›
›

Khóa luận “lý thuyết trò chơi” trong cuộc chạy đua giữa các công ty viễn thông trên thị trường Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

pdf 100 trang phuongnguyen 2860
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận “lý thuyết trò chơi” trong cuộc chạy đua giữa các công ty viễn thông trên thị trường Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_ly_thuyet_tro_choi_trong_cuoc_chay_dua_giua_cac_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận “lý thuyết trò chơi” trong cuộc chạy đua giữa các công ty viễn thông trên thị trường Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ NGOẠI THƯƠNG CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ NGOẠI THƯƠNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP [ơĐề tài: “LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI” TRONG CUỘC CHẠY ĐUA GIỮA CÁC CÔNG TY VIỄN THÔNG TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ Sinh viên thực hiện : NGÔ TRUNG THÀNH Lớp : NHẬT 1 Khóa : K41B - KTNT Giáo viên hướng dẫn : ThS. NGUYỄN THỊ TƯỜNG ANH Hà Nội, 11 - 2006
  2. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ THỊ TRƢỜNG CẠNH TRANH VÀ “LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI” 4 I. Một số vấn đề lý luận chung về thị trường cạnh tranh 4 1. Khái niệm thị trƣờng cạnh tranh 4 2. Bản chất của sự cạnh tranh 5 3. Đƣờng cầu thị trƣờng và đƣờng cầu của doanh nghiệp 6 4. Gia nhập thị trƣờng và những rào cản gia nhập thị trƣờng 7 II. Những vấn đề lý luận liên quan đến “Lý thuyết trò chơi” 8 1. Lịch sử của “Lý thuyết trò chơi” 8 2. Khái niệm về “Lý thuyết trò chơi” 11 3. Khái niệm về “Mạng giá trị” trong “Lý thuyết trò chơi” 12 3.1 Đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ 13 3.2 Khách hàng và nhà cung cấp 14 3.3 Tính đối xứng của “Mạng giá trị” 14 4. Các yếu tố cơ bản trong “Mạng giá trị” 15 4.1 Người chơi (Players) 15 4.2 Giá trị gia tăng của người chơi (Added value) 18 4.3 Các qui tắc của trò chơi (Rules) 19 4.4 Các chiến thuật trong trò chơi (Tactics) 20 4.5 Phạm vi của trò chơi (Scope) 21 III. Vai trò của việc sử dụng “Lý thuyết trò chơi” đối với các doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh 23
  3. CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM VÀ SỰ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH 26 I. Sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam 26 1. Sự phát triển của thị trƣờng viễn thông trong bối cảnh các doanh nghiệp cạnh tranh quyết liệt 26 1.1 Nhu cầu của thị trường 26 1.2 Sự gia tăng của các nhà cung cấp trên thị trường 28 2. Những yếu tố ảnh hƣởng tới sự phát triển của thị trƣờng 30 3. Những thách thức đối với thị trƣờng viễn thông Việt Nam trong quá trình hội nhập 31 II. Sự phát triển của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) 33 1. Những thông tin chung về VNPT 33 2. Sự phát triển của VNPT 37 III. Sự thành lập và phát triển của Tổng công ty viễn thông Quân đội (Viettel) 39 1. Những thông tin chung về Viettel 39 2. Sự phát triển của Viettel 40 IV. Sự cạnh tranh giữa Viettel và VNPT trên thị trường viễn thông Việt Nam . 42 1. Những lợi thế của VNPT trong cuộc đua với Viettel 42 1.1 Lợi thế của người đi trước 42 1.2 Thị phần chi phối trên thị trường 44 1.3 Lợi thế trong việc quản lý đường trục viễn thông quốc gia 44 2. Cuộc chạy đua giữa Viettel và VNPT dƣới góc độ của “Lý thuyết trò chơi”46 2.1 Viettel trở thành người chơi mới trên thị trường viễn thông 46 2.2 Sự thay đổi giá trị gia tăng của VNPT trên thị trường 50 2.3 Cuộc đua về giá cước: thay đổi các qui tắc của trò chơi 51 2.4 Chiến thuật trong cuộc cạnh tranh giữa Viettel và VNPT 56 2.4.1 Cuộc đua về các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi 56 2.4.2 Những tranh cãi về việc phát triển hạ tầng viễn thông 60 2.4.3 Chất lƣợng của dịch vụ viễn thông 65
  4. 2.5 Sự cạnh tranh trên dịch vụ điện thoại cố định 68 CHƢƠNG III: ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG, VÀ CHIẾN LƢỢC ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG ĐỂ CÙNG PHÁT TRIỂN 71 I. Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước đối với sự phát triển của thị trường viễn thông 71 1. Quản lý, điều tiết những vấn đề cạnh tranh trên thị trƣờng 71 2. Sự cần thiết của việc ra đời một cơ quan quản lý đƣờng trục 73 II. Áp dụng “Lý thuyết trò chơi” trong việc xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp trên thị trường 75 1. Chiến lƣợc về ngƣời chơi 75 1.1 Vai trò của người chơi mới trên thị trường 75 1.2 Đưa thêm người chơi vào cuộc 77 2. Chiến lƣợc về giá trị gia tăng 79 2.1 Sự đánh đổi 79 2.2 Giá trị gia tăng của quan hệ 81 2.2.1 Tạo dựng lòng trung thành của khách hàng 81 2.2.2 Thay đổi giá trị gia tăng 83 3. Những nguyên tắc trong cuộc chơi 84 3.1 Thay đổi những nguyên tắc trong cuộc chơi 84 4. Chiến thuật trong cuộc chơi 87 4.1 Khuấy lên màn sương mù 87 5. Phạm vi của cuộc chơi 88 5.1 Nhìn nhận cuộc chơi dưới phạm vi lớn hơn 88 KẾT LUẬN 90
  5. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. A.M Brandenburger & B.J Nalebuff, Business – Game Theory – Using Game theory to shape strategy, Havard Review 1995 2. Bierman H.S. & Fernandez L., Game Theory with Economic Applications, Reading: Addison – Wesley, 2nd ed., 1998. 3. Dixit A., and Skeath S., Games of Strategy, New York: Norton, 1999 4. Gardner R., Games for Business and Economics, New York: Wiley, 2nd ed., 2003 5. Ghemawat P., Games Businesses Play: Case and Models, Cambridge: MIT Press, 1997. 6. Gintis H., Game Theory Evolving: A Problem – Centered Introduction to Modeling Strategic Interaction, Princeton: P.U.P ., 2000 7. Rasmusen E., Games and Information: An introduction to Game Theory, Oxford: B.Blackwell, 3rd ed., 2001 8. Watson J., Strategy: An introduction to Game Theory, New York: Norton, 2002. 9. A.M Brandenburger và B.J Nalebuff, Tranh hợp hay lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê 2004. 10. PGS.TS. Nguyễn Khắc Minh – TS. Vũ Hoàng Ngân, Trò chơi: Lý thuyết và ứng dụng, Nhà xuất bản thống kê 2004. 11. Tạp chí thông tin kinh tế số 16/2004, trang 6-7, Thị trường viễn thông: cuộc chạy đua thay đổi giá mới. 12. Các website: Lý thuyết trò chơi và thông tin Lý thuyết trò chơi – Wikipedia, từ điển bách khoa toàn thư Ngụ ngôn hai người tù
  6. Lịch sử lý thuyết trò chơi 13. Website Việt Nam Thời báo kinh tế Việt Nam: Tin nhanh Việt Nam: Báo điện tử Việt Nam Net: Trang web của VNPT: Trang web của Vinaphone: Trang web của Mobifone: Trang web của Viettel: Báo điện tử PC World:
  7. LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Quan điểm “Thƣơng trƣờng là chiến trƣờng” từ lâu đã hình thành trong suy nghĩ của những ngƣời kinh doanh. Và ngay đến bây giờ còn có không ít nhà kinh doanh vẫn mang trong đầu quan điểm đó. Họ cho rằng trong cạnh tranh bạn cần phải tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ, giành giật quyết liệt thị phần, khuyếch trƣơng thƣơng hiệu hàng hoá, khống chế nhà cung cấp, và khoá chặt khách hàng Theo quan điểm đó, sẽ luôn luôn có ngƣời thắng và kẻ bại trong kinh doanh. Tuy nhiên, ngày nay có một hệ tƣ tƣởng mới cho rằng “kinh doanh là sự kết hợp giữa cạnh tranh và hợp tác”. Theo đó, “kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra chiếc bánh nhƣng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc phải chia phần chiếc bánh đó”. Nếu nhƣ với cách suy nghĩ cũ, có thể dẫn tới một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trên thị trƣờng. Và nếu nhƣ việc đánh nhau đó làm hỏng chiếc bánh thị trƣờng thì bạn cũng sẽ chẳng còn gì để chiếm lấy nữa. Đó là tình huống “cùng thua” (lose – lose). Hoặc bạn cố gắng để tạo ra chiếc bánh mà kết cục lại không chiếm đƣợc phần nào trong đó thì đó lại là tình huống “lose – win”. Nhƣng với “Lý thuyết trò chơi”, bạn sẽ có cách tiếp cận hoàn toàn mới. Thông qua lý thuyết này, chúng ta có thể xem xét các yếu tố cạnh tranh và hợp tác để đƣa đến quyết định là lựa chọn chiến lƣợc “thắng – thua” (win – lose) hay “thắng – thắng”(win – win). Có thể nói “Lý thuyết trò chơi” có khả năng làm biến chuyển hoàn toàn cách suy nghĩ của mọi ngƣời về kinh doanh từ trƣớc tới nay. Càng ngày ngƣời ta càng công nhận rằng lý thuyết trò chơi là một công cụ rất cần thiết để có thể hiểu đƣợc thế giới kinh doanh hiện đại. Lý thuyết trò chơi tập trung vào vấn đề gây nhiều khó khăn nhất: đó là xây dựng các chiến lƣợc đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn. Nó đặc biệt hiệu quả trong trƣờng hợp có nhiều yếu tố liên hệ tƣơng tác qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể đƣợc đƣa ra một cách hoàn toàn độc lập với các quyết định khác. Ngày nay tại nhiều trƣờng đại học về kinh tế ở nhiều nƣớc thế giới, môn học “Lý thuyết trò chơi” đã đƣợc đƣa vào giảng dạy nhƣ một môn học quan trọng trong chƣơng trình đào tạo. Ngoài ra, cũng có rất nhiều nhà kinh tế đã sử dụng “Lý thuyết trò chơi” 1
  8. trong những nghiên cứu của mình về những cuộc cạnh tranh, những sự kiện lớn trên thƣơng trƣờng Liên hệ với thực tế tại Việt Nam, trong thời gian vừa qua cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng viễn thông diễn ra hết sức khốc liệt giữa 2 đối thủ chính là VNPT và Viettel. Vậy những chiến lƣợc, những quyết định trong cuộc canh tranh này đã đƣợc đƣa ra nhƣ thế nào ? thắng thua đã thuộc về ai ? Các doanh nghiệp này nên làm gì để có thể cạnh tranh hiệu quả hơn ? Để trả lời cho những câu hỏi đó, ngƣời viết đã lựa chọn đề tài “Lý thuyết trò chơi trong cuộc đua giữa các công ty viễn thông trên thị trƣờng Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”. Ngƣời viết hy vọng thông qua “Lý thuyết trò chơi” có thể phần nào phân tích sâu hơn về cuộc cạnh tranh giữa 2 doanh nghiệp viễn thông này, và trên cơ sở đó đƣa ra những gợi ý về chiến lƣợc trong tƣơng lai. 2. Mục đích nghiên cứu. Tìm hiểu những nét khái quát về Lý thu‎yết trò chơi, về quá trình hình thành và phát triển, những nội dung cơ bản của lý thuyết, và ứng dụng của nó vào thực tiễn kinh doanh trên cơ sở xem xét những yếu tố cạnh tranh và hợp tác. Qua đó, sử dụng “Lý thuyết trò chơi” làm cơ sở lý luận để phân tích cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành viễn thông Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Trên cơ sở đó, đƣa ra những đề xuất, giải pháp đối với các doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng nhƣ tăng năng lực cạnht tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tƣợng nghiên cứu là những chiến lƣợc của các doanh nghiệp viễn thông trong cuộc chiến cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trƣờng. Nhƣng trong khuôn khổ có hạn của một bài khoá luận, ngƣời viết xin đƣợc tập trung phân tích cuộc cạnh tranh giữa 2 đối thủ chính trên thị trƣờng viễn thông hiện nay là Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) và Tổng công ty viễn thông Quân đội (Viettel). Đồng thời, ngƣời viết cũng tập trung vào việc phân tích cuộc cạnh tranh giữa Viettel và VNPT trên thị trƣờng dịch vụ điện thoại di động. 4. Phương pháp nghiên cứu. 2
  9. Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng cho đề tài bao gồm phân tích, tổng hợp, so sánh, kết hợp lý thuyết với thực tiễn. Đồng thời, để cung cấp thông tin đƣợc chính xác, cập nhật, đề tài có sử dụng một số sách, đề tài nghiên cứu về các vấn đề có liên quan, các tạp chí và thông tin trên Internet. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề tài gồm 3 chƣơng: Chương I: Những lý luận chung về thị trường cạnh tranh và “Lý thuyết trò chơi” Chương II: Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam và sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Chương III: Định hướng và một số đề xuất để phát triển thị trường viễn thông, và chiến lược đối với các doanh nghiệp viễn thông để cùng phát trỉển Cuối cùng, em xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo, thạc sỹ Nguyễn Thị Tƣờng Anh, ngƣời đã tận tình trực tiếp hƣớng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khoá luận tốt nghiệp. Hà Nội, ngày 4/11/2006 Sinh viên Ngô Trung Thành 3
