán trong tư duy và hành động VHM đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa, nhất quán trong tư duy, hành động để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ. 2.2.4. Bốn thành phần trong môi trường văn hóa Môi trường VHM được xây dựng phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế. Môi trường VHM diễn ra những hoạt động văn hóa hàng ngày, hàng năm trong toàn hệ thống, đồng thời toát lên tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ của con người/cá nhân vì sứ mệnh của tổ chức. Môi trường VHM được hình thành từ bốn thành phần chủ yếu sau đây: Các giá trị tinh thần Các giá trị tinh thần là nhịp đập con tim của doanh nghiệp, là một hệ thống các giá trị nguyên tắc - giáo lý nội bộ doanh nghiệp, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV. Nó bao gồm các giá trị cốt lõi và các niềm tin khác. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt rũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức. Các nhân vật hình mẫu Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa. Các - 29 -
nhân vật hình mẫu là hiện thân của giá trị và sức mạnh trường tồn của tổ chức. Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VHM trong doanh nghiệp. Các tập tục, lễ nghi Sự phát triển của tổ chức đồng nghĩa với sự phong phú về các tập tục, lễ nghi mà tổ chức giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà công ty mong đợi người lao động cần theo. Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới, bên trong bên ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích, . Giao tiếp, truyền đạt Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao tiếp truyền đạt như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức, gắn kết và vận hành các hoạt động truyền đạt các niềm tin, giá trị làm cho VHM sống động xuyên suốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên. Ngoài ra, trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp còn phải luôn biết kết hợp và chia sẻ các kiến thức khổng lồ thu lượm được trong công việc trên cơ sở thực hiện 1 chu trình đào tạo tích cực, dạy học 2 chiều, trong đó người lãnh đạo vừa là người thầy vừa là người trò. 2.2.5. Năm nguyên tắc trong hành động Sự phát triển của môi trường văn hóa như đã đề cập ở trên sẽ không thể thiếu những thành tố cụ thể hơn của VHM, đó là hành động trong VHM. Đó chính là các hành động trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của doanh nghiệp. Những hoạt động nổi trội và đặc thù này cần xây dựng để duy trì viễn cảnh tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức. Thực hiện nhiệm vụ táo bạo Trong VHM, việc thực hiện các nhiệm vụ táo bạo là một cơ chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng VHM phải luôn đặt ra cho mình những - 30 -
nhiệm vụ to lớn, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải rõ ràng và nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu táo bạo của công ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu táo bạo cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ táo bạo đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai. Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp Để thực hiện các nhiệm vụ táo bạo, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp. Thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp. Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các công ty xuất sắc tạo ra một VHM với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa: Cho phép thử nghiệm và nhanh chóng tiến hành Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi. “Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W. Johnson Người sáng lập của Johnson & Johnson). Các công ty xuất sắc luôn sử dụng đồng thời nhiệm vụ táo bạo và hành động thử nghiệm để thúc đẩy tiến bộ. Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nhất quán, cơ chế phù hợp (trong cấu trúc VHM) là điều bắt buộc để đảm bảo tiến độ đi đúng hướng. - 31 -
Tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn Thực tế cho thấy các công ty phát triển từ khá lên xuất sắc đều phải tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức. Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi. Nhiều doanh nghiệp thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạyhọc hai chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo phải biết dạy và học. Bên cạnh đó phải thiết kế các khóa đào tạo thích hợp gắn chặt với các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ táo bạo. Luôn tiến tới đích cao hơn Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hôm nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn. Họ phải xây dựng một văn hóa tiêu hủy mọi sự thỏa mãn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai. Khái quát chung, mô hình VHM của các công ty trường tồn có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau: VHM = 1 thể thống nhất + 2 mặt tƣ duy + 3 nguyên lý hệ thống + 4 thành phần môi trƣờng + 5 nguyên tắc hành động VĂN HOÁ MẠNH LÀ THỐNG NHẤT TƢ DUY HỆ THỐNG MÔI TRƢỜNG HÀNH ĐỘNG Tóm lại, mô hình xây dựng VHM cho ta nhiều bài học quý báu trong công tác xây dựng và phát triển VHDN. Chính sức mạnh to lớn của VHM là nguồn gốc làm nên sự trường tồn và phát triển của các công ty lớn trên thế giới. Nguồn lực này xuất phát từ sự tương tác, kết hợp chặt chẽ giữa các thành phần trong cấu trúc hệ thống của VHM. Việc xây dựng cũng không yêu cầu đầu tư lớn về tài chính, con người mà đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về VHDN, quá trình tập trung bền bỉ cho công tác - 32 -
