Hoạch định giá trị chiến lược cho thư viện

Nội dung text: Hoạch định giá trị chiến lược cho thư viện

1. BÁO CÁO SINH HOẠT CHUYÊN ĐỀ ThS. VŨ TRỌNG LUẬT HOẠCH ĐỊNH GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC CHO THƯ VIỆN TP. HỒ CHÍ MINH - Tháng 02/2018
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO SINH HOẠT CHUYÊN ĐỀ ThS. VŨ TRỌNG LUẬT HOẠCH ĐỊNH GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC CHO THƯ VIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – Tháng 02/2018
3. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT/THUẬT NGỮ - SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức). - PEST (Political, Economic, Social, Technological): PEST (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ). - “Four P’s” (price, promotions, place and product): (giá, khuyến mãi, địa điểm và sản phẩm). - “Seven P’s” (product, price, promotion, place, packaging, positioning and people): (sản phẩm, giá cả, khuyến mãi, địa điểm, đóng gói, định vị và con người). 3
4. MỤC LỤC I. TÓM TẮT 5 II. GIỚI THIỆU 6 1. Bối cảnh 8 2. Hiểu được kế hoạch chiến lược và thành công 9 2.1. Các mối quan tâm kế hoạch chiến lược chung 9 2.2. Lập kế hoạch chiến lược thư viện 11 3. Lập kế hoạch chiến lược tạo ra và nâng cao giá trị được xác định bởi người dùng 13 3.1. Tổng quan chung 13 4. Đề xuất chỉnh sửa lại kế hoạch chiến lược của thư viện, sự tiến triển của tiếp thị và sự bao gồm giá trị 17 5. Các kế hoạch chiến lược thư viện đã thành công trong việc tăng giá trị 20 III. KẾT LUẬN 25 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 4
5. I. TÓM TẮT Mục đích - Kế hoạch chiến lược được phát triển và thực hiện bởi các doanh nghiệp để định hướng một điểm đến trong tương lai cho tổ chức. Thông thường, điều này có nghĩa là mong muốn trở thành nhà một ngành nghề đứng đầu hoặc người nắm giữ chủ chốt bằng cách tăng thị phần, phát triển lòng trung thành của khách hàng, thâm nhập thị trường mới hoặc một số mục tiêu được xác định khác, cuối cùng là tiền đề về tăng trưởng doanh thu. Do tính cạnh tranh của hoạt động kinh doanh và những thay đổi môi trường đã xảy ra và tiếp tục xảy ra với tốc độ ngày càng tăng nhanh, tiếp thị đã trở thành lĩnh vực thiết thực then chốt trong hầu hết các kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược ngày nay đòi hỏi sự phát triển của kế hoạch bao gồm sự tham gia của khách hàng trong nỗ lực tăng doanh thu. Như vậy, tiếp thị nhanh chóng trở thành lĩnh vực thiết thực quan trọng xung quanh việc phát triển và thực hiện một kế hoạch chiến lược. Xem xét vai trò của tiếp thị trong lập kế hoạch chiến lược, cũng như công việc tư duy phê bình được thực hiện bởi nhân viên tiếp thị và bán hàng khi họ ảnh hưởng đến văn hoá tổ chức thân thiện với việc thực hiện chiến lược cạnh tranh và các hoạt động lập kế hoạch, rất hữu ích cho các thư viện nếu họ muốn tham gia vào chiến lược có lợi và khả thi lập kế hoạch của riêng mình. Thật không may, thư viện là các tổ chức dịch vụ phi lợi nhuận ít khi có khả năng tạo ra các chiến lược dựa trên doanh thu. Thay vào đó, các thư viện phải tập trung vào các chiến lược khuyến khích tạo ra giá trị. Ngoài ra, trong trường hợp không có một nhóm tiếp thị tận tâm và chuyên nghiệp trong thư viện, điều quan trọng là các tổ chức dịch vụ phi lợi nhuận phát triển thay thế hoặc tổ chức tương tự để tích hợp các chức năng tiếp thị đồng thời phát triển một người bảo trợ tiếp thị định hướng và văn hóa hướng vào thị trường đòi hỏi cho việc lên kế hoạch chiến lược dựa trên thị trường thành công. Bài báo này nhằm mục đích điều tra vấn đề này. Thiết kế / phương pháp luận / cách tiếp cận - Được thông báo bởi kinh nghiệm của hai tác giả trong cả hai ứng dụng lý thuyết và thực tiễn của bán hàng và tiếp thị, bài báo thảo luận các xu hướng hiện tại trong quy hoạch thị trường, đặc biệt là những mục tiêu nhằm sử dụng các chức năng tiếp thị như là một yếu tố quan trọng của kế hoạch chiến lược và thực hiện. Phát hiện - Nghiên cứu cho thấy rằng các thư viện tham gia lập kế hoạch chiến lược có thể dần dần nâng cao cơ hội thành công của họ trong quá trình thực hiện kế hoạch nếu họ nỗ lực để thực hiện quá trình tiếp thị trong suốt quá trình phát triển và thực hiện các kế hoạch đó. Ngoài ra, kể từ khi tiếp thị và các định hướng khách hàng ngụ ý của nó cung cấp một 5
6. đường dẫn mạnh mẽ để hiểu được nhu cầu của khách hàng và nhận thức về giá trị, lập kế hoạch chiến lược thư viện kết hợp các yếu tố và chiến thuật tiếp thị truyền thống như quét môi trường, tạo giá trị khách hàng và thúc đẩy các lợi ích độc đáo nền tảng tốt nhất cho kế hoạch chiến lược thư viện cạnh tranh. Ý nghĩa thực tiễn - Các tác giả dựa vào kinh nghiệm thực tiễn và lý thuyết của họ trong tiếp thị và lập kế hoạch truyền đạt có mục đích thiết thực hơn về lập kế hoạch chiến lược thư viện bao gồm tiếp thị thư viện như một yếu tố bắt buộc để thúc đẩy thành công kế hoạch chiến lược. Tính độc đáo / giá trị - Bài báo chia sẻ những ý tưởng cụ thể về mục đích, vai trò và lợi ích của việc tiếp thị thư viện chiến lược liên quan đến việc nâng cao khả năng thành công về kế hoạch chiến lược dài hạn, đặc biệt khi các kế hoạch đó nhằm mục đích nâng cao nhận thức về giá trị của thư viện. Từ khoá: Kế hoạch chiến lược, Tiếp thị, Tạo giá trị, Quản lý chiến lược, Hành vi tổ chức, quy hoạch thị trường, lãnh đạo, Quan điểm bài báo. II. GIỚI THIỆU Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, lập kế hoạch chiến lược được thực hiện như một tiêu chuẩn hơn là một ngoại lệ (Ireland và Hitt, 2005). Chiến lược và kế hoạch được xem là rất quan trọng đối với các nhà quản lý và được coi là những bài tập quan trọng nhằm tăng cường tuổi thọ của tổ chức cũng như thành công trong kinh doanh ngắn hạn (Olson và cộng sự, 2005). Chỉ từ kế hoạch dài hạn, bắt đầu từ một vị trí hiện tại và quyết định cách thức tổ chức thu thập các nguồn lực để phát triển hoặc thích ứng để đáp ứng các nhu cầu của nó trong tương lai, kế hoạch chiến lược bắt đầu với tầm nhìn của người lãnh đạo và thiết lập các bước và mục tiêu đo lường cần thiết để đạt được điểm đến đó (Cummings và Daellenbach, 2009). Đối với các tổ chức kinh doanh, điều này thường có nghĩa là hình dung vai trò là nhà lãnh đạo thị trường hoặc cải thiện rõ nét vị trí cạnh tranh trong ngành (Doz and Kosonen, 2008). Cuối cùng, các kế hoạch chiến lược có thể xuất hiện dưới dạng đơn giản vạch ra các bước cần thiết để tăng thị phần cạnh tranh (Baghai và cộng sự, 2009). Xu hướng tương đối mới trong chiến lược và quy hoạch là việc phát triển các kế hoạch nhằm tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng để sự tăng trưởng của thị trường bền vững trong những khoảng thời gian dài hơn và không chỉ là ngắn hạn (Cravens và cộng sự, 2009). Giá trị gia tăng thường đạt được bằng cách xác định những lợi ích duy nhất mà doanh nghiệp có thể cung cấp mà có thể tạo ra doanh thu liên tục thông 6
7. qua sự trung thành và giữ chân khách hàng (Cravens et al., 2009). Trong ánh sáng của sự tập trung đáng kể này vào khách hàng, rõ ràng là kế hoạch chiến lược dựa trên giá trị thành công đòi hỏi một quan điểm cạnh tranh cao trong khi vẫn phụ thuộc vào sự tập trung thị trường đáng kể để phát triển và thực hiện chiến lược như vậy (DeSarbo và cộng sự, 2006). Các tài liệu gần đây trong quy hoạch chiến lược làm nổi bật sự phụ thuộc lẫn nhau của tiếp thị và lập kế hoạch chiến lược trong một tổ chức để tạo ra các kết quả chiến lược khả thi hơn, đặc biệt là các chiến lược tăng giá trị. Nghiên cứu mới chỉ ra rằng chiến lược kế hoạch và những lợi ích tổ chức từ nó phải phù hợp với nhu cầu khách hàng đã được xác định mà một tổ chức truyền đạt theo cách gợi lên và thúc đẩy rõ ràng giá trị người sử dụng xác định. Thêm vào đó, trong môi trường kinh doanh, tiếp thị và nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm trực tiếp về các mục tiêu phát triển kinh doanh không thể thiếu cho thành công lập kế hoạch chiến lược, đặc biệt là khi chúng liên quan đến doanh thu và thị phần. Theo các mô hình lập kế hoạch mới, hai nhóm này thường đạt được các mục tiêu đó chủ yếu bằng cách hiểu, xác định và đưa ra các khái niệm về giá trị của người sử dụng (Kong, 2008). Tầm quan trọng của việc bán hàng và tiếp thị trong lập kế hoạch chiến lược dựa trên giá trị cũng thể hiện rõ vai trò của họ như là những người thu thập dữ liệu và các kênh trở lại để quản lý, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến nhu cầu và lợi ích của khách hàng. Đơn giản chỉ cần đặt, bán hàng và tiếp thị là rất quan trọng đối với kế hoạch chiến lược làm tăng giá trị vì họ cung cấp quản lý thông tin quan trọng cần thiết để sắp xếp các mệnh lệnh chiến lược với thị trường, các lực lượng môi trường và nhu cầu của khách hàng (Shumar, 2009). Các thư viện đã phải đối mặt với những môi trường đầy thách thức khi xây dựng và thực hiện các kế hoạch chiến lược vì các tổ chức phi lợi nhuận, văn hoá tổ chức dịch vụ có khuynh hướng chống lại sự thay đổi (Williamson, 2008). Ngoài ra, do môi trường hợp tác, cùng tham gia làm nổi bật sự phức tạp của cơ cấu tổ chức và quản lý thư viện, sự lãnh đạo tầm nhìn và cạnh tranh cần thiết để bắt đầu lập kế hoạch chiến lược không nhất thiết phải tìm kiếm và khai khẩn (Stephens and Russell, 2004). Cũng đáng xem xét là khái niệm rằng các thư viện, như các tổ chức phi lợi nhuận, không thể đưa ra các mục tiêu chiến lược có thể đo lường được gắn với tăng thu nhập hoặc tăng trưởng thị phần mà còn gắn liền với bồi thường trong quá trình thực hiện chiến lược. Làm trầm trọng thêm vấn đề này là thực tế rằng có rất ít trong văn hoá và thực tiễn hiện tại của thư viện truyền đạt giá trị, như được xác định bởi các khách hàng quen thuộc, một cách trực tiếp, có thể đo lường được (Blosh, 2003). Giả thuyết chính của bài báo này là khẳng định rằng các thư viện chọn tích hợp các quy trình lập kế hoạch chiến lược với các nỗ lực tiếp thị thư viện gắn kết hơn có nhiều khả năng đạt được thành công ở các 7
8. giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện. Lập kế hoạch chiến lược thư viện thành công trong bối cảnh này nên dựa trên việc đạt được tầm nhìn lãnh đạo của một tổ chức được xác nhận bởi các thực tế của thị trường theo hình thức nhu cầu người dùng mà nhân viên có thể giao tiếp thông qua các chiến thuật tiếp thị và truyền thông tới khách hàng quen. Hơn nữa, vì thu nhập không phải là một phần của phương trình lập kế hoạch chiến lược cho các thư viện, thành công còn được tiên đoán khi tạo ra giá trị, cho phép thư viện đạt được các mục tiêu có thể định lượng, định giá theo giá trị như là một phần của việc thực hiện kế hoạch cho dù chúng có liên quan đến gây quỹ, kế hoạch kế tiếp hoặc một cái gì đó đơn giản như tăng sử dụng thư viện. Để làm rõ viễn cảnh này về lập kế hoạch thị trường chiến lược dựa trên giá trị của khách hàng trong thư viện, trước tiên chúng ta sẽ khảo sát tài liệu về quy hoạch, xem xét cả vai trò và mục đích của nó trong môi trường kinh doanh. Thảo luận của chúng tôi cũng sẽ xem xét những rào cản đối với việc lập kế hoạch chiến lược thành công nói chung và trong bối cảnh thư viện. Tiếp theo, tính trung tâm của giá trị, như được xác định bởi khách hàng, sẽ được kiểm tra cùng với các vai trò quan trọng mà việc bán hàng và tiếp thị đóng góp vào quá trình hoạch định chiến lược thị trường theo định hướng giá trị do khách hàng xác định. Báo cáo kết luận bằng một phân tích theo ngữ cảnh về cách thức các thư viện có thể kết hợp các nỗ lực tiếp thị và cơ sở hạ tầng giống như bán hàng trong quy trình lập kế hoạch chiến lược của họ để tăng hiệu quả của các kế hoạch của họ bằng cách phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược làm tăng giá trị của thư viện. 1. Bối cảnh Lập kế hoạch chiến lược đã được các doanh nghiệp sử dụng trong hơn 40 năm như là một cách để hình dung và đạt được các mục tiêu của tổ chức (Faulkner và Campbell, 2003). Xét về một điểm đến, kế hoạch chiến lược chủ yếu dựa vào tầm nhìn của một nhà lãnh đạo về cách doanh nghiệp nên cạnh tranh xuất hiện trong tương lai gần (Breene và cộng sự, 2007). Tài liệu không rõ ràng về khoảng thời gian chính xác mà các kế hoạch chiến lược nên tối ưu; tuy nhiên, khoảng thời gian được chấp nhận rộng rãi nhất là từ một đến ba năm (Fuente-Sabate et al, 2007). Lập kế hoạch vượt quá con số này thường được coi là kế hoạch dài hạn và không phải là kế hoạch chiến lược (Titus và cộng sự, 2011). Hầu hết các kế hoạch chiến lược đều nhấn mạnh đến việc giành được lợi thế cạnh tranh hoặc cải thiện vị trí thị trường bằng cách phân tích dữ liệu nội bộ và bên ngoài để xác định những gì có thể thực hiện được thực tế (Faulkner và Campbell, 2003). Do đó, hầu hết các kế hoạch chiến lược dựa trên một số phiếu đánh giá nội bộ và phân tích bên ngoài 8
9. tiềm năng nhưng phổ biến nhất là SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) để phân tích nội bộ và đánh giá bên ngoài (PEST (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) để đánh giá bên ngoài, được kết hợp với nhau được gọi là kiểm soát môi trường (Jarratt and Stiles, 2010). Một tuyên bố về tầm nhìn, sự hiểu biết của nhà lãnh đạo về kế hoạch nên tham gia vào tổ chức, cũng là yếu tố then chốt cho một kế hoạch chiến lược. Đây thường là những thách thức và phản ánh một phiên bản gần như lý tưởng, nhưng vẫn luôn có thể đạt được, những gì tổ chức có thể đạt được (Kantabutra và Avery, 2010). Một tuyên bố tầm nhìn được củng cố bởi một tuyên bố sứ mệnh, trong đó xác định mục đích của tổ chức và hành động liên quan đến tầm nhìn (Desmidt và Prinzie, 2008). Điều tiếp theo là các chiến thuật và mục tiêu cụ thể, được thông báo bởi việc kiểm soát môi trường, cho phép thực hiện nhiệm vụ đó sẽ cho phép thực hiện tầm nhìn. Cuối cùng, các kế hoạch chiến lược được duy trì bởi nền văn hóa tư duy và giá trị tổ chức cần thiết cho sứ mệnh và tầm nhìn (Thomson, 2010). Các giá trị phải là các biểu hiện cụ thể của những hành vi và tư duy cần thiết phải được hiển thị bởi tất cả các thành viên tổ chức để thực hiện và đạt được một sứ mệnh dựa trên tầm nhìn của lãnh đạo. Thành công trong lập kế hoạch chiến lược thường được đánh giá thông qua việc đạt được các mục tiêu đã được thiết lập hoặc các mốc quan trọng dẫn tới việc thực hiện tầm nhìn chiến lược (Franken et al., 2009). Tuy nhiên, thực tế cho thấy hầu hết các kế hoạch chiến lược đều không phù hợp với nhiệm vụ thay đổi có tính cách nhìn thấy do sự thất bại trong việc đưa ra các mục tiêu khả thi (Dye và Sibony, 2007). Với điều đó, khi được đo bằng một tiêu chuẩn mà chỉ cần cải tiến, hầu hết các kế hoạch chiến lược đều có lợi. Thêm vào đó, một số nhà bình luận cho rằng kế hoạch chiến lược tăng thêm giá trị vì nó khuyến khích, không chỉ các nhà lãnh đạo mà còn xếp hạng và tập hợp các nhân viên, suy nghĩ về mục đích tổ chức theo những cách thức mới mang lại ý nghĩa chia sẻ (Kaplan và Beinhocker, 2003). 2. Hiểu được kế hoạch chiến lược và thành công 2.1. Các mối quan tâm kế hoạch chiến lược chung Kế hoạch chiến lược thành công, nếu được định nghĩa là việc thực hiện một tầm nhìn được xác định trước một thời hạn cụ thể, kết quả cuối cùng là nỗ lực không thành công thường xuyên hơn một kế hoạch thành công (Kaplan và Beinhocker, 2003). Mặc dù kết quả này, phát triển chiến lược và quy hoạch được coi là chuẩn mực và thực tế, rất quan trọng đối với khả năng cạnh tranh ngắn hạn về tổ chức và sự tồn tại lâu dài (London, 2002). Trọng tâm của kế hoạch chiến lược không đầy đủ là sự không thỏa đáng là việc theo đuổi các mục tiêu không được xác định rõ ràng mà không khớp rõ về lợi ích của tổ chức hoặc khách hàng mà cuối 9
10. cùng mang lại hiệu quả thấp hơn (Martin, 2010). Mặc dù có vẻ như nhiệm vụ không bao giờ có thể được hoàn thành, các tổ chức tiếp tục lên kế hoạch một cách có chiến lược, và như đã nêu ở trên, coi đây là một hoạt động quan trọng quyết định thành công của họ. Dưới ánh sáng của sự thất bại lan rộng và lặp đi lặp lại này, dường như phản đối sự rõ ràng đối với những lợi ích tổ chức của kế hoạch chiến lược. Do đó, cần cố gắng để bối cảnh hoá kế hoạch chiến lược thất bại bằng cách xác định những lý do phổ biến nhất cho những thất bại cũng như những gợi ý của họ đối với kế hoạch chiến lược trong tương lai. Khảo sát của các nhà quản lý về hiệu quả lập kế hoạch chiến lược thường cho thấy một khoảng trống rộng giữa kỳ vọng về lợi ích của kế hoạch và lợi ích thực tế. Nghiên cứu toàn cầu của Viện Nhân sự và Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ năm 2006 (American Marketing Association, 2007) đã phát hiện ra các trình điều khiển chính hoặc các phương thức thất bại cụ thể làm suy yếu việc thực hiện các kế hoạch chiến lược. Họ đang: Sự tham gia của người lao động nghèo. Giao tiếp kém. Thiếu rõ ràng về các mục tiêu và kết quả dự kiến. Phát triển lãnh đạo không đầy đủ trong các tổ chức. Ra quyết định chậm. Thiếu tài nguyên. Ít chú ý đến nhu cầu của khách hàng. Không liên kết giữa các khu chức năng. Theo một nhà bình luận, những phát hiện của cuộc khảo sát này chỉ ra sự cần thiết phải phát triển một trọng tâm lập kế hoạch chiến lược mới. Cụ thể, trọng tâm phải tập trung vào việc tạo ra một định hướng khách hàng cơ bản được xác định dựa trên thực tế bên trong và bên ngoài trong khi vẫn nhanh nhẹn và có thể thay đổi trong quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược (Lippitt, 2007). Một trong những rào cản lớn nhất đối với việc lập kế hoạch chiến lược thành công nằm trong các lĩnh vực thiết lập mục tiêu và đo lường. Không thể giải thích, hầu hết các tổ chức không thành công trong việc tạo ra các mục tiêu có thể đo lường được và có thể đo đếm được, và để cho họ giao tiếp với họ (Franken et al., 2009). Thêm vào đó, việc thực hiện nhiệm vụ đặt mục tiêu phức tạp hơn là thực tế mà ngày càng có nhiều nhà bình luận cho rằng các kế hoạch chiến lược mang lại lợi ích nhất phải đại diện cho lợi ích của tất cả các bên liên quan, cả bên trong và bên ngoài (Breene et al. , 2007). Cụ thể hơn, để tham gia vào kế hoạch chiến lược thành công, tổ chức và khách hàng phải nằm trên cùng một trang về kết quả mong đợi và lợi ích dự đoán, nếu không các mục tiêu đã 10