  10. CHƢƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ THỊ TRƢỜNG CẠNH TRANH VÀ “LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI” I. Một số vấn đề lý luận chung về thị trường cạnh tranh 1. Khái niệm thị trƣờng cạnh tranh Hàng ngày có hàng triệu doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào việc sản xuất, mua và bán những hàng hóa và dịch vụ cụ thể. Những ngƣời tiêu dùng cá nhân tham gia vào thị trƣờng hàng hóa để mua sắm những sản phẩm và dịch vụ mà họ mong muốn, tìm kiếm những lợi ích của sản phẩm một cách nhiều nhất mà họ có thể, và ở mức giá thấp nhất có thể. Trong khi đó, những nhà sản xuất tham gia vào thị trƣờng với suy nghĩ làm sao có thể tối đa hóa lợi nhuận, và vì vậy họ luôn đón chào những cơ hội có thể bán đƣợc nhiều hàng hóa nhất có thể, và ở mức giá cao nhất có thể. Với những cái nhìn về lợi ích khác nhau nhƣ vậy, thì liệu kết quả cuối cùng sẽ là gì ? Giá cả của hàng hóa sẽ đƣợc quyết định nhƣ thế nào, và bao nhiêu sản phẩm sẽ đƣợc sản xuất và bán ra thị trƣờng ? Quyền lợi của ngƣời tiêu dùng sẽ chiếm ƣu thế, hay là tất cả giá cả và sản lƣợng đều đƣợc quyết định bởi nhà sản xuất. Để trả lời những câu hỏi này, chúng ta sẽ phải trừu tƣợng hóa những hành vi tiêu dùng cá nhân và nghĩ đến khái niệm thị trƣờng. Tại đó, nhu cầu của từng cá nhân đơn lẻ sẽ đƣợc kết hợp lại để hình thành nhu cầu thị trƣờng. Tƣơng tự nhƣ vậy, những quyết định của từng doanh nghiệp sẽ đƣợc gộp lại thành khả năng cung cấp của thị trƣờng - Thị trƣờng cạnh tranh sẽ bao gồm rất nhiều doanh nghiệp, mà trong đó không doanh nghiệp nào có 1 thị phần đáng kể của tổng sản lƣợng trên thị trƣờng - Hàng hóa là đồng nhất. Sản phẩm của một doanh nghiệp không thể phân biệt đƣợc với sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Hay nói cách khác, là không có sự “cá biệt hóa” sản phẩm - Mọi doanh nghiệp trong thị trƣờng cạnh tranh đều cố gắng mở rộng sản lƣợng cho tới khi chi phí cậ n biên bằng với giá bán, đến mức mà giá và lợi nhuận cận biên là nhƣ nhau đối với nhiều doanh nghiệp. 4
  11. - Xu hƣớng mở rộng sản xuất và tăng cung thị trƣờng khi lợi nhuận tăng, tạo nên một áp lực lớn lên giá và lợi nhuận trong thị trƣờng cạnh tranh. Lợi nhuận kinh tế sẽ tiến tới 0 khi mà giá bị đẩy xuống tới mức của chi phí sản xuất bình quân. 2. Bản chất của sự cạnh tranh Một trong những đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo, đó là doanh nghiệp là “ngừơi chấp nhận giá” (price – taker). Một doanh nghiệp cạnh tranh có thể bán sản phẩm của mình tại một mức giá phổ biến trên thị trƣờng. Nếu nhƣ họ muốn tăng giá bán, họ sẽ chẳng bán đƣợc gì cả, vì ngƣời tiêu dùng sẽ chuyển sang mua của ngƣời khác. Trong trƣờng hợp này, doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo không có “sức mạnh thị trƣờng” – không có khả năng kiểm soát giá của hàng hóa mà họ đang bán. Nếu nhìn lƣớt qua, có vẻ nhƣ mọi doanh nghiệp đều có sức mạnh trị trƣờng. Nhƣng điều quan trọng đó là “giá thị trƣờng”, đó là mức giá mà hàng hóa thực sự đƣợc bán trên thị trƣờng. Ví dụ nhƣ một nhà máy sản xuất 10.000 tấn thép một năm, sẽ không thể làm ảnh hƣởng tới giá thị trƣờng của mặt hàng thép. Vì có tới gần 400 triệu tấn thép đƣợc đƣa ra thị trƣờng hàng năm, và nếu nhƣ có thêm hay bớt 10.000 tấn thì cũng chẳng đáng kể gì. Hay nói cách khác, sản lƣợng của một doanh nghiệp đơn lẻ quá nhỏ so với lƣợng cung cấp trên thị trƣờng, vì vậy nó không có sự ảnh hƣởng đáng kể nào lên tổng sản lƣợng hay giá cả thị trƣờng. Do đó, một doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo là doanh nghiệp mà có sản lƣợng rất nhỏ trong mối quan hệ với tổng dung lƣợng thị trƣờng, nên mọi quyết định về sản xuất của nó đều không gây ra một ảnh hƣởng rõ ràng nào lên giá thị trƣờng. Và ngƣợc lại thì một doanh nghiệp lớn và có “sức mạnh thị trƣờng” là doanh nghiệp mà mọi quyết định của nó đều có thể làm thay đổi đƣờng cung của thị trƣờngvà do đó phá vỡ sự cân bằng trên thị trƣờng. Trong trƣờng hợp này, những doanh nghiệp có sức mạnh thị trƣờng, họ là “ngƣời định giá” (price – setter), chứ không còn là “ngƣời chấp nhận giá”. Thay vì phải chờ đợi để tìm ra mức giá thị trƣờng là bao nhiêu và sau đó đƣa ra những điều chỉnh về sản lƣợng phù hợp, những doanh nghiệp này tự mình đƣa ra giá cho những sản phẩm mà họ mới tung ra thị trƣờng. Ví dụ nhƣ trong trƣờng hợp của hãng xe hơi Ford trên thị trƣờng ôtô của Mỹ. Vì Fords đã đƣợc khác biệt hóa, nên họ biết rằng doanh số sẽ không sụt giảm nhiều cho dù họ có đặt giá cao hơn một chú 5
  12. so với những nhà sản xuất khác. Họ sẽ phải đối mặt với 1 đƣờng cầu dốc xuống thay vì một đƣờng cầu nằm ngang. Ford có ảnh hƣởng nhất định tới giá thị trƣờng và có thể tối đa hóa lợi nhuận bằng cách tìm ra sự kết hợp giữa giá và sản lƣợng, mà có thể làm cân bằng lợi nhuận cận biên và chi phí cận biên. 3. Đƣờng cầu của thị trƣờng và đƣờng cầu của doanh nghiệp. Việc phân biệt giữa đƣờng cầu thị trƣờng và đƣờng cầu đối với từng doanh nghiệp là rất quan trọng. Hãy cùng xem xét một ví dụ về thị trƣờng sữa tƣơi, với giả định là công ty A có sản lƣợng khoảng 1000 chai mỗi tháng, trong khi đó tổng sản lƣợng của thị trƣờng là khỏang vài triệu chai một tháng. Trong trƣờng hợp này, giá sữa do công ty A bán ra sẽ đƣợc quyết định dựa trên giá sữa của thị trƣờng. Và do đó, công ty A sẽ có một đƣờng cầu nằm ngang vì sản lƣợng của công ty A quá nhỏ so với thị trƣờng nên không tác động nhiều tới giá thị trƣờng. Và lúc này, đƣờng cầu thị trƣờng là một đƣờng dốc xuống từ trái sang phải, theo đúng luật cầu. Trƣờng hợp thứ nhất xảy ra, đó là khi công ty A tăng gấp đôi sản lƣợng của từ 1000 chai mỗi tháng lên 2000 chai mỗi tháng. Khi đó, mặc dù sản lƣợng của A tăng rất đáng kể nhƣng vẫn là rất nhỏ so với tổng cung thị trƣờng. Nên hành động này không làm thay đổi đƣờng cầu của doanh nghiệp A cũng nhƣ đƣờng cầu của thị trƣờng. Trƣờng hợp thứ 2, có khoảng 1000 doanh nghiệp nhỏ nhƣ doanh nghiệp A cũng đồng thời muốn tăng sản lƣợng của mình. Điều này làm cho tổng cung trên thị trƣờng tăng đáng kể và do đó cân bằng trên thị trƣờng sẽ bị phá vỡ. Điều đó có nghĩa là sức mạnh ở đây đƣợc ẩn đằng sau sự hành động một cách tập thể, chứ không phải là hành động một cách riêng rẽ của bất kỳ doanh nghiệp nào. 6
  13. P Cung thị P trƣờng Cầu của doanh nghiệp P1 Cầu thị P1 trƣờng Q Q Q1 Q1 Hình (a) Hình (b) P Cung thị trƣờng P Cung thị trƣờng Đƣờng cung mới Cầu thị P1 trƣờng Cầu thị Q trƣờng Q1 Q Q1 Q2 Hình (c) Hình (d) Hình (a) : Cân bằng ban đầu của thị trƣờng Hình (b): Đƣờng cầu của doanh nghiệp A Hình (c): Cân bằng của thị trƣờng khi công ty A tăng sản lƣợng Hình (d): Cân bằng mới của thị trƣờng khi nhiều doanh ngiệp tăng sản lƣợng. 4. Gia nhập thị trƣờng và những rào cản gia nhập thị trƣờng Những doanh nghiệp mới sẽ có thể gia nhập một ngành sản xuất đang có lợi nhuận cao và góp phần làm giảm giá, và lợi nhuận của hàng hóa đó xuống cho tới khi nào không có một rào cản đáng kể nào đối với việc gia nhập thị trƣờng. Những rào cản đó có thể bao gồm quyền sở hữu công nghiệp, quyền kiểm soát những yếu tố đặc biệt của sản xuất, sự chấp nhận của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm đó đã đƣợc xây dựng trên cơ sở lâu dài, và rất nhiều hình thái khác của việc quản lý giá cả. Tất cả những rào cản đó gây ra sự rủi ro, những chi phí tốn kém và thậm chí làm cho doanh nghiệp không thể thâm nhập đƣợc vào thị trƣờng mới này. Nếu nhƣ không có những rào cản đó, những doanh nghiệp mới sẽ sẵn sàng hơn và phải chịu ít rủi ro hơn khi gia nhập vào thị 7
  14. trƣờng này. Sẽ không có gì là ngạc nhiên, những doanh nghiệp đã tồn tại trong những ngành có lợi nhuận cao đó luôn tìm mọi cách, và cố gắng để doanh nghiệp mới không gia nhập đƣợc vào ngành, bằng cách dựng lên các rào cản gia nhập. II. Những vấn đề lý luận liên quan đến “Lý thuyết trò chơi” 1. Lịch sử của “Lý thuyết trò chơi” Những thảo luận đầu tiên đƣợc biết đến về lý thuyết trò chơi xuất hiện trong một lá thƣ viết bởi James Waldegrave vào năm 1713. Trong lá thƣ này, Waldegrave đƣa ra lời giải chiến thuật hỗn hợp “minimax” cho một trò đánh bài hai ngƣời chơi, có tên gọi là “le Her”. Chỉ đến khi sự xuất bản “Nghiên cứu về những định luật toán học của lý thuyết tài sản” của Antoine Augustin Cournot vào năm 1838 thì những phân tích chung về lý thuyết trò chơi mới đƣợc theo đuổi. Trong tác phẩm này Cournot xem xét duopoly và đƣa ra một phiên bản giới hạn của “cân bằng Nash” Mặc dù những phân tích của Cournot là tổng quát hơn của Waldegrave, lý thuyết trò chơi chƣa thật sự tồn tại nhƣ là một ngành duy nhất cho đến khi John von Neumann xuất bản một loạt các bài báo vào năm 1928. Những kết quả này sau này đƣợc mở rộng thêm ra trong cuốn sách xuất bản năm 1944, có tên là “Lý thuyết trò chơi và các hành vi kinh tế” bởi John von Naumann và Oskar Morgenstern. Công trình khoa học này rất xuất sắc và ngay lập tức đƣợc tiên đoán sẽ trở thành một trong những thành tựu khoa học vĩ đại nhất của thế kỉ. Tác phẩm uyên thâm này chứa đựng những phƣơng pháp tìm những lời giải tối ƣu cho những trò chơi tổng bằng không với hai ngƣời chơi. Nó đã dẫn đến một số lƣợng lớn các công trình kỹ thuật đƣợc viết ra trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, chiến lƣợc quân sự, luật, công nghệ thông tin và thậm chí cả sinh học. Trong suốt khoảng thời gian này, những tác phẩm về lý thuyết trò chơi chủ yếu tập trung vào lý thuyết các trò chơi hợp tác, phân tích về những chiến thuật tối ƣu cho một nhóm các cá nhân, giả sử rằng họ có thể đảm bảo những thỏa thuận giữa họ với những chiến thuật thích hợp. Lý‎ thuyết trò chơi bắt đầu hình thành và áp dụng từ những ngày đầu của thế chiến thứ hai, khi các lực lƣợng hải quân Anh chơi trò mèo vờn chuột với các tàu chiến ngầm của phát xít Đức và họ muốn nắm rõ hơn về trò chơi để có thể thắng đƣợc nhiều hơn. 8
  15. Họ đã khám phá ra rằng những bƣớc đi đúng hóa ra lại không phải là những gì các hoa tiêu và thuyền trƣởng vẫn làm dựa vào trực giác của mình. Bằng cách áp dụng những khái niệm về sau đƣợc biết đến nhƣ lý thuyết trò chơi, ngƣời Anh đã có thể cải thiện thành tích bắn trúng đích của mình lên đáng kể. Thắng lợi đối với các tàu ngầm của địch đã cho phép họ tiếp tục áp dụng lý thuyết trò chơi vào các hoạt động khác trong chiến tranh. Vào năm 1950, thảo luận đầu tiên về “Prisoner’s dilemma” (Tình thế tiến thoái lƣỡng nan của 2 ngƣời tù) xuất hiện, và một thử nghiệm đƣợc làm về trò chơi này tại công ty RAND. Vào cùng khoảng thời gian đó, John Nash phát triển một định nghĩa về một chiến thuật “tối ƣu” cho các trò chơi với nhiều ngƣời chơi, và chƣa một tối ƣu nào đƣợc định nghĩa trƣớc đó. Định nghĩa này về sau đƣợc biết đến với tên gọi “cân bằng Nash”. John Nash đã thành công trong việc khái quát hóa định lý minimax bằng việc cho rằng mỗi trò chơi cạnh tranh đều có ít nhất một điểm cân bằng trong cả hai chiến lƣợc: hỗn hợp và đơn thuần (mix and pure strategy). Ông đã dùng tên của mình đặt cho điểm cân bằng. Với việc đƣa ra giải pháp dựa trên cơ sở điểm cân bằng, điểm cân bằng Nash trở thành khái niệm về lý thuyết trò chơi đƣợc ứng dụng rộng rãi nhất tính đến thời điểm hiện nay. Lý thuyết trò chơi trải qua một thời gian sôi động trong những năm 1950, trong những năm đó những khái niệm về cốt lõi, dạng trò chơi bao quát, trò chơi giả, trò chơi lặp và giá trị Shapley đƣợc phát triển. Thêm vào đó, những ứng dụng đầu tiên của lý thuyết trò chơi vào triết học và khoa học chính trị cũng đƣợc diễn ra trong thời gian này Vào năm 1965, Reinhard Selten giới thiệu khái niệm lời giải của các cân bằng lý tƣởng của các trò chơi con, làm chính xác thêm “cân bằng Nash”. Vào năm 1967, John Harsanyi phát triển các khái niệm “thông tin hoàn hảo” và “trò chơi Bayesian”. Trong những năm 1970, lý thuyết trò chơi đƣợc áp dụng rộng rãi vào sinh học, chủ yếu là do kết quả của các công trình của John Maynard Smith và “chiến lƣợc tiến hóa bền vững” của ông. Năm 1994, lần đầu tiên vai trò quan trọng của “Lý thuyết trò chơi” đƣợc công nhận rộng rãi khi giải Nobel kinh tế đƣợc trao cho những học giả có những nghiên cứu về 9
  16. học thuyết này. 3 học giả gồm John C. Harsanyi (1920 – 2000) ngƣời Mỹ gốc Hungary, John F. Nash Jr. (1928) học giả ngƣời Mỹ, Reinhard Selten (1930) học giả ngƣời Đức đã đƣợc trao tặng giải thƣởng Nobel kinh tế vì sự tiên phong của họ trong việc phân tích sự cân bằng trong lý thuyết trò chơi. Và gần đây nhất, ngày 10/10/2005, một lần nữa những nghiên cứu về “Lý thuyết trò chơi” lại đƣợc vinh danh tại giải thƣởng cao quí Nobel. Đồng chủ nhân của giải thƣởng trị giá 1,3 triệu USD này là hai nhà nghiên cứu kinh tế Thomas Schelling ngƣời Mỹ, và Robert Aumann ngƣời Israel. Theo công bố của Viện hàn lâm hoàng gia Thụy Điển, hai nhà nghiên cứu kinh tế trên đƣợc tôn vinh bởi nhữngđóng góp quan trọng của họ trong việc tiếp tục phát triển “Lý thuyết trò chơi”. Các công trình nghiên cứu của hai nhà khoa học trên đã đi sâu vào việc lý giải các vấn đề liên quan đến những xung đột và hợp tác, đặc biệt là các xung đột kinh tế nhƣ tranh chấp về giá cả hay chiến tranh thƣơng mại. Giáo sƣ Thomas Schelling trƣớc kia từng học, nghiên cứu và giảng dạy tại đại học Havard, sau là giáo sƣ của đại học Maryland. Chuyên ngành chính của ông là kinh tế chính trị trong khi sở trƣởng của Robert Aumann là các mô hình tóan trong kinh tế. Những đóng góp của Thomas Schelling và Robert Aumann đƣợc đánh giá cao bởi hai ông đã lập luận khá thuyết phục việc “Lý thuyết trò chơi” sẽ vƣợt qua biên giới của mỗi quốc gia. Điều đó lại càng có y nghĩa tại thời điểm của thế kỷ 21, khi hội nhập và toàn cầu hóa trở thành tất yếu và hiển nhiên. Trong khi Aumann đƣợc tôn vinh bởi những lý thuyết mang tính lý luận cho “Lý thuyết trò chơi” thì Thomas Schelling lại đƣợc ghi công cho những áp dụng lý thuyết này của ông trong thực tế. Trong những năm 1950, Schelling đã từng thử áp dụng học thuyết về trò chơi trong các vấn đề an ninh thế giới và chạy đua vũ trang giữa hai khối Đông – Tây. Song song với các công trình của Schelling thì Aumann cũng có những nghiên cứu của riêng mình liên quan đến phát triển học thuyết trò chơi. Phƣơng pháp và cách thức nghiên cứu của Aumann khác hẳn với Schelling cho dù hai ông có cùng mục đích nghiên cứu. Schelling dùng nhiều những ví dụ dễ hiểu và thực tế đã xảy ra. Còn Aumann thiên về mô hình toán học, trừu tƣợng nhƣng có khả năng khái quát cao. Ông tập trung vào việc nghiên cứu kết quả cuối cùng của cuộc chơi giữa những thành viên có xung đột lợi ích 10