củng cố và duy trì văn hóa. Hơn nữa, nguyên lý xây dựng dựa trên học thuyết âm dương gần gũi với xã hội Việt Nam. Sau đây tác giả xin sử dụng mô hình này làm hình mẫu cho VHDN Việt Nam và đưa ra giải pháp để xây dựng nền VHDN này. 2.3. Vai trò của VHM đối với sự phát triển của doanh nghiệp 2.3.1. Đối với tổng thế doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là nguồn lực để doanh nghiệp trường tồn và phát triển bền vững. Là nguồn lực đầu vào Nguồn lực đầu vào của của doanh nghiệp hiểu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ con người, máy móc, thiết bị, mà còn cả nguồn lực vô hình (nguồn lực có tác dụng cực kỳ to lớn như bí mật công nghệ, thông tin, tri thức, tinh thần thái độ, kỹ năng lao động sáng tạo của cán bộ công nhân viên ). Trong đó, bộ phận quan trọng nhất của nguồn lực vô hình là văn hóa doanh nghiệp. Chính sự coi trọng, tuân thủ và hành động trung thành với VHDN đã gắn kết toàn thể nhân viên cỉa doanh nghiệp thành một khối thống nhất, một lực tổng hợp thành hành động. Nhờ đó doanh nghiệp không ngừng phát triển nguồn nhân lực, tạo ra nhiều cá nhân xuất sắc và thu hút được nhiều tài năng làm việc lâu dài cho doanh nghiệp. Là tài sản tinh thần Văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nền nếp tổ chức riêng của doanh nghiệp, là tài sản tinh thần của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của tổ chức, trước hết là ban lãnh đạo tạo ra và có ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ lao động và lòng trung thành của mỗi thành viên đối với doanh nghiệp. Hình 1.5:Vai trò yếu tố Văn hóa trong DN10 10 Kenji Takemura, Examples of Japanese Corporate Culture - 33 -
TÀI SẢN HOẠT ĐỘNG Nguồn nhân lực Đầu vào R&D Đầu ra Thiết bị/Máy móc Vốn/Tiền Bán hàng Kỹ năng/Công nghệ Sản xuất Lîi nhuËn Thông tin/Tri thức Quán lý Văn hóa Doanh nghiệp Văn hóa Doanh nghiệp VHDN quyết định ý nghĩa việc làm của nhân viên vì nó khẳng định tính chân chính của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp. Lý tưởng của doanh nghiệp định hình trong nền văn hóa, cuốn hút sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp. Nhân viên tự giác hoạt động, phấn đầu vươn lên, trung thành và lao động hết mình như thường thấy ở các doanh nghiệp có nền VHM. 2.3.2. Đối với công tác quản lý Gắn kết các thành viên, giảm xung đột Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất. Tạo động lực làm việc VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất của công việc. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Nó giúp cho nhân viên hãnh diện về công việc mình làm, với tư cách là một thành viên của doanh nghiệp. Điều phối và kiểm soát hoạt động Bởi văn hoá thúc đẩy tính nhất quán của quan điểm nên nó cũng khiến cho quá trình điều phối và kiểm soát của doanh nghiệp diễn ra dễ dàng hơn. VHDN điều phối và kiểm soát hành vi của các cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn - 34 -
mực, thủ tục, quy trình, quy tắc , khiến cho các cá nhân có thể đi đến sự đồng thuận trong tổ chức, và do đó các quyết định được đưa ra nhanh chóng hơn. Khi phải ra một quyết định phức tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét. Giảm rủi ro lựa chọn Các cá nhân và các doanh nghiệp đang phải đối mặt với hàng loạt những rủi ro, mâu thuẫn và rắc rối trong công việc. Đối với các cá nhân, qua việc thích ứng và được dẫn dắt bởi các giá trị văn hoá của doanh nghiệp, họ sẽ có được những cái nhìn thực tế, đưa ra được những nhận định cụ thể, thấy được công việc mình làm đang diễn ra như thế nào và từ đó nên hành động thế nào cho phù hợp. Lợi thế cạnh tranh Tổng hợp các yếu tố: gắn kết các thành viên, tạo động lực làm việc, điều phối và kiểm soát hoạt động, làm giảm các rủi ro lựa chọn , VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp trên thương trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trước các đối thủ. 2.3.3. Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Trong công tác hoạch định chiến lược Sự trường tồn và phát triển bền vững của doanh nghiệp một mặt đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh với tầm nhìn dài hạn; mặt khác còn đòi hỏi phải có sự mềm dẻo, dễ thích ứng trong môi trường kinh doanh dễ thay đổi.11 Tập trung duy trì văn hóa cũng chính là phương pháp cân bằng âm - dương, điều kiện lý tưởng để phát triển bền vững. Mỗi khi doanh nghiệp đạt được những thành công nhất định, liên tục phải hỏi lại mình: “Vì sao DN có thể tồn tại và phát triển như ngày nay?” - để không thỏa mãn và buông lỏng đầu tư cho các giá trị cốt lõi bền vững. Doanh nghiệp luôn luôn chuẩn bị những chiến lược tiếp theo trước khi những thay đổi của môi trường hay chu kỳ kinh doanh gây khó khăn cho doanh nghiệp. 11 Mô hình sử dụng: Kotter JP & Heskett JL, Corporate Culture and Performance, Free Press Publisher, 1992 - 35 -
S - Curve m ới Hiệu quả Chín muồi Phát triển Suy thoái Hình thành Thời gian Hình 1.6: Xây dựng chiến lƣợc mới cho doanh nghiệp12 Trong những tình huống phức tạp, sự phân tích lỗ lãi đơn thuần không thể lường hết được những hậu quả của sự việc và chưa thể đi đến một quyết định quản lý đúng. VHDN thể hiện rõ nét ở triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là định hướng và là cơ sở pháp lý để đưa ra những quyết định quản lý quan trọng. Trong quá trình thực hiện chiến lược Kế hoạch, Tầm nhìn, Chiến lƣợc, Mục tiêu, Cơ cấu, Hệ thống Gió logíc & nguyên nhân Văn hóa, thói quen, thái độ, truyền thống Dòng chảy Định kiến tinh thần Mẫu hình & cảm xúc Cảm giác Lo ngại Giá trị Niềm tin Hình 1.7: Mô hình trọng tâm hóa chiến lƣợc13 12 Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005 13 Brain Bacon, www.Oxfordleadership.com, Aligning People with Stratergy - 36 -
Nếu mô phỏng doanh nghiệp hoạt động như một tảng băng trôi. Trên thực tế chúng ta chỉ nhìn thấy phần nổi của tảng băng đó là kế hoạch, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu và cơ cấu tổ chức – nhưng chỉ chiếm 10 – 20% trọng lượng. Phần chìm – phần ngầm định chính là văn hóa, thói quen, thái độ và truyền thống của doanh nghiệp lại chiếm tới 80 – 90% trọng lượng. Hình dung rằng phần nổi tảng băng chịu sự tác động của sức gió, còn phần chìm chịu ảnh hưởng bởi dòng chảy. Theo đó, hướng đi của tảng băng phụ thuộc vào hướng của dòng chảy, mặc cho hướng gió có thế nào đi chăng nữa. Điều này cho thấy khả năng ảnh hưởng của văn hóa tới doanh nghiệp, bởi đó chính là những niềm tin, giá trị chi phối toàn bộ mọi hoạt động của từng thành viên. Mục Kết quả thực tể tiêu Vì vậy, với những doanh nghiệp thiếu định hướng nhất quán, đi theo nhiều chiến lược khác nhau nhằm đáp ứng những cơ hội trước mắt dẫn tới nguồn lực bị phân tán, hiệu quả đầu tư thấp, kết quả hoạt động kinh doanh thường đi ngược lại với những mong muốn và nội lực của doanh nghiệp. Đây gọi là những doanh nghiệp Phi trọng tâm hóa chiến lược.14 Những doanh nghiệp trường tồn luôn xác định rõ ràng tầm nhìn, có nền tảng vững chắc là những giá trị và mục đích cốt lõi làm chuẩn mực. Khi đó VHDN tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp. Những chiến lược đi theo định hướng khác đó sẽ bị “bẻ cong” bởi thước đo giá trị và quay trở lại theo 14,20 Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005 - 37 -