11. đề ra, thậm chí nếu đạt được, sẽ không mang lại hiệu quả lợi ích cho tổ chức. Ngoài những mục tiêu và các cột mốc, nhiều kế hoạch chiến lược đang chao đảo trong giai đoạn thực hiện. Thực hiện kế hoạch chiến lược thành công đòi hỏi khả năng thích ứng, mức độ khoan dung thay đổi và sự lãnh đạo để thúc đẩy những giá trị đó (Doz và Kosonen, 2008). Tuân thủ các kế hoạch như ban đầu được đặt ra thường xuyên sẽ trở thành rào cản đáng kể cho việc thực hiện các kế hoạch chiến lược. Do đó, thất bại trong việc thực hiện các kế hoạch chiến lược có thể được bổ sung dựa vào trọng tâm của quá trình lập kế hoạch chiến lược thay vì chiến lược (Carroll and Mui, 2008). Nếu không có sự sẵn sàng để thích ứng với kế hoạch trong quá trình thực hiện, hầu như bất kỳ kế hoạch chiến lược nào cũng đều được thực hiện không đầy đủ hoặc không thành công. Vì hầu hết các kế hoạch chiến lược diễn ra trong thời gian dài, lập kế hoạch mà không thích ứng là chiến lược tương đương với việc vẽ bản thân vào một góc. 2.2. Lập kế hoạch chiến lược thư viện Các tài liệu về quy hoạch chiến lược trong thư viện còn hạn chế (Matthews, 2005). Mặc dù các thư viện đã tham gia vào quá trình lập kế hoạch và chia sẻ kinh nghiệm lập kế hoạch chiến lược của họ trong hơn một thập kỉ nhưng vẫn có bằng chứng đáng kể để hỗ trợ khẳng định rằng phần lớn những gì được coi là kế hoạch chiến lược thư viện không nhất thiết phải là chiến lược nhưng tốt nhất nên coi là một hình thức phản ứng của kế hoạch phân bổ nguồn lực tầm xa. Việc đánh giá như vậy được dựa trên thời lượng của giai đoạn lập kế hoạch, thỉnh thoảng gần nhiều thập kỷ so với nhiều năm, sự vắng mặt của tầm nhìn được định hướng bởi lãnh đạo, và cuối cùng là thiếu các mục tiêu dựa trên phân tích môi trường cạnh tranh. Có thể lập luận rằng các thư viện cần định hướng lại hướng tới kế hoạch như là một doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược, có tính chiến lược cạnh tranh với các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc thu hồi và phân bổ nguồn lực trong tương lai. In light of the above, libraries encounter all of the barriers or primary failure drivers of optimal strategic plan execution that businesses face, oftentimes in stronger degrees of intensity. There are also very real questions regarding the purpose and benefits of strategic planning for non-profits generally and libraries particularly. Theo những điều trên, các thư viện phải đối mặt với tất cả các rào cản hoặc các trình điều khiển thất bại chính trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược tối ưu mà các doanh nghiệp phải đối mặt, đôi khi với cường độ mạnh hơn. Cũng có những câu hỏi rất thực tế về mục đích và lợi ích của việc lập kế hoạch chiến lược cho các tổ chức phi lợi nhuận nói chung và thư viện đặc biệt. Như đã đề 11
12. cập ở trên, trong môi trường doanh nghiệp hoặc môi trường kinh doanh, lập kế hoạch chiến lược được thực hiện cho một mục đích rất rõ ràng và thực tế, cuối cùng liên quan đến doanh thu và cạnh tranh. Trong các môi trường phi lợi nhuận nói chung và các thư viện nói riêng, mục đích, mục tiêu hoặc kết quả của kế hoạch chiến lược không phải là bắt nguồn từ một cách ngẫu nhiên; thay vào đó, chúng thường được đặt lên trước mong muốn mơ hồ để đạt được mức độ hiệu quả tổ chức cao hơn (Papadimitriou, 2007). Một trong những trở ngại quan trọng nhất đến độ chính xác trong các mục tiêu lập kế hoạch chiến lược mà các thư viện gặp phải là khó khăn trong việc kết nối thái độ, nhu cầu và mong muốn của người bảo trợ với các dịch vụ thư viện. Thư viện khách hàng là một nhóm đa dạng rất đa dạng và sự đa dạng này càng trở nên không thể hiểu được trong một thông tin ngày càng nứt nẻ và năng động tìm kiếm cảnh quan, cho phép các nhà nghiên cứu có một loạt các lựa chọn phức tạp (Fletcher, 2006). Các thư viện đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành công nghiệp thông tin, gây ra khoảng cách về sự cạnh tranh ngày càng mở rộng giữa họ và các nguồn thông tin khác do người sử dụng làm trung gian, đồng thời được cập nhật ngay lập tức. Về mặt chiến lược, các thư viện cần cân nhắc chính xác là họ làm tốt hay tốt hơn đối thủ cạnh tranh và những thứ nào được khách hàng đánh giá cao nhất. Những ý nghĩa nghiên cứu thị trường ở đây rất đáng kinh ngạc ngay cả khi không xem xét việc thiếu chuyên môn và nguồn lực ngụ ý bởi sự vắng mặt của các chuyên gia tiếp thị. Đơn giản chỉ cần đặt một trong những đóng góp lớn nhất của thị trường vào một tổ chức là khả năng cung cấp phản hồi quan trọng và thông tin về khách hàng một cách có tổ chức và có hệ thống trong khi truyền đạt sức mạnh cạnh tranh của họ. Tiếp thị là đầu mối tổng hợp dữ liệu quan trọng của khách hàng liên quan đến việc sử dụng và thông qua các dịch vụ và / hoặc sản phẩm. Nếu không có quy trình tiếp thị, sẽ có một khoảng trống liên quan đến nhu cầu của khách hàng, các trình điều khiển giá trị của sản phẩm và / hoặc dịch vụ của tổ chức. Tiếp thị, như là một khu chức năng, được giao nhiệm vụ thu thập dữ liệu nghiên cứu thị trường, tiến hành kiểm tra sản phẩm / dịch vụ, liên lạc trực tiếp với khách hàng thông qua quảng cáo và bán hàng cá nhân, tương tác dịch vụ khách hàng và cần nắm giữ người tiêu dùng cần thiết để giữ lại hoặc thêm khách hàng (Burns and Warren, 2008). Mỗi hoạt động tiếp thị này đều cung cấp thông tin quan trọng và có giá trị cần thiết cho việc lập kế hoạch chiến lược trong nền kinh tế hiện nay. Bất kể mục tiêu là phát triển kinh doanh tiếp theo trong một thị trường hiện tại bằng cách làm sâu sắc thêm lòng trung thành của khách hàng hiện tại hoặc để xâm nhập vào các thị trường mới để thu hút thêm khách hàng, các quy trình tiếp thị này rất 12
13. quan trọng cho thành công lập kế hoạch chiến lược kể từ khi kết hợp chúng đại diện cho các bằng chứng cần thiết để hỗ trợ các quyết định chiến lược. Việc thiếu các bộ phận tiếp thị chuyên nghiệp bao gồm các chuyên gia bán hàng trong thư viện là một rào cản đáng kể cho thành công kế hoạch chiến lược vì một số lý do. Tiếp thị, và bán hàng thông qua mở rộng, cung cấp một đường dẫn trực tiếp quan trọng cho nhận thức của khách hàng, bao gồm cả nhu cầu và mong muốn của họ. Sự vắng mặt của một kênh như vậy có nghĩa là các nhà lãnh đạo trong thư viện thiếu dữ liệu quan trọng liên quan đến khách hàng của họ. Tiếp thị và bán hàng giải thích, hiểu và hành động theo các hành vi của khách hàng trong khi giao dịch những hành vi đó trở thành các chiến lược khả thi liên quan đến việc tiếp nhận các sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường. Khi làm như vậy, họ giao tiếp theo cách với khách hàng trực tiếp nâng cao nhận thức về giá trị. Với khách hàng mới và có mối quan hệ cao với nhu cầu nắm bắt nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng, tất cả các tổ chức, không chỉ thư viện, cần phải hiểu và kết hợp các quy trình tiếp thị vào kế hoạch chiến lược. Việc không có mục tiêu doanh thu cho thư viện làm cho việc xem xét tầm quan trọng của việc tạo ra giá trị của khách hàng là một động lực chính để phát triển các mục tiêu chiến lược và kết quả. 3. Lập kế hoạch chiến lược tạo ra và nâng cao giá trị được xác định bởi người dùng 3.1. Tổng quan chung Các mô hình lập kế hoạch chiến lược khác nhau hiện đang tồn tại nhưng chúng thường chia sẻ một số thành phần bao gồm việc xây dựng tầm nhìn và tuyên bố sứ mệnh, xác định mục tiêu, đánh giá các môi trường bên trong và bên ngoài, xây dựng chiến lược, thực hiện kế hoạch và cuối cùng đánh giá kết quả của kế hoạch chiến lược. Đối với doanh nghiệp, mỗi bước đều liên quan đến sự hiểu biết rõ ràng về những gì công ty mong muốn đạt được khi tăng trưởng thị trường, với các mục tiêu chung như tăng số lượng khách hàng, doanh thu từ khách hàng hiện tại, cải thiện chia sẻ thị trường và cuối cùng là doanh thu đạt được. Các mục tiêu không liên quan đến thu nhập, nhiều công ty, đặc biệt là các doanh nghiệp mới thành lập chẳng hạn, tập trung vào việc tạo ra giá trị như là lực đẩy kế hoạch của họ (Holcomb et al., 2009). Trong khi việc thiết lập hoặc gia tăng giá trị với một nhóm khách hàng mới hoặc hiện tại là một cách để thực hiện quá trình lập kế hoạch chiến lược, nó đại diện cho những thách thức liên quan đến việc xác định, nhắm mục tiêu và đo lường cái gì đó vô định và không chính xác như là “giá trị” đặc biệt khi áp dụng khái niệm những thứ vô hình như dịch vụ (Sanchez-Fernandez và cộng sự, 2009). 13
