Giáo trình Tài chính doanh nghiệp

Nội dung text: Giáo trình Tài chính doanh nghiệp

1. Giáo trình Tài chính doanh nghiệp
2. Chương 1 : DOANH NGHIỆP VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP I . KHÁI NIỆM VỀ KINH DOANH: Có một số khái niệm khác nhau về kinh doanh : • Kinh doanh là việc dùng công sức và tiền của để tổ chức các hoạt động nhằm mục đích kiếm lời trên thị trường. • Kinh doanh là bỏ ra một số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị trường để thu lại một lượng vốn lớn hơn sau một khoãng thời gian nào đấy. • Kinh doanh là việc thực hiện một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện nhiệm vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lãi (điều 3 - Luật Doanh nghiệp .1/1/00 ). Kinh doanh là các hoạt động nhằm mục đích sinh lãi của chủ thể kinh doanh trên thị trường. Thị trường : nói đơn giản đó là nơi mua, bán. Kinh doanh gắn liền với thị trường, diễn ra trên thị trường và tuân theo các thông lệ quy định và quy luật của thị trường. Định nghĩa về thị trường: 1. Thị trường là chổ gặp nhau giữa người bán, người mua và các hàng hóa dịch vụ. 2. Thị trường là nơi mà những người hoặc tổ chức có nhu cầu cần được thỏa mãn, có tiền để chi tiêu và sẵn sàng chi tiêu số tiền đó. 3. Thị trường là biểu hiện thu gọn của quá trình mà thông qua đó, các quyết định của các gia đình về tiêu dùng các loại hàng hóa nào đó, các quyết định của công ty về sản xuất cái gì , sản xuất như thế nào, và các quyết định của công nhân về việc làm bao lâu, cho ai đều được dung hòa bằng sự điều chỉnh giá cả. Hay nói cách khác, đó là sự thỏa thuận mà thông qua đó sẽ chi phối việc phân bố nguồn lực. 4. Thị trường là tập hợp các sự thỏa thuận mà thông qua đó giá cả sẽ chi phối việc phân bố nguồn lực. Chủ thể kinh doanh: Kinh doanh phải do một chủ thể thực hiện, có thể là tư nhân, các hộ gia đình hay doanh nghiệp; có các đặc trưng sau : - Có quyền sở hữu các yếu tố cần có của quá trình kinh doanh ( vốn, tài sản, sức lao động ). - Tự do và chủ động trong kinh doanh. - Tự chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của quá trình kinh doanh. Mục đích chủ yếu của kinh doanh là sinh lời, sự sinh lợi hợp pháp được nhà nước và thị trường hiện tại chấp nhận công khai. II. KHÁI NIỆM VỀ DOANH NGHIỆP: 1. Các quan điểm về doanh nghiệp: Trong quá trình hình thành và phát triển kinh tế ở bất kỳ một quốc gia nào, doanh nghiệp cũng là một đơn vị cơ sở, một tế bào của cả nền kinh tế, là nơi trực - 3 -
3. tiếp tạo ra của cải vật chất cho xã hội, là nơi trực tiếp phối hợp các yếu tố sản xuất một cách hợp lý để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ một cách có hiệu quả nhất. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và thông tin, các hình thức tổ chức doanh nghiệp ngày càng đa dạng, các loại sở hữu doanh nghiệp ngày càng phong phú. Do đó nếu đứng trên các quan điểm khác nhau thì có các định nghĩa khác nhau về doanh nghiệp. Theo quan điểm của nhà tổ chức: Doanh nghiệp là tổng thể các phương tiện, máy móc, thiết bị và con người được tổ chức lại nhằm đạt được một mục đích. Theo quan điểm mục tiêu cơ bản cho mọi hoạt động của mọi doanh nghiệp là lợi nhuận: Doanh nghiệp là một tổ chức sản xuất, thông qua đó, trong khuôn khổ một số tài sản nhất định người ta kết hợp nhiều yếu tố sản xuất khác nhau nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ để bán trên thị trường nhằm thu về một khoản chênh lệch giữa giá thành và giá bán sản phẩm. Theo quan điểm chức năng: Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một, hoặc một số, hoặc tất cả các công đoạn trong quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, hoặc thực hiện các nhiệm vụ nhằm mục đích sinh lãi. Theo quan điểm lý thuyết hệ thống: Doanh nghiệp là một bộ phận hợp thành trong hệ thống kinh tế, mỗi đơn vị trong hệ thống đó phải chịu sức tác động tương hỗ lẫn nhau, phải tuân thủ những điều kiện hoạt động mà nhà nước đặt ra cho hệ thống kinh tế đó nhằm phục vụ cho mục đích tiêu dùng của xã hội. Mỗi định nghĩa nêu trên đều được phát biểu dựa trên các quan điểm khác nhau, nếu tổng hợp các định nghĩa của các quan điểm khác nhau đó sẽ khái niệm toàn diện hơn về doanh nghiệp. 2. Định nghĩa doanh nghiệp: Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu tiêu dùng trên thị trường, thông qua đó để tối đa hóa lợi nhuận, trên cơ sở tôn trọng pháp luật nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. Từ định nghĩa trên, có thể rút ra đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp như sau: • Chức năng sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp là 2 chức nămg không thể tách rời nhau, ngược lại chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau và tạo thành một chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp, chu trình này được biểu diễn ở sơ đồ sau : Nghiên Chọn sản Thiết k ế Chuẩn bị Tổ chức cứu phẩm sản phẩm các yếu tố sản xuất thị trường hàng hoá sản xuất Điều tra Tổ chức tiêu Sản phẩm Sản xuất sau tiêu thụ sản hàng loạt bán thử thụ phẩm nghiệm - 4 -
4. Hoạt động sau điều chỉnh: hoạt động này hình thành dựa vào kết quả điều tra sau tiêu thụ Trong toàn bộ chu trình hoạt động trên, chức năng sản xuất là một giai đoạn trung gian trong suốt chu trình, các giai đoạn đầu và cuối của chu trình thuộc về chức năng lưu thông hay thuộc về lãnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Căn cứ để tiến hành bất kỳ hoạt động SXKD nào của doanh nghiệp cũng chính là nhu cầu của thị trường, nói cách khác đó là nhu cầu của người tiêu dùng. Mối quan hệ của người tiêu dùng và doanh nghiệp là mối quan hệ hai chiều rất chặt chẽ, đó là hai thành phần trong hệ thống kinh tế. Sự tác động qua lại của hai thành phần đó có thể biểu diễn qua chu trình hoạt động kinh tế sau : Doanh nghiệp Đối tượng tiêu dùng Thị trường sản phẩm 1. Người sản xuất hàng hóa 1. Ngườ i tiêu thụ hàng hóa 2. Ngườ i sở hữu nguồn nhân lực Thị trường yếu tố 2. Người sử dụng nguồn nhân lực sản xuất Để tăng doanh thu tiêu thụ hàng hóa, mọi doanh nghiệp phải tìm mọi cách để người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm hàng hóa của mình, muốn vậy phải tạo ra khả năng tiêu dùng cao nhất cho người tiêu dùng khi sử dụng hàng hóa của họ so với hàng hóa của đơn vị khác, thông qua đó doanh nghiệp mới có khả năng tăng lợi nhuận hoạt động của mình.Do đó việc đáp ứng, thỏa mãn cao nhất lợi ích tiêu dùng cho đối tượng tiêu dùng chỉ là phương tiện để doanh nghiệp đạt được mục đích của mình là tối đa hóa lợi nhuận. • Tối đa hóa tiêu dùng là mục tiêu kinh tế cơ bản của doanh nghiệp, tuy nhiên đi kèm mục tiêu kinh tế, hoạt động của doanh nghiệp còn hướng tới những mục tiêu xã hội nhất định. • Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động phải chấp nhận sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược sản xuất kinh doanh thích ứng cũng như phải có công cụ, giải pháp phù hợp để thực hiện chiến lược đó. III. CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP: Có nhiều cách phân loại doanh nghiệp khác nhau, mỗi cách phân loại có tác dụng khác nhau phục vụ công tác quản lý, công tác thống kê. Nhưng cách phân loại phổ biến nhất là phân loại theo tính chất sở hữu tài sản của doanh nghiệp. nếu phân theo tính chất sở hữu tài sản thì bao gồm các loại doanh nghiệp sau: - 5 -
5. 1. Doanh nghiệp nhà nước: là tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh, hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội do nhà nước giao. Doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân có các quyền lợi và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý. Loại hình doanh nghiệp nhà nước tồn tại trong bất kì quốc gia nào và nó hiện diện phổ biến trong những ngành trọng yếu của nền kinh tế, là những ngành tác động đến cân đối chung của quốc gia, đòi hỏi vốn đầu tư lớn. 2. Doanh nghiệp tư nhân: Tài sản của doanh nghiệp tư nhân thuộc sở hữu của một cá nhân duy nhất. Việc quản lý và điều hành doanh nghiệp do người chủ sở hữu tài sản thực hiện hoặc họ có thể thuê người điều hành doanh nghiệp, người chủ doanh nghiệp tư nhân có trách nhiệm pháp lý vô hạn về các khoãng nợ của doanh nghiệp, tức là họ phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. 3. Danh nghiệp chung vốn – công ty: là loại hình doanh nghiệp mà các thành viên cùng góp vốn, cùng chia lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty, như vậy trách nhiệm pháp lý của các thành viên trong công ty là trách nhiệm pháp lý hữu hạn trong phần vốn góp của mình. Mỗi công ty muốn có đầy đủ tư cách pháp nhân phải thỏa mãn những điều kiện tối thiểu: • Phải có tài sản riêng và phải chịu trách nhiệm về tài sản của mình • Phải có trụ sở và tên gọi riêng (đăng ký tại các cơ quan có thẩm quyền) • Phải có đầy đủ tư cách pháp lý để tham gia các quan hệ dân sự. • Phải được các cơ quan có thẩm quyền cấp giấy phép hoạt động theo luật công ty, hiện nay có hai loại hình công ty: - Công ty trách nhiệm hữu hạn: là công ty mà mức góp của các thành viên phải đóng đủ ngay khi thành lập công ty, công ty không được phép phát hành bất kỳ một loại chứng khoán nào, việc chuyển nhượng vốn góp của các thành viên được tự do, nhưng nếu chuyển nhượng cho người ngoài thì phải được sự chấp nhất trí của nhóm thành viên đại diện cho ít nhất ¾ vốn điều lệ của công ty. - Công ty cổ phần: là loại công ty có số cổ đông tối thiểu phải là 7. Cổ phiếu của công ty có thể có ghi tên hoặc không ghi tên, và mỗi cổ đông có thể mua một hoặc nhiều cổ phiếu. Loại phiếu không ghi tên được tự do chuyển nhượng. Trong quá trình hoạt động nếu cần thiết mở rộng quy mô thì công ty cổ phần có quyền phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu. Ưu điểm của công ty cổ phần: . Trách nhiệm pháp lý hữu hạn. . Công ty là một hình thức huy động vốn và tập trung vốn hữu hiệu. . Công ty càng phát triển với quy mô lớn, số lượng cổ đông càng nhiều, sự đa dạng hóa cổ đông càng cao thì việc chia sẻ rủi ro càng tốt. Giá trị danh nghĩa ( bề mặt ) của chứng khoán ( hay trái khoán ) – per value or value: Là con số mang tính hình thức xác định lượng tiền nguyên gốc ban đầu tối thiểu mà cổ đông đã trả cho chứng khoán đó. - 6 -
6. Có hai loại cổ phiếu: +Cổ phiếu thường : Các cổ phiếu có thể được phân hạng A, B . Cổ phiếu hạng A: Để bán rộng rãi trong công chúng, được trả cổ tức nhưng không có quyền bầu cử, biểu quyết trong một thời gian nào đó . Cổ phiếu hạng B: Cổ phiếu cho những người sáng lập, có quyền biểu quyết nhưng có thể không được trả cổ tức trong một khoãng thời gian nào đó. +Cổ phiếu ưu đãi: (prefrence stock ) Được trả cổ tức theo một tỷ lệ phần trăm nhất định và do đó nó luôn có một khoãng lãi cố định ( giống như với trái khoán. Về mặt cổ phiếu đó là hình thức lai giữa cổ phiếu và trái phiếu. Ngoài ra còn có hình thức chung vốn khác: - Công ty hợp doanh: theo hình thức này phải có ít nhất 2 cá nhân hoặc 2 đơn vị kinh doanh trở lên chung vốn với nhau để hình thành nên một doanh nghiệp. Việc quản lý điều hành doanh nghiệp sẽ được thỏa thuận giữa các bên chung vốn. Ưu: Góp phần tăng quy mô của đơn vị sản xuất kinh doanh, tạo lợi thế trong cạnh tranh, tranh thủ được bí quyết kỹ thuật, công nghệ của các bên chung vốn. Nhược: Trách nhiệm pháp lý vô hạn của các bên góp vốn, gặp phải những khó khăn khi huy động thêm nguồn vốn, cũng như khi một bên tham gia chung vốn có ý định rút vốn của mình ra. ( Do đó loại hình doanh nghiệp này ít phổ biến ). - Công ty dự phần: gần giống như các hình thức liên kết giữa các đơn vị kinh doanh để thực hiện từng hoạt động kinh doanh cụ thể, quyết toán và thanh toán riêng từng hoạt động kinh doanh. Công ty dự phần không có tài sản riêng, không có cơ sở và thông thường hoạt động của nó dựa vào tư cách pháp nhân của một trong các thành viên. Công ty không có bảng tổng kết tài sản của công ty dự phần, nhưng phải lập bảng tổng kết tài sản của mọi hoạt động liên kết kinh tế và hạch toán chia lời lỗ. Ưu: Phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh nhưng không quá tải trong quản lý và tranh thủ được vốn đầu tư từ bên ngoài. Có thể áp dụng hình thức công ty dự phần với các đối tác là một tổ chức hay cá nhân có vốn đầu tư và biết quản lý kinh doanh dựa trên quy mô lớn, nhỏ khác nhau để phát triển sản xuất. 4. Hợp tác xã: là một tổ chức kinh tế tự chủ do người lao động có nhu cầu, lợi ích chung tự nguyện đóng góp vốn đầu tư, góp sức lập ra theo quy định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện có hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ cải thiện đời sống, góp phần phát triển kinh tế xã hội của đất nước. 5. Khu chế xuất / khu công nghiệp: Khu chế xuất là một hình thức đầu tư nước ngoài xét về mặt giới hạn địa lý. Thường đó là các khu vực sản xuất cho phép sản xuất hàng hóa nước ngoài phục vụ cho xuất khẩu mà nhà đầu tư không phải đống các loại thuế xuất khẩu khi hàng hóa, nguyên vật liệu nhập vào và tái xuất. Lợi ích của khu chế xuất : được xem xét trên hai mặt : Phía công ty đầu tư vào khu chế xuất: được ưu đãi về thuế quan, giảm chi phí sản xuất, ổn định thị trường đầu ra và đầu vào. Phía nước chủ nhà mở khu chế xuất:Thu hút đầu tư nước ngoài, tạo thu nhập cho ngân sách quốc gia, học tập kinh nghiệm quản lý – nhưng cần thận trọng - 7 -