tầm nhìn chung. Văn hóa trở thành điều kiện đảm bảo cho sự thành công của chiến lược kinh doanh. Các mục tiêu Mục đích Viễn cảnh Giá trị cốt lõi Hình 1.8: Doanh nghiệp Trọng tâm hóa chiến lƣợc Tóm lại, VHDN đóng vai trò những chuẩn mực đảm bảo mọi hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng ý chí, kế hoạch mà DNTT đã đặt ra. Những doanh nghiệp không xây dựng chiến lược, hoạt động dựa trên nền tảng ý chí và tình thần của doanh nghiệp đều tạo ra những nguy cơ tiềm ẩn và nhanh chóng dẫn tới thất bại. Những DNTT luôn biết vận dụng khéo léo khả năng tương tác bổ sung giữa văn hóa và chiến lược của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa nội lực và cơ hội của thị trường. - 38 -
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM 1.1. Giai đoạn phong kiến (trƣớc 1958)15 Việt Nam vốn là một nước nông nghiệp, nghề nông là nghề gốc. Mọi nguồn thu của quốc khố chủ yếu là thuế điền và thuế đinh đánh vào ruộng đất và lao động mà tuyệt đại đa số là nông dân. Do đó, triều đại phong kiến Việt Nam nào cũng phải thi hành chính sách “trọng nông”. Nền kinh tế Việt Nam giai đoạn này là kinh tế tự nhiên, tự cấp, tự túc trên cơ sở nền nông nghiệp lạc hậu, chậm phát triển. Nền công thương nghiệp tuy có sự phát triển song cũng không thoát ra được sự trì trệ của nông nghiệp. Chính sách kinh tế xã hội của Nhà nước phong kiến Việt Nam trong thời kỳ này bị ảnh hưởng sâu sắc của tư tưởng Nho giáo, thể hiện những quan điểm thiển cận, chật hẹp và nhiều hạn chế nên đã làm cho nền kinh tế xã hội của đất nước không vươn lên được, luẩn quẩn và bế tắc. Từ thế kỷ 16 - 18, nước ta đã giao thương với Trung Quốc, Xiêm, Nhật, Bồ Đào Nha, Pháp, Anh, Hà Lan nhưng rất tiếc nhà cầm quyền lúc đó không tìm cách hiểu nền văn minh phương Tây nhằm phát triển kỹ thuật, mở mang công nghiệp, phát triển ngoại thương Vào những năm cuối giai đoạn này đã có một số nhà tri thức mạnh dạn đề nghị những cải cách như năm 1868, Trần Đình Túc và Nguyễn Huy Tế xin mở cửa biển Trà Lý (Nam Định), Đinh Văn Điển xin đẩy mạnh việc khai hoang đất đai, và khai thác mỏ phát triển việc buôn bán với nước ngoài, chấn chỉnh quốc phòng Đặc biệt, Nguyễn Trường Tộ đề nghị chấn chỉnh bộ máy cai trị, phát triển nông, công, thương nghiệp và tài chính, chỉnh đốn võ bị, mở rộng ngoại giao, cải tổ giáo dục Rất tiếc, những cải cách trển không được lưu ý. 15Luận văn “VHDN tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm từ công ty FPT”, ĐHNT, 2005 - 39 -
Những trí thức này là những người tiên phong trong nhận thức về sự cần thiết phải kinh doanh buôn bán làm giàu cho đất nước trong khi vẫn tôn trọng những giá trị đạo đức tốt đẹp của dân tộc. Chính Đặng Huy Trứ (1825 – 1874) đã khẳng định: “Việc làm ra của cải là đạo lớn”. Ông đã chủ trương kết hợp việc kiếm lời mà người kinh doanh phải theo đuổi với “Đạo Tâm” trong sáng mà người ấy phải luôn giữ gìn trong cân, đong, đo, đếm, giao dịch với bạn hàng và người mua. Nguyễn Trường Tộ (1830 - 1871) cũng cho rằng phải: “Mở rộng khai thác nguồn lợi mở rộng đường thương mại để giàu có của cải”. Ông bài bác thái độ của nhiều nhà Nho đương thời vẫn bám khư khư vào luận điểm của Mạnh Tử về nghĩa và lợi; đồng thời ông khẳng định “Việc mưu cầu tài lợi cho dân, cho nước một cách khôn khéo chính là nền tảng của nhân nghĩa”. Có thể coi đây là quan điểm đầu tiên của Việt Nam về VHDN. 1.2. Giai đoạn Pháp thuộc (1858 1945) Kể từ năm 1958, nước ta đã trở thành một nước thuộc địa nửa phong kiến, dưới sự “khai hóa văn minh” của thực dân Pháp. Trong giai đoạn này, để đạt được mục tiêu vơ vét của cải, thôn tính nước ta, trong lĩnh vực kinh tế Pháp xuất khẩu nhiều (chủ yếu là tài nguyên thiên nhiên sang chính quốc) và hạn chế sản xuất trong nước (chúng chỉ khuyến khích nhân dân ta dùng rượu và thuốc phiện) – phục vụ cho chính sách ngu dân. Chính sách khai thác thuộc địa của thực dân Pháp mang tính chất “tham lam và tàn bạo” song cũng tạo ra những hệ quả mới đối với xã hội và văn hóa Việt Nam. Các ngành công nghiệp dựa trên kỹ thuật hiện đại của Pháp đã làm thay đổi căn bản lĩnh vực văn hóa vật chất của Việt Nam như giao thông, bưu điện, kiến trúc Bên cạnh đó là sự thay đổi về tư tưởng do có sự ảnh hưởng của tư tưởng dân chủ tư sản và phương pháp giáo dục mới – giáo dục khoa học có tính thực dụng cao, trái với lối “tầm chương, trích cú”, vọng cổ của giáo dục Nho giáo. Cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp và thương mại tất kéo theo sự ra đời của tầng lớp tư sản ở các đô thị lớn của Việt Nam và nó bị phân hóa thành hai bộ phận chính: Tầng lớp tư sản mại bản và tầng lớp tư sản dân tộc. Tầng lớp tư sản mại bản làm giàu bằng cách cấu kết chặt chẽ với giới cầm quyền thực dân để nhận được những hợp đồng béo bở có tính chất đặc quyền, đặc lợi. Lối sống của tầng lớp này - 40 -
là theo chủ nghĩa thực dụng, tôn sùng văn minh phương Tây và làm giàu bất chấp đạo lý và lợi ích dân tộc. Bộ phận này coi trọng lợi nhuận và lợi nhuận là trên hết. Điều này trái với lợi ích của quần chúng nhân dân và các giá trị văn hóa dân tộc nên nó không thể ảnh hưởng sâu rộng tới các bộ phận khác trong xã hội và tới đời sống nước ta. Chế độ thực dân mới mà Mỹ Ngụy dựng lên tại miền Nam sau này đã tạo ra một bộ phận tư sản bại bản giàu có và thế lực hơn, song triết lý kinh doanh của chúng vẫn chỉ coi lợi nhuận là trên hết và tìm kiếm lợi nhuận bằng bất cứ giá nào Bộ phận tư sản dân tộc gồm những nhà tư bản kinh doanh có tinh thần yêu nước, nhận thức được sự cần thiết phải làm giàu nhưng cũng thấm nhuần tinh thần nhân nghĩa của đạo Khổng. Dù họ bị chèn ép, kìm hãm, không có được những đặc quyền như “tư sản mại bản” và tư bản nước ngoài, nhưng bằng chữ “nhân” và chữ “phú”, trong việc tìm ra cách kinh doanh riêng, phù