14. Với những điều trên, chúng tôi khẳng định rằng quá trình lập kế hoạch chiến lược theo định hướng giá trị là một chu trình liên tục bao gồm các bước sau: (1) Kiểm soát môi trường (đánh giá nội bộ và bên ngoài về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ; nghiên cứu khách hàng và thu thập thông tin thị trường). (2) Lãnh đạo đã thiết lập tầm nhìn (được đặt lên trên giá trị duy nhất cho khách hàng quen). (3) Xác định nhiệm vụ (thể hiện cam kết với giá trị khách hàng cần thiết để thực hiện tầm nhìn chiến lược). (4) Xác định giá trị tổ chức và thay đổi văn hoá cần thiết. (5) Thiết lập chiến thuật và các mốc thời gian (mục tiêu) với thời gian. (6) Thực hiện (đo lường và điều chỉnh nếu cần). (Xem lại các bước (1), (4) - (6) định kỳ để đảm bảo sự liên kết giữa tầm nhìn, sứ mệnh và các mệnh đề giá trị (Hume, 2011)). Điều quan trọng là các tổ chức coi trọng sự hiểu biết về vị trí cạnh tranh trên thị trường cũng như vai trò của chúng trong cuộc sống của khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng thông qua việc kiểm soát môi trường. Các dữ liệu được thu thập bằng cách kiểm soát môi trường cung cấp nền tảng cho bất kỳ kế hoạch chiến lược dựa trên giá trị. Tóm lại thông tin này cung cấp sự ủng hộ rõ ràng cho tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến thuật. Nếu không có sự thu thập và phân tích số liệu khắt khe, lập kế hoạch chiến lược không có trọng tâm hoặc sự gắn kết và không có khả năng tạo ra những lợi ích có ý nghĩa. Tiếp theo là tầm nhìn. Tầm nhìn do lãnh đạo xác định là một thời điểm trung tâm trong việc tạo ra chiến lược vì nó xác định đích đến hoặc kết quả của kế hoạch. Trong các chiến lược thúc đẩy giá trị, phải có sự công nhận rằng tầm nhìn đó bao hàm một sự hiểu biết rõ ràng và bao gồm giá trị do khách hàng xác định. Nếu không, chiến lược của một tổ chức có nguy cơ không thích hợp. Các tuyên bố về tầm nhìn liên quan đến một ý tưởng mang tính tiến triển về thành công của tổ chức có được từ cá nhân hoặc nhóm quản lý điều hành. Cụ thể hơn, lãnh đạo ở cấp độ cao nhất đưa ra quan điểm về những gì tổ chức của họ nên làm và ở mức nào trong nỗ lực cải thiện vị trí và tầm quan trọng của thị trường đối với khách hàng. Các thư viện có thể áp dụng cách tiếp cận tương tự bằng cách thiết lập một tầm nhìn tập trung vào tầm quan trọng của thông tin tới những người bảo trợ mà đặt nó vào trong bối cảnh các nguồn lực khác sẵn có cho người bảo trợ (Holt, 2007). Bất kể tầm nhìn và định nghĩa giá trị đã được định hình đã giải 14
15. quyết, nó phải được đo lường, định lượng và đạt được. Khi đó xác định số lượng, có thể đo lường được và có thể đạt được, tầm nhìn trở thành một tuyên bố rộng rãi về tương lai của tổ chức sẽ như thế nào nếu nó đạt được mức độ cao nhất cho người sử dụng (Prahalad và Ramaswamy, 2004). Tầm nhìn chiến lược của tổ chức dựa trên giá trị, không chỉ là doanh thu, là nền tảng vững chắc cho kế hoạch chiến lược thành công vì nó gắn kết các lợi ích bên trong và bên ngoài. Một khi tầm nhìn về giá trị, liên quan đến người dùng mục tiêu, đã được thiết lập bởi lãnh đạo, nó sẽ trở thành nhiệm vụ của toàn bộ tổ chức để thỏa thuận nhiệm vụ sẽ là gì để đạt được giá trị đó trong mắt khách hàng. Nhiệm vụ được xác định thêm bởi chiến lược thực tế sẽ thực hiện nó dựa trên việc kiểm soát môi trường cho phép phân biệt và xác định các chiến thuật, các mục tiêu cụ thể và mục đích mong đợi của chiến lược. Một tuyên bố nhiệm vụ thành công rõ ràng nên truyền cảm hứng và kích động niềm đam mê cả bên trong và bên ngoài bằng cách nhấn mạnh các hoạt động và thuộc tính mong muốn của nhân viên trong tổ chức cũng như tổ chức của chính mình (Abrahams, 1999). Thật không may, điều này hiếm khi là kết quả của các tuyên bố sứ mệnh vì, theo một nghiên cứu gần đây, họ nghi ngờ tương tự nhau trong các ngành công nghiệp và tổ chức (Verma, 2009). Trong một nghiên cứu khác về ý định và ảnh hưởng của các tuyên bố sứ mệnh, Verma đã phát hiện ra rằng các tuyên bố sứ mệnh có thể là những người có ảnh hưởng mạnh mẽ trong việc ra quyết định trong một tổ chức nếu họ đặc biệt tuyên bố các nguyên tắc và hành vi cần thiết trong các lĩnh vực được xác định (Verma, 2009). Các tuyên bố sứ mệnh cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc định giá giá trị của khách hàng đặc biệt là khi tính độc đáo đó được kết nối với nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Tuyên bố về sứ mệnh trở thành sự kết hợp của giá trị đặc biệt mà tổ chức có thể cung cấp cho khách hàng của mình (Desmidt và Prinzie, 2008). Các báo cáo về nhiệm vụ, dựa trên thông tin thị trường và thông tin khách hàng được cung cấp thông qua các quy trình tiếp thị, có thể cung cấp cho một tổ chức có lợi thế cạnh tranh nhanh gọn, xếp đặt nhanh hơn đối thủ cạnh tranh hoặc các lựa chọn thay thế tiềm năng cho dịch vụ / sản phẩm của họ. Một yếu tố quan trọng hỗ trợ giai đoạn thực hiện là một bộ giá trị tổ chức và được định nghĩa rõ ràng và từ đó tạo ra một nền văn hoá mà các cá nhân đóng góp và các nhà lãnh đạo sẽ tuân thủ và triển lãm, để thực hiện nhiệm vụ. Các giá trị như vậy phải phản ánh những thách thức tiềm ẩn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược và bao gồm những thứ như tính nhanh nhẹn, đổi mới, chấp nhận thay đổi, sử dụng rủi ro mà còn để lại cho các giá trị văn hoá cụ thể được coi là quan trọng đối với tổ chức đó (Shimizu và Hitt, 2004). Đối với các tổ chức dịch vụ phi lợi nhuận, bao gồm thư viện, một số hình thức dịch vụ xuất sắc, tập trung 15
16. vào khách hàng hoặc các giá trị và cam kết của tổ chức tương tự được yêu cầu là cần thiết. Trên thực tế, một số hình thức hướng đối tượng khách hàng là cần thiết để thực hiện một sứ mệnh dựa trên giá trị người dùng khi xem xét các tổ chức phi lợi nhuận (Hume, 2011). Tiếp theo, bước mà hầu hết mọi người nghĩ đến là lập kế hoạch chiến lược, thiết lập các chiến thuật và các mốc thời gian hoặc các mục tiêu định kỳ cùng với các cơ chế đo lường của họ, là bước đi thứ hai đến bước cuối cùng trong một quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tìm kiếm giá trị khách hàng. Rõ ràng, đây là một phần quan trọng của quá trình lập kế hoạch và phụ thuộc vào sự tham gia của tất cả các cấp vì tổ chức cố gắng để phát triển các chiến thuật sẽ xây dựng giá trị khách hàng bằng cách kết hợp những gì nó biết về chính nó, vị trí của nó trong một ngành công nghiệp rộng lớn hơn và nhận thức của khách hàng về điều đó giá trị thành một bộ các mục tiêu chiến lược có thể đạt được. Thực hiện các quyết định chiến thuật liên quan đến thiết lập mục tiêu là thời điểm trước khi thực hiện. Trên thực tế, phần này của quá trình có nhiều liên quan đến việc ngăn chặn sự thành công cuối cùng của kế hoạch chiến lược. Mục tiêu cần phải phù hợp với tầm nhìn bằng cách hỗ trợ các hoạt động cụ thể và có khả năng nhất có thể làm tăng nhận thức về giá trị của khách hàng (Kaplan và Norton, 2007). Việc dành thời gian cho bước này để xác định các kết quả có thể đạt được hoặc có thể thực hiện được phù hợp với tầm nhìn và tạo ra giá trị là thời gian đầu tư tốt và có thể đóng một vai trò to lớn trong việc thực hiện thành công kế hoạch chiến lược. Bước cuối cùng, thực hiện, là đầy nguy hiểm của riêng nó. Việc thực hiện thành công tùy thuộc vào giao tiếp cởi mở và mục đích chia sẻ liên tục và mua vào mà hiếm khi từ trên xuống dưới hoặc chỉ thị (Martin, 2010). Lập kế hoạch chiến lược phải là một quá trình liên tục theo chu kỳ, dựa trên nền văn hoá tương tác tập trung vào khách hàng, dẫn đến việc tạo ra giá trị, đánh giá nội bộ và lập kế hoạch thị trường, bao gồm tất cả các cấp độ tổ chức nhằm đạt được khát vọng thịnh vượng. Cả ba nỗ lực này đều phụ thuộc rất nhiều vào giao tiếp rõ ràng và thường xuyên, cả trong và ngoài. Trong môi trường kinh doanh, truyền thông đó là trách nhiệm của tiếp thị. Do đó, để đảm bảo tiềm năng thành công cao, cần phải đánh giá cao sự phụ thuộc mạnh mẽ của kế hoạch chiến lược vào các quy trình tiếp thị. Bằng nhiều cách, giai đoạn thực hiện kế hoạch chiến lược làm tăng nhận thức về giá trị của khách hàng là tiếp thị (Comstock et al., 2010). Một vấn đề cần xem xét là khả năng thích ứng. Để tăng khả năng thực hiện thành công, phải có một nỗ lực liên tục để đánh giá tiến độ và đo lường hiệu quả cùng với sự sẵn lòng điều chỉnh các kế hoạch khi nhu cầu phát sinh hoặc do các vấn đề xảy ra. Một cách thú vị, mỗi bước lập 16