7. trong quy chế quản lý khu chế xuất và lựa chọn các hình thức kinh doanh phù hợp cho khu chế xuất. Nhà nước quản lý các doanh nghiệp bằng pháp luật vừa tạo điều kiện pháp lý thuận lợi để các doanh nghiệp phát triển tốt vừa hạn chế các tiêu cực có thể phát sinh, nhằm đảm bảo định hướng phát triển kinh tế lành mạnh, có hiệu quả. Vì vậy trong thời gian qua nhà nước ta đã ban hành nhiều đạo luật như: + Luật doanh nghiệp tư nhân + Luật công ty + Luật doanh nghiệp nhà nước + Luật phá sản IV. NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA DOANH NGHIỆP : 1. Nhiệm vụ của doanh nghiệp: - Nộp thuế cho nhà nước. - Đảm bảo chất lượng hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn chất lượng đã đăng ký với cơ quan có thẩm quyền. - Đảm bảo việc thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh cũng như quá trình phát triển sản xuất không gây tàn phá môi trường xã hội. - Tôn trọng và thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế đã ký kết với các đơn vị kinh tế khác. - Đảm bảo các điều kiện làm việc, quyền lợi của người lao động. 2. Quyền hạn của doanh nghiệp : - Chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tự chủ trong lĩnh vực tài chính. - Tự chủ trong lĩnh vực sử dụng lao động. - Tự chủ trong lĩnh vực quản lý. V. DOANH NGHIỆP VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP : Doanh nghiệp là một cộng đồng, cộng đồng này không phải cô lập mà có quan hệ với môi trường xung quanh. 1. Tác động của môi trường tới doanh nghiệp : * Môi trường kinh tế: Hiện trạng môi trường kinh tế vĩ mô quyết định sức mạnh và tiềm lực của nền kinh tế. Điều này sẽ có tác dụng đến khả năng tìm kiếm được lợi nhuận của công ty. Có 4 chỉ số kinh tế vĩ mô quan trọng là : - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: có ảnh hưởng trực tiếp tốc độ của những cơ hội và mối đe dọa mà công ty đang phải đối mặt. Tăng trưởng kinh tế cao đưa đến khả năng tiêu dùng cao hơn, vì thế mà giảm bớt áp lực cạnh tranh cho công ty. Ngược lại, tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp sẽ làm suy giảm việc tiêu dùng, tăng áp lực về cạnh tranh, đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp, điều này dẫn đến chiến tranh về giá giữa các doanh nghiệp. - Lãi suất: mức độ về tỷ lệ lãi suất quyết định mức độ nhu cầu đối với các sản phẩm của doanh nghiệp, bởi vì nó sẽ là quan trọng trong trường hợp người tiêu dùng đi vay tiền để mua sản phẩm ( ví dụ mua nhà, ô tô ). Thêm vào đó tỷ lệ lãi suất sẽ có ảnh hưởng tới chi phí vốn cho việc đầu tư của công ty, và chi phí này là một yếu tố quan trọng để quyết định xem chiến lược đầu tư có khả thi hay không ( Dự báo lãi suất thấp : nên đầu tư và ngược lại ). - 8 -
8. - Tỷ giá hối đối: giá trị của đồng đô la ( nội tệ ) so sánh ( tương đối ) của đồng tiền các nước khác (đô la ). Nội tệ giá trị thấp : sản phẩm nhập khẩu sẽ đắt ( xuất khẩu sẽ lợi ). Nội tệ có giá trị cao : nhập khẩu sẽ có lợi. - Tỷ lệ lạm pháp: lạm pháp có thể gây mất ổn định nền kinh tế, đưa đến việc giảm tăng trưởng nền kinh tế. * Môi trường chính trị, pháp luật: các quy định pháp luật về kinh tế có ảnh hưởng đến các giải pháp mang tính chiến lược của doanh nghiệp. * Môi trường văn hóa, xã hội: Thay đổi về văn hóa sẽ có tác động đến các cơ hội của doanh nghiệp. Ví dụ với trào lưu bảo vệ sức khỏe, sẽ tạo cơ hội cho các sản phẩm giảm clorie, giảm cholesterol, mở rộng thị trường nước khoáng hay ngược lại thu hẹp thị trường thuốc lá * Môi trường công nghệ: Tiến bộ về công nghệ làm cho các sản phẩm đã xó trở nên lạc hậu trong một thời gian hết sức ngắn và tạo cơ hội cho các sản phẩm mới. Tiến bộ công nghệ sẽ làm cho vòng đời của các sản phẩm ngắn lại. Ví dụ sự phát triển công nghệ điện tử từ các valve chân không ( 1920-1960 ), đến các transistor (1960-1979 ) và đến các bộ phận vi xử lý ( tốc độ xử lý tăng 150% trong vòng 18 tháng ). Đồng thời các tiến bộ công nghệ cũng mang lại các công nghệ chế tạo mới với năng suất cao hơn, hoặc chi phí sản xuất thấp hơn. * Xu hướng toàn cầu hóa. * Các vấn đề về môi trường sinh thái. 2. Tác động của doanh nghiệp tới môi trường: Doanh nghiệp đóng góp sản phẩm cho xã hội, tạo công ăn việc làm, đóng thuế đóng góp nâng cao mức sống cho xã hội. VI. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ XÃ HỘI: Đạo đức kinh doanh được hiểu là thái độ và cách ứng xử của công ty đối với nhân viên, khách hàng, với cộng đồng và với các cổ đông. Hành vi đạo đức có chuẩn mực cao đòi hỏi doanh nghiệp phải cư xử với các thành viên theo cách thức có đạo đức và trung thực. Cam kết về đạo đức kinh doanh được đo lường bằng khuynh hướng của doanh nghiệp và các nhân viên tuân theo pháp luật và luật lệ liên quan đến: • Chất lượng và an toàn sản phẩm • Đối xử tốt với công nhân • Có các hoạt động bán hàng và marketing trung thực • Không sử dụng thông tin mật cho các mục đích cá nhân • Không có những hành vi tham nhũng và hối lộ Đạo đức kinh doanh có liên hệ tích cực với lợi nhuận của công ty trong thời gian dài hạn. Hành vi đạo đức giúp tăng lợi nhuận nhờ: • Giảm các khoản tiền phạt và chi phí pháp luật • Xây dựng được lòng tin đối với dân chúng • Thu hút các khách hàng đánh giá cao hành vi đạo đức • Thu hút và giữ được các nhân viên giỏi. VII. XU THẾ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP HIỆN NAY: Trong điều kiện hiện nay, với xu thế phát triển mạnh mẽ việc tập trung hóa trong sản xuất, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng phát triển gay gắt, xác suất rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng - 9 -
9. cao, hoạt động của các doanh nghiệp công nghiệp đã xuất hiện những đặc trưng cơ bản sau: 1. Sự hình thành những doanh nghiệp có quy mô ngày càng lớn ( công ty lớn). Đây là kết quả của quá trình tập trung hóa trong công nghiệp, nhờ vào đó, với ưu thế về kỹ thuật, vốn sản xuất, các đơn vị này luôn có ưu thế lợi nhuận nhất định trong cạnh tranh. Các đơn vị này đã mở rộng phạm vi thị trường của mình từ trong nước sang thị trường khu vực, thậm chí thị trường thế giới ( công ty xuyên quốc gia ). 2. Sự đa dạng hóa cơ cấu sản xuất trong các doanh nghiệp. Hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà kinh doanh không chỉ dừng lại trong phạm vi của một ngành kinh tế kỹ thuật chuyên môn hóa mà đã mở rộng ra nhiều ngành, điều này không chỉ xuất phát từ tập trung hóa giản đơn, mà nó còn chịu sự tác động của nhiều nguyên nhân khác nhau như: chia sẻ rủi ro trong kinh doanh, việc biến động nhanh chóng nhu cầu của thị trường theo sở thích, thị hiếu, việc tận dụng cơ sở vật chất, tiềm năng, uy tín nhãn hiệu, công ty, xí nghiệp nhằm tiết kiệm chi phí cơ bản, đẩy mạnh mãi lực tiêu thụ 3. Sự gắn bó giữa nghiên cứu kỹ thuật với sản xuất. Sụ gắn bó này cho phép giảm thời gian của chu kỳ đưa tiến bộ kỹ thuật mới vào sản xuất, do đó vai trò của bộ phận nghiên cứu, triển khai kỹ thuật mới trong các doanh nghiệp ngày càng được mở rộng và nâng cao. 4. Sự phân ly mạnh mẽ giữa quyền sở hữu và quyền sử dụng tài sản trong doanh nghiệp. ngoại trừ những doanh nghiệp tư nhân với quy mô nhỏ, người chủ sở hữu trực tiếp đứng ra quản lý, khi quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, một đội ngũ các nhà quản lý chuyên nghiệp ( do nhu cầu của xã hội đã hình thành ) có những kỹ năng quản lý, có nghiệp vụ cao sẽ được những chủ công ty thuê để làm công việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, như vậy họ trở thành người sử dụng tài sản, họ phải chịu trách nhiệm trực tiếp với người chủ tài sản về việc đảm bảo hiệu quả kinh tế trong việc sử dụng số tài sản mà người chủ sở hữu đã giao phó. Do đặc điểm này, nên cần phải phân định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn giữa chủ sở hữu và người sử dụng tài sản thì hoạt động của doanh nghiệp mới tiến hành trôi chảy, cũng như phải giả quyết thỏa đáng mâu thuẫn về quyền lợi giữa hai bên. - 10 -
10. Chương hai: TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP I. DOANH NGHIỆP VÀ TỔ CHỨC Doanh nghiệp tồn tại dựa vào ý chí của người sáng lập, doanh nghiệp phát triển (khi các sản phẩm thành công trên thị trường) nhiệm vụ nhiều lên; từ đó nảy sinh nhu cầu tổ chức. Tổ chức là lời giải đáp cho vấn đề hoạt động tập thể: cùng làm trong một nhóm, mỗi người có một vai trò và đóng góp theo cách riêng vào nhóm và họ cũng cần quyền hạn để làm nhiệm vụ, công cụ và thông tin để thực hiện nhiệm vụ. Công tác tổ chức là điều kiện cơ bản cho sự sống còn của hệ thống doanh nghiệp. Tổ chức trong doanh nghiệp là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục đích đề ra của doanh nghiệp dựa trên cơ sở nguyên tắc vá quy tắc quản lý doanh nghiệp. 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức: - Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ của chúng. - Cơ cấu là cách thức mà các nhiệm vụ và trách nhiệm cũng như những mối liên hệ giữa chúng đã được bố trí và ổn định. - Cơ cấu mô tả kết hợp các yếu tố hợp thành các doanh nghiệp và xác định các đặc trưng: . Phân phối nhiệm vụ . Phân phối quyền lực . Phân phối trách nhiệm . Truyền đạt thông tin . Cơ chế phối hợp Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (Đơn vị, cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhắm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. - Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý: . Tính tối ưu . Tính linh hoạt . Tính tin cậy lớn . Tính kinh tế 2. Các kiểu cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức trực tuyến Dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy của Henry Fayol “một người một thủ trưởng” - 11 -
11. Ưu điểm • Đơn giản ràng do thống nhất chỉ huy • Có khả năng tách biệt rõ ràng các trách nhiệm Có hiệu quả khi giải quyết mâu thuẫn Nhược điểm • Có sự ngăn cách giữa các bộ phận • Khó khăn trong sự khuấy động tính khác nhau trong doanh nghiệp và sáng tạo thiếu sự phối hợp giữa chúng • Khó khăn trong truyền thông • Sự cứng nhắc của tuyến • Thiếu chuyên gia - thủ trưởng phải • Khó khăn trong sự khuấy động tính có năng lực toàn diện sáng tạo • Quan liêu Cơ cấu tổ chức chức năng Trong cơ cấu này có sự tham gia của các chuyên gia, những người được giao một phần quyền lực. Kết quả là một người phụ thuộc có thể nhận những mệnh lệnh từ nhiều chỉ huy. Ưu điểm Nhược điểm • Sử dụng được chuyên gia • Nhiều chỉ huy, nguồn gốc của mâu đáp ứng được sự phức tạp thuẫn của quản lý • Thiếu sự phối hợp • Tập trung năng lực trong • Phân tán trách nhiệm các hoạt động chuyên sâu • Làm yếu tính năng động các nhân Cơ cấu trực tuyến chức năng Theo kiểu cơ cấu này,bên cạnh đường trực tuyến đặt một hoặc nhiều bộ phận tham mưu bao gồm nhiều chuyên gia có trách nhiệm làm rõ các quyết định của giám đốc. Bộ phận tham mưu không có quyền chỉ huy. Một tuyến có quyền chỉ đạo: gồm những người ra quyết định Một tuyến có quyền lực chuyên môn Ưu điểm Nhược điểm • Kết hợp ưu điểm của thống • Có nguy cơ do khó khăn nhất chỉ huy và chuyên môn của mối quan hệ giữa thừa hóa hành và chức trách • Quản lý bằng các chức năng và thừa hành - 12 -