hợp để làm giàu cho chính mình và cho đất nước mà không đi ngược lại đạo lý dân tộc. Nhà tư sản Bạch Thái Bưởi là một ví dụ, năm 21 tuổi ông làm thư ký cho một hãng buôn người Pháp. Sau đó ông chuyển sang kinh doanh bằng việc mở nhà in Đông Kinh ấn quán ở Hà Nội. Từ năm 1909 ông chuyển sang kinh doanh thương thuyền hàng hải và đứng đầu công ty Bạch Thái Bưởi của Hải Phòng dần dần phát triển với nhiều tàu chạy khắp sông lớn ở Bắc Kỳ. Việc kinh doanh của ông gặp phải cạnh tranh rất quyết liệt với các chủ tàu người Hoa và người Pháp. Xuất phát từ tinh thần dân tộc, ông tin rằng sự nghiệp kinh doanh của mình diễn ra trên mảnh đất mình, xung quanh là đồng bào mình, chắc chắn sẽ có được sự cổ vũ, ủng hộ của đồng bào mình và chiến thắng. Triết lý kinh doanh của ông là “Người Việt Nam phải đi tàu nước Nam”, “Ta về ta tắm ao ta”, “Người trong một nước phải thương nhau cùng”, rồi chính ông đi vận động khách trong nước đi tàu Việt Nam. Nhiều khách trong nước đã bỏ tàu Hoa đi tài Việt, khiến cho nhiều hãng tàu của người Hoa phá sản. Đầu thập niên 20, ông Bưởi đã có 40 chiếc tài cùng nhiều xà lan, chạy trên các tuyến đường sông Bắc Kỳ. Ngoài kinh doanh thương thuyền, ông còn kinh doanh trên nhiều lĩnh vực như: Trúng thầu thu thuế ở chợ Rồng (Nam Định), chợ Vinh (Nghệ An), lĩnh ty nước ở Thái Bình, mở quán cơm Tây ở Thanh Hóa, tổ chức đấu thầu một số mỏ than ở Đông Triều – một - 41 -
lĩnh vực kinh tế cấm kỵ thời Pháp thuộc, ra đời tờ báo hàng ngày mang tên “Khai hóa nhật báo” với số đầu tiên ra ngày 15 – 7 – 1921. Người đương thời đã tặng Bạch Thái Bưởi biệt danh là “Chúa sông miền Bắc”, “Bậc anh hùng kinh tế thứ nhất trong kinh tế nước nhà”. Trong điều kiện bị tư sản Pháp chèn ép, cạnh tranh, Bạch Thái Bưởi đã biết tìm cho mình một hướng đi riêng, biết phát huy tinh thần dân tộc, làm giàu cho mình và cho đất nước chứ không như tư sản mại bản chỉ biết ôm chân giặc, làm giàu cho chính mình. Nhà kinh doanh Trịnh Văn Bô nổi tiếng không những là một doanh nhân thành công mà còn là một người tham gia tích cực vào cuộc cách mạng giải phóng dân tộc. Gia đình ông đã tự nguyện ủng hộ cho “Quỹ độc lập” và góp vào Việt Nam công thương Ngân hàng của chế độ mới số tiền trị giá tương đương 5.000 lạng vàng. Lẽ sống và cũng là triết lý kinh doanh của gia đình ông là “Buôn bán được 10 đồng lãi thì giữ lấy bảy, còn lại thì giúp đỡ người nghèo và làm từ thiện. Khi cần tiền để nuôi nền độc lập thì cống hiến tất cả”. Đây chính là biểu hiện của nét VHDN cao đẹp phù hợp với chữ “nhân” và “nghĩa” theo truyền thống của người Việt Nam. Như vậy, ta có thể thấy trong giai đoạn kinh tế phong kiến, Việt Nam tồn tại hai bộ phận doanh nhân hoàn toàn khác nhau, một thì coi lợi nhuận là trên hết và sẵn sàng làm điều gì có lợi kể cả bám chân những kẻ cướp nước, còn một bộ phận lại thành công dựa trên việc khơi dậy tinh thần dân tộc và lấy việc làm lợi cho dân, cho nước làm một phần của mục đích kinh doanh. Họ thật sự là những nhà kinh doanh tài năng và bản lĩnh, bằng hành động làm giàu của mình thể hiện ý thức tự tôn, tự cường dân tộc. Họ chính là một phần sức mạnh dân tộc để chúng ta có thể giành được độc lập, tự do cho Tổ quốc. 1.3. Giai đoạn XHCN (1945 1986) Trong giai đoạn này Việt Nam áp dụng một cách dập khuôn mô hình kinh tế Liên Xô. Đây là cơ chế tập trung, khép kín, trái với bản chất của kinh doanh và cơ chế thị trường. Mô hình này chỉ chấp nhận duy nhất thành phần kinh tế nhà nước. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được lên kế hoạch và xắp xếp từ cấp trên. Lãnh đạo doanh nghiệp cũng như toàn thể nhân viên không phải động não, không phải sáng - 42 -
tạo, tất cả những gì họ phải làm là thực hiện kế hoạch từ trên rót xuống. Hàng hóa trên thị trường nghèo nàn và kém chất lượng nhưng người tiêu dùng phải rất khó khăn, vất vả mới có được. Trong giai đoạn này, “thượng đế” là người sản xuất chứ không phải người tiêu dùng. Ta có thể nhận thấy đặc điểm kinh doanh thời kỳ này là trên thị trường chỉ có doanh nghiệp nhà nước, họ là “thượng đế” và bán những gì mình có, không có cạnh tranh, hàng hóa nghèo nàn và kém chất lượng. Kiểu kinh doanh giai đoạn này là người kinh doanh còn không cả quan tâm đến lợi nhuận của mình, vì thực ra doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không, có lãi hay không cũng khôg ảnh hưởng gì đến lợi ích của họ. Không những không kết hợp lợi ích chủ thể kinh doanh với lợi ích cộng đồng mà phương thức sản xuất mà không kinh doanh, không biết đến lợi nhuận giai đoạn này đã làm hao phí rất lớn nguồn tài nguyên, làm cho sản xuất không phát triển được và nền kinh tế không thể đứng vững nếu không nhận được viện trợ lớn của nước ngoài. Bản chất của VHDN giai đoạn này được hiểu giáo điều là phục vụ cho đường lối xây dựng và phát triển kinh tế của chủ nghĩa xã hội. Không những thế, thực tế kinh doanh giai đoạn này bộc lộ nhiều quan điểm “phản VHDN” như: “cứ như nhà nước chịu”, “của công là của chùa” đã cho thấy cách làm ăn vô trách nhiệm đã thâm nhập vào từng nhân viên của từng doanh nghiệp. Những cách làm ăn đó cho đến ngày nay vẫn còn biểu hiện ở nhiều doanh nghiệp nhà nước. Kiểu “làm thì láo, báo cáo thì hay” là phổ biến ở nhiều doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nền kinh tế bao cấp đã làm sản sinh ra một bộ phận các các nhân tham gia vào một thị trường gọi là “chợ đen” với triết lý kinh doanh thực dụng, cực đoan và tiêu cực. 1.4. Giai đoạn sau Đổi mới (1986 đến nay) Đây là giai đoạn VHDN bắt đầu xuất hiện rõ nét. Sau khi xóa cơ chế bao cấp, Việt Nam thực hiện cơ chế kinh doanh nhiều thành phần, mọi thành phần đều được tham gia trong lĩnh vực kinh doanh mà nhà nước không cấm. Có thể nói đây là giai đoạn kinh doanh “nở rộ”, xuất hiện nhiều kiểu kinh doanh, nhiều quan niệm về kinh doanh, nhưng nói chung có hai luồng rõ nét, một là kiểu kinh doanh kiếm lời bất chấp thủ đoạn và một kiểu kinh doanh biết kết hợp lợi ích cá nhân và lợi ích cộng - 43 -