17. kế hoạch chiến lược đều có một yếu tố mạnh mẽ trong quy hoạch thị trường truyền thống sử dụng quá trình tiếp thị rộng rãi. 4. Đề xuất chỉnh sửa lại kế hoạch chiến lược của thư viện, sự tiến triển của tiếp thị và sự bao gồm giá trị Các thư viện, trong hai thập kỷ qua, hăng hái chấp nhận tiếp thị như là một phương tiện để quảng bá dịch vụ của họ. Nỗ lực cho đến nay hầu hết là quảng cáo. Các hoạt động tiếp thị thư viện điển hình bao gồm những điều như khảo sát sự hài lòng, quảng cáo, các chương trình quảng cáo và tạo thương hiệu. Những gì thiếu là những đánh giá thị trường quan trọng và các hoạt động phân tích thông báo cho việc tiếp thị chiến lược. Bao gồm nghiên cứu thị trường chính thức, nghiên cứu hành vi người tiêu dùng, quy hoạch thị trường, quy trình phát triển sản phẩm / dịch vụ mới và bán hàng cá nhân. Quan trọng cần lưu ý là tất cả các hoạt động tiếp thị trên là cần thiết để tham gia vào sự tham gia của khách hàng có ý nghĩa và phát triển mối quan hệ. Đây là những kết quả quan trọng cho tiếp thị đặc biệt là trong tiếp thị dịch vụ. Bán hàng cá nhân, đặc biệt, cho phép doanh nghiệp có cơ hội giao lưu với khách hàng để xác định mong muốn, nhu cầu, sở thích và không thích trong khi khám phá thông tin quan trọng có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về mọi thứ từ phát triển sản phẩm, kỳ vọng dịch vụ khách hàng, trí thông minh cạnh tranh, xu hướng người tiêu dùng và cộng đồng. Nghiên cứu về môi trường và nghiên cứu là các hoạt động khác có ý nghĩa quan trọng đối với tiếp thị vì nó thúc đẩy sự hiểu biết sâu sắc hơn về các thế lực thúc đẩy hoặc cản trở khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng đòi hỏi nhiều kỹ năng và kinh nghiệm vượt trội so với các thị trường tình cờ là tiêu chuẩn cho tiếp thị thư viện. Sự vắng bóng của các chuyên gia bán hàng và tiếp thị trong môi trường thư viện thể hiện một hạn chế nghiêm trọng đối với bất kỳ nỗ lực nào tập trung vào ý tưởng lập kế hoạch chiến lược theo giá trị. Ngoài sự vắng mặt rõ ràng của việc bán và bán các hoạt động của thư viện, có rất nhiều bằng chứng cho thấy tiếp thị không đơn giản là không phải là ưu tiên hàng đầu cho nghề nghiệp. Rất ít nếu các khóa học bắt buộc về tiếp thị là một phần của mức độ. Ngoài ra, có rất ít số vị trí trong thư viện tổng thể được dành để định hình hiệu suất thị trường và mua lại chia sẻ thị trường. Kết hợp lại với nhau là những chỉ số rõ ràng về vai trò tiếp thị giới hạn trong nghề nghiệp. Tốt nhất, tiếp thị trong thư viện thường bị tấn công một cách nhiệt tình và sốt sắng nhưng ít khi vượt lên trên cách tiếp cận đặc biệt được thực hiện bởi những người quan tâm hoặc làm việc trong vị trí của khách hàng. Với điều đó, có một số phát triển gần đây cho thấy tiềm năng cho sự thay đổi đáng kể. 17
18. Cụ thể, nhiều thư viện, đặc biệt là các nhà khoa học, đang tạo ra các vị trí dành riêng cho trải nghiệm người dùng / người bảo trợ. Các vị trí như vậy gợi ý về việc thực hiện phức tạp hơn việc tiếp thị thư viện, coi khách hàng quen là khách hàng trong khi đặt tầm quan trọng vào truyền thông đích và thời gian của các dịch vụ cụ thể để giao hàng (Mathews, 2009). Theo quan sát trên, và có lẽ vì họ, các thư viện thường theo đuổi các kế hoạch phân bổ nguồn lực dài hạn thay vì các kế hoạch chiến lược cạnh tranh. Mặc dù không phủ nhận những lợi ích của cách tiếp cận đó, thực tế là các thư viện ngày càng bị áp lực từ các chính phủ tiểu bang và địa phương để tiếp cận nhu cầu tổ chức của họ từ góc độ ngân sách. Với ngân sách bị thu hẹp thường xuyên, thư viện cần nhiều cách để biện minh cho không chỉ ngân sách của họ, mà còn là sự tồn tại của họ. Câu trả lời cho các áp lực ngân sách dưới bất kỳ hình thức nào là tạo ra giá trị. Khi việc tạo ra giá trị đã được thiết lập vững chắc, nó trở nên rõ ràng chính xác những gì cho việc giảm ngân sách sẽ được loại bỏ và mức độ ảnh hưởng. Kế hoạch chiến lược mang lại giá trị cho người sử dụng trong điều khoản của họ trong khi được hỗ trợ bởi tiếp thị để tối đa hóa các lợi ích theo kế hoạch, tạo ra giá trị là một hàng rào đáng kinh ngạc để giảm ngân sách trong tương lai cũng như cung cấp một nền tảng vững chắc cho các hoạt động phát triển hoặc gây quỹ (Germano, 2010). Điều này đặc biệt rõ ràng, khi nền kinh tế của chúng tôi chuyển từ sản xuất chủ yếu sang nền kinh tế dịch vụ. Tiếp thị đã thích nghi với xu hướng này và làm như vậy, cung cấp các ví dụ rõ ràng cho sự cộng sinh phức tạp hơn trong lập kế hoạch chiến lược bao gồm những gì thị trường có thể giống như bất kỳ ngành công nghiệp dịch vụ nào, như thư viện. Hiểu được sự thay đổi này có thể cung cấp những đầu mối thú vị cho thư viện và những nỗ lực của họ để lập kế hoạch chiến lược. Tiếp thị trong thế kỷ 21, cần lưu ý, đã vượt xa tầm nhìn truyền thống được thiết lập trong một nền kinh tế sản xuất chủ yếu vào giữa thế kỷ XX. Nó từng được coi là một bộ các trách nhiệm riêng biệt nhưng đã phát triển thành một nỗ lực theo định hướng hơn. Các tiêu chí để hiểu được những trách nhiệm tiếp thị truyền thống đã được phản ánh trong cách tiếp cận “Bốn P” nổi tiếng làm cho các nhà tiếp thị chịu trách nhiệm về các quyết định và kế hoạch liên quan đến giá, khuyến mãi, địa điểm và sản phẩm. Quan điểm định hướng quy trình thích hợp hơn cho việc tiếp cận các sản phẩm phi vật thể hoặc dịch vụ trong môi trường tiêu dùng thay đổi nhanh chóng và nhanh chóng ngày nay, có sự ăn mòn thương hiệu tràn lan do lòng trung thành của khách hàng ngày càng nứt vỡ. Như đã dự kiến, một hỗn hợp tiếp thị mở rộng, hay “Bảy P” đã phát triển và bao gồm các khu vực bổ sung của con người, quy trình và bằng chứng vật lý để thừa nhận bản chất của nhân viên trong việc cung cấp dịch vụ, mong muốn tinh chỉnh các bước dịch vụ vào quy trình và nhu cầu cung 18
19. cấp cho khách hàng một lý do cụ thể để trả lại cho dịch vụ đó dưới dạng bằng chứng vật lý (Palmer, 2000). Các thư viện, với tư cách là các nhà cung cấp dịch vụ và các tổ chức dịch vụ, thuộc loại này và cần phải kết hợp chặt chẽ với quy trình tiếp thị của “Bảy P” để thực hiện các hoạt động của họ nếu họ muốn thành công trong việc thu hút khách hàng bằng cách tạo ra giá trị cho họ. Một trong những lợi ích nổi bật nhất của việc kết hợp các quy trình tiếp thị trong lập kế hoạch chiến lược và một phần quan trọng của quá trình lập kế hoạch chiến lược cho bất kỳ tổ chức lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận nào muốn cải thiện vị trí thị trường của nó là đường ống dẫn trực tiếp nó cho khách hàng (Shumar , 2009). Các quy trình tiếp thị bao gồm bán hàng, cung cấp phản hồi quan trọng và thông tin về khách hàng một cách có tổ chức và có hệ thống. Tiếp thị là đầu mối tổng hợp dữ liệu quan trọng của khách hàng liên quan đến việc sử dụng và thông qua các dịch vụ và / hoặc sản phẩm của tổ chức. Nếu không có quy trình tiếp thị, sẽ có một khoảng trống liên quan đến nhu cầu, giá trị và sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm và / hoặc dịch vụ của tổ chức. Quá trình tiếp thị, có một cái nhìn chiến lược hơn về tiếp thị, nơi thu thập thông tin và lập kế hoạch ở trung tâm của nó. Quá trình tiếp thị như hiện nay đã hiểu thúc đẩy một bộ các bước bắt đầu bằng việc kiểm soát và nghiên cứu về môi trường để hiểu được khách hàng cũng như những gì công ty có thể cung cấp. Các bước tiếp theo bao gồm thiết lập mục tiêu phù hợp với và dựa trên dữ liệu thu thập được cũng như sự thích nghi và đánh giá liên tục khi kế hoạch được thực hiện. Tiếp thị, khi được xem như là một quá trình, mở ra vũ trụ của các hoạt động tiếp thị và tiếp thị cho các tổ chức mà thành công của nó không phải là tiên đoán khi tạo ra doanh thu một mình. Trên thực tế, quy trình tiếp thị quá trình phù hợp với dịch vụ vì nó chủ yếu liên quan đến việc tạo ra giá trị bằng cách nâng cao nhận thức của khách hàng về giá trị. Tóm lại, quá trình tiếp thị cho phép có cái nhìn nhanh hơn về tiếp thị các thư viện và các tổ chức phi lợi nhuận vì nó coi trọng sự tương tác của người với người khác cũng như với các ý tưởng hay công nghệ để tạo ra giá trị. Quá trình tiếp thị, kết quả, trở nên nhiều hơn về tạo ra giá trị hơn thu nhập đạt được. Ngày nay, khi người tiêu dùng tham gia vào việc xác định giá trị, việc tạo ra các giá trị thành công sẽ có nhiều khả năng hơn. Đánh giá cao mối liên hệ giữa tạo ra giá trị, lập kế hoạch chiến lược và tiếp thị là một bước quan trọng hướng tới việc tham gia vào việc lập kế hoạch giá trị chiến lược thư viện có ý nghĩa. 19
20. 5. Các kế hoạch chiến lược thư viện đã thành công trong việc tăng giá trị Các cuộc thảo luận trên đây hỗ trợ khẳng định rằng các kế hoạch chiến lược tối ưu là những kế hoạch có khả năng thúc đẩy nhận thức về giá trị của khách hàng trong khi dựa vào các định hướng thị trường cho cả việc phát triển và thực hiện chiến lược. Các kế hoạch chiến lược như vậy sử dụng đầy đủ quá trình tiếp thị để đạt được một tầm nhìn chiến lược có giá trị quan trọng đối với khách hàng quen thuộc. Quá trình tiếp thị hỗ trợ kế hoạch chiến lược của loại hình này theo một số cách chính. Nó được ghi nhận khi kiểm soát môi trường có ý nghĩa nhằm thúc đẩy các quyết định có hiệu quả liên quan đến nhu cầu của khách hàng và khả năng tổ chức. Ngoài ra, các nền văn hoá tiếp thị và sự đóng góp là rất quan trọng để thiết lập nền văn hoá trong và ngoài nước thân thiện với các sáng kiến chiến lược. Cuối cùng, quá trình tiếp thị bao gồm tất cả các giao tiếp và tương tác của khách hàng hỗ trợ các mục tiêu chiến lược. Với điều đó đã nói, làm thế nào để các tổ chức như thư viện, bù đắp cho sự vắng mặt của các chuyên gia bán hàng và tiếp thị chuyên dụng đóng góp vào công việc tư duy phức tạp liên quan đến kế hoạch chiến lược theo giá trị? Họ tập trung vào điều tốt nhất tiếp theo: Những vị trí tổ chức gần nhất liên kết và tương tác với khách hàng hoặc người bảo trợ. Nói cách khác, các vị trí tổ chức có một yếu tố dịch vụ công trực tiếp sẽ có hiệu lực, thị trường và bán tổ chức và giá trị tiềm ẩn của nó