12. Cơ cấu ma trận :Cơ cấu này dựa vào nguyên tắc song trùng chỉ huy, tức là một người đồng thời có hai tuyến cấp trên. Tính song trùng chỉ huy có thể là tạm thời, Hoặc cũng có thể ổn định. (Cơ cấu theo dự án hoặc cơ cấu nhiều chiều) Ưu điểm • Nhiều người tham gia quyết định nên hạn chế phạm sai lầm Nhược điểm • Khó khăn khi phối hợp • Chậm chạp, thiếu năng động 3. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự tiến triển cơ cấu tổ chức: • Quy mô • Công nghệ : Theo Joan Woodward, có một mối quan hệ giữa loại hình sản xuất của doanh nghiệp và loại hình cơ cấu quản lý. • Môi trường (số lượng đối thủ cạnh tranh, công nghệ xác định hay thay đổi, thị trường ổn định hay biến động ) II. QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1. Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp Mục đích: Thiên hướng, lý do tồn tại Có thể là: Bảo đảm hoạt động Bảo đảm tính bền vững Lợi nhuận • Doanh nghiệp có thể có nhiều mục đích • Các mục đích có thể hình thành theo thứ bậc không giống nhau • Mục đích có thể thay đổi theo doanh nghiệp, theo thời kỳ Mục tiêu: lượng hóa con số mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục đích – hay nói một cách khác mục tiêu biểu hiện mục đích của doanh nghiệp , một mục tiêu là một kết quả cần đạt được trong một thời gian 2. Khái niệm quản lý Việc định nghĩa quản lý là để nhấn mạnh tầm quan trọng, tính phù hợp, và sự cần thiết của công tác quản lý. Trong thuật ngữ quản lý doanh nghiệp của tiếng Anh, hai từ Management và Administration được coi là đồng nghĩa M ột số khái niệm quản lý : Quản lý là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá nỗ lực của một nhóm người cùng làm việc theo một mục đích chung. (Stanton at all) Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua những người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường biến động. Trọng tâm của quả trình này là tính hiệu lực và sử dụng hiệu quả các nguồn lực có giới hạn (Kreitner) Các khía cạnh then chốt của quá trình quản lý : + Làm việc cùng và thông qua những người khác Những nhà quản lý không thành công : - Thiếu nhạy cảm với người khác - Lạnh lùng, cách biệt và kiêu ngạo - Không trung thực (khi không hoàn thành mục tiêu đã định) - Tham vọng thái quá, thích chơi ván bài chính trị - 13 -
13. - Ôm đồm trong quản lý, không biết ủy thác và không biết làm việc theo ê kíp - Không có khả năng tư duy chiến lược - Khó thích nghi với cấp trên với phong cách khác biệt; phụ thuộc vào các cố vấn + Đạt mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp luôn là yêu cầu quan trọng nhất đối với công tác quản lý + Cân bằng giữa hiệu lực và hiệu quả + Sử dụng tốt nhất các nguồn tài nguyên khan hiếm + Đối phó với môi trường đang thay đổi 3. Vai trò của các nhà quản lý Hầu hết tất cả các hoạt động trong đời sống đều được đụng chạm tới ít nhất cũng là một cách không trực tiếp bởi công việc của các nhà quản lý. Quản lý không đơn thuần là nói với nhân viên những gì cần phải làm, đó là sự pha trộn phức tạp và năng động của các kỹ thuật có tính hệ thống và cảm nhận của nhà quản lý. Có hai cách tiếp cận đểmô tả các công việc của nhà quản lý : Theo chức năng quản lý : Thể hiện quan hệ với những kết quả mong muốn của các hoạt động quản lý Gồm các chức năng : + Kế hoạch + Ra quyết định + Tổ chức + Tuyển dụng và đào tạo cán bộ + Thông tin + Động viên khuyến khích, thúc đẩy + Lãnh đạo + Điều khiển Theo vai trò của nhà quản lý : liệt kê và sắp xếp các ứng xử thực tế của các nhà quản lý Vai trò Nội dung Hoạt động Quan hệ con người 1. Đại diện Do vị trí trong sự phân cấp, nhà Tham gia lễ tân quản lý phải tham gia vào các sự kiện khác nhau, phát biểu giới thiệu nhóm và tổ chức của mình Góp phần lớn vào việc tạo ra khí Tham gia vào mọi hoạt động thế của tổ chức, điều hòa nhu cầu liên quan với các nhân viên 2. Thủ trưởng của cá nhân với của nhóm và của cấp dưới doanh nghiệp; đào tạo và tạo ra động cơ cho nhân viên Đảm bảo thông tin trong nội bộ Nhận thư tín, họp với các đơn vị, với các đồng nghiệp khác, phòng ban, tham gia hoạt 3. Liên hệ với cấp trên trực tiếp và với các cá động thông tin với các nhân nhân khác không dưới quyền mình vật khác không cùng đơn vị - 14 -
14. Thông tin 4. Thu thập thông Phải là trung tâm thông tin Đọc thư từ báo chí, các quan tin hệ, đến các văn phòng chỉ dẫn Quyết định cho hay không cho các chỉ thị cho một số người về một Truyền đạt các thông tin 5. Truyền đạt tình thế hoặc sự kiện, một ý tưởng trong nội bộ đơn vị, các cuộc hay một quan điểm gặp gỡ Đại diện cho nhóm can thiệp vào các vấn đề với cấp trên và các nhân 6. Phát ngôn vật khác không cùng đơn vị Truyền đạt thông tin, gặp gỡ những người ngoài đơn vị Ra quyết định Luôn luôn là nguồn gốc của mọi Khởi thảo chiến lược, họp 7. Đổi mới thay đổi quan trọng trong doanh kiểm điểm việc thực thi một nghiệp và có thể đẩy mạnh được số dự án một số quá trình nhờ thông tin mình nắm được 8. Quyết định Quyết định hành động để giải Họp tìm giải pháp quyết các vấn đề 9. Phân phối Chịu trách nhiệm phân phân phối Kiểm tra ngân quỹ, kiểm tra các nguồn vật chất và tài chính tiến độ công việc và kế 10. Đàm phán hoạch Đại diện cho đơn vị mình trong việc đàm phán 4. Để trở thành một nhà quản lý thành công Các điều kiện khái quát có tính tiền đề (công thức cơ bản cho sự thành công trong quản lý ) S = A x M x O • Ability: Năng lực quản lý là những khả năng được chứng tỏ để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp một cách có hiệu quả và hiệu lực Các kỹ năng và đặc điểm 1, Lãnh đạo 6, Ra quyết định 2, Khả năng trình bày và diễn đạt 7, Ủy thác và điều kiện 3, Viết 8, Tự nhận biết điểm mạnh, yếu 4, Kế hoạch và tổ chức 9, ham muốn được lãnh đạo 5, Thu thập thông tin và phân tích vấn đề • Motivation: Động lực làm công tác quản lý – desire • Oportunity: Cơ hội – năng lực, động lực là hạt giống cần có đất màu để nuôi lớn đó là cơ hội. Cơ hội cho quản lý được phát triển khi có một công việc phù hợp và có được sự ủng hộ ngay khi bắt đầu công việc. - 15 -
15. Các nhà quản lý học quản lý ra sao? Theo nghiên cứu của Ron Zemke: Các nhà quản lý thành công 50% từ công việc 30% từ các mối quan hệ (cấp trên, cố vấn, người tiền nhiệm) 20% từ đào tạo chính thống Trong thực tế, người ta có được kinh nghiệm những lần như : mắc một sai phạm lớm bị căng thẳng bởi một nhiệm vụ khó khăn; có cảm giác bị đe dọa; bị kẹt trong một tình thế khó xử; sợ mất mặt; v.v - 16 -
16. Chương 2: TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP I. DOANH NGHIỆP VÀ TỔ CHỨC Doanh nghiệp tồn tại dựa vào ý chí của người sáng lập, doanh nghiệp phát triển (khi các sản phẩm thành công trên thị trường) nhiệm vụ nhiều lên; từ đó nảy sinh nhu cầu tổ chức. Tổ chức là lời giải đáp cho vấn đề hoạt động tập thể: cùng làm trong một nhóm, mỗi người có một vai trò và đóng góp theo cách riêng vào nhóm và họ cũng cần quyền hạn để làm nhiệm vụ, công cụ và thông tin để thực hiện nhiệm vụ. Công tác tổ chức là điều kiện cơ bản cho sự sống còn của hệ thống doanh nghiệp. Tổ chức trong doanh nghiệp là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục đích đề ra của doanh nghiệp dựa trên cơ sở nguyên tắc vá quy tắc quản lý doanh nghiệp. 4. Khái niệm cơ cấu tổ chức: - Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ của chúng. - Cơ cấu là cách thức mà các nhiệm vụ và trách nhiệm cũng như những mối liên hệ giữa chúng đã được bố trí và ổn định. - Cơ cấu mô tả kết hợp các yếu tố hợp thành các doanh nghiệp và xác định các đặc trưng: . Phân phối nhiệm vụ . Phân phối quyền lực . Phân phối trách nhiệm . Truyền đạt thông tin . Cơ chế phối hợp Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (Đơn vị, cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhắm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. - Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý: . Tính tối ưu . Tính linh hoạt . Tính tin cậy lớn . Tính kinh tế 5. Các kiểu cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức trực tuyến Dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy của Henry Fayol “một người một thủ trưởng” Ưu điểm • Đơn giản ràng do thống nhất chỉ huy • Có khả năng tách biệt rõ ràng các trách nhiệm • Có hiệu quả khi giải quyết mâu thuẫn Nhược điểm • Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và thiếu sự phối hợp giữa chúng • Sự cứng nhắc của tuyến - 17 -
17. • Khó khăn trong sự khuấy động tính sáng tạo • Khó khăn trong truyền thông • Thiếu chuyên gia - thủ trưởng phải có năng lực toàn diện • Quan liêu Cơ cấu tổ chức chức năng Trong cơ cấu này có sự tham gia của các chuyên gia, những người được giao một phần quyền lực. Kết quả là một người phụ thuộc có thể nhận những mệnh lệnh từ nhiều chỉ huy. Ưu điểm • Sử dụng được chuyên gia đáp ứng được sự phức tạp của quản lý • Tập trung năng lực trong các hoạt động chuyên sâu Nhược điểm • Nhiều chỉ huy, nguồn gốc của mâu thuẫn • Thiếu sự phối hợp • Phân tán trách nhiệm • Làm yếu tính năng động các nhân Cơ cấu trực tuyến chức năng Theo kiểu cơ cấu này,bên cạnh đường trực tuyến đặt một hoặc nhiều bộ phận tham mưu bao gồm nhiều chuyên gia có trách nhiệm làm rõ các quyết định của giám đốc. Bộ phận tham mưu không có quyền chỉ huy. Một tuyến có quyền chỉ đạo: gồm những người ra quyết định Một tuyến có quyền lực chuyên môn Ưu điểm • Kết hợp ưu điểm của thống nhất chỉ huy và chuyên môn hóa • Quản lý bằng các chức năng và thừa hành Nhược điểm • Có nguy cơ do khó khăn của mối quan hệ giữa thừa hành và chức trách Cơ cấu ma trận Cơ cấu này dựa vào nguyên tắc song trùng chỉ huy, tức là một người đồng thời có hai tuyến cấp trên. Tính song trùng chỉ huy có thể là tạm thời, Hoặc cũng có thể ổn định. (Cơ cấu theo dự án hoặc cơ cấu nhiều chiều) Ưu điểm • Nhiều người tham gia quyết định nên hạn chế phạm sai lầm Nhược điểm • Khó khăn khi phối hợp • Chậm chạp, thiếu năng động 6. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự tiến triển cơ cấu tổ chức: • Quy mô • Công nghệ : Theo Joan Woodward, có một mối quan hệ giữa loại hình sản xuất của doanh nghiệp và loại hình cơ cấu quản lý. • Môi trường (số lượng đối thủ cạnh tranh, công nghệ xác định hay thay đổi, thị trường ổn định hay biến động ) II. QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 5. Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp Mục đích: Thiên hướng, lý do tồn tại Có thể là: Bảo đảm hoạt động - 18 -
18. Bảo đảm tính bền vững Lợi nhuận • Doanh nghiệp có thể có nhiều mục đích • Các mục đích có thể hình thành theo thứ bậc không giống nhau • Mục đích có thể thay đổi theo doanh nghiệp, theo thời kỳ Mục tiêu: lượng hóa con số mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục đích – hay nói một cách khác mục tiêu biểu hiện mục đích của doanh nghiệp , một mục tiêu là một kết quả cần đạt được trong một thời gian. 6. Khái niệm quản lý Việc định nghĩa quản lý là để nhấn mạnh tầm quan trọng, tính phù hợp, và sự cần thiết của công tác quản lý. Trong thuật ngữ quản lý doanh nghiệp của tiếng Anh, hai từ Management và Administration được coi là đồng nghĩa M ột số khái niệm quản lý : Quản lý là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá nỗ lực của một nhóm người cùng làm việc theo một mục đích chung. (Stanton at all) Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua những người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường biến động. Trọng tâm của quả trình này là tính hiệu lực và sử dụng hiệu quả các nguồn lực có giới hạn (Kreitner) Các khía cạnh then chốt của quá trình quản lý : + Làm việc cùng và thông qua những người khác Những nhà quản lý không thành công : - Thiếu nhạy cảm với người khác - Lạnh lùng, cách biệt và kiêu ngạo - Không trung thực (khi không hoàn thành mục tiêu đã định) - Tham vọng thái quá, thích chơi ván bài chính trị - Ôm đồm trong quản lý, không biết ủy thác và không biết làm việc theo ê kíp - Không có khả năng tư duy chiến lược - Khó thích nghi với cấp trên với phong cách khác biệt; phụ thuộc vào các cố vấn + Đạt mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp luôn là yêu cầu quan trọng nhất đối với công tác quản lý + Cân bằng giữa hiệu lực và hiệu quả + Sử dụng tốt nhất các nguồn tài nguyên khan hiếm + Đối phó với môi trường đang thay đổi 7. Vai trò của các nhà quản lý Hầu hết tất cả các hoạt động trong đời sống đều được đụng chạm tới ít nhất cũng là một cách không trực tiếp bởi công việc của các nhà quản lý. Quản lý không đơn thuần là nói với nhân viên những gì cần phải làm, đó là sự pha trộn phức tạp và năng động của các kỹ thuật có tính hệ thống và cảm nhận của nhà quản lý. Có hai cách tiếp cận để mô tả các công việc của nhà quản lý : Theo chức năng quản lý : Thể hiện quan hệ với những kết quả mong muốn của các hoạt động quản lý Gồm các chức năng : + Kế hoạch + Ra quyết định + Tổ chức + Tuyển dụng và đào tạo cán bộ - 19 -