đồng. Thực trạng VNDN Việt Nam giai đoạn này sẽ được trình bày chi tiết trong các phần sau. Tóm lại, VHDN Việt Nam cũng đã có thời gian hình thành và phát triển từ hàng trăm năm trước, khi các doanh nhân đầu tiên của Việt Nam dám lập nên các cơ sở sản xuất có quy mô và khởi xướng các ý tưởng mới trong việc phát triển công thương nghiệp nước nhà để cạnh tranh với tư bản Pháp và Trung Quốc. Đó cũng là những người đã đặt nền móng cho VHDN của nước ta. Chúng ta có thể nhìn lại tấm gương của Bạch Thái Bưởi ông vua vận tải Bắc Kỳ, một trong những doanh nhân đầu tiên đã cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ với tư bản Pháp; Trường Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng cả nước; Nguyễn Sơn Hà, chủ hãng sơn Resistanco, người đã chiến thắng các hãng sơn nước ngoài đương thời bằng chính chất lượng sản phẩm của mình. Nhưng điều đáng lưu ý ở đây là ngay khi còn gặp rất nhiều khó khăn về tài chính, nhân lực, cũng như chịu sự o ép của chính quyền đương thời, các doanh nhân trên đã rất chú trọng tới việc bảo tồn nét văn hoá đặc trưng riêng, khuyến khích nâng cao dân trí, cách tân đất nước, bảo vệ người tiêu dùng và nêu cao tinh thần dân tộc trong sản xuất kinh doanh. Sau khi nước ta giành được độc lập chủ quyền, và đặc biệt cùng với sự mở cửa, hội nhập, số lượng các doanh nghiệp đã không ngừng tăng lên ở mọi thành phần kinh tế, mọi ngành nghề trong cả nước. Tuy nhiên, trong những năm đầu của thời kỳ hội nhập, nhiều doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp lớn do phải tập trung sức lực để đẩy mạnh xuất khẩu, cải thiện cán cân thương mại nên vẫn chưa quan tâm được nhiều đến việc xây dựng và phát triển VHDN một cách có hệ thống và khoa học. Đứng trước xu thế hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải nhìn nhận lại vấn đề này một cách nghiêm túc, như một đường lối cho sự phát triển bền vững và cho khả năng tồn tại, cạnh tranh trên thị trường thế giới của mình. - 44 -
2. CÁC ẢNH HƢỞNG TỚI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 1.1. Ảnh hưởng của văn hoá dân tộc tới sự hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp Việt Nam 1.1.1. Vài nét về văn hoá dân tộc Việt Nam Việt Nam nằm trên con đường di chuyển các ảnh hưởng văn hóa từ phía Bắc á xuống Đông Nam Á, lại trải qua quá trình lịch sử phức tạp và đa dạng. Do vậy văn hóa Việt Nam một mặt vừa phải ra sức duy trì truyền thống văn hóa đất nước, mặt khác luôn nhanh chóng học tập, tiếp thu, gạn lọc và thích ứng với những thay đổi bên ngoài tác động vào. Nền đạo đức Việt Nam là một tổng hòa các quan niệm, các lý tưởng hết sức lâu đời của Nho giáo, Phật giáo, Đạo giáo, và truyền thống từ ngàn xưa thờ cúng tổ tiên của người Việt. Tổng thế đó thể hiện in sâu vào ý thức xã hội Việt Nam dưới dạng một thứ chủ thuyết đặc trưng gọi là “Đạo”. Theo quan niệm Việt Nam thì chính đạo (“con đường chân chính”) thể hiện ở tấm lòng yêu mến cha mẹ, kính nể người trên và giữ tròn lễ nghĩa. Đạo chẳng cần tìm ở đâu xa, bởi luôn ở ngay tầm ngắm của mọi người – hễ biết tu thân là ai cũng khắc hiểu rõ. Sức mạnh điều hòa của các chuẩn mực đạo đức đó không hề mai một, bất chấp mọi biến động xã hội. Sở dĩ được như vậy là do những chuẩn mực đó đã sâu rễ bền gốc vào trong tâm lý dân tộc. Nó thể hiện rõ trong ý thức dân tộc, tình cảm dân tộc và bản sắc dân tộc. Những chuẩn mực đó vốn lấy ngũ thường làm căn bản: Nhân, Lễ, Nghĩa, Trí, Tín. Sau này, Chủ Tịch Hồ Chí Minh đã đưa vào các khái niệm: Cần, Kiệm, Liêm, Chính, một nội dung đạo đức mới rất cách mạng mà vẫn giữ được các nền tảng của các khái niệm đạo đức cũ quen thuộc với mọi người.16 Dưới đây là bảng tổng hợp các đặc trưng tính cách của người Việt. 16 Trang 52 - Xây dựng văn hóa mạnh trong Gami – NXB Thống Kê- 2005 - 45 -
Đặc trƣng Tính tốt Tính xấu Ưa ổn định Chậm chạp Âm tính Hiếu hòa, bao dung Dĩ hòa vi quý Trọng tình Nhẹ lý thiếu trách nhiệm Trọng nữ Tính mực thước Đại khái xuề xòa Ưa hài hòa Vui vẻ Tránh bộc lộ thái độ Ung dung Thiếu quyết đoán Thiếu trí làm giàu Tính tổng hợp Trọng quan hệ óc phân tích kém Tình đoàn kết Coi nhẹ cá nhân Tính tập thể Dựa dẫm Tính cộng đồng Tính dân chủ Cào bằng Hay quan tâm Bè phái Trọng thể diện Sĩ diện, hay thanh minh Dễ thích nghi Tùy tiện Tính linh hoạt Sáng tạo Thiếu truyền thống pháp luật Giỏi biến báo Bảng 2.3: Tổng hợp đặc trƣng văn hóa Việt Nam17 1.1.2. Ảnh hưởng của văn hoá dân tộc tới VHDN nước ta hiện nay Qua những đặc trưng của văn hoá Việt Nam được tổng hợp ở trên, có thể chỉ ra rất nhiều ảnh hưởng của văn hoá dân tộc tới VHDN, cả những ảnh hưởng tích cực đến những ảnh hưởng tiêu cực: 17 Đề tài SVNCKH - 46 -
Những ảnh hƣởng cần khuyến khích Đề cao lòng tự trọng và danh dự trong công việc. Cũng như nhiều dân tộc phương Đông, người Việt Nam rất đề cao tính chính trực và đạo đức trong công việc. Họ có thể hy sinh những khoản lợi nhuận lớn để bảo vệ uy tín cho mình. Trong doanh nghiệp, những người có đạo đức thường được kính trọng hơn cả những người có quyền lực. Những tư tưởng thực dụng, thiếu đạo đức trong kinh doanh vì thế mà rất bị lên án. Một nét đặc trưng khác đó là tinh thần tập thể, tương thân tương ái giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Người Việt Nam đề cao sức mạnh tập thể và hoà khí. Những mâu thuẫn vì thế thường được giải quyết bằng hoà giải. Các doanh nghiệp Việt Nam rất kỵ chuyện kiện tụng, họ chỉ nhờ tới toà án trong những trường hợp thật cần thiết. Trách nhiệm với cộng đồng xã hội. Tuy hiện nay, hoạt động xã hội của các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa mạnh do thiếu vốn và nhân lực. Nhưng bản chất của các thành viên trong doanh nghiệp là rất quan tâm gắn bó với cộng đồng. Vấn đề bây giờ chỉ là khả năng thực hiện các hoạt động đó mà thôi. Những ảnh hƣởng cần hạn chế Sự thiếu mình bạch giữa tình cảm và công việc. Do rất tôn trọng vấn đề tình cảm và hoà khí trong công việc, người Việt Nam thường không có sự rõ ràng giữa công và tư, giữa công việc và đời sống tình cảm, gia đình hay các quan hệ cá nhân của mình. Các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa tập được thói quen thẳng thắn phê bình, góp ý với người khác do lo ngại các mâu thuẫn và xung đột. Việc thăng cấp và phân công công việc do đó cũng bị chi phối nhiều bởi yếu tố tình cảm và quan hệ ngoài công việc. Sự thiếu quyết đoán và chủ động trong công việc. Người Việt Nam khá cầu toàn. Họ không quyết đoán khi đưa ra quyết định và không thích quyết định một mình, do đó mà dễ bỏ lỡ thời cơ. Cũng như vậy, các thành viên trong doanh nghiệp thường thiếu sự chủ động trong công việc, thích làm những công việc được giao hơn là tự mình sáng tạo. - 47 -