  17. với nhau. Aumann đã tìm cách lý giải tại sao một nhóm thành viên chơi lại có khả năng thắng thế khi những xung đột lợi ích cứ đƣợc lặp lại. Đó là do những thành viên này biết cách hợp tác và tạo ra liên minh có lợi cho mình. Robert Aumann cũng đã thể hiện trong các công trình của mình những điều kiện nhất định có thể tạo thuận lợi cho việc hợp tác và ngƣợc lại với những điều kiện khác có thể làm ảnh hƣởng tiêu cực đến khả năng hợp tác. Kết quả nghiên cứu này đƣợc coi là công cụ rất tốt để giải thích và đƣa ra hƣớng giải quyết các xung đột kinh tế, tranh chấp về giá cả hay thƣơng mại. 2. Khái niệm về “Lý thuyết trò chơi” “Lý thuyết trò chơi” có thể đƣợc định nghĩa là một lý thuyết toán học về việc ra quyết định của những người tham gia trong hoàn cảnh mâu thuẫn nhau về mặt lợi ích. 1 Chiến thắng của mỗi doanh nghiệp trên thị trƣờng không phụ thuộc vào chiếc bánh thị trƣờng, hay dựa trên quan điểm về sự công bằng. Nó cũng không phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó chơi tốt thế nào trong trò chơi kinh doanh đó. Mà việc bạn nhận đƣợc bao nhiêu phụ thuộc vào tƣơng quan quyền lực của bạn trong trò chơi và quyền lực của những ngƣời khác cũng đòi c hia chiếc bánh thị trƣờng đó. Quyền lực – dù của bạn hay của những ngƣời khác – đều đƣợc xác định bởi cơ cấu của trò chơi. Lý thuyết trò chơi cho biết cách làm thế nào để lƣợng hoá đƣợc các quyền lực đó. Lý thuyết trò chơi khởi đầu là một nhánh của ngành toán học ứng dụng. Cũng có thể gọi đó là khoa học về chiến lƣợc. Nó phân tích các tình huống trong đó vận may của tất cả mọi ngƣời đều phụ thuộc lẫn nhau. Lý thuyết trò chơi đƣa ra một cách có hệ thống để phát triển các chiến lƣợc khi số phận của ngƣời này phụ thuộc vào những gì ngƣời khác làm. Vai trò của lý thuyết trò chơi trong việc phân tích các hành vi kinh tế là ở chỗ lý thuyết này luôn cố gắng lƣờng trƣớc, dự đoán trƣớc những sự thay đổi trong việc gia nhập hay rút lui khỏi ngành sản xuất, thay đổi về công nghệ hay phát triển sản phẩm, giá cả hàng hoá hay những chƣơng trình quảng cáo, hay ít nhất là đi trƣớc một bƣớc trong cuộc cạnh tranh. Không giống nhƣ trong thị trƣờng cạnh tranh độc quyền hay thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo, ngày nay mọi doanh nghiệp đều phải xem xét đến những 1 Định nghĩa của John von Neumann về “Lý thuyết trò chơi” 11
  18. phản ứng tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh khi họ đƣa ra những quyết định chiến lƣợc về giá, chi phí quảng cáo, đầu tƣ, cũng nhƣ nhiều yếu tố khác. Nói cách khác, “Lý thuyết trò chơi” tập trung vào vấn đề gây nhiều khó khăn nhất: đó là xây dựng các chiến lƣợc đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn. Có rất nhiều cuốn sách giá trị đề cập đến việc làm thế nào tạo đƣợc một môi trƣờng quản lý để có thể đƣa ra những quyết định đúng. Cũng có rất nhiều cuốn sách giá trị hƣớng dẫn cách làm thế nào để xây dựng các tổ chức một cách hiệu quả nhằm thực hiện các quyết định đã đƣa ra. Tuy nhiên, vẫn còn cần phải có thêm những chỉ dẫn để nhận biết đâu là chiến lƣợc đúng đắn nhất để bắt đầu. Và đó chính là điều mà lý thuyết trò chơi mang lại. Nó đi thẳng vào điểm mấu chốt của vấn đề, chỉ cho bạn biết những gì cần phải làm trƣớc hết trên quan điểm về chiến lƣợc. Lý thuyết trò chơi đặc biệt hiệu quả trong trƣờng hợp có nhiều yếu tố liên hệ tƣơng tác qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể đƣợc đƣa ra một cách hoàn toàn độc lập với các quyết định khác. Kinh doanh ngày nay diễn ra trong một thế giới đầy những phức tạp khôn lƣờng. Có những yếu tố mà bạn không hề nghĩ tới thực ra lại có thể quyết định sự thành bại của bạn. Thậm chí ngay cả khi bạn nhận biết đƣợc tất cả các yếu tố liên quan thì bất kì điều gì làm thay đổi một trong số đó đều có nhiều khả năng gây ảnh hƣởng đến nhiều yếu tố khác nữa. Giữa tất cả những hỗn tạp nhƣ vậy, lý thuyết trò chơi tách mỗi cuộc chơi ra các thành phần chủ yếu. Nó giúp bạn thấy đƣợc điều gì đang xảy ra và cần phải hành động nhƣ thế nào khi đó. Lý thuyết trò chơi là cách tiếp cận cần tiếp tục đƣợc mở rộng và nâng cao hơn nữa. Nó không phải là một “đơn thuốc” cụ thể phù hợp cho một thời điểm cụ thể trong quá trình kinh doanh. Nó cũng sẽ không vô hiệu hoá ngay lập tức khi các điều kiện môi trƣờng xung quanh thay đổi. Lý thuyết trò chơi là cách suy nghĩ có thể tồn tại trong tất cả các môi trƣờng kinh doanh đang biến đổi không ngừng. Trong nhiều trƣờng hợp, lý thuyết trò chơi gợi ra những phƣơng án lựa chọn mà nếu không có lý thuyết đó thì những phƣơng án đó không bao giờ đƣợc xem xét đến một cách cẩn thận. Đây là hệ quả của sự tiếp cận có hệ thống trong lý thuyết trò chơi. Bằng cách trình bày mọt bức tranh hoàn chỉnh hơn cho mỗi bối cảnh kinh doanh, lý thuyết 12
  19. trò chơi giúp nhìn thấy những khía cạnh c ủa tình huống mà bằng cách khác có thể đã bị bỏ qua. 3. Khái niệm về “Mạng giá trị” trong lý thuyết trò chơi. Để có thể áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiến kinh doanh, một câu hỏi quan trọng đƣợc đặt ra là: ai là những ngƣời chơi trong trò chơi kinh doanh này, và vai trò của họ là gì ? Đó chính là khách hàng, nhà cung cấp, và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Và một nhóm ngƣời chơi khác nữa: đó là những nhà cung cấp các sản phẩm bổ trợ. Và để có thể thấy đƣợc mối liên hệ giữa những ngƣời chơi này, cũng nhƣ vai trò của họ trong trò chơi kinh doanh, chúng ta hãy cùng xem xét đến một mô hình dƣới dạng giản đồ đƣợc gọi là “Mạng giá trị”. Khách hàng Đối thủ Công ty Ngƣời bổ trợ cạnh tranh Nhà cung cấp Hình 1 – Mô hình về “Mạng giá trị” trong “Lý thuyết trò chơi” 3.1 Đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ Ở hai phía trục ngang của giản đồ là đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ. Trong đó, ngƣời chơi sẽ là ngƣời bổ trợ của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của ngƣời đó so với chỉ có sản phẩm của bạn. Và ngƣợc lại, 13
  20. ngƣời chơi sẽ là đối thủ cạnh tranh của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của ngƣời đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn. Để có thể hiểu rõ hơn về khái niệm người bổ trợ, chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ về sản phẩm bánh mỳ kẹp thịt (hot dog). Trên thị trƣờng bánh mỳ kẹp thịt này, Oscar Mayer là một hãng bánh mỳ kẹp thịt nổi tiếng tại New York và đƣợc rất nhiều ƣa thích. Trong khi đó, Coleman’s cũng là một nhà sản xuất sản phẩm mù tạt có tiếng tại New York. Và một điều hiển nhiên là hầu hết khách hàng đều thích thƣởng thức món bánh mỳ kẹp thịt cùng với mù tạt. Nên trong trƣờng hợp này, khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm bánh mỳ kẹp thịt của Oscar Mayer cao hơn nếu họ có cả sản phẩm mù tạt Coleman’s. Vì vậy, Coleman’s đƣợc coi là ngƣời bổ trợ của Oscar Mayer. Trong khi đó, P&G và Unilever là một ví dụ kinh điển về đối thủ cạnh tranh. Nếu nhƣ bạn đã có một sản phẩm dầu gội đầu của P&G thì bạn sẽ không đánh giá cao sản phẩm tƣơng tự của Unilever. Và ngƣợc lại cũng vậy, khi bạn đã sản phẩm của Unilever thì cũng chẳng có nhiều lý do khiến bạn muốn mua thêm một sản phẩm tƣơng tự của P&G. Với cách tiếp cận truyền thống, đối thủ cạnh tranh chính là các công ty khác trong ngành công nghiệp của bạn, những công ty làm ra các sản phẩm tƣơng tự nhƣ sản phẩm của bạn. Nhƣng ngày nay, khi mà khách hàng chỉ quan tâm đến sản phẩm cuối, chứ không quan tâm đến công ty cung cấp cho họ thuộc ngành công nghiệp này hay ngành công nghiệp khác, thì cách tiếp cận này đã không còn phù hợp. Một cách đúng đắn để xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là, hãy đặt mình vào địa vị khách hàng của mình để tìm hiểu. Khách hàng có thể mua những gì mà sẽ làm giảm giá trị sản phẩm của doanh nghiệp đối với họ ? Khách hàng còn có những cách nào khác để thoả mãn các nhu cầu của mình ? Các câu hỏi đó sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng hơn đối thủ cạnh tranh của mình là ai. 3.2 Khách hàng và nhà cung cấp Ở hai phía trục đứng của “mạng giá trị” là khách hàng và nhà cung cấp của công ty. Các nguồn lực nhƣ vật tƣ và lao động đƣợc chuyển từ nhà cung cấp đến công ty, và hàng hoá - dịch vụ đƣợc công ty giao cho khách hàng của mình. Tiền đƣợc chuyển theo chiều ngƣợc lại, từ khách hàng đến công ty, và từ công ty đến nhà cung cấp. Và 14
  21. cũng giống nhƣ đối với khách hàng, cuộc chơi với nhà cung cấp cũng có hai mặt. Những ngƣời chơi khác có thể bổ trợ bạn hoặc cạnh tranh với bạn trong việc thu hút các nguồn lực của nhà cung cấp. Cạnh tranh về nhà cung cấp thậm chí có thể xuyên qua ranh giới giữa các ngành công nghiệp. Ngƣời lao động cũng là một nhà cung cấp. Các công ty trả tiền công cho ngƣời lao động để họ cung cấp những nguồn lực có giá trị cho công ty, cụ thể là kinh nghiệm, sức lao động và thời gian. Cạnh tranh về lao động diễn ra đan chéo giữa các ngành công nghiệp. Ví dụ các công ty đến từ các ngành công nghiệp rất khác nhau đều cố gắng cạnh tranh để thu hút các thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA) mới tốt nghiệp vào làm việc cho mình. 3.3 Tính đối xứng của “Mạng giá trị” Mạng giá trị cho thấy hai trục đối xứng trong cuộc chơi kinh doanh. Trên trục đứng, khách hàng và nhà cung cấp đóng các vai trò đối xứng. Họ là những đối tác nhƣ nhau trong việc tạo ra giá trị. Nhƣng không phải lúc nào ngƣời ta cũng nhận ra tính đối xứng đó. Tuy nhiên, trong khi quan điểm cần phải lắng nghe khách hàng đã trở nên thông dụng thì đến nay nó vẫn chƣa đƣợc áp dụng đối với nhà cung cấp. Chỉ mới gần đây ngƣời ta mới bắt đầu thừa nhận rằng làm việc với nhà cung cấp cũng quan trọng ngang với lắng nghe khách hàng. Trên trục ngang của giản đồ có một sự đối xứng khác, đó là giữa ngƣời bổ trợ và đối thủ cạnh tranh. Về mặt khái niệm, có một sự khác nhau đó là khi nói “cao hơn” trong định nghĩa ngƣời bổ trợ thì sẽ nói “hấp hơn” trong định nghĩa về đối thủ cạnh tranh. Ở bậc khái niệm, ngƣời bổ trợ là một hình ảnh phản chiếu trong gƣơng của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên không phải ngƣời nào cũng đều nhận ra sự đối xứng đó Trong kinh doanh, bạn rất dễ chỉ tập trung vào một phần trong công việc kinh doanh của mình mà bỏ qua các phần khác. “Mạng giá trị” đƣợc thiết kế để tránh xu hƣớng đó. Nó mô tả cả bốn loại ngƣời chơi mà bạn giao tiếp và nhấn mạnh vào tính đỗi xứng giữa họ – tính đối xứng giữa khách hàng và nhà cung cấp, giữa đối thủ cạnh tranh và ngƣời bổ trợ. 4. Các yếu tố cơ bản trong “Lý thuyết trò chơi” 15
  22. Theo “Lý thuyết trò chơi”, có 5 yếu tố cơ bản trong mỗi trò chơi kinh doanh. Đó là: Ngƣời chơi, Giá trị gia tăng, Quy tắc, Chiến thuât, và Phạm vi. Năm yếu tố này đƣợc viết tắt lại là PARTS (lấy chữ cái đầu của 5 từ tiếng Anh tƣơng đƣơng là Players, Added value, Rules, Tactics, Scope). Điều quan trọng là chúng là những cấu thành của một khối đơn nhất và tổng thể. Đôi khi các yếu tố này có vẻ trùng lặp lẫn nhau, bởi vì chúng phụ thuộc hết sức chặt chẽ vào nhau. Tuy nhiên, chúng ta vẫn cần phải xem xét từng yếu tố riêng lẻ để chắc chắn rằng không có gì bị bỏ qua. Năm yếu tố PARTS là cách để hiểu đƣợc điều gì đang diễn ra trong mỗi trò chơi. Và thông qua 5 yếu tố này, chúng ta có thể nhìn nhận trò chơi một cách tổng thể và toàn diện nhất. 4.1 Người chơi (Players) Đây có thể coi là yếu tố cơ bản nhất trong bất kỳ trò chơi nào. Vì nếu nhƣ không có ngƣời chơi thì sẽ chẳng có cuộc chơi nào đƣợc hình thành. Trong trò chơi kinh doanh, ngƣời chơi có thể là cá nhân, tổ chức hoặc trong một số trƣờng hợp có thể là tự nhiên. Một điều quan trọng mà không phải bất kỳ ngƣời chơi nào cũng nhận thấy khi họ tham gia vào trò chơi, đó là mỗi lần tham gia vào trò chơi, bạn sẽ đều làm thay đổi nó. Bạn không có sự lựa chọn nào khác. Đây sẽ là một trò chơi mới bởi có thêm bạn là thành viên mới trong số những ngƣời đang chơi. Ngƣời ta thƣờng hay quên mất điều này. Họ không suy nghĩ chín chắn về việc sự tham gia của họ sẽ làm thay đổi cục diện trò chơi đó nhƣ thế nào. Họ vẫn cho rằng cái gì họ nhìn thấy chính là cái họ sẽ nhận đƣợc. Nhƣng thực tế lại không phải nhƣ vậy. Trò chơi sau khi bạn tham gia vào đã không còn là trò chơi mà bạn nhìn thấy ban đầu nữa. Trong vật lý, tác động này đƣợc biết đến với tên gọi “nguyên tắc Heisenberg”, đó là không thể tƣơng tác với một hệ thống mà không làm thay đổi nó. Trong trò chơi kinh doanh cũng vậy, một khi bạn đã tham gia vào cuộc chơi thì bạn sẽ làm thay đổi nó theo chiều hƣớng tích cực hoặc tiêu cực, và cho dù bạn có nhận thức đƣợc điều đó hay không. Đó chính là “nguyên tắc Heisenberg” trong kinh doanh: đó là cách bạn làm thay đổi cuộc chơi khi tham gia vào đó. Thông thƣờng, nếu bạn muốn chơi, bạn sẽ phải trả tiền để tham gia cuộc chơi đó. Cái giá cho việc trở thành ngƣời chơi có thể trong trƣờng hợp này là rẻ nhƣng trong trƣờng hợp khác lại là rất đắt. Nếu chẳng hạn bạn cần đến một chƣơng trình quảng cáo hay tiếp thị thì cái giá đó sẽ không rẻ chút nào. Nhƣng cái giá đó còn đắt hơn nếu bạn thuê 16