trong suốt hành động cung cấp dịch vụ mỗi ngày. Nhiều chuyên gia thư viện dịch vụ công hiện tại có thể thực hiện các kế hoạch chiến lược có giá trị một cách có hiệu quả nếu tập trung vào hướng hiểu khách hàng theo cách xem xét nhu cầu của họ cũng như vai trò của thư viện trong việc tìm kiếm thông tin tổng thể. Ngoài ra, nhân viên phải đối mặt với người bảo trợ phải kết hợp các hành vi bán hàng và tiếp thị trong tương tác với khách hàng thư viện nhằm tăng giá trị theo kế hoạch chiến lược. Nó không chỉ đơn giản là cung cấp một phiên bản dịch vụ cố định nhằm mục đích làm hài lòng khách hàng mà thay vào đó là một hình thức cung cấp dịch vụ tập trung hơn nhằm thỏa mãn nhu cầu theo cách làm cho thư viện và các dịch vụ của họ vô cùng quan trọng đối với họ. Cuối cùng, nhân viên như vậy phải chịu trách nhiệm về việc phát triển các mối quan hệ với khách hàng và thỏa mãn những trải nghiệm của người dùng quảng bá giá trị của thư viện. Các kế hoạch và thư viện chiến lược đúng đắn không phải là độc nhất. Trên thực tế, chúng nên được coi là ngược lại. Cuối cùng, tầm nhìn do người dùng làm trung tâm tạo ra do lãnh đạo nên thiết lập những gì tổ chức dự kiến sẽ đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Một tuyên bố tầm nhìn về thư viện có hiệu quả phải bao gồm các từ có tính siêu việt cho thấy việc đạt được vị trí lãnh đạo trong việc thu thập thông 20
21. tin, độ tin cậy và thẩm quyền, cũng như sở thích người dùng cao nhất đối với các dịch vụ được cung cấp bởi thư viện phù hợp với nhu cầu và lợi ích của người sử dụng. Tuyên bố sứ mệnh cần phải xác định thư viện sẽ là gì cho những người bảo trợ của nó để nó có thể nhận ra được khát vọng thịnh vượng của nó. Việc phát triển tầm nhìn và sứ mệnh tập trung vào khách hàng đòi hỏi việc kết hợp các chức năng bán hoặc tiếp thị vào kế hoạch chiến lược của thư viện, nhấn mạnh đến nhu cầu của người chăm sóc và muốn thông qua việc kiểm soát môi trường ban đầu và liên tục nhằm thúc đẩy sự hiểu biết rõ ràng về khách hàng quen cũng như về các hành vi tìm kiếm thông tin tổng thể của họ. Điều này đòi hỏi các thư viện phải giải quyết những câu hỏi khổng lồ như: Ai (không) sử dụng thư viện? Họ đang (không) sử dụng những gì? Những khoảnh khắc nào của sự thật ngăn cản khách hàng quen sử dụng thư viện lần nữa? Họ đang sử dụng những gì? Làm thế nào để họ có được thông tin khi thư viện không có sẵn? Họ đánh giá thông tin như thế nào? Thư viện đã cải thiện việc sử dụng thư viện như thế nào của khách hàng quen bằng những cách định lượng được? Thư viện có khả năng cung cấp những người bảo trợ thông tin cần? Những người bảo trợ của tôi cần (mong muốn) gì từ thư viện? Những gì/ Ai là đối thủ cạnh tranh của thư viện? Những loại câu hỏi này đặc biệt yêu cầu các thư viện tưởng tượng mình trong mắt của người bảo trợ và không chỉ đơn thuần là theo cách mà họ cho rằng những người bảo trợ nghĩ hoặc cảm thấy về thư viện của họ. Sự hiểu biết sâu sắc như vậy không thể đạt được khi không có các chức năng tiếp thị và bán hàng nhằm mục đích sắp xếp kinh doanh thư viện theo nhu cầu của khách hàng, nhận thức của họ và vai trò của các đối thủ cạnh tranh trong hành vi tiêu dùng thông tin của họ. Do đó, lập kế hoạch thị trường chiến lược theo giá trị đòi hỏi kết nối các hoạt động kinh doanh thư viện và mục tiêu hoạt động với nhu cầu của khách hàng bằng cách tiến hành kiểm soát môi trường và nghiên cứu thị trường chính thức cũng như thu thập các phản ứng, phản hồi và phản đối của khách hàng trong thời gian liên lạc của khách hàng hoặc bán các sự kiện / hoạt động. Nhân viên làm việc với khách hàng quen nên và có thể thực hiện các chức năng tiếp thị đa dạng này liên quan đến sự tương tác của khách hàng. Nó đơn giản đòi hỏi một định hướng mới nâng cao khả năng cạnh tranh và thành công của tổ chức với cùng mức độ như dịch vụ. Nói cách khác, nhân viên dịch vụ công phải làm những gì phù 21
22. hợp với người bảo trợ cũng như những gì có lợi nhất cho sự thành công lâu dài của tổ chức. Điều này có nghĩa là trả lời các câu hỏi hoặc cung cấp trợ giúp theo cách đáp ứng các khách hàng quen trong khi đồng thời cung cấp dịch vụ đó theo cách duy nhất cạnh tranh với các hình thức thu thập thông tin khác. Đạt được những điều trên có thể nghe có vẻ khó chịu nhưng đã có những cơ chế trong hoạt động thư viện điển hình, nếu được sửa đổi một chút thì có thể hỗ trợ những kết quả đó. Ví dụ, các cán bộ thư viện tham khảo thường xuyên giữ số liệu thống kê về các loại câu hỏi và số lượng câu hỏi của người bảo trợ. Quan điểm cơ bản này nên mở rộng để theo dõi các loại câu hỏi bao gồm độ phức tạp (đánh giá theo thang điểm), đối tượng cụ thể và mục đích cần thiết trong khi xác định giải pháp được cung cấp và đánh giá về giải pháp từ cả quan điểm của thủ thư cũng như là người bảo trợ trong một nỗ lực để hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng và khả năng của thư viện để đáp ứng hoặc thậm chí dự đoán những nhu cầu đó. Đây chỉ là một trong nhiều cách mà nhiều cán bộ thư viện có thể bắt đầu thu thập thông tin thị trường thay vì chỉ là các số liệu thống kê. Cũng cần lưu ý rằng trong môi trường kết nối hiện nay có nhiều công cụ và ứng dụng mạng lưới xã hội và địa lý, việc thu thập thông tin về tiếp thị có thể tiếp cận các mức độ phức tạp mà trước đây không thể đạt được. Đơn giản chỉ cần đặt, mạng xã hội làm cho khách hàng và ấn tượng của họ về dịch vụ dễ tiếp cận hơn bao giờ hết. Cũng đáng xem xét là ý tưởng rằng các cuộc điều tra của các thư viện có thể được nhắm mục tiêu nhiều hơn để có thể hiểu được hành vi tìm kiếm thông tin của người bảo trợ thay vì chỉ xác định những điểm dịch vụ nào đã được truy cập hoặc liệu có mức độ hài lòng với các dịch vụ hiện tại của thư viện hay dịch vụ nào không. Thay vào đó, cần phải có nỗ lực để hiểu những gì một người dùng đã trải nghiệm và làm họ cảm thấy như thế nào so với những cách khác mà thông tin có thể có được. Cuối cùng, các cán bộ thư viện tham khảo có thể thỏa mãn nhiều chức năng tiếp thị theo cách không phô trương để thu thập sự tương tác giữa người bảo trợ và dữ liệu đánh giá tham khảo đơn giản bằng cách lưu giữ các bản ghi các hoạt động của họ. Theo thời gian, trí thông minh đó cho phép người bảo trợ cần được tiên đoán chính xác hơn trong khi các dịch vụ mới có thể được phát triển để đáp ứng nhu cầu và các mẫu hành vi. Một nhiệm vụ quan trọng khác là các dịch vụ công hoặc nhân viên tập trung vào thị trường cần mang lại quá trình lập kế hoạch chiến lược trong thư viện là phân tích dữ liệu cho phép và thông báo các mốc và mục tiêu chiến lược. Công việc mà tiếp thị thư viện có thể thực hiện trong một nỗ lực để hiểu vai trò của tổ chức trong ngành công nghiệp 22
23. thông tin rộng hơn là rất quan trọng để thiết lập các mục tiêu doanh thu hoặc doanh thu có thể đạt được và phù hợp. Trong một thiết lập của thư viện có nghĩa là liên kết các đầu ra thư viện cụ thể như khách hàng đã giúp đỡ, vật liệu được lưu thông hoặc các dịch vụ đã sử dụng, với một tầm nhìn thông qua các mục tiêu chiến lược có thể xác định và có thể đo được, xem xét vị trí và vai trò tổng thể của thông tin trong cuộc đời của những người bảo trợ. Điều quan trọng nhất là các mục tiêu chiến lược là thực tế cũng như có thể đo lường, cả về chất lượng lẫn định lượng, và liên quan trực tiếp đến tầm nhìn và sứ mệnh. Ví dụ, nếu tầm nhìn của một thư viện cụ thể là "Thư viện sẽ trở thành một nhà cung cấp nổi tiếng trong khu vực về các thông tin cần thiết cho một cộng đồng có hiểu biết thông tin", sứ mệnh của nó có thể bao gồm các yếu tố liên quan đến dịch vụ, cung cấp các hướng dẫn thông tin, phát triển các bộ sưu tập đặc biệt và việc lưu thông các tài liệu liên quan đến các sự kiện và chính phủ hiện tại. Các mục tiêu chiến lược có thể bao gồm số lượng khách hàng thực thụ, thậm chí có thể phân biệt giữa hiện đại và hiện tại, số lượng người tham dự lớp học và việc thu thập các tài liệu thu thập đặc biệt theo chủ đề hoặc chủ đề cũng như việc lưu thông các loại vật liệu cụ thể vào các khách hàng mục tiêu . Tuy nhiên, những con số này phải được xác định phù hợp với tiềm năng của thị trường nói chung cũng như định mức ngành. Họ không thể đơn giản được tạo ra hoặc mua lại thông qua các quy trình ngẫu nhiên như phỏng đoán hoặc thậm chí các mẫu lịch sử. Có một sự nhấn mạnh thêm vào việc thiết lập các mục tiêu cho các phép đo thống kê và đảm bảo rằng các mục tiêu này được đáp ứng do sự liên quan của chúng với một kế hoạch chiến lược nhằm thiết lập một khái niệm giá trị trung tâm có người bảo trợ. Sự ra đi từ thực tiễn thư viện thông thường nên rõ ràng: Một sự chuyển đổi từ việc thu thập số liệu và số liệu thống kê một mình để liên kết các điểm dữ liệu với chiến lược thư viện và các nhu cầu của người bảo trợ đồng thời xem xét thư viện trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh hoặc các tiêu chuẩn ngành. Cuối cùng, có những khía cạnh tiếp thị và bán hàng quan trọng được tìm thấy trong mỗi hoạt động chiến thuật hàng ngày liên quan đến việc đạt được các mục tiêu đã nêu. Trong bối cảnh kinh doanh, các kế hoạch chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên bán hàng và tiếp thị, đặc biệt là trong ngành dịch vụ, để phát triển các sản phẩm hỗ trợ các kế hoạch chiến lược và đưa họ đến với khách hàng. Kế hoạch chiến lược và chiến lược tiếp thị hầu như đã xen vào nhau ở giai đoạn thực hiện. Đối với các nhà hoạch định chiến lược về thư viện, không có nhóm tiếp thị và bán hàng dành riêng để phụ thuộc vào việc thực hiện, có một sự thiếu hụt rõ ràng về trách nhiệm giải trình cần thiết cho sự tham gia tích cực và mong đợi của kế hoạch chiến lược. Giải pháp là khách hàng hoặc nhân viên trực diện phải trở thành những người tiếp thị / bán hàng bằng cách 23