19. + Thông tin + Động viên khuyến khích, thúc đẩy + Lãnh đạo + Điều khiển Theo vai trò của nhà quản lý : liệt kê và sắp xếp các ứng xử thực tế của các nhà quản lý Vai trò Nội dung Hoạt động Quan hệ con người 11. Đại diện Do vị trí trong sự phân cấp, nhà Tham gia lễ tân quản lý phải tham gia vào các sự kiện khác nhau, phát biểu giới thiệu nhóm và tổ chức của mình Góp phần lớn vào việc tạo ra khí Tham gia vào mọi hoạt động thế của tổ chức, điều hòa nhu cầu liên quan với các nhân viên 12. Thủ trưởng của cá nhân với của nhóm và của cấp dưới doanh nghiệp; đào tạo và tạo ra động cơ cho nhân viên Đảm bảo thông tin trong nội bộ Nhận thư tín, họp với các đơn vị, với các đồng nghiệp khác, phòng ban, tham gia hoạt 13. Liên hệ với cấp trên trực tiếp và với các cá động thông tin với các nhân nhân khác không dưới quyền mình vật khác không cùng đơn vị Thông tin 14. Thu thập thông Phải là trung tâm thông tin Đọc thư từ báo chí, các quan tin hệ, đến các văn phòng chỉ dẫn Quyết định cho hay không cho các chỉ thị cho một số người về một Truyền đạt các thông tin 15. Truyền đạt tình thế hoặc sự kiện, một ý tưởng trong nội bộ đơn vị, các cuộc hay một quan điểm gặp gỡ Đại diện cho nhóm can thiệp vào các vấn đề với cấp trên và các nhân 16. Phát ngôn vật khác không cùng đơn vị Truyền đạt thông tin, gặp gỡ những người ngoài đơn vị Ra quyết định Luôn luôn là nguồn gốc của mọi Khởi thảo chiến lược, họp 17. Đổi mới thay đổi quan trọng trong doanh kiểm điểm việc thực thi một nghiệp và có thể đẩy mạnh được số dự án một số quá trình nhờ thông tin mình nắm được 18. Quyết định Quyết định hành động để giải Họp tìm giải pháp quyết các vấn đề 19. Phân phối - 20 -
20. Chịu trách nhiệm phân phân phối Kiểm tra ngân quỹ, kiểm tra các nguồn vật chất và tài chính tiến độ công việc và kế 20. Đàm phán hoạch Đại diện cho đơn vị mình trong việc đàm phán 8. Để trở thành một nhà quản lý thành công Các điều kiện khái quát có tính tiền đề (công thức cơ bản cho sự thành công trong quản lý ) S = A x M x O • Ability: Năng lực quản lý là những khả năngđược chứng tỏ để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp một cách có hiệu quả và hiệu lực Các kỹ năng và đặc điểm 1, Lãnh đạo 6, Ra quyết định 2, Khả năng trình bày và diễn đạt 7, Ủy thác và điều kiện 3, Viết 8, Tự nhận biết điểm mạnh, yếu 4, Kế hoạch và tổ chức 9, ham muốn được lãnh đạo 5, Thu thập thông tin và phân tích vấn đề • Motivation: Động lực làm công tác quản lý – desire • Oportunity: Cơ hội – năng lực, động lực là hạt giống cần có đất màu để nuôi lớn đó là cơ hội. Cơ hội cho quản lý được phát triển khi có một công việc phù hợp và có được sự ủng hộ ngay khi bắt đầu công việc. Các nhà quản lý học quản lý ra sao? Theo nghiên cứu của Ron Zemke: Các nhà quản lý thành công 50% từ công việc 30% từ các mối quan hệ (cấp trên, cố vấn, người tiền nhiệm) 20% từ đào tạo chính thống Trong thực tế, người ta có được kinh nghiệm những lần như : mắc một sai phạm lớn bị căng thẳng bởi một nhiệm vụ khó khăn; có cảm giác bị đe dọa; bị kẹt trong một tình thế khó xử; sợ mất mặt; v.v - 21 -
21. Chương 3 CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh , làm cho những nhiệm vụ mục tiêu xác định trong các kế hoạch dài hạn 5-7 năm thường xuyên phải tính lại. Sự cần thiết phải thích ứng với sự thay đổi đa dạng đã đưa doanh nghiệp đến những vấn đề then chốt trong quản trị chiến lược: Loại hình kinh doanh nào nên thực hiện? Có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Những đối thủ cạnh tranh nào đang thâm nhập vào ngành? Khách hàng thay đổi ra sao? Những công nghệ nào đang phát triển có thể khiến doanh nghiệp phải phá sản? Doanh nghiệp nên đeo đuổi những chiến lược phát triển nào? Ngoài ra, ngày nay các tập đoàn, các công ty lớn có xu hướng phát triển hoạt động ở trên toàn cầu. Do điều kiện hoạt động ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau nên việc quản lý của công ty bằng kế hoạch chiến lược cho phép các chi nhánh chủ động phản ứng tích cực hơn với điều kiện đặc thù và những điều kiện thay đổi ở mỗi vùng. I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN. 1. Quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. - Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khao học thiết lập, thực hiện và đánh giá các các quyết định có liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lãnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. - Vậy quản trị chiến lược, như mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện. Đối tượng quản trị ở đây chính là các tác động của môi trường ( các bất trắc, cơ hội ) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường ( bằng nỗ lực của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp ) 2. Chiến lược: là những phương thức hành động tổng quát ( phương châm ) để doanh nghiệp đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được cơ hội và tránh / giảm thiểu các mối đe dọa ( nguy cơ ) từ bên ngoài. Chiến lược không đồng nghĩa với các giả pháp tình huống ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải. 3. Báo cáo nhiệm vụ của doanh nghiệp: trình bày các mục đích lâu dài của một doanh nghiệp, phân biệt một doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác bằng cách xác định rõ phạm vi hoạt động: - Doanh nghiệp hoạt động trong ngành kinh doanh nào? Sản phẩm gì? - Thị trường nào? Khách hàng là ai? - Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. - Công nghệ sản xuất. - 22 -
22. - Mối quan tâm tới xã hội, tới nhân viên Một bảng báo cáo nhiệm vụ xác định tổng quát chiều hướng của một tổ chức. Nó được xác định khi thành lập một doanh nghiệp, có thể điều chỉnh và trình bày trong các báo cáo định kỳ của tổ chức trước công luận. Việc xem xét các nhiệm vụ, mục đích của doanh nghiệp cho phép các chiến lược gia xác định mục tiêu chiến lược và phương thức hành động phù hợp. 4. Mục tiêu: là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi mục đích, nhiệm vụ của chính mình. Nói cách khác mục tiêu là những cái mốc trên con đường hướng tới mục đích của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Định rõ mục tiêu là điều quan trọng trong thành công của tổ chức vì chúng định rõ hướng đi, cho thấy những ưu tiên, những sự hợp tác cần thiết, là cơ sở cho việc lập kế hoạch và hoạt động có hiệu quả. Mục tiêu nên đặt ra cao hơn mức đã đạt được trong quá khứ, rõ ràng, hợp lý, đo lường được, phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài công ty. Các mục tiêu dài hạn là cơ sở định hướng quan trọng của việc hình thành các chiến lược. Dài hạn có nghĩa là trên một năm, trong khi đó các mục tiêu ngắn hạn ( hàng năm ) đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược. Đó là cơ sở để doanh nghiệp tính toán phân bố các nguồn lực. Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận. Các mục tiêu được thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận. 5. Chính sách: là các lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt tới mục tiêu đã đề ra. Đó là những chỉ dẫn cho người quản lý nhân viên thừa hành đưa ra quyết định trong các tình huống thường lặp lại hay có chu kỳ. Trong quản lý chiến lược, các chính sách được đề ra sau khi doanh nghiệp đã xác định được mục tiêu và chiến lược hoạt động. 6. Những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài: Đó là những khuynh hướng, điều kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, áp lực của nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, sản phẩm thay thế có thể làm lợi hay hoặc gây hại đến doanh nghiệp. Những cơ hội và đe dọa xuất phát từ những thể chế, lực lượng nói trên nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, vì thế thường được gọi là những ảnh hưởng ( hoặc tác động ) của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Khác với các điểm mạnh, điểm yếu là yếu tố xuất phát từ bên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể kiểm soát dễ dàng. Các doanh nghiệp cần hình thành các chiến lược, tận dụng hết các cơ hội và giảm thiểu tác động nguy cơ từ bên ngoài là một trong những triết lý cơ bản của quản lý chiến lược. Khả năng doanh nghiệp kiểm soát được các cơ hội và nguy cơ lầ thiết yếu cho sự thành công của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng như hiện nay. 7. Điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp: là sự yếu kém hay vượt trội của doanh nghiệp so với các đối thủ, được rút ra từ sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh, với mức trung bình về năng lực, kết quả thực hiện các hoạt động quản lý , tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất điều hành, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, so sánh với các giai đoạn trước và trung bình của toàn ngành. Điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp là những yếu tố bên trong, mỗi doanh nghiệp có thể quản lý, điều chỉnh được. - 23 -
23. II. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC. 1. Các cấp chiến lược: Để chiến lược đề ra được thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp: - Chiến lược cấp công ty (doanh nghiệp kinh doanh đa ngành)(Corporate Strategy) - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ngành.(Bussiness Strategy) - Chiến lược chức năng. (Functional Stratyge) * Chiến lược cấp công ty tập trung trả lời các câu hỏi: - Phân bổ tài nguyên như thế nào? - Lãnh vực nào nên phát triển? - Lãnh vực nào nên duy trì? - Lãnh vực nào nên tham gia? - Lãnh vực nào nên loại bỏ? * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành): xác định phương thức hoạt động đối với từng lãnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặc một xí nghiệp hoạt động đơn ngành. Chiến lược này tập trung vào vấn đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng cành tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây cũng chính là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh. Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình. * Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị. Trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược. Vì thế những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét, giải quyết. 2. Các loại chiến lược: đã được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. a. Các chiến lược kết hợp (còn gọi là hội nhập), gồm các loại: * Kết hợp dọc, thuận chiều: là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối/ bán lẻ. Ưu: giảm khó khăn về đầu ra, đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí cho việc tiêu thụ sản phẩm, tăng lợi nhuận cho công ty. Hạn chế: hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành đã bão hòa. Sự lệ thuộc vào khách hàng có thể tạo ra chi phí đổi mới lớn. * Kết hợp dọc ngược chiều: là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty cung cấp hàng. Ưu: Giảm khó khăn về cung ứng nguyên vật liệu, giảm chi phí bán hàng, tăng lợi nhuận cho công ty. Nhược: Hạn chế nguồn lực cho các chiến lược đa dạng hóa, phát triển sản phẩm Chi phí đổi mới lớn. * Kết hợp ngang: là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - 24 -