Tâm lý ngại thay đổi. Đặc tính của người Việt Nam là ưa thích sự cố định, gắn bó với gia đình, không thích chuyển công việc và đi công tác. Trong kinh doanh, các doanh nghiệp, do đó, thường không năng động trong việc nghiên cứu và mở rộng thị trường, thay đổi mẫu mã sản phẩm, dây chuyền sản xuất cũng như tìm kiếm thị trường mới. Tâm lý mê tín và tuỳ tiện trong công việc chung. Người Việt Nam còn khá mê tín trong công việc. Theo kết quả của cuộc điều tra, khi được phỏng vấn, nhiều doanh nghiệp cho biết họ vẫn duy trì việc cúng rằm và mồng một trong doanh nghiệp, lựa chọn ngày giờ đẹp để ký kết hợp đồng và khởi công xây dựng công trình, trong kinh doanh rất tin vào âm dương ngũ hành, tử vi, tướng số. Trong khi đó, các tác phong công nghiệp vẫn còn thiếu sót. Thói quen tuỳ tiện co giãn giờ giấc, thay đổi lịch làm việc, sử dụng tài sản công vô tổ chức vẫn diễn ra phổ biến. Việc tuân thủ các quy tắc trong doanh nghiệp chưa có được sự tôn trọng của toàn thể các nhân viên. Tâm lý coi trọng khoa bảng từ thời phong kiến vẫn còn ảnh hưởng nặng nề tới cơ chế sử dụng lao động ở Việt Nam hiện nay. Nhiều doanh nghiệp chỉ dựa vào bằng cấp và bảng điểm để tuyển dụng lao động. Có những công việc chỉ cần kỹ năng lành nghề với trình độ học vấn trung học cơ sở nhưng người tuyển dụng vẫn yêu cầu ứng viên phải có bằng đại học. Tâm lý học để lấy điểm, lấy bằng để xin được việc ổn định, lương cao phổ biến đã tạo ra một lớp lao động thiếu kỹ năng làm việc và thực tế nghề nghiệp một cách trầm trọng trong những năm gần đây. Điều này còn trở thành bài toán khó cho các doanh nghiệp sử dụng lao động nhất là trong thời kỳ hội nhập quốc tế như hiện nay. Những tác động tiêu cực trên không thể thay đổi một sớm một chiều, bởi nó đã ăn sâu vào tiềm thức của các thành viên trong doanh nghiệp, tuy vậy, cần nghiêm túc phê phán và dứt khoát thay đổi, bởi nếu không đây sẽ là vật cản rất lớn cho việc xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam hiện đại trong thời kỳ hội nhập. 1.2. Tác động của quá trình hội nhập tới văn hoá doanh nghiệp Việt Nam Xu thế toàn cầu hoá đang có những tác động lớn lao đến mọi mặt của nền kinh tế nước ta, trong đó các doanh nghiệp là những tế bào chịu ảnh hưởng lớn nhất. Thực tế chỉ ra rằng, nếu chúng ta không muốn bị đẩy ra ngoài các cuộc chơi trong thương - 48 -
mại quốc tế, hoặc không muốn trở thành nạn nhân của những thương vụ bất bình đẳng, chúng ta cần phải có một nền VHDN đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu cao của văn hoá tiêu dùng ở các thị trường xuất khẩu và để có thể hợp tác với các đối tác nước ngoài có một nền VHDN hiện đại. Tuy nhiên, qua quá trình điều tra 45 doanh nghiệp và tham khảo số liệu của các cuộc điều tra khác, tác giả nhận thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, dù đã tham gia hoạt động xuất khẩu trên dưới 10 năm nay, vẫn chưa đánh giá hết được tác động của yêu cầu hội nhập đối với VHDN của mình. Chỉ 8 doanh nghiệp cho rằng xu thế toàn cầu hoá và hội nhập có tác động lớn đến VHDN. Chính vì thế, hầu hết các doanh nghiệp được điều tra đã không chú ý tới việc đa dạng hoá công tác nghiên cứu thị trường ở các nước đối tác. Chỉ 22.22% các doanh nghiệp được điều tra thực sự quan tâm tới vấn đề hội nhập và mở rộng việc nghiên cứu đối tác nước ngoài. Còn lại 62,22% chỉ nghiên cứu đối tác quan trọng nhất, thậm chí chưa quan tâm tới những yêu cầu của xu thế hội nhập và tỏ ra mơ hồ trước những diễn biến quan trọng của tiến trình gia nhập WTO của Việt Nam.18 18 Số liệu từ đề tài SVNCKH, Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2004 - 49 -
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÌ SỰ TRƢỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1. Nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp 2.1.1. Nhận thức về khái niệm văn hoá doanh nghiệp Ngày nay, thuật ngữ “văn hoá doanh nghiệp” có thể nói không còn quá xa lạ với các doanh nghiệp Việt Nam, ngay cả với các nhân viên bình thường nhất. Tuy nhiên, nhận thức được một cách đúng đắn thế nào là VHDN thì vẫn còn rất hạn chế. Điều này được thể hiện rõ qua cuộc điều tra do tác giả tiến hành. Bảng 2.1: Nhận thức của các doanh nghiệp về khái niệm VHDN TT Văn hóa doanh nghiệp có nghĩa là Số DN lựa chọn Tỷ lệ (%) Các thực thể hữu hình, hoạt động văn hoá 1 10 22,22 bề nổi của doanh nghiệp. 2 Các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp 11 24,44 Niềm tin, thái độ, giá trị tồn tại trong 3 13 28,89 doanh nghiệp 4 Câu trả lời khác 9 24,45 Từ kết quả trên, có thể thấy số doanh nghiệp hiểu biết về VHDN rất khác nhau và còn khá mơ hồ. Trong số 45 doanh nghiệp được hỏi, có tới 10 doanh nghiệp quan niệm VHDN chỉ là các thực thể hữu hình, những hoạt động văn hoá bề nổi như lễ hội, sinh hoạt văn nghệ, văn hoá tập thể, các lễ nghi trong doanh nghiệp. Trong khi đây mới chỉ là cái vỏ hữu hình của VHDN. Với quan niệm về VHDN quá đơn giản như vậy, các doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi việc chạy theo hình thức, phát triển VHDN một cách hời hợt, bề nổi và không thể đi đến sự phát triển bền vững được. Có 13 doanh nghiệp khác lại quan niệm VHDN là các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Cách hiểu này, có lẽ do ảnh hưởng của "cơn sốt" triết lý kinh doanh từ các tập đoàn nổi tiếng trên các phương tiện thông tin đại chúng ở Việt Nam gần đây. - 50 -