  23. chuyên gia tƣ vấn, luật sƣ và ngân hàng để giành đƣợc gói thầu. Và sẽ thực sự là rất đắt nếu bạn cần phải xây dựng nguyên cả một nhà máy sản xuất đặc chủng. Đó chính là trƣờng hợp của công ty sản xuất chất làm ngọt Monsanto của Hà Lan khi họ xây dựng một nhà máy trị giá 50 triệu USD vào giữa những năm 80 để sản xuất chất aspartame với thƣơng hiệu NutraSweet. Nhƣng miếng bánh mà họ thu đƣợc cũng không hề nhỏ chút nào. Vì doanh nghiệp này có mức lợi nhuận gộp lên đến 70% vào năm 1985, với số tiền trên nửa triệu USD. HOLLAND Khách hàng SWEETENER Coke, Pepsi Đối thủ cạnh tranh NutraSweet Những ngƣời bổ trợ Các nhà cung cấp Hình 2 – Mô hình “Mạng giá trị” của NutraSweet Mức lợi nhuận khổng lồ đó đã hấp dẫn các công ty khác nhảy vào thị trƣờng tiềm năng này. Và ngay vào năm 1987, công ty Holland Sweetener đã nhảy vào tấn công thị trƣờng này. Vì đây là một thị trƣờng có rào cản gia nhập rất khắt khe về mặt kỹ thuật, nên Holland Sweetener cũng đã phải bỏ ra một chi phí khổng lồ để có thể tham gia vào trò chơi này. Đáp trả lại sự gia nhập thị trƣờng của Holland Sweetener, Mostano nhanh chóng giám giá của NutraSweet xuống chỉ còn 23 – 30 USD/pound, so với mức giá 70USD/pound trƣớc khi Holland Sweetener gia nhập thị trƣờng. Mặc dù sau đó, Holland Sweetener đã sống sót qua cuộc chiến tranh giá cả ở Châu Âu nhờ việc kiện Mostano bán phá giá 17
  24. lên tòa án, nhƣng hãng này vẫn gặp phải rất nhiều khó khăn khi mở rộng cuộc chiến sang thị trƣờng Mỹ. Một tác động rõ rệt nhất mà Holland Sweetener mang lại khi họ tham gia thị trƣờng đó là giá của sản phẩm chất làm ngọt đã đƣợc giảm đáng kể. Và nhờ đó, Coke và Pepsi đã tiết kiệm đƣợc mỗi năm 200 triệu USD. Ngoài ra, việc có thêm một nhà sản xuất trên thị trƣờng cũng giúp 2 hãng này có thêm lợi thế trong đàm phán về giá đối với Mostano. Thế nhƣng, 2 hãng này cũng không thể dễ dàng chuyển sang dùng sản phẩm của Holland Sweetener vì thƣơng hiệu NutraSweet đã quá nổi tiếng và có uy tín chất lƣợng. Nên sẽ là bất lợi đối với hãng nào đột ngột chuyển sang dùng chất làm ngọt của một nhà sản xuất vô danh. Cái họ cần là một thƣơng hiệu NutraSweet cũ, và với một mức giá hấp dẫn hơn. Và họ đã có đƣợc cả hai điều đó. Vậy thì vị thế của Holland Sweetener là ở đâu ? Việc hãng này gia nhập thị trƣờng đã khiến cho giá trị gia tăng của NutraSweet giảm đi đáng kể và điều này đã có lợi rất nhiều cho Coke và Pepsi. Nhƣ vậy đáng lẽ sẽ là hợp lý nếu Holland Sweetener, trƣớc khi tham gia trò chơi đòi đƣợc nhận một khoản bù đắp, chẳng hạn dƣới hình thức một khoản tiền trả cố định hay một hợp đồng đƣợc đảm bảo chắc chắn cho việc gia nhập thị trƣờng của mình. Còn nếu Holland Sweetener muốn kiếm lợi nhuận bằng chính việc chơi thực sự trong trò chơi đó thì sẽ cực kỳ khó khăn. Sản phẩm của hãng chƣa có uy tín thƣơng hiệu và chi phí sản xuất cao hơn so với NutraSweet. Chiếc bánh sẽ không bị bé lại nếu không có Holland Sweetener, chỉ có việc chia bánh sẽ khác đi mà thôi. 4.2 Giá trị gia tăng của người chơi (Added Value) Lý thuyết trò chơi đƣa ra một nguyên lý cơ bản để giải thích cách làm của mình thông qua các lập luận xem ai nhận đƣợc gì trong bất kỳ tình huống nào từ trò chơi kinh doanh đến trò chơi cuộc đời. Chìa khóa để hiểu được ai là người thực sự nắm quyền lực trong bất kỳ trò chơi nào được gọi là khái niệm “giá trị gia tăng”. Giá trị gia tăng đo lƣờng cái mà mỗi ngƣời chơi mang đến cho trò chơi. Đây là cách định nghĩa dễ hình dung hơn: Hãy lấy kích thƣớc của chiếc bánh khi bạn và tất cả những ngƣời khác đang trong cuộc chơi; sau đó hãy xem xét nếu không có bạn thì những ngƣời còn lại sẽ có thể tạo ra chiếc bánh to bao nhiêu. 18
  25. Chênh lệch giữa kích thƣớc của hai chiếc bánh sẽ là giá trị gia tăng của bạn. GIÁ TRỊ GIA TĂNG CỦA BẠN = Kích thước chiếc bánh khi bạn tham gia trong trò chơi trừ đi ( - ) Kích thước chiếc bánh khi bạn đứng ngoài cuộc chơi Mỗi ngƣời chơi rất khó có thể nhận đƣợc từ trò chơi nhiều hơn giá trị gia tăng của bạn. Bằng trực giác, bạn hiểu rằng cái bạn có thể mang ra khỏi trò chơi bị hạn chế bởi cái bạn mang vào, mà đây lại chính là giá trị gia tăng của bạn. Nếu bạn đòi phần lớn hơn, phần còn lại để chia giữa những ngƣời khác sẽ nhỏ hơn chiếc bánh họ có thể tạo ra mà không có bạn. Chẳng có cớ gì họ lại phải đồng y nhƣ vậy. Họ có thể nhận đƣợc nhiều hơn bằng cách giữ lại trò chơi giữa họ với nhau và bỏ bạn ra ngoài cuộc. Chính vì vậy, đừng hy vọng rằng bạn sẽ nhận đƣợc nhiều hơn giá trị gia tăng của bạn. Để có thể hiểu rõ về yếu tố “giá trị gia tăng” trong “Lý thuyết trò chơi”, chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ về một trò chơi nhƣ sau: David là quản lý của một siêu thị, và để tăng tinh thần làm việc của nhân viên, anh cùng 20 nhân viên của mình cùng chơi một trò chơi về những đôi giày. David giữ 20 chiếc giày bên phải và phát cho mỗi nhân viên một chiếc giày bên trái. David đặt ra một phần thƣởng là 2000USD, với đề nghị bất kỳ ai, kể cá ông, nếu đƣa ra đƣợc một đôi giày đầy đủ cả 2 chiếc thì sẽ đƣợc thƣởng 100USD. Trong trò chơi này, David sẽ đi gặp từng nhân viên, thƣơng lƣợng với họ để có đƣợc chiếc giày trái. Đó là sự thƣơng lƣợng dƣới hình thức tự do giữa David và các nhân viên. Chỉ có một qui định là các nhân viên không đƣợc tập hợp với nhau để mặc cả chung nhƣ một nhóm với David. Họ phải mặc cả riêng rẽ theo từng cá nhân. Bây giờ hãy cùng xem xét trò chơi này dƣới lăng kính của giá trị gia tăng, và xem giá trị của mỗi ngƣời chơi là bao nhiêu. Nếu không có David và các chiếc giày của ông thì cũng không có trò chơi. Nhƣ vậy giá trị gia tăng của David chính là toàn bộ giá trị của trò chơi – 2000USD. Mỗi nhân viên sẽ có giá tăng là 100USD bởi vì nếu không có chiếc giày bên trái của mỗi ngƣời thì sẽ có một đôi giày không thể khớp đƣợc và do vậy sẽ mất 100USD. Do đó, tổng giá trị giá tăng là 4000USD – với 2000USD từ Adam và 100USD từ mỗi nhân viên trong số 20 ngƣời đó. 19
  26. 4.3 Các qui tắc của trò chơi (Rules) Một số cuộc thƣơng lƣợng là tự do không theo một hình thức nào, tuy nhiên một số khác lại có các quy tắc. Có rất nhiều qui tắc để điều tiết các cuộc thƣơng lƣợng trong kinh doanh. Các qui tắc này có thể lấy từ thông lệ, hợp đồng hay các điều luật. Trong kinh doanh, bạn có thể phải đặt cùng một mức giá cho mọi khách hàng. Nếu nhƣ vậy, đó có thể coi là một qui tắc. Hoặc bạn có thể có một điều khoản dự phòng về “quyền xem xét xét lại lần cuối” cho phép bạn lựa chọn giữ lại khách hàng của bạn với điều kiện bạn đáp ứng đƣợc theo mức của bất kỳ giá bỏ thầu cạnh tranh nào. Đây có thể là một qui tắc khác của trò chơi. Cũng giống nhƣ giá trị gia tăng, các qui tắc cũng là một yếu tố quan trọng có thể giúp mang lại quyền lực trong cuộc chơi. Khi một ngƣời sử dụng lao động dự định mua dịch vụ từ ai đó (ngƣời làm công), họ thƣờng xác định rõ các điều kiện và mức lƣơng cho công việc và hầu nhƣ không thể đàm phán lại để thay đổi các điều kiện đó. Việc thay đổi qui tắc cũng sẽ dẫn đến thay đổi cuộc chơi. Tuy nhiên hầu hết các qui tắc mà các doanh nghiệp cần phải tuân thủ lại chính là các qui định pháp luật và các thông lệ đã đƣợc thiết lập một cách vững chắc. Bƣớc ra ngoài các qui tắc này, chúng ta sẽ có thể bị phạt tiền do phạm luật hoặc bị loại hẳn ra khỏi thị trƣờng. Tuy nhiên còn có những qui tắc khác của trò chơi có thể thay đổi. Nhiều qui tắc trong số này đƣợc lấy từ các hợp đồng giao kết. Và một sự thay đổi nhỏ cũng có thể làm nghiêng cán cân quyền lực trong cuộc chơi về phía chúng ta hoặc ngƣợc lại. Điều này đòi hỏi chúng ta hình dung rằng đã có một qui tắc cho trƣớc đang đƣợc thực hiện, sau đó đặt mình vào vị trí của ngƣời khác và thử chơi trò chơi từ tất cả các phía khác nhau. Khi đã hiểu rõ hơn về kết quả mà mỗi qui tắc đem lại, chúng ta có thể quyết định xem có muốn áp dụng qui tắc đó hay không và nếu qui tắc đó đang có hiệu lực thì bạn có muốn thay đổi nó không. Để thấy các qui tắc có thể làm thay đổi trò chơi nhƣ thế nào, hãy cùng quay trở lại với ví dụ về trò chơi về các đôi giày giữa David và các nhân viên trong cửa hàng của ông. Bây giờ, sẽ là cuộc thƣơng lƣợng ăn ngay – nghĩa là nếu bạn là một trong số các nhân viên, bạn có thể chấp nhận hay từ chối lời đề nghị của David. Nếu chấp nhận, vụ mua bán nhƣ vậy là đã xong – nếu từ chối, cuộc thƣơng lƣợng của David với nhân viên đó 20
  27. cũng sẽ kết thúc. Hoặc việc mua bán đƣợc thực hiện, hoặc bạn sẽ mất hẳn cơ hội đó. David chỉ có một cơ hội đối với mỗi nhân viên và ngƣợc lại. Và kết quả là với qui tắc này, David đã thành công trong việc đƣa ra lời đề nghị mua lại chiếc giày bên trái với giá chỉ 10USD. Và với chiếc giày đó Adam đã thu đƣợc 100USD mà chỉ mất có 10USD. Bạn có thể thấy rằng ngƣời nhân viên sẽ chấp nhận bất kỳ mức giá chào nào miến sao họ nhận đƣợc một số tiền nào đó. Quy tắc lấy thƣơng lƣợng mới đã trao toàn bộ quyền cho ngƣời chào giá và không để lại một chút quyền lực nào cho ngƣời chấp nhận hay từ chối đề nghị đó. Ví dụ này cho thấy qui tắc của cuộc chơi đã có tác động rõ rệt thế nào đến trò chơi, và đặc biệt là nó làm thay đổi quyền lực của mỗi ngƣời chơi trong cuộc chơi đó. 4.4 Các chiến thuật trong trò chơi. (Tactics) Các trò chơi trong kinh doanh luôn đƣợc chơi nhƣ trong một màn sƣơng mù, nơi mà một ngƣời chơi không thể biết chính xác những ngƣời chơi khác đang làm gì hoặc sẽ làm gì. Đó là lý do vì sao cảm nhận lại là yếu tó cơ bản trong mỗi trò chơi. Chính những cảm nhận về thế giới, bất kể có chính xác hay không, đã dẫn dắt hành vi. Vì vậy, cách mà ngƣời chơi cảm nhận về trò chơi ảnh hƣởng rất mạnh tới các động thái của họ. Việc chế ngự và định hình các cảm nhận của đối thủ cạnh tranh là một phần then chốt trong chiến lƣợc kinh doanh. Cảm nhận đóng vai trò trung tâm trong thƣơng lƣợng. Ngƣời mua và ngƣời bán thƣờng có những cái nhìn khác nhau về chiếc bánh: những ngƣời bán thƣờng cố thuyết phục rằng cái họ chào bán là có giá trị trong khi những ngƣời mua thƣờng hay hoài nghi. Có thể đó là những đánh giá trung thực, nhƣng cũng có thể chỉ là các mánh khóe thƣơng lƣợng. Thay đổi cảm nhận của mọi ngƣời và bạn sẽ làm thay đổi cả trò chơi. Định hình cho cảm nhận là lĩnh vực của chiến thuật. Chiến thuật ở đây có nghĩa là các hành động mà những ngƣời chơi thực hiện để tạo hình cho cảm nhận của những ngƣời chơi khác. Một số chiến thuật nhằm để xóa tan màn sƣơng mù trong thƣơng lƣợng, những chiến thuật khác lại nhằm duy trì nó, và cũng có những chiến thuật khác nữa để khuấy đảo và tạo ra một lớp sƣơng mù mới. 21
  28. Một ví dụ là việc công ty CNA Insurance của Mỹ trả giá để mua lại Continental với mức đƣa ra cao hơn hẳn ngƣời trả giá trƣớc đó là Insurance Partners. Điều kiện CNA đặt ra với mức giá đó là đƣợc tham gia sâu vào việc kiểm toán Continental. Nếu nhƣ kiểm toán không cho thấy vấn đề gì nghiêm trọng thì CNA sẽ thực hiện việc mua lại. Nếu không, họ sẽ rút hoàn toàn khỏi cuộc đấu giá. Bất kể mức giá đƣa ra là rất hấp dẫn, ban lãnh đạo Continental vẫn quyết định từ chối CAN. Họ lo ngại trƣớc rủi ro là CNA, sau khi thực hiện kiểm toán của mình sẽ từ chối mua lại. Họ sợ khi đó những ngƣời khác sẽ phỏng đoán rằng CNA dã phát hiện ra một vấn đề gì đó nghiêm trọng. Insurance Partners và những ngƣời đấu giá tiềm năng khác có thể sẽ lảng đi. Các công ty chuyên xếp hạng sẽ hạ bậc Continental. Khách hàng có thể sẽ mất lòng tin và chuyển sang làm với những công ty khác. Bằng cách từ chối đề nghị của CNA, Ban giám đốc Continental đã làm tăng khả năng thất bại của vụ mua bán. Họ đã làm nhƣ vậy nhằm duy trì màn sƣơng mù xung quanh mình. Nhƣng cuối cùng thì CNA đã đồng ý bỏ yêu cầu kiểm toán của mình và vụ mua bán hoàn tất. Continetal đã gặp may. CNA cũng gặp may bởi vì sau đó họ không phát hiện ra vấn đề nghiêm trọng nào của Continental. 4.5 Phạm vi của trò chơi (Scope) Yếu tố cuối cùng trong trò chơi, theo “Lý thuyết trò chơi”, đó là phạm vi của trò chơi. Về nguyên tắc, các trò chơi không có một ranh giới nào cả. Luôn có một cuộc chơi lớn xuyên qua toàn bộ không gian, thời gian, qua các thế hệ khác nhau. Tuy nhiên đó chỉ là về nguyên tắc. Một trò chơi không có giới hạn nào thì việc phân tích sẽ cực kỳ phức tạp. Trên thực tế, ngƣời ta tự vẽ ra những giới hạn trong óc để giúp họ phân tích thế giới. Họ tƣởng tƣợng rằng ở đó có rất nhiều cuộc chơi riêng rẽ. Cờ là một ví dụ điển hình, không ai có thể hình dung ra nó một cách toàn bộ, vì vậy ngƣời ta thƣờng tƣởng tƣợng rằng chơi cờ bao gồm bắt đầu chơi, đang trong cuộc chơi và hết cờ. Kinh doanh không kém phần phức tạp so với cờ, vì vậy trong kinh doanh cũng có những hƣ cấu. Ngƣời ta vẫn thƣờng hay nói đến nền kinh tế quốc dân hay ngành công nghiệp nhƣ thể đó đã là những bức tranh tổng thể hoàn chỉnh. Tất nhiên đó chỉ là sự hƣ cấu. Trên thực tế, các nền kinh tế trên thế giới phụ thuộc vào nhau rất 22