24. Ưu: Giảm sự cạnh tranh trong ngành. Có thể giành được ưu thế độc quyền về một loại sản phẩm/ dịch vụ. Đạt mục tiêu tăng trưởng trong những ngành cấm cạnh tranh giành khách hàng (ví dụ công ty kiểm toán, kế toán ). Sử dụng có hiệu quả các phương tiện, cơ sở vật chất, nguồn tài nguyên hiếm. Nhược: sẽ thất bại nếu kết hợp các đối thủ trong một ngành đang suy thoái. b. Các chiến lược sản phẩm * Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm. dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị. * Phát triển thị trường: là đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực mới. * Phát triển sản phẩm: là tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại. * Các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/ dịch vụ: là các phương thức them vào những sản phẩm/ dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả từ những sản phẩm/ dịch vụ hiện tại. c. Chiến lược liên doanh Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó. Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng lên trên toàn cầu. liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, xâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, giảm thiểu được rủi ro. Các liên doanh đang xuất hiện ngày càng nhiều ở Việt Nam, cho phép các công ty Việt Nam được bổ sung vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường, các công ty nước ngoài có được lao động giá rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả năng mở rộng thị trường, giảm rủi ro d. Các chiến lược suy giảm * Thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, giảm quy mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm củng cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp. Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động có thể đòi hỏi giảm bớt số nhân viên, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lợi, ngừng hoạt động một số dây chuyền sản xuất, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu phát triển, đào tạo Trong nhiều trường hợp, phá sản là một hình thức của chiến lược th hẹp hoạt động có hiệu quả, vì có thể cho phép doanh nghiệp tránh được nghĩa vụ trả nợ chính và vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện. * Cắt bỏ bớt hoạt động: là việc bán đi một bộ phận hay một phần của doanh nghiệp để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chất chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn công ty để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty. * Thanh lý : là việc bán di tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực tế của nó. Thanh lý là việc chấp nhận về mặt thất bại vì thế khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản lớn. III. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Quá trình quản trị chiến lược: có thể chia thành 3 giai đoạn chính: * Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định - 25 -
25. lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. * Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược, gồm 3 nhiệm vụ chính: Thiết lập những mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. * Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược, gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau. 2. Một số khác biệt trong các quy trình lập kế hoạch chiến lược. 3. Một số nguyên tắc chỉ đạo việc lựa chọn chiến lược. 4. Một số kỹ thuật để hoạch định chiến lược. - 26 -
26. Chương 4 HOẠCH ĐỊNH VIỆC SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1. Khái niệm: Hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp là việc đề cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất trong 1 tương lai trung hạn từ 3 đến 18 tháng. Hoạch định các nguồn lực là kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ các thời kỳ của kế hoạch, đồng thời giảm mức dao động công việc và mức tồn kho sản phẩm là ít nhất. 2. Tầm quan trọng của hoạch định các nguồn lực : Căn cứ vào dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp nhà quản trị tác nghiệp đề ra kế hoạch về sử dụng nguồn lực hiện có, điều chỉnh mức tồn kho sản phẩm của doanh nghiệp. Hoạch định các nguồn lực có liên quan đến các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, thể hiện qua sơ đồ sau : Thị tr ường và nhu cầu Quyết định Nghiên cứu sản phẩm của thị trường. sản xuất và kỹ thuật sản xuất. Tiến trình hoạch định các quyết định Lực lượng lao động. Nguồn nguyên liệu có Dự báo đặt Hoạch định khả năng mua. hàng đơn. các nguồn lực. Tồn kho đã có. Khả năng bên ngoài. Khả năng công nghệ. Lịch trình sản xuất chủ yếu. Hệ thống hoạch định về nhu cầu nguyên liệu. Sắp xếp thứ tự ưu tiên của các hoạch định và lịch trình. II. CÁC CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC : - 27 -
27. • Khi tiến hành xây dựng việc hoạch định các nguồn lực, nhà quả trị sản xuất thường phải trả lời các câu hỏi sau : - Mức tồn kho nên là bao nhiêu để đáp ứng cho nhu cầu thay đổi suốt thời kỳ kế hoạch ? - Có nên tạo sự thay đổi về lực lượng lao động để thích ứng với nhu cầu biến động không ? - Có nên sử dụng nhân viên tạm thời không ? Hay nên sử dụng nhân viên cố định thích hợp với từng hoàn có cảnh ? - Có nên sử dụng các nhà thầu lại để giả quyết những đơn đặt hàng thay đổi bất thường để ổn định lực lượng lao động không ? - Giá cả sản phẩm, dịch vụ có nên thay đổi để tiếp cận với nhu cầu luôn thay đổi không ? • Để trả lời các câu hỏi trên, nhà quản trị sản xuất cần thiết phải sử dụng các chiến lược sau: 1. Chiến lược tồn kho: Gia tăng sản phẩm dự trữ lúc nhu cầu thấp để tăng cường cho giai đoạn nhu cầu tăng. Ưu điểm: Những thay đổi về nhân lực không có hoặc ít. Không có những thay đổi đột ngột trong sản xuất. Nhược điểm : Chi phí dự trữ tăng do có chi phí bảo hiểm, bảo quản, mức hư hỏng và chi phí đầu tư tăng. Phạm vi áp dụng : Chiến lược này chỉ dùng cho sản xuất hàng hóa. 2. Chiến lược sản xuất ngoài giờ quy định : Lượng lao động thường xuyên được ổn định trong doanh nghiệp, khi nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng, có thể có tổ chức làm thêm giờ (ngoài giờ quy định), nhưng tăng với một giới hạn cho phép (tùy thuộc vào công suất của doanh nghiệp). Ngược lại khi nhu cầu giảm trong một giai đoạn nào đó thì xí nghiệp phải tìm cách khắc phục thời gian nhàn rỗi, đây là một việc hết sức khó khăn. Ưu điểm: Cho phép doanh nghiệp đối phó khi nhu cầu tăng cao theo thời vụ hoặc thay đổi đột xuất nhu cầu. trường hợp này doanh nghiệp không cần thuê mướn bên ngoài. Nhược điểm : Tiền thưởng vượt giờ, năng suất biên chế thấp, công nhân mệt mỏi có thể không đáp ứng được nhu cầu. 3. Chiến lược sản xuất bằng hợp đồng phụ : Khi nhu cầu vượt cao, doanh nghiệp có thể ký các hợp đồng bên ngoài. Ưu điểm: Tạo sự linh hoạt của doanh nghiệp khi đối phó với nhu cầu cao. Nhược điểm: Chi phí sản phẩm cao, sản phẩm khó đạt chất lượng như mong muốn, dẫn đến việc mất uy tín của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dễ mất mối hàng. Phạm vi áp dụng: áp dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất hoặc dịch vụ. 4. Chiến lược thuê lao động bán phần : Trong những ngành sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc không đòi không đòi hỏi kỹ thuật cao, thì có thể dùng lao động tạm thời. Ưu điểm : Giảm được chi phí không cần thiết và linh hoạt hơn khi sử dụng công nhân biên chế. Nhược điểm : Tạo sự biến động về lao động cao, khó quản lý, lịch trình làm việc khó khăn. Phạm vi áp dụng: Dùng cho các doanh nghiệp không đòi hỏi kỹ năng cao, các doanh nghiệp ở địa phương có sẵn lao động phổ thông. 5. Chiến lược tăng, giảm lao động theo nhu cầu : - 28 -
28. Khi dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sắp tới tăng cao. Doanh nghiệp có thể đào tạo huấn luyện thêm lao động và sa thải lao động khi nhu cầu giảm. Ưu điểm : Đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng cao. Chất lượng sản phẩm bảo đảm, giữ được uy tín cho doanh nghiệp. Nhược điểm: - Chi phí cao vì có thêm chi phí đào tạo, chất lượng sản phẩm thường không cao. - Vì có sa thải công nhân khi nhu cầu thấp, nên công nhân không yên tâm trong công việc của mình. Phạm vi áp dụng : Dùng nhiều trong khu vực có nhiều lao động nhàn rỗi. Trên đây là 5 chiến lược bị động của doanh nghiệp dùng để đối phó khi nhu cầu giảm. Sau đây là 3 chiến lược để đối phó chủ động đối phó với nhu cầu : 6. Chiến lược tăng, giảm giá theo sự tăng, giảm của nhu cầu : Khi nhu cầu thấp, doanh nghiệp có thể tăng cường quảng cáo, khuyến khích, mời chào để khách mua hàng. hoặc có thể dùng cách giảm giá để tăng nhu cầu. Khi nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận, đồng thời tăng giá để hạn chế nhu cầu mua, một hình thức vẫn giữ được uy tín cho doanh nghiệp. Ưu điểm : Tận dụng năng lực sản xuất dư thừa và có thể tạo ra khách hàng mới khi giảm giá, người ta sẽ duy trì lòng trung thành với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động thị trường. Nhược điểm : Không xác định trước được nhu cầu sẽ tăng giảm bao nhiêu. Phạm vi áp dụng : Có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ. 7. Chiến lược hợp đồng chịu : Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, đơn đặt hàng đã ký kết nhưng không thể đáp ứng đúng thời hạn, thì doanh nghiệp tìm cách thuyết phục khách hàng chấp nhận sự chậm trễ, nếu được thì đó là một chiến lược của doanh nghiệp. Ưu điểm: Tránh được việc thuê nhân công, tạo thêm doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhược điểm : Dễ mất lòng khách hàng, từ đấy tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh có thời cơ xâm lấn thị phần của doanh nghiệp. Phạm vi áp dụng : Chỉ nên áp dụng trong từng khoảng thời gian hợp lý, không nên quá lạm dụng. 8. Chiến lược tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng : Nhiều nhà sản xuất đã tổ chức sản xuất với chiến lược điều chỉnh những sản phẩm đối nghịch theo mùa. Ưu điểm : Tận dụng năng lực sản xuất. luôn tạo được việc làm cho nhân viên. Nhược điểm : Các doanh nghiệp nếu áp dụng những chiến lược này sẽ gặp khó khăn khi tìm kiếm thị trường vì sản phẩm đối nghịch nhau. và vì sản phẩm đối nghịch nhau nên quá trình sản xuất đòi hỏi kỹ năng, công nghệ, kỹ thuật đa dạng, nên khó cho nhà điều hành. Phạm vi áp dụng: Khó áp dụng trong thực tế. III. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC : 1. Phương pháp trực quan: Là phương pháp không định lượng, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của ban điều hành doanh nghiệp để đưa ra kế hoạch tổng hợp tương tự từ năm này sang năm khác. Phương pháp này thường gặp những mâu thuẫn nhỏ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Ví dụ: bộ phận thị trường luôn muốn có đủ sản phẩm để bán trên thị trường, nhưng bộ phận tài chính không muốn ứ đọng vốn trong hàng hóa. Tuy nhiên mâu thuẫn này cũng dễ dàng giả quyết. - 29 -
29. Ưu điểm: Vì không tính toán nên hoạch định nhanh. Nhược điểm: Quyết định cuối cùng thuộc phái mạnh của doanh nghiệp. 2. Phương pháp biểu đồ và đồ thị Kỹ thuật này thường dùng nhiều vì dễ sử dụng. Trong từng giai đoạn, việc thực hiện kế hoạch sẽ có những thay đổi. Vì vậy cho phép người lập kế hoạch so sánh về nhu cầu đã dự báo với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Những so sánh đó cho phép thử đúng sai trong việc điều chỉnh, nhưng không đảm bảo một kế hoạch sản xuất thích hợp, chúng chỉ cho ta những ước tính có giới hạn. Các bước tiến hành : - Quyết định nhu cầu trong từng giai đoạn. - Quyết định khả năng nào là ổn định, thời gian phụ trội và hợp đồng phụ ở mỗi giai đoạn. - Tính toán các chi phí : thuê mướn, sa thải, dự trữ sản phẩm. - Xem xét chính sách công ty có thể áp dụng cho mức dự trữ tồn kho và yêu cầu nhân lực không ? - Phát triển các kế hoạch thay đổi và xác định chi phí của chúng. Ví dụ trang 93. 3. Phương pháp bài toán vận tải: Phương pháp này giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn lực khả thi, với tổng chi phí là cực tiểu. Phương pháp này xét đến mọi tình huống của sản xuất : bình thường, vượt giờ, khả năng thuê hợp đồng ngoài, lượng tồn kho có sẵn của các giai đoạn kế hoạch. Từ đó sẽ đưa ra kế hoạch sử dụng lao động tối ưu, chi phí thấp nhất Ví dụ trang 98 Ví dụ 1. Phương pháp biểu đồ và đồ thị Tại một xí nghiệp nhu cầu về tiêu thụ một loại sản phẩm A được dự báo như sau : Nhu cầu dự báo Số ngày sản xuất Nhu cầu từng ngày Tháng (đvsp) trong tháng (đvsp) 1 800 20 40 2 540 18 30 3 600 22 28 4 1360 22 62 5 1290 20 65 Cộng 4590 102 Các chi phí Đơn giá Chi phí thực hiện dự trữ 10.000 đ/sp/tháng Chi phí lao động thường xuyên 5.000 đồng/ giờ Chi phí lao động ngoài giờ 10.000 đồng/ giờ Chi phí thuê hợp đồng ngoài 15.000 đồng/ sp Chi phí đào tạo huấn luyện 15.000 đồng/ sp Chi phí sa thải lao động 8.000 đồng/ sp Số giờ để sản xuất một đơn vị sản phẩm 2,5 giờ/ sp 1. Xây dựng biểu đồ nhu cầu từng ngày trong từng tháng và nhu cầu trung bình của một ngày trong kỳ kế hoạch NCTB = 4590/102 = 45 đvsp - 30 -
30. NC 65 62 NCTB=45 40 30 1 2 3 4 5 Tháng 2. Xây dựng các chiến lược Chiến lược 1. Ổn định số công nhân, làm việc theo mức nhu cầu trung bình (45đvsp/ngày), chấp nhận thay đổi mức dự trữ. Số công nhân = 45 × 2,5/8 = 14 CN Xác định mức dự trữ hàng tháng: Mức dự trữ hàng tháng được tính theo mức sản xuất và nhu cầu của mỗi tháng: Mức sx Số sản phẩm Dự trữ Tháng NC dự báo hàng tháng thừa (+), thiếu (-) cuối cùng 1 800 900 +100 100 2 540 810 +270 370 3 600 990 +390 760 4 1360 990 -370 390 5 1290 900 -390 0 (1620) * Tính các chi phí của chiến lược 1 : Chi phí lao động thường xuyên: 8000x8x14x102 = 57.120.000 đ Chi phí thực hiện dự trữ: 1.620x10.000 = 16.200.000 đ Tổng chi phí của chiến lược: 73.320.000 đ Chiến lược 2. Ổn định công nhân, làm việc theo mức thấp nhất của nhu cầu (28 đvsp/ ngày), số sản phẩm còn thiếu sẽ thuê hợp đồng bên ngoài. * Xác định số công nhân: 28x2,5/8 = 9 CN * Tính các chi phí của chiến lược: Chi phí lao động thường xuyên: 5000x8x9x102 = 36.720.000 đ Chi phí thuê HĐ phụ: (4590-28x102)15.000 = 26.010.000 đ Tổng chi phí của chiến lược: 62.730.000 đ Chiến lược 3. Ổn định công nhân làm việc theo mức thấp nhất của nhu cầu (28đvsp/ ngày), số sản phẩm còn thiếu sẽ tổ chức làm vượt giờ. * Tính các chi phí của chiến lược Chi phí lao động thường xuyên: 36.720.000 đ Chi phí làm vượt giờ:(4590-28x102)x10.000x2,5 = 43.350.000 đ - 31 -