Chỉ có 11 doanh nghiệp có cái nhìn sâu hơn tới các giá trị ngầm định bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, có một điều thú vị là khi tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số thành viên khác của các doanh nghiệp này về khái niệm VHDN mà không có các phương án lựa chọn sẵn, đã có rất nhiều câu trả lời bất ngờ như: "VHDN là làm ăn có hiệu quả và có ích cho đất nước" hay "VHDN là ngày càng nâng cao thương hiệu trên thị trường", "VHDN là giữ uy tín cho công ty và tôn trọng khách hàng" Bên cạnh một số ít đối tượng được phỏng vấn có cái nhìn tương đối đầy đủ về VHDN (đây đều là những người đã may mắn được các doanh nghiệp cử đi tham gia một số hội thảo, khoá đào tạo và diễn đàn về VHDN), số đông còn lại đều chưa có được nhận thức đúng đắn về vấn đề này. Một số người còn hùng hồn đưa ra một trong các nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp mình và coi đó là VHDN. Như vậy, chỉ với câu hỏi VHDN là gì nhưng đã có rất nhiều cách hiểu khác nhau. Vì lẽ đó, việc làm rõ cách hiểu VHDN là một yêu cầu bức thiết hiện nay để giúp các doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển VHDN của mình. 2.1.2. Nhận thức về vai trò của văn hoá doanh nghiệp Cùng với sự xuất hiện của các cuộc hội thảo, tuyên truyền về VHDN trên các phương tiện thông tin đại chúng, cũng như việc giao lưu với các doanh nghiệp trên thế giới, nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đã có những nhận thức ban đầu về vai trò của VHDN. Biểu đồ 2.2: Nhận thức của các doanh nghiệp về vai trò của VHDN G¾n kÕt c¸c thµnh viªn, gi¶m xung ®ét 33,33 Gi¶m rñi ro 35,56 % % T¹o ®éng lùc lµm viÖc N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña 8,89 8,89 doanh nghiÖp % % 13,33% §iÒu phèi vµ kiÓm so¸t ho¹t ®éng - 51 -
Theo kết quả điều tra 45 doanh nghiệp, có tới 15 doanh nghiệp (chiếm 33,33%) cho rằng VHDN sẽ giúp gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp với nhau; 6 doanh nghiệp (13,33%) nhận định vai trò quan trọng nhất của VHDN là tạo động lực làm việc cho nhân viên; 4 doanh nghiệp (chiếm 8,89%) lại cho rằng thực ra vai trò chính của VHDN là tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có một điều bất ngờ là có tới 16 doanh nghiệp còn lại khẳng định vai trò quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp là điều phối và kiểm soát hoạt động. Và, 4 doanh nghiệp còn lại cho rằng VHDN có thể làm giảm các rủi ro lựa chọn. Những nhận định khác nhau này bắt nguồn từ động cơ kinh doanh cũng như mối quan tâm đặc biệt của mỗi doanh nghiệp hiện nay. Những doanh nghiệp cho rằng VHDN là để nhằm tạo nên năng lực cạnh tranh và hội nhập là những đối tượng rất nhạy cảm với vấn đề hội nhập. Họ nhấn mạnh yếu tố văn hoá tiêu dùng và các ảnh hưởng của văn hoá du nhập đối với VHDN của mình. Những hiểu biết của các doanh nghiệp về vai trò và khái niệm VHDN cũng được phản ánh bởi kết quả điều tra về mức độ quan tâm của lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp về VHDN. Chỉ có 29 doanh nghiệp, lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt có được sự quan tâm đặc biệt tới vấn đề VHDN; còn 16 doanh nghiệp khác, họ vẫn coi đây chỉ là một vấn đề bình thường như các vấn đề kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với nhận thức của các nhân viên bình thường, có tới 5 doanh nghiệp cho biết các nhân viên của họ không hề quan tâm tới VHDN; 20 doanh nghiệp khác, các nhân viên chỉ quan tâm tới vấn đề này ở mức độ bình thường và chủ yếu là trong những dịp phong trào này được dấy lên trong doanh nghiệp; 20 doanh nghiệp còn lại trả lời các nhân viên của họ đã chú tâm tới vấn đề VHDN, nhưng nhận thức của các nhân viên về VHDN nói chung và văn hoá của doanh nghiệp mình thì lại không đồng đều và vẫn còn nhiều hạn chế. Qua tham khảo từ các cuộc hội thảo về văn hoá kinh doanh và VHDN cũng như từ kết quả của cuộc điều tra do tác giả tiến hành, có thể nhận thấy đã có không ít doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc đầu tư cho xây dựng và phát triển VHDN. Một số doanh nghiệp tiên phong đã chủ động tổ chức các buổi thảo luận về xây dựng VHDN cũng như cử cán bộ của mình tham gia các khoá đào tạo về VHDN. - 52 -
Tuy nhiên, do thực trạng về nhận thức và nguồn lực tài chính, hầu hết các doanh nghiệp chưa có được sự đầu tư thoả đáng và khoa học cho việc xây dựng và phát triển VHDN. Chỉ có 14 doanh nghiệp trong tổng số 45 doanh nghiệp được điều tra có bộ phận chuyên trách về xây dựng VHDN, 31 doanh nghiệp cho rằng vấn đề này do lãnh đạo đảm nhiệm hoặc thuộc thẩm quyền của công đoàn và phòng tổ chức. Chính do những nhận thức thiếu sót về mức độ cần thiết của việc đầu tư để xây dựng VHDN mà các yếu tố hiện đại, tiến bộ trong các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa được tạo ra. Có một bộ phận các doanh nghiệp chỉ chú tâm đến việc trang trí cho kiến trúc và diện mạo công sở, đến trang phục nhân viên và các biểu hiện bề nổi khác của VHDN. Theo kết quả điều tra 45 doanh nghiệp, bên cạnh 12 doanh nghiệp nhà nước, một số doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác hàng năm đều có quỹ riêng cho các hoạt động văn hoá, giải trí, nghỉ mát cho nhân viên. Có tới 30 doanh nghiệp, các lãnh đạo thường trực tiếp điều hành và tham gia các hoạt động văn hoá tập thể. Tuy nhiên, những đầu tư trên chỉ mang tính chất hình thức và không có nhiều giá trị trong việc xây dựng VHDN trong lâu dài một khi chính bản thân các thành viên trong doanh nghiệp cũng chỉ cho rằng đây là các hoạt động giải trí bình thường, đôi khi còn là một sự ép buộc đối với họ. Ngược lại, một số doanh nghiệp khác lại đặc biệt chú trọng tới các vấn đề nhận thức, đào tạo, nêu cao tinh thần tương thân tương ái, phẩm chất đạo đức trong công việc. Có những doanh nghiệp dành một khoản đầu tư lớn cho giáo dục, tổ chức các hoạt động từ thiện và đóng góp cho xã hội, trong khi đó lại lơ là vấn đề đời sống vật chất của chính các thành viên trong doanh nghiệp. Vấn đề đầu tư cho xây dựng và phát triển VHDN của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cũng vẫn chỉ mang tính giải pháp tạm thời, chưa tính tới sự phát triển lâu dài. Theo kết quả điều tra, trong số 45 doanh nghiệp, chỉ có 6 doanh nghiệp đã xây dựng được cho mình chiến lược VHDN; 11 doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thức được vấn đề này, nhưng mới chỉ ở giai đoạn ý tưởng; 28 doanh nghiệp còn lại chưa ý thức được việc cần phải có chiến lược VHDN. Chính vì thế mà đầu tư của các - 53 -