  29. nhiều và càng ngày càng tăng lên. Và đồng thời, ranh giới của các ngành cũng phần nhiều là ƣớc lệ. Việc phân tích các trò chơi riêng lẻ một cách độc lập với nhau sẽ là không đáng tin cậy. Bạn có thể nhầm lẫn với cái chỉ là một phần trong trò chơi tổng thể. Mỗi trò chơi đều có mối liên hệ với những trò chơi khác: trò chơi ở nơi này tác động đến trò chơi ở nơi khác, trò chơi ngày hôm nay ảnh hƣởng lên trò chơi ngày mai. Vấn đề nằm ở chỗ các ranh giới trong ý nghĩ không phải ranh giới thực. Sai lầm của Epson trên thị trƣờng máy in để bàn của Mỹ có thể coi là một ví dụ điển hình về việc không nhìn nhận rõ mối liên hệ giữa các trò chơi riêng lẻ. Vào năm 1989, thị trƣờng Mỹ có 3 loại máy in để bàn: máy in kim nằm ở thị trƣờng cấp thấp, máy in laser là dòng cao cấp, còn máy in phun mực nằm ở giữa. Các máy in kim có giá 550USD chiếm tới 80% tổng số máy bán ra, máy in phun có giá 650USD chỉ chiếm 5% thị trƣờng, cón máy in laser có giá đến 2.200USD chiếm 15% thị trƣờng. Vào thời điểm đó, Epson đang thống trị thị trƣờng máy in kim trong khi HP (Hewlett Packard) dẫn đầu thị trƣờng dành cho máy laser và máy in phun. Khi xem xét từng thị trƣờng riêng lẻ một cách độc lập với nhau, Epson cho rằng họ đã đi sai hƣớng. Bởi vì máy in laser có giá cao nhất và tỷ lệ lợi nhuận cũng là cao nhất, đồng thời thị trƣờng của nó lại đang tăng trƣởng nhanh chóng. Vì vậy tháng 8 năm 1989, Epson đã tung ra thị trƣờng một loại máy in laser mới là EPL – 6000 với giá hết sức cạnh tranh. Trƣớc động thái đó, HP cũng đồng thời cho ra đời những dòng máy mới với giá cạnh tranh hơn nhiều. Không chỉ HP mà một loạt các đối thủ khác trên thị trƣờng nhƣ Toshiba cũng tiến hành giảm giá, kéo theo là một cuộc chiến về giá diến ra khốc liệt trên thị trƣờng máy in. Ảnh hƣởng còn lan sang cả sản phẩm máy in phun. Đến lúc này Epson mới nhận ra rằng hàng này đã đánh mất doanh số bán máy in kim bời vì giá của máy in phun bây giờ đã giảm xuống gần bằng với máy in kim. Kết quả là mảng kinh doanh cốt lõi của Epson đã bị thu hẹp chỉ còn một nửa. Sai lầm của Epson là đã hiều sai về phạm vi của trò chơi trên thị trƣờng máy in. Do xem xét thị trƣờng máy in laser mà không tính đến thị trƣờng máy in kim nên Epson đã không nhận thấy rằng việc tham gia thị trƣờng máy in laser bằng giá thấp có thể gây nguy hiểm cho hoạt động kinh doanh chính của mình là máy in kim. Có lẽ Epson 23
  30. đã cho rằng thị trƣờng cao cấp của máy in laser không bao giờ có thể ăn vào doanh số của các loại máy in kim rẻ tiền. Epson đã quên mất mối liên hệ giữa thị trƣờng máy in laser với thị trƣờng máy in phun và giữa thị trƣờng máy in phun với thị trƣờng máy in kim. Câu chuyện của hãng Epson cho thấy một động thái trong một trò chơi có thể tác động đến vận may của bạn trong các trò chơi khác. Các mối liên hệ giữa các trò chơi có thể gây tác động tầng đợt và Epson đã không thấy trƣớc đƣợc phản ứng dây chuyền mà chính họ là ngƣời khởi xƣớng. III. Sự cần thiết của việc vận dụng “Lý thuyết trò chơi” đối với các doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh. Kinh doanh không giống nhƣ các trò chơi khác là ở chỗ nó cho phép có nhiều hơn một ngƣời thắng cuộc. Tuy nhiên, kinh doanh còn khác ở một điểm hết sức cơ bản nữa, đó là trò chơi kinh doanh không bao giờ đứng yên. Tất cả các yếu tố trong trò chơi kinh doanh đều liên tục thay đổi và không bao giờ có gì là cố định cả. Tất cả ngƣời chơi đều có thể tự do thay đổi trò chơi kinh doanh sao cho có lợi nhất cho mình. Và dĩ nhiên họ luôn tìm cách để làm điều đó. Vậy thì cần phải thay đổi trò chơi nhƣ thế nào ? Bằng bản năng nhạy bén của mình, có thể bạn đã và đang làm điều đó rồi. Tuy nhiên, lý thuyết trò chơi sẽ cung cấp cho bạn một phƣơng pháp có tính hệ thống. Để thay đổi trò chơi, bạn chỉ cần thay đổi một trong năm yếu tố cơ bản trong PARTS. Mỗi yếu tố cấu thành trong PARTS đều là một công cụ đắc lực để chuyển đổi từ trò chơi này sang trò chơi khác. Chính việc làm thay đổi trò chơi là lợi thế khiến lý thuyết trò chơi tìm thấy những cơ hội lớn nhất cho mình. Đó không chỉ là thay đổi cách bạn chơi mà còn là thay đổi chính trò chơi của bạn. Ngoài ra, lý thuyết trò chơi tập trung vào các vấn đề gây nhiều khó khăn nhất: đó là xây dựng các chiến lƣợc đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn. Nhiều lý thuyết trƣớc đó đã đề cập đến việc làm thế nào tạo đƣợc một môi trƣờng quản lý để có thể đƣa ra những quyết định đúng hay hƣớng dẫn cách làm nhƣ thế nào để xây dựng các tổ chức một cách hiệu quả nhằm thực hiện các quyết định đã đƣa ra. Tuy nhiên vẫn còn cần phải có thêm những chỉ dẫn để nhận biết đâu là chiến lƣợc đúng đắn để bắt đầu. Và đó chính là điều mà lý thuyết trò chơi mạng lại. Nó đi thẳng vào điểm mấu chốt 24
  31. của vấn đề, chỉ cho bạn biết những gì cần phải làm trƣớc hết trên quan điểm về chiến lƣợc. Lý thuyết trò chơi đặc biệt hiệu quả trong trƣờng hợp có nhiều yếu tố liên hệ tƣơng tác qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể đƣợc đƣa ra một cách hoàn toàn độc lập với các quyết định khác. Kinh doanh ngày nay diễn ra trong môi trƣờng đầy phức tạp khôn lƣờng. Có những yếu tố mà bạn không hề nghĩ tới thực ra lại có thể quyết định sự thành bại của bạn. Thậm chí ngay cả khi bạn nhận biết đƣợc tất cả các yếu tố liên quan thì bất kỳ điều gì làm thay đổi một trong số đó đều có nhiều khả năng gây ảnh hƣởng đến nhiều yếu tố khác nữa. Giữa tất cả những hỗn tạp nhƣ vậy, lý thuyết trò chơi tách mỗi cuộc chơi ra thành các phần chủ yếu. Nó giúp bạn thấy đƣợc điều gì đang xảy ra và cần phải hành động nhƣ thế nào. Lý thuyết trò chơi là một công cụ đặc biệt giá trị để cùng chia sẻ với các đồng nghiệp trong cùng tổ chức của bạn. Các nguyên tắc rõ ràng, minh bạch của lý thuyết trò chơi giúp bạn dễ dàng giải thích đƣợc các nguyên nhân cho mỗi chiến lƣợ đƣợc đề xuất. Nó trao cho bạn và các đồng nghiệp của bạn một tiếng nói chung khi thảo luận về những khả năng thay thế. Bằng cách đặt ngƣời khác vào quá trình mà bạn đã sử dụng để đạt đến các chiến lƣợc quyết định, lý thuyết trò chơi giúp tạo dựng và đảm bảo sự nhất trí trong toàn tổ chức. Các kỹ thuật về chia sẻ suy nghĩ chiến lƣợc ngày càng cần phải có ở mọi tầng bậc trong hoạt động kinh doang. Việc ra quyết định càng ngày càng trở nên phức tạp và phân tán hơn. Nhƣng đổi thay nhanh chóng của thị trƣờng và công nghệ đòi hỏi phải nhanh chóng có những thông tin chiến lƣợc phản hồi. Từ đó có thể thấy rằng, số ngƣời đƣợc lợi khi áp dụng lý thuyết trò chơi ngày càng tăng lên theo thời gian. Lý thuyết trò chơi là cách tiếp cận cần tiếp tục đƣợc mở rộng và nâng cao hơn nữa. Nó không phải là một đơn thuốc cụ thể phù hợp cho một thời điểm cụ thể trong quá trình kinh doanh. Nó cũng không vô hiệu ngay lập tức khi điều kiện môi trƣờng xung quanh thay đổi. Lý thuyết trò chơi là cách suy nghĩ có thể tồn tại trong tất cả các môi trƣờng kinh doanh đang biến đổi không ngừng. Trong nhiều trƣờng hợp lý thuyết trò chơi gợi ra những phƣơng án lựa chọn mà nếu không có lý thuyết đó thì những phƣơng án đó không bao giờ đƣợc xem xét đến một 25
  32. cách cẩn thận. Đây là hệ quả của sự tiếp cận có hệ thống trong lý thuyết trò chơi. Bằng cách trình bày một bức tranh hoàn chỉnh hơn cho mỗi bối cảnh kinh doanh, lý thuyêt trò chơi giúp nhìn thấy những khía cạnh của tình huống mà bằng cách khác có thể đã bị bỏ qua. Chính trong những khía cạnh dễ bị sao nhãng này mà một số những cơ hội tốt nhất có thể đƣợc phát hiện ra. 26
  33. CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM VÀ SỰ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH I. Sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam 1.Sự phát triển của các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh các doanh nghiệp cạnh tranh quyết liệt Nhu cầu của thị trường Trong những năm gần đây, thị trƣờng viễn thông Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trƣởng cao, các công nghệ tiên tiến đều đƣợc đƣa vào ứng dụng, sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng Tổng số thuê bao điện thoại của Việt Nam hiện naykhoảng 18 triệu máy, đạt mật độ gần 23 máy/100 dân, trong đó xấp xỉ có hơn 11 triệu thuê bao là thuê bao di động, trên 98% số xã trên toàn quốc đã có máy điện thoại, mạng lƣới cáp quang SDH với công nghệ chuyển mạch mềm, công nghệ kết nối không dây Wifi đã đƣợc triển khai. Việt Nam đƣợc các tổ chức viễn thông quốc tế đánh giá là một trong nhƣng quốc gia có tốc độ phát triển viễn thông nhanh nhất thế giới. Riêng mảng dịch vụ điện thoại di động, các nhà nghiên cứu thị trƣờng quốc tế cho biết Việt Nam sẽ đạt 36 triệu thuê bao vào cuối năm 2010. Việt Nam là nƣớc tham gia thị trƣờng di động tƣơng đối muộn (năm 1993), nhƣng đến tháng 7 năm 2005 đã có tới 6,4 triệu thuê bao ĐTDĐ, và tại thời điểm tháng 5 năm 2006, đã có 11 triệu thuê bao, đạt tốc độ tăng trƣởng bình quân 65-70%/năm. Các hãng phân tích và nghiên cứu thị trƣờng quốc tế dự báo rằng hết năm 2010 VN sẽ có tới 52 triệu thuê bao điện thoại, trong đó có tới 70% là điện thoại di động (tƣơng đƣơng 36 triệu thuê bao), tức tăng gấp ba lần hiện nay. Thực tế trong năm năm gần đây thị trƣờng viễn thông VN, đặc biệt là thị trƣờng thông tin di động, đã có sự phát triển bùng nổ, đƣợc đánh giá là một trong những nƣớc có tốc độ phát triển rất nhanh trong lĩnh vực này Đây thực sự là một cơ hội lớn cho các nhà đầu tƣ. Đại diện của công ty tƣ vấn RJB Consultant khi nhận xét về tốc độ phát triển của thị trƣờng thông tin di động Việt Nam, đã cho rằng “thị trƣờng viễn thông di động Việt Nam đang cất cánh”. Bộ trƣởng Bộ bƣu chính viễn thông Đỗ Trung Tá cũng nhận định, với tốc độ tăng trƣởng kinh tế ổn định cộng với tốc độ phát triển nhƣ hiện nay của viễn 27
  34. thông Việt Nam, trong thời gian tới thị trƣờng thông tin di động của Việt Nam sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa. Năm 2003, thị trƣờng di động Việt Nam đã bắt đầu tăng tốc phát triển với tốc độ đạt 45% và tổng số thuê bao trên 2,7 triệu. Con số này trong năm 2004 là 65% và 4,5 triệu thuê bao. Đặc biệt, năm 2005 đã chứng kiến những kết quả phát triển ngoạn mục của các nhà khai thác dịch vụ di động, với tổng số thuê bao di động tính tới cuối tháng 12/2005 lên tới 8,7 triệu, tăng gần gấp đôi so với cuối năm 2004. Và đến tháng 4/2006, trong tổng số hơn 14,6 triệu thuê bao điện thoại của VNPT, số thuê bao di động chiếm xấp xỉ 54%. Và trong tổng số gần 11 triệu thuê bao di động trên tòan quốc, VNPT chiếm hơn 70% thị phần. Năm 2006 này, VNPT đặt mục tiêu phát triển 4 triệu thuê bao mới, bao gồm cả di động và cố định với mức tăng trƣởng dự kiến là 25%. Các con số trên mặc dù thể hiện khá rõ sự phát triển của mạng di động Việt Nam, nhƣng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc sự tăng trƣởng nhanh chóng của nhu cầu xã hội và nền kinh tế đối với lĩnh vực này, đồng thời cũng là bằng chứng cho thấy tiềm năng phát triển rất lớn của thị trƣờng di động Việt Nam trong tƣơng lai. Mặc dù đạt đƣợc tốc độ phát triển ấn tƣợng nhƣ vậy, nhƣng mật độ điện thoại tính trên 100 dân của Việt Nam mới đạt 24,42 ; còn kém nhiều nƣớc trong khu vực và thua xa các quốc gia Châu Âu. Điều này cho thấy thị trƣờng viễn thông Việt Nam vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển. Bộ Bƣu chính viễn thông dự báo đến năm 2010 mật độ điện thoại có thể đạt tới 42 máy/100 dân, trong đó gần hai phần ba sẽ là thuê bao di động. Số liệu thống kê chính thức của Bộ Bƣu chính viễn thông công bố cho thấy bảy tháng đầu năm nay mạng điện thoại của Việt Nam tăng thêm gần 4,6 triệu thuê bao, đƣa tổng số thuê bao điện thoại lên 20,44 triệu. Trong đó mạng điện thoại di động đóng góp nhiều nhất vào sự phát triển này với hơn 11 triệu thuê bao còn đang hoạt động. Ngoài ra, còn khoảng 6 triệu thuê bao khác của những khách hàng đã bị khóa hai chiều. Hai mạng Mobifone và Vinaphone của VNPT chiếm thị phần lớn nhất với trên tám triệu khách hàng, còn lại thuộc về Viettel Mobile, S – Fone và EVN Telecom. Theo RJB Consultants, công ty tƣ vấn chuyên ngành viễn thông, số thuê bao di động của Việt Nam sẽ tăng lên đến 20 triệu vào năm 2008 và vƣợt qua mức 25 triệu vào 28