31. Tổng chi phí của chiến lược: 80.070.000 đ Chiến lược 4. Ổn định công nhân làm việc theo nhu cầu tháng đầu tiên của kế hoạch, sau đó nếu thiếu thì đào tạo, thừa thì sa thải. Chi phí sản xuất thường xuyên để chế tạo một đơn vị sản phẩm: 5000x2,5= 12.500 đ/ đvsp. Chi phí sx Chi phí sa Chi phí đào Tháng NC dự báo Tổng chi phí thường xuyên thải tạo 1 800 800x12.500 10.000.000 2 540 540x12.500 260x8000 8.830.000 3 600 600x12.500 60x15.000 8.8400.000 4 1360 1360x12.500 760x15.000 28.400.000 5 1290 1290x12.500 70x8000 16.685.000 Tổng chi phí của chiến lược 72.315.000 Với 4 chiến lược trên, tùy tình hình cụ thể của doanh nghiệp, người quản lý sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp với khả năng hiện tại và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Ví dụ 2. Bài toán vận tải Qua thăm dò thị trường, xí nghiệp A đã xây dựng các chỉ tiêu sản xuất tương ứng với nhu cầu, khả năng thực tế và chi phí sản xuất theo bảng dưới đây : Các thời kỳ Chỉ tiêu Các chi phí tương ứng Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 - Nhu cầu (đvsp) 700 1000 700 - Khả năng SX + Bình thường 600 600 600 30.000 đ/ sp + Vượt giờ 50 50 50 50.000 đ/ sp + Thuê HĐ phụ 200 150 150 70.000 đ/ sp + Dự trữ ban đầu 100 4.000 đ/ sp/ tháng Hãy dùng bài toán vận tải để hoạch định nguồn lực sản xuất tối ưu. Bài giải: Nguyên tắc chung của bài toán vận tải là tổng cung = tổng cầu. Vì vậy trong trường hợp này ta phải xây dựng thêm một cột giả (ảo) để chứa lượng cung còn thừa thừa. Chi phí trên cột ảo bằng 0. - 32 -
32. Nhu cầu cho các thời kỳ Tổng khả Cung từ các nguồn Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 năng sản xuất 0 4 8 0 Dự trữ ban đầu 100 100 30 34 38 0 SX bình thường 600 600 Tháng 50 54 58 0 SX vượt giờ 50 4 50 70 74 78 0 HĐ phụ 200 150 50 30 34 0 SX bình thường 600 600 Tháng 50 54 0 SX vượt giờ 50 5 50 70 74 0 HĐ phụ 150 150 30 0 SX bình thường 600 600 Tháng 50 0 SX vượt giờ 50 6 50 100 70 0 HĐ phụ 150 50 Tổng nhu cầu 700 1000 700 150 2550 Tổng chi phí của phương án: Tmin = 600x30 + 50x54 + 150x74 + 600x30 + 50x50 + 150x70 + 600x30 + 50x50 + 50x70 = 86.800 (ngàn đồng) hay 86.800.000 đồng. - 33 -
33. Chương 5: HOẠCH ĐỊNH LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT I. SẮP XẾP THỨ TỰ TRONG SẢN XUẤT, DỊCH VỤ Trong quá trình sản xuất, dịch vụ, doanh nghiệp phải thực hiện nhiều công việc khác nhau. Những công việc này cần được sắp xếp theo một trình tự chặt chẽ và khoa học. Nhất là lúc có nhiều công việc, doanh nghiệp có thể vận dụng các nguyên tắc sau: 1. Các nguyên tắc ưu tiên đối với các công việc cần làm trước : Những nguyên tắc này được sử dụng khi doanh nghiệp chỉ có một dây chuyền, nghĩa là khi thực hiện, doanh nghiệp chỉ thực hiện một công việc, khi xong công việc này thì mới thực hiện công việc tiếp theo, có 4 nguyên tắc phổ biến sau: 1) Công việc đặt hàng trước thì làm trước. 2) Công việc có thời gian thực hiện ngắn làm trước. 3) Công việc có thời gian hoàn thành sớm làm trước. 4) Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước. Để so sánh các nguyên tắc này với nhau, thường dựa vào 3 chỉ tiêu : • Thời gian hoàn thành trung bình 1 công việc = Tổng thời gian/ Tổng số công việc = Ttb. • Số công việc thực hiện trung bình = Tổng dòng thời gian /Tổng thời gian sản xuất=Ntb • Thời gian trễ hạn trung bình=Tổng dòng thời gian/Tổng số công việc= Ttb Ví dụ: Có 5 công việc A B C D E ,thời gian xuất và thời gian hoàn thành của từng công việc cho ở bảng sau : ( Giả sử thứ tự đặt hàng là A B C D E ). Công việc Thời gian sản xuất (ngày) Thời điểm hoàn thành (ngày thứ ) A 6 8 B 2 6 C 8 18 D 5 16 E 9 28 Thì chỉ tiêu trên được tính cho từng nguyên tắc ưu tiên như sau : Theo nguyên tắc 1: Công việc đặt hàng trước thì làm trước. Thời gian sản xuất Thời điểm hoàn thành Thời gian trễ hạn Công việc (ngày) kể cả chờ đợi (ngày) (ngày) A 6 6 0 B 2 8 2 C 8 16 0 D 5 21 5 E 9 30 2 Tổng 30 81 9 Ttb = 81/5 = 16,2 ngày Ntb = 81/30 = 2,7 ngày Tth = 9/5 = 1,8 ngày - 34 -
34. Theo nguyên tắc 2: Công việc có thời gian thực hiện ngắn làm trước. Thời gian sản xuất Thời điểm hoàn thành Thời gian trễ hạn Công việc (ngày) kể cả chờ đợi (ngày) (ngày) B 2 2 0 D 5 7 0 A 6 13 5 C 8 21 3 E 9 30 2 Tổng 30 73 10 Ttb = 75/3 = 14,6 ngày Ntb = 73/30 = 2,43 ngày Tth = 10/5 = 2 ngày Theo nguyên tắc 3 : Công việc có thời gian hoàn thành sớm làm trước. Thời gian sản xuất Thời điểm hoàn thành Thời gian trễ hạn Công việc (ngày) kể cả chờ đợi (ngày) (ngày) B 2 2 0 A 6 8 0 D 5 13 0 C 8 21 3 E 9 30 2 Tổng 30 74 5 Ttb = 74/5 = 14,8 ngày Ntb = 74/30 = 2,47 ngày Tth = 5/5 = 1 ngày Theo nguyên tắc 4 : Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước. Thời gian sản xuất Thời điểm hoàn thành Thời gian trễ hạn Công việc (ngày) kể cả chờ đợi (ngày) (ngày) E 9 9 0 C 8 17 0 A 6 23 15 D 5 28 12 B 2 30 24 Tổng 30 107 51 Ttb = 107/5 = 21,4 ngày Ntb = 107/30 = 3,56 ngày - 35 -
35. Tth = 51/5 = 10,2 ngày 2. Đánh giá mức độ hợp lý của việc bố trí các công việc : Để kiểm tra việc bố trí các công việc có hợp lý không, dùng chỉ tiêu mức độ hợp lý sau: Thời gian còn lại Mức độ hợp lý = Số công việc còn lại tính theo thời gian Ví dụ: tại một công ty có 3 công việc được đặt hàng như bảng sau: Công việc còn lại tính Công việc Thời điểm giao hàng theo ngày A 30/12 4 B 28/12 5 C 27/12 2 Nếu thời điểm đang xét là ngày 25/12 thì mức độ hợp lý của các công việc được tính như sau: Công việc Mức độ hợp lý Thứ tự ưu tiên 35 − 25 A =1,25 4 3 28 − 25 B =0,6 1 4 27 − 25 C =1 2 2 Nhận xét: - Công việc A có mức độ hợp lý > 1 chứng tỏ công việc này sẽ hoàn thành sớm hơn kỳ hạn, do đó không cần phải ưu tiên. - Công việc B có mức độ hợp lý < 1 chứng tỏ công việc này sẽ hoàn thành chậm so với kỳ hạn, do đó cần xếp ưu tiên 1 để tập trung chỉ đạo. - Công việc C có mức độ hợp lý = 1 chứng tỏ công việc này sẽ hoàn thành đúng hạn, nên xếp ưu tiên Công dụng của chỉ tiêu " mức độ hợp lý" khi lập lịch trình : + Quyết định vị trí của các công việc. + Lập quan hệ ưu tiên giữa các công việc. + Lập quan hệ giữa các công việc được lưu lại và các công việc được thực hiện. + Điều chỉnh thứ tự ưu tiên trên cơ sở tiến triển của các công việc. + Theo dõi chặt chẽ sự tiến triển và vị trí của các công việc. 3. Nguyên tắc Johnson : a. Lập trình n công việc trên 2 máy : Mục tiêu của việc lập trình là tổng thời gian thực hiện các công việc là nhỏ nhất; nhưng vì thời gian thực hiện các công việc trên mỗi máy không đổi, do đó cần có tổng thời gian ngừng làm việc trên các máy là nhỏ nhất. Nguyên tắc Johnson bao gồm các bước sau: • Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc và thời gian thực hiện chúng trên máy. - 36 -
36. • Bước 2 : Chọn thời gian thực hiện nhỏ nhất : - Nếu thời gian nhỏ nhất này nằm trên máy I thì công việc tương ứng với thời gian nhỏ nhất đó được bố trí đầu tiên. - Nếu thời gian nhỏ nhất này nằm trên máy II thì công việc tương ứng với thời gian nhỏ nhất đó được bố trí sau cùng. • Bước 3 : loại bỏ công việc đã bố trí xong và tiếp tục bước sang bước 2 cho những công việc còn lại Ví dụ : Có 5 công việc được sản xuất trên 2 máy: máy khoan và máy tiện. Thời gian thực hiện các công việc trên mỗi máy cho trong bảng sau: Thời gian thực hiện (giờ) Công việc Máy khoan Máy tiện A 5 2 B 3 6 C 8 4 D 10 7 E 7 12 Nếu sản xuất theo trình tự B E D C A thì sẽ có tổng thời gian hoàn thành các công việc này nhỏ nhất, tổng thời gian này sẽ được xác định bằng cách vẽ dòng thời gian: 0 3 10 20 28 33 B=3 E=7 D=10 C=8 A=5 B=6 E=12 D=7 C=4 A=2 9 22 29 33 35 Vậy tổng thời gian hoàn thành công việc này là 35 giờ, và là tổng thời gian nhỏ nhất. b. Lập trình n công việc trên 3 máy : Để có thể lập trình n công việc trên 3 máy đảm bảo tổng thời gian hoàn thành các công việc là nhỏ nhất thì phải có đủ 2 điều kiện : • Điều kiện 1: Thời gian nhỏ nhất trên máy I phải lớn hơn hoặc bằng thời gian dài nhất trên máy II. • Điều kiện 2: Thời gian ngắn nhất trên máy III phải lớn hơn hoặc bằng thời gian dài nhất trên máy II. Khi đã có đủ 2 điều kiện này, ta thực hiện tiếp việc sau: Đối với mỗi công việc, lấy thời gian của máy I cộng với thời gian của máy II cộng với thời gian của máy III để đưa về trường hợp lập trình n công việc trên 2 máy để xác định tổng thời gian nhỏ nhất, ta dùng lịch trình đã lập và bảng thời gian gốc (gồm đủ 3 máy) để vẽ dòng thời gian. 4. Tổng quát : Lập trình cho n công việc trên m máy Đây là trường hợp phức tạp, phải áp dụng một thuật toán khác, tuy hơi rườm rà nhưng sẽ cho kết quả chính xác. Cơ sở của thuật toán này là đảm bảo tất cả các máy đều làm việc liên tục với các công việc khác nhau. Ví dụ: Xét trường hợp n=3, m=4 công việc là A, B, C; 4 máy là máy I, máy II, máy III, máy IV. Khi thay đổi m, n thì thuật toán vẫn không thay đổi. Gọi : a1, a2, a3, a4 là thời gian thực hiện công việc A trên máy I, máy II, máy III, máy IV. b1, b2, b3, b4 là thời gian thực hiện công việc B trên máy I, máy II, máy III, máy IV. c1, c2, c3, c4 là thời gian thực hiện công việc C trên máy I, máy II, máy III, máy IV. - 37 -
37. ' '' x1, x1 , x1 là thời gian chờ đợi khi chuyển công việc A từ máy I sang máy II, từ máy II sang máy III, từ máy III sang máy IV. ' '' x2, x2 , x2 là thời gian chờ đợi khi chuyển công việc B từ máy I sang máy II, từ máy II sang máy III, từ máy III sang máy IV. ' '' x3, x3 , x3 là thời gian chờ đợi khi chuyển công việc C từ máy I sang máy II, từ máy II sang máy III, từ máy III sang máy IV. Ta vẽ được sơ đồ với trình tự sản xuất là A, B, C. ' '' x1 x1 x1 a1 a2 a3 a4 ' '' x2 x2 x2 b1 b2 b3 b4 ' '' x3 x3 x3 c1 c2 c3 c4 T ừ sơ đồ trên ta lập được các phương trình sau: x1+ a2= b1+ x2 x2+ b2= c1+ x3 ' ' ' ' x1 + a3= b2+ x2 x2 + b3= c2+ x3 '' '' '' '' x1 + a4= b3+ x2 x2 + b4= c3+ x3 Ta được 3 hệ phương trình bậc nhất chứa 3 ẩn số, nhưng chỉ có 2 phương trình. Để giả các hệ phương trình này, ta lưu ý trường hợp bố trí tốt nhất (để có tổng thời gian hoàn thành ' ' ' nhỏ nhất) thì giữa x1, x2, x3 phải có một giá trị bằng 0; tương tự giữa x1 , x2 , x3 phải có ít '' '' '' nhất một giá trị bằng 0, và giữa x1 , x2 , x3 c ũng phải có ít nhất một giá trị bằng 0. Do đó ta giải hệ phương trình bằng cách cho một x nào đó bằng 0, cần lưu ý rằng tất cả các x đều phải x ≥ 0, do đó trong quá trình giải nếu xuất hiện x<0 thì tất cả các x phải cộng thêm đối số của một số âm nào đó. Như vậy ta có thể tính được tất cả các giá trị x≥ 0 và xác định được tổng thời gian nhỏ nhất để hoàn thành công việc theo thứ tự A, B, C là: ' '' T = a1 + x1 + a2 + x1 + a3 + x1 + a4 + b4 + c4 Thay đổi trình tự sản xuất, ta sẽ tính được một T khác. Có bao nhiêu trình tự sản xuất sẽ tính được bấy nhiêu T, từ đó sẽ xác định được Tmin ứng với trình tự sản xuất tối ưu. Số lượng trình tự sản xuất la n!, tức là T của các trình tự tối ưu đều phải bằng nhau và bằng Tmin. II. PHƯƠNG PHÁP PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC: 1. Bài toán cực tiểu a. Điều kiện: - Có n công nhân thì có n công việc. - Mỗi công nhân có thể làm bất kỳ một công việc nào trong số n công việc đó. - Thời gian (hoặc chi phí) để các công nhân thực hiện các công việc là khác nhau. - Mỗi công nhân chỉ làm một công việc và mỗi công việc cũng chỉ giao cho một công nhân. - 38 -