24. nắm bắt chức năng quan trọng này của vai trò dịch vụ công cộng của họ. Mặc dù không cho thấy rằng các nhân viên thư viện tham khảo nhận được các mục tiêu bồi thường hoặc tiền thưởng tương tự như các chuyên gia tiếp thị và bán hàng nhưng phải nỗ lực kết nối các mục tiêu chiến lược mà các nhân viên thư viện lưu trữ và tài liệu tham khảo có thể kiểm soát các sự kiện như đánh giá hiệu quả hàng năm hoặc kiểm tra tình trạng. Các cán bộ thư viện và nhân viên chắc chắn sẽ nắm quyền của chiến lược bằng cách chịu trách nhiệm giải trình và đánh giá hiệu quả hoạt động của họ khi thực hiện các tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược. Nếu không có bước quan trọng này, chiến lược thư viện chỉ trở thành dịch vụ văn bản và rất ít động lực để các cán bộ thư viện tích cực tham gia. Cuối cùng, nhân viên thư viện cần phải xem xét những hoạt động cụ thể mà họ tham gia có liên quan đến việc phát triển khách hàng mới cũng như thúc đẩy sự duy trì và trung thành trong số những người đang ở ngoài. Nắm bắt các hoạt động như vậy là rất quan trọng. Cuối cùng, điều này có nghĩa là xem xét lại ý nghĩa của việc trở thành một thủ thư có khả năng chính là cung cấp các dịch vụ công. Chấp nhận rằng nhân viên thư viện dịch vụ công trực tiếp liên lạc với khách hàng và ở vị trí tốt nhất để xác định nhu cầu và nhu cầu là bước đầu tiên quan trọng để nắm bắt kế hoạch chiến lược và tiếp thị. Hơn nữa, các cán bộ thư viện cũng cần phải đánh giá hiệu quả của chương trình và dịch vụ liên quan đến việc đáp ứng những nhu cầu cụ thể và không chỉ đơn thuần là liên quan đến các giả định về niềm tin của họ về tầm quan trọng và tính hữu dụng của họ. Nói tóm lại, các nhân viên thư viện dịch vụ công cần phải có một nhân viên bán hàng gần giống như người bán hàng hoặc dịch vụ khách hàng để truyền tải giá trị một cách nhất quán theo cách khác biệt với các nguồn lực cạnh tranh khác sẵn có để đáp ứng nhu cầu thông tin. Với loại hình phát triển này, các thư viện sẽ có thể hoạch định chiến lược và lên kế hoạch để đáp ứng một tầm nhìn bao gồm giá trị người bảo trợ cao hơn. Nói tóm lại, cần lưu ý rằng lập kế hoạch giá trị chiến lược giả định muốn tưởng tượng lại người dân, cơ sở và dịch vụ của thư viện mà hầu như không gắn với quá khứ. Nghiên cứu thị trường và kiểm soát môi trường có thể dẫn đến việc nhận thức được rằng những con bò thiêng của thư viện như những phân biệt giữa các ấn bản và các tạp chí định kỳ hoặc các bảng tham chiếu và lưu thông, và thậm chí các bộ sưu tập cũng không quan trọng đối với các khách hàng quen thuộc như các nhân viên thư viện có thể tin tưởng. Kết quả là nghiên cứu thị trường có thể cho thấy cần phải cấu hình lại hoàn toàn các cách cung cấp dịch vụ và các nguồn lực được sử dụng sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị. 24
25. III. KẾT LUẬN Các tổ chức phát triển các chiến lược để giành chiến thắng trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Kế hoạch chiến lược vì thế, về bản chất, cạnh tranh và tập trung vào chiến thắng thị phần từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Để nắm bắt kế hoạch chiến lược, các thư viện cần có một cái nhìn phức tạp hơn về quá trình lập kế hoạch được đặt lên trước khi tạo ra giá trị cho người dùng và tiếp theo là thực hiện có tính truyền thông rõ ràng công bố và hỗ trợ các kết quả đo được liên quan đến đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các mục tiêu này phải phù hợp với, trong khi hỗ trợ, các mục tiêu tạo ra giá trị tiềm ẩn của kế hoạch chiến lược đặt chúng lên trên các hình thức thu thập thông tin và thu thập thông tin. Cho dù mục đích lập kế hoạch chiến lược của thư viện được thực hiện cho các nhu cầu đa dạng như lập kế hoạch kế nhiệm, quản lý tài năng, gây quỹ, phát triển bộ sưu tập, cải thiện dịch vụ thư viện hay tăng cường sự liên quan đến thư viện, nỗ lực lập kế hoạch chiến lược được hỗ trợ bởi cả nỗ lực thu thập kiến thức dựa trên thị trường như cũng như kế hoạch truyền thông tiếp thị và tiếp thị liên tục có xu hướng tạo ra kết quả thành công hơn mong muốn và có lợi cho tổ chức thư viện và người đỡ đầu. Kết nối quá trình lập kế hoạch với các nỗ lực tiếp thị thư viện và cơ sở hạ tầng phức tạp hơn, cùng với một chiều hướng bán hàng cá nhân mới để cung cấp các dịch vụ thư viện truyền thống liên quan đến tương tác công cộng, có thể tăng khả năng đạt được mục tiêu chiến lược thành công chiến lược. Cụ thể, khi giá trị định hướng thị trường được truyền vào quá trình hoạch định chiến lược, đồng thời được tăng cường bằng nỗ lực bán hàng sau quy hoạch để đảm bảo rằng các bên liên quan bên trong và bên ngoài mua vào và đánh giá các mục tiêu chiến lược, có nhiều khả năng hơn của một kết quả thành công. Cuối cùng, tiếp thị kế hoạch với các bài tường thuật do người dùng định nghĩa mà người bảo trợ thư viện hiểu và có giá trị là điều quan trọng. Nói tóm lại, các thư viện đang rất khó khăn trong việc lập kế hoạch chiến lược khi không có kiến thức về thị trường hoặc khả năng xây dựng một kế hoạch chiến lược dựa trên nhu cầu của khách hàng. Căn cứ mục tiêu và chiến thuật cần thiết cho tầm nhìn chiến lược trở thành hiện thực về dữ liệu thị trường và sở thích của khách hàng bằng cách sử dụng quá trình tiếp thị như là một phần của kế hoạch chiến lược có giá trị tập trung cung cấp cơ sở cạnh tranh và khả thi hơn cho lập kế hoạch chiến lược. Quá trình lập kế hoạch chiến lược, bắt đầu với tầm nhìn đã đề ra, cần phải xem xét các xu hướng và thực tế cũng như nguyện vọng mà các thư viện có thể có để vượt lên trên các nguồn thông tin cạnh tranh và dịch vụ mà những người bảo trợ thư viện tìm kiếm và sử dụng. Có thêm yêu cầu 25
26. đối với các thư viện để bán và tiếp thị các dịch vụ phù hợp với tầm nhìn đó, không chỉ đơn giản là giáo dục người bảo trợ về tính sẵn có và giá trị của chúng. Tóm lại, vắng bóng quá trình tiếp thị và công việc tư duy quan trọng mà nó thể hiện có nghĩa là các kế hoạch chiến lược của thư viện ít có khả năng tạo ra sự thay đổi có lợi có thể chuyển đổi tầm nhìn thành hiện thực và đưa ra các biện minh cho thư viện. 26
27. TÀI LIỆU THAM KHẢO Dịch bài báo: [1]. Michael A. Germano, Shirley M. Stretch-Stephenson . (2011). Strategic value planning for libraries. Michael A. Germano, University Library, California State University, Los Angeles, California, USA, and Shirley M. Stretch-Stephenson, Department of Marketing, California State University, Los Angeles, California, USA The Bottom Line: Managing library finances Vol. 25 No. 2, 2012 pp. 71-88 © Emerald Group Publishing Limited 0888-045X DOI 10.1108/08880451211256405 Tài liệu tham khảo: [1]. Abrahams, J. (1999), The Mission Statement Book: 301 Corporate Mission Statements from America’s Top Companies, rev. ed., Ten Speed Press, Berkeley, CA. [2]. American Marketing Association (2007), “A clear path to strategy execution”, available at: www. amanet.org/training/articles/A-Clear- Path-to-Strategy-Execution.aspx (accessed March 23, 2011). [3]. Baghai, M., Smit, S. and Viguerie, P. (2009), “Is your growth strategy flying blind?”, Harvard Business Review, Vol. 87 No. 5, pp. 86-96. [4]. Blosh, M. (2003), “Changing the way we do business”, American Libraries, p. 48, 50. [5]. Breene, R.T., Nunes, P.F. and Shill, W.E. (2007), “The chief strategy officer”, Harvard Business Review, Vol. 85 No. 10, pp. 84-93. [6]. Burns, D.J. and Warren, H.B. (2008), “Consumer warfare: implications for marketing strategy”, The Journal of Business Strategy, Vol. 29 No. 6, pp. 44-52. [7]. Carroll, P.B. and Mui, C. (2008), “7 ways to fail big”, Harvard Business Review, Vol. 86 No. 9, pp. 82-91. [8]. Comstock, B., Gulati, R. and Liguori, S. (2010), “Unleashing the power of marketing”, Harvard Business Review, Vol. 88 No. 10, pp. 90-8. 27