  35. năm 2010. Trong năm năm tới, cơ cấu thị trƣờng viễn thông di động ở Việt Nam hầu nhƣ vẫn không thay đổi, trong đó Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh vẫn lớn nhất, chiếm đến một nửa tổng thuê bao của cả nƣớc. Công ty này cũng dự báo tốc độ phát triển thuê bao điện thoại di động ở Việt Nam sau năm 2008 sẽ giảm và ổn định ở mức trên 10% trong một thời gian. Thị trƣờng viễn thông Việt Nam đã trải qua gần 6 năm liền tăng trƣởng mạnh, và cho đến nay thị trƣờng Viễn thông Việt Nam vẫn chƣa có dấu hiệu hạ nhiệt. Với tốc độ tăng trƣởng 25% hàng năm, Việt Nam hiện đang là thị trƣờng viễn thông có tốc độ phát triển nhanh thứ 2 trong khu vực ASEAN, và là quốc gia có tốc độ phát triển thuộc hàng cao trên thê giới. Nhiều khả năng, thị trƣờng này còn tiếp tục tăng trƣởng cao ít nhất trong 2 năm tới. Theo những con số thống kê gần đây nhất, chỉ tính riêng hai mạng điện thoại Mobifone và Vinaphone của VNPT, đã có tới trên 8 triệu thuê bao di động. Cho đến hết tháng 7/2006, tổng số thuê bao có phát sinh cƣớc của Vinaphone đạt 4.363.133, trong khi đó con số này ở mạng Mobifone là 3.883.556. Sự gia tăng của các nhà cung cấp trên thị trường Cùng với sự phát triển nhanh chóng của thị trƣờng viễn thông di động trong thời gian gần đây, số lƣợng các nhà cung cấp dịch vụ di động trên thị trƣờng cũng gia tăng nhanh chóng. Cách đây một vài năm, thị trƣờng di động là sự độc quyền hoàn toàn của 2 “ông lớn” Vinaphone và Mobifone, 2 doanh nghiệp thuộc Tổng công ty bƣu chính viễn thông Việt Nam (VNPT). Nhƣng sau khi Viettel nhảy vào thị trƣờng cung cấp dịch vụ di động, một loạt các nhà cung cấp khác cũng đã tham gia vào thị trƣờng đang phát triển rất nhanh này. Tính đến nay, trên thị trƣờng đã có tổng cộng 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động. Điều thú vị là thị trƣờng có 3 nhà cung cấp sử dụng công nghệ GSM ( Vinaphone, Mobifone, Viettel) và 3 nhà cung cấp sử dụng công nghệ CDMA ( S – Fone, EVN Telecom và Hanoi Telecom ). Nếu nhƣ trƣớc đây, Vinaphone và Mobifone gần nhƣ hoàn toàn nắm độc quyền thị trƣờng viễn thông di động và chiếm tới 95% thị phần, thì việc Viettel tham gia vào thị trƣờng này đã đẩy các doanh nghiệp này vào một cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn để giành thị phần. Mặc dù trƣớc đó, trên thị trƣờng đã có sự xuất hiện của mạng điện 29
  36. thoại di động S – Fone với công nghệ CDMA, nhƣng do không có những bƣớc đi phù hợp nên mạng điện thoại này cũng không có những phát triển đáng kể, số thuê bao cũng còn đang rất khiêm tốn. Cũng sử dụng công nghệ CDMA, kể từ giữa năm nay công ty viễn thông điện lực EVN Telecom cũng đã cho ra đời mạng di động với tên gọi E – Mobile, với đầu số 096. Với công nghệ hiện đại và một hạ tầng viễn thông tƣơng đối hoàn thiện, E – Mobile đƣợc đánh giá sẽ là một đối thủ đáng gờm trên thị trƣờng di động trong thời gian tới. Hiện nay, mức cƣớc của E – Mobile là thấp nhất so với mức cƣớc của các nhà cung cấp khác. Một nhà cung cấp nữa cũng sẽ sớm đi vào triển khai dịch vụ trong thời gian tới là mạng điện thoại của công ty viễn thông Hà Nội – Hanoi Telecom. Đây là liên doanh giữa Hanoi Telecom và công ty Hutchinson Telecom của Hàn Quốc, đã đƣợc cấp phép triển khai mạng điện thoại di động 3G tại Việt Nam, sử dụng công nghệ CDMA. Hiện tại, Hanoi Telecom đang tiến hành phát sóng thử nghiệm trên diện rộng, và nếu đƣa vào sử dụng, mạng điện thoại của Hanoi Telecom sẽ có đầu số 092. VINAPHONE 28% 32% VMS S-Phone Viettel 6% CityPhone 32% EVN Tel Hình 3 – Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ di động Có thể thấy sự gia tăng của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động là một điều tất yếu khi mà nhu cầu của thị trƣờng đang phát triển với tốc độ rất nhanh, trong khi thị trƣờng di động của Việt Nam vẫn còn rất tiềm năng. Ngƣời tiêu dùng sẽ đƣợc lợi hơn khi có thêm nhiều lựa chọn khi muốn sử dụng dịch vụ di động. Đồng thời, do tác động của cạnh tranh, ngƣời tiêu dùng cũng đƣợc hƣởng một mức giá hấp dẫn hơn so với trƣớc đây. Tuy nhiên, do nhiều nhà cung cấp quá nóng vội trong việc cung cấp dịch vụ khi mà hạ tầng viễn thông chƣa đầy đủ, hay quá nóng vội trong việc phát triển thuê bao nên đã dẫn đến chất lƣợng của dịch vụ di động không dƣợc đảm bảo. Trong 30
  37. thời gian tới, chắc chắn sẽ còn có những doanh nghiệp khác sẽ tham gia vào thị trƣờng đầy tiềm năng này, kể cả doanh nghiệp trong nƣớc lẫn những doanh nghiệp nƣớc ngoài, và điều mà ngƣời tiêu dùng quan tâm nhất là có thể đƣợc sử dụng những dịch vụ với chất lƣợng tốt và ở một mức giá chấp nhận đƣợc. 2. Những yếu tố ảnh hƣởng tới sự phát triển của thị trƣờng Cũng nhƣ những thị trƣờng khác, thị trƣờng viễn thông không thể tự mình vận động, mà nó vẫn chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố khác. Những yếu tố này có thể làm kìm hãm sự phát triển của thị trƣờng, nhƣng ngƣợc lại nếu có thể phát huy mặt tích cực của những yếu tố này, thị trƣờng viễn thông có thể phát triển nhanh chóng. Trong số rất nhiều những yếu tố có ảnh hƣởng tới thị trƣờng viễn thông, ba yếu tố dƣới đây đƣợc cho là có ảnh hƣởng rõ rệt nhất tới sự phát triển của thị trƣờng. Đó là: - Nhu cầu sử dụng của xã hội - Các chính sách của cơ quan quản lý - Trình độ công nghệ của các nhà cung cấp Thứ nhất, Nhu cầu sử dụng của xã hội hay nói cách khác chính là cầu của thị trƣờng viễn thông đƣơng nhiên là yếu tố ảnh hƣởng hàng đầu tới thị trƣờng. Thị trƣờng sẽ không thể phát triển nếu nhƣ qui mô của thị trƣờng chƣa đạt đến một độ lớn nhất định. Qui mô của thị trƣờng đủ lớn thì mới đảm bảo đem lại lợi nhuận cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng đó. Vì đặc điểm của thị trƣờng viễn thông là thị trƣờng đòi hỏi một số vốn đầu tƣ ban đầu rất lớn dành cho công nghệ, để xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông. Vì vậy một thị trƣờng đủ lớn, và có tiềm năng sẽ là động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng. Khi đó, khi tổng cung của thị trƣờng tăng lên, và do yêu cầu của cạnh tranh, giá cả của dịch vụ sẽ giảm xuống. Và khi đó, sẽ có nhiều ngƣời có thể sử dụng dịch vụ hơn, đồng nghĩa với việc qui mô thị trƣờng lại đƣợc mở rộng hơn. Thứ hai, là một ngành dịch vụ có lƣợng khách hàng sử dụng lớn, có tác động trực tiếp đến đời sống xã hội của ngƣời dân, nên vai trò của các cơ quan quản lý đối với sự phát triển của ngành viễn thông là không thể thiếu đƣợc. Các cơ quan quản lý cần phải có những chính sách phù hợp để có thể khuyến khích sự đầu tƣ của các doanh nghiệp vào 31
  38. thị trƣờng viễn thông. Vì viễn thông là một ngành cần sự đầu tƣ lớn về vốn nhƣ đã nói ở trên nên các doanh nghiệp rất cần có những chính sách hỗ trợ, những chính sách ƣu đãi để có thể giảm bớt những khó khăn trong thời gian đầu tham gia thị trƣờng. Ngoài ra, để đảm bảo quyền lợi của ngƣời tiêu dùng, những rào cản về mặt công nghệ – kỹ thuật, về chất lƣợng cũng cần đƣợc ban hành. Chỉ những doanh nghiệp nào đạt đủ tiêu chuẩn về mặt công nghệ, về độ phủ sóng, về chất lƣợng cuộc gọi và phải cam kết đảm bảo những chất lƣợng đó thì mới có thể tham gia thị trƣờng. Tránh tình trạng nhƣ thời gian vừa qua, nhiều doanh nghiệp chƣa trang bị đủ cho mình cơ sở hạ tầng viễn thông nhƣng vẫn cứ tham gia thị trƣờng, cung cấp dịch vụ viễn thông với chất lƣợng kém, làm giảm quyền lợi của khách hàng. Nếu những rào cản gia nhập này đƣợc thực hiện hiệu quả, thì chỉ những doanh nghiệp có năng lực thực sự mới có thể tham gia cung cấp dịch vụ. Và do đó, chất lƣợng dịch vụ sẽ tăng lên, ngƣời tiêu dùng sẽ tin tƣởng hơn vào dịch vụ của các nhà cung cấp. Yếu tố thứ ba, đó là trình độ công nghệ của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Vấn đề không chỉ là việc sử dụng loại công nghệ nào, CDMA hay GSM, mà là việc các doanh nghiệp triển khai công nghệ đó nhƣ thế nào và đảm bảo chất lƣợng của công nghệ đó ra sao. Một ví dụ điển hình là công ty S – Fone, mặc dù ra đời sau Vinaphone và Mobifone, với công nghệ CDMA đƣợc cho là hiện đại hơn, có dung lƣợng đƣờng truyền tốt hơn, nhƣng do việc triển khai công nghệ chƣa đồng bộ nên dẫn đến vùng phủ sóng hẹp, chất lƣợng cuộc gọi vẫn chƣa cao, những dịch vụ gia tăng đƣợc hứa hẹn sẽ triển khai trên mạng điện thoại này cũng vẫn chƣa đƣợc thực hiện. Nên kết quả là sự phát triển của mạng điện thoại S – Fone cho đến nay vẫn chƣa đƣợc nhƣ ngƣời ta mong đợi. Trong khi đó, mạng điện thoại ra đời sau là Viettel với công nghệ GSM, nhƣng do có sự đầu tƣ đầy đủ hơn về hạ tầng viễn thông, nên ngay sau khi gia nhập thị trƣờng, đã có những bƣớc phát triển rất nhanh. Thị trƣờng viễn thông Việt Nam rất cần những công nghệ tiên tiến hiện đại, để có thể cung cấp những dịch vụ với chất lƣợng cao đến ngƣời tiêu dùng. Với những công nghệ hiện đại đó, các nhà cung cấp có thể cung cấp cho ngƣời tiêu dùng rất nhiều giá trị gia tăng đi kèm, chứ không chỉ là dịch vụ gọi điện thoại thông thƣờng. Đây chính là một trong những yếu tố kích thích sự phát triển của thị trƣờng. 3. Những thách thức đối với thị trƣờng viễn thông Việt Nam trong quá trình hội nhập 32
  39. Thời gian gần đây các doanh nghiệp trong ngành viễn thông Việt Nam cạnh tranh ráo riết nhằm xác lập một vị thế vững chắc trƣớc khi nƣớc ta gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) trong nay mai. Sau khi gia nhập WTO, ngành viễn thông sẽ có nhiều biến chuyển lớn về thị phần, cơ cấu, cung cầu lao động theo hƣớng có lợi cho ngƣời lao động, ngƣời tiêu dùng, và cho toàn bộ nền kinh tế. Cho dù hiện Việt Nam vừa mới gia nhập WTO hồi đầu tháng 11 vừa qua song trên thực tế từ nhiều năm nay cũng đã có một số đối tác nƣớc ngoài tham gia hợp tác với các doanh nghiệp Việt Nam để phát triển mạng điện thoại nhƣ Tập đoàn viễn thông Korea Telecom của Hàn Quốc, tập đoàn Nippon Telephone của Nhật Bản và tập đoàn viễn thông France Telecom của Pháp. Là một trong những thị trƣờng đầu tƣ hấp dẫn, ngành viễn thông đang là đích ngắm tới của nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Tự do hóa cho ngành viễn thông cho đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI) sẽ tác động đến ngành này và toàn bộ nền kinh tế trên nhiều phƣơng diện hơn, và cần có nhận thức đầy đủ về vấn đề này để có những đối sách thích hợp nhằm hạn chế các tác động tiêu cực, trong khi vẫn chủ động đón nhận những ảnh hƣởng tích cực mang đến trong quá trình này. Tác động đầu tiên, dễ nhận thấy nhất, là về giá cả và loại hình sản phẩm / dịch vụ cung cấp. Sự cạnh tranh về giá cả hiện nay đã rất gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông trong nƣớc, và sẽ càng khốc liệt hơn nữa khi các doanh nghiệp FDI đổ bộ vào với công nghệ mới hơn và chất lƣợng dịch vụ tốt hơn, loại hình dịch vụ phong phú hơn. Kết quả là chất lƣợng dịch vụ đƣợc nâng cao, ngƣời tiêu dùng đƣợc nhiều lựa chọn dịch vụ hơn, trong khi giá cả cung ứng dịch vụ viễn thông lại giảm thấp hơn nữa. Nguồn vốn bổ sung vào thị trƣờng chủ yếu sẽ do các công ty FDI mang đến. Mặt khác, kinh nghiệm ở các nƣớc mới mở cửa thị trƣờng viễn thông gần đây cho thấy các công ty FDI này thƣờng có xu hƣớng tìm kiếm sự hợp tác liên doanh với các công ty viễn thông nội địa, vốn hiểu biết sâu về thị trƣờng nội địa. Các công ty nội địa cũng thƣờng chào mời để đƣợc liên doanh với các đối tác nƣớc ngoài này để tận dụng lợi thế của họ trong khai thác thị phần. Khi đã vào liên doanh, thông thƣờng các công ty nội địa giữ nguyên hoặc bỏ thêm vốn đầu tƣ trong các dự án liên doanh. Ngƣợc lại, các công ty nội địa không tìm đƣợc đối tác, hoặc không muốn liên doanh, có thể sẽ phải thu hẹp đầu tƣ cho thị phần bị sụt giảm. Nhƣng trên tổng thể, lƣợng vốn đầu tƣ vào ngành sẽ tăng lên đế đáp ứng nhu cầu gia tăng của thị trƣờng viễn thông trong nƣớc. 33
  40. Quá trình tìm kiếm đối tác nhƣ vậy cũng sẽ dẫn đến những tái cơ cấu lớn và cải thiện quan trọng về tổ chức và hoạt động của các công ty nội địa nhằm làm tăng độ hấp dẫn của họ trong mắt công ty nƣớc ngoài. Sau khi liên doanh, việc theo đuổi các chuẩn mực kinh doanh cao hơn do đối tác đặt ra cũng là một động lực khiến họ phải không ngừng hòan thiện cơ cấu và hoạt động của bản thân, là những yếu tố ảnh hƣởng tích cực không chỉ đến tình hình kinh doanh của bản thân mà còn lên toàn nền kinh tế.Còn đối với các công ty chọn đứng ngoài cuộc hoặc không tìm đƣợc đối tác liên doanh cũng sẽ bị đặt trong áp lực cải cách, nếu không muốn bị loại ra khỏi cuộc chơi khốc liệt hơn. Thị trƣờng viễn thông hội nhập, doanh nghiệp viễn thông Việt Nam có thêm cơ hội tiếp cận các công nghệ tiên tiến và thử sức trên đấu trƣờng quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn. Điều này cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp cũng phải chịu thêm sức ép cạnh tranh khá lớn không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam mà hơn nữa là với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới. Việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ thúc đẩy thị trƣờng viễn thông phát triển theo hƣớng có lợi cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ, đòi hỏi họ phải có sự chuẩn bị kỹ trƣớc khi tiến hành hội nhập. Để cạnh tranh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, doanh nghiệp Việt Nam cần khẳng định vị thế của mình bằng việc tích lũy vốn, nắm đƣợc công nghệ hiện đại, kinh nghiệm khai thác, chất lƣợng dịch vụ tốt. Tóm lại, sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, ngành viễn thông sẽ có thêm nhiều chuyển biến lớn về thị phần, cơ cấu, cung cầu lao động theo hƣớng có lợi cho ngƣời lao động, ngƣời tiêu dùng, và cho toàn bộ nền kinh tế. Nhƣng xét về mặt vi mô, các doanh nghiệp trong ngành này sẽ phải tham gia vào một cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn trƣớc, với đối thủ là những công ty đến từ nƣớc ngoài với trình độ công nghệ tiên tiến, nguồn vốn phong phú, cũng nhƣ là kinh nghiệm và trình độ quản lý lâu năm trong ngành viễn thông. II. Sự phát triển của Tập đoàn bưu chính viễn thông (VNPT) 1. Những thông tin chung về VNPT 34