38. b. Mục đích: Phân công để có tổng thời gian hoàn thành( hoặc chi phí) các công việc là nhỏ nhất. Thuật toán như sau : • Bước 1: Viết ma trận thời gian( hoặc chi phí). • Bước 2: Chọn số nhỏ nhất trên mỗi hàng , lấy tất cả các số trên hàng trừ cho số nhỏ nhất đó. • Bước 3: Chọn số nhỏ nhất trên mỗi cột, lấy tất cả các số trên cột trừ cho số nhỏ nhất đó. Ba bước trên gọi là bước chuẩn bị, cần chú ý rằng khi thực hiện bước sau chúng ta lấy ma trận của bước trước đó để thực hiện. • Bước 4: Chọn lời giải của bài toán, ta thực hiện các bước sau: 1) Xét trên hàng, có 2 trường hợp : - Hàng nào khác 1 số 0 : để yên, - Hàng nào có 1 số 0 : Ta khoanh tròn số 0 đó và gạch bỏ cả cột chứa số 0 đó. Lưu ý rằng ta xét từ hàng thứ 1 đến hàng thứ n, sau đó quay lại hàng thứ 1xét lại đến khi nào trên hàng không được nữa thì ngưng ( vì những số bị gạch bỏ coi như không có ). 2) Xét trên cột ( chỉ thực hiện sau khi thực hiện xong việc xét trên hàng mà chưa có lời giải của bài toán ), có 2 trường hợp: - Cột nào khác 1 số 0 : để yên, - Cột nào có 1 số 0: Ta khoanh tròn số 0 đó và gạch bỏ nguyên cả hàng chứa số 0 đó. Cũng xét từ cột thứ 1 đến cột thứ n xong quay lại cột thứ 1 xét tiếp. Khi thực hiện xong bước chọn lời giải, thì có thể có 2 trường hợp có thể xảy ra: + Trường hợp 1: Số 0 bị khoanh tròn đúng bằng n thì bài toán đã giải xong và kết quả phân công tương ứng với các vị trí số 0 bị khoanh tròn đó. + Trường hợp 2 : Số 0 bị khoanh tròn < n thì chưa có lời giải cho bài toán, sẽ phải chuyển bài toán sang bước 5. • Bước 5: Điều chỉnh, ta thực hiện các việc sau : - Chọn số nhỏ nhất trong các số chưa bị gạch bỏ. - Viết lại ma trận mới ở bước 4 theo các nguyên tắc sau : + Những số nào bị gạch 1 gạch cắt qua sẽ viết lại như cũ. + Những số nào bị gạch 2 gạch cắt qua sẽ cộng thêm số nhỏ nhất vào. + Những số nào không bị gạch sẽ trừ đi số nhỏ nhất. Sau khi thực hiện việc điều chỉnh sẽ quay về bước 4 và nếu chưa có lời giả sẽ thực hiện bước 5; cứ như thế bài toán sẽ quay vòng ở 2 bước: bước 4 và bước 5 cho đến khi có lời giải. 2. Bài toán cực đại. Các điều kiện tương tự bài toán cực tiểu, nhưng khác ở dữ kiện. Đối với bài toán cực tiểu thì mục đích phân công là cực tiểu hóa chi phí (hoặc thời gian) còn đối với bài toán cực đại thì mục đích phân công là tối đa hóa năng suất (hoặc lợi nhuận); do đó bài toán cực tiểu và cực đại có thể có cùng câu hỏi là tìm cách phân công sao cho có hiệu quả nhất. Để giải bài toán cực đại, ta cũng sử dụng thuật toán giống hệt bài toán cực tiểu chỉ có một điểm khác duy nhất là ở bước 1 khi viết ma trận năng suất ( hoặc lợi nhuận) sẽ phải thêm vào trước tất cả các số hạng một dấu -; lưu ý rằng tất cả các bài toán cực tiểu và cực đại đều có lời giải. 3. Bài toán khống chế thời gian. Điều kiện cũng giống như bài toán cực tiểu, nhưng mục đích phân công thì có khác. Với bài toán cực tiểu thì mục đích phân công là cực tiểu hóa chi phí (hoặc thời gian), còn - 39 -
39. đối với bài toán khống chế thời gian thì mục đích phân công là cực tiểu hóa thời gian và tất cả công việc đều phải được hoàn thành trước với thời gian nhỏ hơn một số cố định trước (gọi là thời gian khống chế). Để giải với bài toán khống chế thời gian, ta cũng sử dụng phương pháp giống như bài toán cực tiểu chỉ có 1 điểm khác duy nhất là ở bước 1, khi viết ma trận thời gian thì những vị trí nào có thời gian khống chế ta sẽ bỏ đi và thay vào đó là những dấu (x) để chứng tỏ rằng đây là các vị trí không được phân công. Bài toán khống chế thời gian thì có trường hợp có lời giải nhưng cũng có trường hợp không có lời giải. III. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CÔNG VIỆC : 1. Phương pháp sơ đồ Gantt : Đối với các chương trình sản xuất, dịch vụ đơn giản, gồm ít công việc như đối với các chương trình ngắn hạn, có thể dùng phương pháp sơ đồ Gantt để quản lý công việc. Mục tiêu cần đạt được là đưa các nguồn tài nguyên, nguồn lực vào sử dụng phù hợp với các quá trình sản xuất và đạt được thời gian yêu cầu. Phương pháp sơ đồ Gantt biểu diễn các công việc và thời gian thực hiện chúng theo phương pháp nằm ngang với 1 tỷ lệ định trước. Lịch trình có thể lập theo kiểu tiến tới, từ trái sang phải, công việc nào cần làm trước thì xếp trước, công việc nào cần làm sau thì xếp sau theo đúng quy trình công nghệ. Lịch trình cũng có thể lập theo kiểu giật lùi từ trái sang phải, công việc cuối cùng xếp trước, lùi dần về công việc đầu tiên. Ví dụ: Một công trình gồm 4 công việc : A1, A2, A3, A4; thời điểm bắt đầu và thực hiện công việc như sau : Công việc Thời điểm bắt đầu Thời gian thực hiện (tháng) A1 Bắt đầu ngay 3 A2 Bắt đầu ngay 6 A3 Trước khi A1 kết thúc 1 tháng 6 A4 Trước khi A3 kết thúc 2 tháng 6 Sơ đồ Gantt biểu diễn như sau: Thời gian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Công việc A1 A2 A3 A4 Ưu điểm: - Đơn giản, dễ vẽ. - 40 -
40. - Nhìn thấy rõ các công việc và thời gian thực hiện chúng. - Thấy rõ tổng thời gian hoàn thành công trình. Nhược điểm : - Không thấy được mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc. - Không thấy rõ công việc nào là trọng tâm cần tập trung chỉ đạo. - Khi có nhiều phương án lập sơ đồ thì khó đánh giá được sơ đồ nào tốt hơn. - Không có điều kiện giải quyết bằng sơ đồ các tối ưu hóa về tiền bạc, thời gian cũng như các nguồn lực khác. 2. Phương pháp sơ đồ Pert : Để quản lý những công trình phức tạp và khi cần giải quyết các vấn đề tối ưu hóa trên lịch trình thì dùng sơ đồ Pert. • Quy tắc lập sơ đồ Pert : - Sơ đồ lập từ trái sang phải, không theo tỷ lệ. - Mũi tên biểu diễn các công việc không được cắt nhau. - Số hiệu của các sự kiện không được trùng nhau. - Các công việc không được trùng tên. nếu 2 công việc có cùng sự kiện đầu và sự kiện cuối, thì phải dùng công việc giả để tách chúng ra. • Trình tự lập sơ đồ : - Liệt kê các công việc, không được bỏ sót công việc nào. - Xác định trình tự thực hiện các công việc theo đúng quy trình công nghệ. - Tính thời gian thực hiện các công việc bằng công thức: a + 4m + b TA = tij = 6 Trong đó: A:Tên công việc A. i : Sự kiện khởi đầu của công việc A. j : Sự kiện cuối cùng của công việc A. a :Thời gian lạc quan (Thời gian thực hiện công việc trong điều kiện thuận lợi). b : Thời gian bi quan (Thời gian thực hiện công việc trong điều kiện khó khăn). m : Thời gian thực hiện (Thời gian thực hiện công việc trong điều kiện bình thường). - Vẽ sơ đồ Pert. Ví dụ: Công trình xây dựng cảng biển gồm 7 công việc, các số liệu tính toán như sau : - 41 -
41. Công việc Nội dung a M b t Trình tự A1 Làm cảng 1 2 3 2 Bắt đầu ngay A2 Làm đường ô tô 0,5 1 1,5 1 Bắt đầu ngay A3 Chở thiết bị cảng 4 5 6 5 Bắt đầu ngay A4 Đặt đường sắt 1 2 3 2 Sau A1,A2 A5 Làm cảng chính 5 6 7 6 Sau A2 A6 Làm nhà, xưởng, kho 2 3 4 3 Sau A2 A7 Lắp đặt thiết bị cảng 3 4 5 4 Sau A3, A5 Ta có thể vẽ sơ đồ Pert như sau: 2 A4(2) A2(7) A1(2) A6(3) 0 1 4 A3(5) A5(6) A7(4) 3 Với sơ đồ này, ta thấy có tất cả 5 tiến trình (tiến trình là 1đường đi bắt đầu từ sự kiện bắt đầu của công trình và kết thúc ở sự kiện kết thúc công trình). - Tiến trình 1 : A2-A4 có tổng thời gian 3 tháng. - Tiến trình 2 : A1-A5 có tổng thời gian 5 tháng. - Tiến trình 3 : A1-A5-A7 có tổng thời gian 12 tháng. - Tiến trình 4 : A1-A4 có tổng thời gian 4 tháng. - Tiến trình 5 : A3-A7 có tổng thời gian 9 tháng. Trong đó tiến trình có tổng thời gian dài nhất được gọi là đường găng. Các công việc thuộc đường găng gọi là công việc găng, và tổng thời gian trên đường găng được gọi là thời gian găng. Ý nghĩa của đường găng : - Cho ta biết các công việc găng tức là các công việc trọng tâm cần tập trung chỉ đạo vì nếu các công việc bị chậm trễ thì toàn bộ công trình sẽ bị chậm trễ. - Cho ta biết tổng thời gian ngắn nhất cần thiết để hoàn thành công trình, từ đó chủ động trong biện pháp sản xuất. - Cho ta thấy rằng để rút ngắn thời gian hoàn thành công trình thì phải rút ngắn thời gian thực hiện các công việc găng. • Phương pháp rút ngắn thời gian thực hiện : Thông thường Ta ≠ Ts. - 42 -
42. Với Ta: Thời gian cho trước. Ts: Thời gian găng. - Nếu Ta>Ts thì không có vấn đề gì, ta có thể giữ nguyên sơ đồ để đưa ra thực hiện. - Nếu Ta<Ts thì phải rút ngắn thời gian găng để cho Ta=Ts. Việc rút ngắn thời gian găng có thể tiến hành theo nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này đều nhằm giải quyết 1 bài toán tối ưu hóa với nội dung như sau: Để rút ngắn thời gian thực hiện một công việc ta cần tập trung thêm nguồn lực cho công việc đó, có nghĩa là ta phải chi thêm một số tiền, vậy vấn đề ở đây là phải tìm phương án rút ngắn thời gian thực hiện công trình sao cho tổng chi phí tăng thêm là nhỏ nhất. Sau đây ta nghiên cứu phương pháp rút ngắn thời gian thực hiện các công việc găng. Trước hết trên cơ sở máy móc thiết bị, nhân lực, các điều kiện kỹ thuật khác, ta đánh giá khả năng có thể rút ngắn thời gian thực hiện các công việc (đặc biệt là các công việc găng). Sau đó tính chi phí trung bình khi rút bớt một đơn vị thời gian (1 tháng ) Giả sử với công trình cảng biển, các số liệu tính toán được như sau: Thời gian thực hiện Chi phí thực hiện (10 6 đ) Có thuộc Công Bình Khả năng Bình α đường găng việc Rút còn Khi rút thường rút được thường không A1 2 1 1 100 130 30 Có A2 1 1 0 80 Không A3 5 3 2 30 70 5 Không A4 2 2 0 100 Không A5 6 4,5 1,5 500 560 40 Có A6 3 2 1 180 220 40 Không A7 4 3 1 80 100 20 Có Tổng 1100 Qua bảng trên ta nhận thấy: - Nếu giữ nguyên tiến độ thực hiện bình thường thì phải mất 12 tháng công trình mới hoàn thành với tổng chi phí thực hiện là 1100.10 6 đồng. - Giả sử, hợp đồng quy định thời gian thực hiện công trình này là 10 tháng, tức là phải rút Ts từ 12 tháng xuống còn 10 tháng như hợp đồng. vậy phải rút như thế nào và chi phí tăng lên bao nhiêu?. - Để rút thời gian găng, ta xét công việc găng (A1, A5, A7), ta thấy : α A1=30 khả năng rút A1 được 1 tháng. α A5=40 khả năng rút A5 được 1 tháng. α A7=20 khả năng rút A7 được 1 tháng. - Để cho tổng chi phí tăng thêm nhỏ nhất, thì những công việc nào có nhỏ nhất sẽ được rút trước và cứ như thế cho đến các công việc còn lại. Trong ví dụ này ta rút A7 xuống 1 tháng và rút A1 xuống 1 tháng thì vừa đúng thời gian theo hợp đồng và tổng chi phí tăng thêm khi rút ngắn được 2 tháng này là: (30+20).10 6 =50.10 6 đồng. Vậy tổng chi phí của công trình này với thời gian thực hiện 10 tháng là 1150.10 6 đồng. - 43 -
43. • Sơ đồ Pert cải tiến: Để dễ nhìn, dễ theo dõi, kiểm tra việc thực hiện qua từng thời gian ta dùng sơ đồ Pert có tỷ lệ và vẽ theo phương ngang, gọi là sơ đồ Pert cải tiến. Trong sơ đồ Pert cải tiến, các công việc được vẽ theo phương nằm ngang, thời gian thực hiện công việc được vẽ theo đúng tỷ lệ, ngoài ra các công việc găng dược vẽ liền nhau, thời gian dự trữ các công việc được vẽ bằng nét đứt. Ví dụ với các công trình cảng biển ở trên, ta có sơ đồ Pert cải tiến như sau: Thời gian thực hiện (tháng) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A2(1) 2 A4(2) 4 A6(3) A1(2) A5(6) A5(6) 0 1 3 4 A3(5) Khi dùng sơ đồ Pert cải tiến, ta có thể phát hiện ngay thời gian dự trữ của từng công việc lớn hơn lợi dụng đặc điểm này ta có thể xê dịch hoặc kéo dài thời gian của các công việc không găng để giảm căng thẳng ở một số thời điểm nhất định, cũng như phân bổ nguồn lực một cách hợp lý để đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất mà không ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành công trình. - 44 -
44. Chương 6 CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO THEO NHU CẦU ĐỘC LẬP I. NHỮNG KHÁI NIỆM VỀ HÀNG TỒN KHO 1. Tồn kho là gì? Hàng tồn kho được xem là tất cả các nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tương lai. Trong sản xuất hàng tồn kho có thể được giữ dưới 3 hình thức chủ yếu: Nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, và thành phẩm. Tùy theo các loại hình doanh nghiệp khác nhau mà các dạng tồn kho có nội dung hoạch định và hệ thống kiểm soát điều khiển hàng tồn kho khác nhau. Nguyên vật liệu tại nhà máy đi qua một hoặc hai công đoạn để biến đổi thành sản phẩm dở dang ở những mức độ khác nhau của tồn kho sản phẩm dở dang. Khi hàng tồn kho được xử lý tại công đoạn cuối cùng, nó trở thành tồn kho thành phẩm. Thành phẩm có thể giữ ở nhà máy, trung tâm phân phối và các đại lý bán lẻ. Dòng luân chuyển của hàng tồn kho có thể được mô tả ở sơ đồ sau: T ồn kho trong Tồn kho trong Tồn kho trong cung ứng sản xuất tiêu thụ Dự Nguyên liệu chính trữ Ng ườ i trên đường đi Sản Sản Tồn Tồn phẩm phẩm kho kho tiêu Bán thành phẩm Dự và trong của của trên đường đi trữ công kho người người dùng việc của bán bán Phụ tùng thay thế dở nhà buôn lẻ trên đường đi Dự dang máy trữ Sơ đồ trên mô tả dòng luân chuyển của hàng tồn kho. Tuy nhiên trong chương này chỉ đề cập đến hàng tồn kho trong sản xuất mà thôi. 2. Chức năng quản trị hàng tồn kho. Gồm các chức năng sau: - Chức năng liên kết giữa quá trình sản xuất và cung ứng: khi cung - cầu của một loại hàng hóa nào đó không đều đặn giữa các thời kỳ thì việc duy trì thường xuyên một lượng hàng tồn kho nhằm đáp ứng cho thời kỳ cao điểm là hết sức cần thiết. Thực hiện tốt chức năng này giúp cho sản xuất được tiến hành đều đặn và liên tục, tránh sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất. - Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát: trong điều kiện của một nền kinh tế không ổn định: giá cả thay đổi thường xuyên, lạm phát cao thì dự trữ nguyên vật liệu hay hàng hóa là nhằm duy trì sản xuất và tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, cần tính đến chi phí và sự rủi ro có thể gặp phải trong quá trình tồn kho. - Chức năng khấu trừ theo sản lượng: Có rất nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chấp nhận khấu trừ cho những đơn đặt hàng có số lượng lớn. Việc mua hàng với số lượng - 45 -