28. [9]. Cravens, D.W., Piercy, N.F. and Baldauf, A. (2009), “Management framework guiding strategic r\r 9 thinking in rapidly changing markets”, Journal of Marketing Management, Vol. 25 No. 1, pp. 31-49. [10]. Cummings, S. and Daellenbach, U. (2009), “A guide to the future of strategy: the history of long range planning”, Long Range Planning, Vol. 42 No. 2, pp. 234-63. [11]. DeSarbo, W.S., Grewal, R. and Wind, J. (2006), “Who competes with whom? A demand-based 86 perspective for identifying and representing asymmetric competition”, Strategic Management Journal, Vol. 27 No. 2, pp. 101-29. [12]. Desmidt, S. and Prinzie, A.A. (2008), “The impact of mission statements: an empirical analysis from a sensemaking perspective”, Academy of Management Annual Meeting Proceedings, pp. 1-6. [13]. Doz, Y. and Kosonen, M. (2008), “The dynamics of strategic agility: Nokia’s rollercoaster experience”, California Management Review, Vol. 50 No. 3, pp. 95-118. [14]. Dye, R. and Sibony, O. (2007), “How to improve strategic planning”, The McKinsey Quarterly, No. 3, p. 40. [15]. Faulkner, D. and Campbell, A. (2003), The Oxford Handbook of Strategy, Oxford University Press, Oxford and New York, NY. [16]. Fletcher, W. (2006), “The splintered society”, International Journal of Market Research, Vol. 48 No. 4, pp. 387-8. [17]. Franken, A., Edwards, C. and Lambert, R. (2009), “Executing strategic change: understanding critical management elements that lead to success”, California Management Review, Vol. 51 No. 3, pp. 49-73. [18]. Fuente-Sabate, J.M., de la Rodriguez-Puerta, J., Vicente-Lorente, J. and Zuniga-Vicente, J.A. (2007), “Do stable strategic time periods exist? Towards new methodological and theoretical insights”, Managerial & Decision Economics, Vol. 28 No. 3, pp. 171-80. [19]. Germano, M.A. (2010), “Narrative-based library marketing: selling your library’s value during tough economic times”, The Bottom Line: Managing library finances, Vol. 23 No. 1, pp. 5-17. [20]. Holcomb, T.R., Holmes, R.M. Jr and Connelly, B.L. (2009), “Making the most of what you have: managerial ability as a source of resource value creation”, Strategic Management Journal, Vol. 30 No. 5, pp. 457-85. [21]. Holt, G. (2007), “Communicating the value of your libraries”, The Bottom Line, Vol. 20 No. 3, pp. 119-24. 28
29. Hume, M. (2011), “How do we keep them coming? Examining museum experiences using a services marketing paradigm”, Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, Vol. 23 No. 1, pp. 71-94. [22]. Ireland, R.D. and Hitt, M.A. (2005), “Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: the role of strategic leadership”, Academy of Management Executive, Vol. 19 No. 4, pp. 63-77. [23]. Jarratt, D. and Stiles, D. (2010), “How are methodologies and tools framing managers’ strategizing practice in competitive strategy development?”, British Journal of Management, Vol. 21 No. 1, pp. 28-43. [24]. Kantabutra, S. and Avery, G.C. (2010), “The power of vision: statements that resonate”, Journal of Business Strategy, Vol. 31 No. 1, pp. 37-45. [25]. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2007), “Using the balanced scorecard as a strategic management system”, Harvard Business Review, Vol. 85 No. 7, pp. 150-61. [26]. Kaplan, S. and Beinhocker, E.D. (2003), “The real value of strategic planning”, MIT Sloan Management Review, Vol. 44 No. 2, pp. 71-6. Kong, E. (2008), “The development of strategic management in the non- profit context: intellectual capital in social service non-profit organizations”, International Journal of Management Reviews, Vol. 10 No. 3, pp. 281-99. [27]. Lippitt, M. (2007), “Fix the disconnect between strategy and execution”, T+D, Vol. 61 No. 8, pp. 54-7. [28]. London, C. (2002), “Strategic planning for business excellence”, Quality Progress, Vol. 35 No. 8, pp. 26-33. Martin, R.L. (2010), “The execution trap”, Harvard Business Review, Vol. 88 No. 7, pp. 64-71. [29]. Mathews, B. (2009), Marketing Today’s Academic Library: A Bold New Approach to Communicating with Students, American Library Association, Chicago, IL. [30]. Matthews, J.R. (2005), Strategic Planning and Management for Library Managers, Libraries Unlimited, Westport, CT. Olson, E.M., Slater, S.F. and Hult, G.T. (2005), “The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior”, Journal of Marketing, Vol. 69 No. 3, pp. 49-65. [31]. Palmer, A. (2000), The Marketing of Services, McGraw-Hill, Maidenhead. 29
30. [32]. Papadimitriou, D. (2007), “Conceptualizing effectiveness in a non- profit organizational environment: an exploratory study”, International Journal of Public Sector Management, Vol. 20 No. 7, pp. 571-87. [33]. Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2004), “Co-creating unique value with customers”, Strategy & Leadership, Vol. 32 No. 3, pp. 4- 9. [34]. Sanchez-Fernandez, R., Iniesta-Bonillo, M. and Holbrook, M.B. (2009), “The conceptualisation and measurement of consumer value in services”, International Journal of Market Research, Vol. 51 No. 1, pp. 93-113. [35]. Shimizu, K. and Hitt, M.A. (2004), “Strategic flexibility: organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions”, Academy of Management Executive, Vol. 18 No. 4, pp. 44-59. [36]. Shumar, J.S. (2009), “The account manager role: key to a successful customer interface”, People & Strategy, Vol. 32 No. 2, pp. 36-53. [37]. Stephens, D. and Russell, K. (2004), “Organizational development, leadership, change, and the future of libraries”, Library Trends, Vol. 53 No. 1, pp. 238-57. [38]. Thomson, J.C. (2010), “Our strategic plan: creating value through values”, Strategic Finance, Vol. 92 No. 1, pp. 8-61. [39]. Titus, V.K. Jr, Covin, J.G. and Slevin, D.P. (2011), “Aligning strategic processes in pursuit of firm growth”, Journal of Business Research, Vol. 64 No. 5, pp. 446-53. [40]. Verma, H.V. (2009), “Mission statements - a study of intent and influence”, Journal of Services Research, Vol. 9 No. 2, pp. 153-72. Williamson, V. (2008), “Relationships and engagement”, Library Management, Vol. 29 Nos 1/2, pp. 29-40. Đọc thêm: [1]. ABA Bank Marketing (2002), “The CEO, marketing and strategy - and how they all fit together”, ABA Bank Marketing, Vol. 34 No. 6, p. 41. [2]. Executing Strategy: Expert Solutions to Everyday Challenges (2009), Harvard Business Press, Boston, MA. [3]. Harris, L.C. (1999), “Initiating planning: the problem of entrenched cultural values”, Long Range Planning, Vol. 32 No. 1, pp. 117-26. 30
31. [4]. Higgins, J.M. and McAllaster, C. (2004), “If you want strategic change, don’t forget to change your cultural artifacts”, Journal of Change Management, Vol. 4 No. 1, pp. 63-73. [5]. Orndoff, K. (2002), “Strategic tools for RIM professionals”, Information Management Journal, Vol. 36 No. 6, pp. 65-71. [6]. Priem, R.L. (2007), “A consumer perspective on value creation”, Academy of Management Review, Vol. 32 No. 1, pp. 219-35. [7]. Slater, S.F., Olson, E.M. and Hult, G.T.M. (2010), “Worried about strategy implementation? Don’t overlook marketing’s role”, Business Horizons, Vol. 53 No. 5, pp. 469-79. [8]. SpencerStuart (2011), “Leading CEOs: a statistical snapshot of S&P 500 leaders”, available at: www.spencerstuart.com/research/ceo/975/ (accessed March 23, 2011). [9]. Wallman, J.P. (2009), “An examination of Peter Drucker’s work from an institutional perspective: how institutional innovation creates value leadership”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37 No. 1, pp. 61-72. Giới thiệu về tác giả: Michael A. Germano, as the Business Librarian at California State University, Los Angeles, is primarily focused on teaching in the areas of financial information literacy as well as business information for planning and decision-making. He additionally teaches a course in personal selling and sales management for marketing students in the university’s College of Business Economics. He holds a law degree from Temple University and a Master’s in Information Science from Simmons College as well as an MA in English from New York University. Prior to joining California State’s faculty he worked at LexisNexis in a variety of sales and marketing positions for 15 years after a short stint in the practice of law. Michael A. Germano can be contacted at: mgerman@calstatela.edu Shirley M. Stretch-Stephenson, as a Professor of Marketing at California State University, Los Angeles, has focused on consumer, retail and marketing strategy as well as applied marketing activities. New economy, application-based, consumer marketing applied cross- functional areas are terms the students use in describing Dr Stretch’s teaching philosophy. With degrees from The University of Nebraska, Kansas State University, and The Ohio State University in Clothing and Textiles, Retailing, and Marketing, Dr Stretch has taught at several universities as well as teaching numerous international groups both in the 31
32. USA and abroad. She has held numerous offices in several professional and social organizations and published numerous professional articles and a retail internship manual. To purchase reprints of this article please e-mail: reprints@emeraldinsight.com Or visit our web site for further details: www.emeraldinsight.com/reprints Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. 32
33. ISBN: 978-604-73-5558-7 9 786047 355587