  41. VNPT đƣợc thành lập theo quyết định số 06/2006/TTG ngày 09/01/2006 của thủ tƣớng chính phủ về việc thành lập công ty mẹ – Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty bƣu chính viễn thông Việt Nam. Ngày 23/3/2006 vừa qua, tại Hà Nội, Tập đoàn bƣu chính viễn thông – VNPT đã chính thức ra mắt. VNPT đƣợc xây dựng với mục tiêu là hình thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực bƣu chính viễn thông, công nghệ thông tin, tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa khoa học công nghệ, đào tạo, nghiên cứu với sản xuất, kinh doanh. Trên cơ sở một tổng công ty nhà nƣớc có nhiều thế mạnh là VNPT, tập đoàn bƣu chính viễn thông có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong và ngoài nƣớc, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực trong đó bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin là chủ đạo. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của VNPT trên phạm vi toàn quốc là: - Kinh doanh các dịch vụ bƣu chính viễn thông (BCVT) - Khảo sát thiết kế, xây dựng các công trình BCVT - Xuất nhập khẩu, cung ứng vật tƣ thiết bị BCVT - Sản xuất công nghiệp BCVT - Tƣ vấn về lĩnh vực BCVT Tập đoàn bƣu chính viễn thông – VNPT đƣợc xây dựng theo mô hình công ty mẹ, công ty con với rất nhiều các công ty thành viên đƣợc tổ chức, sắp xếp theo mô hình dƣới đây. 35
  42. Hình 4 – Sơ đồ tổ chức của VNPT 36
  43. Trong số những công ty thành viên của mình, VNPT có 2 công ty thông tin di động, đó là: công ty Vinaphone và công ty Mobifone. Mobifone Công ty thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Services company – VMS) là doanh nghiệp nhà nƣớc hạng một trực thuộc tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam (VNPT). Đƣợc thành lập vào ngày 16/4/1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thƣơng hiệu Mobifone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động chính của Mobifone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lƣới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động có công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ GSM 900/1800 trên toàn quốc. Ngày 19/5/1995, VMS – Mobifone đã ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) có hiệu lực trong vòng 10 năm với tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển). Đây là một trong những hợp đồng hợp tác kinh doanh có hiệu quả nhất tại Việt Nam. Thông qua hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC, Mobifone đã tranh thủ đƣợc các nguồn lực quan trọng để xây dựng, vận hành mạng lƣới và cung cấp dịch vụ thông tin di động đầu tiên tại Việt Nam. Đó là: vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, đào tạo nguồn nhân lực. Đến nay, sau 13 năm phát triển và trƣởng thành, Mobifone đã trở thành mạng điện thoại di động lớn nhất Việt Nam với 5 triệu thuê bao, 1500 trạm phát sóng và 4200 cửa hàng, đại lý trên toàn quốc. Những nỗ lực và cống hiến của Mobifone đã đƣợc thị trƣờng ghi nhận khi đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn là: “Mạng điện thoại di động đƣợc ƣa thích nhất năm 2005” do báo Echip tổ chức “Thƣơng hiệu mạnh Việt Nam 2005” do Thời báo kinh tế Việt Nam tổ chức. Vinaphone - 37 -
  44. Mạng điện thoại di động Vinaphone là mạng di động sử dụng công nghệ GSM hiện đại với 100% vốn của Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam. Vinaphone phủ sóng 64/64 tỉnh, thành phố ở Việt Nam và kết nối chuyển vùng quốc tế với hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với trên 163 nhà khai thác. Ngày 26/6/2006 vừa qua, Vinaphone vừa kỷ niệm 10 năm ngày khai trƣơng mạng. Trƣớc khi hệ thống di động quốc gia Vinaphone ra đời, thị trƣờng BCVT hầu nhƣ không có cạnh tranh. Mạng viễn thông quốc gia phần lớn xây dựng phát triển theo những hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với các đối tác nƣớc ngoài. Cho đến khi Vinaphone ra đời, cuộc cạnh tranh giữa các mạng lƣới viễn thông mới thực sự bắt đầu. Từ khi ra đời, Vinaphone đã đạt đƣợc 4 bƣớc đột phá lớn: đột phá về phát huy nội lực, đột phá về cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông và cuối cùng là đột phá về hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhờ những bƣớc đột phá đó, chỉ sau một năm đƣa vào khai thác, Vinaphone đã phủ sóng đến toàn bộ các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc. Trên cơ sở mô hình Ban quan lý dự án các dịch vụ mới toàn quốc GPC xây dựng thành công ty dịch vụ viễn thông hạch toán tập trung để quản lý, khai thác 3 dịch vụ di động, nhắn tin và Carphone. Còn công tác kinh doanh, tiếp thị chăm sóc khách hàng vẫn do các bƣu điện tỉnh, thành phố đảm nhận, hình thành mô hình sản xuất kinh doanh toàn công ty. Nhờ mô hình này, Vinaphone có 3 ƣu thế lớn: giảm đƣợc chi phí và thời gian xây dựng, mạng lƣới kinh doanh phát triển rầm rộ và đều khắp khi cả gần 4000 bƣu cục của các bƣu điện tỉnh, thành phố, điểm văn hóa xã tham gia kinh doanh. Do 2 ƣu thế về phát triển mạng cơ sở hạ tầng trạm và ƣu thế về kinh doanh nên mạng Vinaphone đã phát triển nhanh chóng, phủ sóng toàn quốc. 2. Sự phát triển của VNPT Sự phát triển của VNPT chủ yếu dựa trên tiền đề những thành công của cả một chặng đƣờng phát triển của Bƣu chính viễn thông Việt Nam. Hiện nay các dịch vụ thoại (bao gồm thuê bao cố định và thuê bao di động) đều có mức tăng trƣởng khả quan, và vƣợt chỉ tiêu năm 2010. Riêng dịch vụ thông tin di động hiện đang chiếm gần 50% doanh thu của VNPT. - 38 -
  45. Kể từ khi ra đời cho đến nay, cả 2 mạng điện thoại của VNPT là Mobifone và Vinaphone đều đạt đƣợc những bƣớc phát triển rất mạnh mẽ. VINAPHONE 6 5 4 3 2 1 - Beg/'04 Mid/'04 End/'04 Beg/'05 Mid/'05 End/'05 Beg/'06 Mid/'06 Sep/'06 Hình 5 - Biểu đồ tăng trƣởng thuê bao của Vinaphone2 ( đơn vị: triệu thuê bao ) Chú thích - Beg: đầu năm - Mid: giữa năm - End: cuối năm 2 Nguồn: số liệu tổng hợp từ các báo, tạp chí chuyên ngành - 39 -
  46. VMS - Mobifone 6 5 4 3 2 1 - Beg/'04 Mid/'04 End/'04 Beg/'05 Mid/'05 End/'05 Beg/'06 Mid/'06 Sep/'06 Hình 6 - Biểu đồ tăng trƣởng thuê bao của VMS – Mobifone 3 ( đơn vị tính: triệu thuê bao ) III. Sự phát triển và thành lập của Công ty điện thoại di động Viettel 1. Những thông tin chung về Viettel Công ty điện thoại di động Viettel (Viettel Mobile) đƣợc thành lập ngày 31/5/2002, trực thuộc Tổng công ty viễn thông Quân đội (Viettel). Ngày 15/10/2004, mạng di động 098 chính thức đi vào hoạt động đánh dấu một bƣớc ngoặt trong sự phát triển của Viettel Mobile. Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu Việt Nam, Viettel Mobile luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những mục tiêu hàng đầu. Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 3 Nguồn: số liệu tổng hợp từ các báo, tạp chí chuyên ngành - 40 -
  47. Hơn một năm qua, Viettel đã có những sự phát triển vƣợt bậc. Chỉ sau hơn một tháng đi vào hoạt động, Viettel Mobile đã đón hơn 100.000 khách hàng. Chƣa đầy một năm sau (ngày 8/9/2005), Viettel Mobile chào đón khách hàng thứ 1 triệu, ngày 7/1/2006, chào đón khách hàng thứ 2 triệ và ngày 4/5/2006, Viettel đã chính thức đạt 3 triệu khách hàng. Ngày 21/7 vừa qua, Viettel Mobile vƣợt qua con số khách hàng thứ 4 triệu. Trƣớc khi Viettel Mobile gia nhập thị trƣờng thông tin di động, thị trƣờng này là bức tranh đơn sắc của 2 doanh nghiệp thuộc VNPT là Vinaphone và Mobifone (chiếm 97% thị phần). Theo đánh giá của nhiều chuyên gia về viễn thông lúc đó thì Viettel Mobile khó có thể trở thành một đối thủ thực sự của Vinaphone và Mobifone khi nhìn vào bài học đắt giá từ S – Fone. Tuy nhiên, chỉ vài thán Viettel Mobile đi vào hoạt động, thị trƣờng thông tin di động đã có sự thay đổi mạnh mẽ theo hƣớng có lợi cho ngƣời tiêu dùng 2. Sự phát triển của Viettel Mobile Lịch sử phát triển của Viettel có thể đƣợc tóm gọn trong những mốc thời gian dƣới đây: Năm 1989: Công ty Điện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Công ty Viễn thông Quân đội đƣợc thành lập Năm 1995: Công ty điện tử thiết bị thông tin đƣợc đổi tên thành Công ty điện tử viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai tại Việt Nam Ngày 31/5/2002: Trung tâm điện thoại di động đƣợc thành lập, trực thuộc Công ty viễn thông Quân đội. Ngày 7/6/2004: Mạng di động 098 bắt đầu hoạt động thử nghiệm, chuẩn bị các điều kiện để đi vào kinh doanh. Ngày 15/10/2004: Mạng 098 chính thức đi vào hoạt động, phục vụ khách hàng. Ngày 20/11/2004: Sau hơn một tháng đi vào hoạt động, mạng 098 đã đạt đƣợc 100.000 thuê bao - 41 -
  48. Ngày 6/4/2005: Trung tâm điện thoại di động đƣợc chuyển thành Công ty điện thoại di động (Viettel Mobile) trực thuộc Tổng công ty viễn thông Quân đội (Viettel) Ngày 8/9/2005: Viettel Mobile đón khách hàng thứ 1 triệu Ngày 15/10/2005: Viettel Mobile kỷ niệm 1 năm ngày thành lập và công bố số thuê bao đạt đƣợc là gần 1,5 triệu, một tốc độ phát triển chƣa từng có trong lịch sử ngành thông tin di động ở Việt Nam Ngày 7/1/2006: chƣa đầy 4 tháng sau khi đón khách hàng thứ 1 triệu, Viettel Mobile đón khách hàng thứ 2 triệu, trở thành một trong ba nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất Việt Nam Ngày 4/5/2006: Viettel Mobile đã chính thức đạt 3 triệu khách hàng Ngày 21/7/2006: Viettel Mobile đạt con số 4 triệu khách hàng Viettel 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 Beg/'04 Mid/'04 End/'04 Beg/'05 Mid/'05 End/'05 Beg/'06 Mid/'06 Sep/'06 Hình 7 - Biểu đồ phát triển thuê bao của Viettel (đơn vị tính: triệu thuê bao) Chú thích - Beg: đầu năm - Mid: giữa năm -End: cuối năm - 42 -
  49. IV. Sự cạnh tranh giữa VNPT và Viettel trên thị trường viễn thông Việt Nam Có thể nói trên thị trƣờng viễn thông Việt Nam hiện nay, cuộc chạy đua để giành thị phần giữa Viettel và VNPT đang diễn ra hết sức quyết liệt. VNPT có lợi thế là ngƣời đi tiên phong trong ngành, với kinh nghiệm hoạt động trên thị trƣờng này đã trên 10 năm. Trong khi đó Viettel mặc dù mới ra đời đƣợc 2 năm nhƣng đã có những sự phát triển vƣợt bậc. Số thuê bao của Viettel đang đuổi gần kịp hai “ông lớn” là Vinaphone và Mobifone. Và Viettel đang dần trở thành một đối thủ ngang sức với 2 doanh nghiệp viễn thông của VNPT. Tuy nhiên trong cuộc đua này, VNPT vẫn có rất nhiều lợi thế so với Viettel. Và để phân tích sâu cuộc cạnh tranh giữa hai đối thủ này, chúng ta hãy cùng đánh giá một số lợi thế của VNPT trong cuộc đua này. 1. Những lợi thế của VNPT trong cuộc đua với Viettel 1.1 Lợi thế của người đi trước Một trong những lợi thế có thể thấy rõ của 2 doanh nghiệp thuộc VNPT trong cuộc cạnh tranh với Viettel đó là lợi thế của những ngƣời đi trƣớc. Cả Mobifone và Vinaphone tính đến nay đều đã hoạt động trên thị trƣờng thông tin di động trên dƣới 10 năm, và điều đó giúp 2 doanh nghiệp này có đƣợc những lợi thế mà không doanh nghiệp nào đi sau có đƣợc. Với một quãng đƣờng đi đƣợc khá xa so với các đối thủ khác, VNPT có đƣợc những lợi thế nhƣ một mạng viễn thông đƣợc triển khai đồng bộ khắp các tỉnh thành, có đƣợc thói quen sử dụng dịch vụ của khách hàng đối với VNPT, cũng nhƣ là những kinh nghiệm quản lý lâu năm Những lợi thế này rõ ràng là những yếu tố mà Viettel hay bất kỳ doanh nghiệp viễn thông nào khác khó có thể có đƣợc trong thời gian đầu mới gia nhập thị trƣờng. Hiện nay, mạng thông tin di động Vinaphone và Mobifone đã đƣợc tăng cƣờng năng lực và mở rộng vùng phủ sóng với 60 trạm BSC, 1013 trạm BTS, và phủ sóng di động tại 86% trung tâm các huyện trong cả nƣớc. Đồng thời, mạng di động của VNPT cũng đã triển khai dịch vụ chuyển vùng (roaming) với các đối tác thuộc 84 quốc gia. Có đƣợc khả năng cung cấp dịch vụ ở diện rộng và toàn diện nhƣ vậy là nhờ vào cả một quá trình đầu tƣ, nâng cấp hệ thống hạ tầng viễn thông trong cả một thời gian dài của - 43 -