doanh nghiệp cho xây dựng VHDN vẫn chưa nhắm được vào đúng trọng tâm, chưa được tiến hành một cách khoa học và thống nhất trong doanh nghiệp. Nói tóm lại, cũng vì chưa có nhận thức đầy đủ mà đầu tư cho VHDN vẫn chưa thoả đáng và hiệu quả. Nhưng ngược lại, cũng chính vì đầu tư chưa thoả đáng mà nhận thức của các doanh nghiệp về vấn đề xây dựng và phát triển VHDN vẫn chậm được cải thiện. 2.2. Đầu tƣ cho xây dựng VHDN của các doanh nghiệp Việt Nam Qua tham khảo từ các cuộc hội thảo về văn hoá kinh doanh và VHDN cũng như từ kết quả của cuộc điều tra do tác giả tiến hành, có thể nhận thấy đã có không ít doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc đầu tư cho xây dựng và phát triển VHDN. Một số doanh nghiệp tiên phong đã chủ động tổ chức các buổi thảo luận về xây dựng VHDN cũng như cử cán bộ của mình tham gia các khoá đào tạo về VHDN. Tuy nhiên, do thực trạng về nhận thức và nguồn lực tài chính, hầu hết các doanh nghiệp chưa có được sự đầu tư thoả đáng và khoa học cho việc xây dựng và phát triển VHDN. Chỉ có 14 doanh nghiệp trong tổng số 45 doanh nghiệp được điều tra có bộ phận chuyên trách về xây dựng VHDN, 31 doanh nghiệp cho rằng vấn đề này do lãnh đạo đảm nhiệm hoặc thuộc thẩm quyền của công đoàn và phòng tổ chức. Chính do những nhận thức thiếu xót về mức độ cần thiết của việc đầu tư để xây dựng VHDN mà các yếu tố hiện đại, tiến bộ trong các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa được tạo ra. Có một bộ phận các doanh nghiệp chỉ chú tâm đến việc trang trí cho kiến trúc và diện mạo công sở, đến trang phục nhân viên và các biểu hiện bề nổi khác của VHDN. Theo kết quả điều tra 45 doanh nghiệp, bên cạnh 12 doanh nghiệp nhà nước, một số doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác hàng năm đều có quỹ riêng cho các hoạt động văn hoá, giải trí, nghỉ mát cho nhân viên. Có tới 30 doanh nghiệp, các lãnh đạo thường trực tiếp điều hành và tham gia các hoạt động văn hoá tập thể. Tuy nhiên, những đầu tư trên chỉ mang tính chất hình thức và không có nhiều giá trị trong việc xây dựng VHDN trong lâu dài một khi chính bản thân các - 54 -
thành viên trong doanh nghiệp cũng chỉ cho rằng đây là các hoạt động giải trí bình thường, đôi khi còn là một sự ép buộc đối với họ. Ngược lại, một số doanh nghiệp khác lại đặc biệt chú trọng tới các vấn đề nhận thức, đào tạo, nêu cao tinh thần tương thân tương ái, phẩm chất đạo đức trong công việc. Có những doanh nghiệp dành một khoản đầu tư lớn cho giáo dục, tổ chức các hoạt động từ thiện và đóng góp cho xã hội, trong khi đó lại lơ là vấn đề đời sống vật chất của chính các thành viên trong doanh nghiệp. Vấn đề đầu tư cho xây dựng và phát triển VHDN của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cũng vẫn chỉ mang tính giải pháp tạm thời, chưa tính tới sự phát triển lâu dài. Theo kết quả điều tra, trong số 45 doanh nghiệp, chỉ có 6 doanh nghiệp đã xây dựng được cho mình chiến lược VHDN; 11 doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thức được vấn đề này, nhưng mới chỉ ở giai đoạn ý tưởng; 28 doanh nghiệp còn lại chưa ý thức được việc cần phải có chiến lược VHDN. Chính vì thế mà đầu tư của các doanh nghiệp cho xây dựng VHDN vẫn chưa nhắm được vào đúng trọng tâm, chưa được tiến hành một cách khoa học và thống nhất trong doanh nghiệp. Tóm lại, cũng vì chưa có nhận thức đầy đủ mà đầu tư cho VHDN vẫn chưa thoả đáng và hiệu quả. Nhưng ngược lại, cũng chính vì đầu tư chưa thoả đáng mà nhận thức của các doanh nghiệp về vấn đề xây dựng và phát triển VHDN vẫn chậm được cải thiện. 2.3. Hiện trạng nền văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 2.3.1. Các thực thể hữu hình Nhóm yếu tố mang tính chất bề nổi này giữ một vai trò đặc biệt quan trọng, bởi vì đó là những gì cộng đồng người tiêu dùng và các đối tác sẽ chú ý đầu tiên và dùng nó để có những đánh giá ban đầu về VHDN của tổ chức. Theo kết quả điều tra, khoảng 10 năm trở lại đây, cùng với việc cải thiện mẫu mã và nhãn hiệu của sản phẩm, các doanh nghiệp của Việt Nam cũng đã bắt đầu quan tâm tới vấn đề hình thức và bề nổi của VHDN. Lôgô và các biểu tƣợng của doanh nghiệp - 55 -
Ngày nay, lôgô đã được coi như hình ảnh thu nhỏ của doanh nghiệp trên các phương tiện thông tin đại chúng và trong con mắt khách hàng và đối tác. Thực tế là thời gian gần đây, các thông tin về các cuộc thi sáng tác lôgô, gọi thầu thiết kế lôgô, tuyên bố lôgô mới đã khá phổ biến trên các phương tiện truyền thông của Việt Nam. Các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều đã chú ý xây dựng lôgô cho riêng mình. Tuy nhiên, chất lượng lôgô cũng như khả năng thực hiện vai trò giới thiệu và nâng cao hình ảnh của VHDN thì còn rất hạn chế. Có nhiều doanh nghiệp lôgô quá khó hiểu và không mang nét đặc trưng, số khác thì lại tương tự như nhau dẫn đến khó nhận dạng và phân biệt. Kiến trúc, diện mạo và phong cách giao dịch Những toà nhà kiên cố đã mọc lên thay thế những cơ sở sản xuất cũ nát trước đây. Đa số những người được phỏng vấn trực tiếp đều cho rằng, khách hàng và đối tác của họ ngày càng chú ý hơn tới kiến trúc, cách bài trí và cung cách phục vụ của lễ tân nơi công sở. Tuy nhiên, theo kết quả điều tra thì vẫn còn 8,89% số doanh nghiệp được điều tra vẫn bị khách hàng và đối tác phàn nàn về sự sơ sài, thiếu sót trong vấn đề này; 55,56% được nhận xét là bình thường, không có gì nổi bật. Có tới 26,26% số doanh nghiệp được điều tra còn giữ được cho mình những cách bài trí, phong cách giao dịch, trang phục và lôgô mang đậm tính truyền thống. Đây đồng thời cũng là những doanh nghiệp đã đánh giá rất cao vai trò của văn hoá truyền thống đối với sự hình thành và phát triển VHDN của mình trong thời kỳ hội nhập. Một xu hướng khác, đó là trong bối cảnh hội nhập, các yếu tố hữu hình trong VHDN đã có nhiều thay đổi và mang những nét hiện đại hơn, do ảnh hưởng của văn hoá tiêu dùng nước ngoài. Trong số 45 doanh nghiệp được điều tra, có 4 doanh nghiệp, chủ yếu thuộc nhóm ngành công nghiệp nặng được đánh giá là có cấu trúc hữu hình độc đáo và hiện đại. Xét trên khía cạnh tích cực, những học hỏi từ văn hoá nước ngoài sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hoà đồng với đối tác và khách hàng ngoại quốc. Tuy nhiên, cũng do sự hạn chế về nhận thức và đôi khi là tính “đua đòi”, trong quá trình “hiện đại hoá”, một số doanh nghiệp đã tự tạo cho mình một VHDN theo kiểu “lai căng”, “lố bịch”. Hiện tượng này được thể hiện rất - 56 -