45. lớn có thể giảm được chi phí sản xuất, tuy nhiên nếu mua hàng quá nhiều sẽ dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn do dự trữ cao. Vì vậy cần phải xác định được lượng hàng tối ưu nên mua để có thể hưởng được lợi ích do khấu trừ giá và chi phí tồn kho tăng không đáng kể. 3. Các dạng nhu cầu: a. Nhu cầu độc lập: cho một loại hàng hóa nào đó là nhu cầu bị ảnh hưởng bởi những điều kiện của thị trường và nó khó khăn liên quan đến những quyết định sản xuất cho bất kỳ một loại hàng hóa khác được dự trữ trong kho. Trong sản xuất, chỉ có thành phẩm mới có duy nhất nhu cầu độc lập. Các sản phẩm dở dang có thể có nhu cầu độc lập chỉ khi khách hàng yêu cầu thay thế phụ tùng chi tiết mà thôi. b. Nhu cầu phụ thuộc: cho một loại hàng hóa nào đó là nhu cầu bị ảnh hưởng bởi các quyết định sản xuất một loại hàng cụ thể 4. Sử dụng kỹ thuật phân tích A B C để phân loại hàng tồn kho. Phân tích A B C là quá trình phân chia hàng hóa thành 3 loại tùy theo giá trị của chúng. Theo sơ đồ Tiêu chuẩn của các nhóm hàng tồn kho theo kỹ thuật phân tích A B C sau: 80 60 40 20 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Theo kỹ thuật phân tích A B C: Loại hàng hóa nhóm A chiếm 20% về số lượng nhưng chiếm khoảng 80% tổng giá trị hàng hóa. Loại hàng hóa nhóm B chiếm 30% về số lượng nhưng chiếm khoảng 15-25% tổng giá trị hàng hóa. Loại hàng hóa nhóm C chiếm 50% về số lượng nhưng chiếm khoảng 5% tổng giá trị hàng hóa. Giá trị hàng hóa theo mỗi nhóm được tính bằng tích số của mức nhu cầu cân bằng năm của hàng hóa đó với đơn giá (hay chi phí của một đơn vị). Việc phân chia hàng hóa thành các loại A B C mang tính tương đối. Tuy nhiên loại hàng hoá A chiếm tỷ trọng lớn về giá trị trong tổng giá trị của hàng hoá. Do đó cần phải kiểm soát một cách chặt chẽ mức tồn kho của nhóm A bằng cách nắm vững, chính xác các báo cáo tồn kho. Đối với loại hàng hóa của nhóm C, việc kiểm soát có thể nới lỏng hơn, mức tồn kho cao hơn, dự trữ an toàn nhiều hơn và cỡ lô hàng lớn hơn, vì sự thiếu hụt hàng nhóm C cũng - 46 -
46. được xem là quan trọng cũng như đối với hàng nhóm A, nhưng chi phí tồn trữ nhóm C thấp. 5. Các chi phí về hàng tồn kho: - Chi phí tồn trữ: là những chi phí có liên quan đến việc tồn trữ hay hoạt động thực hiện tồn kho. Bao gồm tiền lãi phải trả ngân hàng, chi phí kho tang và quản lý , chi phí về thuế, bảo hiểm và chi phí hao hụt. Thường chi phí tồn trữ cho một đơn vị hàng trong một năm chiếm 40% giá trị của một đơn vị hàng đó. - Chi phí đặt hàng: bao gồm chi phí chuẩn bị cho việc đặt mua hàng với người cung ứng hay đặt sản xuất hàng cho các nhà máy sản xuất. - Chi phí mua hàng = số lượng hàng hóa của đơn đặt hàng × giá mua một đơn vị hàng hóa. Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng đến việc lựa chọn tồn kho trừ mô hình khấu trừ theo sản lượng. II. CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO THEO NHU CẦU ĐỘC LẬP. 1. Mô hình số lượng đặt hàng kinh tế nhất (mô hình EOQ) (Economy Order Quantity Model): cho phép lựa chọn cỡ lô hàng hợp lý nhất, tức là giảm đến mức tối thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ hàng năm. Mô hình EOQ dựa vào một số giả định cơ bản sau: 1) Nhu cầu cho một loại hàng được biết trước và không đổi. 2) Hàng được sản xuất hoặc được mua theo lô, hoặc số lượng hàng cho một đơn hàng chỉ được vận chuyển trong một chuyến hàng chứ không phải vận chuyển làm nhiều chuyến, không có sự giới hạn về cỡ của lô hàng. 3) Thời gian vận chuyển không thay đổi và số lượng nhận được chính xác so với đơn đặt hàng. 4) Chỉ có hai loại chi phí phù hợp là chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng. 5) Không có việc khấu trừ theo sản lượng. 6) Không có thiếu hụt trong kho. Với những giả định trên, biểu đồ biểu diễn mức tồn kho theo chu kỳ có dạng sau: Q Q*: sản lượng của đơn hàng Q* (lượng hàng tồn kho tối đa) Q: tồn kho tối thiểu Q Q = Q*/2 tồn kho theo chu kỳ T: khoảng thời gian giữa các đơn hàng (tức là thời gian kể từ 0 T 2T 3T Thời gian khi đặt hàng đến khi nhận được hàng). Xác định tổng chi phí tồn kho theo mô hình EOQ: Theo các giả định của mô hình EOQ, có hai loại chi phí cần biến đổi cần xác định là chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng, còn chi phí mua hàng thì không đổi. Ta có: Tổng chi phí hàng tồn kho (C) = Chi phí tồn trữ hàng năm (Ctt) + Chi phí đặt hàng (Cdh) Hay: Q D C = (H ) + (S 2 Q - 47 -
47. Q Với: C = (H ) tt 2 D C = (S) dh Q Trong đó: C: tổng chi phí về hàng tồn kho cho một năm. D: nhu cầu hàng năm tính bằng đơn vị hàng cho một năm. H: chi phí tồn trữ tính cho một đơn vị hàng trong một năm, thường tính theo % của giá trị một đơn hàng. Q/2: lượng tồn kho trung bình trong một năm. D/Q: số lần đặt hàng trong một năm. S: chi phí đặt hàng cho một đơn vị hàng hay chi phí thiết lập cho một đơn hàng. Q: sản lượng hàng cho một đơn hàng. Đồ thị biểu diễn chi phí về hàng tồn kho: Chi phí Vậy cỡ lô hàng kinh tế hay EOQ (Q*) là tại điểm thấp nhất ∑C nằm trên đường tổng chi phí. Q* là sản lượng hàng tối ưu cho một đơn vị hàng mà tại đây tổng chi phí về hàng tồn kho là thấp Ctt nhất. Khi đó: Ctt = Cdh Ta có: 2DS Cdh EOQ = Q* = H Q* sản lượng Công thức này có được bằng cách lấy đạo hàm bật nhất của hàm tổng chi phí tương ứng theo biến số Q và cho nó bằng 0. Sau đó giải phương trình để xác định Q*. Cách khác, theo đồ thị, EOQ (Q*) là sản lượng sao cho chi phí tồn trữ bằng chi phí D Q * đặt hàng năm, ta có: × S = × H Q * 2 Giải phương trình trên được Q* (Tính theo năm). 2. Mô hình khấu trừ theo sản lượng (Quantity Discounts Model): Khấu trừ theo số lượng là giá khuyến khích để mua số lượng lớn. Hay khi mua hàng với số lượng lớn thì được giảm giá. Đây chính là một trong những áp lực cho hàng tồn kho cao hơn. Theo mô hình này, nhà quản trị phải tính toán xem nên mua bao nhiêu để được giảm giá và nên mua bao nhiêu để chi phí tồn kho là thấp nhất. Ví dụ: Nhà cung ứng có chính sách chiết khấu về một loại hàng như sau: Số lượng đặt hàng (Q) Giá cả một đơn vị hàng (Pi) 0-99 40.000đ 100-199 35.000đ >200 30.000đ - 48 -
48. Từ bản chiết khấu trên, ta thấy giá cả hàng hóa bây giờ không còn cố định như trong mô hình EOQ nữa. Nhà quản trị phải tính toán số lượng được mua sao cho vừa được hưởng giá khấu trừ mà chi phí tồn kho là ít nhất. Tổng chi phí tồn kho bây giờ phải bao gồm cả chi phí mua hàng nữa. Đối với một mức giá trị Pj cho một đơn vị hàng thì tổng chi phí của hàng tồn kho là: Q D C = (i.Pj ) + (S) + Pj .D 2 Q Trong đó: i: chi phí tồn trữ được tính theo % giá cả của một đơn vị hàng. Pj : giá một đơn vị hàng, iPj là chi phí tồn trữ cho một đơn vị hàng / năm (H) Q/2×(iPj) là chi phí tồn trữ (Ctt). D/Q×S là chi phí đặt hàng (Cdh). Pj×D là chi phí mua hàng (Cmh). Phương trình tổng chi phí theo mô hình khấu trừ theo sản lượng có dạng: Tổng chi phí C với P3 = 40.000đ C với P3 = 35.000đ C với P3 = 30.000đ 0 100 200 300 Q Như vậy, mỗi đường chi phí tương ứng với một mức giá. Mỗi đường chi phí không phù hợp với tất cả số lượng hàng được mua. Đường chi phí tổng cộng là tổng hợp tất cả các đường chi phí riêng rẽ tương ứng với khối lượng hàng mua và giá cả phải trả. Đường chi phí tổng cộng là đường giật cấp (theo đường tô đậm). Và theo đồ thị trên thì các điểm cực tiểu trên các đường được tìm ra bằng công thức EOQ tại mỗi mức giá luôn không đạt được. Ví dụ điểm cực tiểu đối với đường tổng chi phí tại mức giá 30.000đ là khoảng 175 đơn vị. Tuy nhiên trong bảng chiết khấu theo sản lượng thì nhà cung ứng sẽ không bán cho người mua hàng với số lượng đó tại 30.000đ. Người mua hàng phải mua hàng với số lượng trên 200 đơn vị thì mới được khấu trừ. Vậy người mua hàng phải chú ý lựa chọn cỡ lô hàng tốt nhất. Có 3 bước để tìm kiếm cỡ lô hàng tốt nhất: Bước 1: Bắt đầu bằng mức giá thấp nhất, tính EOQ cho mỗi mức giá. Mỗi một EOQ tiếp theo sau bao giờ cũng nhỏ hơn EOQ trước đó vì iPj có giá trị lớn hơn. Tiếp tục cho đến khi tìm được EOQ khả thi đầu tiên nằm trong một loại tương ứng với giá cả của chúng. Bước 2: Nếu EOQ cho mức giá thấp nhất là khả thi thì đây là lô hàng tốt nhất. Nếu không thỏa mãn thì chuyển sang bước 3. - 49 -
49. Bước 3: Tính tổng chi phí của hàng tồn kho cho mỗi mức giá. Sử dụng số lượng EOQ khi khả thi. Nếu không thì sử dụng sản lượng theo khấu trừ cho giá đó. Sản lượng nào với tổng chi phí thấp nhất là cỡ lô hàng tốt nhất. 3. Mô hình cung cấp theo nhu cầu sản lượng (Mô hình POQ) (Production Oder Quantifies) Theo mô hình này, số lượng hàng của một đơn hàng được vận chuyển làm nhiều chuyến khác nhau thay vì được vận chuyển trong một chuyến hàng như trong mô hình EOQ (Các giả định còn lại giống như mô hình EOQ). Mô hình POQ cũng được áp dụng khi những sản phẩm vừa được sản xuất vừa được bán ra một cách đồng thời. Trong những trường hợp như thế ta phải quan tâm đến mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất và cung ứng. Phương pháp xác định cỡ lô hàng tốt nhất (sản lượng tối ưu Q*) giống phương pháp EOQ. Mô hình POQ có dạng sau: Để xác định được cỡ lô hàng tốt nhất, trước tiên phải xác Q định Qmax. Từ đồ thị ta có: Qmax = P.t – d.t Với: Qmax- mức tồn kho tối đa. P- lượng hàng cung ứng mỗi ngày. Q* P.t- tổng lượng hàng cung ứng trong thời gian t. d- nhu cầu sử dụng hàng ngày. d.t- tổng lượng hàng sử dụng trong thời gian t. t t T Mặc khác, sản lượng của một đơn hàng: Q Q = P×t ⇒ t = P Q Q Q Thay vào Qmax ta được: Q max = P − d = Q − d P P P ⎛ d ⎞ Q max = Q⎜1− ⎟ ⎝ p ⎠ Trong mô hình EOQ, điều kiện để tổng chi phí hàng tồn kho nhỏ nhất là chi phí đặt hàng phải bằng chi phí tồn trữ. Điều này cũng đúng với mô hình POQ, nhưng có khác là Q max+ 0 Q max lượng tồn trữ trung bình sẽ là: = 2 2 ⎛ d ⎞ D *⎜1− ⎟ D Q max D P S = H ⇒ S = ⎝ ⎠ H Q 2 Q * 2 Vậy: 2S.D Q* = ⎛ d ⎞ H⎜1− ⎟ ⎝ P ⎠ - 50 -
50. 4. Mô hình tồn kho có sản lượng hàng để lại nơi cung ứng: Mô hình này nới lỏng giả định thứ của mô hình EOQ, tức là nó giả định có tình trạng dự trữ cho thiếu hụt và lượng hàng để lại nơi cung ứng được chấp nhận. Vì vậy mô hình này còn có tên gọi là mô hình tồn kho thiếu hụt có định trước. Các giả thiết khác của mô hình này giống như mô hình EOQ. Mô hình này có dạng: Q Theo mô hình này thì tổng chi phí về hàng tồn kho bao gồm 3 loại chi phí: chi phí đặt hàng (Cdh), chi phí tồn trữ (Ctt), chi phí cho sản lượng hàng để lại nơi cung ứng (CQ-b). Để cho số lượng đặt hàng tối ưu thì: Ctt = Cdh = CQ−b Áp dụng máy tính để tìm ra Q* và b* như sau: 2S.D H + B Q b Q* = × H H Q- b 2S.D B b* = × H B + H ⎛ B ⎞ Từ đó ta có: Q * −b* = Q *⎜1− ⎟ ⎝ H + B ⎠ Với: B- chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm. Q- sản lượng của một đơn vị hàng. D- nhu cầu hằng năm. S- chi phí thiết lập đơn đặt hàng. b- sản lượng c̣n lại sau khi sản lượng để lại nơi cung ứng được thực hiện. Chú ý: Mô hình này chỉ nên áp dụng đối với loại vật tư đắt tiền và vạt tư khan hiếm. 5. Mô hình xác suất với thời gian cung ứng không đổi: Mô hình này nới lỏng giả định thứ 1 của mô hình EOQ. Với mô hình này, nhu cầu về hàng tồn kho không được biết trước (không chắc chắn) và thay đổi, nhưng có thể nhận dạng thông qua phân phối xác suất. Trường hợp này nhà quản trị nên tính toán để có lượng hàng dự trữ trong kho sao cho đảm bảo không thiếu hụt hàng mà chi phí tồn kho là thấp nhất. Lượng dự trữ này gọi là dự trữ an toàn hay dự trữ bảo hiểm. Lượng dự trữ an toàn phụ thuộc chi phí tồn kho và chi phí thiệt hại do thiếu hàng. Trong trường hợp không có dự trữ an toàn thì điểm đặt hàng lại là: QL = L × d . Nếu tăng thêm lượng dự trữ an toàn thì điểm đặt hàng lại sẽ là: ROP = L × d + B , với B là dự trữ an toàn. Hay: B = ROP − DL - 51 -