  50. VNPT. Trong suốt một thời gian dài nắm thế độc quyền trên thị trƣờng, VNPT đã thu đƣợc những khoản lợi nhuận đáng kể, để rồi từ đó lại tiếp tục đầu tƣ trở lại để nâng cấp mạng. Khi hạ tầng viễn thông của mạng đƣợc nâng cấp, phát triển thì điều tất nhiên là chất lƣợng dịch vụ sẽ đƣợc nâng lên. Chính vì vậy mà niềm tin của khách hàng vào chất lƣợng dịch vụ của VNPT cũng đƣợc nâng lên. Trong khi đó, những doanh nghiệp đi sau nhƣ Viettel sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để có thể xây dựng đƣợc một hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thônghoàn thiện. Các doanh nghiệp viễn thông của VNPT không chỉ có đƣợc niềm tin của ngƣời tiêu dùng vào chất lƣợng dịch vụ mà họ còn có đƣợc thói quen sử dụng dịch vụ viễn thông của VNPT. Đây là một lợi thế rất quan trọng không chỉ đối với dịch vụ viễn thông mà đối với bất kỳ sản phẩm nào. Một khi thói quen sử dụng sản phẩm đã ăn sâu vào trong tiềm thức ngƣời tiêu dùng, thì đó sẽ là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Thực ra, để có đƣợc thói quen tiêu dùng đó, các doanh nghiệp của VNPT đã không phải bỏ quá nhiều công sức. Vì trong suốt một thời gian dài, Vinaphone và Mobifone hoàn toàn độc chiếm thị trƣờng viễn thông di động. Khách hàng nếu không sử dụng dịch vụ của Vinaphone thì cũng chỉ còn mỗi một sự lựa chọn khác là Mobifone. Và thói quen đó đã gắn chặt với ngƣời tiêu dùng dịch vụ viễn thông tại Việt Nam trong suốt 10 năm qua, trƣớc khi có sự ra đời của Viettel. Nó còn tạo ra một hiệu ứng mạng lan toả rất lớn, tác động lên hành vi của ngƣời tiêu dùng. Hãy thử tƣởng tƣợng, nếu nhƣ hiện nay bạn đang có nhu cầu sử dụng dịch vụ điện thoại di động. Và để đi đến quyết định cuối cùng là sẽ lựa chọn mạng điện thoại nào, bạn sẽ đi hỏi ý kiến những ngƣời xung quanh về việc này. Và nếu nhƣ kết quả là có đến 8, 9 ngƣời trả lời rằng họ đang sử dụng mạng điện thoại của Vinaphone hay Mobifone. Và chỉ có 1 hoặc 2 ngƣời trả lời rằng họ đang sử dụng Viettel. Thì gần nhƣ chắc chắn rằng bạn sẽ lựa chọn 1 trong 2 nhà cung cấp dịch vụ di động của VNPT. Với hơn 10 năm tham gia thị trƣờng viễn thông, VNPT hơn hẳn các doanh nghiệp khác về những kinh nghiệm quản lý, cũng nhƣ sự am hiểu về thị trƣờng. Những kinh nghiệm có đƣợc qua thời gian hoạt động trên thị trƣờng có thể giúp Vinaphone và Mobifone cải tổ cơ cấu hoạt động, giảm thiểu chi phí, để nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Nhờ đó, họ có thể sẵn sàng tham gia vào nhƣng cuộc chiến về giá một cách sòng phẳng khi cần thiết. Nhờ những kinh nghiệm thu đƣợc từ thị trƣờng, - 44 -
  51. Vinaphone và Mobifone sẽ biết đƣợc những khó khăn của thị trƣờng cũng nhƣ những nhu cầu của thị trƣờng. Để từ đó họ có thể dự đoán đƣợc những sự thay đổi của thị trƣờng, và đƣa ra những chính sách, chiến lƣợc phù hợp với những thay đổi đó. Với những kinh nghiệm và sự chuẩn bị đó, VNPT có thể có những điều chỉnh linh hoạt để thích ứng với thị trƣờng. Không chỉ những kinh nghiệm rút ra đƣợc từ thực tế hoạt động kinh doanh, VNPT còn học hỏi đƣợc những kinh nghiệm quí báu từ những đối tác nƣớc ngoài của mình. Với tƣ cách là những ngƣời đi đầu, đi tiên phong trong lĩnh vực thông tin di động, VNPT đã có đƣợc những lợi thế hơn hẳn so với các doanh nghiệp đi sau trong ngành. Và nếu duy trì và phát huy đƣợc những lợi thế này, VNPT có thể duy trì đƣợc thị phần của mình trên thị trƣờng viễn thông. 1.2 Thị phần chi phối trên thị trường Trong suốt 10 năm qua, nhờ cơ chế độc quyền, VNPT đã “một mình một chợ” khai thác thị trƣờng viễn thông Việt Nam. Nhờ đó mà trên thị trƣờng viễn thông, VNPT luôn chiếm một thị phần chi phối gần nhƣ tuyệt đối, từ 94 – 97%. Với một thị phần lớn nhƣ vậy, có thể nói tầm ảnh hƣởng của VNPT tới thị trƣờng di động là rất lớn. Bất kỳ một chính sách, một sự thay đổi nào của VNPT đối với thị trƣờng di động đều tác động đến số đông ngƣời tiêu dùng trên thị trƣờng. Ví dụ nhƣ một quy Với thị phần lớn này, đã từ lâu các doanh nghiệp viễn thông của VNPT luôn áp đặt một mức giá dịch vụ cao đối với ngƣời tiêu dùng, và do đó đem lại một mức lợi nhuận lớn cho những doanh nghiệp này. Có ngƣời đã từng nói “Sẽ là dễ hơn 10 lần và rẻ hơn 10 lần để giữ một khách hàng hiện tại so với việc có thêm một khách hàng mới”. Nên sẽ là không dễ dàng đối với các doanh nghiệp khác để có thể lấy đƣợc thị phần từ VNPT. VNPT chỉ cần có một chế độ chăm sóc khách hàng hợp lý, chất lƣợng dịch vụ đƣợc đảm bảo, cùng với một mức giá cƣớc không quá chênh lệch so với các đối thủ khác nhƣ Viettel, thì khách hàng sẽ không có lý do gì để từ bỏ mạng di động của VNPT để chuyển sang dùng mạng khác. Trong khi đó, những doanh nghiệp mới tham gia thị trƣờng nhƣ Viettel hay S – Fone sẽ phải bỏ ra rất nhiều chi phí cho hoạt động quảng cáo, marketing để thu hút khách hàng. Và thậm chí việc giảm giá cƣớc một cách đáng kể so với VNPT cũng - 45 -
  52. là một biện pháp các doanh nghiệp này đã phải triển khai để nhằm lôi kéo đƣợc khách hàng sử dụng dịch vụ di động của mình. 1.3 Lợi thế trong việc quản lý dường trục viễn thông quốc gia Gần nhƣ toàn bộ thị trƣờng viễn thông Việt Nam đều do Tổng Công ty Bƣu chính và viễn thông Việt Nam (VNPT) chi phối. Đặc biệt là “lợi thế” của VNPT trong việc quản lý đƣờng trục viễn thông quốc gia. Không có doanh nghiệp nào khi nhảy vào thị trƣờng viễn thông lại không phải đấu nối qua đƣợc trục quốc gia do VNPT quản lý. Và nhƣ thế, không ai quy định, nhƣng nghiễm nhiên VNPT đƣợc quyền “làm khó” tất cả các doanh nghiệp khi tham gia thị trƣờng viễn thông. Trƣờng hợp điển hình nhất là việc S-Fone xin đƣợc kết nối với 2 mạng Vinaphone và Mobifone của VNPT. Trong khi VNPT nêu những lý do kỹ thuật về mạng GSM và CDMA và không cho kết nối thì mạng Cityphone (cũng là CDMA, nhƣng của VNPT!) lại đƣợc kết nối ngay. Phải mất một năm, đến tháng 7-2004, S-Fone mới thực sự kết nối đƣợc hoàn toàn với Vinaphone và Mobifone. Cũng với lý do kỹ thuật, VNPT không cho S-Fone đƣợc đấu nối trực tiếp với tổng đài chuyển mạch kép mà phải qua một tổng đài trung gian do VNPT quản lý. Cƣớc phí qua tổng đài trung gian này là 250 đồng/phút và mỗi tháng, S-Fone cho biết là họ phải đóng thêm gần 2 tỷ đồng cho tổng đài trung gian này. Theo các chuyên gia, với trình độ kỹ thuật hiện nay, S-Fone có thể đấu nối trực tiếp, không cần phải qua tổng đài trung gian. Việc đƣợc trực tiếp quản lý đƣờng trục viễn thông quốc gia đem lại cho VNPT rất nhiều lợi thế. Thứ nhất, mặc dù cũng là một doanh nghiệp trong ngành viễn thông nhƣng VNPT đƣợc mặc nhiên sử dụng hệ thống đƣợc trục viễn thông quốc gia mà không phải trả bất kỳ khoản phí nào. Trong khi đó, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động khác nếu muốn kết nối vào mạng đƣờng trục này lại phải trả một khỏan phí không hề nhỏ, ví dụ nhƣ trƣờng hợp của Viettel đã phải trả cho VNPT khoảng 50 triệu USD tiền cƣớc kết nối. Những khoản phí kết nối này đem lại cho VNPT một khỏan doanh thu không nhỏ, và đồng thời các doanh nghiệp viễn thông khác lại phải chịu thêm khỏan chi phí tƣơng đƣơng. - 46 -
  53. Viettel mặc dù đã đƣợc phép xây dựng đƣờng trục riêng nhƣng họ vẫn phải dựa vào đƣờng trục quốc gia của VNPT. Vì thực tế, các doanh nghiệp mới phải có thời gian tích lũy đầu tƣ thì mới đầu tƣ đƣợc tất cả mạng lƣới. Trong giai đoạn đầu mới tham gia thị trƣờng, họ cũng chỉ tập trung làm đƣợc một số việc. Ngoài ra, một lý do khác nữa là do xây dựng đầu tƣ cho mạng nội hạt rất tốn kém nhƣng lợi nhuận không cao. Chính vì vậy, việc Viettel xây dựng xong hệ thống đƣờng trục của mình để không phải phụ thuộc vào Viettel không phải là chuyện một sớm một chiều. VNPT có đƣợc lợi thế hơn hẳn các doanh nghiệp di động khác khi họ vừa là doanh nghiệp nắm thị phần chi phối trên thị trƣờng và vừa là doanh nghiệp quản lý hệ thống đƣờng trục quốc gia. Do đó, một điều tất yếu là bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trƣờng và muốn đấu nối với mạng di động của Vinaphone và Mobifone thì đều phải thông qua VNPT. Trong trƣờng hợp này, VNPT không chỉ là ngƣời “bán hàng” dịch vụ cho thuê đƣờng trục quốc gia, mà họ còn có khả năng tính toán, điều tiết việc bán dịch vụ đó sao cho phù hợp với sự phát triển của 2 mạng di động của họ là Vinaphone và Mobifone. Hay nói cách khác, đầu ra của VNPT chính là đầu vào của doanh nghiệp mới. Nếu nhƣ VNPT khống chế đầu vào này của các doanh nghiệp mới, tức là cho thuê giá đắt, thì giá thành của các doanh nghiệp mới sẽ không thể hạ thấp hơn đƣợc nữa để phục vụ cho việc giảm cƣớc dành cho khách hàng. 2. Cuộc chạy đua giữa Viettel và VNPT dƣới góc độ của “Lý thuyết trò chơi” 2.1 Viettel trở thành người chơi mới trên thị trường viễn thông. Ngày 9/3/2004, Thủ tƣớng chính phủ đã có công văn về việc phê duyệt dự án đầu tƣ Thiết lập kinh doanh mạng thông tin di động của công ty viễn thông quân đội (Viettel). Và đến ngày 15/10/2004, mạng di động 098 của Viettel chính thức đi vào hoạt động, đánh dấu một bƣớc ngoặt quan trọng trong sự phát triển của Viettel Mobile nói riêng, và của Viettel nói chung. Nhƣ vậy, kể từ thời điểm đó, thị trƣờng viễn thông di động Việt Nam đã có thêm một ngƣời chơi mới, đó là Viettel Mobile. Trƣớc đó, trên thị trƣờng đã có 3 nhà cung cấp dịch vụ di động. Đó là Vinaphone và Mobiphone thuộc VNPT, và mạng di động S – fone của S – Telecom, là dự án hợp tác giữa SPT và đối tác SLD của Hàn Quốc trên cơ sở dự án hợp tác kinh doanh. - 47 -
  54. VIETTEL Khách hàng MOBILE Đối thủ cạnh tranh VNPT Những ngƣời bổ trợ Các nhà cung cấp Hình 8 – Mô hình “Mạng giá trị” của VNPT Trên thị trƣờng này, hai doanh nghiệp của VNPT là những ngƣời tham gia thị trƣờng đầu tiên. Mobifone đã cung cấp dịch vụ di động đƣợc hơn 11 năm, họ tham gia thị trƣờng này từ năm 1995. Trong khi đó, Vinaphone cũng đã triển khai dịch vụ di động của mình đƣợc hơn 10 năm. Ngày 26/6/2006 vừa qua, Vinaphone đã kỷ niệm 10 năm ngày mạng di động 091 của họ chính thức đi vào hoạt động. Còn S – Fone ra đời muộn hơn nhiều so với hai doanh nghiệp này. Mạng di động của S – Fone phải đến tháng 7 năm 2003 mới chính thức đi vào hoạt động. Với sự ra đời của S – Fone, thế độc quyền trên thị trƣờng di động trƣớc đây vẫn thuộc về 2 doanh nghiệp chủ lực của VNPT là Vinaphone và Mobifone đã bị phá vỡ. S - Fone đƣợc đánh giá là rất có triển vọng với nhiều thế mạnh của công nghệ CDMA. Nhƣng trên thực tế, do có những bƣớc đi chƣa phù hợp và chƣa có sự đầu tƣ đúng mức về hạ tầng công nghệ nên kể từ khi tham gia thị trƣờng di động đến nay, S – Fone chƣa có đƣợc những sự phát triển đáng kể. Tại thời điểm cuối năm 2004, là thời điểm mà Viettel gia nhập thị trƣờng, sau hơn 1 năm hoạt động mạng di động S – Fone mới chỉ đạt đƣợc khoảng 100.000 thuê bao, trong khi đó 2 mạng Vinaphone và Mobifone đã có trên 4 triệu thuê bao. Do đó, S – Fone chƣa thể trở thành một đối thủ cạnh tranh thực sự đối với VNPT trên thị trƣờng này, sức ép cạnh tranh của họ lên VNPT là không đáng kể. - 48 -
  55. Nhƣng cuộc chơi trên thị trƣờng dịch vụ di động đã có rất nhiều thay đổi kể từ khi một ngƣời chơi mới tham gia thị trƣờng này, đó là Viettel Mobile. Không giống nhƣ S – Fone, Viettel đã có những sự chuẩn bị kỹ lƣợng hơn cho việc tham gia thị trƣờng của mình. Ngày từ cuối năm 2003, đầu năm 2004, Viettel đã tiến hành phủ sóng thử nghiệm tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, đồng thời thử nghiệm thực hiện các cuộc gọi nội bộ trong mạng thông tin. Sau khi đƣợc phê duyệt dự án đầu tƣ, Viettel đã tiến hành lắp đặt khoảng 200 trạm phát sóng (BTS) tại Hà Nội, Đà Nẵng và Hồ Chí Minh, và đến cuối năm 2004 Viettel đã hoàn thành việc phủ sóng trên toàn quốc. Về mặt công nghệ, Viettel cùng sử dụng công nghệ GSM nhƣ hai mạng Vinaphone và Mobi – Fone, vì vậy rất dễ dàng cho khách hàng có thể chuyển việc sử dụng dịch vụ từ 2 mạng này sang mạng di động của Viettel, và ngƣợc lại. Vì họ chỉ cần mua một chiếc sim điện thoại mới là có thể chuyển đổi mạng điện thoại di động đang sử dụng. Trong khi đó, nếu muốn chuyển sang mạng của S – Fone, ngừơi tiêu dùng sẽ phải mua cả sim và máy của S – Fone. Thị trƣờng viễn thông di động Việt Nam thực sự bƣớc vào một cuộc cạnh tranh khốc liệt kể từ khi Viettel gia nhập thị trƣờng này. Với tƣ cách là một ngƣời chơi mới trên thị trƣờng, Viettel luôn tìm mọi cách để có thể đạt đƣợc sự phát triển thuê bao nhanh nhất thông qua những hình thức nhƣ giảm giá, khuyến mại, quảng cáo. Họ mong muốn đạt đƣợc một thị phần nhất định trên thị trƣờng, và với phát triển đó có thể bù đắp lại những chi phí ban đầu nhƣ chi phí xây dựng mạng lƣới hạ tầng viễn thông, thiết lập hệ thống kinh doanh, cũng nhƣ những chi phí khác họ đã phải bỏ ra dể có thể tham gia cuộc chơi này. Còn Mobifone và Vinaphone, trƣớc sự xuất hiện của một đối thủ mới với cùng công nghệ nhƣ mình và một hạ tầng viễn thông đã đƣợc xây dựng tƣơng đối hoàn chỉnh, họ cũng đã phải có những chiến lƣợc phù hợp để có thể duy trì sự phát triển của mình, và duy trì thị phần hiện có trên thị trƣờng. Những động cơ này đã đẩy cả Viettel và VNPT vào một cuộc đua về giá cƣớc, cùng với những đợt khuyến mại hấp dẫn liên tục, mà cho đến nay vẫn chƣa đến hồi kết. Vậy liệu với sự tham gia của Viettel, “miếng bánh” thị trƣờng mà mỗi ngƣời chơi nhận đƣợc có nhỏ đi không ? Thực tế thì không hẳn là nhƣ vậy. - 49 -